CHAPTER

12 Karier Budaya Dan Iklim di

dalam Organisasi

Douglas T. Aula Dan Jeffrey Menyalak

Abstract
This chapter examines how the lens of organizational culture and climate can further an
understanding of careers and career development. More specifically, the discussion focuses on the
implications of a climate perspective on careers and considers the interaction between individual
career orientations and climate. Also discussed are how organizations can have multiple climates,
how such climates are shaped by organizational signals, and the consequences of mixed
organizational signals and weak career climates on organizational identity and identification.
Where an organization’s career culture is entrenched in stable structures and symbols, its career
climate can vary by a combination of social information and
individual processing of this information. By considering the interaction between individual
perceptions and organizational reality, the concept of career climate opens up new levels of
analysis. The chapter concludes with a consideration of how career climate and the interactions
that produce it, can be a rich area of inquiry for career scholarship and for helping leaders and
organizations understand the conditions that shape both organizational identity and employee
identification with the organization.
Key Words: alignment, career, career climates, career cultures, identity, learning, organizational
career signals, protean career orientation

Perkenalan
Minat lama dalam perilaku organisasi pertama adalah pemahaman tentang bagaimana perilaku adalah
fungsi tion dari keduanya itu orang Dan itu lingkungan. Lewin (1936) dengan tepat menjelaskan hal ini
dalam formulanya B = f (P, E). Namun, karier riset cenderung ke menjadi terbagi sepanjang garis disiplin
dan antara individu dan penjelasan organisasi proses karir dan hasil (Khapova & Arthur, 2011). Kejuruan
psikolog berfokus pada perbedaan individu dalam orientasi karir dan motivasi, ekonom pada alokasi sumber
daya, dan sosiolog pada sosial pola dan prediktor di luar individu. Lensa budaya dan iklim organisasi
namun, seperti yang dibahas dalam buku pegangan ini, menyarankan a pendekatan tingkat meso. Implikasi
dari per- prospektif seperti yang berlaku untuk studi dan praktek karir Dan karier perkembangan akan
menjadi dijelaskan.
 Bab ini mempertimbangkan bagaimana lensa budaya dan iklim secara unik berlaku untuk studi tentang
karier. Pertama, hubungan antara budaya karir dan iklim dibahas. Membangun Schein (2004) dan tulisan
Schneider (1990) tentang organisasi budaya dan iklim, penulis mendefinisikan budaya karir mendatang
sebagai norma, asumsi, dan artefak yang membentuk itu arti dari karir di dalam itu organisasi, Dan iklim karir
sebagaimana makna yang dilampirkan karyawan untuk kebijakan karir, praktek, dan prosedur dalam milik
mereka organisasi. Karier iklim adalah berbentuk oleh sebuah budaya karir organisasi melalui informasi
sosial mation proses itu Bisa hasil di dalam bervariasi derajat dari penyelarasan di antara keduanya.
Organisasi terus mentransmisikan sosial informasi tentang karir, yang kemudian antar diunggulkan
oleh karyawan. Dalam kebanyakan kasus, organisasi tions mengirim Campuran karier sinyal ke milik
mereka karyawan
215
dan ini berdampak pada melemahnya suatu organisasi iklim karir dan akhirnya budayanya. Sebuah budaya
mendatang Dan iklim perspektif pada karir Bisa bersinar A lampu pada ini proses Dan milik mereka
konsekuensi pada karier identitas Dan identifikasi. Selama, itu bab ini membahas bagaimana pemahaman
tentang karir budaya dan iklim, dan informasi sosial proses yang menghubungkan mereka, bisa menjadi area
generatif dari pertanyaan untuk karier beasiswa Dan praktik.

Budaya Organisasi, Iklim, Dan Karir

Budaya dan iklim adalah dua konteks organisasi struct yang sering dihubungkan bersama, namun itu penting
marah ke membedakan mereka secara konseptual. Sedangkan budaya organisasi adalah seperangkat simbol
yang dapat diidentifikasi bola, aturan, nilai, Dan keyakinan bersama oleh individu dalam suatu organisasi
(Schein, 2004), iklim mempertimbangkan kesimpulan yang dibuat orang tentang makna ini sistem. Lagi
secara khusus, sebuah organisasi iklim merujuk ke itu arti organisasi karyawan melekat pada kebijakan,
praktek, dan prosedur mereka pengalaman dan perilaku yang mereka amati (Reichers & Schneider, 1990;
Schneider, 1990).
Seperti yang disarankan oleh Schneider dan Rentsch (1988), budaya mendatang adalah A jalan ke
memahami "Mengapa hal-hal terjadi itu cara mereka melakukannya” dan iklim adalah cara untuk
memahami "apa yang terjadi di sekitar sini." Lebih elaborasi dari perbedaan antara kedua konsep tersebut
adalah pra- dikirim oleh Kuenzi dan Schminke (2009):
“Organisasi budaya umumnya meliputi lebih dalam dan dimensi yang berbeda dari iklim organisasi (misalnya, keyakinan,
mitos). Budaya riset khas berfokus mencoba memahami asumsi yang mendasarinya dari itu organisasi, sering Jadi
dalam tertanam sebagai
menjadi tidak sadar, tersembunyi, dan diterima begitu saja (Schein, 2004). Karena itu, organisasi budaya cenderung ke
ada pada A lebih tinggi tingkat dari abstraksi dibandingkan iklim.
Oleh kontras, iklim berkaitan lagi ke tingkat permukaan manifestasi (yaitu, Bagaimana hal-hal adalah Selesai)."
Demikian, sebuah organisasi karier budaya didefinisikan di sini sebagai norma, asumsi, dan arti- fakta-
fakta yang membentuk makna karir dalam organisasi, dan iklim karir sebagai makna karyawan melekat pada
kebijakan karir, praktik, dan Prosedur di dalam milik mereka organisasi. Di mana sebuah budaya karir
organisasi dapat eksis secara mandiri dari setiap individu, iklim kariernya dibentuk oleh Bagaimana individu
aktif pengalaman Dan melihat organisasi. Interaksi antara individu- orientasi dan budaya ual adalah salah satu
yang membuat karir iklim A memukau daerah dari pertanyaan.

HALL, YIP 216

 Ke menjelaskan itu koneksi di antara karier budaya dan iklim, perhatikan contoh Josie Samuels (bukan
nama sebenarnya), yang merupakan MBA baru-baru ini lulusan bekerja di perusahaan teknologi tinggi yang
berbasis di Boston. Diidentifikasi sebagai manajer muda berpotensi tinggi, Josie adalah anggota dari
perencanaan strategis perusahaan kelompok. Dia memiliki hasrat untuk keberlanjutan dan a identitas kerja
yang kuat sebagai agen perubahan dan sosial warga negara yang bertanggung jawab. Meskipun itu bukan
bagian dari dirinya deskripsi pekerjaan, dia datang dengan rencana bisnis untuk sistem panel surya yang
dapat dipasang dengan mudah di atap dari banyak gudang data itu perusahaan beroperasi. Oleh karena itu,
ketika dia men- menyampaikan gagasan itu kepada atasannya, dia mendorongnya untuk melakukannya
mengejar ide. Tidak hanya rencana yang diterima, Tetapi sebagai dia dulu berdiskusi dia gairah untuk
alternatif energi bekerja dengan CEO-nya, mereka bersama-sama muncul dengan itu ide dari
menciptakan A baru posisi dari Pengelola untuk Keberlanjutan, dan bagian dari identitasnya adalah
Sekarang A besar bagian dari dia resmi organisasi peran.
Organisasi Josie memiliki budaya yang sudah berlangsung lama dan tradisi memberikan otonomi yang
mendukung bagi karir karyawan, dengan sumber daya yang dikhususkan untuk karir perencanaan dan
kebijakan yang memungkinkan fleksibilitas karyawan untuk membuat pekerjaan yang selaras dengan
pribadi mereka nilai-nilai dan bisnis organisasi. Sebuah artefak budaya ini adalah hosting komunikasi
karir terkait dengan fungsi sumber daya manusia. Informasi ini komunitas karir mal bertemu dua bulanan
untuk berdiskusi berbagi minat dan eksplorasi karir. Pres- Keberadaan komunitas ini memiliki efek
pensinyalan melalui itu organisasi, penguatan itu iklim dan persepsi organisasi sebagai salah satu yang nilai-
nilai didorong Dan suportif dari karier eksplorasi- tion. Demikian pula, orientasi karir Josie adalah protean,
didorong oleh kuat nilai-nilai Dan A mengarahkan diri sendiri mendekati untuk karirnya (Hall, 2002). Dia
mungkin tidak akan melakukannya bertahan di salah satu organisasi terlalu lama jika itu terjadi tidak
memberinya kesempatan untuk mengejarnya kuat minat. Mengekspresikan itu bagian dari dia karier
identitas sangat penting baginya. Bahkan, dia punya dua menawarkan, dengan gaji yang jauh lebih
tinggi, dari yang lebih besar, sangat tinggi perusahaan teknologi yang sukses di tahun lalu, dan dia telah
menolak mereka berdua. Karena dia perusahaan memiliki iklim yang sejalan dengan karirnya orientasi,
salah satu yang mendorong karyawan untuk mengambil prakarsa Dan mengejar bisnis ide ide itu percikan
milik mereka semangat, perusahaan mampu mempertahankan bakat muda seperti dia. Selanjutnya,
organisasi telah membentuk a reputasi kuat di Boston sebagai salah satu pro- iklim sehat, membedakan
dirinya dari organisasi lain organisasi, Dan menarik serupa bakat menyukai Josie. milik Josie pengalaman
adalah hanya satu dari banyak cara itu itu

HALL, YIP 217

Iklim Karir: Tautan antara Organisasi Budaya Dan Karier Hasil
Meskipun banyak telah dibahas tentang organisasi budaya nasional dan pekerjaan (Becker et al., 1968;
Gunz, 1989; Hughes, 1958; Kunda, 1995; Schein, 1984; mobil van Maanen & Jelai, 1984), organisasi
nasional riset memiliki bukan canggih itu menyiratkan kation dari perspektif iklim pada karir. Itu penulis
menyarankan bahwa ini terutama didorong oleh sosiologis Dan etnografi studi dari menempati tions yang
meminjamkan diri untuk perspektif budaya tive. Namun, lensa budaya tidak menyediakan pertimbangan
yang memadai dari perbedaan individu atau perubahan persepsi terhadap lingkungan organisasi ronment
untuk karir. Untuk mengatasi kesenjangan ini, dis- cussion berfokus pada implikasi dari iklim perspektif
tentang karir dan mempertimbangkan bagaimana individu ual Dan organisasi kekuatan berinteraksi di dalam
membentuk karir di dalam organisasi.
Iklim karir sebuah organisasi adalah mata rantai yang penting di antara organisasi budaya Dan relevan
dengan karir hasil pada tingkat individu dan organisasi (lihat Gambar 12.1). Sumber utama dari sebuah
mem- pengalaman ber dalam suatu organisasi adalah budaya organisasi, bersama dengan organisasi praktik
(keputusan, tindakan, kebijakan, dll.) itu

HALL, YIP 218

 menetapkan itu budaya. Itu penulis mengusulkan itu organisasi rasional budaya Dan praktik mengirimkan
sosial informasi- mation itu berkomunikasi itu derajat ke yang itu nilai-nilai organisasi -nya karyawan Dan
karir mereka sebagai Sehat sebagai Bagaimana karyawan sebaiknya menetapkan milik mereka karir. Ini
mengatur dari informasi karyawan pengalaman adalah dijelaskan sebagai “organisasi karier sinyal.”
Seperti sinyal termasuk persepsi dari organisasi Dan anggota karakteristik, karier kebijakan,
kompensasi rasa praktik, kepemimpinan arahan, Dan lainnya kultural artefak Dan praktik itu
menyampaikan karier prioritas di dalam itu organisasi. Seperti pertama oritas adalah sering bukan secara
langsung dikomunikasikan atau bukti- lekuk. Alih-alih, organisasi budaya Dan praktik menyediakan
informasi itu karyawan melihat Dan Kemudian menafsirkan ke membuat arti dari itu organisasi karier iklim.
Ini di dalam berbelok bentuk Bagaimana karyawan melihat diri mereka sendiri dan menilai dan
memberlakukan milik mereka karir
di dalam itu organisasi.
Salah satu dari beberapa studi empiris untuk diperiksa itu menghubungkan antara organisasi
bekerja iklim dan orientasi karir adalah studi oleh Hall dan Schneider (1973) dari para imam di
keuskupan agung Gereja Katolik Roma. Mereka menemukan kuat bukti untuk itu link di antara
organisasi tanda- nals (diwakili oleh praktik kepemimpinan, karir kebijakan penugasan, dll.), persepsi
pekerjaan iklim, identitas imam, dan hasil seperti kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Ini variabel dulu
terkait ke satu lain melalui A tiga langkah penguatan diri masukan proses:

Organizational
Outcome

Organizational
Identity and
Image

Organizational Career Signals Organizational

Culture and Career Individual
Practices Climate Outcome
Member
Identification and
Career
Motivation

Individual
Career
Orientation

Angka 12.1 Organisasi karier iklim sebagai itu tautan di antara organisasi sinyal Dan karier hasil.

HALL, YIP 219

 1. “Karakteristik pribadi tertentu yang relevan, nilai, Dan (ke A lebih rendah cakupan) citra diri lereng A
orang ke mengenali dengan miliknya organisasi.
2. "Rakyat dengan menantang pekerjaan [Dan lagi pembangunan bekerja iklim] adalah lagi mungkin ke
menjadi berkomitmen ke itu organisasi dibandingkan itu dengan lebih sedikit menantang pekerjaan [Dan
lebih sedikit suportif iklim.]
3. "Identifikasi tumbuh sebagai A fungsi dari itu milik orang panjang dari melayani. Rakyat di dalam
lebih tinggi posisi adalah lagi berkomitmen sebagai Sehat, Tetapi itu
memengaruhi dari posisi muncul ke menjadi jatuh tempo ke itu lebih besar masa jabatan petahana "(Hall &
Schneider, 1973, P. 159).

Pergi lebih dalam ke dalam Bagaimana itu iklim proses fungsi- hal, Schneider Dan Reicher (1983)
disarankan itu persepsi iklim menghasilkan hasil perilaku oleh menginformasikan individu itu yakin jenis
dari perilaku akan memimpin ke itu pencapaian dari individu dan tujuan organisasi. Iklim karir yang kuat bisa
menyediakan karyawan dengan beberapa sosial Dan psiko- sumber daya logis dan memperkuat pertukaran
sosial hubungan antara karyawan dan organisasi tion. Sebaliknya, iklim yang lemah dapat menyebabkan
campuran persepsi hubungan perilaku-hadiah juga sebagai tidak stabil penilaian tentang sesuai perilaku
(Guzzo & Noonan, 1994).
Karyawan terus-menerus memproses tanda karir nal itu menyampaikan harapan tentang Bagaimana karir
maju dan berkembang dalam organisasi tion. Selanjutnya, karyawan dapat menafsirkan ini sinyal dengan
cara yang berbeda. Untuk mengilustrasikan dengan Misalnya, sebuah organisasi dapat mengirim sinyal
bahwa itu mengambil pendekatan inklusif untuk pengembangan karir dengan menyediakan program
mentoring untuk underrepre- dikirim minoritas di dalam pengelolaan. Ini akan mungkin menggema dengan
penerima dari itu program. Namun, karyawan kelompok mayoritas tidak dipertimbangkan untuk Program
mungkin menganggap iklim karir sebagai eksklusif sehubungan dengan kelompok identitas mereka. Selain
itu, anggota kelompok minoritas lainnya daripada yang dianggap kurang terwakili mungkin Juga merasa
pengecualian. Itu memengaruhi dari organisasi sinyal pada iklim karir dengan demikian bergantung pada
bagaimana sinyal-sinyal ini dirasakan oleh individu dan pada itu grup dengan yang mereka mengenali.
Salah satu pertanyaan yang sering muncul dalam diskusi sions budaya dan iklim adalah apa bedanya
berada di antara kedua konsep tersebut. Bagi banyak orang, mereka tampaknya berarti hal yang sama. Proses
tercermin di dalam Angka 12.1, Namun, menyarankan Bagaimana mereka mengaitkan ke satu sama lain dan
bagaimana masing-masing berbeda. Seperti yang diungkapkan telinga- lier, itu organisasi budaya adalah itu
terakhir sumber

HALL, YIP 220

iklim, karena iklim terdiri dari persepsi anggota sinyal yang berasal dari organisasi praktik dan tindakan
yang didasarkan pada budayanya. Juga, budaya adalah fenomena yang ada secara independen dently dari
persepsi individu-dapat menjadi contoh- diinduksi melalui pengamatan tindakan nyata dan objek yang
ditemukan dalam organisasi (Schein, 2004). Iklim, di sisi lain, lebih subyektif , dan melibatkan itu
interaksi di antara organisasi budaya Dan individu persepsi—itu adalah Bagaimana individu vidual
melihat tindakan, kebijakan, Dan praktik itu berlangsung di dalam organisasi. Misalnya, a pendatang baru
di suatu organisasi mungkin dalam waktu singkat membentuk kesan tentang iklim karir organisasi
pasangan dan persepsi yang bisa berbeda dari budaya lama yang ada secara mandiri dari individu. Secara
umum, semakin banyak seseorang mendapat ke tahu itu di dalam cara kerja dari sebuah organisasi,
semakin besar keselarasan persepsi iklim mereka tions ke itu sebenarnya organisasi budaya.
Seperti yang disarankan oleh Gambar 12.1, dan seperti Hall dan Schneider (1973) menemukan, karir
organisasi iklim adalah hubungan penting antara organisasi sinyal dan hasil karir pada individu dan
tingkat organisasi. Hubungan ini dibentuk oleh perbedaan individu pada dua tingkat. Pertama, individu-
juga merasakan sinyal organisasi secara berbeda dan persepsi iklim adalah produk dari interaksi ini tion.
Kedua, itu efek dari sebuah organisasi karier iklim adalah dimoderasi oleh individu karier orientasi- tions,
sehingga individu dengan orientasi karir serupa ke itu organisasi karier iklim adalah lagi cenderung
memiliki identifikasi yang lebih kuat dengan organisasi. Sebaliknya, individu dengan karier orientasi yang
berbeda dari organisasi iklim karir tion cenderung mengalami disso- keuangan antara pendekatan karir pilihan
mereka dan Apa adalah mengharapkan di dalam itu organisasi, yang dapat mengakibatkan penurunan
motivasi karir dalam organisasi. Jelas, semakin banyak organisasi tion menciptakan A iklim untuk karir itu
memenuhi A besar proporsi dari milik mereka karyawan' preferensi, itu lebih positif akan menjadi motivasi
karir agregat- tion dari mereka karyawan.
Di luar hasil individu, organisasi iklim karir dapat memiliki efek sinyal dalam membentuk ing identitas
dan citra organisasi, seperti yang dirasakan oleh pemangku kepentingan di luar organisasi, seperti sebagai
investor dan calon karyawan. Misalnya, penghargaan Dan peringkat dari organisasi sebagai "terbaik com-
panies to work for” adalah refleksi dari bagaimana karir iklim adalah komponen penting dari organisasi
identitas Dan gambar. Dengan itu kedatangan dari sosial media

HALL, YIP 221

seperti Twitter, Facebook, dan LinkedIn, sinyal dalam organisasi diperkuat ke eksternal pemangku
kepentingan. Dan gambar-gambar eksternal ini adalah "mir- rored” kembali ke anggota dan mempengaruhi
identitas mereka dan dengan demikian sejauh mana mereka mengidentifikasi dengan mereka organisasi
(Dutton & Dukerich, 1991; Menetas & Schultz, 2002). Proses seperti itu berfungsi lebih jauh bereproduksi
itu tarik-pilihan-gesekan (SEBAGAI) proses itu Schneider (1987) menjelaskan, Dan ini pada gilirannya dapat
memperkuat atau melemahkan obligasi di antara itu individu Dan itu organisasi. Sebuah ekstrim contoh
dari ini pencerminan proses, di dalam arah negatif, ditemukan di Petriglieri's (2011) studi tentang apa yang
dia sebut "kehilangan identitas" untuk Inggris Perminyakan (BP) karyawan mengikuti minyak 2011
tumpahan dan tanggapan BP terhadapnya. Diskusi terperinci cara organisasi dapat memberikan pengalaman
ences dan sinyal yang mendorong pertumbuhan a anggota identitas adalah ditemukan di dalam Aula
(2004) diskus- sion praktik organisasi untuk menciptakan lebih banyak sadar diri Dan kompleks pemimpin.
Kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan bakat telah ditetapkan sebagai komponen
penting untuk kesuksesan bisnis (Breaugh & Starke, 2000; Cappelli, 2008; Collins, 2007; Serban &
Penghijauan, 1997). A kuat Dan berbeda karier iklim Bisa menipu- penghargaan untuk keberhasilan ini
dengan memberi sinyal secara internal komitmen yang dimiliki organisasi untuk pengembangan karir pilihan,
dan secara eksternal dengan membangun citra yang bernilai di dalam ini menghormati. Ini gambar di dalam
berbelok Bisa memiliki sebuah memengaruhi pada menarik karyawan berbakat dan memperkuat tindakan
organisasi yang menghubungkan pengembangan karir ment dengan kesuksesan bisnis. Penelitian telah
menunjukkan Bagaimana rakyat dengan serupa karier minat, identitas, dan kepribadian cenderung condong ke
arah yang sama organisasi Dan pekerjaan (Belanda, 1997; Trice & Beyer, 1993; Schneider, Smith, Taylor,
& Fleenor 1998).

Jenis dari Karier Iklim

Dengan memeriksa karir organisasi dari klien pasangan perspektif, peneliti dapat mulai mempertimbangkan
bagaimana iklim karir bervariasi di seluruh tingkat organisasi el, unit, Dan fungsi. Karena itu organisasi
konteks dialami secara berbeda di seluruh individu- als dan grup, sebuah organisasi mungkin memiliki
banyak iklim karir, sama seperti itu bisa memiliki sub-sub yang berbeda budaya. Di sana bisa menjadi
beberapa sinyal itu mem- berpersepsi bahwa hal itu dapat menghasilkan karir yang berdampingan iklim
persepsi. Karier iklim ukuran adalah tidak harus ortogonal. Misalnya tradisi- nasional organisasi karier iklim
Dan itu protean karier iklim, yang adalah dijelaskan di dalam itu mengikuti

HALL, YIP 222

bagian, dapat berfungsi berdampingan, karena karyawan dapat secara bersamaan beroperasi sangat otonom
Dan menjadi didorong oleh nilai-nilai dari tradisional organisasi keberhasilan objektif (gaji tinggi dan posisi
tinggi), seperti mereka berusaha untuk mendaki promosi organisasi tangga. Perbedaan perseptual ini
mencerminkan area yang akan dieksplorasi lebih lanjut dalam menggambarkan bagaimana konteks
organisasi mungkin memiliki beberapa iklim, Dan Juga kuat Dan lemah iklim.
Penulis akan memeriksa apa yang mereka pertimbangkan menjadi tiga dari itu lagi menonjol jenis dari
karier iklim ditemukan dalam organisasi kontemporer. Setiap jenis memiliki -nya mitra, Jadi berpasangan
dari iklim akan Sebenarnya dibicarakan. Yang pertama adalah iklim karir protean (vs iklim karir organisasi).
Kedua adalah iklim karir yang inklusif (vs. eksklusif), di nalar dari menghargai keberagaman. Dan itu ketiga
adalah A penguasaan (atau belajar) iklim karir, vs tujuan kinerja iklim. Masing-masing iklim karir ini
dibentuk oleh norma-norma organisasi dan artefak yang merupakan budaya karir organisasi. Perbedaan antara
budaya dan iklim adalah bahwa budaya adalah sosial yang stabil struktur, dibentuk oleh organisasi artefak
Dan asumsi. Sebaliknya, iklim karier bersifat dinamis persepsi, terpengaruh oleh budaya, Tetapi Juga oleh
individu individu perbedaan di dalam informasional pengolahan.
Setiap bagian dimulai dengan diskusi tentang elemen budaya karir, diikuti dengan diskusi tentang
sion pada iklim karir. Perbedaan dalam hal ini tipologi budaya dan iklim karir, dan beberapa contoh,
dirangkum dalam Tabel 12,1. Biarkan kami mempertimbangkan setiap ini di berbelok.

Protean Dan Organisasi Karier Iklim

Salah satu isu yang sering dibahas dalam konteks literatur karir porary adalah perbedaan antara
tradisional organisasi karir Dan itu lebih baru bentuk karir yang terkait dengan pascaindustri atau ekonomi
digital. Bentuk-bentuk yang lebih baru ini telah ditelepon itu "baru karir,” meskipun itu ketentuan adalah
diri menjadi tanggal karena pertama kali digunakan di 1990-an. Lebih khusus lagi, model karir yang berbeda
termasuk dalam kelompok ini termasuk karier tanpa batas (Arthur & Rousseau, 1996), karir
pascaperusahaan (Peiperl & Baruch, 1997), dan karir protean (Hall, 2002; Hall & Mirvis, 1996).
Meskipun masing-masing model memiliki kualitas yang khas, mereka berbagi tertentu karakteristik:
pandangan agen dari aktor karir, tingkat kekuasaan yang lebih rendah atas karier bergerak dikaitkan
dengan organisasi yang mempekerjakan, dan fokus tinggi pada subyektif atau internal bingkai dari
referensi untuk mendefinisikan kesuksesan.

