Dos metáforas y el cambio organizacional.

Norberto H. Góngora

Las metáforas

La utilización de metáforas para el desarrollo de temas organizacionales es habitual. Es un

muy buen recurso didáctico y tiene la ventaja de ser sugerente, promoviendo el desarrollo
de la imaginación de los lectores. En ese sentido es que se desarrollan dos metáforas
vinculadas al cambio organizacional.

Sin embargo, siempre debe quedar claro la limitación de su uso. Una metáfora es eso, una
metáfora y no es la realidad. Es un recorte de la realidad, que puede ser de utilidad para el
desarrollo de la reflexión organizacional.

Hay pocos temas relacionados con los problemas organizacionales más ignorados que el
cambio organizacional.

Por lo general si alguien plantea el interrogante ¿por lo general la gente se resiste al

cambio? La respuesta casi unánime es ¡Sí!. Si se pregunta sobre las causas las respuestas
suelen ser muy variadas: inercia, comodidad, ignorancia, desinterés, falta de iniciativa, etc.
En muchos casos se considera que el hombre no es actor de los cambios sino que este se
produce casual y mágicamente.

Sin embargo todo hombre a lo largo de su vida ha hecho muchos cambios, ha elegido sus
estudios, se ha casado, ha decidido tener hijos, se ha divorciado, tomó un crédito, compro
una casa, se mudó de casa, cambio de trabajo, durante esta generación aprendió
computación, etc.

Entendemos que el hombre no se resiste a los cambios de los cuales el es actor y

protagonista, se resiste a los cambios que le tratan de imponer externamente, sea la
sociedad o la organización donde trabaja. Recordemos que nos ocurría en la adolescencia
cuando nuestros padres nos decían no a algo que deseábamos.

Las organizaciones muchas veces ignoran las características del ser humano y creen que
pueden moldearlo o imponerles decisiones en las que ellos se consideran involucrados de
algún modo. Los tratan como a niños a los que hay que decirles que hacer y cómo hacer y
que las personas aceptarán dócilmente lo que le digan. Caso contrario son chicos malos,
burros, desobedientes, rebeldes, malcriados, tercos, etc.

En muchísimos casos hay un olvido respecto a lo que nos pasa a los seres humanos con los
cambios.
 El cambio es como un cuarto oscuro.

Supongamos que queremos ingresar en una casa o en un cuarto desconocido y se

interrumpe imprevistamente el suministro eléctrico, hay un “apagón”. En esa situación los
seres humanos se detienen, no caminan, prestan muchísima atención a su entorno y tratan
de percibir señales que los ayuden a entender o “ver” que sucede pero su cuerpo reacciona
como ante una situación de más o menos peligro. Existen en esta situación tres
posibilidades: que quede paralizado ante la situación desconocida; que trate de salir por el
mismo lugar por donde entró, reacción típica de los mamíferos; o que quiera seguir
avanzando, lo que generalmente no ocurre ya que no sabe con que se va a encontrar, lo que
lo espera es desconocido.

En esa situación surge una voz desconocida y sugerente que nos dice de adentro de la casa
o la habitación: ¡Vení!.

¿Qué hacemos ante esa situación.?

En lo planteado están varios de los elementos que afectan el cambio individual:

- el enfrentarse con una situación real de tener que decidir que actitud tomar frente a
un cambio que no puedo manejar o sobre el que no tengo control.
- el temor a lo desconocido que es típico del ser humano
- una expectativa no clara respecto a lo que voy a obtener si ingreso a la habitación
- otro actor que me incita a ingresar al lugar o cambiar la situación en la que estoy.

Muchas veces las organizaciones no tienen en cuenta estos fenómenos. En este sentido hay
una dificultad que tiene cualquier persona con una situación que no puede manejar o que le
genera incertidumbre.

Parte de las decisiones de las personas ante la situación de cambio está efectada por:

- la expectativa de lo que puede obtener si realiza la acción de cambio y el costo de su

obtención (por ejemplo: esfuerzo a realizar y riesgo que corre)
- el grado de satisfacción que tiene con la situación actual en relación a la expectativa
futura
- la confianza o la autoridad que tiene para él la persona que lo incita
(reconocimiento)
- la capacidad o experiencia de la persona que lo incita en guiarlo u orientarlo dentro
del cuarto o del proceso de cambio
- la experiencia previa que tuvo en relación a situaciones similares propias (si alguna
vez fracasó o se golpeó o lo golpearon) o ajenas (si percibió que alguna otra persona
no le fue satisfactoriamente en una similar)

Pero si la persona que lo incita además agrega: “Tenés cinco segundos para decidir, este
tiempo es suficiente para que decidas si querés o no querés cambiar”. Puede haber personas
que en ese tiempo evalúen si les conviene o no les conviene dar ese paso pero muchas lo
rechazarán ya que en ese tiempo no tienen tiempo de procesar los cambios que se le están
requiriendo. En este sentido es fundamental comprender que el hombre requiere tiempo
para tomar las decisiones de cambio. Las organizaciones deberían recordar cuanto tiempo
les llevo a ellas decidir un cambio, cuantas discusiones, reuniones, idas y venidas. Sin
embargo tratan de imponérselas a los restantes miembros de la organización sin darles
tiempo de elaboración. En muchos casos se escudan en que no hay tiempo, cosa que puede
ser real a veces pero porque no incorporaron a la gente antes al proceso de cambio.

La situación cambia si la persona siente una amenaza externa muy fuerte que hace que el
riesgo de ingresar en lo desconocido sea percibido como menor que el de permanecer
quieto o tratar de volver a la situación conocida. En este sentido las amenazas contextuales
o sociales son importantes.

Pero además podemos agregar que si la persona fue a esa casa con un grupo de compañeros
de trabajo la situación se complica significativamente ya que aparecen los fenómenos
propios de las interacciones humanas: celos; solidaridades; liderazgos; egoísmos; etc.

En muchísimos casos, todavía, las organizaciones siguen considerando a su personal como

piezas o engranajes que no actúan con temores y sentimientos y entonces los cambios van a
fracasar, pero lo que es más grave, se considerarán que fue por la gente que integra la
organización que no tenían capacidad y voluntad y que en el fondo se resistía al cambio. El
fracaso es culpa de la gente y no de la organización.

¿Las organizaciones están integradas por perros o por gatos.?

Recientemente Warren Bennis escribió un libro que tituló “Conducir gente es tan difícil
arrear gatos”. Muchas veces se me ocurrió preguntar ¿alguna vez Uds. intentaron arrear
gatos”. Generalmente la respuesta es: no se puede. El gato es muy independiente, hace la
suya, viene cuando le conviene y como dice el autor cuando uno conoce a uno sólo conoce
a uno.

Ante este pensamiento de Bennis se me ocurrió plantear que las empresas creen que están
trabajando con perros pero están trabajando con gatos.

Suponen que los empleados son fieles, trabajadores, guardianes y que van a acompañar al
amo en todas las situaciones y cambios que realice. Pero no serán gatos...