HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

TOTAL
¿QUÉ SON LOS 5S?
.
Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en
5 fases simples, así las 5S japonesas o las 5S de la
calidad son: Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar),
Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (disciplina). El nombre del
método ( 5S ) se llama así porque está formado por 5 etapas, cada
una de las cuales empieza por S en japonés.
Los principios en los que se basa el 5S quizás sean los más fáciles
de entender y además posiblemente sea la herramienta menos
costosa económicamente. Las 5S es una potente herramienta que
genera grandes beneficios pero que difícilmente se consigue
exprimir el máximo beneficio, exige un compromiso elevado por
parte de la dirección de la empresa para que se pueda desarrollar
con éxito.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA
TÉCNICA 5S
Todos los objetivos relacionados con el aspecto del puesto de
trabajo, el orden en las herramientas, el ambiente de trabajo,
la seguridad.
Ejemplos de lo que se pretende evitar es:
- Movimientos innecesarios en el flujo de trabajo.
- Aspecto sucio del entorno laboral.
- Falta de seguridad laboral en el puesto, uso de gafas y
protecciones.
- Falta de instrucciones en planta.
- Desinterés del personal por su área de trabajo
- Elementos de máquinas rotos po que les faltan topes,
pantallas etc.
Los proyectos de implantación de 5S deben ser
abordables y medibles, cortos en el tiempo. Sus mejoras
visuales son muy evidentes, lo que da la sensación de
que se mejoran cosas.

A su vez, el análisis del puesto de trabajo y flujo del

proceso permite mejora continua. Para proyectos 5S la
dirección debe dotar de recursos, y hay un cambio en la
cultura de la empresa importante.
FASES O MÉTODO DE IMPLANTACIÓN DE LAS 5S

La metodología a aplicar es sencilla(está basada en el

sentido común) pero necesita de la colaboración de los
implicados para implantarla con éxito.
No obstante, en la primera experiencia es conveniente
contar con un especialista que asesore a los implicados.
Las tres primeras fases son operativas.
La cuarta fase , a través de inspección visual y hojas de
verificación ayudaran a mantener el estado alcanzado en las
fases anteriores mediante la aplicación de normas y
auditorías.
La quinta nos ayudará a adquirir el hábito de la práctica e
implementar la mejora continua en el trabajo diario
Hay que documentar cada una de las fases para formar
al personal de la empresa asignado en cada fase.
SEIRI – ELIMINAR
Seiri significa clasificar y eliminar del puesto de
trabajo los elementos innecesarios para poder realizar la
tarea asignada al puesto de trabajo. Por lo que hay que
separa lo necesario de lo prescindible para evitar posibles
despilfarros:
- Espacio
- Transportes innecesarios
- Menor inventario
- Tiempo para encontrar útiles
Para cada herramienta hay que preguntarse si es útil o no, y
además si es útil ahora o en el futuro.
Podemos encontrar como beneficios inmediatos de la fase
Seiri los siguientes:
. Aumento de espacio en planta.
- Organización de los recursos, y minimización de tiempos
de procesos.
- Aumento en seguridad laboral.
También se utilizan tarjetas de color que permiten marcar o
indicar que existe algo innecesario y que se debería tomar una
acción correctora. Estas tarjetas pueden ser de distintos tipos,
pero en ellas se indicará toda la información necesaria para su
control.
Se registrarán en una lista para realizar un seguimiento sobre
todos los elementos.

Mediante la filosofía PHVA ( Planificar, Hacer, Verificar , Actuar),

se desarrollarán acciones que permitan ir retirando
progresivamente los elementos que se vayan considerando
innecesarios.

Finalmente será necesario realizar un informe donde queden

registradas todas la acciones planificadas e implantadas,
valorando los beneficios obtenidos.

Este documento deberá ser publicado en el tablón informativo

sobre el avance de las 5s
SEITON – ORDENAR
Seiton consiste en establecer un orden u organización
para los recursos necesarios del proceso productivo. El
objetivo es disminuir el tiempo en encontrar los recursos.
La implantación de Seiton implica la delimitación de cada
área de trabajo y de las comunicaciones entre ellas. Y a su vez
definir el sitio específico para cada cosa.

Si nos llevamos al lado práctico, el desarrollo de Seiton

consiste en especificar y documentar donde se usa y se
almacena cada elemento (facilitar y ‘automatizar’ la
localización de los recursos en función de su uso). Se trata
de encontrar una localización óptima en función de dónde
se utiliza, la frecuencia, y la dificultad de su manipulación y
mantenimiento.
Con esta fase se consigue entre otras cosas una mayor
accesibilidad a los elementos necesarios, mejora en la seguridad
de la empresa, aumento de la productividad global de la planta.
Para lograr estos propósitos, tendremos:
- Identificación de contornos
- Marcado con colores
- Protecciones transparentes
 SEISO – LIMPIEZA E INSPECCIÓN
La fase Seiso implica limpiar e inspeccionar el entorno en
busca de defectos. Se trata de anticipar el defecto o la falla. La
aplicación de esta fase implica la asunción de la limpieza como
una de las tareas más a realizar, como algo imprescindible y
enfocándolo desde un punto de vista del mantenimiento
preventivo de la máquina o recurso. No basta con mantener
limpio, sino que además sin fallos o defectos. Hay que usar la
limpieza como herramienta para detectar posibles fallos o
averías. Las soluciones a los defectos deben ser definitivos.

Los beneficios de esta fase (seiso) son muy parecidos a la

aplicación de una correcta política de mantenimiento
preventivo, y son básicamente el incremento del tiempo entre
averías (reducción del número de averías) y decremento del
riesgo de accidentes laborales.
Se aplicarán las siguientes etapas:
- Planificar el mantenimiento de limpieza
- Realizar un manual de limpieza y mantenimiento
- Implantación de la limpieza.
Toda la documentación deberá archivarse en listas o fichas
pudiendo analizarlas y tomar las decisiones oportunas
SEIKETSU – ESTANDARIZAR
La cuarta fase consiste en estandarizar lo conseguido en las
fases anteriores para que los beneficios se prolonguen en el
tiempo. Se trata de estandarizar o procedimentar determinadas
acciones o procesos mejoradas en los apartados anteriores. La
manera óptima de desarrollar esta fase es mediante la
elaboración de instrucciones técnicas a modo de esquema, que
permitan de manera rápida consultar cómo hacer determinada
tarea.
Para que dicha estandarización tenga éxito y dure en el tiempo
hay que tener en cuenta que hay que las tareas derivadas de los
5S se deben asignar de manera concreta a cada operario. Estas
actividades se deben tratar como parte del proceso productivo, y
no como una acción nueva o extra. Y hay que hacer seguimiento
continuo y de manera medible de las acciones realizadas.
 SHITSUKE – DISCIPLINA
Shitsuke significa disciplina. El objetivo de esta fase es
hacer que las acciones derivadas de las fases anteriores se
automatice y se convierta en una acción mas del proceso
productivo
CONSIDERACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE
LAS 5S
La implantación de las 5S en la empresa debe comenzar de
manera controlada y acotada, no tiene sentido empezar con
un proyecto que abarque a toda la empresa, si no que es
mucho más factible empezar con una zona pequeña o
acotada e ir experimentado y adquiriendo el conocimiento
sobre esta, para posteriormente adaptar al resto de la
empresa.