HALL, YIP 223

Meja 12.1 A Tipologi dari Karier Iklim Dan Budaya
Jenis Iklim Elemen Kultural Artefak Contoh
Iklim

Inklusif Inklusi sebagai prioritas manajemen Jaringan Keanekaragaman, IBM

Setara karier peluang tanpa memedulikan Afinitas, Dan Sumber Grup Eli Lilly Dan
dari sosial identitas atau latar belakang Setara peluang kebijakan Perusahaan
Beragam perwakilan dari identitas grup Penghargaan Marriot
pada semua tingkat dari itu organisasi Keanekaragaman Internasional
Keberagaman adalah bernilai Penyertaan Dewan
Ditargetkan upaya ke rekrut Dan
mempertahankan minoritas

Eksklusif Demografis komposisi berbeda dari lokal Kaca langit- Operasi

masyarakat langit Tua Hukum
Diskriminatif praktik anak laki-laki Perusaha
Dominan identitas grup di dalam klub an
pengelolaan Mempekerjakan Dan promosi Kebijakan buta identitas Akuntansi
bias Diskriminasi tuntutan hukum perusahaan
ke arah dominan identitas grup
Protean Menghormati nilai-nilai Bisnis otonom HP
individu Otonomi individu perencanaan proses Mantan Digital
yang tinggi Mendukung Sistem SDM (misalnya, Peralatan
untuk perkembangan manfaat, karier Perusahaan
Pekerjaan tugas terpengaruh pengelolaan) dengan Google
oleh karyawan perkembangan pilihan karyawan yang Universitas fakultas
kebutuhan tinggi Perencanaan karir
dan kehidupan bengkel
Organisasi Nilai untuk layanan Hari jadi karyawan Organisasi
panjang Pekerjaan tugas perayaan pemerintah
berdasarkan pada Manfaat, terkait nizations (Sipil
perusahaan kebutuhan "tunjangan". ke masa Melayani)
Fokus pada kesuksesan jabatan Militer
objektif Pengukuran (misalnya,
membayar, promosi)
Sedang belajar Organisasi mendukung untuk karier Pekerjaan Rotasi Teknologi tinggi
eksplorasi- tion Dan penguasaan Mentoring program rintisan Cisco
Penekanan pada sedang belajar dari Internal dan IBM
pengalaman Berorientasi pada Eksternal Karier Boeing
hubungan ke arah pribadi Dan Melatih Pelatihan Deloitte
profesional pertumbuhan program Dan Universitas
Karyawan Pemberdayaan, pertunangan perkembangan pusat
Pertunjukan Karier kemajuan rapat digabungkan ke Jadwal karir Naik Listrik Umum
bekerja pertunjukan atau keluar kontrak Profesional
Keyakinan bersama dalam Program berpotensi Perusahaan Jasa
meritokrasi Kompetisi di antara tinggi Membayar untuk Organisasi
karyawan pertunjukan Dan titik penjualan
Tinggi tingkat dari sosial perbandingan bonus
oleh bekerja pertunjukan Peringkat Paksa
Penekanan pada pencapaian individu Pengakuan dari "Bintang"
Dan pertunjukan metrik Pelaku
Rendah toleransi untuk kesalahan

Demi kesederhanaan, penulis fokus pada model yang paling mereka kenal, protean karier. Orientasi
karir protean, seperti yang didefinisikan menurut Hall (2002), ditandai dengan tingginya tingkat
pengarahan diri sendiri (agen pribadi) dan ekspresi nilai sion. Itu adalah, rakyat dengan A kuat protean
HALL, YIP 224
karier

HALL, YIP 225

orientasi memiliki gairah untuk berada di kontrol karir mereka sendiri dan untuk menjalani hidup
mereka secara mendalam paling berharga nilai-nilai di dalam milik mereka bekerja.
Penting untuk dicatat bahwa meskipun diposisikan sebagai iklim karir protean vs organisasi lier, itu
protean karier adalah bukan itu di depan dari itu

HALL, YIP 226

karir organisasi tradisional. Perbedaan utama- tion hanyalah siapa yang bertanggung jawab. Untuk
protean karir, individu memegang kendali, sedangkan dalam karir tradisional, kontrol terletak pada
organisasi tion. Tapi itu tidak berarti bahwa seseorang dengan orientasi karir protean masih tidak bisa
dicita-citakan organisasi hadiah, seperti sebagai promosi, membayar kenaikan gaji, dan pengakuan formal.
Jika seseorang memiliki nasib baik untuk dipekerjakan oleh suatu organisasi yang (a) memiliki komitmen
yang sama terhadap hal-hal tertentu nilai-nilai dan (b) memberikan otonomi dan dukungan untuk rakyat
memiliki milik mereka karir, Kemudian itu orang, sebagai di dalam contoh Josie sebelumnya, bisa mengejar
protean karier di dalam itu batasan dari itu organisasi.

PROTEAN KARIER BUDAYA DAN IKLIM

Apa artinya, kemudian, ketika seseorang melihat budaya organisasi yang mencerminkan protean karier
orientasi? Ini masalah Bisa menjadi mendekati dalam hal tiga tingkat organisasi Schein budaya: artefak,
nilai, Dan dasar asumsi. Budaya karier protean akan menjadi salah satunya itu dasar asumsi termasuk A
dalam menghargai- tion dan penerimaan otonomi individu dan pengarahan diri sendiri. Itu mantan Digital
Peralatan Perusahaan datang ke pikiran sebagai contoh yang baik, dengan A dalam dasar anggapan dari
individu kebebasan sebagai ciri khas budaya (Schein, 2004). Artefak yang mencerminkan asumsi ini termasuk
proses perencanaan bisnis yang memungkinkan untuk A tinggi tingkat dari lokal kontrol, Dan lalu lintas
tanda-tanda di dalam kampus perusahaan yang mencerminkan quirkiness dari itu otonom insinyur
("Kecepatan Membatasi: 14.999 MPH”). Artefak lain yang mencerminkan karir protean budaya adalah
sumber daya manusia (SDM) sistem itu menekankan keselarasan antara rencana pribadi profesional individu
dan manajer, pada satu tangan, Dan itu organisasi, pada itu lainnya (Baird & Meshoulam, 1988). Contoh lain,
dari Hall dan studi imam Schneider (1973), akan menjadi bagian dari pekerjaan di mana pendeta
menyediakan lingkungan kerja ment yang menggabungkan tingkat otonomi yang tinggi dengan tingkat
dukungan yang tinggi ("otonomi yang mendukung," seperti itu penulis disebut dia).
Mengenai nilai-nilai budaya karir, contoh lain dari budaya karir protean akan menjadi budaya asli
Hewlett-Packard (HP), seperti dicontohkan oleh “HP Way,” yang juga ditekankan nilai martabat,
kebebasan, dan kreativitas masyarakat individu (Packard, 1996). Nilai kritis lainnya dari HP Way, menurut
alumni HP jangka panjang Brad Harrington, adalah bahwa nilai-nilai individu karyawan seharusnya
dihormati dan itu itu

HALL, YIP 227

penyelarasan nilai-nilai individu dengan nilai-nilai dan tujuan perusahaan sangat penting bagi individu Dan
efektivitas organisasi (Harrington & Hall, 2007). Dengan demikian, HP menjadi pionir dalam berkreasi
seluruh organisasi karier Dan perencanaan hidup bekerja- toko (dirancang oleh Harrington), tempat
karyawan akan terlibat dalam penilaian diri yang mendalam, klarifikasi nilai fikasi, dan eksplorasi
kemungkinan jalur karir di dalam dan di luar perusahaan yang akan memberikan pemenuhan karir dan
integrasi kehidupan kerja (Harrington & Aula, 2007).
Dengan demikian, itu protean karier budaya akan menjadi ditemukan di dalam sebuah organisasi Di
mana:
• Itu membimbing dasar asumsi dulu itu: (A) individu Bisa menjadi otonom Dan motivasi diri di
dalam itu melayani dari perusahaan Dan pribadi tujuan, Dan (B) itu harga diri Dan
individualitas dari itu individu adalah layak dari menghormati Dan dorongan.
• Nilai-nilai tersebut termasuk pribadi individu perkembangan dan pertumbuhan, penyelarasan
pribadi Dan organisasi tujuan, desentralisasi Dan otonomi daerah, dan transparansi struktural untuk
memungkinkan individu untuk mengidentifikasi dan menavigasi bergerak sekitar itu organisasi.
• Itu artefak mencerminkan menghargai dari otonomi, kesetaraan, integritas, perbedaan individu,
perkembangan, Dan orang-organisasi penyelarasan.
Dan seperti apa tampilan iklim karier protean menyukai? Seperti yang ditunjukkan oleh Schneider
(1990), satu cara berpikir tentang iklim organisasi adalah itu organisasi memiliki iklim untuk jenis
tertentu perilaku. Contoh akan menjadi iklim untuk melayani atau iklim untuk keselamatan karyawan.
Jadi, protean karier iklim akan menjadi satu itu adalah kongruen dengan unsur-unsur yang baru saja
disebutkan untuk karir protean budaya, tetapi iklim akan terdiri dari anggota-anggota persepsi bers tentang
sejauh mana pekerjaan lingkungan organisasi mendukung tenaga kerja mereka yang memiliki orientasi
karir protean. Lagi khusus, iklim protean didefinisikan sebagai persepsi dukungan organisasi untuk
mengarahkan diri sendiri Dan nilai-nilai didorong karir.
Contoh organisasi dengan protean iklim karir mungkin Google. Meskipun demikian sekarang
memperkenalkan lebih banyak struktur di bidang-bidang seperti penilaian kinerja dan pelatihan, dan
meskipun kinerja tentu penting, itu masih merupakan kli- pasangan yang dijelaskan oleh salah satu
mantan manajer SDM di mengikuti jalan:
“Kamu harus cepat, memiliki karirmu sendiri, bukan mengandalkan pada siapa pun kalau tidak, Dan angka
keluar itu peran pada milikmu

HALL, YIP 228

 memiliki lingkungan yang sangat inovatif. Ini seperti menjadi di dalam A kolam—wastafel atau berenang. Untuk
Saya, SAYA terpelajar oleh sedang mengerjakan. Ada bukan Jadi banyak sedang belajar dari stabil manajer—I telah
setengah A lusin manajer lebih lima bertahun-tahun."

Sebuah contoh dari Google itu mewakili itu peluang untuk pengarahan diri sendiri dari itu protean
budaya karir adalah gagasan "20% waktu," di yang dapat ditandatangani oleh orang (terutama di
bidang teknik). ke atas untuk proyek di dalam milik mereka daerah dari minat, di luar ruang lingkup
peran inti mereka. Beberapa proyek ini dll diprakarsai oleh individu, dan lainnya kasus individu mendaftar
untuk bergabung dengan yang sudah ada proyek. Dalam pengetahuan budaya, ada banyak cerita tentang
produk dan layanan besar yang dimiliki dihasilkan dari 20% waktu.
Informan kami juga menunjukkan bahwa, dalam dirinya pengalaman, dia mengamati bahwa mungkin
ada manusia biaya iklim protean yang kuat: kelelahan. Bisa menguras tenaga untuk bekerja terus-
menerus saat mengemudi karir Anda sendiri, di tepi apa yang Anda ketahui, selalu harus mencari tahu
sendiri. Dan kebebasan praktek seperti 20% waktu tidak sebuah otomatis hak diberikan ke setiap orang;
Anda harus menunjukkan kinerja yang kuat di Anda peran inti sebelum Anda diberikan kebebasan untuk
mengeksplorasi Dan mempelajari baru daerah.
Dua contoh lain dari iklim karir protean akan menjadi khusus kafe Dan itu peselancar masyarakat. Di
dalam yakin khusus kafe di dalam yang kopi pembuatan bir dianggap sangat serius, keahlian, semangat,
dan otonomi barista terampil adalah kritis dan vis- ible elemen dari itu iklim dari itu toko. Itu Barista
didedikasikan untuk memproduksi setiap cangkir kopi sebagai bekerja dari Bagus seni, didorong oleh itu nilai
dari kopi unggul- lence Dan sangat secara intrinsik termotivasi. Artefak budaya kopi kelas atas ini
termasuk sangat spesifik peralatan pembuatan bir yang tersosialisasi dan mahal, artistik presentasi (seperti
sebagai rumit desain di dalam itu busa dari latte,) dan percakapan esoteris dengan barista dan pelanggan
atas poin-poin penting dari kopi proses persiapan. (Tidak semua kedai kopi khusus memiliki iklim karir ini,
tentu saja, tapi yang tertinggi kualitas satu Mengerjakan).
Contoh lain dari lingkungan ritel akan menjadi toko selancar yang serius dengan peselancar yang kuat
budaya. Kopelman, Feldman, McDaniel, dan Hall (2012) menjelaskan contoh peselancar bernama Mitch
yang berdedikasi pada nilai dan etika itu berselancar masyarakat. Dia melihat miliknya bekerja di dalam A
berselancar toko sebagai sesuatu seperti panggilan, didedikasikan untuk membantu pelanggan mengejar
hasrat mereka dengan cara yang paling otentik tic jalan. Satu adalah dibombardir dengan artefak dari itu
berselancar

HALL, YIP 229

budaya saat memasuki toko—peralatan, pakaian, itu bahasa, Dan itu laju.
Mitch, di dalam A menyeluruh jalan, melihat A kuat koneksi antara gaya hidup selancar, olahraga
selancar, dan pekerjaannya di toko retail selancar. Kopelman, Feldman, McDaniel, Dan Aula (2012)
menggambarkan itu cara itu Mitch secara proaktif membuat pilihan karier selama bertahun-tahun di dalam
cara itu membiarkan dia tinggal BENAR ke ini berselancar nilai:
“Pendekatan holistik untuk kariernya ini membantunya melayani pelanggan dengan keaslian informatif. Lain
arena di dalam yang ini mendekati membantu Mitch adalah di dalam hubungan ke mempekerjakan
keputusan. Di dalam fakta, Mitch
percaya itu Bagaimana seseorang berselancar sinyal Apa baik dari rekan kerja dia atau dia akan menjadi:
"Kapan Anda berselancar, milikmu kepribadian datang keluar. Anda Bisa mempelajari A banyak tentang seseorang
itu Anda jangan tahu oleh hanya berselancar dengan mereka. Itu keyakinan Dan sikap pada itu air Juga permukaan
pada itu penjualan lantai. Jika mereka semua degil keluar di dalam air, sangat banyak bicara dan keras — Anda agak
mungkin bukan ingin bekerja dengan mereka. Tetapi seseorang itu
saham ombak, itu kata 'Pergi! Pergi! Pergi!' Dan seseorang itu terpacu Kapan mereka melihat Anda pada itu melambai,
Anda pergi 'Pengenal menyukai
ke bekerja dengan itu pria!' Anda Bisa gambar A tim pemain, melompat saat Anda kewalahan, dibanjiri dua atau tiga
pelanggan. . . Anda Bisa memercayai itu mereka telah mendapatkan milikmu kembali." (Kopelman et al., 2012, hlm. 6, 7)

ORGANISASI KARIER BUDAYA DAN IKLIM

Di dalam kontras ke itu protean budaya, itu organisasi-
nasional karier budaya akan menjadi satu di dalam yang itu arti- fakta, nilai, Dan dasar asumsi semua
adalah berorientasi ke arah itu mengikuti karier karakteristik:
• Jangka panjang masa jabatan di dalam itu organisasi
• Objektif Pengukuran dari kesuksesan, seperti sebagai
promosi Dan keuangan imbalan
• Karier pilihan Dan pekerjaan tugas adalah dipengaruhi terutama oleh organisasi, berdasarkan
pada itu kebutuhan dari itu organisasi
• Rendah kekuatan oleh itu karyawan ke pengaruh
karier Dan pekerjaan pilihan
• Rendahnya kesadaran dan kepedulian para organisasi untuk itu pribadi atau keluarga kebutuhan
dari itu karyawan (Aula, 2002)
Artefak yang mendukung karir organisasi budaya akan mencakup peristiwa dan objek yang merayakan
memiliki layanan panjang dengan organisasi, seperti layanan ulang tahun wakil (misalnya, makan malam 25
tahun, dengan perak cangkir atau jam kapal), serta pesta promosi, kantor yang lebih besar, dan hak istimewa,
seperti milik parkir, untuk rakyat WHO mencapai A berpangkat tinggi

HALL, YIP 230

posisi dalam organisasi. Nilai yang bersamaan ues akan mencakup loyalitas dan pengorbanan pribadi dan
kebutuhan keluarga dalam pelayanan memenuhi kebutuhan seseorang tanggung jawab pekerjaan. Asumsi
dasar akan termasuk gagasan bahwa karyawan "baik" adalah setia Dan mengorbankan diri orang Dan itu
layanan panjang karyawan berhak mendapatkan lebih banyak penghargaan dan manfaat efek dibandingkan
layanan lebih pendek karyawan.
Dengan demikian, iklim karir organisasi adalah didefinisikan sebagai persepsi dukungan organisasi untuk
karir jangka panjang dan perilaku yang menuntut loyalitas pada organisasi. Organisasi- iklim karir nasional
lagi akan mencerminkan karyawan persepsi yang sepadan dengan organisasi budaya karir nasional .
Artinya, dalam sebuah organisasi karyawan iklim karir nasional akan merasakan itu panjang melayani adalah,
di dalam fakta, dihargai. Itu adalah, karyawan akan percaya bahwa masa kerja yang lama akan menjadi
positif faktor dalam keputusan promosi, serta di PHK keputusan, jika pemotongan staf diperlukan. (Banyak
organisasi pemerintah, dengan Pegawai Negeri Sipil mereka sistem, akan menjadi contoh dari itu tradisional
organisasi karir nasional). Dalam iklim karir organisasi sobat, karyawan juga akan menganggap itu akan
terjadi merusak karir untuk menolak posisi itu mungkin bertentangan dengan kebutuhan pribadi atau
keluarga mereka. Dengan demikian, keseluruhan, karyawan akan melihat itu organisasi sasi intern lingkungan
sebagai makhluk A iklim untuk karir organisasi.
Penting untuk dicatat bahwa karir protean budaya dan budaya karir organisasi tidak itu berlawanan dari
setiap lainnya. Itu sama adalah BENAR untuk itu protean dan iklim karir organisasi. Mereka adalah ortogonal
(Briscoe, Aula, & Frautschy DeMuth, 2006). Mungkin saja seseorang bisa sangat self-directed dan value
driven dan masih kuat pribadi nilai-nilai sekitar kemajuan Dan keuangan- imbalan resmi sebagai mewakili
kesuksesan. Dan orangnya bisa membuat pilihan pribadinya sendiri itu akan bawahan pribadi Dan keluarga
kebutuhan di dalam itu layanan imbalan berbasis organisasi ini . Satu contoh yang terlintas dalam pikiran
adalah orang-orang yang bekerja di bidang yang sangat menuntut seperti perbankan investasi dan pengelolaan
konsultasi dengan elite perusahaan, WHO melihat itu pengorbanan pribadi yang akan mereka lakukan sejak
dini karir sebagai terbayar dengan kesempatan untuk pensiun lebih awal, di dalam milik mereka 40-an, pada
yang waktu mereka akan mengejar milik mereka mimpi protean itu melampaui uang dan kekuatan.

Inklusif Dan Eksklusif Karier Iklim

Sebagai populasi menjadi lagi seluler Dan masyarakat- lebih beragam, tren dalam organisasi telah ke
mencerminkan ini keberagaman di dalam milik mereka tenaga kerja. Meskipun

HALL, YIP 231

kemajuan telah dibuat dalam pengakuan yang diberikan kepada gender dan keragaman etnis di tempat
kerja, sosial identitas (misalnya, usia, jenis kelamin, orientasi seksual, et- kebaikan, Dan kebangsaan)
berlanjut ke menjadi A faktor itu telah diidentifikasi sebagai penghalang sistematis untuk karir kemajuan.
Dimensi inklusif dan iklim karir eksklusif berada di jantung ini keprihatinan.

INKLUSIF KARIER BUDAYA DAN IKLIM

Sebuah inklusif karier budaya mengandung itu dasar anggapan itu di sana sebaiknya menjadi setara
karier kesempatan dan dukungan yang lebih besar bagi karyawan yang kurang terwakili dalam organisasi.
Di dalam budaya karir yang inklusif, asumsinya begitu keragaman demografis dan keberhasilan karir
minoritas penting untuk kesuksesan bisnis. Itu artefak yang mencerminkan asumsi ini adalah keragaman
jaringan, afinitas Dan sumber kelompok, keberagaman komite, penyertaan dewan, keberagaman
penghargaan, Dan inklusif karier praktik seperti sebagai setara mempekerjakan- ment peluang.
Meskipun pada Pertama lirikan, inklusif karier artefak seperti kelompok afinitas (misalnya, karyawan
Hispanik kelompok sumber daya) mungkin memilih salah satu kelompok identitas besar; dari perspektif
karir, mereka melayani fungsi karir inklusif dengan menyediakan dukungan dan pengembangan bagi
karyawan yang ada kurang terwakili dalam organisasi dan dalam man- usia khususnya. Misalnya, GLEAM
(Gay lesbian Karyawan Advokat Dan Lagi) adalah sebuah afin- grup ity di Eli Lilly and Company yang
menyediakan pembinaan dan dukungan karir untuk gay, lesbian, bisex- ual, dan karyawan transgender.
Penghargaan keragaman adalah lain contoh dari inklusif karier artefak. Pada Marriot Internasional,
penghargaan adalah diberikan di dalam mengenali- tion dari bisnis unit atau departemen itu memajukan
keberagaman Dan inklusif karier praktik.
Budaya karir inklusif adalah budaya yang menghargai ues keragaman, tapi melampaui itu untuk
memastikan bahwa keberagaman dari perwakilan adalah didukung oleh inklusif peluang untuk karier
perkembangan. Sebuah organisasi- tion dapat memiliki budaya yang beragam tetapi tidak inklusif budaya
karir—ini adalah saat organisasi memiliki basis karyawan yang beragam tetapi peluangnya tidak sama
karyawan untuk berkembang dan maju. Firma hukum adalah contoh yang baik dari ini. Penelitian oleh
Burke dan McKeen (1996) mengungkapkan bahwa banyak firma hukum cenderung untuk
mempekerjakan jumlah pria dan wanita yang sama tetapi jatuh pendek dari karier praktik itu mendukung
itu promosi dari wanita ke lebih tinggi peringkat. Organisasi dengan termasuk budaya karir yang sive
memberlakukan nilai untuk kesempatan yang sama Tunity oleh aktif mempromosikan karier kemajuan

HALL, YIP 232

 melalui kebijakan Dan praktik itu menegaskan itu sosial identitas dari -nya karyawan. Ini kebijakan Dan prak-
kutu, di dalam berbelok, adalah terlihat oleh karyawan sebagai elemen dari itu iklim itu mengungkap itu nilai-
nilai dari itu organisasi. Sebagai A manifestasi dari inklusif budaya karir,
sebuah inklusif iklim adalah satu di dalam yang di sana adalah bersama persepsi jalur karir inklusif dan
dukungan dalam organisasi. Persepsi tersebut antara lain persepsi bahwa ada kesempatan karir yang sama
untuk karyawan terlepas dari identitas sosial mereka atau latar belakang, bahwa ada beragam representasi
identitas grup pada semua tingkat dari itu organisasi, itu keragaman dihargai, dan bahwa ada upaya yang
ditargetkan ke rekrut Dan mempertahankan minoritas karyawan.
Kekuatan dari iklim karir yang inklusif adalah tunduk pada tingkat kesepakatan di mana pekerjaan ees
melihat organisasi praktik Dan prosedur- dures sebagai inklusif. Misalnya, penelitian oleh Parker, Baltes, dan
Christiansen (1997) menemukan hal tersebut reaksi positif terhadap kebijakan tindakan afirmatif cies lebih
kuat untuk anggota minoritas daripada untuk laki-laki kulit putih. Reaksi beragam untuk afirmatif tindakan
memberikan salah satu contoh bagaimana iklim untuk inklusi karir mungkin berbeda dengan kebijakan
pada isu-isu yang terpolarisasi secara sosial. Meski buta identitas praktek telah ditemukan lebih baik
diterima oleh keduanya minoritas Dan mayoritas karyawan (Konrad & Linnehan, 1995), mereka adalah
lebih sedikit efektif di dalam menciptakan A secara demografis beragam tenaga kerja.
Iklim karir yang inklusif lebih dari sekedar jumlah kebijakan seperti pekerjaan yang setara atau affi- mati
tindakan. Iklim persepsi adalah Juga terpengaruh oleh interaksi sosial dan pengamatan, dan ini dibentuk oleh
keragaman demografis dalam organisasi nisasi. Misalnya, Riordan dan Shore (1997) ditemukan itu di
dalam sebuah organisasi dikelola oleh sebuah tim manajemen eksklusif Kaukasia, Afrika Karyawan
Amerika merasakan peluang karir yang lebih sedikit lebih rendah daripada karyawan Kaukasia . Demikian
pula, di organisasi di dalam yang di sana adalah TIDAK wanita di dalam pria- manajemen, karyawan wanita
akan menilai organisasi mereka tions rendah pada inklusi karir, dan sebaliknya, tinggi pada pengecualian.

