Eduardo y Clara Gon un mejor manejo del lenguaje, el encuentro entre Clara y Eduardo podria ser més productive. auardo se acerca al excrtoro de Cla. eyrademos hablar unos minotos sobre el informe? Pre ror supuesto~ce Clara. Qué le pareié? We tamento, pero no me djésatsfecho. 5 que ha traajado dure pars preparatoy aprecio st esoer2 En verdad, ln mayor pane ex ben para mi, pero ay algunas nas que quiero pede que ambi. "Sige eontraempo! Me sorprende ax insta cién, ya que me prencupe muchisme rat de umpli can toners, Experi gu ia mt jue complaci con el prodcto fa TT entiend, yeep que precio a exer. Aun- aque hay algunos problemas cone brrador que me ente- ola buena novela es que tenemos tempo para coreg Io" si le cambin el formato, resume las primers dos Seecionesy agra la informacion sobre la productvdady Creo que quedart 10 puntos, Par indo podria hacero? Kora mismo, Com dj, ete informe es mi prime ra prionded, Me ayudarin math que me d€ mas detalles sobre eémo ie gustaria que modiiqu el informe. Diez mi- hnwtos de mu tempo para rena juntos To que hice hasta Sora tendian gan alr param por supuesot Me algra ver buena dspesiion a axacarel problema cvano ants, Vaya ala de reanio nes. Podevos wa lanes grande part wa adoa lad. Referencias 1, mili: The Way of Psion J. Taree, 2000, CAPITULO 11 EXPONER E INDAGAR oe imperta cut spas, asta qu Spa cute inp ‘Stopen Corey ‘Benecanoo tava wos numana ata sala de reeniones —pDénde ett termostat ~pregunta sin diiginse a na deen particular-, Me exiy comgelando, No hay ~contsta Estela, sin levantar la vista de sus par eles Tenemos aie acondicionado central. sNcesita un abrigo? —No, gracias —responde Bernardo, ¥ agrega musitando en- tre diente: —Oto ejemplo ds de a tirana de a centraizacion, Bernardo, Esela y Daniel estén comenzand la tina ew nin sobre el reise de los sistemas de informacién. Las tes han sido designadas ava desaroltar una respuesta ala erecientede- ‘manda de informacién y canales de comsenicaién, Sastienen o- Sicionesdivergentesy no han podido lggar a ningin acuerdo, Danie, defensor de ia centralizacin, dice @ Bernardo: —Su comentario est fuera de lugar: Lacentralzacin es me- os flexible, ero si no mantenemas ls sistemas en un deperta- ‘mento central, vamas a tener plataformas msitiples 9 una enorme luplicain de gastos. Adends, si dijamas que cada departamen- to haga to gue quien, vamos @propiciar la formacién de feud, cada manager elegird lo que le consenga a su dre sin prveupar- se por la neces de tener un proocolo comin para la compa ‘ia, Répidamente nos quedaremos sin canals de comunicacin global. Descentralizaresinvitar al aos 9 la desinlgracién. Ne- ‘esitanas sistemas centralizados para mantener la discipline y mazimizar las economias de scala, 798 Bemardo replica —Dacenralizar tiene sus veges, pero es la nica etrale- sia razonable mo responderd ne buroeraca central a las ne asidads epecas de cada departament? No puede. Cntail ‘ad Ingenieria tienen reuainients muy ditnts, que no ‘puzden ser tends con una tecnologia comin. Usted no 2 on- {adorn ingeie. Ssted estiera al fene de Sistemas, cima podria evaluar qué tecnologia es la mejor para els? No podria. Propongo que dejemos que cada departamenta determine lo que necesita tenga ol sino de flibildad para adguarilo. Es lo nds efi. Supongo que usted también permite gue le division de Ingenieria de Buonas Aires tonga tn sistema diferent dl de Cir daa ~eclana Daniel en tonoeinicn. Por qud no dejames que ‘cada ingencro dee su propio sistema personal? De esta mane ra, cada emplado podria tener fled total. amas hme, 5a razonabe! Bs imposible mangar tal compliidad. Soon! detenganse wn momento ~intraene Bsa Bs ‘am tan ofuscds disctindo sobre la centaizacion, qu ofvidan la varahle més importante El toma noes cémo debenas evar a cabo ta administracion de sistemas; el tema ess debemos tener tuna adminstacin de sistemas interna. Tercera ela esrtegia. dl futuro. Lo jr es contratar recurs externas y dejar que los tomen las decisiones de cetralizar 0 no, basadas on su eerie cia. Ast podrenas maxinizar la liad 9 mininizar bs as tes. Para que inverteninfrosrutura si podemosuilzar lade las preadoes del servicio? Djenas que els Se haga cargo de os doles de cab de hardware de software ~gBaanomia? rie Dania. ,Cree que las rovedars no in lao om sus tas jugoas méngenes de tilda Ademds, qué saben lo sobre mustrasnecsdades? Antes de frmarelcontato som tod sosisas, pra una vz que ceran el acuerda sacan are Ici sus colmiles ios ies som un cncer cuando eran ena organzaci no sels puede eradicar. Vamos, qué es paree st ‘ponenas wn co de realismo en esta conversacion? Bernardo mira en torno ta vex mds ~Estn segaros de que no hay wn termastata? pregunta. Se esd recalentando ef am- Diente Esta conversacién es un ejemplo de inefectvidad, pér ida de tiempo y maniobraspolitias.Situaciones como es ta dan mala fama al management y descorazonan a aque los que pretenden trabajar en equip®, El objetivo de la seuniGn, preparar tina propuesta sobre los sistemas de in- formacion, esté muy abajo en la scala de prioridades. Car da partcipante parece mis interesado en defender su po- Sicién que en pensar junto a los otros cémo resolver el problema. En esta batalla de egos, la preocupacin pring pal es convencer a los demas de que uno tiene razon; ga ‘ar es mucho més importante que coopera. ‘Como en muchas conversaciones de negocios ode la ‘da personal, los partcipantes monologan en compa, sin excucharse ni hacerse preguntas, Cada tno declama su ‘pinién como si fuera Ia tnica verdad y se ocupa de des- ttulr ls opiniones de los demés como sifueran toalmen- te initiles. El tema de la eunién, como la mayorfa de los temas de a vida, es complejo y presenta distintasfacetas. Cada persona, sin embaigo, mita al problema exclusiva: rente desde su punto de vista convencida de que es el tin co posible, De acuerdo con su criteri aquel que no com- parte sus ideas est equivocado o tiene alguna intencién persona y privada que no concuerda con los intereses de ta companta Esta conversacién fue inefectiva porque los partici pantes se ocuparon de: © exponer improductivamente. Bernardo, Estela y Dae nel expusieron sus conelusiones sin revelar sus pro- ‘cesos de razonamiento. Ello impidi6 que los demas ‘evaluaran sus datos, su légica y sus inferencias. Al no 99100 erase 2 sevens tener acceto a Jos pensamientos subyacentes, los co- legas no pudieron cuestionar sus proposiciones u ofrecer puntos de vist alternatives. La opcidn era aceptar o rechazar cada conclusién como un todo, sin postilidad de tomar partes de los razonamien- tos individuales para integrarlas en un razonamiento conjunto; * indagar improductivamente. Bernardo, Estela y Dax niet no hicieron preguntas efectivas. Cada uno de ellos raté de promover exclusivamente su posicién, sin intentar entender a los otros. Los tres estaban mas