De esta manera, será más fácil comenzar el proyecto con un

éxito, se dotará a la metodología de cierta fama de éxito, y
nos dará una primera idea de los problemas que nos
encontraremos posteriormente.
Es importante acotar y cuantificar la zona de actuación,
buscando unos objetivos claros, y pudiendo realizar
mediciones de lo conseguido.
Para poder medir el avance de consecución del proyecto es
buena idea realizar auditorias 5S. Estableciéndose una
sistemática y un cuestionario parecidos a los necesarios para
las auditorias de calidad.

De esta manera siempre se evaluarán los mismos aspectos,

no se dejarán temas por tratar y los resultados se pueden
comparar en el tiempo o entre distintas zonas.
Los principios de las 5S no se limitan solo a una planta
productiva, se pueden aplicar a cualquier tipo de actividad
(oficina, mercado, …).

La herramienta 5S es un proceso de mejora continua, que no

exige un nivel de conocimientos elevados, si no que trata
temas bastante elementales y que lo conforman 4 procesos
(cuyas palabras en japonés empiezan por S). Las fases son
eliminar lo sobrante, ordenar, limpiar e inspeccionar,
estandarizar y la autodisciplina de mantener los pasos
anteriores. A pesar de la no complejidad técnica de ninguno
de los pasos anteriores, la necesidad de disciplina, hace que
muchos de estos proyectos fracasen.
Algunos de los beneficios obtenidos con esta herramienta
son:
- Aumento de la productividad
- Disminución de número de averías y aumento de vida de
herramientas
- Aumento de la seguridad laboral
El desarrollo de los 5 pasos hace que salgan a la luz
problemas ocultos derivados del proceso productivo.
GESTIÓN DE COMPETENCIAS

La Competencia se define como:“Atributos personales y

aptitud demostrada para aplicar conocimientos y
habilidades”

La gestión por competencias debería ser percibida por las

organizaciones como una opción para mejorar sus propias
capacidades, aprovechando todo el potencial de sus
empleados
GESTIÓN DE COMPETENCIAS
Los elementos que configuran la competencia son los
siguientes:
• La persona es el elemento fundamental que configura la
competencia. En cada persona hay una serie de elementos
que configuran sus capacidades y aptitudes.
– Su sistema de valores.
– Sus aspiraciones (que determinan su motivación y
predisposición al aprendizaje).
– Su capacidad de aprender (que es su apoyo de cara a
evolucionar).
– Sus conocimientos generales y específicos.
• La autoridad: que evalúa y reconoce.
• El entorno o campo de aplicación (se representan en el
gráfico 1).
La propuesta de proceso de gestión de las
competencias de la UNE 66173 incluye la
realización de unas etapas:

1. Identificación de las competencias requeridas

La identificación de las competencias requeridas debe
tener en cuenta las necesidades actuales o futuras de
todas las partes interesadas (clientes, proveedores,
directivos, otros empleados). Para ello, podemos
apoyarnos en las descripciones de los puestos de trabajo
existentes.
Debería partir de la identificación del personal afectado,
pero se recomienda que dicho proceso se aplique a todo
el personal de la organización, y no únicamente al
personal “cuyo trabajo afecta a la calidad del producto”.
Para ello, es necesario que previamente se haya
realizado una identificación de los procesos y
actividades de la organización, así como de los puestos y
personas relacionados con los mismos.
2. Identificación de las competencias disponibles
El siguiente paso es la identificación de las
competencias disponibles, también llamadas
adquiridas, mediante los datos de los que se disponga
sobre el personal (currículum actualizado, diplomas,
certificaciones, datos resultantes de entrevistas,
cuestionarios). Es importante tener también en cuenta
los conocimientos de que disponga cada persona
aunque no se utilicen en sus actividades actualmente.
3. Evaluación de las desviaciones
Una vez se conocen las competencias requeridas y las
disponibles, se puede evaluar la desviación existente. Es
importante en este paso tener en cuenta la “competencia
colectiva”, la que ofrece un grupo como consecuencia de
la sinergia entre sus integrantes y que puede, por sí sola,
suplir necesidades de competencia individual.
4. Desarrollo de las competencias y su
disponibilidad
En este paso se trata de definir y aplicar las acciones que
permitan reducir o eliminar las desviaciones antes
encontradas. Estas acciones, que normalmente se han
identificado únicamente con la formación, pueden
incluir otras acciones como la contratación, la
asignación de recursos materiales y la reestructuración
o reorganización. Cada una de estas acciones debe tener
establecidos, previamente, unos objetivos y debe
medirse la eficacia de las mismas. La UNE 66173
propone consultar la UNE 66915 “Gestión de la calidad.
Directrices para la formación” en la que se hace un
desarrollo de las posibilidades para medir la eficacia de
5. Mantenimiento y actualización de las
competencias
El objeto de esta actividad es asegurar que las
competencias se mantienen en la organización,
especialmente cuando se producen cambios en la
misma (bajas, nuevas incorporaciones, movimientos de
personal, etc.).
6. Desarrollo de las competencias a largo plazo

