.2.1. Introducción.

La teoría de la relación entre estructura y estrategia es la gran aportación

de los especialistas en materia de organización de empresas al modelo
de estimación de la orientación al mercado de este trabajo. Esta relación
se expresa, en particular, bajo la máxima de que “la estructura debe
adaptarse a la estrategia”.

La importancia de esta afirmación, es tal, que resulta ser el fundamento

teórico básico que soporta el desarrollo del modelo de estimación que
aquí se va a presentar. Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a
la estrategia, de alguna manera ésta estará siendo el fiel reflejo
organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de desarrollar una
medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a
las mismas un grado de orientación al mercado, se habrá desarrollado un
modelo de estimación en base a estructuras organizativas.

Esta relación, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en

organización de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y
corroborada por la mayoría que han profundizado el tema. Su aceptación
hoy está tan generalizada que se podría decir que se trata de un
“principio” en organización de empresas.

Chandler246 descubrió que la estrategia determina a la estructura (es

decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en
el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas
que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su
correcta y exitosa implantación. Su estudio sobre la evolución
organizativa de 70 de las grandes compañías americanas reveló
también, que si bien la estructura tendía a seguir a la estrategia, esto no
ocurría hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva
estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ahí que Chandler
puntualizase su tesis con la conocida frase de company´s strategy in time
determined its structure247, es decir, que la estructura de la empresa se
ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La
experiencia de adaptación observada en las compañías estudiadas por
este autor seguía la siguiente secuencia: 1º creación de una nueva
estrategia, 2º resurgimiento de problemas administrativos, 3º reducción
de la productividad y de los beneficios, 4º cambio a una nueva estructura,
y 5º recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la
estrategia.
En una línea parecida, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias del
entorno en la estructura a través de la necesidad de implantación de
nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a
su vez, requerirán de cambios estructurales.

Otra serie de autores que mantienen esta relación o que basan en la

misma sus estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y
Mcdonnell, Thompson y Strickland, y Rowe et al. cuyas teorías se
exponen a continuación.

Galbraith en su libro Designing Complex Organizations249 analiza como

las estructuras organizativas han evolucionado adaptándose para
responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de
información provenientes de su entorno.

Allio250 por su parte, va más allá y concede una gran importancia a la

estructura organizativa atribuyéndola el carácter de esencial en la
implantación estratégica. Este autor apunta que el éxito en la
implantación estratégica consiste en el fluido y correcto funcionamiento
de los sistemas gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en
primer lugar el adecuado diseño de la estructura organizativa de la
empresa.

Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y

McDonnell251 también analizan la evolución de las distintas estructuras
empresariales, pero sin centrarse en el tema de la relación entre
estructura y estrategia. La dan por supuesto, resaltando la importancia en
la adaptación de la estructura organizativa a las necesidades operativas
y respondiendo, tanto a los cambios externos como internos de la
empresa.

Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la

estrategia resulta simple de formular así como fácil de entender, no lo es
en absoluto a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada.
A este respecto, los autores Thompson y Strickland252 apuntan que hay
pocas reglas que sirvan para un rápido y sólido desarrollo de la nueva
estructura organizativa. La regla genérica es diseñar la estructura
organizativa sobre la base de los Factores Clave de Exito (FCE) y
actividades esenciales en las que se supone está basada la estrategia.
Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a
partir de las estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los
principales bloques estructurales de la empresa253.
Finalmente, en esta misma línea de adaptación estructural a la estrategia
hay otros autores como son Rowe et al.254 que apuntan que son
necesarias distintas estrategias, y, por tanto, también estructuras para
adaptarse a los cambios estratégicos que tienen lugar a lo largo del “ciclo
de vida organizativo de la empresa”. Más aun, estos autores resaltan que
es el “diseño jerárquico organizativo” (u organigrama) quien ocupa el
primer lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aquí, la teoría de
los autores Galbraith y Nathanson255 y la de Allio256 al respecto.