preocupados por “tener razén" que por “ser cefectivos". Su objetivo era hablar y persuadir, no ppreguntar, escuchar y comprender. En lugar de ex: plorar los puntos de vista de los demas con interés y respeto, formularon preguntas retricas, una ma- nera mas de defender su posicin. Mas alla de su posible competencia técnica, Bernardo, Estela y Daniel sufren de graves deficiencias comunicacio- tales, El conocimiento técnico es condicidn necesaria pe- +o no suficiente para el éxito de la empresa. Sin un basa- mento técnico es imposible entrar en el juego, pero para ganar hace falta algo mis que eso. Por ejemplo, para jugar al ajedrez es necesario conocer los movimientos de las pie- ‘as, peto para ganar hace falta mucho mis que saber las re- glas, En cl mundo de los negocios, para obtener (y soste- her) una ventaja competitiva, Ia’ onganizacion necesita personal que pueda combinar su conocimiento ténico ‘on el de los dems en forma sinérgica. Por eso es tan vital ‘desarrollar un modelo organizacional fundado en relacio- nes auténticas y honorables entre los seres humanos, La fempresa es un sistema en el que las personas se asocian pa- ra alcanzar resultados de otra forma inalcanzables. Esta asociaci6n se basa en procesos de comunicaci6n efectiva. Y testos procesos se asientan en el arte de equilibrar en for- ‘ma productiva el exponer y el indagar Control unilateral E] objetivo explicito de la conversacién entre Bernardo, Estela y Daniel era integrar sus conocimientos y crear la mejor propuesta posible para la administracién de los sis temas de informacién de la compaiia. Sin embargo, por debajo de.la superficie, existian objetivos antagénicos: ob- tener ef control, convencer a los demas, demostrar conoci- miento, validar la autoimagen, aparecer inteligente, impo- ner las ideas propias, sentise poderoso, ete. Estos objetivos haven del modelo mental al que llamamos “control unila- teral” en el Capitulo 6 (Tomo 1), ‘Quien opera de aciierdo con el modelo de control unilateral cree tener siempre la raz6n. Por eso, intenta determinar tanto el objetivo de la interaccién, como el proceso para alcanzarlo (“quién mejor que yo para hacer~ 10°). El controlador piensa que la nica valida es su defi nicin de aquello que se necesita lograr y la forma en que debe ser obtenido. Se ve a si mismo siempre en lo correc- to, ya los demis siempre equivocados; supone que él es racional y abierto, mientras que los dems no lo son; que solamente él est actuando en beneficio de todos. Enton- ces, asume "Ia responsabilidad" de conducir fa reunién en la direccién “apropiada". Cuando este modelo se ins- tala en forma generalizada, las interacciones son sama- mente belicosas (0 hipécritas) e improductivas. Se observa en elas el crecimiento de la defensividad, la incapacidad para aprender, la rigidez, la falta de compromiso, los ma- rjos politicos, el aumento de los errores y la pérdida de competitividad, ae102 Exponer en forma improductiva EI modo tradicional de exponer esta basado en la guerra y en los deportes competitivos. La conversacién es un jue- igo de suma cero, mi triunfo es la derrota de mi oponen- te y viceversa. No hay espacio para trabajar juntos, cam- biar las reglas, disolver restrcciones, inventar nuevas ‘opciones o crear valor. La estrategia principal es quitarle poder al otro. De la misma forma, la estrategia principal del otro es quitarle poder a uno. Ya que sélo hay una can- tidad fija de “raz6n", cuanta mas uno tenga, menos ten- ddr el otro y cudinta més tenga el otro, menos tendri uno, En una conversacién asf, la manera de obtener poder (r=- zn) es argumentar por la idea propia y socavar las ideas de los demi. En realidad, lo que esta en juego no es la razén, sino Ja antoestima y la imagen piibiiea de los interlocutores- conirincantes. Cada uno cree que su valor personal au- ‘menta cuando “gana” y distinuye cuando *pierde"; por lo tanto, no hay posibilidad de cooperar. La premisa en Ja mente de quienes operan de acuerdo con este modelo fs: "Necesito prevalecer para demostrarle al mundo que tengo razén y que, en consecuencia, soy valioso, Tengo todos los datos necesarios y mis opiniones son las tinicas razonables. Mis conclusiones son ineludibles, ya que mi lgica es perfecta. He considerado todas las posibilidades yhe elegido la mejor. Cualquiera que esté en desacuerdo ‘conmigo esta en contra del objetivo y tiene intenciones ocultas. Mi trabajo es convencer a los demas de que ac- tien en Ia forma correcta (la que yo propongo), de mo- do tal que todos reconozean que soy yo quien tiene r= z6n". Este modelo afirma que s6lo s posible ganar individualmente. La conversacién es una contienda para probar quién vale més (es més inteligente, tiene mas po- der, esta mis informado, etc.) Algunas estrategias del exponerimproductivo son: © presentar opiniones como si fueran hechos com> probados; ‘no explicar ni revelar razonamientos que justi: quen fa opinién; ‘no dar ejemplos ni ilustrar en forma préctica el sig- nificado de la opinién; oo «no exponer dudas ni revelar areas de inseguridad o ignorancia * evitar preguntas y objeciones; argumentar que la opinién propia es la tinica raz0- nable; © hablar mas que escuchar, interrumpira los demés © demoler los argumentos de los otros. Estas estrategias “ impiden que uno comprenda la posicién de los de- ms * impiden que los dems comprendan la posicién de + daian los vinculos entre las personas; * dificutan el descubrimiento y la resolucién de los problemas sistémicos: * crean resentimiento y resignacién; © destruyen la efectividad colectiva; generan una severa desventaja competitiva para la Indagacién improductiva En la mayoria de las discusiones, la indagacién brilla por su ausencia, Cada participante est tan concentrado en de- fender su posicién, que no encuentra sentido alguno en 103104 desperdiciar recurvos (atencién, tiempo, esfuerzo) para entender Ia posicién del otro. Por otro lado, hacer pregun- tas genuinas puede daele al “contrincante" la oportunidad, de reforzar su argumento y exhibir agin érea de ignoran- cia propia. En una conversacién donde opera el modelo de control unilateral, odos tratan de evitar estos reveses. Cuando los participantes de una conversaci6n no se hacen preguntas y ni siquiera verifican que su comprensién de lo {que los demas dicen es acertada, la conversacidn se con- vierte en una puja de intereses En un debate (del latin bttuer “golpear", raz presen te también en abatir, combatir, rebatir, embate, batalla y batallén) el objetivo de las preguntas no es entender las ideas de los demés. Quien indaga (improductivamente), lo hhace para afirmar su posicin o refutar la de otro. Algunas preguntas son una excusa para interrumpir a quien esti presentando sus ideas, otras una forma refinada de poner- lo en ridiculo; algunas buscan huecos en la defensa det ‘oponente, otras van francamente al