Capitulo 6 La motivaci6n 1. Revisiénde literatura Actualmente, en el mundo de los negocios, motivar a las personas para que alcancen 0 superen el desempenio esperado, es vital para los gerentes y administradores. El desempefio de cada persona dentro de la organizacién, dependeri en gran parte de su motivacién, la cual se verd reflejada en su comportamiento. Cabe mencionar que no es lo mismo decir motivacién que desempefio. Esto podria explicar porqué los empleados se desempefian de manera diferente y es aqui donde la labor de los gerentes es imprescindible, pues ellos deberdn identificar y conocer las motivaciones y aspiraciones de sus trabajadores. Una persona estar motivada siempre y cuando tenga un motivo y este motivo haré que la persona se impulse a la accién o hacia una meta. Etimolégicamente la palabra motivacién proviene del latin movere que significa mover. Y es que la motivacién involucra necesidades, metas, aspiraciones, impulsos, las cuales implican una ac- cién 0 movimiento. Algunos autores, sefialan que la motivacién es un tema que se estudia con bastante frecuencia en el comportamiento organizacional’ El interés por el estudio de la motivacién se inicia en el siglo XX con las primeras teorias motivacionales, las cuales surgen a partir de la década del 50 y sirven como base de las teorias con- temporaneas. En este capitulo hemos realizado una clasificacién en base a tres grandes grupos. El primer grupo est conformado por las teorfas basadas en el contenido, las cuales se centran «en los factores internos de la persona, en donde estudiaremos cuatro teorias: la Teoria de las Necesi- dades de Maslow; la Teoria ERC de Alderfer; la Teoria de Dos Factores de Herzberg y la Teoria de las Necesidades Adquiridas de McClelland. Mientras que el segundo grupo esté conformado por las teorias basadas en los procesos, las cuales tratan de explicar cémo se activa, dirige y mantiene el comportamiento, en donde estudia- remos cuatro teorias también: la Teoria de las Expectativas de Vroom; la Teoria de la Equidad de Adams; la Teoria del Establecimiento de Metas de Locke y la Teoria del Aprendizaje Social de Ban- dura. Finalmente, el tercer grupo esta integrado por las teorias del refuerzo, las cuales se basan en las consecuencias de un comportamiento exitoso o fallido, con Thorndike y Skinner como principales representantes. ‘Lease por ejemplo: Ambrose, M.L y Kulik, C.T. (1999), Old friends, new faces: Motivation Research in the 1990's. Journal of Ma- rnagement 25, N* 3. pp. 281-292 151Comportamiento org: 1ases y fundarnentos Algunas definiciones de motivacién A continuacién describiremos algunos conceptos de la motivacién planteadas por diversos autores: Segtin Bindra (1959) la motivacién es la manera de incitar un comportamiento, darle energia, mantenerlo y dirigirlo, ast como el tipo de reaccién subjetiva que surge cuando esto ocurte. ‘Vroom (1964) afirma que la motivacién es un proceso que rige las elecciones entre formas alternas de actividad voluntaria ‘Campbell et al. (1970) plantean que la motivacién esté relacionada con el curso del com- portamiento, con la fuerza de la respuesta una vez que la persona ha elegido el curso de accién y con la persistencia del comportamiento. Dessler (1979) afirma que la motivacién refleja el deseo de una persona, de satisfacer cier- tas necesidades. Para Mitchell (1997) es el proceso responsable de la intensidad, el curso y la persistencia de Jos esfuerzos que hace una persona para lograr un determinado objetivo. Kanfer et al. (2001) postulan que la motivacién representa las fuerzas que actin sobre una persona, provocando que esta se comporte de una manera especifica y encaminandola hacia metas. Luthans (2002) sostiene que la motivacién es un proceso que se inicia con una carencia fisiologica o psicol6gica, 0 con un impulso orientado a un objetivo o incentivo. Para Chiavenato (2008) la motivacién es un proceso psicolégico basico, que junto con las actitudes, la percepcidn, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos mé: portantes para comprender el comportamiento de las personas. En otras palabras, podemos decir que la motivacién es un esfuerzo que realiza una persona con el fin de lograr una meta u objetivo. Componentes de la motivacién Mitchell (1997) en su definicién de motivacién sefala tres componentes importantes: 1. La direccién: se refiere a lo que la persona elige cuando tiene varias opciones. Por ejemplo, sila empresa solicita a un empleado realizar un inventario, el empleado puede elegir entre hacer el inventario o puede elegir chatear en el msn. En ambos casos el empleado estar motivado. 2. La intensidad: se refiere a la fuerza de la respuesta, una ver que la persona ha hecho su eleccién. Siguiendo el ejemplo anterior, el empleado puede optar por la direccién apro- piada que seria hacer el inventario solicitado, pero puede responder con poca intensidad. En otras palabras, la intensidad se refiere al esfuerzo que realiza la persona al hacer una tarea. 