EKSKLUSIF KARIER BUDAYA DAN IKLIM

Budaya karir eksklusif mengandung dasar asumsi bahwa itu dapat diterima untuk sumber daya karir ke
menjadi tidak proporsional dialokasikan atau itu anggota kelompok identitas sosial tertentu lebih mungkin
tampil lebih baik di tempat kerja daripada yang lain. Asumsi ini- dimanifestasikan dalam praktik yang secara
selektif mempekerjakan, mempromosikan, dan hak istimewa anggota sosial tertentu identitas grup lebih
yang lain. Ini praktik adalah

HALL, YIP 233

sering A manifestasi dari dominan sosial norma, untuk contoh jenis kelamin ketidaksetaraan atau etnik
stereotip.
Artefak dari eksklusif karier budaya termasuk praktik perekrutan eksklusif, tuntutan hukum
diskriminatif, kehadiran "klub anak laki-laki tua", dan "langit-langit kaca- hal” untuk grup dari karyawan.
Untuk contoh, studi dari wanita ahli bedah memiliki terungkap itu simbol dari sebuah "tua anak laki-laki
klub" memiliki datang ke mencirikan itu karier budaya untuk ahli bedah (Garguilo et al., 2006). Oakley
(2000, P. 328) menjelaskan itu tua anak laki-laki jaringan sebagai "sebuah sistem sosial laki-laki informal
yang membentang di dalam dan di seluruh organisasi, dan mengecualikan yang kurang kuat laki-laki Dan
semua wanita dari keanggotaan." Itu mem- ber dari itu jaringan memperkuat itu sosial struktur dari
ketidaksamaan di mana pintu masuk ke itu elite keanggotaan adalah lebih mudah bagi pria daripada
wanita. Bentuk pengecualian serupa sion hadir di firma hukum (Gorman & Kmec, 2009) Dan akuntansi
perusahaan (Anderson-Gough, Gray & Robson, 2005), terutama yang menyangkut itu karier dari
wanita profesional.
Iklim karir yang eksklusif adalah salah satu cirinya oleh persepsi bersama bahwa kelompok karyawan
secara sistematis dirugikan dalam karir mereka sebagai sebagai akibat dari identitas sosial mereka. Avery
dan McKay (2006) menggambarkan sejumlah isyarat yang mempekerjakan- ees dan calon karyawan
menggunakan untuk menginformasikan tersebut persepsi. Isyarat-isyarat ini yang diperhatikan oleh
karyawan menentukan apakah itu iklim adalah sebuah inklusif atau eksklusif termasuk upaya yang
ditargetkan dirancang untuk merekrut minoritas, mempromosikan menekankan kesetaraan kesempatan
kerja , Dan membuat manajer bertanggung jawab atas keberhasilan inisiatif keragaman. McKay dan Avery
(2006) selanjutnya mengusulkan bahwa kehadiran karyawan minoritas dalam suatu organisasi dapat
mengirim isyarat "langsung dan tidak ambigu" tentang suatu pendekatan organisasi terhadap keragaman.
Ketika ini isyarat adalah hilang atau bertentangan, sebuah karyawan adalah mungkin untuk melihat iklim
karir yang lebih eksklusif dibandingkan inklusif.
Sebuah eksklusif karier iklim ada Kapan mempekerjakan- ees melihat itu secara kolektif itu organisasi
praktik manajemen yang bias. Iklim untuk pengecualian juga dapat bervariasi berdasarkan tingkatan dalam
organisasi nisasi. Hersch dan Viscusi (1996) menemukan hal tersebut bahkan dalam organisasi dengan
mobilitas ke atas untuk wanita, ini mobilitas struktur cenderung ke menjadi pada tangga pekerjaan
dengan sedikit kesempatan bagi perempuan untuk maju ke jajaran manajemen. Baldi dan McBrier
(1997) menemukan bahwa faktor penentu promosi berbeda-beda. fer untuk kelompok ras yang berbeda;
karyawan minoritas telah secara proporsional lebih sedikit peluang untuk promo- di perusahaan dengan
persentase minoritas yang tinggi karyawan.

HALL, YIP 234

 Kehadiran iklim karir eksklusif menunjukkan isyarat A reproduksi dari sosial ketidaksetaraan ke dalam itu
tempat kerja. Sedangkan penelitian yang masih ada berfokus terutama ily pada kategori ras dan jenis kelamin,
penulis menunjukkan bahwa cacat fisik, identitas seksual, usia dan perbedaan generasi adalah hal penting
lainnya variabel sosial yang perlu dipertimbangkan. Selain itu, pendidikan- nasional kredensial adalah makin
menjadi A proxy untuk menilai organisasi bakat, Dan ini Bisa memimpin dengan mengesampingkan individu
yang mampu dari karir peluang, sebagai hasil dari organisasi yang membuat keputusan karir semata-mata
berdasarkan kredensial sebagai gantinya penilaian holistik kemampuan. Itu juga mungkin bagi organisasi
untuk memiliki budaya yang menghargai inklusi karir tetapi gagal dalam memberlakukan ini praktik. Ini
bisa menjadi hasil dari manajer yang memberlakukan praktik karir eksklusif dalam pilihan mereka dan
promosi, bertentangan dengan nilai inklusif kepentingan organisasi. Ini pada gilirannya akan melemah
persepsi inklusivitas dalam organisasi dan menimbulkan persepsi karir eksklusif iklim. Penelitian lebih lanjut
diperlukan untuk menempatkan karir iklim di dalam ini konteks Dan di dalam tertentu membongkar proses
di mana pengecualian karir masuk organisasi terkait dengan ketidaksetaraan sosial yang lebih luas,
organisasi kebijakan, Dan manajerial praktik.

Sedang belajar Dan Pertunjukan Karier Iklim

Telah ada diskusi dalam beberapa tahun terakhir tentang dua berbeda jenis dari pribadi orientasi itu Bisa
memotivasi individu dalam perilaku pekerjaan mereka (Briscoe, Hall, & Frautschy DeMuth; 2006). Salah
satunya adalah belajar- orientasi tujuan , di mana orang tersebut termotivasi dinilai ke mengeksplorasi
Dan menguasai itu tanggung jawab Dan harapan dari itu pekerjaan. A lumayan berbeda mendekati adalah
orientasi tujuan kinerja , di mana orang tersebut berusaha ke meraih A tinggi tingkat dari pertunjukan di
dalam itu pekerjaan. Pendekatan yang terakhir lebih terfokus secara sempit pada spesifik tuntutan dari itu
pekerjaan, sedangkan itu mantan memerlukan lagi umum pertanyaan Dan eksplorasi.

KARIER SEDANG BELAJAR BUDAYA DAN IKLIM

Memperluas penalaran di bagian sebelumnya berpendapat bahwa ada budaya dan iklim karir itu
mewakili salah satu A sedang belajar atau pertunjukan orientasi menuju kemajuan karir. Sebuah karir
budaya belajar mengandung asumsi dasar bahwa terus menerus eksplorasi Dan penguasaan adalah
diperlukan Dan penting dalam karir karyawan. Artefak ini budaya termasuk kebijakan formal dan organisasi
sumber daya dialokasikan ke karyawan pelatihan Dan mengembangkan- pilihan. Mengharapkan ke melihat
ini budaya tercermin melalui

HALL, YIP 235

artefak seperti pembelajaran organisasi besar pusat ditemukan pada Boeing Dan Deloitte. Di dalam
tambahan, pekerjaan rotasi program adalah makin digunakan ke memfasilitasi belajar lintas fungsi. Di
Cisco, organisasi ization telah mengambil ini lebih jauh dengan mendukung karir pengembangan melalui
keterikatan jangka pendek dengan organisasi nirlaba. Karyawan Cisco diberikan kesempatan untuk
melayani dalam rentang 1 hingga 2 tahun penugasan sukarela di organisasi nirlaba, cocok ke milik mereka
profesional keahlian Dan itu prioritas strategis Cisco. Melalui penempatan di pengalaman yang mengasah
dan membentuk kemampuan yang ada, peserta adalah mampu ke lebih jauh mengembangkan Dan
mendapatkan penguasaan dalam situasi baru dan berbeda dan sebagai a hasilnya berkembang dengan
cara yang mungkin tidak mereka miliki milik mereka yang ada peran (Menyalak & Wilson, 2010).
Dengan sifat pekerjaan yang semakin global dan karir, organisasi mencari lintas budaya tugas sebagai
A jalan ke mengembangkan masa depan memimpin- ers dan untuk menumbuhkan pola pikir global
terhadap karir. Perusahaan seperti sebagai IBM, UPS, Unilever, Dan Ernst & Young menawarkan tugas
belajar lintas budaya, dengan peluang untuk karyawan ke bekerja di dalam muncul- ekonomi dan untuk
memperluas wawasan mereka. milik IBM Corporate Service Corps menempatkan IBM yang berpotensi
tinggi karyawan di negara-negara berkembang dan berkembang. Pengalaman ini menghadapkan manajer
pada beragam budaya tures, lingkungan kebijakan, dan harapan masyarakat tions. Di akhir pengalaman,
para karyawan kembali ke kantor masing-masing dengan karir yang lebih luas perspektif dan penguasaan
keterampilan yang akan memungkinkan mereka ke unggul di dalam internasional peran.
Contoh lain dari artefak pembelajaran karir datang dari Google. Pada Google, di sana adalah A “Aduh!
Award”, untuk mengenali kesalahan terbesar dari pekan. Itu menghadiahkan adalah Selesai di dalam A
lucu jalan, dengan A diisi satwa lulus sekitar ke itu pemenang. Itu Idenya adalah untuk membantu orang lain
belajar dari kesalahan itu dibuat untuk. Seperti penghargaan dan pengakuan untuk belajar adalah jernih artefak
dari A karier sedang belajar budaya.
Oleh karena itu, iklim pembelajaran karir bersifat diselimuti oleh persepsi bersama bahwa eksplorasi karir
Dan penguasaan adalah bernilai di dalam itu organisasi. Mungkin contoh paling jelas dari sebuah organisasi
dengan iklim pembelajaran karir yang kuat akan menjadi teknologi tinggi rintisan. Pada tahap ini dalam
pertumbuhan perusahaan, yang mana Adizes (1979) memiliki dijelaskan sebagai itu "pergi pergi"
panggung pembangunan, akan ada struktur minimal Dan A Besar tekanan pada sedang belajar Dan
percobaan- tion. Seperti A iklim bisa Juga memerlukan Prosedur untuk orang mengakses orang lain
(Dalton, 1999), menciptakan a roh dari kolaborasi. Di dalam kontras ke A pertunjukan karier iklim, Di mana
hubungan adalah dilihat sebagai

HALL, YIP 236

lebih instrumental dan berorientasi pada tujuan pose dari mendapatkan bekerja Selesai, A sedang belajar
iklim adalah satu di mana hubungan dianggap sebagai pengembangan- tal dan berorientasi pada pribadi dan
profesional pertumbuhan. Adanya program pendampingan dan pembinaan karir adalah contoh artefak yang
terkait dengan budaya dan iklim pembelajaran karir. Tim olahraga adalah contoh yang baik untuk ini, dengan
pelatih yang perannya adalah untuk membantu para pemain menguasai aspek-aspek khusus dari milik
mereka kemampuan.
Karakteristik lain dari klien pembelajaran karir pasangan adalah persepsi dukungan organisasi untuk
belajar. Universitas adalah contohnya , dimana karyawan didorong untuk belajar, dan Universitas
karyawan (bukan hanya fakultas) adalah diberikan manfaat untuk mengikuti kursus dan pengembangan
profesional pilihan acara. Pengelolaan mendukung untuk mempelajari- ing juga merupakan karakteristik
penting dari karir iklim belajar . Iklim belajar seperti ini ditemukan dalam rekomendasi advokat untuk gaya
kepemimpinan baru dengan tingkat tinggi karyawan pemberdayaan dan keterlibatan (Collins & Hansen,
2011; Quinn, 1996; Quinn & Quinn, 2009; senge, Smith, & Kruschwitz, 2010).
Meskipun karakteristik pembelajaran karir- iklim mungkin terkait erat dengan protean iklim, perbedaan
antara keduanya terletak pada struktur Dan desain dari sedang belajar peluang. Di dalam iklim protean,
pembelajaran karir diarahkan sendiri Dan berorientasi ke arah individu nilai-nilai Dan sasaran. Sebaliknya,
iklim belajar dapat berupa organisasi terfokus di mana pembelajaran diarahkan oleh organisasi tion dan
secara eksplisit berorientasi pada organisasi sasaran. Perbedaan desain rotasi pekerjaan adalah sebuah
contoh dari perbedaan di antara itu dua kli- rekan. Dalam iklim pembelajaran karir, rotasi pekerjaan
ditugaskan dan diharapkan dari individu, untuk mereka untuk menguasai berbagai fungsi karir dalam
organisasi nisasi. Pemerintah Singapura, misalnya, memiliki sistem rotasi pekerjaan yang rumit untuk
pengembangan memilih pemimpin sektor publik (Yip & Wilson, 2008). Ini rotasi adalah ditugaskan Dan di
pusat berencana. Di dalam protean iklim, karyawan adalah diberikan Garis Lintang ke meminta dan
membentuk rotasi pekerjaan mereka. Misalnya, di Eli Lilly, rotasi pekerjaan bukan program formal tapi bukan
manfaat perkembangan yang individu dapat meminta (perkemahan, Cheraskin & Stevens, 1994).

KARIER PERTUNJUKAN BUDAYA DAN IKLIM

Budaya kinerja karir adalah budaya dalam kemajuan karir yang erat digabungkan dengan pertunjukan
hasil Dan individu meraih- ment dipandang sebagai jalan menuju mobilitas karir dan

HALL, YIP 237

kesuksesan. Ada asumsi dan keyakinan yang mendalam meritokrasi, bahwa individu harus maju
berdasarkan pada prestasi individu dan usaha. Budaya ini mendatang dicirikan oleh sistem mobilitas
kontes (Turner, 1960), dengan penekanan pada persaingan terbuka titipan antar karyawan. Karakter
penentu lainnya teristik termasuk tingkat perbandingan sosial yang tinggi, diwujudkan dalam bentuk
pemaksaan pangkat pegawai- hal, dibedakan karier jalur, Dan dispropor- dukungan karir tionate untuk
berkinerja tinggi. Artefak dari budaya karir berorientasi kinerja termasuk up atau keluar bekerja kontrak, tinggi
potensi program, membayar untuk pertunjukan, titik bonus, dipaksa peringkat, Dan sistem untuk mengenali
pemain "bintang". Lain artefak dari A berorientasi pada kinerja karier budaya adalah itu kehadiran dari
karier jadwal (Lawrence, 1984)—norma dan penanda organisasi yang kuat sinyal itu ketika seorang
karyawan "lebih cepat dari jadwal ule", "sesuai jadwal", atau "di belakang jadwal" dalam bahasa mereka
karier. Jadwal implisit seperti itu terkait dengan kinerja hasil mance dan apa yang individu perlu lakukan ke
mendapatkan di depan.
Umum Listrik adalah sebuah contoh dari sebuah organisasi dengan budaya karir berorientasi kinerja
yang kuat, dengan manajemen kinerja yang sangat berorientasi pada hasil sistem manajemen dan praktik
melepaskan karyawan yang berada di bagian bawah distribusi kinerja bution. Contoh lain dari berorientasi
pada kinerja budaya karir termasuk perusahaan jasa profesional Dan berorientasi penjualan organisasi di
dalam yang karier kemajuan dan keberhasilan didasarkan terutama pada hasil kinerja dari perolehan
pendapatan dan pencapaian individu. Di bidang kompensasi tion dan manfaat, skema kompensasi insentif
dengan persentase pembayaran kontingen yang tinggi jernih artefak terkait ke A pertunjukan budaya.
Demikian, A berorientasi pada kinerja karier iklim dicirikan oleh persepsi bersama dalam karier
kemajuan berdasarkan pada pertunjukan keluar- datang. Sebuah contoh akan menjadi Bagaimana
pertunjukan imbalan dan bonus dirasakan dalam suatu organisasi nisasi. A kuat pertunjukan iklim
adalah satu di dalam yang pertunjukan imbalan Dan bonus adalah dirasakan sebagai penting indikator
dari karier berhasil cess Dan kemajuan. A lemah pertunjukan iklim adalah salah satu di mana karyawan
memiliki persepsi campuran tions tentang itu menggunakan dari seperti imbalan. Demikian, iklim karir
yang berorientasi pada kinerja akan menjadi a cocok untuk orang dengan kebutuhan tinggi untuk
berprestasi- ment, seseorang yang suka diukur dengan a kartu skor yang jelas dan terdorong untuk unggul
dalam hal itu kartu catatan angka. Misalnya, Burke dan Descza (1982) ditemukan itu individu dengan Jenis
A perilaku dulu

HALL, YIP 238

lebih tertarik pada organisasi dengan kinerja tinggi menerapkan standar dan sistem penghargaan yang
mengakui dibius individu pencapaian.
Berbeda dengan klien karir yang berorientasi pada pembelajaran, mate, iklim kinerja ditandai dengan
a toleransi rendah untuk kesalahan, di mana kinerja Kemunduran dipandang sebagai hambatan karir dan
derailer daripada kesempatan untuk belajar dan mengembangkan ment. Meskipun iklim kinerja dapat
berfungsi ke menarik berorientasi pada prestasi karyawan Dan mendorong perilaku tersebut di tempat
kerja, juga dapat memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan dari membina maladaptif tanggapan dari
karyawan yang berjuang untuk melakukan membentuk, dihasilkan di dalam A merasa dari "terpelajar
ketidakberdayaan” (Dweck & Leggett, 1988) tentang milik mereka karier.
Untuk menyimpulkan bagian ini, adalah mungkin untuk menilai itu iklim dari sebuah organisasi bersama
ukuran yang sesuai dengan orientasi karir individu anggota organisasi itu. Dan, selanjutnya, tingkat
keselarasan antara orientasi karir karyawan dan iklim karir organisasi dapat diukur. Tambahan titik adalah
bahwa tampaknya logis bahwa mungkin ada hasil positif terkait dengan keselarasan yang kuat antara iklim
dan karir, sebagaimana disebutkan dalam pengantar makalah ini. Tentu saja, seseorang akan
melakukannya berharap untuk melihat sikap kerja karyawan yang lebih positif dalam kondisi keselarasan, dan
juga mengharapkan bahwa kinerja (individu dan organisasi tions) akan lebih tinggi di bawah kondisi
penyelarasan, sebagai Sehat.

Organisasi Karier Sinyal Dan Iklim

Apa faktor penentu organisasi dari a iklim karir? Beberapa faktor dalam organisasi tion adalah mungkin ke
pengaruh anggota persepsi dari iklim karir organisasi. Dari sebuah informasi- perspektif pengolahan tion ,
persepsi ini dipengaruhi oleh pentingnya informasi yang tersedia sebagai Sehat sebagai itu cara individu
proses Dan menafsirkan informasi ini. Dengan demikian, berbagai informasi tion sinyal yang dipantau,
ditafsirkan, dan tergabung di dalam hubungan ke karier perilaku pada bekerja harus diperhatikan. Perspektif
teori sinyal Bisa membantu kita Mengerjakan Jadi.
Signaling theory menyatakan bahwa orang dan organisasi nizations selalu mengirim informasi sinyal
tentang diri mereka sendiri dan apa yang merupakan nilai sosial (Spence, 1973). Sinyal adalah interaksi
antara dua pihak. Orang dan organisasi terus-menerus mengirim sinyal tentang diri mereka sendiri, apakah
niat- sekutu atau jika tidak. Seperti sinyal Bisa secara signifikan

HALL, YIP 239

membentuk karyawan persepsi Dan perilaku. Untuk contoh, saran Aryee, Chay, dan Chew (1996). bahwa
penguatan positif melalui organisasi nasional hadiah sistem Bisa meningkatkan karier pendampingan dalam
organisasi, mungkin dengan memberi sinyal mentor- sebagai perilaku yang diinginkan. Demikian pula
dalam sebuah penelitian tentang perusahaan jasa keuangan, Schneider, Wheeler dan Cox (1992)
menemukan bahwa praktik SDM (seleksi, pelatihan ing, penilaian kinerja, gaji, dan manfaat) bentuk
bagaimana karyawan menginterpretasikan iklim organisasi untuk pelanggan melayani.
Menurut teori pensinyalan, organisasi karakteristik dapat berfungsi sebagai "sinyal" untuk karakteristik
tics itu adalah penting Dan diinginkan dari majikan (Connelly et al., 2011; Rynes et al., 1991). Suazo dan
rekan (2009) mengusulkan agar karyawan mengandalkan pada sinyal yang terkait dengan HRM majikan mereka
praktek, seperti pelatihan dan kompensasi, untuk merumuskan persepsi mereka tentang psikologis mereka
dan kontrak hukum. Mereka menafsirkan sinyal ini sebagai informasi tentang itu organisasi niat, tindakan,
Dan karakteristik (Bowen & Ostroff, 2004). Berikut ini adalah sinyal organisasi itu penulis mengusulkan
memiliki dampak yang signifikan pada iklim karir : reputasi organisasi, mempekerjakan- ment kontrak,
pelatihan Dan perkembangan, imbalan dan pengakuan, serta manajemen dan kepemimpinan. Setiap dari
ini adalah dibahas di bawah.

Organisasi Reputasi
organisasi , seperti makhluk bernama sebagai Keberuntungan "Terbaik Perusahaan ke Bekerja Untuk”
atau dalam “50 Perusahaan Teratas untuk Diversity Inc Keanekaragaman”, adalah sinyal bagi
karyawan tentang bagaimana organisasi dirasakan oleh pengamat eksternal. Sebuah reputasi organisasi
menandakan apa yang dilakukan karyawan Bisa mengharapkan dari itu organisasi Dan Apa
mempekerjakan- wajib menyampaikan. Misalnya, IBM memiliki menerima berbagai penghargaan dan
telah menjadi baik dikenal dengan iklim karir yang inklusif untuk pekerjaan- ees dari berbeda etnik Dan
Nasional latar belakang. Perusahaan seperti IBM mengambil ini lebih jauh dalam pembuatannya secara
eksplisit bagaimana praktik inklusif semacam itu telah mendorong bisnis mereka kesuksesan.
Sinyal reputasi adalah mekanisme penting ke siklus ASA (Schneider, 1987). Memberikan jelas sinyal
tentang nilai-nilai organisasi dan ideologi dapat membantu menarik individu yang berpikiran sama, juga
sebagai mengecilkan hati mereka yang tidak mungkin cocok dengan budaya dari melamar pekerjaan di
organisasi. Pada gilirannya, kesamaan nilai yang dirasakan antara karyawan yang tertarik pada organisasi
menciptakan makan A memperkuat lingkaran ke itu iklim.

HALL, YIP 240

Pekerjaan Kontrak
Pekerjaan kontrak Bisa menyampaikan disengaja Dan tak disengaja informasi tentang organisasi karir
Dan dengan demikian membentuk karyawan harapan. Sebuah naik-atau-keluar kontrak untuk contoh dapat
menandakan iklim karir organisasi. Naik-atau- keluar kontrak menyatakan bahwa jika seorang karyawan
tidak dipromosikan dalam selang waktu tertentu, yaitu karyawan akan diminta untuk pergi. Kontrak
seperti itu mengirim sinyal bahwa karyawan harus tetap maju dalam karir mereka. Lebih dari itu,
mengirimkan a pesan hasil jangka pendek dan kemajuan cepat ment, yang dapat menumbuhkan budaya
karir "ruth- kurang oportunisme” (Rosenbaum, 1989). Karyawan memiliki sedikit kekuatan untuk
mempengaruhi arah mereka karier.
Sebaliknya, kontrak kerja yang menyampaikan kepercayaan dan komitmen menandakan adanya pro-
iklim karir muda. Misalnya, sistem kerja fleksibel traktat, dimana karyawan diberikan otonomi untuk memilih
di mana mereka bekerja, menandakan rasa percaya di dalam itu karyawan Dan A tanggung jawab itu mereka
memiliki untuk mengelola karir mereka sendiri. Demikian pula, setara peluang kebijakan di dalam
mempekerjakan Bisa mengirim A kuat tanda- akhir bahwa organisasi inklusif dalam pendekatannya ke
karir.