ataque. Estas pregun- tas son como un interrogatorio donde el fiscal busca des- virtuar la historia del acusado. La indagaci6n improducti- vva es, en esencia, tuna forma alternativa de exponer la propia “verdad”. Particularmente peligrosas son las preguntas que focultan en su raie supuestos t6xicos. Mantener estos st ppiestos bajo la superficie, los hace indiscutibles. Por ¢jem- plo imagine a un fiseal preguntando al reo: “Hasta cun- do seguira mintiendo2”. Cualquier respuesta condena al acusatlo, No hay manera de responder a la pregunta sin va- lidar el supuesto excondido: él ha estado mintiendo y est rmintiendo. La tinica forma de evitar la trampa es euestio- nar la pregunta, desafiar el supuesto en sus fundamentos a Ta manera zen: "gQué le hace pensar que he estado min- tiendo? He estado diciendo la verdad, asf que su pregunta no tiene sentido" Algunas estrategias del indagarimproductoo son: + expresar las decaraciones como preguntas; + formular s6lo preguntas conductistas 0 retricas; + no formular preguntas que expongan desconoct « solictar las opiniones del otro,sélo para verifcar aque coneuerdan con las propias; + escuchar tinicamente aquello que concuerda con las ideas propias,y descartar el testo; «+ no hacer preguntas sobre datos 0 razonamientos; * utilizar las pregunta para interpelar « esconder supuestos t6xicos en el trasfondo de 1a pregunta (eapciosa) Las consecuencias’del indagar improductivo son las sismas que las del exponer improductivo, Un modelo diferente para exponer indagar Hay otra manera mis productiva de exponer ¢ indagar ‘Una manera que promueve el aprendizaje mutuo, el trabs- jo en equipo y el compromiso individual hacia un propo to comin, Esta manera exige dejar de lado viejos habitos y ‘modificar actitudes. En vex de orientarse hacia el control unilateral, el exponer e indagar productivos apuntan a ta cefectividad, al respeto y al aprendizaje. La premisa que hay ‘en la mente de quienes lo utilizan es algo asi como: "Nece- sitamos trabajar jantos para comprender y encarar estos te- ‘mas con efectividad, Yo tengo ciertos datos y opiniones, pe- ro no tengo toda Ia informacién. Puedo estar haciendo inferencias incorrectas. © tal vez existan aspectos que no he considerado, Mi trabajo es aprender y ayudar a que 105,ee ovrosaprendan, de forma tal qu ene tos podaos creat es mejores resultados poste Este modelo arma que sdlo se puede ganar en onjunto, La converacién no ipna condenda, sno un proyecto de equlpo, donde to- A os participates guna’ oplerden, Pum epone nagar en forma produciva es nece taro conocer que uno munca tene toda I informacion Felewante Como dee jG, Bennet, “Tendemos a vernos@ rosotosstosprincpalmente ala luz de muses inter- ‘lomes, que son ivsbles pare otros, mientras que vemos a owes penipalmente ala hr de se accones, que son vs bles para nosotros Al nteractuar con ota persona no se tncuerta frente al mister dew conciencl, Es post Be ler i mene del oto por local ex imposible cono- Cer lo que piensa (a menos que ello haga explo). Uno Tene aeceo a6lo'a lov evtatos intemon propio pense Imiemon, emociones,deseos,senacione, ideas, conoc- eno, informacion, perspec intenciones Uno sabe temo vel stun Y qué alteratias de ain tenen ‘endo para persegir sus objevos, Uno tambin expe trenta desde st mis lo que elo dice hee, en que form lo afeca, Pero uno no tiene aces los eas i> tern el oo! supensamientos, emocione, dese, set secones idem conocimient, informacion, perspecias, Ghjetvoreintenclones, Uno n sabe como el oto percibe la stacn y qué attrnatias de acion tienen sentido para €.Tampoco te ne i poudad de experimentar desde el punto de vista GeLofo lo que uno mismo dice, hace ycSmo esto afec- ta Sit mporar ena inforacin tno peda recaar ty meted local uno no es (pede a) conslente ‘itn ayuda de oo guaimente, bay mucho defo que eL otro ne {nt puede se) conacene sin la ayuda de uno. na ayuda se pe indagando producvamente se ofrece a exponeren forma productive Pensar es infinitamente més veloz que hablar. Es im- posible revelar todo lo que se piensa. Por eso es necesatio ‘encontrar formas operativas de compartir datos, razona- rmientos, perspectivas,intenciones, objetivos y preocupacio- nes, Lo primero es determinar en qué circunstancias vale la pena profundizar y hacer explicitos los razonamientos. Ex- pilicar todo lo que tno dice, en todo momento, haria impo- sible conversar. No explicar nada, en ninguna sitzacibn, hax ce imposible comprender, La sefial para desconectar el piloto automtico y prestar més atencién, aparece cuando ‘una diferencia de opiniones genera un desacuerdo relevan- te. Ante una dificultad de este ipo, conviene, una vez mis, recordar la maxima japonesa “un defecto es un tesoro", par ra luego abocarse a localizar las causasraiz del desacuerdo, analizando el proceso mediante el eual los distintos interlo- ceutores han Hegado a distintas conclusiones. Sien lugar de “arreglar" el desacuerdo (escondiéndolo o peleando por tener raz6n), los interlocutores lo utilizan como una opor tunidad para profundizar su comprensién mutua, serin ca- paces de trabajar con mayor efectividad, en un clima mis productivo para las relaciones humanas, ‘Tomemos por ejemplo el caso de Alberto y Miguel, ‘encargados de coordinar la carga de los camiones. “Nos ‘convendria empezar por las entregas urgentes", dice Ab berto. "Si", dice Miguel. En este caso, no hay necesidad de pasar del piloto automstico al manual: ambos concuerdan, en sus apreciaciones, Sin embargo, Miguel podria decir: "Me parece mejor empezar por las entregas a nuestros clientes mis importantes". En este caso, es necesario inves- tigar las posiciones: cada uno tiene una recomendacién distinta. Estas recomendaciones son consecuencia de sus opiniones divergentes y esas divergencias son consecuen- cia de diferencias en la informacién, 0 en a interpretacion de la informacién, 0 de los intereses y objetivos de cada uno. Por ejemplo, Alberto puede estar mis preocupado 107108 rogue 2. RIMES por “entregara tiempo" y Miguel por "satisfacer a los gran- des clientes”. A priori, ninguno “tiene més raz6n que et ‘otro; ambos tienen su raz6n. Si exploran sus razonamien- tos en forma productiva, Miguel y Alberto podrén tomar luna decisién compartida que contemple todos los intere- ses y que mejore su relaci6n laboral Una vez tomada la decisin de investigar los razona- ‘mientos, el paso siguiente es hacerlo en forma productiva. La exposicién productiva El exponer produetivo es una forma de abrir a los demas Jos razonamentos propios para ayudarlos a entender por 4qué uno piensa lo que piensa. Permit a los demés aporar (y/o cuestionar) elementos del proceso de pensamiento «envezde diseutir el producto final: Esponer en forma pro- ductva genera un pensamiento colectvo, crea una com- prensin y direccin compartida y transforma las palabras en acciones coordinadas. Este