3. La persistencia: se refiere al tiempo que dura el esfuerzo de la persona. En tal sentido, un ‘empleado puede enfocar su comportamiento en la direccién adecuada, con un gran nivel de esfucrzo, pero durante un periodo breve. Sélo las personas motivadas, permanecen haciendo una tarea el tiempo suficiente para lograr sus metas y objetivos. Por lo tanto, la dificil tarea que enfrentan los directivos y gerentes en las organizaciones, es saber crear un ambiente en donde la motivacién se dirija por un camino adecuado, con un buen nivel de energia o intensidad y que continue en el tiempo. 152Capitulo ¢_Lamotivaci6n El proceso motivacional Hellriegel y Slocum (2009) plantean seis fases en el proceso de motivacién. Fase I: el proceso motivacional se inicia con la identificacién de necesidades de una persona, Las necesidades vendrian a ser carencias 0 deficiencias que una persona siente en algiin momento. Tales carencias pueden ser fisiologicas, como la necesidad de alimentarse; psicologicas, como la ne- cesidad de autoestima; o sociolégicas, como la necesidad de afiliacién. Fase 2: las necesidades o carencias que surgen en la persona van a crear tensiones en el orga nismo, lo que haré que este realice un esfuerzo para reducirlas o eliminarlas. Luthans (2002) sostiene que el organismo de las personas busca constantemente llegar a un equilibrio, el cual se rompe cada vez que existe una carencia, credndose una tensién que impulsa a la persona a atenuarlo. Fase 3: en esta fase la motivacién tiende a dirigirse a las metas, las cuales son resultados que la persona quiere alcanzar. ‘Fase 4: las personas tienden a evaluar las metas logradas, es decir, se realiza una revision del desempefio con el fin de mejorar. Fase 5: los empleados reciben retroalimentacién, a través de aumentos de sueldo, bonificacio- nes, ascensos 0 reconocimientos, para que mantengan conductas deseables en el trabajo. También pueden recibir castigos. McManus (2001) sostiene que sin retroalimentacién no hay motivacién, pero ademés si no damos una retroalimentacién correctamente estaremos encaminando la conducta de los empleados en una direccién equivocada. Por lo tanto, debemos aprender a brindar un feedback efectivo. Fase 6; el empleado reevalia sus necesidades y esto desencadena nuevamente el proceso y el ciclo se inicia una vez més. En el siguiente diagrama podemos apreciar el proceso ciclico de la motivacién: 6.Reevaluacion 1.dentificacién de de necesidades necesidades 5. Retroalimentacién ‘premios y castigos Empleado 2. Bosqueda de formas para satisfacer las necesidades 4, Evaluacién de 3.Conductas dirigidas desempefio y metas hacia las metas * Fuente: elaboraci6n propia de la autora. 153Comportamiento organiz jonal! bases y funda ntos: A partir de este diagrama podemos notar que todo parte en base a las necesidades, pero en general el proceso de motivacién se enfoca en las metas, por lo tanto la consecucién y logro de éstas eso que hard que reduzca la carencia o necesidad, Por lo tanto, determinar qué motiva a los trabaja- dores y cémo ayudarlos para conseguir las metas, constituye un gran reto para los administradores. Noticias deco Incentivos y Motivacién Perd.- A pesar de la actual crisis internacio- ‘nal que nuestro pais también est atravesando, todo parece indicar que tenemos bases sélidas para seguir creciendo. Uno de los actores di- namicos para nuestra economia es la distribu- ci6n, sobre todo, los supermercados y centros. comerciales. Nodebemos dejar de mencionar a la distribucién tradicional, como es el caso de las bodegas, los puestos de mercado, etc. Ante esto, la tarea de distribucién para las marcas se torna més compleja y debemos construir sélidas relaciones con los diversos integrantes del canal de distribucién a través de programas de motivacién e incentivos. Existen algunas carencias como la formacién de los actores involucrados en el programa, la medicién de la calidad de venta, los escasos canales de co- municaci6n con los participantes, la reducida variedad de premios y la inexistente tecnologia ara la evaluacién y seguimiento. * Basado en fuente: Diario &! Comercio. 10 de agosto de 2008. Teorias de la motivaci6n Diversos tedricos han planteado teorias de la motivacién. En el presente capitulo hemos reali zado una clasificacién basada en tres grandes grupos: las teorias del contenido, las teorias del proceso yllas teorias del refuerzo. |) Teorias del contenido Son aquellas teorias que surgen a inicios de los aiios 50 y se refieren a los factores internos de la persona que activan, dirigen, sostienen y detienen el comportamiento. En otras palabras, estas teorias se centran en las necesidades que motivan alas personas. En este grupo describiremos cuatro teorias representativas, tales como siguen a continuacién: Maslow (1954) planted que dentro de cada persona, existe una jerarquia de cinco necesidades, es decir, que las necesidades de las personas se pueden clasificar o jerarquizar por orden de impor- tancia, Estas necesidades son las siguientes: 1) Fisiolégicas: también son llamadas necesidades biolégicas y son las de alimentacién, bebi- da, refugio, sexo, proteccién contra el dolor, etc. 2) Seguridad: son las necesidades de estar libres de amenazas y proteccién contra los dafios fisicos y emocionales. 