La organización debe considerar la evolución de las

necesidades y expectativas, tanto de la propia
organización (competencias requeridas) como las del
personal (desarrollo profesional). Esto conlleva que, de
manera paralela a las acciones que se desarrollen para
asegurar el nivel de competencias requeridas, deberán
llevarse a cabo otras acciones enfocadas al desarrollo
futuro de los profesionales en la organización..■
 Gestión por competencias
El proceso de gestión de competencias obedece a la
necesidad de un sistema de gestión (por ejemplo,
conforme a la ISO 9001) de adaptar las capacidades del
personal de la organización a sus necesidades de
producción/prestación de servicio, en resumen, las
necesidades dictadas por el mercado. Pero además, la
UNE 66173 propone dar un paso más allá y pasar de
“gestionar las competencias” a “gestionar por
competencias”. La gestión por competencias se entiende
en esta guía como la búsqueda de relación entre los
empleos y las personas, haciendo énfasis en las
personas.
La gestión por competencias se entiende en esta guía
como la búsqueda de relación entre los empleos y las
personas, haciendo énfasis en las personas. Este
enfoque está más allá de un sistema de gestión de la
calidad, entrando en el terreno de la mejora continua y
la excelencia.
La gestión por competencias debería ser percibida por
las organizaciones como una opción para mejorar sus
propias capacidades, aprovechando todo el potencial de
sus empleados y consiguiendo con ello una mejora en su
posicionamiento en el mercado, la satisfacción de sus
clientes y, también, la satisfacción de sus empleados.■
BRAINSTORMING,

Brainstorming, también conocido como lluvia de

ideas, es una herramienta de trabajo en grupo que
favorece la aparición de nuevas ideas sobre un problema
concreto o un tema. Lo que se pretende con esta técnica
es generar nuevas ideas originales en un ambiente
relajado.
Esta lluvia de ideas puede usarse cuando hay una
necesidad de:

-Generar un amplio número de ideas.

-Liberar la creatividad de los equipos.
-Buscar oportunidades para mejorar.

Esto facilita que se resuelvan los problemas existentes,

se planteen soluciones distintas, discutir nuevos
conceptos y superar el conformismo.
Pasos para hacer una lluvia de ideas:
-Establecer un tema o problema a abordar.
-Hay que nombrar a una persona para que se ocupe de dirigir el
ejercicio.
-Debe haber una explicación sobre el proceso antes de empezar
con la lluvia de ideas.
-Empiezan a aportarse ideas de manera libre sin que se saquen
valoraciones.
-Se enumeran las distintas propuestas que van surgiendo.
-Evitar en la medida de lo posible que haya repeticiones de ideas.
-Tampoco deben criticarse.
-Una vez que no hay ideas nuevas finaliza la tarea.
En último lugar, hay que ordenar y analizar las distintas
propuestas para valorar su uso y su viabilidad en la realidad
DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA DE CAUSA
EFECTO

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de

Causa Efecto (conocido también
como Diagrama de Espina de Pescado dada su
estructura) consiste en una representación
gráfica que permite visualizar las causas que
explican un determinado problema, lo cual la
convierte en una herramienta de la Gestión de
la Calidad ampliamente utilizada dado que
orienta la toma de decisiones al abordar las bases
que determinan un desempeño deficiente.
La estructura del Diagrama de Ishikawa es
intuitiva: identifica un problema o efecto y luego
enumera un conjunto de causas que
potencialmente explican dicho comportamiento.
Adicionalmente cada causa se puede desagregar
con grado mayor de detalle en subcausas. Esto
último resulta útil al momento de tomar acciones
correctivas dado que se deberá actuar con
precisión sobre el fenómeno que explica el
comportamiento no deseado.
El Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de
Espina de Pescado tiene la siguiente forma:
Consideremos que se desea analizar las razones
que determinan que un auto (vehículo) no
encienda. Los motivos pueden ser variados:
-Problemas en el Motor (correa de transmisión
dañada, motor de partida dañado, etc).
-Insumos o materiales (batería descargada, sin
combustible, etc)
-Métodos utilizados (engranaje en posición
incorrecta, etc)
-Problemas asociados al personal (falta de
mantenimiento, falta de entrenamiento, etc)
Condiciones ambientales (clima frío)
Se puede observar que cada causa puede
tener subcausas, por ejemplo, es posible que el
auto no encienda por un problema en el motor,
en específico porque éste está sobrecalentado.
Así también es posible que el auto no encienda
por problemas de materiales, por ejemplo, la
batería no tiene carga (notar que sería posible
seguir detallando subcausas adicionales dado
que el hecho que una batería este descargada se
puede deber al cumplimiento de su vida útil o a
que el usuario se olvido de apagar las luces del
auto al llegar a su casa).
Una vez confeccionado el Diagrama de
Ishikawa se sugiere evaluar si se han
identificado todas las causas (en particular si
son relevantes), y someterlo a consideración de
todos los posibles cambios y mejoras que fueran
necesarias. Adicionalmente se propone
seleccionar las causas más probables y valorar el
grado de incidencia global que tienen sobre el
efecto, lo que permitirá sacar conclusiones
finales y aportar las soluciones más aconsejables
para resolver y controlar el efecto estudiado.
Ejemplos:
Ejemplos:
Ejemplos:
Análisis DAFO
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas, Oportunidades), también conocido
como análisis FODA, es una herramienta de
estudio de la situación de una empresa,
institución, proyecto o persona, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas)
y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.
El principal objetivo de realizar un análisis
DAFO es mostrar un imagen sobre la situación
actual (de una empresa, organización, producto,
servicio o persona) para la toma de decisiones
estratégicas hacia la consecución de un
objetivo, fijado previamente.
Con el análisis de las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades se identificará de una
empresa cuáles son los atributos que te permiten
generar una ventaja competitiva frente a los
competidores.
Análisis interno

Los elementos internos que se deben analizar

durante el análisis FODA corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a
la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercado, percepción de los
consumidores, entre otros.
Fortalezas
Para realizar el análisis interno de una corporación
deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto
de sus competidores.
Ejemplos de fortalezas:
-Locales amplios y cómodos.
-Variedad de productos.
-Atención personalizada con asesoramiento técnico.
-Horarios de atención (de lunes a domingo).
-Trato al cliente.
-Actitud del equipo de trabajo.
Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos
elementos, recursos de energía, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha
de la organización. También se pueden clasificar:
aspectos del servicio que se brinda, aspectos
financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizativos, aspectos de control. Las
debilidades son problemas internos que, una vez
identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse
Algunas de las preguntas que se pueden realizar
y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede evitar?

¿Qué se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una
debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas?
¿Qué haces mal?
Ejemplos de debilidades:

-No hay dirección estratégica clara.