exponer, que implica asimis- mo exponerse, ajuda a revel y resolver diferencias de co- nocimiento (compartir datos), diferencias de razonamien- {0 (compartir estindares y deducciones)y diferencias de ropésito (compartis objetivos) Algunas estrategias para exponer productivamente © Apropiarse de las opiniones (hacerlas propias), in- ferenciase interpretaciones que uno expresa. Reco- rnocer que esas ideas son “Io que uno piensa” y no “la verdad objetiva". Mas atin: que ese pensamiento nace de bases precarias y siempre perfectibles. En ‘vez de decir “esto esté mal", uno puede declarar “es to no me satisface” o "no lo acepto”. En vez de opi- nar que “la comida esté deliciosa", uno puede deci, “Ia comida me resulta deliciosa" Admitirimplicitamente ante sf mismo, 0 explicitamen- te ante los demés, que uno puede estar equivocado (por tener informacién incompleta por haber cometi- {do un error logico, por hacer inferenciasimvalidas, por no haber considerado alternativas relevantes, por des- conocer ebjetivos de otros o por cualquier otra raz6n), ‘Operar con la pretension de ser duefio de una razén infliblees una muestra de arrogancia y1nnareceta pa-, ra generar la diseusién improduetiva. > Exponer aquellos supuestos, prejuicios y presuncio- nies de los que uno sea consciente. Plantear el esce- nario en el cual uno asume que se desarrollan los Acontecimientos que va a analizar permite a los de ins contextualizar el argumento y comprendér me- jor el razonamiento. Es imposible expresar todos Jos suptestos, pero eso no implica que no se pue- ddan presentar algunos partcularmente relevantes. Exponer las observaciones (datos objetivos) que fundamentan su razonamiento. Recordar que los datos apoyan las conelusiones pero no las validan, Reconocer que puede haber otros datos relevantes {que uno no ha ineluido en el andlisis, o que las ob- servaciones pueden estar sujetas a error. -Exponer las inferencias lgica y las comparaciones con estindares que llevan del razonamiento de los dlatos alas conclusiones. Hacer estos estdndares tan explicitos como sea posible. Recomendar acciones basadas en las opiniones que tuno sostiene. Explicar las consecuencias que uno pre- X€ por actuar (0 no actuar) en la situacidn considera dda. Comparar estas consecuencias con los objtivos 109no * Tustrar el razonamiento con ejemplos y casos con- cretos. Plantear situaciones que permitan a los de- mis entender los aleances del razonamiento y las Fe- comendaciones de accidn en contextos especifices. + Verificar que los dems hayan entendido el argu- mento. Darles oportunidad para hacer preguntas {que promuevan aclaraciones, alentarlos a indagar. * Invitara los demas a que opinen sobre la perspecti- va expuesta y ofrezcan complements o alternati- vas. Indagar cuales son sus reacciones respecto de Jos argumentos ysolicitar oposicin a estos. Pregun- tar, por ejemplo: ":Qué piensan?" *{Tienen datos distintos 0 complementarios?" “Ven brechas en mi razonamiento?™ "2Llegan a conclusiones diferen- tes?” "gEstin satislechas sus preocupaciones?” "Se les ocurren otras formas de ver el problema?" )né desacuerdos tienen con mi punto de vista?” * Evitar la tentacion de defender la posicién propia, antes de comprender la oposicién de los dems, Co- locarse en la postura de indagar antes de volver a cexponer. Si alguien expresa dudas sobre la conve- niencia de alguna estrategia, preguntarle, por ejem- plo, "gCémo le parece que podrfamos encarar el problema de una manera mis efectiva?” Exponer con humildad y respeto considerando las po- siciones alternativas no debilta el argumento; lo re-orien- ta desde el control unilateral hacia el aprendizaje mutuo, En vez de operar sosteniendo que “yo estoy en lo correcto y los demas estin equivocaclos", el exponer productivo se ‘basa en creer que “yo veo la situacién desde mi perspecti- va limitada y sujetaa error. Por eso quiero exponer mis ob = ol servaciones, pensamientos, preocipaciones, intereses, y ‘conocer las reacciones de los dems, Juntos podemos crear tun resultado mas efectivo" La humildad y el respeto desarman la confrontacién por posiciones, dejando que emerjan las diferencias verda- ‘deramente significativs. Cuando los interlocutores ope- ran con arrogancia y falta de consideracién, el conflicto re- levante (cémo aplicar recursos limitados 2 objetivos ilimitados) por Jo general queda oculto tas el conflicto irrelevance (quién tiene raz6n). Pero siel control unilate- rales tan pernicioso, apor qué esti tan extendido? La ralz de estas précticas improduetivas se halla en el proceso de aculturacién. En nuestra sociedad, uno apren- ‘de temprano en la vida a responder con oposicién alos de- saffos: "Si alguien te empuja", escuchamos, “resste y de- wuélvele el empellén; Asi probarés que no eres un alfeiique. Para sobrevivi es fundamental evitar que te pi- sen", Este mensaje esti en todos lados: en la familia, el co legio, la celeisin, el club deportvo, ete. Pero aun cuando adoptar este modelo preserve la identidad social del nifio, tiende a cristaizario por el resto de su vida. Oponer fuer- za a la fuerza no funciona, Cuando dos fuerzas iguales se ‘oponen, el resultado es un equilibrio estético. Hay un gran gasto de energia sin ningiin resultado; la imagen perfecta de la ineficiencia, La base de la danza conversacional (y el arte marcial del aikido) es moverse en circulo, no poner fuerza con- tea fuerza sino utlizar un veetor angular para redirigir la cnergia en oposicién, La nueva recomendacién seria: “Si alguien te empuja, no lo resistas; por el contrario, aytdalo 1 empyjar jalindolo en la direccién de su empujén”. En términos conversacionales esto significa que si alguien se ‘opone al argumento que uno presenta, en vez de "defen- derse” es mucho més prictico indagar sobre la oposicién y armonizar las futerzas oposicoras. Contraponer fuerza mnm (exponer) contra fuerza (exponer) genera estancamien- to; enfrentar fuerza (exponer) con receptividad (indagar) genera fluide2 y armonta, Por ejemplo, en lugar de declarar "Debemos contra- tar a Jorge en ver de a Luis", se puede decir: “Preferiria contiatar a Jorge y no a Luis. Me he reunido con cada tuno, he leido sus antecedentes y hablado con quicnes es- cribieron sus cartas de recomendacion. Jorge me ha im presionado como el més ealificado. Ha hecho un posgra- {do en comportamiento organizacional y ha trabajado en fl area de educacién durante los ttimos quince aios. Luis ha tenido éxito como consultor en el area de diseiio de programas de entrenamiento, pero nunca ha rabajado ‘como faclitador. Por eso opino que Jorge es el mejor can- ‘didato, Por otro lado, mi opinidn se basa en unas pocas fobservaciones y muchas inferencias. Es posible que haya btros argumentos que indiquen que Luis puede sernos ‘mas itl que Jorge, Quisiera escuchar Io que piensan los demas”, ‘Aun cuando otro particpante