3) Sociales: son el afecto, el sentido de afiliacién o pertenencia, amistad e interaccién, 154Capitulo 6: _La motivaci6n 4) Estima: son el amor propio, la auto-confianza, el status, el reconocimiento, ete 5) Autorrealizacién: son las més elevadas del ser humano y reflejan el esfuerz0 de una per- sona por alcanzar su maximo potencial y crecimiento, Seguin esta teorfa, conforme se va satisfaciendo cada una de las necesidades, la siguiente se torna dominante, es decir, la persona busca satisfacer las necesidades més elementales primero, para luego dirigirse a satisfacer las de los niveles superiores. Cabe recalcar que ninguna necesidad se sa- tisface por completo. En base a esto, las necesidades que se logran satisfacer, dejan de motivar a la persona. Por otro lado, las necesidades que no se llegan a satisfacer pueden causar frustracién, con- flicto y por consiguiente, estrés. En las organizaciones, las necesidades insatisfechas pueden causar tuna disminucién en el desempefio de los trabajadores, lo cual repercutiré en la productividad. Esta teoria parte de la premisa de que las personas tienen una necesidad de crecer, pero en la realidad no todas las personas estin motivadas a desarrollarse y sentirse autorrealizadas. Porter (1961) realiz6 una investigacién acerca de la pirimide de Maslow, en donde descu- brié que los administradores, habian satisfecho exitosamente las necesidades fisiolégicas, por lo que agregé una necesidad de orden superior: la autonomia, en la cual la persona tiene la oportunidad de tomar decisiones independientes, trazarse metas y trabajar sin supervision. Posteriormente Porter (1964) encontré que los administradores se preocupan mucho més por alcanzar la autorrealizacién y la autonomia, lo cual respaldaba sus primeras investigaciones. En el siguiente cuadro, podemos apreciar la pirdmide de necesidades y sus niveles, ocupando el primer nivel las necesidades fisiol6gicas, hasta llegar al quinto nivel, la autorrealizacién. Hacia el lado derecho, describiremos algunos ejemplos relacionados con cada nivel de necesidad. Dar inicio a un negocio exitoso. Recibir un ascenso importante SE acorn Loe *N [en Le \ [arr * Basado en fuente: Ivancevich, J M, Konopaske, R. y Matteson, MT. (2006). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill Esta teoria de las necesidades tiene hasta el dia de hoy bastante reconocimiento a nivel orga- nizacional, debido a su facil comprensién. A pesar de esto, muchas investigaciones no le dan validez, pues no tiene una base empirica y algunas investigaciones que se han realizado tampoco han podido validarla’ ‘ease por ejemplo: Korman, AX. Greenhaus, LH. y Badin, 1. (1977), Personnel Attudes and Motivation. En Rosezwelg, M.R Porter, LW. (ed), Annual Review of Psychology Palo Alt, CA: Annual Reviews. 155Comportamiento organi y fundamentos Teoria ERC Alderfer (1969) realizé un replanteamiento acerca de la teoria de Maslow, planteando sola- mente tres grupos de necesidades fundamentales: Existencia, Relacién y Crecimiento, de ahi las si- glas ERC. 1. Existencia: son similares a las necesidades fisiolégicas y de seguridad de Maslow. Se refie ren al bienestar fisico de la persona, asi como la preservacién y la supervivencia. 2. Relacién: son similares a las necesidades sociales y de status. Se refieren a la necesidad de interaccién con otras personas. 3. Crecimiento: son similares a las necesidades de autoestima y autorrealizacién. Se refieren al deseo de desarrollo personal. Otra diferencia que existe entre la teoria de Maslow y la Alderfer, es que la ERC no plantea una estructura rigida o jerirquica de las necesidades en base a su importancia, sino que estas tres necesida- des pueden darse simulténeamente. Ademis, en esta teoria intervienen algunos procesos de frustracién y regresién, lo cual significa que si una persona se siente frustrada cuando intenta satisfacer sus necesi- dades de crecimiento, surgen las necesidades de relaciones como una fuerza motivadora y entonces la persona tendria que redireccionarse hacia una categoria inferior de necesidades. Esta teoria tampoco ha sido validada debido a que no cuenta con un sustento empirico, sin embargo las teorias de las nece- sidades son conocidas debido a que sus planteamientos son sencillos de comprender’. 