Pelatihan Dan Perkembangan

Pelatihan Dan perkembangan inisiatif menawarkan sinyal penting kepada karyawan di organisasi
prioritas nasional (berdasarkan jenis pelatihan yang diberikan) dan itu target kelompok dari seperti
prioritas. Untuk contoh, dengan menyediakan pengembangan kepemimpinan dan pembinaan ke kelompok
"berpotensi tinggi" tertentu, sebuah sinyal dikirim bahwa kelompok yang diidentifikasi sedang dipersiapkan
untuk peluang karir jalur cepat. Demikian pula oleh memberikan pelatihan tambahan dan pengembangan
untuk kelompok kurang terwakili dalam jajaran manajemen Saat ini, organisasi memberi sinyal bahwa ia
sedang mengambil pendekatan inklusif untuk pengembangan karir (juga lihat bab 3 oleh Feldman dan
O'Neill tentang sosialisasi tion dan berlatih di organisasi).
Di sana adalah bermacam-macam contoh dari Bagaimana organisasi telah menggunakan pelatihan dan
pengembangan untuk membentuk karier iklim. Contoh termasuk itu menggunakan dari karier pembinaan,
pekerjaan rotasi, karier komunitas (Parker et al., 2004), dan perencanaan pengembangan karir memperluas
cakupan pilihan karir bagi karyawan, dan dengan demikian menandakan pendekatan protean untuk
pengembangan karir ment. Di dalam mengembangkan inklusif karier iklim, organisasi organisasi telah
memasangkan karyawan kelompok minoritas hubungan mentoring dengan anggota yang lebih senior dari itu
dominan kelompok, ke mengasuh lebih baik antarkelompok

HALL, YIP 241

memahami Dan Juga memudahkan karier perkembangan untuk kurang terwakili grup di dalam pengelolaan.

Hadiah Dan Kompensasi

Hadiah Dan kompensasi Bisa sinyal karier keberhasilan dan prospek bagi karyawan, dan juga perwakilan
membenci apa kontrak psikologis antara karyawan dan organisasi (Rousseau & Ho, 2000) Sinyal tersebut
menyampaikan kepada karyawan bahwa mereka adalah bagian yang kompeten dan berharga dari organisasi
penyiapan, yang di dalam berbelok Bisa membentuk milik mereka karier orientasi- tions. Misalnya,
tunjangan pensiun dan pensiun dapat mengirimkan sinyal bahwa seorang karyawan dihargai oleh organisasi
dan karena itu dapat mengharapkan jangka panjang hubungan dengan organisasi. Demikian pula, kom-
pensasi atas dasar senioritas akan menandakan suatu organisasi karier orientasi di dalam yang panjang
sepuluh- ure di dalam sebuah organisasi adalah mengharapkan Dan bernilai.
Rousseau dan Ho (2000) membuat penting perbedaan di antara keuangan Dan nonmoneter
kompensasi. Mereka menyarankan itu nonmoneter kompensasi, di dalam itu membentuk dari manfaat
seperti sebagai sosial acara untuk karyawan, adalah lagi mungkin ke sinyal A rela- kontrak nasional dan
jangka panjang antara karyawan Dan milik mereka organisasi. Pada keuangan kompensasi- tion, organisasi
semakin beralih ke saham kepemilikan sebagai cara menandakan kepemilikan karyawan dan status karir
tertentu yang diberikan kepada karyawan dengan seperti hak istimewa. Demikian pula, membayar insentif
seperti sebagai kenaikan gaji yang pantas dapat mengirimkan sinyal bahwa karyawan memiliki stabil atau
jangka panjang pekerjaan dengan itu organisasi (Suazo et Al., 2009).

Pengelolaan Dan Kepemimpinan

Manajer adalah agen utama yang mempekerjakan- ees memperoleh informasi tentang organisasi
pertama oritas dan arahan. Karyawan melihat ke mereka manajer untuk sinyal tentang bagaimana
kemajuan mereka dan peluang karir yang harus mereka kejar. Melalui pertunjukan penilaian, manajer Bisa
tanda- nal bagaimana karir karyawan dilihat dalam organisasi (lihat bab 5 oleh London & Mone). Melalui
pemberian saran dan umpan balik, manajer mengirim sinyal penting tentang arah karir dan itu karier
iklim dari itu organisasi untuk tertentu karyawan. Misalnya, seorang manajer yang mendorong eksplorasi karir
dan gerakan lateral menandakan a protean mendekati ke karir sebagai menentang ke satu itu mencari ke
langsung karyawan bersama secara organisasi jalur karir yang ditentukan.
Selain itu, komposisi manajemen puncak ment dan tim kepemimpinan organisasi bisa sinyal ke
karyawan itu kehadiran dari inklusif atau

HALL, YIP 242

iklim karir eksklusif. Misalnya, di AS berbasis perusahaan kehadiran eksekutif internasional dalam manajemen
atas adalah sinyal ke internasional lainnya nasional karyawan itu itu peluang adalah hadiah bagi mereka
untuk maju ke tingkat yang sama dalam organisasi. Namun, di beberapa organisasi, pesan dari
kepemimpinan beragam. Mereka mengatakan di sana adalah Bagus promosi peluang untuk karyawan semua
seluruh dunia, namun semua orang di tingkat atas dan di papan tulis adalah orang Amerika. Pemimpin
senior dapat mendukung pesan internasional yang inklusif nasional karier iklim, Tetapi itu teori-di-gunakan
kata hanya orang Amerika yang mencapai puncak. Contoh-contoh di atas menyarankan bagaimana
meningkatnya kompleksitas pekerjaan lingkungan membuat karyawan tunduk pada berbagai perbedaan sinyal
yang berbeda yang menyarankan pendekatan bersaing untuk karir dan pengembangan karir. Memahami ini sinyal
dapat membantu membongkar lebih lanjut mekanisme ASA nisms (Schneider, 1987) yang secara
konsekuen mendefinisikan itu kekuatan dari sebuah organisasi karier iklim.

Itu Kekuatan dari A Karier Iklim

Organisasi sarjana memiliki dimulai ke berbeda- antara iklim yang kuat dan lemah (Bowen dan Ostroff,
2004; Schneider et al., 2002) oleh bersama persepsi dari organisasi aktor. Itu gagasan dari iklim kekuatan
adalah berasal dari dari milik Mischel (1973) pembahasan situasi kuat dan lemah. Sebuah organisasi dengan
A kuat iklim adalah mungkin ke mencerminkan perilaku yang seragam di antara anggota. Dalam iklim yang
kuat pasangan satu akan melihat A lebih kuat kesamaan dari orang- ality Dan karier minat di antara itu
organisasi anggota (Schneider, et Al., 1998). Di dalam kontras, lemah situasi yang ambigu dan tidak
menghasilkan kesatuan membentuk harapan mengenai perilaku yang diinginkan (Ostroff et al., 2003). Lebih
khusus lagi, Bowen dan Ostroff (2004) mengidentifikasi kekhasan, konsisten kecenderungan, dan
konsensus di antara sistem sumber daya manusia sebagai faktor kritis dalam menentukan kekuatan dari
sebuah organisasi iklim (melihat Juga bab 26 pada iklim dan kekuatan budaya).
Iklim karir melemah saat pesan dari berbagai sumber bertentangan atau tidak sesuai sist.
Pertimbangkan contoh berikut: Sebuah com- pany dapat mendukung karakteristik protean dari karir
mandiri dan berorientasi nilai tetapi mereka struktur insentif memberi penghargaan kepada karyawan yang
mengejar tradisional karier jalur di dalam itu organisasi. Ini mengatur dari Campuran sinyal hasil di dalam
sebuah ambigu kli- pasangan ke arah karier kesuksesan. Demikian pula, di dalam A belajar pada program
manajemen diri karir, Kossek dan kolega liga (1998) ditemukan itu itu program, Kapan menipu- disalurkan
sebagai sebuah terpencil manusia sumber strategi, telah

HALL, YIP 243

hasil sebaliknya dari penurunan manajemen diri niat. Studi ini menunjukkan situasi di mana itu sinyal
dikomunikasikan melalui itu pelatihan mungkin memiliki pernah di dalam konflik dengan lainnya sinyal di
dalam itu tempat kerja, yang akibatnya mengakibatkan a reaksi memengaruhi pada itu karier intervensi.
Bahaya sinyal karir campuran dan lemah iklim karir adalah bahwa karyawan terjebak dalam ganda ble bind
(Bateson, 1972; Bowen dan Ostroff, 2004). Ikatan ganda ditandai dengan pesan campuran situasi di mana
seseorang merasa terjebak atau tidak mampu untuk beraksi. Ini juga digambarkan sebagai “terkutuk jika Anda
melakukan dan terkutuk jika Anda tidak situasinya,” di mana seseorang merasa terjebak di antara dua
tuntutan yang bersaing. Untuk Misalnya, seorang karyawan dalam organisasi "naik atau keluar". dengan seorang
manajer yang mendorong eksplorasi karir adalah tertangkap di dalam itu Campuran sinyal di antara sebuah
organisasi- nasional Dan protean mendekati ke karier perkembangan. Di Sini adalah beberapa lainnya
contoh dari dobel mengikat me- orang bijak itu terjadi di dalam lemah karier iklim:
Kami ingin kamu juga tumbuh Anda adalah salah satu ke atas di dalam ini organisasi. atau
keluar.
Kami adalah sebuah sama Manajemen atas adalah peluang pemberi pekerjaan. sebuah tua
anak laki-laki klub.
Kami mendukung keragaman Beberapa jalur lebih dari karier jalan. bernilai dibandingkan
yang lain.
Kami ingin Anda ke komit Kami tidak bisa memastikan A ke A karier dengan kita. jangka
panjang
komitmen ke Anda.

Contoh di atas bisa membingungkan tetapi umum dalam kehidupan organisasi. Ini jurusan dilema
yang harus dihadapi organisasi secara berurutan untuk memperkuat budaya dan iklim karir mereka, dan
akhirnya mencegah tidak disengaja konsekuensi. Sebagai Hennestad (1990, p. 269) memperingatkan,
“semakin banyak situasi yang dapat mengikat yang dialami seseorang, semakin banyak orang tersebut
dapat mulai melihat pengalamannya dunia dalam pola ikatan ganda. . . Reaksi umum tion kemudian akan
penarikan dari situasi di itu nalar dari mengurangi itu jumlah dari partisipasi di dalam membangun itu
lingkungan."
Lemah karier iklim Dan dobel mengikat situasi Bisa hasil di dalam ragu Dan tidak produktif karir. Hal ini
juga dapat dilihat sebagai sungsang dalam psikologi- kontrak kal antara organisasi dan karyawan,
mengakibatkan rasa pengkhianatan dan peningkatan motivasi tions ke meninggalkan itu organisasi. Dia adalah
Kemudian diperlukan untuk organisasi ke mengenali seperti bersaing sinyal Dan untuk mengupayakan
konsistensi dalam pesan yang disampaikan. Organisasi juga dapat berusaha untuk memastikan koordinasi
antara manajer dan agen organisasi lainnya WHO adalah bertanggung jawab untuk menciptakan Dan
berkomunikasi

HALL, YIP 244

pesan tersebut (misalnya, perekrut). Sumber daya manusia pemimpin sebaiknya Juga mempertimbangkan itu
sinyal itu adalah trans- berkomitmen lintas organisasi inisiatif, ke memastikan sebuah penyelarasan di dalam
karier strategi, proses, Dan praktik.

Penyelarasan di antara Organisasi Iklim Karir dan Individu Orientasi

Para penulis berpendapat bahwa ketika iklim dan karir adalah selaras, organisasi Dan individu anggota
melakukan lagi secara efektif. Mendukung untuk Ide ini kembali ke ide dasar dalam teori karir dan penelitian
bahwa ketika ada cocok antara orientasi karir individu dan pekerjaan nasional lingkungan, itu orang adalah
lagi mungkin ke menjadi puas dan efektif. Ini adalah ide dasar dari Super (1957) gagasan pengembangan
karir sebagai a proses sintesis identitas karir seseorang Dan itu pekerjaan peran. Dia adalah Juga Apa studi
dari model Holland (1997) telah menemukan, yang memuaskan fraksi dengan karier pilihan adalah lebih
tinggi Kapan di sana adalah kesesuaian yang baik antara orientasi pribadi dan Kejuruan peran. Pada itu
tingkat dari kepribadian, pengujian proposisi sentral dari model ASA, Schneider, Smith, Taylor, dan Fleenor
(1998) menemukan bukti kesesuaian antara tipe Myers-Briggs seseorang dan tipe dominan yang mencirikan
keseluruhan organisasi, serta industri. Isu-isu ini adalah dieksplorasi lagi di dalam Schneider Dan Smith
(2004).
Pada itu organisasi tingkat, itu gagasan dari bugar adalah mendukung porting oleh bermacam-macam
kemungkinan teori, apakah itu teori berkaitan dengan desain organisasi (misalnya, Lawrence & Lorsch, 1967)
atau kepemimpinan (Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1993; Rumah, 1996; Kamar & Yetton, 1973). Di
sana adalah Juga lagi berorientasi praktik tingkat organisasi bugar model, seperti sebagai milik McKinsey 7-S
model dan, baru-baru ini, balanced scorecard (Kaplan, 2005). Model ini juga menegaskan bahwa kapan
elemen individu dan organisasi yang berbeda di dalam penyelarasan, itu keseluruhan sistem adalah lagi
efektif.
Bagaimana seseorang bisa menilai tingkat keselarasan antara karir dan iklim dalam suatu organisasi? Satu
jalan adalah ke menghadiri ke itu organisasi pensinyalan pro- cess dibahas sebelumnya. Ketika sinyal kuat
dan konsisten, ini berarti bahwa organisasi memiliki a jernih identitas, yang cara itu itu iklim adalah mungkin
ke menjadi kuat. Dan Kapan itu iklim adalah kuat, di sana adalah basis yang aman di sana di mana anggota
individu bisa membumikan karir mereka. Di sisi lain, ketika organisasi adalah mengirim lemah atau Campuran
sinyal, di sana adalah fondasi yang kurang aman di mana individu anggota dapat mendasarkan karir mereka
— dan dengan demikian kurang selaras ment di antara iklim Dan karir.

HALL, YIP 245

 Pada titik ini seseorang juga dapat memutar kembali ke con- konsep budaya organisasi. Budaya, dengan
tiga tingkat fenomena (artefak, nilai, dan asumsi dasar), dapat menyediakan alat untuk mendeteksi sinyal
campuran. Beberapa organisasi membuat klaim untuk beroperasi dengan cara yang positif (misalnya,
sangat etis atau perilaku tanggung jawab sosial). Bagaimana jika calon pekerjaan date ingin memiliki
beberapa cara untuk menguji sejauh mana mana manajemen organisasi sebenarnya "menjalankan
pembicaraan?" Kita bisa memeriksa konsistensinya dari tiga tingkat dasar, artefak, nilai-nilai, dan asumsi
dasar. "Pembicaraan" dalam hal ini mungkin menjadi artefak seperti pernyataan misi formal atau nilai yang
dinyatakan di halaman web perusahaan. Itu "berjalan" akan menjadi keputusan dan investasi aktual dibuat
oleh perusahaan, dibandingkan dengan yang dinyatakan nilai-nilai. Kesimpulan bisa Juga menjadi dibuat,
berdasarkan pada itu praktik dan program perusahaan, tentang dasar asumsi itu menyetir ini praktik Dan
pro- gram. Dan kemudian asumsi dasarnya dulu jelas, kita bisa memeriksa seberapa baik mereka berbaris
nilai-nilai yang dinyatakan. Semakin banyak tingkat budaya ini mendatang selaras, semakin kuat iklimnya
menjadi, dan semakin besar kemungkinan bahwa iklim organisasi dan karir anggota akan diselaraskan.
Dengan demikian, pemeriksaan organisasi tion budaya menyediakan A jalan dari mendapatkan di bawah
itu permukaan dan menundukkan cocok antara iklim dan karir untuk analisis kritis.

Kesimpulan
Untuk rekapitulasi, makalah ini telah menjadi eksplorasi tion dari itu implikasi dari A baru konsep: itu
karier iklim dari sebuah organisasi. Karier iklim memiliki pernah didefinisikan sebagai persepsi bersama
tentang kebijakan yang dapat diamati praktik, dan prosedur yang terkait dengan perkembangan karir dan
kesuksesan. Untuk mengilustrasikan arti dari iklim karir, penulis membahas contoh dari beberapa jenis
kontemporer—protean dan iklim organisasi, eksklusif dan inklusif iklim, dan iklim pembelajaran dan
kinerja. Karakteristik iklim ini diringkas pada Tabel 12.1. Pendahulu dari iklim ini dulu dibahas di dalam itu
membentuk dari organisasi sinyal Dan Bagaimana Campuran sinyal Bisa hasil di dalam lemah karier kli-
pasangan, dengan konsekuensi pada identifikasi organisasi tit Dan identifikasi.
Salah satu cara untuk menilai sifat a karier iklim adalah itu penyelidikan dari pensinyalan di dalam itu
organisasi. Karena jarang ada pesan eksplisit orang bijak tentang perilaku karier seperti apa yang dihargai
dalam suatu organisasi, individu menggunakan sinyal untuk berkomunikasi berkomunikasi tentang Dan
membuat arti dari itu BENAR

HALL, YIP 246

sifat iklim karir. Dimungkinkan juga untuk mendis- membedakan antara iklim karir yang kuat dan lemah. Di
iklim yang kuat, ada yang kuat secara bersamaan Proses ASA, dengan sosialisasi yang kuat. Pro-
menghasilkan keselarasan yang lebih kuat antara iklim dan karir karyawan tersebut. Karena kita akan berasumsi
keselarasan yang lebih kuat mengarah pada hasil yang lebih positif datang untuk kedua organisasi dan
orang-orang, com- kombinasi sinyal lemah dan iklim lemah bukanlah a situasi yang sehat, baik untuk
organisasi atau untuk -nya anggota.

Masa depan Arah

Karena persimpangan iklim organisasi rekan Dan karir adalah seperti belum dipetakan wilayah, di sana
adalah A luas lanskap dari masa depan kebutuhan untuk keduanya sekolah- seni dan praktik yang perlu
dieksplorasi. Itu pertanyaan berikut perlu ditangani, dimulai dengan itu masalah dari penyelarasan itu dulu
hanya dibahas.
1. Apa faktor menyumbang ke A tinggi tingkat keselarasan antara milik organisasi karier
iklim Dan itu individu karier orientasi dari -nya anggota? Dan Apa adalah itu konsekuensi dari tinggi atau
rendah penyelarasan? Ini adalah dasar pertanyaan tentang itu berfungsi dari itu karier iklim model di dalam
Angka 12.1. Semua dari itu link di dalam itu model mewakili mungkin dihipotesiskan hubungan ke menjadi
diuji.
Salah satu contoh penelitian yang memberikan beberapa wawasan ke dalam ini pertanyaan adalah
Petriglieri (2011) penyelidikan dari itu kehilangan dari karier identitas oleh BP karyawan mengikuti itu
terkini tumpahan di dalam itu Teluk dari Meksiko, sebagai A hasil dari milik mereka dramatis-diubah
melihat dari itu budaya Dan sinyal memancar dari itu BP organisasi.
2. Bagaimana Mengerjakan Kami secara operasional mendefinisikan Dan mengukur iklim spesifik yang
relevan dengan karier dan karakteristiknya sesuai karier orientasi? Pada saat ini, kita tampaknya tahu lebih
banyak tentang bagaimana mengukur yakin karier orientasi dibandingkan Kami tahu tentang
milik mereka terkait iklim. Untuk contoh, Kami memiliki diuji ukuran protean dan karir organisasi orientasi
(Briscoe, Hall, & DeMuth, 2006), seperti serta untuk pembelajaran dan orientasi kinerja (Vandewall,
1997). Pada itu iklim samping, Kami adalah mungkin lebih jauh pada unsur-unsur di bidang eksklusivitas dan
inklusi daripada kita untuk yang lain terkait karir iklim itu Kami memiliki dibahas Di Sini. Misalnya, karya Cox
dan Blake (1991) Dan Pengemudi (1991) memiliki ditawarkan cukup spesifik aspek dari organisasi
karakteristik terkait ke keberagaman untuk memberikan awal yang baik dalam menghasilkan item untuk a
iklim instrumen untuk penyertaan Dan pengecualian.

HALL, YIP 247

 3. Apa adalah itu paling penting kelembagaan Dan organisasi faktor itu memengaruhi itu organisasi sinyal
yang membentuk iklim karir? Dengan kata lain, Apa adalah beberapa dari itu kunci anteseden ke kita
karier iklim model ditampilkan di dalam Angka 12.1? Lebih khusus lagi, bagaimana seorang pemimpin
tertentu, seperti sebagai A baru CEO, memengaruhi itu karier pensinyalan proses melalui tindakan
seperti sebagai memperkenalkan baru hadiah sistem, pilihan proses, Dan bakat perkembangan sistem?
Bagaimana melakukan itu negara dari
itu ekonomi beruang pada itu dinamika ditampilkan di dalam Angka 12.1? Dan Bagaimana Mengerjakan
industri praktik Dan pengaruh sosialisasi pekerjaan atau profesional sinyal itu menyampaikan arti tentang
A "Bagus" karier?
4. Apa lagi relevan jenis dari karier iklim sebaiknya Kami menjadi pemeriksaan? Ini pertanyaan adalah
pada itu sama memesan sebagai itu klasik pertanyaan dari Bagaimana banyak malaikat bisa menari di
atas kepala pin. Di sana adalah sebagai banyak jenis dari karier iklim sebagai di sana adalah cara
menggambarkan motivasi karir manusia. Tetapi Apa adalah itu paling penting Dan berguna jenis
orientasi karir dalam kontemporer
organisasi? Satu bermanfaat daerah akan menjadi iklim untuk kesuksesan objektif vs. subjektif? Artinya,
apa aspek budaya organisasi dan internal lingkungan akan mempromosikan pengejaran anggota gairah
unik mereka, sebagai lawan memuliakan luar Pengukuran dari pencapaian, seperti sebagai membayar
dan kemajuan? Ini mungkin dianggap sebagai A "iklim dengan A jantung" (Kopelman, Feldman,
McDaniel, & Aula, 2012). Juga, untuk rakyat tertarik di dalam global karir, Kami akan mendorong
riset ke dalam internasional iklim. Ini lead kita ke itu Berikutnya pertanyaan.. . .
5. Apa saja cara-cara yang berbeda secara nasional budaya mempengaruhi iklim karir organisasi?
Pekerjaan terbaru tentang karir lintas budaya telah dimulai untuk mengidentifikasi cara-cara yang
motivasi karir dan keprihatinan bervariasi lintas Nasional batasan (Briscoe, Hall, & Mayrhofer, 2012),
tetapi kami baru saja tergores itu permukaan di dalam ini daerah. Apa aspek dari karier iklim mungkin
menjadi unik ke spesifik negara atau daerah budaya, Dan yang satu mungkin menjadi universal?
Misalnya, salah satu arti karir kesuksesan itu Briscoe Dan kolega (2012) ditemukan
ke menjadi universal dulu pencapaian. Melakukan ini menyarankan itu di sana adalah seperti A benda
sebagai A "global pencapaian iklim karir” yang ada di semua organisasi sekitar itu dunia? Pada itu lainnya
tangan, Mengerjakan spesifik negara (atau beberapa negara) memiliki milik mereka memiliki iklim karir
organisasi yang unik yang membentuk karir warga negara mereka?

HALL, YIP 248

 Ini hanya beberapa dari pertanyaan yang paling jelas tions yang datang ke pikiran ketika kita berpikir
tentang persimpangan iklim organisasi dan karir. Tapi, seperti yang disebutkan, ini baru dan terbuka lebar.
sejarah. Penyelidikan lebih lanjut tentang keberadaan karir iklim, bersama dengan upaya yang lebih
eksplisit untuk memperkuat Dan menyampaikan itu berfungsi dari iklim karir organisasi dan mengurangi
campuran sinyal, akan menciptakan pekerjaan yang lebih sehat dan bersemangat lingkungan.
Nama penulis dicantumkan dalam urutan abjad. Kedua penulis memberikan kontribusi yang sama untuk
bab ini. Bekerja pada bab ini didukung sebagian oleh Morton H. dan Charlotte Friedman Chair di Sekolah
Manajemen Universitas Boston. Itu komentar bermanfaat dari Marcy Crary, Gudela Grote, Dan Kathy
Kram adalah sangat dihargai.