4.2.2. Limitaciones.

La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a

considerar: una tiene que ver con el carácter de demora o tiempo
necesario para su adaptación y la otra, tiene que ver con las capacidades
reales de la empresa para su implantación. Como lógico resultado de
cualquiera de estas dos limitaciones, está el hecho de que -en un
momento dado- puede que la estructura empresarial no refleje el grado
real de orientación al mercado real257. En lo referente a la demora,
algunos autores como Rowe et al258, son un poco críticos con el hecho
de que la estructura, expresada a través del organigrama, refleje la
estrategia de la misma. Apuntan que a pesar de identificar títulos, cargos,
responsabilidades y autoridad formal y ha pesar de su fuerte influencia
en la determinación y ejecución de las estrategias, resultan deficientes
por el carácter estático de los organigramas. Ya que estos no reflejan los
continuos cambios estratégicos debidos a la variabilidad del entorno.

Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantación, puede

incluso darse el caso contrario de la relación entre estructura y
estrategia, es decir: de que la estructura influencie a la estrategia cuando
la nueva estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de
las capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta
inviable259.

4.2.3. La necesidad de una estructura organizativa que soporte y facilite

la implantación a la orientación al mercado

La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva no

sólo de soporte sino también de facilitadora de la implantación de la
orientación al mercado, es la natural conclusión del razonamiento
presentado en puntos anteriores pero extendiéndolo aquí al caso de la
estructura de marketing y a la estrategia de orientación al mercado.
En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia de
una estructura organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la
orientación al mercado en la empresa. El grupo de autores que abogan
por esta adaptación son lógicamente especialistas en marketing
organizativo. Estos son los siguientes:

Spillard y Moriarty260 contribuyen a paliar esa necesidad de adaptarse al

aportando modelos de estimación de la orientación al mercado en forma
de auditorías de marketing. Estos se basan en estudios que, en su día,
comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y
Piercy261, a los que dan enfoque organizativo estructural teniendo como
base la idea de adaptación de la estructura a la estrategia. Igualmente,
Spillard y Moriarty262, apuntan que el éxito del marketing está en gran
parte determinado por la viabilidad de su estructura organizativa para
llevar a cabo la función de marketing. Es más, en este sentido proponen
como tarea principal de la alta dirección el diseñar un tipo de estructura
organizativa que elimine las barreras a la orientación al mercado
existentes. Para, en su lugar, implantar una estructura que fomente
positivamente el éxito en la transición hacia la implantación del concepto
de orientación al mercado. Necesidad de adecuación que parece tener
presente, en mayor o menor medida, todos los anteriores autores en sus
estudios.

En una línea parecida a los anteriores, los autores Piercy y Cravens263

establecen que las estructuras de marketing deben ser vistas como
determinantes de la estrategia de marketing. Dado que la estructura
condiciona las opciones estratégicas de la empresa (i.e. una estructura
organizativa sin un departamento de marketing internacional, o de
investigación de mercados, o de atención al cliente, claramente limitan la
competitividad en estos aspectos de la empresa).

En contra de esta línea de pensamiento, existen también autores que

piensan que la configuración de la estructura organizativa de marketing
de la empresa, si bien puede ser un signo claro, no es un indicador
totalmente concluyente del nivel o grado de orientación al mercado de
una empresa264.

Concluyente o no, la mayoría de los autores remarcan la vital importancia

del diseño de una adecuada estructura organizativa de marketing que
soporte la implantación de la filosofía de marketing y, por ende, de la
orientación al mercado en la empresa.
5. CONSIDERACIONES FINALES

La tesis de “estructura sigue a la estrategia” tiene una poderosa lógica:

“la manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o
instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos
de implantación”. Ya que, si la estructura está adecuadamente diseñada
para ajustarse a la estrategia, es más fácil coordinar, relacionar y
motivar.

Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofía

particular que soporta, aunque habrá que saber leer en la misma los
signos y rasgos estructurales que determinan, en este particular caso, los
de la orientación al mercado. Estos signos que se reflejan en distintas
tipologías con sus relaciones jerárquicas, títulos, cargos,
emplazamientos, responsabilidades y autoridades formales, no son
fáciles de discernir por lo que resulta necesario desarrollar un modelo de
medición de la orientación de mercado con tal propósito que es el
objetivo del siguiente capítulo.