3 Teoria de los Dos Factore’ Herzberg etal. (1959) plantearon esta teorfa también llamada Teoria de Motivacién e Higiene. Herzberg y su equipo de colaboradores, realizaron una investigacién en donde se le solicit a un grupo de personas que respondieran a la pregunta: gqué es lo que espera la gente de su trabajo? Y que ademas describieran detalladamente las situaciones en donde se sintieran bien o mal con respecto al trabajo. A partir de las respuestas de estas personas, Herzberg et al. (1959) propusieron dos conjuntos de factores: de motivacién y de higiene. a) Factores de higiene: estan relacionados con factores externos a la persona y con sus ne- cesidades primarias. En otras palabras, son aquellas condiciones laborales que rodean a las personas, es decir, el ambiente de trabajo, las politicas de la empresa, el salario, las prestaciones sociales, reglamento interno, etc. Cuando estos factores son buenos, evitan la insatisfaccién y cuando son deficientes, la provocan. b) Factores de motivaci6n: son aquellas condiciones que ocurren dentro de la persona y es- tan relacionados con las necesidades secundarias. Es decir, guardan relacién con el perfil del puesto y producen una satisfacci6n duradera. Estos factores pueden ser la libertad para hacer un trabajo, autoevaluacién del desempefi, el logro, el reconocimiento, el progreso, etc. Cuando estos factores son éptimos, elevan la satisfaccién y cuando son precarios, aca- ban con ella. * Lease: Salancik, GR. y Pfeffer |. (1977). An examination of need-satsfaction models of job attitudes. Administrative Science (Quarterly. Septembre, pp. 427-456. 156Capitulo 6:_La motivacin Ambos factores vendrian a ser las causas principales de la satisfaccién e insatisfaccién enel trabajo. Cabe recalcar que los datos obtenidos ademas sugerian que lo opuesto a la satisfaccién no era la insatisfaccin, sino que lo opuesto a la satisfaccién vendria a ser una falta de satisfaccién y que lo puesto a insatisfaccién vendria ser la ausencia de insatisfaccién, pues cada uno de estos factores tiene una propia dimensién. En el siguiente cuadro, se puede apreciar mejor esta diferencia entre los factores: Satistaccion Falta de insatisfaccion ‘Ausencia de Insatisfaccién Insatisfaccién * Fuente: elaboraci6n propia de la autora. Esta teoria ha recibido diversas criticas por parte de algunos autores, pero a pesar de esto, es bastante difundida y muchos gerentes y administradores la conocent. ‘Allgunos investigadores sostienen que esta teoria simplifica demasiado la naturaleza de la sa- tisfaccién laboral, otros alegan que se da poca atencidn a las consecuencias motivacionales y des- empefio de la teoria, mientras que otros comentan que su metodologia es limitada y por ende, su confiabilidad es cuestionada. Noticias de CO Empresas Latinoamericanas motivan a sus empleados con viajes de incentivos Chile.- Diversas empresas de América La-~ tina Latina han apostado fuertemente por los, Viajes de incentivos como una forma de motivar a susempleados ese a la crisis econémica que afecta al mundo. El director de general delaem- presa Business Travel Meeting (BTM), Gonzalo Caballero, afirmé que cada vez las empresas tanto chilenas como extranjeras, han entendido que este tipode incentivos se pueden incorporar como gastos dentro de sus presupuestos. Por otro lado, existen importantes beneficios tribu- tarios al que las empresas pueden acceder. Cabellero agregé que a pesar de que el aio 2009 esunafiode crisis, el 679% delasempresas. Latinoaméricanas considera que el uso de pro- gramas de incentivos se mantendré o se incre- ‘mentardn el transcurso del afio. Ademas, esta ‘comprobado en paises desarrollados que este tipo de programas son fundamentales y mejo- ran a gestion de las empresas que los usan. * Basado en fuente: wwwnoticiasterra.es. 1 de agosto de 2009 + Véase por ejemplo: Phllipchuk, J. y Whittaker, J (1996). An inquiry ‘Theory. Engineering Management Journal. N°8 tothe continuing relevante of Heraberg's Motivation 1S7Comportamiento organizacional: bases y fundamentos 4, Teoria de las Necesidades Adqu Esta teoria fue propuesta por McClelland (1961) quien afirma que todas las personas tenemos tres necesidades importantes. Ademas McClelland (1962) considera que muchas de estas necesidades se adquieren de la cultura en la que la persona se desarrolla, en otras palabras, del entorno que lo rodea. En tal sentido, estas necesidades son aprendidas y por lo tanto el comportamiento recompen- sado, suele repetirse con mayor frecuencia. Segiin esta teoria, las tres necesidades son: a) Necesidad de logro (nLog): es un impulso por sobresalir u obtener un logro o éxito. 6) Necesidad de poder (nPod): es cuando las personas realizan acciones que afectan o deter- minan la conducta de otros. ©) Necesidad de afiliacin (nAfi): es el deseo de tener amistades 0 de relacionarse con otras personas. Este autor plantea que cuando surge una necesidad fuerte en la persona, esta la motiva a com- portarse de tal manera que le genere satisfaccién. En tal sentido cuando una persona posee una elevada necesidad de logro, es probable que esta busque metas dificiles, se trace retos y desafios y utilice sus habilidades y capacidades para lograr lo deseado. Por otro lado, una persona con una alta necesidad de afiliacién, se preocupara por la calidad de sus relaciones interpersonales. Mientras que uuna persona con alta necesidad de poder, buscaré tener y ejercer poder. Esta teoria también ha sido severamente criticada, sobre todo por su escaso respaldo cientifico en las pruebas que McClelland empleé para formular su teoria. Otros autores cuestionan que la ne-~ cesidad de logro sea aprendida y que en general las necesidades se aprendan