Referensi
Anderson-Gough, F., Grey, C., & Robson, K. (2005). Membantu mereka ke lupa: itu organisasi penyematan dari jenis kelamin rela- di
dua perusahaan audit besar. Akuntansi , Organisasi dan Masyarakat , 30 (5), 469–490.
Arthur, MB, & Rousseau, DM (1996). Yang tanpa batas karier sebagai A baru pekerjaan prinsip. Di dalam M. B. Arthur &
DM Rousseau (Eds.), Karier tanpa batas (hlm. 3–20). Baru York: Oxford Universitas Tekan.
Aryee, S., Chay, YW, & Chew, J. (1996). Motivasi untuk mentor di antara karyawan manajerial. Grup & Organisasi Manajemen , 21 (3),
261.
Adizes, SAYA. (1979). Organisasi bagian: mendiagnosis Dan menangani masalah siklus hidup organisasi. Organisasi Dinamika ,
Musim panas, 3–25.
Avery, DR, & McKay, PF (2006). Praktek sasaran: sebuah organisasi pendekatan manajemen kesan nasional untuk menarik pelamar
pekerjaan minoritas dan perempuan. Psikologi Personalia , 59 , 157–187.
Baird, L., & Meshoulam, I. (1988). Mengelola dua kecocokan strategi tegic manajemen sumber daya manusia, Akademi Manajemen
Tinjau , 13 (1), 116–128.
Baldi, S., & McBrier, D. B. (1997). Melakukan itu penentu dari pro- gerak berbeda untuk kulit hitam dan putih? Pekerjaan dan
Jabatan , 24 , 478–497.
Bateson, G. (1972). Langkah menuju ekologi pikiran: revolusioner pendekatan pemahaman manusia tentang dirinya sendiri. Buku
Ballantine, Acak Rumah, Baru York.
Becker, H. S., Geer, B., & Risman, D. (1968). Institusi Dan itu orang . Chicago: Aldine.
Bowen, DE, & Ostroff, C. (2004). Memahami perusahaan HRM hubungan kinerja: peran kekuatan HRM sistem. Akademi dari
Pengelolaan Tinjau , 29 (2), 203–221.
Breaugh, JA, & Starke, M. (2000). Riset terhadap karyawan pengerahan: Jadi banyak studi, Jadi banyak tersisa pertanyaan. Jurnal
dari Manajemen , 26 , 405–434.
Briscoe, JP, Hall, DT, & Mayrhofer, W. (2012). Karir sekitar itu dunia: individu Dan kontekstual perspektif . Baru York: Routledge.
Briscoe, JP, Hall, DT, & Frautschy DeMuth, RL (2006). Karier protean dan tanpa batas: eksplorasi empiris. Jurnal dari Kejuruan
Perilaku , 69 , 30–47.

HALL, YIP 249

Burke, RJ, & Deszca, E. (1982). Iklim organisasi yang disukai pasangan dari individu Tipe A. Jurnal Perilaku Kejuruan, 21 (1), 50–
59.
Burke, RJ, & McKeen, CA (1996). Apakah wanita di atas membuat perbedaan? Proporsi gender dan pengalaman manajerial dan
wanita profesional. Hubungan Manusia , 49 (8), 1093–1093.
Kamp, M. A., kulit hitam, L., & Stevens, M. J. (1994). Anteseden terkait karir dan hasil rotasi pekerjaan. Akademi Manajemen
Jurnal , 37 (6), 1518–1542.
Cappelli, P. (2008). Bakat sesuai permintaan . Sekolah Bisnis Harvard Tekan, Boston, MA.
Collins, CJ (2007). Efek interaktif dari praktik perekrutan tices Dan produk kesadaran pada pekerjaan pencari pemberi pekerjaan
pengetahuan- tepi dan perilaku aplikasi. Jurnal Psikologi Terapan , 92 , 180–190.
Collins, J., & Hansen, MT (2011). Bagus karena pilihan: tidak pasti kotor, kekacauan, Dan keberuntungan - mengapa beberapa
berkembang pesat meskipun mereka semua . Baru York: Pemain harpa Bisnis.
Connelly, BL, Certo, ST, Irlandia, RD, & Reutzel, CR (2011). Signaling theory: Sebuah tinjauan dan penilaian. Jurnal dari Manajemen ,
37 (1), 39–67.
Cox, T. (1991). Organisasi multikultural. Akademi dari pengelolaan eksekutif , 5 (2), 139–152.
Pengemudi, T. H., & Blake, S. (1991). Mengelola kultural penyelam- lokasi: implikasi untuk organisasi daya saing, Itu eksekutif ,
5 (3), 45–56.
Dalton, M. (1999). Inventarisasi taktik pembelajaran . San Fransisco: Pfeiffer.
Dutton, J., & Dukerich, J. (1991). Mengawasi mir- ror: penyihir dan identitas dalam adaptasi organisasi. Akademi dari Pengelolaan
Jurnal , 34 , 517–554.
Dweck, CS & Leggett, EL (1988). A sosial-kognitif mendekati ke motivasi dan kepribadian. Tinjauan Psikologis , 95 , 256–273. Fiedler, F.
(1964). A kemungkinan model dari kepemimpinan efektif-
ness. Rayuan di dalam eksperimental sosial psikologi , 1 , 149–190.
Gargiulo, DA, Hyman, NH, & Hebert, JC (2006). Wanita dalam pembedahan: apakah kita benar-benar memahami pencegahannya?
Arsip dari Pembedahan , 141 (4), 405–408.
Gorman, e. H. & Kmec, J. A. (2009). Hirarki pangkat Dan perempuan organisasi mobilitas: kaca langit-langit di dalam
perusahaan hukum perusahaan. Amerika Jurnal dari sosiologi , 114 (5), 1428–1474.
Gunz, H. (1989). Karir dan budaya perusahaan: manajerial mobilitas di dalam besar perusahaan . Oxford: Kemangi Blackwell.
Guzzo, RA, & Noonan, KA (1994). Praktik sumber daya manusia tices sebagai komunikasi Dan itu psikologis kontrak. Manusia
Sumber Manajemen , 33 (3), 447–462.
Hall, DT, & Schneider, B. (1973). Iklim organisasi dan karir: itu bekerja hidup dari pendeta . Baru York: Pers Akademik.
Hall, DT (2002). Karir masuk dan keluar organisasi . Ribu ek, CA: Sage.
Aula, D. T. (2004). Itu protean karier: A Seperempat abad hari- ney. Jurnal dari Perilaku Kejuruan , 65 , 1–13.
Hall, DT (2004). Kesadaran diri, identitas, dan pengembangan pemimpin ment. Dalam DV Day, SJ Zaccaro, & SM Halpin (Eds.),
Pemimpin perkembangan untuk mengubah organisasi: pertumbuhan pemimpin untuk besok (hal. 153–176). Mahwah, NJ: Lawrence
Erlbaum Rekanan.
Aula, D. T., & Mirvis, P. H. (1996). Itu baru protean karier: Psikologis kesuksesan Dan itu jalur dengan A jantung. Itu karier adalah
mati–lama hidup itu karir . San Francisco: Jossey-Bass, 15–45.
Harrington, B., & Hall, DT (2007). Manajemen karir & integrasi kehidupan kerja: Menggunakan penilaian diri untuk menavigasi konteks
karir porary . Thousand Oaks, CA: Publikasi Sage.

HALL, YIP 250

 Menetas, MJ, & Schultz, M. (2002). Dinamika organisasi nasional identitas. Manusia Hubungan , 55 (8), 989–1018.
Hennestad, B. W. (1990). Itu simbolis dampak dari dobel mengikat kepemimpinan: ikatan ganda dan dinamika organisasi budaya.
Jurnal dari Pengelolaan Studi , 27 (3), 265–280.
Hersch, J., & Viscusi, WK (1996). perbedaan gender dalam pro- gerakan Dan upah. Industri Hubungan , 35 (4), 461–472.
Hersey, P., & Blanchard, KH (1993). Manajemen organisasi perilaku nasional: memanfaatkan sumber daya manusia. Tebing Englewood,
NJ: Prentice-Hall.
Belanda, JL (1997). Membuat pilihan kejuruan: teori kejuruan kepribadian nasional dan lingkungan kerja, edisi ke-3. Odessa, FL: Psikologis
Penilaian Sumber daya.
Rumah, RJ (1996). Teori kepemimpinan jalur-tujuan : pelajaran, warisan, dan teori yang dirumuskan kembali. Kuartalan Kepemimpinan , 7
(3), 323–352.
Hughes, e. C. (1958). Pria dan Mereka Bekerja . Glencoe, IL: Bebas Tekan.
Kaplan, R. S. (2005). Bagaimana itu seimbang kartu catatan angka pelengkap McKinsey 7-S model. Strategi & Kepemimpinan; 33 (3), 41–46.
Khapova, S. N., & Arthur, M. B. (2011). Interdisipliner pendekatan untuk studi karir kontemporer. Manusia Hubungan ,
64 (1), 3–17.
Konrad, A. M., & Linnehan, F. (1995). Diformalkan HRM struktur: koordinasi kesempatan kerja yang sama atau menyembunyikan
praktik organisasi? Akademi Manajemen Jurnal , 38 , 787–820.
Kopelman, S., Feldman, e. R., McDaniel, D. M, & Aula, D.
T. (2012). Dengan penuh perhatian bernegosiasi A karier dengan A jantung,
Organisasi Dinamika , 41 , 163–171.
Kossek, EE, Roberts, K., Fisher, S., & Demarr, B. (1998). Karier manajemen diri: Penilaian kuasi-eksperimental dari efek dari A pelatihan
intervensi. Personil Psikologi , 51 (4), 935–960.
Kuenzi, M., & Schminke, M. (2009). Merakit fragmen ke dalam A lensa: A tinjauan, kritik, Dan diajukan riset Jadwal acara untuk itu
organisasi bekerja iklim literatur. Jurnal dari Pengelolaan, 35 (3), 634–717.
Kunda, G. (1995). Budaya rekayasa: kontrol dan komitmen ment di dalam A teknologi tinggi perusahaan. Organisasi Sains , 6 (5),
228–230.
Lawrence, PR, & Lorsch, JW (1967). Diferensiasi dan integrasi dalam organisasi yang kompleks. Administratif sains triwulanan , 12 , 1–
47.
Lawrence, BS (1984). Penilaian usia: Organisasi implisit jadwal. Jurnal dari Pekerjaan Perilaku , 5 , 23–35.
Lewin, K. 1936. Prinsip dari topologi psikologi.
Baru York: McGraw-Hill.
McKay, PF, & Avery, DR (2006). Apa yang harus dilakukan ras dengan itu? Mengurai peran rasioetnisitas dalam pencari kerja reaksi
ke lokasi kunjungan. Personil Psikologi , 59 , 395–429.
Mirvis, P. H., & Aula, D. T. (1996). Psikologis kesuksesan dan karir tanpa batas. Di MB Arthur, & DM Rousseau (Eds.), Karier
tanpa batas (hlm. 237–255). Baru York: Oxford Universitas Tekan.
Mischel, W. (1973). Menuju konsepsi pembelajaran sosial kognitif aktualisasi dari kepribadian. Psikologis Tinjauan, 80 (4), 252.
Oakley, JG (2000). Hambatan berbasis gender untuk manajemen senior posisi ment: memahami kelangkaan CEO perempuan. Jurnal
dari bisnis etika , 27 (4), 321–334.
Ostroff, C., Kinicki, A. J., & tamkin, M. M. (2003). Iklim dan budaya organisasi. Buku pegangan yang komprehensif psikologi , 12 , 365–
402.
Paket, D. (1996). Itu HP jalan: Bagaimana Tagihan Hewlett Dan SAYA dibuat kita perusahaan . Baru York: Pemain harpa Bisnis.

HALL, YIP 251

Parker, CP, Baltes, BB, Young, SA, Huff, JW, Altmann, RA, Lacost, HA & Roberts, JE (2003) Hubungan antara persepsi iklim
psikologis dan hasil kerja datang: tinjauan meta-analitik. Jurnal Organisasi Perilaku , 24 , 389–416.
Parker, P., Arthur, MB, & Inkson, K. (2004). Komunikasi karir nities: eksplorasi awal karir yang ditentukan anggota struktur
pendukung. Jurnal Perilaku Organisasi , 25 (4), 489–514.
Peiperl, M. A., & Baruch, Y . (1997). Kembali ke kotak nol: itu pasca-perusahaan karier. Organisasi Dinamika , 25 (4), 7–22.
Petriglieri, JL (2011). Di bawah ancaman: respons terhadap dan kon- rangkaian ancaman terhadap identitas individu.” Akademi dari
Pengelolaan Tinjau , 36 (4), akan datang.
Quinn, R. e. (1996). Dalam perubahan: penemuan pemimpin dalam .
San Francisco: Jossey-Bass.
Quinn, RW, & Quinn, RE (2009). Lift: menjadi positif memaksa di dalam setiap situasi . San Francisco: Berrett-Koehler.
Reicher, A. E., & Schneider, B. (1990). Iklim Dan budaya mendatang: Sebuah evolusi konstruksi. Dalam Schneider, B. (Ed.),
Iklim dan budaya organisasi (hlm. 5–39), San Francisco: Jossey-Bass.
Riordan, C. M., & Pantai, L. M. (1997). Demografis penyelam- situs dan sikap karyawan: pemeriksaan empiris relasional
demografi di dalam bekerja unit. Jurnal dari Terapan Psikologi , 82 , 342–358.
Rosenbaum, JE (1989). Sistem karir organisasi dan karyawan salah persepsi. Di dalam M. B. Arthur, D. T. Aula, &
B. s. Lawrence (Eds.), Handbook of career theory (p. 329). Ribu ek, CA: Sage.
Rousseau, D. M. & Ho, V . (2000) Psikologis kontrak masalah dalam kompensasi. Dalam S. Rynes, & B. Gephart (Eds.)
Kompensasi. Perbatasan dari Industri/Organisasi Psikologi Seri. San Francisco: Jossey-Bass.
Rynes, SL, Bretz, RD, & Gerhart, B. (1991). Pentingnya tance perekrutan dalam pilihan pekerjaan: Sebuah cara pandang yang
berbeda- ing. Personil Psikologi, 44 (3), 487–521.
Schein, e. H. (2004). Organisasi budaya Dan kepemimpinan . San Francisco: Jossey-Bass.
Schneider, B. (1990). Iklim untuk layanan: penerapan konstruksi iklim. Iklim dan budaya organisasi (hal. 383–412). San Francisco:
Jossey-Bass.
Schneider, B., & Reichers, AE (1983). Pada etiologi cli- rekan. Personil Psikologi , 36 , 19–39.
Schneider, B. (1987). Itu rakyat membuat itu tempat. Personil Psikologi , 40 , 437–453.
Schneider B. & J. Rentsch (1988) Mengelola iklim dan budaya tures: perspektif masa depan. Dalam J. Hage (Ed.), Futures of organ-
isasi (hal. 181–200). Lexington, MA: Lexington Buku.
Schneider, B., kendaraan beroda, J. K., & Pengemudi, J. F. (1992). A gairah untuk layanan: menggunakan analisis konten untuk
menjelaskan iklim layanan tema. Jurnal dari Terapan Psikologi , 77 (5), 705.
Schneider, B., Smith, DB, Taylor, S., & Fleenor, J. (1998). Kepribadian dan organisasi: ujian homogenitas hipotesa kepribadian. Jurnal
Psikologi Terapan , 83 (3), 462–470.
Schneider, B., & Smith, DB (2004). Kepribadian dan organisasi- budaya nasional. Dalam B. Schneider, & DB Smith (Eds.),
Kepribadian Dan organisasi (hal. 347–369). Baru York: Psikologi Tekan.
Schneider, B., Salvaggio, AN, & Subirats, M. (2002). Iklim kekuatan: arah baru untuk penelitian iklim. Jurnal dari Terapan
Psikologi , 87 (2), 2–20.

HALL, YIP 252

Schein, EH (1984). Budaya sebagai konteks lingkungan untuk karir. Jurnal dari Pekerjaan Perilaku , 5 (1), 71–81.
Schein, e. H. (2004). Organisasi budaya Dan kepemimpinan . San Francisco: Jossey-Bass.
Senge, P., Smith, B., Kruschwitz, N., Laura, J., & Schley, S. (2010). Revolusi yang diperlukan: bekerja sama untuk menciptakan a
berkelanjutan dunia . Baru York: Mahkota Bisnis.
Spence, AM (1973). Pensinyalan pasar kerja. Jurnal Triwulanan dari Ekonomi , 87 (3), 355–374.
Suazo, M. M., Martinez, P. G., & Sandoval, R. (2009). Menciptakan kontrak psikologis dan hukum melalui sumber daya manusia
praktik: perspektif teori pensinyalan. Sumber daya manusia Pengelolaan Tinjau , 19 (2), 154–166.
Super, D. L. (1957). Itu psikologi dari karir . Baru York: Pemain harpa. Trice, HM, & Beyer, JM (1993). Itu budaya dari bekerja
organisasi
zat . Prentice-Hall, Inc.
Sorban, DB, & Penghijauan, DW (1997). Sosial perusahaan kinerja dan daya tarik organisasi untuk prospektif karyawan. Akademi dari
pengelolaan jurnal , 40 (3), 658–672.

HALL, YIP 253

Tukang bubut, R. J. (1960) Disponsori Dan kontes mobilitas Dan itu sekolah sistem. Amerika Sosiologis Tinjau , 25 , 855–867.
Van Maanen, J., & Jelai, SR (1984). Komunikasi pekerjaan hal-hal: budaya Dan kontrol di dalam organisasi. Di dalam B. M. Staw, &
LL Cummings (Eds.), Penelitian dalam perilaku organisasi , Vol. 6. Greenwich, CT: JAI Tekan.
Vandewalle, D. (1997). Perkembangan Dan validasi dari A instrumen orientasi tujuan domain kerja. Pendidikan dan Psikologis
Pengukuran , 57 (6), 995–1015.
Vroom, VH, & Yetton, PW (1973). Kepemimpinan dan keputusan- pembuatan , Vol. 110. Pittsburgh: Universitas dari Pittsburgh
Tekan.
Yip, J., & Wilson, M. (2008) Mengembangkan kepemimpinan pelayanan publik- er di Singapura. Laporan teknikal. Pusat Kreatif
Kepemimpinan.
Menyalak, J., & Wilson, M. (2010). Sedang belajar dari pengalaman. Di dalam C. M. McCauley, E. Van Velsor, & M. Ruderman
(Eds.), Handbook dari kepemimpinan pengembangan , 3 ed. San Francisco: Jossey Bas.

HALL, YIP 254

 CHAPTER

13 Implikasi Organisasi Kehidupan Siklus

untuk Perusahaan Budaya Dan Iklim

Eric G. Flamholtz Dan Yvonne Randle

Abstract
This chapter deals with the characteristics of organizations in different stages of the
organizational life cycle and the implications of those stages for organizational climate and
culture. It also deals with the implications of existing climate and culture for the ways
organizations move through their life cycles, because these variables are interactive. An
organizational life cycle refers to the various stages of growth that an organization passes through
over time. Organizational culture is conceptualized as the values, beliefs, and behavioral norms
that characterize organizations as transmitted by the socialization experiences newcomers have,
the decisions made by management, and the stories and myths people tell and re-tell about their
organizations. Organizational climate refers to the meaning organizational employees attach to
the policies, practices, and procedures they experience and the behaviors they observe getting
rewarded, supported and expected.
Key Words: organizational climate, organizational culture, organizational life cycle, stages of
growth

Implikasi dari Organisasi Kehidupan Siklus

Tujuan
Ini bab penawaran dengan itu karakteristik dari organisasi di dalam berbeda tahapan dari itu organisasi
siklus hidup rasional dan implikasinya tahapan untuk organisasi iklim Dan budaya. Dia juga berurusan
dengan implikasi dari klien yang ada pasangan dan budaya untuk cara organisasi bergerak melalui siklus
hidup mereka, karena variabel-variabel ini adalah interaktif.

Organisasi Bab
Bab pertama mendefinisikan istilah-istilah kunci yang akan digunakan termasuk “organisasi kehidupan
siklus,” "perusahaan budaya”, dan “iklim”, dan memeriksa hal-hal yang berhubungan struktur dan
keterkaitannya. Berikutnya sebelumnya penelitian tentang siklus hidup organisasi ditinjau dan kemudian
satu model siklus hidup dipilih untuk disusun analisis ini. Kemudian implikasi dari berbagai tahap
pertumbuhan untuk iklim dan budaya organisasi mendatang sebagai organisasi bergerak melalui siklus hidup
mereka
adalah diperiksa. Di dalam tambahan, itu implikasi dari iklim dan budaya yang ada untuk cara organisasi
itu nizations bergerak melalui siklus hidup mereka juga akan ditujukan.

Definisi Istilah Kunci: Siklus Hidup, Budaya, Dan Iklim

Bab ini berfokus pada tiga variabel kunci dan keterkaitan mereka: Siklus Hidup, Budaya, Dan Iklim.
Setiap dari ini konstruksi adalah didefinisikan Dan diperiksa secara bergantian. Namun, literatur tentang
budaya mendatang dan iklim sangat luas, dan ringkasan dari literatur ini zaman adalah di luar itu cakupan
dari ini bab (alih-alih, lihat Schneider, B. (Ed.) 1990; Martin, 2002; Schein, 2004; Schneider, Ehrhart, &
Macey, 2011).
Sebuah "siklus hidup organisasi" mengacu pada berbagai Banyak tahapan pertumbuhan yang dilewati
organisasi melalui lebih waktu. Sebagai mereka bergerak melalui itu tahapan dari milik mereka kehidupan
siklus, organisasi harus membuat A variasi perubahan dalam struktur mereka, praktik kepemimpinan, Dan
A variasi dari lainnya aspek. Itu penulis meyakini

235
bahwa juga akan ada perubahan yang tak terelakkan dalam diri mereka “budaya” dan "iklim".
Dalam bab ini, istilah “iklim” dan “budaya mendatang” dikonseptualisasikan pada dasarnya seperti
yang mereka miliki pernah digunakan selama ini buku: Organisasi budaya dikonseptualisasikan sebagai nilai-
nilai, kepercayaan, dan norma-norma perilaku yang mencirikan organisasi sebagai ditularkan oleh sosialisasi
pengalaman baru- pendatang memiliki, keputusan yang dibuat oleh manajemen, dan cerita serta mitos yang
diceritakan dan diceritakan kembali oleh orang-orang tentang organisasi mereka. 1 Iklim organisasi merujuk
ke itu arti organisasi karyawan menempel ke itu kebijakan, praktik, Dan Prosedur mereka alami dan perilaku
yang mereka amati mendapatkan dihargai, didukung, Dan mengharapkan. Di dalam akal, iklim mengacu
pada bagaimana orang mengalami apa yang sebenarnya terjadi dalam organisasi, dan ini adalah
terpengaruh oleh itu budaya.
Dalam kombinasi iklim dan budaya memiliki kuat pengaruh pada itu sikap Dan perilaku dari orang- ple
dalam organisasi, dan bagaimana sikap dan perilaku bisa dimainkan hasil dalam hasil yang penting bagi
keberhasilan organisasi di pasar- tempat. Ini termasuk, misalnya, kepuasan pelanggan tion Dan loyalitas, merek
gambar berhadapan produk Dan jasa, pekerjaan gambar sebagai A tempat ke bekerja, Dan keuangan
pengembalian.

ALAM DAN SALING HUBUNGAN DARI BUDAYA DAN IKLIM

Budaya adalah bukan hanya tercermin di dalam bermacam-macam manifestasi-
tations (norma perilaku, cerita, artefak, dan cor- beberapa pahlawan atau pahlawan wanita), tetapi juga
berdampak pada lima nilai kunci atau dimensi perilaku organisasi ior dengan implikasi untuk kinerja
keuangan dari perusahaan (Flamholtz, 2001; Flamholtz dan Narasimhan-Kannan, 2005). Lima nilai inti ini
mengaitkan ke: (A) itu perlakuan dari pelanggan (klien),
(b) perlakuan dari rakyat sebagai anggota dari itu organisasi penyiapan, (C) standar dari pertunjukan Dan
akun- kemampuan, (D) inovasi Dan mengubah, Dan (e) lainnya perusahaan proses seperti sebagai
keputusan membuat, com- komunikasi, perencanaan, dan proses terkait. Ini memiliki pernah secara empiris
berasal dari oleh Flamholtz Dan kol- liga di dalam kontras ke lainnya diajukan A berbasis apriori nilai sistem
seperti sebagai Cameron Dan Quinn (2006). Dia adalah Sehat dikenali itu budaya Bisa memiliki A positif
atau negatif dampak pada organisasi pertunjukan (Flamholtz, 2001; Kotter & Heskit, 1992; Martin,
1992, 2002). Beberapa memiliki berdebat itu budaya Bisa menjadi A sumber dari strategis keuntungan
(Barney, 1986, 1991, 2002; Flamholtz & Randle, 2011). Dia memiliki Juga pernah berdebat itu budaya
Bisa menjadi

F L A M H OL T Z, RAN D L E 236
aset ekonomi atau "kewajiban" organisasi (Flamholtz, 2005).