-Incapacidad de financiación.
-Falta habilidades o capacidades clave.
-Atraso en I+D.
-Exceso problemas operativos internos.
-Instalaciones obsoletas.
-Coste unitarios elevados.
-Rentabilidad insuficiente.
Análisis externo
La organización no existe ni puede existir fuera
de un entorno que le rodea. Así que el análisis
externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a
una organización. El proceso para determinar
esas oportunidades o amenazas se puede realizar
estableciendo los principales hechos o
acontecimientos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la
organización.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se
generan en el entorno y que, una vez identificados,
pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que
se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el
mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se
están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida
se están presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas
al programa o proyecto, que pueden atentar
contra este, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para
poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar
y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿la competencia es superior, mas eficiente?
Cómo hacer un análisis DAFO para una
empresa
En primer lugar empieza por realizar el análisis
interno, es decir, estudia cuáles son las
debilidades y fortalezas de la empresa.

Se estudian todos los departamentos de la

empresa e identificar todos los puntos débiles
con el objeto de mejorarlos y los puntos fuertes
para reforzarlos y mantenerlos.
Es importante evaluar todos los departamentos de la
empresa, pues cuanto más completo sea el análisis
mejores serán las conclusiones obtenidas:
-Departamento financiero.
-Departamento de compras.
-Departamento de ventas.
-Departamento de marketing.
-Departamento de recursos humanos.
-Departamento de I+D+I (Investigación + Desarrollo +
Innovación).
-Departamento de logística.
-Cualquier otro que se puedas añadir.
Una vez identificados se pasará al análisis.
➡ Debilidades
Son aquellos puntos a mejorar que sabes que no tienes
una diferenciación clara frente a tu competencia.
➡ Fortalezas
Son aquellos puntos en los que realmente eres bueno,
eres mejor que tu competencia y refleja tu valor
diferenciador.
En segundo lugar, tienes que hacer el análisis externo,
es decir, estudiar cuales son las amenazas y
oportunidades que puedes identificar en el entorno
para tu empresa.
Consiste en estudiar tu entorno específico, general y a
tu competencia, para prevenir y hacer frente a posibles
amenazas y aprovechar todas las oportunidades que te
puedan surgir.
➡ Amenazas
Son aquellas circunstancias del entorno que
pueden afectar negativamente a tu empresa.

➡ Oportunidades
Son aquellas circunstancias del entorno que
pueden favorecer a tu empresa.
Ejemplo de un análisis DAFO de una empresa
Análisis Interno
Debilidades
Falta de dirección estratégica.
Falta de liquidez o tesorería.
Excesivo endeudamiento.
Baja calidad de tu producto o servicio.
Tus precios son más altos que la media del mercado.
Dependencia de un único proveedor.
Ausencia de poder de negociación con tus proveedores.
No tener una estrategia clara de ventas.
Concentración en tus clientes.
No tener un plan de marketing.
Web obsoleta.
Baja cualificación de tus trabajadores
Atraso en I+D+I
Análisis Externo
Amenazas
Subidas del tipo de interés en tus financiación.
Restricciones de créditos.
Cambios legales que te afecten negativamente.
Cambios políticos que te afecten negativamente.
Noticias negativas de tu sector.
Nuevos competidores.
Recesión en el mercado.
Caída de los precios por exceso de oferta.
Cambios en gustos del consumidor.
Aparición de nuevos productos o servicios sustitutivos.
Crisis de reputación.
Análisis Interno
Fortalezas
Habilidades directivas y recursos superiores al sector.
Solvencia patrimonial.
Instalaciones de calidad.
Elevada posición de recursos propios.
Producto bien posicionado en el mercado.
Buen nivel de margen de tus productos o servicios.
Tus proveedores son colaboradores y trabajáis unidos.
Elevada competencia entre tus proveedores.
Cartera de clientes muy amplia y fiel.
Crecimiento en distintos nichos de mercado.
Tienes una marca respetada.
Tu plan social media es exitoso.
Análisis Externo
Oportunidades
Nuevos nichos de mercado o segmentos.
Cambios de tendencia positivos.
Mejora del ciclo económico.
Incremento del mercado digital.
Tu sector está en auge y crecimiento.
Tu sector tiene ayudas económicas.
Publicidad de tu sector positiva.
Cambio de normativa que te favorece.
Eliminación de barreras en mercados exteriores.
Acuerdos entre empresas rivales.
Crecimiento rápido del mercado.
Crisis en algún competidor.
Ejemplo de análisis DAFO para un producto o
servicio
Ejemplo de análisis DAFO personal(Ejemplo para un
estudiante que ha terminado recientemente su
formación y desea incorporarse al mundo laboral.)
Ejercicio de DAFO
Con los siguientes indicadores sobre la empresa XXX del sector textil que
fabrica y vende prendas de precios bajo dirigidas a un público juvenil,
clasifícalos según el modelo del análisis DAFO en Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades:

- Las instalaciones de la empresa están obsoletas.

- La empresa cuenta con buenos recursos financieros porque en los últimos
años ha reinvertido los beneficios.
- Los principales competidores están disminuyendo sus ventas porque sus
diseños no están gustando a los consumidores.
- El consumo está descendiendo por la crisis económica.
- Existen problemas con los proveedores de algodón.
- La tendencia del mercado indica un crecimiento del gasto mensual en textil y
calzado por parte del segmento de jóvenes que optan por comprar low cost.
- Los diseños de la empresa XXX estan bien valorados por el consumidor.
- Las encuestas de mercado indican que la atención post-venta de XXX no es
la adecuada.
- El principal proveedor de la empresa XXX ha incrementado sus precios un
20%.
Ejercicio de DAFO
Apertura de una tienda de mascotas
Ejercicio de DAFO

Disponemos de una tienda física dedicada a la venta de aparatos electrónicos de

consumo y electrodomésticos:
Televisores
Equipos de música
Amplificadores
Videocámaras
Lavadoras
Frigoríficos, etc.
Todos los productos son de las mejores marcas que existen actualmente en el mercado.
Hace un par de años decidieron dar el salto a Internet y crear una tienda Online para
vender sus productos en toda España.
Pero debido a que en su momento no realizaron una correcta planificación de su
negocio Online, no están obteniendo buenos resultados, tienen un volumen de visitas
muy bajo y se puede decir que han tenido muy pocos pedidos desde la web.
Hacer un análisis DAFO para ver de qué forma el negocio Online puede llegar a ser
viable y que acciones e inversión deberían hacer para revertir esta situación.
TERMINOLOGÍA
Estadística
La estadística es una rama de las matemáticas que se
ocupa de la obtención, orden y análisis de un conjunto
de datos con el fin de obtener explicaciones y
predicciones sobre fenómenos observados.