permanentemente. ll) Teorias del proceso Estas teorias son aquellas en donde se describen y se analizan los pasos que activan, dirigen, ‘mantienen o detienen el comportamiento. En otras palabras, estas teorias se centran en qué es lo que motiva alas personas. En este grupo describiremos cuatro teorias representativas, tales como siguen a continua- cién: 1 Teoria de las Expectativas ‘Vroom (1964) planteé que los empleados tienen més posibilidades de estar motivados, cuando sienten que sus esfuerzos son reconocidos y recompensados. Segiin esta teoria, las necesidades huma- nas se pueden satisfacer observando ciertos comportamientos. Asimismo, postula que las personas se sienten motivadas cuando aseguran que pueden cumplir una tarea (resultado intermedio) y que las recompensas (resultado final) que se deriven de ello serén mayores que el ésfuerzo que realicen. Para Vroom (1964) existen algunos términos importantes, tales como: a) Resultados de primer y segundo orden: los de primer orden (desempefo) son aquellos resultados que estén relacionados con la realizacién del trabajo, como pueden ser la pro- ductividad, el ausentismo, la rotacién, etc. Los de segundo orden (recompensas), son aque- os que hacen que surjan los de primer nivel, como son el aumento de sueldos por mérito, ascenso, etc. _ 6) Instrumentalidad: es la creencia de una persona de que el desempeiio estd relacionado con las recompensas que se quieren obtener. Aqui se establece una relacién causal entre el 158Capitulo 6:_La motivacion resultado intermedio y el final. Los valores de la instrumentalidad oscilan entre -1 y #1. Un valor -1 significa que lograr un resultado de segundo nivel se relaciona en forma negativa con el logro de un resultado de primer nivel. Por ejemplo, si una persona ingresa a trabajar una empresa en donde existen estandares establecidos de desempeio. Siesta persona no cumple con los estandares requeridos, es probable que la empresa la rechace. Por el con- trario, un valor +1 significa que lograr un resultado de segundo nivel se relaciona en forma positiva con el logro de un resultado de primer nivel. Por ejemplo, si una persona cumple con presentar ua informe antes del tiempo pactado, es probable que sea premiado con un bono. La instrumentalidad ser nula, por ejemplo, cuando no exista relacién alguna entre tener una alta productividad y obtener una recompensa. ©) Valencia: vendria a ser el valor o importancia que se le otorga a una recompensa determi- nada. En tal sentido, una valencia positiva seria el deseo por lograr un resultado final. Por ejemplo, lograr una estabilidad en el trabajo o ganar un sueldo suficiente para cubrir los gastos familiares. Mientras que una valencia negativa seria el deseo por evitar el resultado final. Por ejemplo, ser despedido o ser una victima de acoso sexual en el trabajo. d) Expectativa: es una creencia de que el esfuerzo conllevard a un desempeiio deseado. En el contexto laboral, las personas tienen una expectativa de desempefio y esfuerzo, esto quiere decir, que una persona percibe lo dificil que sera lograr un determinado comporta- miento, por ejemplo, terminar un informe a tiempo y la probabilidad de lograrlo. Ademés, también existe una expectativa de desempefio y resultado, en la cual una persona asocia ‘mentalmente un comportamiento con un resultado, sea este tiltimo un premio o un cas- tigo. Por ejemplo, si el informe que realiza el empleado es excelente por lo tanto le darn tuna recompensa. En otras palabras, esta teoria significa que los administradores y gerentes deben brindarle importancia a los procesos de pensamiento de sus empleados y en base a ellos tomar ciertas medidas que conduzcan a la obtencién de resultados positivos para la organizacién. Asimismo, se debe aumentar las expectativas, la valencia ¢ instrumentali- dad para que les personas se motiven por las recompensas que se ofrecen en el trabajo. La Teorfa de las Expectativas es una de las aceptadas en el campo motivacional pues muchas investigaciones la respaldan’ y existen pruebas directas que la sustentan* ya que tiene elevados ni- veles de importancia, validez y utilidad’. Pero, por otro lado, no faltan quienes la critiquen. Por ejemplo, House et al. (1974) postularon que esta teoria es de uso limitado, pero podria ser valida en situaciones en las que la persona tenga claras las relaciones entre esfuerz0-desempefio y desempeiio- recompensa. Smith (1999) también critica esta teoria alegando que es dificil medir con exactitud la cantidad de esfuerzo que una persona puede poner en practica al realizar una tarea. Ademés, no nos dice nada acerca de la motivacién inconsciente o de las caracteristicas de personalidad de las personas. ‘Aiios mas tarde, Lawler III (1971) obtuvo indicios de que el dinero puede motivar a tener un alto rendimiento y otros comportamientos tales como la cooperacién entre colegas y la dedicacion dentro de una organizacién. Ademés, agrega que el dinero no ha tenido mucha fuerza como incen vo, pues la mayoria de las organizaciones no ha sabido emplearlo correctamente. 