Organisasi Iklim
Organisasi iklim terdiri dari secara sosial bersama persepsi anggota organisasi memiliki dari kunci
karakteristik dari milik mereka organisasi. Iklim terdiri dari banyak aspek yang berbeda (Schneider,
Ehrhart, & Macey, 2011). Namun, pandangan kami tentang klien sobat adalah bahwa itu pada dasarnya
adalah deskripsi Gestalt itu "suasana" dari itu organisasi. Dia adalah menyukai kebiasaan tat dalam ekologi,
konstruksi menyeluruh untuk segudang dari fitur individu. Ini adalah definisi sosial dan persepsi abstrak
bersama tentang bagaimana rasanya menjadi a anggota organisasi dan/atau fokus pusat dari itu
organisasi.
Iklim didorong atau ditentukan oleh beberapa variasi termasuk budaya, kepemimpinan, dan kinerja
pengelolaan sistem (Schein, 2004; Schneider, Ehrhart, & Macey 2011). Dalam memeriksa rela- antara
budaya dan kepemimpinan, Schein (1985, 2004) memiliki diidentifikasi bermacam-macam "budaya
penyematan mekanisme.” Mekanisme ini termasuk (Schein, 1985, 2004):
• Apa pemimpin membayar Perhatian ke, ukuran, Dan
kontrol
• Pemimpin reaksi ke kritis insiden Dan krisis
• Disengaja peran pemodelan, pengajaran, Dan
pembinaan model oleh pemimpin
• Kriteria untuk alokasi dari imbalan Dan status
• Kriteria rekrutmen, seleksi, promosi, masa pensiun, Dan "pengucilan" (penghentian)
Mekanisme ini berhubungan dengan praktik kepemimpinan, panutan (pahlawan perusahaan), dan sistem
penghargaan itu adalah A komponen dari pertunjukan pengelolaan sistem. Sebagaimana Schein (2004)
nyatakan: “Mereka (budaya mekanisme penyisipan tural) adalah artefak yang terlihat budaya yang muncul
dan mereka langsung menciptakan apa akan menjadi ditelepon itu 'iklim' dari itu organisasi."

TINJAUAN DARI ORGANISASI KEHIDUPAN SIKLUS TEORI DAN RISET

Dia adalah Sehat dikenali itu organisasi berkembang
dari waktu ke waktu (Aldrich & Ruef, 2006). Hal ini juga terhina itu sebagai mereka berkembang,
organisasi bergerak melalui berbagai tahap siklus hidup. Mereka memulai (kelahiran), tumbuh, dewasa
Dan mau tidak mau menolak. Namun, di dalam dendam dari ini pengakuan, organisasi siklus hidup telah
menerima perhatian yang relatif sedikit tion dalam ilmu organisasi (Adizes, 1988; Flamholtz, 1986: lebih,
1972; Schein, 2004).

F L A M H OL T Z, RAN D L E 237
Salah satu penjelasannya adalah kebanyakan organisasi demikian dipelajari di dalam paruh baya. Tetapi
organisasi jelas memiliki sebuah siklus hidup. Untuk beberapa organisasi, penurunan berarti kematian,
sedangkan untuk orang lain itu adalah proses reversibel (Flamholtz, 1995).
Meskipun organisasi kehidupan siklus memiliki diterima relatif sedikit perhatian konseptual dan
penelitian, beberapa model siklus hidup organisasi telah diusulkan berpose, seperti diperiksa di bawah ini, yang
menentukan berbagai tahap pertumbuhan. Ahli teori siklus hidup menyarankan itu organisasi berkembang
melalui A dapat diprediksi seri dari tahapan. Berdasarkan pada A tinjauan dari itu kehidupan siklus literatur,
ini bagian secara singkat menjelaskan itu teoretis menemukan sebuah- tion model ini serta dimensi para
model itu sendiri. Ulasan diakhiri dengan ringkasan kekuatan dan keterbatasan ini pendekatan untuk
menjelaskan keberhasilan organisasi dan kegagalan.

Struktural Kemungkinan Teori sebagai A Dasar untuk Kehidupan Siklus Model

Model siklus hidup organisasi didasarkan pada itu struktural kemungkinan mendekati ke itu belajar dari
organisasi, yang dalam hal ini berfokus pada hubungan antara ukuran organisasi dan struktur mendatang
Penelitian tentang hubungan ini menunjukkan bahwa meningkat ukuran, dioperasionalkan sebagai fisik
kapasitas, jumlah karyawan, input/output organisasi, dan/ atau sumber daya (Kimberly, 1976), terkait dengan
peningkatan ing: diferensiasi (Blau & Schoenherr, 1971; Meyer, 1972), spesialisasi (Blau & Schoenherr,
1971; Puh, Hickson, & Hining, 1969), Dan desentralisasi otoritas pengambilan keputusan dan formalisasi
dari peran kegiatan (Anak, 1973).
Teori yang melandasi semua struktural tersebut perspektif kontingensi adalah bahwa, sebagai
organisasi bertambah besar, mereka menjadi lebih birokratis (Weber, 1974) atau mekanistik (Burns &
Stalker, 1961) dalam bentuk. Dengan kata lain, sebagai organisasi tumbuh, fungsi atau keterampilan
yang dibutuhkan untuk melakukan tain tugas menjadi terspesialisasi, aturan Dan Prosedur datang untuk
mengatur kinerja organisasi anggota, peran dan tanggung jawab menjadi lebih banyak didefinisikan dengan
jelas, hierarki berkembang untuk mengoordinasikan hasilkan upaya anggota, dan hadiah menjadi makin
berdasarkan pada pertunjukan.
Teori siklus hidup organisasi dibangun di atas gagasan bahwa ketika organisasi tumbuh, mereka
berubah dari apa Mintzberg (1984) disebut "pengusaha sederhana struktur saraf" ke "lebih rumit, biro-
cratic structure” dengan membagi berbagai perubahan dalam struktur itu terjadi lebih A milik perusahaan
kehidupan ke dalam pra - dapat didikte "tahapan" atau fase.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 238
Panggung Model dari Pertumbuhan Dan Perkembangan
Tahapan model pertumbuhan dan perkembangan adalah diamati bukan hanya di dalam manusia
organisasi, Tetapi pada manusia itu sendiri. Konsep siklus hidup menunjukkan isyarat itu di sana adalah
A hubungan di antara sebuah organ- usia isme dan perkembangannya (baik fisik maupun psikologis).
Di dalam kehidupan siklus model, perkembangan adalah dilihat sebagai rangkaian tahapan yang
berlangsung secara tertib dan teratur invariat mode (Worchel & kooper, 1983). Tahapan dicirikan oleh fisik
atau psikis tertentu ekologis "membentuk." Manusia fisik perkembangan, misalnya, dapat dipecah menjadi
tahapan masa kanak-kanak, remaja, dewasa, dan lanjut usia. Contoh model siklus hidup psikologi manusia
pengembangan kal termasuk yang diusulkan oleh Freud (1933) Dan Piaget (1932).
Seperti rekan biologis mereka, organisasi ahli teori siklus hidup membagi perkembangan menjadi
serangkaian tahapan setiap dicirikan oleh A berbeda organisasi struktur atau bentuk. Tahapan ini diasumsikan
sekuensial Dan bukan dengan mudah terbalik (Lavoie & Culbert, 1978). Beberapa model siklus hidup
organisasi menggunakan hubungan antara usia dan bentuk untuk mendefinisikan tahapan (Adizes 1979;
Quinn dan Cameron, 1983; Scott, 1971; Thailand 1969). Di model lain, tahapan adalah didefinisikan di
dalam ketentuan dari itu hubungan di antara ukuran dan bentuk (Cowen, Middaugh, & McCarthy, 1984;
Flamholtz 1986); sedangkan tetap yang lain mendefinisikan tahapan di dalam hal hubungan antara bentuk dan
kedua usia dan ukuran (Churchill dan Lewis, 1983; Greiner, 1972). Beberapa model mengidentifikasi
tahapan pertumbuhan tetapi tidak mendefinisikan Kapan mereka terjadi (Schein, 1985, 2004).
Apa pun definisi "panggung" yang digunakan, appli - kabel sebagian besar model siklus hidup sangat
terbatas untuk perspektif konseptual karena mereka tidak cukup menentukan kapan tahap itu terjadi. Di
sebagian besar model, baik usia dan ukuran didefinisikan secara relatif istilah, dengan rentang usia dari
"muda hingga dewasa" Dan ukuran mulai dari "kecil ke besar." Untuk contoh, dalam kasus Schein (1985,
2004), tahapannya adalah konseptual diidentifikasi sebagai "kelahiran dan pertumbuhan awal," "paruh
organisasi," dan "kematangan organisasi ritas dan/atau stagnasi dan kemunduran.” Namun, kriteria untuk
menentukan kapan tahapan ini terjadi di nyata dunia adalah bukan ditentukan. Ini lead ke A situasi di mana
"garis waktu" pengembangan organisasi pilihan proses atau didefinisikan tahapan dari pertumbuhan tetap
belum diartikan Dan mustahil tidak jelas.
Selain definisi usia yang tidak memadai dan ukuran, di sana adalah A masalah dengan model
menyukai milik Greiner (1972) di dalam yang keduanya usia Dan ukuran adalah digunakan ke
mendefinisikan

F L A M H OL T Z, RAN D L E 239
organisasi tahapan. Seperti model biasanya menganggap hubungan langsung isomorfik antara keduanya
ukuran seperti itu sebagai sebuah organisasi usia, dia Juga bertambah besar. Hal ini tampaknya tidak
mencerminkan real- karena, tergantung pada industrinya, sebuah perusahaan bisa menjadi kewirausahaan
berusia 10 tahun (didefinisikan di sini sebagai organisasi kecil) atau $1 yang berusia 10 tahun miliar
birokrasi. Begitu pula dengan kedai kopi lokal atau kafe yang didirikan pada tahun 1970 dapat menghasilkan
pendapatan kotor pemasukan kurang dari $500.000 setahun hari ini; Namun Starbucks Coffee yang didirikan
pada tahun 1971 memiliki dewasa di dalam ukuran selama itu sama waktu periode ke tahunan pendapatan
di dalam kelebihan dari $14 miliar.
Ternyata, kemudian, bahwa hubungan antara usia, ukuran, dan bentuk mungkin tidak langsung seperti
beberapa orang teori siklus hidup menganggap itu. Selanjutnya, penggunaan usia oleh organisasi kehidupan
siklus ahli teori mungkin bukan menjadi sama validnya dengan ukuran dalam menentukan waktu tahapan.
Menurut ke Anak Dan Kieser (1981):
Meskipun A definisi [dari perkembangan] di dalam ketentuan usia memiliki keuntungan dari menggabungkan
dimensi temporal jelas, itu tidak
langsung Perhatian ke itu mendasar pertanyaan dari Mengapa, bagaimana dan melalui kemajuan organisasi yang
mana berubah seiring dengan berjalannya waktu. Ini pertanyaan adalah dikenali lagi secara eksplisit Kapan
organisasi perkembangan adalah didefinisikan sebagai A mengubah
di dalam kondisi organisasi [di antaranya ukuran adalah satu
dimensi].

Singkatnya, ketidakmampuan sebagian besar teori dengan jelas menentukan hubungan spesifik antara
usia dan / atau ukuran Dan membentuk sangat membatasi itu kegunaan Dan testabilitas dari paling
kehidupan siklus model.
ada dua model (Flamholtz, 1986; Miller dan Friesen, 1984) yang menggunakan kriteria untuk
menentukan tahapan tersebut. Miller dan Friesen (1984) menggunakan usia (kurang dari 10 tahun) dan
struktur informasi (misalnya, "struktur informal") untuk mendefinisikan tahap pertama dari model mereka,
setelah itu mengandalkan persentase pertumbuhan penjualan dan struktur untuk membedakan tahap makan
(misalnya, fase pertumbuhan ditentukan oleh penjualan pertumbuhan lebih besar dari 15% dan struktur
fungsional). Kerangka kerja mereka mungkin sulit untuk diterapkan pada beberapa orang perusahaan.
Misalnya, perusahaan yang berusia kurang dari 10 tahun, tumbuh lebih dari 15% per tahun, dengan mal
struktur, bisa menjadi rahasia di dalam milik mereka kerangka sebagai operasi baik dalam fase kelahiran atau
pertumbuhan. Ini menciptakan sebuah kemenduaan, membatasi itu Tukang giling Dan Friesen model potensi
aplikasi.
Flamholtz (1986) menggunakan spesifik pendapatan rentang (di dalam dolar) untuk menentukan tahapan
dalam modelnya. Boneka itu lar nilai-nilai digunakan ke membedakan tahapan di dalam ini model

F L A M H OL T Z, RAN D L E 240
didasarkan pada "data yang diperoleh dari perusahaan aktual" (Flamholtz, 1986). Ini klasifikasi skema cara
bahwa organisasi dapat jatuh ke dalam hanya satu tahap di a periode tertentu dalam hidup mereka.
Pada gilirannya, model ini lebih dapat diterapkan daripada yang disediakan oleh Miller dan Friesen karena
tidak ada ambiguitas tentang identifikasi dari itu panggung dari pertumbuhan dari sebuah organisasi- tion.
Keduanya model adalah dijelaskan di dalam lagi detail Nanti.

Lima Tahapan dari Organisasi Pertumbuhan

A tinjauan dari yang ada organisasi kehidupan siklus menyala- zaman menyarankan itu di sana adalah
lima dasar "tahapan" dari pertumbuhan. Ini adalah: kelahiran, pertumbuhan, kematangan, diversifikasi
kation, Dan menolak. Beberapa model berisi lagi dibandingkan lima tahapan (Adizes, 1979; Churchill Dan
Lewis, 1983; Flamholtz, 1986; lebih, 1972), Tetapi pada paling sedikit beberapa konsensus tampaknya ada
sehubungan dengan pre- ence dari itu inti lima tahapan sebagai ditampilkan di dalam Meja 13.1. Schein
(1985, 2004) mengidentifikasi tiga umum tahapan Tetapi ini Sebenarnya termasuk itu inti lima tahapan.
Miliknya tahapan adalah: "kelahiran Dan lebih awal pertumbuhan," “organisasi paruh baya,” Dan
“organisasi kematangan dan/atau rusa jantan- bangsa Dan menolak." Miliknya "kelahiran Dan
pertumbuhan" panggung adalah Sebenarnya dua berbeda Tetapi jelas terkait tahapan. Demikian pula,
itu “organisasi kematangan dan/atau rusa jantan- bangsa Dan menolak" adalah Juga jelas dua berbeda
tahapan. Beberapa model (Lippett dan Schmidt, 1967; Quinn Dan Cameron, 1983; Scott, 1971)
mengabaikan itu pertumbuhan panggung. Di dalam tambahan, hanya A sedikit (Adizes, 1979;
Flamholtz, 1986; Tukang giling Dan Friesen, 1984) termasuk A menolak panggung.
Ahli teori siklus hidup menyatakan bahwa pada setiap tahap pengembangan, organisasi menganggap
baru dan berbeda bentuk yang berbeda. Bentuk ini dapat didefinisikan dalam hal dua dimensi: (a)
formalisasi organisasi struktur (misalnya, peran, tanggung jawab, hirarki karir chy) dan sistem organisasi
(misalnya, akuntansi, persediaan, karyawan) dan (b) fokus manajemen atau strategi.
Konsisten dengan kontingensi struktural yang dilakukan perspektif, kehidupan siklus ahli teori
menyarankan itu sebagai sebuah organisasi nisasi tumbuh, struktur dan sistemnya menjadi (atau sebaiknya
menjadi) makin lagi diformalkan ke memenuhi tantangan yang diciptakan oleh pertumbuhan ini. Ditambah
dengan formalisasi struktur, bagaimanapun, adalah ide bahwa ada masalah tertentu yang manajer fokus
pada (atau harus fokus pada) dan menyelesaikan di setiap tahap pertumbuhan yang dapat berdampak
pada kesuksesan jangka panjang (Cameron dan Whetten, 1983; Tukang giling Dan Friesen, 1984). Ini
menyarankan itu di sana adalah Juga A "strategi" komponen itu membantu mendefinisikan organisasi
bentuk nasionalisasi pada setiap tahap perkembangan.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 241
 Seperti yang didefinisikan oleh Chandler (1962), strategi adalah: “the penentuan tujuan dan sasaran jangka
panjang dasar tives perusahaan, dan adopsi kursus tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan tujuan-tujuan ini.” Dalam model siklus hidup, "jangka panjang sasaran" fokus pada pertumbuhan
Dan itu "kursus dari tindakan" adalah itu Langkah diambil ke mengatasi itu masalah- lem dihadapkan pada
setiap panggung dari perkembangan.
Berdasarkan tinjauan literatur dan gambar pada Tabel 13.1, sisa dari bagian ini akan dibahas setiap tahap
pertumbuhan dan menyajikan deskripsi organisasi membentuk pada setiap panggung dari perkembangan.

ITU KELAHIRAN PANGGUNG

Organisasi baru diciptakan ketika seorang individu atau kelompok individu mengenali peluang pasar Tunity
yang saat ini tidak terpenuhi dan mulai membangun A bisnis ke melayani ini membutuhkan (Flamholtz, 1986;
Flamholtz Dan Randle, 2007; Warga kehormatan, 1982). Kehidupan siklus ahli teori menyarankan itu
sebagai ini panggung, itu tekanan adalah mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk uct atau
jasa ke bertemu ini membutuhkan. Itu organisasi adalah kecil Dan peran Dan tanggung jawab memiliki
belum ke menjadi didefinisikan. Meskipun ada akuntansi, perencanaan, dan sistem kontrol, mereka tidak
diformalkan. Untuk contoh, itu pemilik/pengusaha cenderung ke Mengerjakan banyak perencanaan di
kepalanya pada tahap ini pembangunan daripada mengandalkan lebih formal- ized sistem perencanaan
strategis atau operasional. Itu Suasana yang ada pada organisasi bersifat bertindak sebagai kreatif dan
inovatif (Lyden, 1975; Quin dan Cameron, 1983, 2006).
Miller dan Friesen (1984) mengemukakan bahwa kelahiran panggung berlangsung sampai itu organisasi
mencapai itu usia dari
10. Dalam model Flamholtz (1986), tahap ini berlangsung sampai itu tegas mencapai sekitar $1 juta di
dalam pendapatan tahunan. 2 Berapa pun lamanya kelahiran tahap, sinyal bahwa perusahaan memulai yang
baru tahap (tahap pertumbuhan dalam model ini) adalah cepat meningkatkan di dalam penjualan.

ITU PERTUMBUHAN PANGGUNG

Ini panggung adalah dicirikan oleh A cepat meningkatkan dalam penjualan dan staf. Menurut Miller
dan Friesen (1984), pertumbuhan penjualan melebihi 15% per tahun dan Flamholtz (1986)
mengemukakan bahwa penjualan dapat berlipat ganda atau bahkan rangkap tiga lebih itu kursus dari A
tahun untuk perusahaan di dalam ini panggung. Dalam model Flamholtz, tahapan ini biasanya terjadi Kapan
organisasi mencapai tahunan penjualan pendapatan lebih dari $1 juta dan berlangsung hingga mencapai
tahunan pendapatan $100 juta. (Seperti yang dibahas di bawah ini lowing, Flamholtz membagi tahap ini
menjadi dua sub- tahapan: satu berlangsung dari $1 juta menjadi $10 juta

F L A M H OL T Z, RAN D L E 242
di dalam penjualan Dan itu lainnya abadi dari $10 juta ke
$100 juta di dalam penjualan).
Pertumbuhan yang cepat memiliki dua efek utama pada perusahaan. Pertama, mereka mulai ke merasa itu
milik mereka sumber daya (misalnya, tanaman Dan peralatan, manusia) sedang diregangkan hingga batasnya
(Flamholtz, 1986; Flamholtz & Randle, 2007) sebagai itu tuntutan untuk produk atau jasa ditawarkan oleh
itu tegas meningkat. Di dalam tanggapan ke ini meningkat tuntutan, itu organisasi di dalam itu pertumbuhan
panggung harus fokus pada memperoleh- ing lebih banyak sumber daya untuk mendukung permintaan
(Lyden, 1975; Tukang giling & Friesen, 1984). Ini adalah itu panggung selama di mana banyak
perusahaan mencari pendanaan dari luar investor. Kedua, organisasi anggota akan mulai ke merasa
menyukai itu bisnis adalah "keluar dari kontrol." Ini hasil, sebagian, dari sistem operasi terbelakang (misalnya,
akuntansi, penagihan, inventaris, dll.) itu tidak bisa mendukung pelabuhan entitas yang lebih besar
organisasi telah menjadi (Flamholtz, 1986; Flamholtz & Randle, 2007).
Menurut ke Flamholtz (1986), sekali itu tegas memiliki memperoleh sumber daya yang memadai untuk
mendukung kelangsungannya ued pertumbuhan Dan -nya Pengoperasian sistem adalah di dalam tempat,
dia harus mulai berfokus pada sistem manajemennya. Ini termasuk mengembangkan perencanaan formal
dan kontrol sistem, mendefinisikan itu organisasi struktur dengan memformalkan peran dan tanggung
jawab serta mengkomunikasikannya kepada anggota organisasi, Dan menciptakan A diformalkan
pengelolaan mengembangkan- ment program itu akan memastikan itu organisasi memiliki manajer
"profesional" yang akan membantunya mencapai tahap perkembangan selanjutnya. Meskipun
pengembangan- ment dari sistem ini merupakan tahap terpisah dalam Model Flamholtz (1986),
“Profesionalisasi Tahap”, ini diperlakukan di sini sebagai bagian dari tahap pertumbuhan dari perkembangan.
Ini adalah konsisten dengan itu deskripsikan- tion dari tahap ini disediakan oleh orang lain (Lyden, 1975;
Tukang giling & Friesen, 1984).
Sebagai hasil dari perkembangan keduanya sistem operasi dan manajemen, sebuah organisasi yang
mencapai tahap pertumbuhan perkembangan semakin diformalkan. Itu harus, di dalam esensi, menjadi
lagi diformalkan jika dia adalah pergi untuk bertahan ke tahap selanjutnya karena bersifat informal sistem
Dan struktur Bisa TIDAK lebih lama mendukung -nya operasi. Blau dan Schoenherr (1971) menyarankan,
untuk contoh, itu meningkat ukuran hasil di dalam ditingkatkan komunikasi Dan koordinasi masalah itu
adalah diselesaikan melalui perubahan struktur organisasi (seperti pembagian dan perubahan ukuran itu
administratif komponen).

ITU KEMATANGAN PANGGUNG

Sebuah organisasi mencapai ini panggung, menurut ke Tukang giling Dan Friesen (1984), Kapan,
setelah A periode

F L A M H OL T Z, RAN D L E 243
Meja 13.1 Tahapan dari Pertumbuhan Organisasi: Kelahiran, Pertumbuhan, Kedewasaan, Diversifikasi, dan
Tolak
KELAHIRAN: The kecil organisasi beroperasi pada sebuah informal dasar. Pengoperasian sistem
Dan struktur- mendatang tidak jelas. Kewenangan pengambilan keputusan terpusat
pada pemilik/pendiri. Pengelolaan adalah terfokus pada mengidentifikasi Dan awal
ke mengeksploitasi A pasar ceruk.

PERTUMBUHAN: Organisasi mengalami pertumbuhan pesat sebagai hasil dari identifikasi yang
berhasil tion ceruk pasar dan penciptaan produk untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Belum belum menjadi organisasi "birokratis", tetapi bergerak menuju
tujuan ini. Strukturnya mendatang dan sistem menjadi lebih formal. Peran dan
tanggung jawab (organisasi asi struktur) adalah awal ke menjadi didefinisikan.
Pengoperasian sistem adalah menjadi lagi diformalkan dan otoritas pengambilan
keputusan sedang menjadi terdesentralisasi. Pengelolaan Fokusnya adalah pada
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi peningkatan
permintaan produk atau jasa Dan pada memformalkan Pengoperasian sistem Jadi
sebagai ke membuat lagi efisien menggunakan dari itu sumber daya diperoleh.
KEMATIAN: The organisasi pertumbuhan memiliki stabil sebagai A hasil dari A jatuh tempo pasar.
Itu
sebagian besar sistem operasinya sekarang diformalkan dan cenderung berfungsi
sebagai a organisasi birokrasi. Fokus manajemen adalah menyempurnakan sistem
yang ada dikembangkan selama tahap pertumbuhan dan membantu karyawan
organisasi menerima ini perubahan.
PROFESIONALISASI: Manajemen perusahaan mulai memfokuskan secara lebih eksplisit pada formalisasi
organisasi struktur, sistem pengendalian dan perencanaan, dan program
pengembangan manajemen. Organisasi mencapai tahap pengembangan ini ketika
penjualan tahunan mencapai antara $10 Dan $100 juta.