de la reunin se com- porte en forma agresiva ("gComo que Jorge es mejor que Luis? Estés totalmente equivocado. Luis evidentemente es cl candidato que necesitamos"), es posible mantenerse abierto y curioso sin traicionarse a uno mismo. Para e30, Se ‘debe utilizar la indagacion productiva, La indagacién productive El indagar productivo es tna forma de descubrir los raz0- rnamientos de los demés, de ayudarlos a exponer no s6l0 {qué piensan, sino por qué piensan Io que piensan, Permi- te alos otros presentar los elementos de su proceso de pen- samiento y ser escuchaclos con respeto y atencién. Indagar ‘en forma productiva genera un clima de colaboracion y climina las barveras defensivas. Escuchar de esta forma re- {quiere abrirse la perspectiva del otro y arriesgarse a acep tar su influencia. La indagacién productiva ayuda a revelar y resolver diferencias, para asi coordinar acciones en aras del propésito comin de los interlocutores. El indagar productivo es la contracara del exponer pro- uctivo. La gran ventaja de estas dos técnicas complementar Flas, es que basta con que un solo partifipante’en la conver- sacién fepa utilzarlas, para mejorar la calidad de Ia conversacisn en general (siempre que el otro acepte jugar con las nuevas reglas). Cuando tino expone sus ideas en fs sma productiva, esti contestando impliciamente la pregut tas que Ie haria un interlocutor que supiera indagar de ma- nera productiva, Cuando uno indaga en forma produetiva, cst ayudando implicitamente al que expone a presentar sus ideas como si supiera exponer productivamente. De hecho, el interlocutor no necesita manejar términos téeni- cos como “exponer”, “indagar", “observaciones’, “opinio nes", “escalera de infereneias", “modelos mentales”, etc Cuando uno es habilidoso, el otro no tiene por qué ente- rarse de que se esti usando una técnica. Simplemente se produce una “buena” conversacién donde todos se entien- den y se tratan con respeto. La condicin fundamental para indagar productivae lente no tiene que ver con una técnica, sino con la acti tnd en la escucha. La apertura y receptividad para escu- char con total atencién al otxo ¢s el trasfondo desde el cual se ejecutan todas las acciones del indagar producti- vo, El deseo profundo de entender al otro, de descubrir su mundo y adentrarse en él, nace de valores tales como Ta humildad y el respeto. La capacidad de prestar atencin es inversamente proporcional a la necesidad de tener la razin Cuanto mas preacupado esté uno en probar que esta en lo cierto, menos energia le queda para investigar los apor- tes de los demas. 3114 Algunasestrategias para indagar productioamente + No interrumpir (0 “completar® las oraciones del otro), Es de suma importancia no cortar el discurso del otro, ya que esto indica insuficiente atencién, impaciencia y falta de respeto. Si a uno se le ocu ren preguntas y teme olvidarlas, puede escribiras, Escuchar con interés y curiosidad sin apresurar al interlocutor (esto resulta ser particularmente dificil pata los ejecutivos occidentales). Mantener contacto visual y una posicién corporal abierta. Ademés de prestar atenei6n, hay que de- mostrarlo, Si uno esti mirando otra cosa (un libro, tuna pantalla de ordenador o de TV), sera dificil es- tablecer un vinculo atento con el interlocutor. En muestra cultura, mirar al otro 2 los ojos es una seal de franqueza e interés. De la misma forma, no cru zr los brazos y orientar el torso hacia el interlocu- tor genera una sensacién de contact. Verificar que uno comprendié la perspectiva del otro e invitarlo @ apropiarse de su interpretacién, mediante el reljo desinfoxicante Esta técnica, utliza- da en los procesos de mediaci6n y resolucién de conflicts, sive para mostrar reconocimiento al ‘tro; probar que se le ha estado prestando atencién, yy facilitar la correccién si el otro se ha expresado mal o agresivamente, El reflejo desintoxicante con- siste en resumir la postura del interlocutor re-ex- presindola en forma responsable y pregunténdole Si se ha captado lo que el otro intent6 comunicar, Por ejemplo si Marcela dice: "Esta lista no sirve, hay que rehacerla...", Paula puede indagar: “Entiendo que esta lista no te sirve y quieres una nueva ver sin. :Qué aspecto no te satisface? Qué cambiarfas para que te sea mas iti”. O, si Jorge protesta: No se pucde trabajar asf, estamos llenos de trabas!”, Raul puede devolver: “zAsi que te resulta dificil tra- bajar en estas condiciones? Qué cosas te traban? Qué podria hacer yo para reducir estas trabas?”. Uniizar esta técnica en el curse de la.conversacién demanda un nivel de habilidad avarizado. Para em pezar, es mas ficil agregar al principio de la re-ex- presién "Entiendo que piensas que..", 0 "Veo que te parece que..". Por ejemplo: “Entiendo que pien- sas que esta lista no sive y que hay que rebacerla", fo: “Veo que te parece que asf no se puede trabajar y-que estamos llenos de trabas” Sil otro eree que uno no resumié su posicién co- rectamente, uno puede pedirle que lo cortija 0 que la wielva a expresar. Es fundamental no seguir Adelante con la conversacin hasta que el otto no aya dado el visto bueno a la forma en que uno re- sumié sus ides, COrientar la indagacién hacia el aprendizaje y no a probar que uno esta en lo cierto y el oro equivoca do, Hacer preguntas abiertas que den al otro la po- sibilidad de explayarse. Admitir que aunque uno tenga tna reaccidn visceral en contra de la opinién cexpresada, no conoce los elementos que evan al ‘otro a sostener tal opinién. Investigar los supuestos que subyacen a la interpre tacién del ot, Invitarlo a comentar las condiciones de contexto que dan sentido a su texto. Verificar las inferencias que uno hace sobre el marco conceptual {que el otro usa para interpretar la situaci6n. usae + Preguntar por las observaciones datos que sistem reel nauobamtento del otro. Antes de ealua sel raammiento es itt o seevante,ntentar ent Gur como su interlocutor lo fandarenta (010) 50- Eo fats fetes or ejemplo: "ve le hace pen- Ne fe muchos clientes eta saisfechos con el tier: Que le hace eeer que muesra cam fra publcaria ets racasando™ «+ Pedlir al interlocutor que manifieste sus inferencias ogieas y los parimetros de evaluacion que utiliza Intentar entender de dénde derivan esos eritetios. Por ejemplo: "zQué condiciones deberia satsfacer ‘un eandidato para que lo consideres aceptable?, 0 "Qué necesitarias que hiciera para probarte que estoy comprometido con la tarea?