7 Donovan. 1. 2000), Work Motivation. En: Anderson, N etal (es) Handbook f industrial work & Organizacional psychology Vol 2, Thousand Oaks, CA Sage «Lynd: Stevenson, RM (1999), Expectancy theory and predicting future employment stats in the young unemployment. Journal of Occupational and organ zational Psychology Marzo. Miner, 18. (2003) The rated importance, cient validt and practical usefulness of organitatinal behavior theories: A quan titative review, Academy of Management Learning & education 2,N°3, Septiembre 159Comportamiento organizacional: bases y fundamentos Noticias deco Identificando el servicio adecuado para su empresa Perd.- El gerente de la divisi6n outsourcing de Baker Tilly Peri, Octavio Jacobs Lenz, sostie~ ne quees fundamental tener claras as funciones de un area de personal. Estas se pueden gestio- ‘nar internamente tanto por un profesional com- etente como también ser tercerizadas a em- ppresas de outsourcing especialistas en el tema Por otro lado, Jacobs comenta que la direccién de la empresa debe lograr que los demas hagan u trabajo, mantener la moral elevada y motivar ‘alos empleados, mientras que el control fija es- ‘tandares como cuotas de ventas, estandares de calidad o niveles de produccién, compara que el ‘desemperio real corresponda a estos estanda- res establecidos y toma decisiones correctivas ‘cuando es necesatio. Es necesario entonces que las empresas sepan identificar cual es el servicio que resulta mas adecuado, pues el manejo ineficiente puede afectar su productividad y su competitividad. * Basado en fuente: Diario El Peruano. 5 de agosto de 2009. 2 Teora dela Equidad Adams (1963) realizé estudios en los cuales las personas hacian comparaciones entre sus apor- taciones y recompensas, con las de otras personas. Segtin Adams (1965) las personas tienden a com- parar su trabajo, es decir, su esfuerzo, experiencia, competencias y los resultados que logran, ya sean bonos, aumentos 0 reconocimiento, con los de las otras personas. Es decir, que los empleados com- pparan sus esfuerzos y recompensas con los de los dems trabajadores de una organizacién, con el fin de buscar la igualdad. Ademés, seguin esta teoria lo que motiva a las personas es que sean tratadas de forma equitativa o de forma justa. Seguin algunos autores como Summers y DeNisi (1990), existen cuatro referencias de compa- racién: 4) Elyo interior: es la experiencia de la persona que percibe la equidad o inequidad dentro de su organizacién. b) El yo exterior: es la experiencia de la persona en una situacién 0 puesto fuera de su orga- nizacion. ©) Elotro interior: es otra persona o grupo dentro de la organizacién del empleado. ) Elotro exterior: es otra persona o grupo fuera de la organizacién. Las personas suelen compararse con amigos, vecinos, colegas,jefes, trabajos anteriores, expe- riencias, etc. Para Kulik y Ambrose (1992) estas comparaciones incluyen cuatro variables moderado- rras: género, antigiiedad, nivel jerérquico que se ocupe en el trabajo y nivel académico o profesional. Algunas investigaciones sobre esta teoria hacen referencia a la equidad con respecto al sueldo. Por ejemplo, Ostroff y Atwater (2003) sostienen que es comiin que las personas se comparen con otras de su mismo sexo y que existe una brecha salarial entre hombres y mujeres, siendo las mu- jeres las que reciben menos salario que los hombres, teniendo puestos similares. Otras investigaciones sostienen que muchos empleados creen que su sueldo es inequitativo. Campbell y Pritchard (1976) afirman que las relaciones de intercambio entre un empleado y un em- pleador son diferentes, en comparacién con el intercambio entre amistades. Segiin Walster et al. (1978) cuando las personas perciben inequidad, suelen elegir entre seis opciones: 160Capitulo 6:_Lamotivacién 1. Cambiar sus aportes: por ejemplo, una persona puede dedicar menos tiempo 0 esfuerz0 al trabajo, Cambiar sus resultados: por ejemplo, una persona puede negociar un aumento de sueldo. 3. Distorsionar las percepciones de si mismo: por ejemplo, una persona puede cambiar de n actitud diciéndose a si misma, que hay cosas més importantes que el dinero, tal como un agradable clima laboral 4. Distorsionar las percepciones de los demds: por ejemplo, una persona puede pensar que el trabajo de un compafiero no es tan bueno como se pensaba. 5. Elegir una'referencia distinta: por ejemplo, hacer una comparacién entre personas que ganen més o menos, de tal forma que la situacién parezca mejor. 