La estadística consiste en métodos, procedimientos y

fórmulas que permiten recolectar información para
luego analizarla y extraer de ella conclusiones
relevantes. Se puede decir que es la Ciencia de los Datos
y que su principal objetivo es mejorar la comprensión de
los hechos a partir de la información disponible.
Población: conjunto de todos los individuos (personas,
objetos, animales, etc.) que porten información sobre el
fenómeno que se estudia. Por ejemplo, si estudiamos la edad de
los habitantes en una ciudad, la población será el total de los
habitantes de dicha ciudad.

Muestra: Subconjunto de la población seleccionado de acuerdo

con un criterio, y que sea representativo de la población. Por
ejemplo, elegir 30 personas por cada colonia de la ciudad para
saber sus edades, y este será representativo para la ciudad.
Los tipos de muestreo que se suelen utilizar son:
-Muestra aleatoria (las piezas se extraen de forma arbitraria)
-Muestra consecutiva (las piezas se extraen consecutivamente)
-Muestra sistemática (las piezas se extraen de forma pautada, por ejemplo, cada hora,
cada dos horas, etc.)

I
La frecuencia es una magnitud que mide la
cantidad de repeticiones que pueda tener un
suceso por unidad de tiempo.

La media aritmética es el valor promedio de

las muestras y es independiente de las
amplitudes de los intervalos. Se simboliza como
y se encuentra sólo para variables cuantitativas.
Se encuentra sumando todos los valores y
dividiendo por el número total de datos.
 la mediana representa el valor de la variable
de posición central en un conjunto de datos
ordenados.
la m0da representa el valor de la variable que
mas veces se repite
El Rango o amplitud o recorrido es el intervalo
entre el valor máximo y el valor mínimo; por ello,
comparte unidades con los datos. Permite
obtener una idea de la dispersión de los datos,
cuanto mayor es el rango, más dispersos están los
datos.
La desviación típica o desviación estándar es
una medida que ofrece información sobre la dispersión
media de una variable. La desviación típica es siempre
mayor o igual que cero.

La varianza es el cuadrado de la desviación

típica.
 HISTOGRAMA

Un histograma es una representación gráfica de

una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la
frecuencia de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables,
normalmente señalando las marcas de clase, es
decir, la mitad del intervalo en el que están
agrupados los datos.
Se aplica a todos aquellos estudios en los que es necesario
analizar la pauta de comportamiento de un determinado
fenómeno en función de su frecuencia de aparición.
Por su naturaleza gráfica, el histograma puede ayudar a
identificar e interpretar pautas que son difíciles de ver con
una simple tabla de números y que son de poco valor si no
aparecen suficientemente ordenados y clasificados.
Permite resumir grandes cantidades de datos y comunicar
información clara y sencilla sobre situaciones complejas.
Se usa como herramienta de trabajo tanto para procesos
industriales como dentro de las actividades habituales de
gestión.
En un histograma los datos se muestran en una serie de
rectángulos de igual ancho y altura variable. El ancho
representa un intervalo dentro del rango de los datos. La
altura representa la cantidad de veces que aparece un
valor dentro de ese intervalo. El patrón de alturas
variables muestra la distribución de valores de datos.
Pasos :
Paso 1: ¿Cuáles son los datos que se van a analizar? ¿Los tienes? Si es así,
perfecto, vamos al paso 2. Si no, procedemos a capturar los datos del fenómeno
que se desea analizar.

Paso 2: Cuando hablamos de clases o intervalos nos referimos a las barras

verticales que tendrá nuestro histograma. Normalmente se dice que un
histograma debe tener barras del mismo ancho, lo cual no es necesariamente
cierto. En el paso 2 vamos a determinar el rango. El rango se define como la
resta entre el valor más grande con el valor más pequeño de tus datos
capturados.

Paso 3: Existen diversas formas para definir cuántas clases considerar. K es el

número de clases.
Como referencia se sugieren 4 clases si tenemos menos de 50 datos, 7 clases
para menos de 100 datos, 10 clases para menos de 150 datos, 12 clases para
menos de 200 datos y 14 clases para más de 200 datos.
La siguiente opción es obtener la raíz cuadrada de la cantidad de datos. El
resultado redondeado será el número de clases.
Paso 4: Determina la amplitud de clase o ancho del intervalo. Se define con la
letra h. Para ello divide el rango entre el número de clases definido en el paso 3.
Si obtienes un número decimal, redondea al entero más cercano

Paso 5: Define las clases. Ya tienes el número de intervalos de clase a

considerar y su amplitud, con esto ya puedes establecer cada clase.
Busca el número más pequeño en todos tus datos, y a ese número le vas a
sumar la amplitud de clase. Ya tienes tu primer intervalo o clase.

Paso 6: Agrupa los datos según su pertenencia a cada clase. Esto te dará la
frecuencia de cada clase.

Paso 7: Construye el histograma:

En el eje x ubica los intervalos de clase.
En el eje y ubica la frecuencia.
Según la amplitud del intervalo, será el ancho de la barra.

Paso 8: Interpreta el histograma. Analiza aspectos como la tendencia, la

variabilidad y la forma de distribución de los datos.
Ejemplo de histograma
Vamos a considerar que, una empresa de búsqueda de empleo ha decidido
hacer un estudio del tiempo que se demoran sus asesores con cada usuario.

Paso 1: Para este estudio, se tomó el tiempo en minutos de asesoramiento con

50 usuarios.
Paso 2: Determinamos el rango. El valor más grande es 15,48 y el más pequeño
es 8,58.
15,48-8,58=6,9

Paso 3: Calculamos el número de intervalos de clase (K). Lo hacemos con la

fórmula de raíz cuadrada del número de datos. K=7,07
Lo redondeamos al entero más cercano: 7

Paso 4: Calculamos la amplitud o ancho del intervalo. Es la división del rango

(paso 2) entre el número de intervalos (paso 3)
El resultado es: 0,99. Bien podemos redondearlo a 1 o mantenernos en 0,99.