™. « Indagar sobre las recomendaciones © sugerencias de accién que el otro deriva de su opinién. Invitar- oa explicar cémo esas acciones ayudan a conseguit CGertos objetivos. Pedirle que conecte estos objeti- ‘Yor con sus necesidades ¢ intereses individuales (0 ‘colectivos).Por ejemplo "zQue sugeririas que bicié Famos entonces?", o: "Como se veria afectado nuestro comportamiento en caso de aceptar tu perspectiva?, o:" Qué conseguirfamos i aleancira- mos el objetivo que propones?". Pedir que el interlocutor ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos. Que plantee situa: ‘ones que le permitan a uno entender los alcances ‘de su posicidn en contextos especificos. Por jem plo, “ZCémo se aplicarfa tu sugerencia al caso de Rubén? o: “Me puedes dar un ejemplo de “no hia berte prestado atenciGn'? ¢Qué deberia haberte contestado para que te sinteras escuchado?” * Verificar la comprensién de Ia posici6n de la otra persona resumiendo sus puntos principales. Uno puede decir, por ejemplo, "Permita que me asegure sihe entendido correctamente; lo que usted cree es que... porque ha visto repetidas veces que. si se guimos asi no se imagina cémo podremos lograt. Por eso sugiere... Lo he comprendido bien?". Esto sirve no s6lo para constatar la eomprensién propia sino para mostrarle al otro que uno prest6 atencién. Y esti preocupado por entender correctamente lo ‘que quiere comunicar. Fs una muestra muy impor tante de respeto que disnelve defensas y recelos. (Es imposible enfaizar lo suficiente cusn importante es escuchar al otro y hacerle saber mediante un rest ‘men de verificacin que uno le esté prestando aten- ign! Como dice Covey!: antes de ser escuchado es fundamental escuchar (y hacerle sentir al otro que haa sido escuchado) Una vez que el otro acepte el resumen de su post cit, pedirle permiso para agregar informacion 0 presentar algtin desacuerdo. No iniciar ninguna contracargumentacién sin el visto bueno del inter- locutor. Por ejemplo: "Si le parece bien, quisiera presentarle algunos datos que parecen contrapues- tos a su conclusién, :Estamos listos para iniciar el didlogo, o hay mas cosas que usted quisiera expre- sar antes”, ‘Esta forma de indagar tiene a la vez fuerza y flexi dad. No es rigida ni endeble, pero tampoco es agresiva 0 abrumadora, Permite que quien la usa se mantenga abier- to-a nueva informacién y dispuesto a cambiar de idea, pe- ro condiciona el cambio de las ideas propias al conven rmiento de uno mismo, no a la presién externa de otros. a7Ne I Volviendo al ejemplo anterior, donde uno prefiere @ [Jorge sobre Luis y propone contratarlo pero encuentra la ‘bposicién de un colega ("jComo que Jorge es mejor que Lois! Estis totalmente equivocado. Lis es claramente el ‘candidato que necesitamos"), se podria indagar de Ia s+ gguiente forma. "Hmmm. Veo que tenemos un desacuerdo, Ja que crees que Luis es mis adecuado que Jorge para ¢s Xe puesto, «Qué te hace pensar eso. Segtin Ia respuesta ‘CLuis me parece mucho més maduro"), uno podria con- tinuar, "Cémo te ha demostrado Luis esa madurez? En {qué forma la madurez de Luis mejora su capacidad para realizar esta tren?" Estas preguntas son suaves, pero no débiles. En ningin ‘momento uno traiciona su_posiciGn aceptando ideas en las {que no cree. Simplemente indaga para completar su cuadro Je situacidn, Sia final de Ia indagacién uno sigue opinando {gue Jorge es el mejor candidato, puede expresiro con since Miadt "Escucho tus argumentos y aunque me parecen razo- phables, no Hlegan a convencerme. Sigo pensando que Jorge €3 lmejoreandidato”. A esa altura, la diferencia de opiniones Sy nngantia y requiere de-un proceso de negociacion para Scsphvese. (Ver el Capitulo 14, "Pedidos y promesas",) Aikido verbal La indagacin productva sirve para responder aun a los ‘ataques mas (Oxicos. Para armonizar esta energia cortante, ge thndamental tener muy claro quin es uno, La efectivi Gad de a herramienta, como ya hemos dicho, esti condi Gionada a la conciencia del usuario. Si uno se “compra” la CMacterizacién negativa esti perdido por més que sepa t0- das las tecnicas de defensa. Investigaremos el tema de la “Tutoestima y la identidad en el Capitulo 25 (Tomo 3). Lo {que queremos mostrar gut es c6mo usar la indagacion product en una stuaién de agresién pertonal. El obje fo es tansovar la agresion en apa oy set es impo. ble ya que uno se enfenta aun interlocutor reallan- teal menos desacvar i ponzoa del aque ‘Supongamos un ddlogo eure un lector dagustado con ens lige you autor Veamon primero co negoclat tn aagoeiredimiblementevicowo Bred tu bo pet Bs ona verdad imu Tinvnn ecuckar que note gut. Que no te tisfizo? : ® . en realidad nose sala ni una sola pin, Ea wn derroche de papel: Pobres bole, anion pra nad feo que ni abajo te parece un completo desper dicio, Loin ya que dvcaba que lo encontrar {Me pods deer qu le flo pars que le enconvaras vx {or Me ayudara mucho saberto pa intent mejorar Ia présima cieion, No intents. a un caso perdido. No hay manera de arregiarlo. [ ffs parce entonces que no es pasble mejrarla? Tn Fata ern milo que no hay manera de 0 imcjorarlo. Peo por ns quel nejores un 10D% gual find slendo un desperdio, Lo jor que puede hacer & earlodel mercado quemar todos os cemplares. St fal'ver pueda tnvarlo poco que te queds de considera on publics Detinikvamente veo que el ibro no te gusts. Por suerte hay oe gente que dene una opinign dina. Gr Cia por i ugetsncla per prefer ameagarne a jaro So yt eats uo ence Sho ard y aquellos que no, to dejan en wn snc de su biblioteca. 7 nepeto ek una ex. {Como te atreves a oftecer algo ng120 —Comprendo que a tite parece una estafa, Pero a mi no me lo parece, He hecho un esfuerzo honesto ycreo que merece ser evaluado por los lectores. De todas formas, co- ‘mo es mi libro, y es mi pellejo el que esta en juego, toma- rela decisign que a mime parezca més adecuada. Aprecio tt sugerencia, pero no voy a seguitla, Veamos a continuacién un didlogo con un critic igualmente t6xico, pero un poco més constructivo. Fredy, tu libro apesta, Es una verdadera inmundicia —Lamento escuchar que no te gust6. ;Qué no te sa- tisfizo? Es demasiado pesado; muy repetitivo, —yAsi que te parecié reiterativo? Hmmmm, Eso me preocupa, ya que hubiera querido escribir algo gil y fil 4e leer. {Tienes agin ejemplo? ‘Seguro. Desarvoilase la nocién de responsabilidad cen la Introduccién, Tocaste el tema nuevamente en el Cx pitulo uno, ¥ luego lo volviste a mencionar en el Capitulo rhueve. Después de ver lo mismo tres veces, me harté de responsabilidad. Gracias por la precisién. ¢Puedo indagar un poco ‘mas sobre tu enfoque del problema? —Por supuesto. Estoy aqut para ayudarte, Gracias, Cuando dices que viste “lo mismo” tres ve- ces df refieres al contenido del texto o al tema general? Re- ‘cuerdo haber tratado el tema de responsabilidad en varios lugares, pero en cada uno de ellos escribi algo distinto.. ‘La verdad es que ino me fijé. Cuando vi que el tema se repetia, no presté atencién a lo que estaba escrito. Pero de todas maneras es un problema: si dice lo mismo, es repe- titivo; no dice lo mismo, es desordenado. Deberas haber puesto todo lo concerniente a responsabilidad en el capiti lo correspondiente. Asi es como se debe ordenar un libro. Ahora entiendlo, Para ti hubiera sido mucho