6. Abandonar la situacién: por ejemplo, abandonar el empleo. Esta teorfa esimportante debido a su intento por explicar y predecir las actitudes de las perso- nas con respecto al sueldo. El fundamento de esta teoria vendria a ser la justicia. Para nuestro estudio se deben diferenciar cuatro conceptos de justicia: La justicia organizacional: es el grado de justicia con el que los empleados sienten que son tratados dentro de una organizacién. La justicia distributiva: vendrfa a ser la percepcién de justicia en la distribucién de recur- sos y recompensas dentro de la organizacién. Por ejemplo, cuando una persona obtiene el aumento que merecia. La justicia de procedimiento: es la percepci6n de equidad o justicia en el proceso utilizado para determinar la distribucién de recompensas. Por ejemplo, cuando una persona parti- cipa en un proceso de aumentos en una empresa. La justicia de interaccién: es la percepcién de que una persona recibe un trato digno y respetuoso. La justicia distributiva es la que més se relaciona con la satisfaccién de los resultados y el compromiso organizacional. La justicia de procedimiento, se relaciona mas con la satisfaccién y desempefio en el trabajo. Para Dietz et al. (2003) la justicia de procedimiento ejerce una influencia positiva en muchas relaciones afectivas y conductuales. No hay muchas investigaciones con respecto ala justicia de interacci6n, por lo que no se podria determinar sus relaciones con exactitud. En general, las organizaciones deben preocuparse por mejorar la percepcién de justicia entre los empleados, ya que las personas estardn més satisfechas y dispuestas a colaborar con la organiza- ion. Los gerentes y directivos utilizan la teoria de la equidad para tomar decisiones importantes, por lo tanto, es necesario tratar a los empleados de una manera justa.Comportamiento organizacional: bases y fundamentos Es la percepcién general de lo que es justo en el trabalo_ Justicia Distributiva Es percibida en los recursos y recompensas Justicia de Procedimiento Es percibida en el proceso que determina el resultado Justicia de Interaccién Es percibida a través del trato digno y respetuoso * Fuente: elaboracién propia de la autora. 3 Teoria del Establecim ode Metas El principal representante de esta teoria es Locke (1958) quien plantea que las personas se sien- ten motivadas cuando tienen metas trazadas. Una meta vendria a ser el resultado que una persona 0 equipo trata de lograr a través de su comportamiento. Early et al, (1987) sostuvieron que las metas le indican a una persona qué debe hacer y cuinto esfuerzo debe invertir para lograr lo trazado. Segiin esta teoria, la meta posee algunas caracteristicas tales como: Especificidad: se refiere al grado de precisién cuantitativa de la meta, es decir, qué tan clara es la meta. Dificultad de la meta: se refiere al grado de competencia en la meta. Intensidad de la meta: se refiere al proceso de establecer la meta o fijar c6mo alcanzarla. Compromiso con la meta; se refiere a la cantidad de esfuerzo para alcanzar la meta. En base a lo antes descrito, ¢s importante que las metas sean claras, significativas e impliquen un desafio. Segiin Locke y Latham (2006) cuando las metas son claras, mejoran el desempefio, las metas dificiles dan como resultado un desempefio més alto que cuando las metas son faciles y el desempeito es mejor aiin cuando hay retroalimentacién Locke y Latham (2002) plantean que las personas se motivan més ante metas dificiles porque dirigen nuestra atencién hacia la tarea y nos concentramos en ella, evitando que nos distraigamos, ademas, nos energizan y motivan pues constituyen un reto o desafic. Por otro lado, una persona que se compromete con sus metas trabaja con energia y buena voluntad para alcanzarlas, ademés es perseverante. La retroalimentacién sirve para que la persona determine en donde debe ajustar el esfuerzo. Sin esta, la persona no tiene una orientacién clara. Segiin Locke (1968) existen cuatro métodos para motivar a las personas: 1. Eldinero, el cual no se debe aplicar solo, sino junto con los tres métodos siguientes. 2. Definicién de metas. 3. Participacién activa en la toma de decisiones. 44. Redisefio de puestos y funciones. 162Capitulo 6:_La motivaci6n Para Latham (2000) la Teoria del Establecimiento de Metas, es una importante herramienta directiva para mejorar el desempefio en el trabajo. Esta teoria puede ser bastante eficaz para moti- var a los empleados y es utilizada en la actualidad por diversas organizaciones. La manera como se utiliza, es a través de la administracién por objetivos, ya que esta le da importancia al hecho de esta~ blecer metas significativas tangibles y veificables en un determinado periodo de tiempo, brindando retroalimentacién acerca de los avances que se van logrando. Noticias deCO 2Cémomotivara los empleados? Colombia.- Se puede partir de la premisa de que los empleados en el trabalo, pueden es- tar naturalmente motivados, es decir, sin dine- ro. Se tiene la creencia de que el dinero podria hacer decrecer el desempefio y motivacion de un trabajador. Lo que todo administrador debe hacer, es usar las habllidades de tos empleados, eliminando las practicas negativasy aumentan- do verdaderos motivadores. Todas las personas tenemos ciertas necesidades en comin, tales como la afilacién, el logro, el control y el poder sobre el trabajo. Asimismo, todos tenemos una rnecesidad ce competir, y de obtener reconoc- mientos por nuestro trabajo. Cuando el emplea- do percibe que existe un clima hostil, le crean falsas expectativas, existe una gran cantidad de reglas innecesarias a seguir, se promueve [a | oer interna de los