Paso 5 y 6:Definimos las clases sumándole al valor más pequeño, el ancho del
intervalo hasta que obtenga 7 intervalos de clase, justo allí deberá estar el valor
más grande de los datos. A continuación, se agrupa cada valor dentro del
intervalo de clase, o dicho de otra forma, determinamos la frecuencia. El
resultado es el siguiente:
Paso 7: Construir el histograma. B

La línea que une las barras es el polígono de

frecuencias, que no es más que conectar con rectas la
parte superior de cada columna, justo en la mitad.
POLÍGONO DE FRECUENCIAS
El polígono de frecuencia es el nombre que recibe
una clase de gráfico que se crea a partir de
un histograma de frecuencia. Estos histogramas
emplean columnas verticales para reflejar frecuencias):
el polígono de frecuencia es realizado uniendo los
puntos de mayor altura de estas columnas.
Es decir, por tanto, podríamos establecer que un
polígono de frecuencia es aquel que se forma a partir de
la unión de los distintos puntos medios de las cimas de
las columnas que configuran lo que es un histograma de
frecuencia. Este se caracteriza porque utiliza siempre lo
que son columnas de tipo vertical y porque nunca debe
haber espacios entre lo que son unas y otras.
Campana de Gauss , es una representación gráfica de la distribución
normal de un grupo de datos. Éstos se reparten en valores bajos, medios y
altos, creando un gráfico de forma acampanada y simétrica con respecto a un
determinado parámetro. Se conoce como curva o campana de Gauss o
distribución Normal.
Campana de Gauss
PARETO
El Principio de Pareto presenta el concepto de que, en la mayoría de las
situaciones, el 80% de las consecuencias son el resultado del 20% de las
causas. Esto puede ser muy útil para tratar no conformidades, identificar
puntos de mejora y definir qué planes de acción deben ser atacados primero en
lo que se refiere a la prioridad.
Según la metodología, los problemas referentes a la calidad de productos y
procesos, que resultan en pérdidas, pueden ser clasificados de la siguiente
manera:
Pocos vitales: Representan pocos problemas que resultan en grandes
pérdidas;
Muchos triviales: Representan muchos problemas que resultan en pocas
pérdidas.
El diagrama de Pareto muestra un gráfico de barras que permite determinar,
por ejemplo, qué problemas se deben resolver primero. Por medio de las
frecuencias de las ocurrencias, de la mayor a la menor, es posible visualizar
que, la mayoría de las veces, hay muchos problemas menores ante otros
más graves, que representan mayor índice de preocupación y mayores
pérdidas para la organización.
Algunas aplicaciones del principio de Pareto son:

Producción: el 20% de los procesos generan el 80% de los productos, tanto en

tiempo como en cantidades.
Ventas: el 20 % de los productos generan el 80% de las ventas
Gestión de almacenes: el 20% de los productos representan al 80% del coste
del inventario. La mayor parte del inventario lo tenemos en una cantidad muy
pequeña de productos
Control de calidad: el 20% de los defectos afectan al 80% de los procesos.
Muy pocos defectos tienen su mayor impacto en todos los procesos de la
empresa
Ingeniería de software: el 80% de esfuerzo en tiempo y dinero produce el
20% del código crítico.

Al analizar diversos expertos en cada una de las áreas, nos damos cuenta que el
principio de Pareto se aplica básicamente en todos de manera muy similar.
Las proporciones, 80-20 no tienen por qué ser exactas.
¿Por qué es importante el diagrama de Pareto?

Por un lado nos permite asignar un orden de prioridades y algo muy

importante para que tú puedas ser más productivo y más eficaz es que puedes
asignar las prioridades de una manera correcta.
Nos permite también mostrar la esencia del principio de Pareto. Esto significa
que de una gran cantidad de actividades, recursos o resultados que tenemos
pocos son los que realmente valen. Si nos enfocamos en los que son vitales, el
resultado puede ser todavía mucho mejor.
Por último, el diagrama de Pareto facilita el estudio de los errores en las
empresas.

Las cifras del principio de Pareto, 80-20, son arbitrarias no son exactas y
pueden variar. El principio solamente nos da una idea nos da una orientación,
pero realmente el diagrama lo que nos ayuda es a ver exactamente dónde caen
esas proporciones.
Cómo realizar un diagrama de Pareto

Para la construcción del diagrama de Pareto.

Vamos a asumir que queremos desarrollar un diagrama de Pareto para tratar de
encontrar cuál es la causa raíz más importante, de una serie de causas
identificadas de un problema determinado.

Por tanto, lo primero que tenemos que hacer es una tabla con esas causas,
ordenándolas de mayor a menor, donde registremos la frecuencia con la
que ocurren esas causas:
Después Añadimos otras dos columnas donde introducimos el porcentaje
individual y el porcentaje acumulado de cada una de las causas:

Una vez tenemos esta tabla, nos vamos a enfocar en dos columnas
principalmente para la construcción del diagrama de Pareto: la columna de
porcentaje individual y la columna de porcentaje acumulado.
Para la construcción del diagrama.
En el eje x, colocaremos las causas ordenadas de mayor a menor y vez de
trazar solamente un eje «y», vamos a trazar 2 ejes «y»: el izquierdo o eje
principal, para medir la el porcentaje individual y el derecho o eje secundario
para medir el porcentaje acumulado. Cada eje queda graduado en función a sus
datos:
Análisis del diagrama de Pareto
En el diagrama de Pareto podemos ver cuál es la causa más importante y
aunque esta información ya la teníamos en la tabla, puede ser que tu tabla se
componga por cientos de filas y sea más difícil identificarlo. Además, aquí lo
tenemos de una forma más visual y más rápida, al mismo tiempo que vemos
cuáles son las que tienen peso similar.
En el análisis del diagrama de Pareto tenemos que ver dónde se concentra el
80% de las causas, que aproximadamente en nuestro caso corresponde con las
4 primeras causas (puedes observarlo en el diagrama anterior).
Esto quiere decir que el 80% de los problemas están generados por 4 causas
principales, por lo que hay que enfocar todos los esfuerzos de la empresa para
solucionar esas 4 causas, realizando otras acciones de mejora.
Ejemplo:
Una empresa fabrica y entrega sus productos a varias tiendas al por menor y
quiere disminuir el número de devoluciones. Para ello, investigó el número de
ocurrencias generadoras de devolución de la entrega en el último semestre,
conforme presentado en la tabla abajo:
Pasos para la construcción del diagrama de Pareto
Primer paso: Rehacer la hoja de verificación ordenando los valores en orden
decreciente de tamaño.
Segundo Paso: Añadir una columna más indicando los valores acumulados.
Ese cálculo es hecho sumando el número de ocurrencias de una razón más las
ocurrencias de la razón anterior.
Tercer paso: Añadir otra columna donde se colocarán los valores porcentuales
referentes a cada tipo de ocurrencia.