DIVERSIFIKASI: Sebagai akibat dari penurunan penjualan atau keinginan untuk memperluas ke
domain lain, sebuah organisasi niisasi pengelolaan akan mulai ke Lihat untuk atau
mengembangkan baru pasar relung. Itu perusahaan struktur menjadi "terbagi" Dan
pengelolaan harus Sekarang kesepakatan dengan itu masalah dari
mengintegrasikan itu baru divisi ke dalam itu yang ada organisasi. Itu siklus
kelahiran-pertumbuhan-kedewasaan dimulai lagi sehubungan dengan yang baru
divisi. Manajemen secara bersamaan berfokus pada mengidentifikasi pasar,
menciptakan produk, Dan mengakuisisi sumber daya. Pada itu sama waktu,
tekanan harus Juga menjadi ditempatkan pada merancang Pengoperasian Dan
pengelolaan sistem ke mendukung itu baru organisasi.
PENOLAKAN: Jika itu pasar untuk sebuah organisasi produk atau jasa menurun pada setiap titik
di dalam -nya kehidupan, atau jika dia gagal ke membuat itu diperlukan
perubahan di dalam -nya membentuk pada itu sesuai ukuran, dia akan
mengalami penurunan penjualan, laba, dan/atau produktivitas. Organisasi dalam
hal ini panggung harus fokus pada mendefinisikan ulang milik mereka pasar ceruk
Dan pembangunan kembali milik mereka intern operasi jika mereka adalah ke
bertahan hidup.

pertumbuhan yang cepat, pertumbuhan penjualan menurun menjadi kurang dari 15% setahun. Menurut
Flamholtz (1986), ini panggung sebaiknya menjadi tercapai oleh itu waktu A tegas mencapai sekitar $ 100
juta dalam pendapatan tahunan. Itu organisasi, pada ini panggung, memiliki menjadi “profes-
dipersonalisasi” di dalam itu nalar itu dia Sekarang memiliki resmi operasi sistem makan, kontrol, dan
perencanaan; strukturnya (peran, tanggung jawab, dan hubungan antara peran) juga didefinisikan dengan
jelas.
Fokus pada tahap ini adalah pada peningkatan efisiensi efisiensi sistem yang dikembangkan selama
pertumbuhan panggung oleh membantu karyawan menyesuaikan ke Dan menerima itu perubahan yang
diwakili oleh sistem ini. Penekanannya pada tahap ini, kemudian, pada apa Lippett dan Schmidt (1967)
F L A M H OL T Z, RAN D L E 244
panggilan “membangun stabilitas.”

F L A M H OL T Z, RAN D L E 245
 Menurut ke Flamholtz (1986), ini adalah terbaik dicapai dengan berfokus pada secara eksplisit
mendefinisikan dan mengelola budaya organisasi. Untuk menjadi konsis - tenda dengan itu struktur Dan
sistem Sekarang dipekerjakan oleh perusahaan, budaya harus mulai ditekankan perencanaan ukuran,
efisiensi dan standardisasi dalam pro- cedure, Dan profesionalisme lebih tepatnya dibandingkan
mempromosikan informalitas yang melekat dalam budaya kewirausahaan perusahaan saraf. Untuk
mengubah budaya organisasi, manajer harus terlebih dahulu mengidentifikasi apa budaya yang ada mendatang
adalah melalui mendiagnosis itu arti terlampir ke perusahaan simbol, ritus Dan ritual, Dan pahlawan
(Kesepakatan & kennedy, 1982). Berikutnya, manajer membutuhkan ke mengembangkan strategi untuk
mengubah aspek budaya yang perlu ke menjadi berubah ke memastikan pertumbuhan Dan kesuksesan
ketika

F L A M H OL T Z, RAN D L E 246
melestarikan aspek-aspek lain yang penting untuk dipertahankan, dan mungkin ada konflik inheren dalam kedua
tujuan ini. Kesepakatan Dan Kennedy (1982) menyarankan itu pelatihan Bisa berguna dalam
memfasilitasi perubahan dan Schein tersebut (1985, 2004) menyarankan itu perusahaan kepemimpinan
memainkan peran penting dalam proses ini; lihat bab 6 di kepemimpinan oleh Hari Dan miliknya kolega Dan
bab 24 oleh Menutup perkara pada organisasi mengubah.

ITU DIVERSIFIKASI PANGGUNG

Tahap keempat dalam model siklus hidup telah disebut sebagai fase "Kebangkitan" oleh Miller dan
Friesen (1984) dan tahap “Diversifikasi” oleh Flamholtz (1986). Miller dan Friesen (1984) menyarankan
gest itu ini panggung adalah dicapai Kapan, setelah itu matu- Pada tahap ini, organisasi kembali mengalami
pesat peningkatan penjualan sebagai akibat memasuki pasar baru relung. Flamholtz (1986) menunjukkan
bahwa itu terjadi ketika sebuah perusahaan mencapai batas pertumbuhan untuk satu produk atau jasa dan
memutuskan untuk melakukan diversifikasi. Dalam miliknya model, ini biasanya terjadi Kapan itu tegas
melebihi
$500 juta di dalam tahunan penjualan.
Menurut Flamholtz (1986), jika suatu perusahaan menginginkan untuk tumbuh lebih lanjut setelah
mencapai batas untuk satu produk, itu harus menciptakan kembali seluruh pertumbuhan proses dari lahir
sampai dewasa. Ini terjadi, kebanyakan biasanya, dalam konteks divisi produk baru dikelola oleh
perusahaan induk (Scott, 1971; Thain, 1969). Fokus manajemen pada tahap ini adalah on
mengidentifikasi pasar baru, menciptakan produk baru atau layanan untuk memenuhi kebutuhan pasar itu,
dan memperoleh - sumber daya untuk mendukung pro- cess (Cowen, Middaugh, & McCarthy, 1984). Di
dalam tidak adanya penurunan pasar, beberapa perusahaan mungkin bukan keragaman melalui perluasan
produk atau pasar sion, tetap dalam tahap kedewasaan tanpa batas waktu. Namun, jika A tegas gagal ke
keberagaman di dalam itu menghadapi dari A menolak pasar, dia mungkin pada akhirnya gagal.
Jika perusahaan melakukan diversifikasi, maka akan dihadapkan pada a masalah integrasi divisi
produk baru yang diciptakan selama program diversifikasi cess ke dalam struktur yang ada (Miller &
Friesen, 1984). Meskipun "integrasi" mewakili A memisahkan
tahap dalam model Flamholtz (1986), yang lain (Cowen, anak tengah, Dan McCarthy, 1984; Tukang giling
Dan Friesen, 1984) menyatakan bahwa itu adalah bagian dari diver- tahap sifikasi dan diperlakukan
dengan cara ini di sini. Asalkan divisi produk baru telah berhasil berhasil dalam mengidentifikasi pasar dan
permintaan baru produk dimulai ke meningkatkan, mereka akan (sebagai unit) menghadapi itu sama
masalah itu seluruh organisasi dihadapi saat tumbuh. Namun, pada saat yang sama, organisasi asi sebagai
A utuh akan menjadi dihadapi dengan itu masalah

F L A M H OL T Z, RAN D L E 247
mengintegrasikan berbagai divisi produk ke dalam a satuan yang kohesif. Manajemen harus fokus,
kemudian, pada sistem operasi dan manajemen, serta pada mengelola budaya perusahaan untuk
mencapai integrasi tion dan kurangi inefisiensi.

ITU MENOLAK PANGGUNG

Menurut Miller dan Friesen (1984), the fase penurunan dicapai ketika permintaan untuk produk level off,
inovasi produk minimal, dan menguntungkan itabilitas dimulai ke menjatuhkan. Di dalam milik Flamholtz
(1986) model, ini dapat terjadi kapan saja dalam kehidupan organisasi sebagai akibat dari penurunan
permintaan untuk produk atau layanan sifat buruk yang ditawarkan. Hal ini juga dapat hasil dari manajemen
kegagalan untuk membuat perubahan yang diperlukan dalam organisasi struktur, sistem, dan strategi untuk
memenuhi tantangan lenges disajikan oleh pertumbuhan.
Jika sebuah organisasi memasuki tahap ini, itu menjadi kritis itu pengelolaan fokus pada mendefinisikan
baru pasar atau menciptakan pasar baru untuk yang sudah ada produk atau layanan. Manajemen juga harus
fokus pada mengevaluasi sistem yang ada dan kemampuan mereka untuk membawa organisasi ke pasar
baru. Langkah-langkah ini dapat mencegah kematian organisasi, tahap akhir dalam itu model diajukan oleh
Adizes (1979).

Gerakan dari Satu Tahap ke Berikutnya: Itu Alam dari Organisasi Transisi
Paling kehidupan siklus model Mengerjakan bukan secara langsung kesepakatan dengan itu
pertanyaan dari Bagaimana organisasi bergerak dari satu panggung ke itu Berikutnya pada A spesifik usia
atau ukuran. Alih-alih, paling model fokus pada mengidentifikasi apa Quinn Dan Cameron (1983)
merujuk ke sebagai, “... itu konsisten menepuk- tiga barang dari perkembangan [itu] sepertinya ke terjadi
di dalam organisasi nizations lebih waktu, Dan [Bagaimana] itu organisasi kegiatan Dan struktur di dalam
A panggung adalah bukan itu sama sebagai itu kegiatan Dan struktur hadiah di dalam lain panggung." Aldrich
dan Ruef (2006) menjelaskan prosesnya melalui yang organisasi evolusi beroperasi. Namun, milik
mereka adalah A meta-model dari itu organisasi- nasional evolusi proses. Dia melakukan bukan
mendefinisikan spesifik
tahapan dari pertumbuhan.
hidup mengasumsikan bahwa ada apa Haire (1959) menyebut "hukum" untuk organisasi
pertumbuhan dan perkembangan internal, dan pro- gresi dari satu panggung ke itu Berikutnya adalah A
diberikan: sekali sebuah organisasi mencapai ukuran atau usia tertentu mencapai itu sesuai panggung dari
perkembangan. Ini ditangkap terbaik oleh Churchill dan Lewis (1983), “Perusahaan-perusahaan yang
tetap dalam bisnis menjadi Tahap II [atau tahap apa pun berikutnya dalam model] perusahaan.”

F L A M H OL T Z, RAN D L E 248
 Seperti halnya perspektif kontingensi struktural tive di dalam umum (Dalton, Todor, Habiskan,
Menerjunkan, & Porter, 1980), sedikit kehidupan siklus model menawarkan penjelasan- mengapa beberapa
organisasi terus berhasil menyerah, sedangkan yang lain gagal. Jawaban atas pertanyaan ini tampaknya terletak
pada proses perubahan. Saran penelitian gests bahwa karena organisasi cenderung ke arah inersia (Hannan &
Warga kehormatan, 1984; Tushman & Romanelli, 1985), perubahan (seperti perpindahan dari satu tahap
ke yang berikutnya) bisa sangat mengganggu dan kadang-kadang kali "fatal" (Miller, 1982). Oleh karena
itu, proses melalui mana sebuah organisasi berubah dari satu bentuk ke bentuk lain (atau dari satu tahap
daur hidup ke Berikutnya) Bisa menjadi A kritis penentu dari kesuksesan.
Meskipun itu transisi proses muncul kritik- kal, hanya tiga kehidupan siklus ahli teori (Flamholtz, 1986;
lebih, 1972; Tukang giling & Friesen, 1984) secara eksplisit termasuk deskripsi dari proses ini dalam
model mereka. Di Greiner's (1972) model, manajemen "krisis" melayani sebagai itu sinyal itu itu
organisasi kebutuhan ke mengubah -nya membentuk. Jika, Dan Kapan, itu krisis adalah mengatasi, itu
organisasi bergerak ke itu Berikutnya panggung dari mengembangkan- ment. Implisit di dalam ini model
adalah itu gagasan itu jika krisis tidak diatasi, organisasi akan gagal. Dalam model Miller dan Friesen
(1984), organi - asi pengalaman krisis dari A berbeda baik selama transisi periode. Di dalam ini model, itu
krisis adalah biasanya terkait ke pertunjukan, salah satu di dalam ketentuan dari keuntungan atau di dalam
ketentuan dari inefisiensi dari intern operasi. Sebagai pertunjukan menolak, keputusan pembuat harus
bertindak ke secara fundamental mengubah itu organisasi jika dia adalah ke bertahan hidup. Ini melibatkan
serentak berubah A nomor dari struktural variabel (Tukang giling, 1982) Dan sering termasuk penggantian
dari eksekutif pemimpin- mengirimkan. Seperti perubahan terjadi selama bergolak transit tion periode itu
adalah diikuti oleh periode (tahapan) di dalam
yang organisasi adalah relatif lembam.
Sebagai adalah BENAR dari itu lainnya dua model, di dalam milik Flamholtz (1986) model pertumbuhan
organisasi, transisi periode dalam banyak kasus sangat traumatis untuk organisasi. Kebutuhan akan hasil
transisi dari A “ketidakcocokan” di antara itu organisasi membentuk dan persyaratan tahap di mana
seharusnya beroperasi, mengingat ukurannya. Hal ini menyebabkan masalah, yang Flamholtz (1986) sebut
sebagai "organisasi rasa sakit yang tumbuh.” Rasa sakit yang tumbuh ini menunjukkan hal itu perubahan
diperlukan jika organisasi ingin melanjutkan Pengoperasian secara efektif Dan dengan demikian mengurangi
itu kemungkinan kegagalan. Jika, misalnya, perusahaan tidak fokus pada mengembangkan sistem yang
diperlukan untuk mendukung operasinya pendapatan tahunan sebesar $10 hingga $100 juta, itu pada
dasarnya masih beroperasi sebagai tahap kelahiran organisasi bahkan meskipun -nya ukuran (Dan
pertumbuhan) adalah

F L A M H OL T Z, RAN D L E 249
konsisten dengan tahap pertumbuhan. Ini akan menempatkannya pada mempertaruhkan dari kegagalan
(Flamholtz & Randle, 2007). Jika itu organisasi mampu membuat perubahan yang diperlukan di dalam
struktur, sistem, Dan pengelolaan fokus sebelum dia mencapai A tertentu panggung (sebagai ditunjukkan
oleh -nya ukuran), itu tidak akan mengalami masalah atau masalah akan diminimalkan. Namun, ini terjadi
sangat jarang.
Maka, ahli teori siklus hidup menyarankan kesuksesan itu tergantung pada kemampuan manajer untuk
mengenali dan membuat perubahan yang diperlukan dalam bentuk organisasi pada itu sesuai waktu.
Sebagai Flamholtz negara bagian (1986), “. . . kunci untuk perubahan ini [dalam bentuk] adalah untuk
pengusaha preneur untuk mengakui bahwa mantan perusahaan mode operasi tidak akan efektif lagi.”

Ringkasan
Kontribusi utama yang dibuat oleh siklus hidup teori adalah bahwa mereka memberikan deskripsi dari
perubahan bentuk yang terjadi selama suatu kehidupan organisasi. Dalam arti tertentu, semua model
berusaha untuk memberikan "cetak biru" untuk organisasi yang sukses di setiap tahap perkembangan.
Dengan asumsi ini biru- cetakan adalah sah, mereka Bisa menjadi digunakan oleh keputusan pembuat untuk
menilai pengembangan organisasi mereka sendiri dan oleh para peneliti dalam memeriksa keberhasilan
organisasi Dan kegagalan.
Meskipun semua model muncul ke menawarkan resep-
tions untuk sukses pertumbuhan, hanya milik Flamholtz (1986) model cukup eksplisit untuk digunakan oleh
kedua organisasi rasional keputusan pembuat Dan peneliti. Ini adalah itu hanya model di dalam yang itu
hubungan di antara ukuran Dan membentuk adalah dibuat eksplisit oleh jelas mendefinisikan keduanya
ukuran di dalam terukur ketentuan (pendapatan). Ini model mengidentifikasi Kapan, di dalam ketentuan
dari pendapatan, itu tahapan sebaiknya terjadi; menyarankan Apa manajer sebaiknya fokus pada pada setiap
panggung; Dan menjelaskan Apa itu struktur- mendatang dari itu organisasi sebaiknya menjadi, diberikan -
nya panggung dari perkembangan. Seperti deskripsi meningkatkan keduanya itu penerapan Dan testabilitas
dari ini kehidupan siklus model. Dengan demikian, model Flamholtz akan digunakan sebagai itu dasar untuk
kita diskusi dari itu perubahan di dalam budaya Dan iklim diperlukan pada berbeda tahapan dari
pertumbuhan. Dari kursus ini model melakukan memiliki keterbatasan; Tetapi dia adalah, sebagai
dijelaskan di atas, itu paling praktis berguna Dan
berlaku dari semua model siklus hidup.

ITU FLAMHOLTZ KEHIDUPAN SIKLUS MODEL

Model Siklus Hidup Flamholtz menunjukkan hal itu ada tujuh tahap organisasi yang dapat ditentukan
pertumbuhan dan perkembangan (bukan lima tahap inti pertumbuhan yang dijelaskan sebelumnya),
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 13.2. Setiap tahap model siklus hidup ini merujuk ke A tertentu
"kritis (pembangunan) tugas"

F L A M H OL T Z, RAN D L E 250
Meja 13.2 Tahapan dari Pertumbuhan, Kritis Pembangunan Faktor, Dan Perkiraan Ukuran (Diukur di dalam
Pendapatan)
Pertumbuhan Perkiraan Tahap Organisasi Ukuran ($ di dalam Jutaan dari Penjualan)

I. Baru Usaha Lebih Sedikit dibandingkan $1 juta

II. Ekspansi $1 ke $10 juta

III. Profesionalisasi $10 ke $100 juta

IV.Konsolidasi $100 hingga $500 juta

V.Diversifikasi $500 juta ke $1 miliar

VI. Integrasi $1 miliar +

VII. Tolak Apa Pun ukuran organisasi

F L A M H OL T Z, RAN D L E 251
 Empiris riset oleh Flamholtz et Al. (Flamholtz & Aksehirli, 2000; Flamholtz & Hua, 2002; Flamholtz &
Kurland, 2005) telah memberikan pengalaman dukungan kal untuk model enam variabel yang diusulkan
dan milik mereka dampak pada keuangan pertunjukan.
Itu Piramida dari Organisasi Perkembangan
Tugas kritis ini terdiri dari apa yang Flamholtz (1995) menyebut “enam blok bangunan strategis dari
kesuksesan organisasi”. Flamholtz (1986, 1995; Flamholtz & Randle, 2007) menyematkan keenam kritik
tersebut tugas dalam apa yang dia sebut "Piramida Organisasi Pengembangan” (ditunjukkan pada Gambar
13.1), menyarankan itu ini tugas harus menjadi dilakukan di dalam A bertahap
mode ke membangun A sukses organisasi. Di
dalam fakta,
Flamholtz menyarankan agar enam tugas utama dibuat-buat
dari pertumbuhan organisasi. Tugas kritis ini adalah dijelaskan sebagai berikut.
Seperti disebutkan sebelumnya, model ini mengidentifikasi atau mendefinisikan Kapan setiap
pertumbuhan panggung (bersama dengan tugas perkembangan terkait) terjadi dalam hal pendapatan
tahunan, yang digunakan sebagai pengganti atau proksi untuk organisasi ukuran.

Kritis Tugas pada Setiap Panggung

Seperti halnya model siklus hidup organisasi lainnya el, itu Flamholtz model menentukan itu pada setiap
panggung dari perkembangan di sana adalah satu atau lagi kritis tugas itu sebaiknya menerima Perhatian. Ini
tugas, semua dari yang memiliki pernah didukung oleh sebelumnya riset, adalah:
• Identifikasi dan definisi yang layak pasar (Adizes, 1979; Inggris & Warga kehormatan, 1980;
Warga kehormatan & Hannan, 1983)
• Pengembangan produk dan/atau layanan untuk pasar yang dipilih (Burns & Stalker, 1961; Midgley,
1981)
• Akuisisi, perkembangan, Dan pengelolaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengoperasikan
organisasi (Inggris & Warga kehormatan, 1980; Carroll & Yangchung, 1986; Pfeffer & Salancik, 1978)
• Perkembangan dari hari ke hari operasional
sistem (Starbuck, 1965)
• Perkembangan dari itu pengelolaan sistem (yaitu, perencanaan, struktur, manajemen
pengembangan, dan manajemen kinerja sistem) diperlukan untuk mendukung jangka panjang berfungsi
dari itu organisasi (Anak & Kieser, 1981; Tushman & Romanelli, 1985)
• Mengelola itu perusahaan budaya Jadi itu -nya mendukung perusahaan saat ini dan jangka
panjang tujuan (Barney, 1986, 2002; Peters & Waterman, 1982; Walton, 1986)

F L A M H OL T Z, RAN D L E 252
piramida semua harus dikembangkan secara individual dan sebagai suatu sistem bagi organisasi untuk
berfungsi secara efektif secara aktif Dan meningkatkan -nya peluang dari jangka panjang kesuksesan.
Itu Spesial Peran dari Budaya Dan Iklim
Model Piramida Flamholtz mencakup Porate culture sebagai salah satu kunci bangunan strategisnya
blok, Dan posisi ini variabel pada itu puncak dari itu Piramida. 3 Ini tidak berarti bahwa budaya perusahaan
masa depan adalah faktor keberhasilan yang paling penting di semua tahap pertumbuhan, tetapi jelas
merupakan salah satu faktor kunci. Ini menunjukkan bahwa budaya adalah bangunan terakhir atau
terakhir memblokir dari organisasi kesuksesan, beristirahat pada A menemukan sebuah- tion dari lima
lainnya variabel.
Faktanya, Flamholtz dan Randle (2011) berpendapat demikian budaya pada akhirnya merupakan
sumber terpenting dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun, ini status atau ciri melakukan
bukan terjadi sampai sebuah organisasi nisasi mencapai tahap empat.
Itu Piramida Model pada Berbeda Tahapan dari Pertumbuhan
Menurut model ini, setiap tahap pertumbuhan memiliki tantangan atau tugas tertentu yang harus dilakukan
Dan memerlukan tekanan. Itu tekanan itu sebaiknya menjadi diberikan ke setiap tugas atau komponen dari
itu Piramida berbeda tergantung pada ukuran organisasi— yaitu tahap pertumbuhan. Tahapan pertumbuhan
dan bidang pengembangan kritis terkait mereka (ditunjukkan sebelumnya masing-masing pada Tabel 13.2 dan
Gambar 13.1) dan digabungkan ke dalam Tabel 13.3, yang juga menunjukkan perkiraan ukuran (diukur di
dalam jutaan dari dolar pendapatan penjualan) di mana sebuah organisasi dapat mengharapkan ke atau
sebaiknya transisi ke itu Berikutnya panggung.
Jangka panjang kesuksesan bergantung pada itu cakupan ke yang itu organisasi desain (ditentukan di
dalam ketentuan dari ini enam kritis kesuksesan faktor) “cocok” dengan -nya ukuran.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 253
 CORPORATE CULTURE

Values Beliefs Norms

MANAGEMENT SYSTEMS

Planning Organization Management Control

Development

OPERATIONAL SYSTEMS

Accounting: Production: Marketing: Personnel:

Billing Shipping Selling Hiring

Payroll Compensation

RESOURCE MANAGEMENT

Financial Technological and Human

Resource Physical Resource
s Resources s
PRODUCTS & SERVICES

Develop Products (Services)

MARKETS
Define Market Segments and
Niche

Angka 13.1 Itu piramida dari organisasi perkembangan.

© hak cipta Pengelolaan Sistem Konsultasi Perusahaan 1986, diperbaiki 1991. Semua Hak Disimpan.

Dengan kata lain, peningkatan skala yang berhasil bergantung pada sejauh mana organisasi telah
berkembang a desain atau "membentuk" konsisten dengan -nya ukuran.

Kegagalan Melakukan Tugas yang Ditentukan pada A Diberikan Pertumbuhan

Panggung
Seperti dicatat, ketika sebuah organisasi belum efektif menghadapi tantangan atau tugas khusus yang terkait
dengan a tahap pertumbuhan tertentu, ia akan mulai mengalami Apa Flamholtz (1986, 1995) panggilan
"pertumbuhan sakit.” Growing pains adalah gejala yang dialami organisasi belum melakukan transisi yang
berhasil (didefinisikan dalam hal memiliki organisasi yang sesuai design) dari satu tahap pertumbuhan ke tahap
berikutnya (didefinisikan di dalam ketentuan dari pendapatan) Dan adalah di dalam membutuhkan dari
sedang mengerjakan Jadi.

Itu Kehidupan Siklus Model Dan Piramida pada Setiap Panggung

Setiap panggung dari pertumbuhan adalah Sekarang dijelaskan di dalam itu mengikuti melenguh
bersama dengan -nya tertentu organisasi

F L A M H OL T Z, RAN D L E 254
tantangan. Peran budaya dan iklim perusahaan adalah tersentuh pada pada setiap panggung di dalam ini
diskusi, Tetapi analisis mendalam tentang budaya dan iklim di masing-masing panggung adalah tangguhan
sampai itu setelah bagian.