més sa- tisfactorio tener todo el material sobre responsabilidad or- sganizado en un solo capitulo. ‘—iExactamentel Ahora tengo claro qué no te gust6. Voy a verificar ‘esto con otros Iectores , si encuentro que es un problema ppara muchos, reorganizaré el texto para la proxima edi- in. Muchas gracias por t ayuda.” Equilibrando el exponer y el indagar Exponer e indagar son como el pie derecho y el pie iz- ‘quierdo: para caminar hace falta usar los dos. Una conver ‘sacin donde sélo se exponga o slo se indague, aunque se hhaga com destreza, es como una caminata con tn solo pie se termina yendo en circulos sin llegar a ningiin lado. Si tuno s6lo expone y el otro slo indaga, no descubrira nun- ‘alos posibles defectos de su pensamiento, ni los datos, ra- ‘zonamientos, u abjetivos adicionales del otro, Si uno sélo indaga y deja que el otro slo exponga, privaréa los demas de conocer su punto de vista, que podtfa cambiar la direc- ci6n de la conversacién y ayudar a mejorar la situacién, ‘Ademés, i uno preserva sus ideas sin expomerlas a una re- visién abierta, puede convertrlas en teorias auto-validan- tes. Uno puiede perpetuar con esa actitud arrogante una forma inefectiva de pensar ‘Asi es como aparece la distincin entre el discurso p= blico (en la reunidn) y el privado (en el pasillo en el bax fio). Claris, por ejemplo puede callar durante una con- versacion y mantener su posicién en secreto, slo para revelarla después, cuando esté “en confianza’:“No dije na- dda para no lastimar sus sentimientos, pero Ia propuesta de Pedro es ridicula. Esté basada en nimeros equivocados”. Esta conducta no aporta nada a la situacién, no ayuda a 121122 Pedro ni a la compaiifa. Peor atin, permite que Clarisa rmantenga su opinion como si fuera vilida sin someterla a prueba alguna, Tal vez si confromtara a Pedro directamen- te, él sacaria a relucir argumentos irefutables que justif- ‘casen sus miimeros y ella entonces deberia modificar s posicion. El silencio de Clarisa no es compasivo, sino arro- {gante y descalificador, ya que supone que Pedro no tiene Ja capacidad necesaria para recibir una opinién divergen- te sin sentirselastimado. Cuando las personas construyen inferencias sobre infe- rencias, emiten opiniones basadas en supuestos incontrasta- bles y toman decisiones sin ms justficativo que su “intai- ci6n", es muy dificil coordinar acciones y wabajar en equipo. Cuando las discusiones ocurren a niveles de abstrac- cidn estratosféricos, es imposible entenderse y trabajar coor- dinadamente. A través del exponer e indagar productivos se puede “bajar ala tierra” y evtar discusiones abstractas. GE! comedor, o la cocina? Cuando expone de manera productiva, uno revela su proce- so de pensamiento. En lugar de presentar sus conclusiones ‘como productos terminados, invita a sus interlocutores ala “cocina” de su razonamiento para mostrarles c6mo uno ‘mezcla sus ideas las pone en el homo, Entonces, en ver de ‘esperar la comida (conclusiones) en el comedor, los interlo- ‘cutores también pueden ser cocineros. Al trabajar en con- junto, todos los participantes de la conversacién pueden asociarse en la preparacién de un razonamiento comin. La distincién principal es entre una conversacién donde cada uno leva su comida (conclusién) preparada de antemano, y otra donde cada pa hos ingredientes (datos, opiniones, inferencias, paréme- ros, intereses, propuestas, etc.) que todos cocinan juntos. Cuando los participantes cocinan juntos, pueden elaborar tuna comida que ninguno podria haber preparado por st solo. Mas ain: todos saben de dnde provienen las conclu- sones y pueden sentirse duefios de ellas. Activar la intel sgencia colectiva de un grupo no slo genera mejores resul- tados, sino que también refuerza la red de vinculos y crea tun fuerte compromiso personal con la"elabgracisn de las decisiones en cada participante. Al indagar de manera productiva, uno pide permiso a su interlocutor para pasar del comedor a la cocina de st pensamiento. Con gentileza uno (el huésped) le solicita a ‘quien expone (el anftridn) que le permita acompaiiarlo a Ta cocina para descubrir qué ingredientes usa y c6mo los mezcla, Preguntando acerca de su comprension de a st tuacién, los datos que lo han levado a tal comprensién, sus objetivos y sus preocupaciones, uno invita al expositor a describir su proceso de pensamiento. Al mirar juntos los ingredientes basicos (las observaciones de la realidad), los interlocutores pueden luego cocinar (pensar) juntos una interpretacién y una estrategia comin, Impasse Exponer e indagar productivamente no garantiza que se alcanzaré un acuerdo satisfactorio para todas las partes. A veces, unna buena conversacin sirve para exponer con cla- ridad desacuerdos que no pueden ser resueltos con la ine formacién (0 los intereses) en juego. Llamamos impasss a ‘estas situaciones de atascamiento. Algunasestrategias efectos para enfrentar wna impasse * Declarar en forma explicita su existencia, recomo- cer Ia dificultad para trascenderla y pedir ayuda: 198anes “Me siento atascado. Por una parte necesitamos ‘rear un sistema flexible (lo que exige cierta redun- Gancia) y por la otra, necesitamos cortar todo lo st perfiuo (lo que exige eliminar las redundancias) Esto me suena contradictorio y no s€ como respon der a ambas necesidades al mismo tiempo. 2Se les ‘ocurre alguna idea para avanzar?”. Silos otros parecen renuentes a expresar sus puntos de vista alentarlos a hablar sobre las barreras e inves: tigar la manera de levantar esas barreras. Preguntar ‘por ejemplo: “zHay algo en esta stuacién que nos ha- ‘a dificil mantener una conversacin abiert? Sies asi, {qué podrfamos hacer para reducir es dificultad?”, Silos otros parecen renuentes a modificar sus razo- hnamientos, preguntarles si hay alguna informacién {que podria hacerles cambiar de idea: “Hay algin ar- ‘gumento o informacién que pudiera hacerlos dudar dde su conchusion?”, o: "zHay algo que si yo mostrara, hiiciera o dijese podria afectar su forma de pensar acerca de este tema” (sla respuesta es "8, uno puc- de preguntar ",qué?; sila respuesta es “no”, no vale Ta pena perder el empo ya que sera imposible salir dla inpaswsin apelar a alguna autoridad externa). Preguntar si hay alguna manera de obtener infor- ‘macién adicional, ¢ intentar disefar esta bisqueda de informacidn en forma conjunta: “¢Hay agin ex: perimento que podamos hacer para obtener més datos?” *;Cémo se les ocurre que podriamos enca rar el experimento?”, Invitar al interlocutor a intercambiar papeles, para {que tanto uno como el otto puedan ver el mundo con una perspectivadistinta "De estar usted en mi ugar, eémo procederta>”. «# Preguntar si uno esté dificultando el proceso de en- tendimiento, Invtar a los dems aque le ensefien la manera de expresar su enfoque productivamente sin generar efectos reactivos: "zHay algo que esté haciendo que