El cálculo se hace dividiendo el número de ocurrencias de un determinado tipo por

el total de ocurrencias en el período.
Cuarto paso: Se acumulan estos porcentuales en una última columna. Para
ello basta con sumar el porcentaje de ocurrencia de cada razón al porcentaje de
ocurrencia de la razón anterior.
Con estos datos se puede construir el gráfico de Pareto, presentado a
continuación:
Como se muestra en el gráfico anterior, para disminuir el problema de
devolución de productos será necesario crear un programa de acción para la
empresa disminuir los retrasos de entrega de la fábrica y del transportista. Con
eso, el 53% del problema será resuelto.

El diagrama de Pareto es un recurso gráfico utilizado para establecer una

ordenación en las causas de pérdidas que deben ser sanadas, auxiliando en la
identificación de los problemas y priorizando para que sean resueltos de
acuerdo con su importancia. Esto no quiere decir que no todos los problemas
son importantes, sino que algunos necesitan ser solucionados con mayor
urgencia.
Tipo de defecto Nº de defectos Nº de defectos % de defectos % de defectos
acumulados acumulado
Ejercicio:
Se desea realizar un diagrama de Pareto para averiguar cual de los defectos,
que se suelen atender en las reclamaciones por garantías en una empresa de
venta de ordenadores portátiles, es de mayor importancia. Los defectos más
encontrados son los siguientes:
Tipo e defecto Nº
(A) Fallo en la batería 2
(B) No arranca el sistema 11
(C) La superficie está rayada 3
(D) La pantalla parpadea 14
(E) La pantalla no se enciende 33
Realizamos la tabla donde ordenamos los defectos de mayor a menor y
añadimos datos según tabla.
Tipo de Nº de Nº de defectos % de %
defecto defectos acumulados defectos acumulado
E 33 33 52,4% 52,4%
D 14 47 22,2% 74,6%
B 11 58 17,5% 92,1%
C 3 61 4,8% 96,9%
A 2 63 3,1% 100%