empleados, se ha- cencriticas poco constructivas oes tratado mal, ‘es probable que se sienta desmotivado. Por otro lado, sise implementan verdaderos motivadores, ayudaremos a los empleados @ descubrir sus habilidades y capacidades. Se su- giere por lo tanto, que si el empleado debe reali- zar tareas tutinarias, se agrege algo de diversién ‘0 variedad, as{ como nuevas opciones para que hagan las labores. Ademés, se les debe emipo- derar con responsabilidades, evitarcriticas, pro- ‘mover el trabajo en equipo y la integracién delos ‘miembros. La gerencia debe desarrollar proyec- tos que incluyan metas a lograr e Incentivarlos en sus labores, as{ como apreciar el trabajo de todos por igual. Lo importante es que ellos mis- mos descubranel talento que tienen dentro y se autovaloren, No olvideros darles un constante reconocimiento. * Basado en fuente: Revista La Barra Edicién 17. 2009, Esta teorfa fue planteada por Bandura (1977) y también es lama Social, la cual alude a la conviccin que tiene una persona tarea. En tal sentido, cuanto mayor sea la eficacia personal para tener éxito en la tarea. Bandura y Cervone (1986) sostienen que las personas que poseen alta eficacia personal respon- den a la retroalimentacién negativa con mis esfuerzo y motivacién, tficacia personal, disminuyen su esfuerzo. En base a esto, Bandura (1997) plantea que existen cuatro maneras de aumentar la motivacién: 1a) Eldominio de aprobacién: constituye la fuente més importante de mejora de la eficacia -yante en el trabajo. Segiin esto, si una persona Je que en el futuro también lo tenga por lo personal y consiste en tener experiencia rele ha realizado una tarea con éxito, seré probabl cual tendra més confianza. 1b). Elmodelado indirecto: se refiere a tener mAs confianza porque se observa a alguien hacer latarea, Por ejemplo, si veo que un amigo ha ganado una beca, de que yo también puedo ganarla. 163 \da ‘Teoria del Aprendizaje de que es capaz de hacer una determinada 1, mas confianza se tendré en la capacidad ‘mientras que las que poseen baja esto aumenta mi confianzaComportamiento organizacional ©) Lapersuasién verbal: quiere decir que una persona tiene més confianza porque alguien la convence de que es capa7 de triunfar en lo que se proponga. 4) La sacudida: lleva a la persona a un estado de energia tal, que la persona se mentaliza y hace mejor la tarea. il) Teorias del refuer Este grupo de teorias plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, por lo tan- to, se trata de un enfoque conductista que atribuye los factores motivacionales no a la persona en si nia lo que ocurre dentro de ella, sino a lo que pasa a la persona cuando realiza una accién. En otras palabras, esta teoria estudia el comportamiento que es provocado por el entorno y lo que condiciona la conducta es el refuerzo, es decir, la consecuencia que después de la respuesta aumentaré la proba- bilidad de que la conducta se repita. El refuerzo vendria a ser una herramienta de motivacién, pues es lo que va influir en el comportamiento. Son dos los principales representantes de esta teorfa. Por un lado, Thorndike (1911) planteé la ley del efecto segiin la cual el comportamiento que genera un resultado agradable, tiende a repetirse ys Por el contrario, si se genera un resultado desagradable, no se repite. Por otro lado, Skinner (1969) postuld el concepto de condicionamiento operante, el cual es una forma de aprendizaje a través del refuerzo. Segiin Schermerhorn (1996) para modificar el comportamiento de las personas dentro de una organizacién se pueden emplear cuatro estrategias: 1. Elrefuerzo positivo: se relaciona con efectos agradables y sirve para aumentar la aparicién de la conducta deseada. Por ejemplo, el entregar un bono a un empleado por su buen des- empeio. El refuerzo negativo: se le relaciona con efectos desagradables y sirve para evitar el com- portamiento no deseado. Por ejemplo, exigir a un empleado que trabaje bien. 3. La sancién: sirve para disminuir 0 eliminar un comportamiento no deseado, al aplicar tuna consecuencia desagradable. Por ejemplo, un empleado que no se desempefia adecua- damente recibe un descuento. 4. La extincién: sirve para disminuir o eliminar un comportamiento no deseado al anular sus posibles efectos agradables. Por ejemplo, un trabajador no realiza un informe y sus colegas lo apoyan en la falta y por otro lado el jefe les aconseja que dejen de alentar esa conducta, El refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer ciertos comportamientos en el trabajo, mientras que la sancién y la extincidn, sirven para eliminar conductas indeseables. Motivacién y disefio de puestos Cuando hablamos de disefio de puestos nos referimos a cuando una organizacién crea un puesto con funciones y responsabilidades especificas. Este disefio de puestos es un proceso constante y dindmico. Seguin Ivancevich et al. (2006) con el disefio de puestos se pretende identificar las necesidades de los empleados dentro de la organizacién y eliminar las posibles barreras que impiden que esas, necesidades sean satisfechas. 164