complica esta conversacién para uste des?" "zEn que forma podria expresar mis preocu- paciones, sin agredirlos ni crear barreras?" “;Pue~ ‘den ayudarme a presentar mi opinion de forma que no se sientan contratiados?” © Cambiar de una conversacién sobre contenidos a luna metaconversacién sobre contextos. En lugar de hablar sobre el tema de la conversacién, hacer ‘que “la conversaciGn” sea el tema. Hablar acerca de ccémo se est hablando, sobre los vinculos y la ma- nera en que las circunstancias que rodean a la con- versacién pueden estar impidiendo franquear la obstruccién. Bernardo, Estela y Daniel ‘Si Bernardo, Estela y Daniel supieran exponer e indagar ‘en forma productiva, su reunidn seria distin, Bernardo se sienta a la mesa de conferencias. Aqui estamos otra vez. Tenemos que alcanzar algiin acuerdo sobre los sistemas de informacisr:, ses que vaznos a elaborar una propuesta conjunta, Si, gpero cémo? ~se lamenta Estela-. Nuestras post ciones son totalmente divergentes ‘—Empecemos por reconocer eso, Al menos todos acordamos que estamos en desacuerdo ~dice Daniel. Tal 125vex podamos invesigar nuestro desacuerd antes de inten. tar llegar a un acuerdo, SBS tte ofdos interne Bemardo, ‘ci sent con In aera —¥o ambi, FA primer hugar -conunia Daniel, econozcasnes aque cada uo de nosotros ene ina opin formaa en b= se Gifuments no del todo comprensble (0 razonabes) Soak demas. Yo, por ejemplo, cre que una adminitae cent desietas de informacion es mds convenient, evo o recuerdo haberlsexplica clararente por qué scam aca abajo, tac apt ee aque confesar que yo estoy ena usma, Cre firmesnen Ba ererizion tan fimemmente, que no me he reo- (Spade demasiado. por explicaries eusles son Tot pantheon que veo en el uso de euros extermos. Tapo- terete eamentade tos resgos, No soy cega aos probe: ‘fare nos puede erat, pero temo que sreconozco que ued aber conseeueneias negates, me pondeé =m Psa fea del ego. Me er ep mea clpa yo también dice Bernardo ‘odor estamos en tama, tratando de defender avertra erelonatexpticariay sin ntentar entender realmente Beton exon Yo tambien To admit.» Bueno, ya nos ps tos de acuerdo en algo, ej aboracémo sequen? se Gigfer que empeceman con tes perfodas de expo- sicisn =enptea Daniels ydsjemos que eada uno presente seo tbe owes tienen ste escuchar sia. interramit y Feces fina preguntas constrict sobre Tos puntos de Virdelexpostor No vale deta, ponerse, acusar 0 t- ‘ita cl jeune es entender porque el expositor ples SIRES este ela nds eonveniente. Una vez que Sicpletemos la ronda, podemos daiogar mis interactv- mente. Que les parece? +e ieee sin inerrumpir y sin stacartexclama Bemailiow Si alguien nos ve, a a creer que estarion en fermos. En fin, no tenemos nada que perder; hasta ahora ‘nuestras reuniones han sido un cero ala izquierda, Las da- ‘mas primero. —Muy bien -acepta Estela-. Mi sugerencia es que contratemos los servicios de un proveedor externo. Creo ‘que en el rea de informatica la experiencia y el acceso 2 tecnologia de punta es fundamental. En mi opiniéa, nues- tra compaiiia no tiene la escala minimarnecesaria para sos- tener econémicamente ese conocimiento en forma inter- nna, Con la tercerizacién nos ahorraremos la inversion en infraestructura y tendremos a nuestra disposicin el cono- cimiento de gente experta —sTiene alguna empresa asi en mente? -pregunta, Daniel-, ;Cuanto costarfa contratar este servicio? No, no contacté a ninguno de los proveedores atin, dado que nuestra conversacién nunca pas6 de ser una pe- lea, No queria hacer el rdieulo pidiéndoles a las empresas de outsourcinginformitico que presentasen propuestas que ni siquiera serian consideradas. —Entiendo ~dice Bernardo-, yo pensé en investigar Ia instalacién de una red de Pcs, pero me frené porque no sabia si alguien miraria los nvimeros. Crei que seria un -montén de trabajo indi ‘Yo estoy en la misma -aporta Daniel. Para armar ‘una oficina central de procesamiento necesitariamos con- watar un manager de sistemas, No hablé con ninguna se- lectora de personal para ver cémo estén las cosas en el ‘mercado, No tengo ni idea de cunto costaria conseguir 2 alguien con las competencias que necesitamos, Bernardo interviene entonces: —Me parece que antes de tener tuna conversacién productiva necesitamos conse- ‘guir algunos datos. Como minimo, deberiamos hacer un anilisis lo mas fundado posible de los costes y los benefi- cios de nuestras propuestas. Ahora que creamos un cima ims conducente entre nosotros, propongo que cada unoinvestigue lo que necesita y nos encontremos la semana {que viene para compartir informaci6n, Asi podremos eva- Tar las alternativas con conocimiento de causa Estela y Daniel aceptan la sugerencia de Bernardo. Esta es la primera vez que terminamos una reunién, sin pelearnos ~comenta Daniel, “Gierto —dice Estele-, pero no cantemos victoria, ‘veamos si podemos seguir asi cuando nos encontremos la semana que viene Referencias 1. Covey, Stephen: Los sce his el get alamente fina, Pads, me ceolene Uk Ww Tenucto! sepse Roisl Co. ase grade arnetic wun poiade fupeutes a Que obstavaste? pease eT 6 eek CRA : S cool es ofc sibule poe pow t ev, Several gore Of eon, é seach Lorelle abode eye sul pel Srrae Tonnes "4 oor Ne secdste? encdee ce fos Ye quserealio? woh eer Taam | BEGRESRS YATE? UMN WeRs> IN FIViTO Je DOTS 198 CAPITULO 12 LA ESCALERA DE INFERENCIAS Uo nombre cue ache hab desaeracie Sespachaba del ie des vec 1 muchacto carina como un lat, vest come un lado y fala como Un sd Par el bombre eens hea mnt eavb une fa 20 eval ya siuentevez que via io su vcino, muchacha caminaa, vests ynalab como craquie at muchacha Cuenta alms “Dranco’, psxsa Cuatos con desesperacién. Carlos ha estado ha Bando, prieticemente monologando, durante media hora. Su pr ‘mer encuentro con Pedr, el nuevo representante de ventas incor- porado para trabajar con é, etd resullando un fiasco total. Carls habia estado ansioso por hablar con Pedro pasa conocera'y ponero al tanto de sus estratgias de venta. Emprenderdn juntos ‘una gira de ventas por el norte del pais yes importante que sus fi- Losofias de trabajo Sean cherents Pedro viene muy ecomendadoy tiene wn curicubum inpre- siomante. "Com mis contacto y la experiencia de Pero", pensaba Carls antes dela reenién, "nalmentepodremar entrar pisando fuerte en ee mercado”. Peo durante media hora, mientras Carlos ‘hablabd, Pedro ha estado sentado en silencio. Su tnica actividad consist en tomar algunas notasy musitar “mm honns”; ningin comentario, ninguna progunta A las die minutos, Carlos pensé: "He hablado solo hasta ahora, ,Por qué no participa Tal vex sea timido, o todavia eté tratando de encontrar su lugar en el nuevo trabajo, De todos mo- dos, me gustaria saber qué piensa” Diez minutos mds tarde, Carlo se pregunté: “Qué pasa con (ste sujeto?, zno sabe habla? ;Cimo puede ser wn vendedor tan Dillane si no dice nada?”, 129