Para calcular los defectos acumulados se van sumando los anteriores

D:(33+14=47)
Para calcular % de defectos en D= 14/63 x 100=22,2%
Para calcular % de defectos acumulados en D= 47/63 x 100= 74,6
 GRÁFICO DE CONTROL
Es un diagrama que muestra los valores producto de la medición de una
característica de calidad, ubicados en una serie cronológica. En él
establecemos una línea central o valor nominal, que suele ser el objetivo del
proceso o el promedio histórico, junto a uno o más límites de control, tanto
superior como inferior, usados para determinar cuándo es necesario analizar
una eventualidad.
Imagina que eres un productor de tornillos y que cada
tornillo que haces debe medir entre 3,55 cm y 3,60 cm.
Menos de 3,55 cm o más de 3,60 cm se consideran
tornillos defectuosos. Por ende, estableces tu límite de
control superior en 3,60 cm y tu límite inferior en 3,55
cm. Anotas las medidas de los tornillos que produces a
diferentes horas del día. Un día ves que en el gráfico de
control, hay 7 tornillos producidos a las 3 de la tarde
que están por fuera de los límites, ¿qué paso ahí?
La respuesta al primer interrogante es: Adquieres
control del proceso. Siguiendo el ejemplo de los
tornillos, el paso siguiente es determinar porqué
ocurrió esa variación en el proceso. ¿Acaso fue una
causa aleatoria? ¿Quizás fue una causa asignable?
Algunos términos antes de conocer qué tipos de gráficas son:
Causa asignable: Si consigues hallar una causa concreta o que ocasiona una
variación excesiva y obedece a una situación especifica, hablamos de causa
asignable. Es el tipo de causa que debemos corregir. Por ejemplo la deficiente
capacitación del trabajador o la falta de ajuste de una máquina.
Causa aleatoria: Cuando no consigues hallar una explicación concreta a una
variación, o si la variación fue ocasionada por un evento sin importancia que
no se volverá a repetir, hablamos de causa aleatoria. También se le suelen
llamar variaciones naturales o causas naturales. Es el tipo de causa que esta
presente en la vida misma, fortuita. Ejemplos son la curva de aprendizaje del
trabajador y el cierre inesperado del software.
Límite superior de control: Es el valor más grande aceptado en el proceso.
Limite inferior de control: El opuesto al superior, es decir, el valor más
pequeño.
Límite central de control: Con siglas LCC, es la línea central del gráfico.
Entre más cerca están los puntos a la línea, mas estable es el proceso.
BENEFICIOS DE LOS GRÁFICOS FE CONTROL
Análisis de proceso: Puede que nunca se haya hecho un control
estadístico de proceso. Un análisis con gráfico de control donde
estableces los límites de control, permitirá analizar ese proceso y
determinar qué es lo normal en él, cuando algo no está bien, o si
ha mejorado o empeorado a través del tiempo. Un proceso
analizado con esta herramienta, es un proceso controlado, que es
precisamente el segundo beneficio.
Control de proceso: Se conoce el comportamiento del proceso.
¿Es estable?, ¿se mantiene? ¿qué tan frecuente se sale de control?
Esto te permite intervenir sobre el proceso para mejorarlo. Este, a
continuación es el tercer beneficio.
Mejoramiento del proceso: No basta analizar y controlar un
proceso. Es necesario mejorarlo. Con el diagrama de Shewhart
identificamos dónde se generaron las fallas y tenemos datos de
entrada para hacer análisis de causas en aras de plantear
soluciones a las fallas.
TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL
Gráfica de control por variables
La característica de calidad que se mide es una variable continúa (peso,
pulgadas, temperatura, etc). Si ese es el caso, podemos encontrar gráficos
basados en la tendencia central () y en el rango.
Gráfica : Qué tanto se están alejando las mediciones de la tendencia central,
que en este caso es la media o promedio. Por ejemplo un nuevo trabajador o
nuevos instrumentos de trabajo harán que las mediciones se alejen más de
línea central.
Gráfica R: Qué tanta ganancia o pérdida de uniformidad hay en la dispersión
de un proceso dentro de una muestra. En otras palabras, el rango es la resta del
valor más grande con el valor más pequeño de una muestra, lo que nos permite
determinar la variabilidad. El valor resultante es plasmado en un gráfico de
control para ser comparado con el rango de otra serie de muestras. Con esto
logramos ver si hay presencia de uniformidad en los puntos ubicados o si no,
para intervenir.
Gráfica -R: Utilizamos ambos tipos de gráficas cuando se miden la relación de
las especificaciones de calidad con la tendencia central y la dispersión. En este
sentido, ubicamos una gráfica ligeramente encima de la otra y analizamos el
comportamiento de cada punto.
Gráfica de control por atributos
Piensa en una característica de calidad basada en atributos como el
cumplimiento con respecto a una especificación. Lo hacemos con variables
discretas. De aquí se derivan cuatro tipos de gráficos:
Gráfico p: En él medimos el porcentaje de defectos por muestra. Por ejemplo
si tenemos una muestra de 100 productos y 10 de ellos tienen al menos un
defecto, hay una fracción defectuosa de 0,1. Este valor se ubica en el gráfico
sobre el eje y.
Gráfico np: A diferencia de p, este valor no es una fracción. Es el número de
unidades defectuosas en una muestra. Si es una muestra de 100 productos, 10
de ellos tienen al menos un defecto, 10 será el valor a ubicar en el gráfico sobre
el eje y.
Gráfico c: Es el número de defectos por unidad de producción durante un
período de muestreo. En este caso, los defectos por producto se cuentan, y
establecemos un valor para definir a partir de cuántos defectos una unidad es
defectuosa. Por ejemplo, el número de zonas desgastadas que tenga una
chaqueta de cuero, si la chaqueta tiene más de 5 zonas desgastadas, se
considera una unidad no conforme.
Gráfico u: Similar a p pero parte del gráfico c. En él medimos el porcentaje de
defectos en una unidad durante un período de muestreo.
Pasos:
Paso 1. Antes que nada, determina cuál es el proceso a trabajar y
cuál es la característica de calidad que vas a medir. ¿Acaso es
peso, longitud, número de defectos o volumen?
Paso 2: Ahora que tienes el tipo de datos a recolectar, define el
tipo de gráfico de control a usar basándote en lo explicado
anteriormente, y no te quedes solo con eso, investiga más.
Paso 3: Determina el tiempo en el que estarás capturando los
datos y define con base en el tipo de gráfico que vas a trazar,
cuestiones como la cantidad de muestras a considerar (considera
al menos 20) y el tamaño de cada una.
Paso 4: Recopila los datos.
Paso 5: Determina la línea central y el límite de control superior e
inferior.
Paso 6: Representa los datos en la gráfica.
Paso 7: Analiza el resultado. Interpreta el gráfico.
INTERPRETACIÓN
Pista 1: Cuando hay solo un punto fuera de control. Es quizá la más pequeña de
las probabilidades.
Pista 2: Cuando hay dos de cada tres puntos sucesivos ubicados a un lado de la
línea central y más de dos desviaciones estándar (sigma) alejados de esta línea.
Pista 3: Cuando hay 4 de cada 5 puntos sucesivos ubicados a un lado de la línea
central y más de una desviación estándar (sigma) alejados de esta línea.
Pista 4: Cuando hay una serie de 8 puntos sucesivos ubicados a un lado de la
línea central, sin importar cuántas desviaciones estándar estén alejados de la
línea central. Por ejemplo 8 de cada 10 puntos, 12 de cada 14 puntos o 16 de
cada 18 puntos.
Pista 5: Cuando hay 6 puntos consecutivos ascendentes o descendientes.
Pista 6: Cuando hay 14 o más puntos consecutivos cruzando la línea central de
arriba a abajo, sin que haya al menos 2 puntos sucesivos en un mismo lado.
Pista 7: Cualquier patrón recurrente que estés observando, puede ser
considerado algo inusual.
Ejemplo:
Vamos a imaginar una empresa que produce escritorios, por ejemplo,
Mesfir. Ellos quieren monitorear el número de defectos en sus mesas
incluyendo el 99,73% (tres desviaciones estándar) de la variación aleatoria del
proceso, por lo que revisan que la forma de la mesa, su estabilidad y la pintura
estén en óptimas condiciones.
Paso 1: Se van a contar el número de defectos encontrados en las mesas por
lote. Los lotes pueden variar levemente de tamaño, es decir, puede haber
pequeñas variaciones en el número de mesas que compone un lote de
producción.
Paso 2: Se van a trabajar lotes que pueden tener diferente tamaño, y se va a
contar el porcentaje de defectos encontrados por lote (el lote es la muestra),
razón por la cual vamos a trabajar con una gráfica de control por atributos tipo
p.
Paso 3: Los datos se van a capturar durante 10 días de producción. Se van a
considerar 20 muestras (20 lotes), el tamaño de cada lote lo tienes en el paso 4.
Paso 4: Estos son los datos recopilados. La fracción defectuosa es el resultado
de dividir el número de errores por el tamaño del lote.
Paso 5: Se determina la línea central y los límites de
control superior e inferior. Solo vamos a considerar dos
cifras decimales, por lo que los resultados van a variar
levemente.
Para tener la línea central calculamos p promedio:

Observando la última fila del paso 4. El número de

errores es 99, el número total de registros examinados
es 1859 y resulta de la sumatoria del número de
escritorios por lote.
La desviación estándar para la distribución de la
muestra se calcula así:

p promedio es el número que calculamos

anteriormente, y n es 92,96 que es el tamaño de la
muestra, en este caso el tamaño de los lotes. Como se
aprecia en la tabla del paso 4, el tamaño del lote
varia, por lo tanto 92,95 es el resultado del promedio
de escritorios por lote. La desviación estándar es
igual a 0,02.
El cálculo de los límites se hace así:

El número de desviaciones estándar se conoce como z.

Mesfir (la empresa) limita los valores a 3 desviaciones
estándar de la media, lo que equivale a 99,73%. Es por
eso que en el cálculo de los límites de control, z es igual
a 3. Los otros datos ya los conoces, fueron calculados
anteriormente.
¿Podemos tener un número de defectos negativo? No.
Es por eso que el límite central inferior se redondea a 0.
Paso 6: Procedemos a representar los datos en una carta
de control.
Con los cálculos hechos, este es el resultado de la gráfica
de control de Mesfir.
Paso 7: Analizamos el resultado.
El punto 12 esta fuera de control. Aunque es una
probabilidad pequeña, bien vale la pena entrar a mirar
porqué ocurrió esto.
Evidentemente algo ocurrió en los lotes 4 a 9. Se ve que
hay un aumento constante desde el punto 4 hasta el
punto 9, y aunque se ve corregido en el punto 10, se debe
de revisar cómo se trabajaron estos lotes.
En los puntos 11,12 y 13 hubo algún suceso que afectó
sobre todo al punto 12 y después fue corregido; es lo más
probable.