PANGGUNG SAYA: ITU BARU USAHA

Panggung SAYA adalah itu kelahiran panggung di dalam ini model. Itu besar tantangan atau tugas untuk
itu organisasi adalah Apa memiliki pernah disebut "bukti dari konsep." Meskipun di sana adalah banyak hal-hal
itu harus menjadi Selesai, itu utama tantangan untuk organisasi adalah untuk mengembangkan produk atau
layanan yang layak wakil yang dapat dijual ke pasar yang ditentukan dengan menunjukkan potensi untuk
mendapatkan keuntungan. Untuk ujian- mohon, itu awal tantangan untuk Howard Schultz, pendiri dan CEO
Starbucks Coffee, akan berdemonstrasi validitas konsep “ritel/kafe khusus model bisnis." Demikian pula
dengan tantangan awal untuk Jeff Bezos, pendiri dan CEO Amazon.com, adalah ke mendemonstrasikan
itu keabsahan dari itu konsep dari penjualan buku on line lebih tepatnya dibandingkan di dalam bata Dan
mortir toko.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 255
 Meja 13.3 Tahapan dari Pertumbuhan, Kritis Pembangunan Faktor, Dan Perkiraan Ukuran
(Diukur di dalam Pendapatan)
Pertumbuhan Kritis Perkembangan Area Perkiraan Organisasi Ukuran ($
Panggung di dalam Jutaan dari
Penjualan)
SAYA. Baru Usaha Pasar dan Produk Lebih sedikit dibandingkan $1 juta
II. Ekspansi Sumber daya Dan Operasional Sistem $1 ke $10 juta

AKU AKU AKU. Pengelolaan Sistem $10 ke $100 juta

Profesionalisasi
IV. Konsolidasi Perusahaan Budaya $100 hingga $500 juta
V . Diversifikasi Pasar dan Produk $500 juta ke $1 miliar
VI. Integrasi Sumber Daya, Sistem $1 miliar +
Operasional, Pengelolaan
Sistem, Budaya
VII. Menolak Semua Enam Tugas Setiap ukuran organisasi

Jelas budaya organisasi juga penting pada tahap I, tetapi jelas bukan unsur dari kepentingan yang
paling mendasar. Artinya, jika suatu organisasi nisasi melakukan bukan memiliki A giat bisnis model atau
sebuah produk yang dapat dipasarkan dengan keuntungan, maka itu adalah bukan A giat perusahaan.
Namun, di sana akan menjadi A budaya mendatang di Tahap I dan iklim organisasi terkait. Secara umum, ini
akan menjadi puncak yang mengasyikkan waktu oktan untuk perusahaan pemula dan budaya masa depan
dan iklim pada tahap itu akan menjadi salah satu masa muda semangat dan energi yang tinggi. Sebuah
organisasi mungkin sebenarnya menjadi "kecanduan" dengan budaya dan iklimnya dan ini akan menjadi A
masalah sebagai dia Nanti upaya ke transit tion ke berbeda tahapan dari pertumbuhan. Namun demikian, itu
budaya dan iklim pada saat ini, meskipun secara signifikan tidak bisa, bukanlah variabel penentu yang
mengarah ke kesuksesan atau kegagalan di dalam panggung SAYA.

PANGGUNG II: EKSPANSI

Sekali bukti dari konsep memiliki pernah didirikan, itu tantangan atau tugas berikutnya adalah ekspansi
atau peningkatan memfasilitasi pertumbuhan. Ini membutuhkan pergeseran perhatian infrastruktur
organisasi yang akan memfasilitasi pertumbuhan. Infrastruktur ini meliputi sumber daya dan sistem
operasional yang diperlukan untuk hari untuk operasi hari. Sumber daya yang dibutuhkan pada tahap II
termasuk keuangan sumber daya, manusia sumber daya, Dan sumber daya fisik (seperti pabrik dan
peralatan atau teknologi Informasi). Sistem operasional diperlukan adalah semua sistem sehari-hari yang
dibutuhkan untuk memfasilitasi operasi, termasuk untuk perekrutan ing, memilih, bersosialisasi Dan
pelatihan rakyat; sistem untuk produksi atau pengiriman organisasi produk dan layanan tion; sistem untuk
akun - ing untuk hasil dari operasi, Dan semua lainnya terkait

F L A M H OL T Z, RAN D L E 256
aspek operasi. Misalnya, setelah bukti konsep didemonstrasikan untuk Starbucks Coffee, itu perlu untuk
meningkatkan operasi. Keuangan sumber daya adalah susu ibu dari organisasi pertumbuhan dan
peningkatan. Dinyatakan berbeda, “tidak ada uang, tidak ada Starbucks”! Setelah sumber daya keuangan
telah diperoleh, orang dapat direkrut dan dilatih, dan perlengkapan dan fasilitas yang dibeli atau
disewakan.
Pada tahap pertumbuhan ini, budaya dan iklim berada kesuksesan faktor, walaupun bukan penentu
faktor. Sebagai dicatat di atas, pembahasan mendalam tentang sifat dan pengaruh budaya dan iklim
ditunda sampai a Nanti bagian dari Bab ini.

PANGGUNG AKU AKU AKU: PROFESIONALISASI

Setelah tahap I dan II telah tercapai, maka tahap berikutnya melibatkan transformasi atau
metamorfosis phosis dalam organisasi dari tahap awal wirausaha usaha ke sebuah secara wirausaha asli
tertarik, secara profesional dikelola tegas. Pada ini panggung dari pertumbuhan, organisasi harus lebih
mengembangkan sistem manajemen yang diperlukan untuk operasi saat ini tions dan pertumbuhan masa
depan. Ini termasuk perencanaan sistem, organisasi struktur, pengelolaan sistem pengembangan, dan
manajemen kinerja sistem ment. Meskipun sebuah organisasi mungkin memiliki memiliki beberapa sistem
manajemen dasar sebelumnya untuk tahap ini, kompleksitas operasi meningkat pada Tahap III biasanya
membutuhkan pengembangan lebih lanjut dan/atau perbaikan dari ini sistem.
Pada tahap pertumbuhan ini, budaya dan iklim berada faktor keberhasilan yang semakin penting.
Transformasi- mation yang terjadi pada tahap III memiliki dampak langsung pada, dan, pada gilirannya,
dipengaruhi oleh dimensi budaya sions. Itu diperlukan transformasi Bisa Kadang-kadang

F L A M H OL T Z, RAN D L E 257
menjadi terhambat atau menolak oleh itu organisasi pada panggung AKU AKU AKU.

PANGGUNG IV: KONSOLIDASI

Panggung IV adalah Sebenarnya A kelanjutan dari mengembangkan - ment dimulai di dalam
panggung AKU AKU AKU. Ditelepon itu "konsolidasi panggung," dia pada dasarnya adalah itu panggung
pada yang itu budaya mendatang Dan iklim dari itu organisasi harus mengubah dari itu yang mencirikan
sebuah lebih awal panggung pengusaha preneurship (tahapan SAYA Dan II) ke A lagi profesi- sekutu
dikelola organisasi. Itu fokus dari ini panggung adalah pada budaya mengubah Dan budaya pengelolaan
per se; lagi, melihat milik Burke bab 24 pada mengubah. Budaya sekarang menjadi faktor penentu
keberhasilan organisasi. Jika organisasi tidak mengelola budaya ini transformasi Dan mengelola dia Sehat, itu
organisasi mungkin Sehat menjadi terlibat di dalam A "kultural sipil perang." Itu tantangan adalah ke
memudahkan itu mengubah- tion dari itu bebas bersemangat, tinggi energi, rendah struktur- mendatang
budaya dari A rintisan wirausaha usaha ke satu itu tempat lagi tekanan pada sistem Dan Prosedur. Ini
adalah diperlukan secara sederhana sebagai A fungsi dari itu organisasi ditingkatkan ukuran Dan
kompleks - ity dari operasi. Namun, beberapa rakyat khas akan melihat ini kultural mengubah sebagai itu
organisasi- tion menjadi "birokratis," Dan akan melawan dia. Ini akan memimpin ke A "pertarungan" di
antara itu "tua penghitung waktu” (WHO adalah itu WHO bergabung Kapan itu organisasi dulu secara
longgar tersusun) Dan itu “pendatang baru” (WHO adalah khas di dalam mendukung fungsi seperti sebagai
keuangan, pemasaran, Dan DIA), Dan WHO adalah nyaman di dalam A lagi profesional iklim atau
lingkungan. Untuk ini alasan budaya Dan iklim akan menjadi itu penentu faktor
dari kesuksesan pada Panggung IV.

PANGGUNG V: DIVERSIFIKASI
Setelah empat tahap pertama pertumbuhan telah selesai, organisasi telah mencapai tertentu tingkat
“kedewasaan”. Itu bisa dilihat sebagai anak muda dewasa. Tahap V melibatkan transformasi lain
melibatkan itu diversifikasi dari itu organisasi ke dalam arena bisnis lainnya. Terkadang ini terkait daerah, dan
terkadang tidak.
Jika diversifikasi terjadi oleh start-up baru, maka usaha baru pasti akan mengalami siklus yang sama
seperti bisnis asli melalui tahapan I–IV. Namun, bisnis baru juga bisa menjadi Akuisisi.
A Bagus contoh dari itu diversifikasi proses ditemukan dalam sejarah Starbucks Coffee (sekarang
"Starbucks"), yang dimulai sebagai pemanggang lokal dan kemudian berubah menjadi kafe ritel khusus.
Kemudian dia berubah lagi oleh menambahkan A satuan ke manfaat -nya

F L A M H OL T Z, RAN D L E 258
merek dengan perusahaan afiliasi, seperti dengan United Airlines untuk menjadi penyedia "eksklusif"
Starbucks, Es krim pengering untuk es krim berbahan dasar kopi, dan PepsiCo untuk minuman bernama
"Frappuccino". Kemudian Starbucks lebih jauh beragam ke menjual kopi kacang polong di toko
kelontong. Itu juga menciptakan internasional operasi di bawah A berbeda model dibandingkan itu asli
toko milik perusahaan; itu melakukan usaha patungan dengan operator restoran yang ada untuk
membuka Starbucks' toko di seluruh dunia.
Masing-masing unit bisnis ini memiliki efek yang berbeda-beda. organisasi ent membutuhkan evolusi
melalui sama siklus dari tahapan I-IV. Namun, untuk itu perusahaan
sebagai A utuh itu tantangan dulu ke berkembang ke lagi dari A jenis operasi "perusahaan induk" dari salah
satunya terfokus pada pengecer (kafe) penjualan.
Diversifikasi operasi menjadi berbeda unit mengarah pada kebutuhan untuk menciptakan beberapa
kesatuan atau di paling sedikit kesamaan di antara berbagai budaya itu berbeda bisnis unit. Demikian,
budaya dan iklim biasanya merupakan faktor signifikan dari keberhasilan cess pada Panggung V .

PANGGUNG VI: INSTITUSIONALISASI

Itu tantangan dari panggung VI adalah ke mengintegrasikan itu variasi - ous bisnis unit dibuat pada
tahap V. Ini cara kultural integrasi sebagai Sehat sebagai struktural Dan proses integrasi. Itu objektif dari
ini panggung adalah ke meraih Apa Bisa menjadi disebut "institusionalisasi," itu adalah, menjadi sebuah
didirikan lembaga. Contoh dari organisasi itu memiliki tercapai ini status termasuk Coca-Cola,
PepsiCo, Wal-Mart, Procter Dan Berjudi, Johnson & Johnson (J & J), Boeing, Unilever, Roche, Sony,
Toyota, Dan IBM sebagai Sehat sebagai Starbucks, Apel, Dan Barat daya Maskapai. Ini adalah dasarnya
organisasi itu memiliki tercapai lembaga- nasional atau "biru chip” status, dengan A tinggi kemungkinan
dari melanjutkan kesuksesan Dan A rendah resiko dari total kegagalan. Dengan selesainya tahap VI,
perusahaan akan memiliki dicapai penuh kematangan. Dia akan bukan hanya memiliki Sehat mengembangkan-
oped produk Dan jasa, Tetapi Juga berkembang dengan baik infrastruktur. Di sana akan Juga menjadi A
umum mengatur dari
inti nilai-nilai (budaya) lintas semua bisnis unit.

PANGGUNG VII: PENURUNAN-REVITALISASI

Sayangnya, dan mau tidak mau, sebuah organisasi akan mencapai tahap penurunan, tahap VII. Sebagai
Schein (1985, 2004) menyatakan, tahap ini dicapai ketika sebuah organisasi tidak lagi dapat berkembang.
Tamat pertumbuhan dapat terjadi karena berbagai alasan, termasuk ing: (A) itu organisasi memiliki
jenuh -nya pasar,
(b) produknya telah menjadi usang, atau (c) sudah pernah dirugikan oleh kompetisi dari lainnya pemain.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 259
Namun, dia adalah bukan perlu BENAR itu panggung VII akan
menjadi berpengalaman setelah itu organisasi mencapai panggung
VI. Sebuah organisasi Bisa "menggugurkan" ke panggung VII dari
setiap panggung.
Tantangan kritis bagi organisasi adalah untuk merevitalisasi diri setelah mencapai atau mengalami
kemunduran. Menolak Bisa menjadi disebabkan oleh itu kegagalan ke memiliki sukses - sepenuhnya
menyelesaikan salah satu tantangan dari tahap sebelumnya. Masalah dapat berasal dari ketidakmampuan
untuk membangun bukti konsep yang lengkap, kesulitan dalam peningkatan skala, kegagalan untuk berhasil
transisi dari tahap awal kewirausahaan preneurship untuk manajemen profesional, masalah disebabkan oleh
diversifikasi yang buruk, atau masalah yang disebabkan oleh itu kegagalan ke secara efektif
melembagakan.

Organisasi Kehidupan Siklus, Budaya, Dan Iklim

Sekarang itu Kami memiliki didirikan itu dasar siklus hidup organisasi, kita akan berurusan dengan
keterkaitan antara kehidupan organisasi tersebut siklus dan konstruksi budaya dan iklim. Pertama kita
mengeksplorasi sifat budaya dan iklim dari sudut pandang kami. Kemudian kita memeriksa bagaimana
budaya mendatang dan perubahan iklim pada berbagai tahap kehidupan siklus.

Alam dari Organisasi Budaya 4

Seperti disebutkan sebelumnya, kami mengkonseptualisasikan organisasi budaya nasional sebagai nilai-
nilai, keyakinan, dan perilaku norma-norma yang mencirikan organisasi sebagai ditransmisikan oleh pengalaman
sosialisasi yang dimiliki pendatang baru, keputusan yang dibuat oleh manajemen, dan cerita dan mitos orang
menceritakan dan menceritakan kembali tentang organisasi mereka zat. Maka inti dari budaya perusahaan
adalah nilai, keyakinan, dan norma atau praktik perilaku fenomena yang muncul dalam suatu organisasi.
Dalam arti ini, organisasi budaya adalah itu kepribadian dari itu organisasi nisasi. Hanya sebagai semua
individu memiliki kepribadian, Jadi melakukan semua organisasi. Ada banyak atribut dari kepribadian
organisasi, seperti yang dijelaskan berikut ini. melenguh, Tetapi di sana adalah yakin kunci ukuran.
Budaya organisasi telah dijelaskan dalam berbagai cara atau kerangka kerja (Cameron & Quinn,
1999, 2006; Martin, 1992, 2002; Schein, 2004; Schneider, Ehrhart, & Macey, 2011). Setiap pendekatan
menekankan aspek yang berbeda dari budaya. Pendekatan di sini menekankan pada aspek-aspek yang
penulis telah mengamati untuk menjadi yang paling relevan untuk sebenarnya pengelolaan dari perusahaan
budaya. Ini termasuk:
• Dinyatakan melawan nyata budaya
• Kuat melawan lemah budaya
• Fungsional melawan disfungsional budaya

F L A M H OL T Z, RAN D L E 260
 • Manifestasi dari budaya
• Kultural mengubah lebih waktu
Setiap di dalam berbelok adalah diperiksa Di Sini.

DINYATAKAN VERSUS NYATA BUDAYA

Ada dua sisi budaya organisasi mendatang: itu “dinyatakan” atau nominal budaya Dan itu "nyata" atau
sebenarnya budaya di dalam memengaruhi pada A hari ke hari dasar. Itu budaya yang dinyatakan adalah
budaya yang dianut yang diinginkan oleh manajemen organisasi, sedangkan yang sebenarnya budaya adalah
budaya dalam tindakan seperti yang dirasakan oleh orang-orang bekerja dalam organisasi. Ini jarang
tumpang tindih sepenuhnya.

KUAT MELAWAN LEMAH BUDAYA

Sebuah "budaya yang kuat" adalah budaya di mana ada yang tinggi tingkat pemahaman bersama
tentang budaya sebagai serta tingkat penerimaan yang tinggi terhadap budaya tersebut. Sebuah "budaya
lemah" adalah salah satu di mana ada a tingkat pemahaman bersama yang rendah tentang budaya
dan/atau tingkat penerimaan yang rendah terhadap budaya tersebut; melihat bab 26 pada iklim dan
budaya kekuatan.

FUNGSIONAL MELAWAN DISFUNGSIONAL BUDAYA

Budaya tidak hanya bisa menjadi kuat atau lemah, tetapi mereka bisa juga "fungsional" atau
"disfungsional". Sebuah fungsi- budaya nasional adalah salah satu yang meningkatkan atau memberikan
kontribusi untuk efektivitas organisasi, dan dalam hal itu rasa adalah "aset." 5 Sebuah budaya disfungsional
dapat kewajiban ekonomi nyata atau cacat dalam arti bahwa itu mengarah ke kinerja yang kurang terukur
istilah keuangan, seperti yang terlihat dengan AIG. Di bawah kaki- CEO terakhir "Hank" Greenberg,
adalah budaya AIG satu di dalam yang siapa pun bisa pertanyaan atau tantangan sebuah perdagangan.
Di bawah penerusnya, budaya berubah dan perdagangan tidak bisa lagi dipertanyakan kepada pada tingkat
yang sama, mengarah ke “kredit bencana swap default. Karena AIG terlalu berlebihan diperpanjang
dengan produk ini, ini memiliki jangkauan yang jauh implikasi pada ekonomi melalui efeknya pada begitu
banyak lembaga keuangan lainnya. Jadi, itu dianggap "terlalu besar untuk gagal" dan dana talangan AIG
adalah dilembagakan (Flamholtz & Randle, 2011). Akibatnya budaya di AIG berubah dari aset menjadi a
budaya beracun, memimpin perusahaan ke jurang dari keuangan bencana.
Disfungsional budaya Bisa jangkauan dari sim -
ply "agak merugikan" terhadap kinerja perusahaan benar-benar beracun, seperti dalam kasus AIG. Ini
bisa terjadi cepat dengan perubahan kepemimpinan atau dapat terjadi lebih bertahap seperti korosi di
Toyota. Untuk lebih dibandingkan 50 bertahun-tahun, Toyota mengilap A reputasi untuk

F L A M H OL T Z, RAN D L E 261
kualitas dengan tidak berkurang semangat. Dia dipimpin ke sebuah gambar perusahaan yang mengejar
kesempurnaan. Namun, gelembung gambar meledak dengan apa yang disebut “tiba-tiba masalah
akselerasi”, di mana mobil berputar di luar kendali yang mengarah ke beberapa kecelakaan yang
menghebohkan penyok. Masalah itu disebabkan, seperti yang dinyatakan oleh Toyota memiliki CEO, oleh itu
pengejaran dari itu sasaran dari melebihi General Motors sebagai “otomotif terbesar di dunia perusahaan
manufaktur” (Flamholtz & Randle, 2011). Ini, pada gilirannya, menyebabkan ditinggalkannya prinsip-
prinsip budaya inti tentang kualitas produk Dan pelanggan fokus.
Kedua aspek budaya ini (yaitu, Lemah vs. Kuat; Fungsional vs. Disfungsional) menghasilkan empat
kategori jenis budaya seperti yang ditunjukkan pada Tabel 13.4. Organisasi dapat diklasifikasikan menjadi
salah satunya empat kuadran, sebagai terlihat melalui itu Sampel organisasi zat bernama untuk setiap
kuadran. Di dalam kita melihat, J & J adalah contoh budaya fungsional yang kuat. Memiliki A didefinisikan
dengan baik budaya itu adalah ditangkap di dalam -nya "kredo" (Flamholtz & Randle, 2011). PowerBar,
yang dulu mulanya A berdiri sendiri kewiraswastaan, Dan adalah Sekarang sebuah divisi dari Nestle, adalah
contoh sebuah perusahaan dengan budaya fungsional yang lemah sebelum diperoleh oleh Nestle. Budaya itu
positif atau fungsional, Tetapi dia dulu bukan secara luas berpelukan oleh semua organisasi anggota. GM dan
AIG serta banyak lainnya contoh perusahaan dengan “disfungsional yang kuat budaya” (Flamholtz & Randle,
2011). milik GM budaya membawanya ke dalam kebangkrutan, sedangkan AIG tidak berfungsi budaya
menjadikannya "anak poster" untuk keuangan krisis tahun 2008-2009. Ada contoh serupa dari perusahaan
dengan budaya disfungsional yang lemah. ada di pengertian yang dijelaskan di atas bahwa budaya
fungsional adalah aset ekonomi, dan budaya disfungsional adalah A beban (Flamholtz, 2005).

MANIFESTASI DARI BUDAYA

Budaya organisasi adalah manifes atau terungkap dalam banyak hal. Itu terungkap dalam keadaan formal-
nilai-nilai seperti yang disebut "kredo" Johnson dan Johnson atau budaya lain yang serupa pernyataan
ditemukan pada perusahaan mulai dari Starbucks Kopi, Ritz Carleton, Dan IBM.

Meja 13.4 Kultural Tipologi Matriks

Budaya Faktor Disfungsional Fungsional

F L A M H OL T Z, RAN D L E 262
 Tetapi budaya juga mungkin paling penting untuk orang yang bekerja di sana, bermanifestasi dalam
imbalan (siapa adalah dihargai), perilaku praktik (norma), Dan pro- cedures ("itu jalan hal-hal adalah Selesai
sekitar Di Sini"). Dia Bisa menjadi diamati di dalam formulir dari alamat (Tn. Jadi Dan Jadi, dr. Siapa); mode
dari gaun (resmi melawan informal pakaian); dekorasi kantor; "pahlawan" perusahaan (dari legendaris
pendiri menyukai Walt Disney Dan Steve Pekerjaan ke lebih rendah diketahui rakyat WHO memiliki
bekerja keras di dalam itu bayangan- berutang selama beberapa dekade). itu juga dapat ditemukan di "cerita"
diceritakan di perusahaan (sejarah lisan) dan "arti- fakta” yang ditemukan di seluruh fasilitas
organisasi - dasi (sampul majalah di Architectural Digest , diisi replika karakter Disney, gambar Simon
properti, dan salinan pengajuan SEC dengan perusahaan logo mewakili kesepakatan untuk membawa
perusahaan publik di firma hukum dan firma ekuitas swasta). budaya perusahaan mendatang juga terwujud
dalam perabotan dan desain kantor; dengan kata lain, dalam segala macam tanda dan simbol tentang apa
yang organisasi hargai dan yakini. Budaya dapat dilihat dari cara berkomunikasi tion (langsung atau miring).
Semua dari ini cara atau tingkat di dalam yang budaya adalah terungkap adalah serupa ke itu berbeda
tingkat identifikasi "mekanisme penanaman budaya" fied oleh Schein, bahkan di dalam miliknya paling
awal tulisan (1985).

TINGKAT DARI BUDAYA

Kemudian ada beberapa tingkatan atau lapisan organisasi budaya rasional (Schein, 2004). Ada
permukaan lapisan yang dapat dilihat dengan mata telanjang. Ada lapisan dari keyakinan itu berbohong di
bawah itu permukaan, Dan Akhirnya di sana adalah itu batuan dasar dari “organisasi DNA” itu adalah
landasan untuk segalanya. Menafsirkan suatu budaya bisa menjadi tantangan yang signifikan, memakan
waktu bertahun-tahun untuk benar-benar memahaminya dan “pesan-pesan” yang sedang disampaikan
terkirim. Jika pesan budaya tidak jelas atau mungkin tidak konsisten, ini dapat menyebabkan kebingungan
dan konflik. Misalnya, universitas dapat mendukung pengajaran yang baik Tetapi hadiah riset Dan publikasi,
demikian mengirim- ing A "Campuran pesan." Demikian pula, A bisnis organisasi isasi dapat mendukung
"produk berkualitas" dan "pelanggan kepuasan”, tetapi menghargai kontribusi untuk keuntungan terlepas
dari kualitas aktual dan abaikan ekspresi dari pelanggan ketidakpuasan. Itu ketidakkonsistenan di antara
nilai-nilai yang diungkapkan dan praktik budaya yang sebenarnya (budaya ture in action) disebut sebagai
kegagalan untuk “berjalan”. itu bicara." Dia memiliki Juga pernah dirujuk ke sebagai itu "kebodohan dari
bermanfaat A ketika berharap untuk B" (Kerr,
1975).
Kuat • J&J
• Starbucks

Lemah • Toyota (pra-2008)

• PowerBar

F L A M H OL T Z, RAN D L E 263
• AIG
• GM (pra-2010)

• Toyota (2008-)

F L A M H OL T Z, RAN D L E 264
KULTURAL MENGUBAH LEBIH WAKTU
Budaya melakukan bukan bertahan tanpa batas waktu lebih waktu. Dia Bisa mengubah. Beberapa
perusahaan Bisa mengembangkan lebih kuat
lagi fungsional budaya, sedangkan yang lain Bisa
memiliki

F L A M H OL T Z, RAN D L E 265
milik mereka budaya mengikis ke disfungsionalitas. Untuk contoh dan seperti disebutkan sebelumnya,
Toyota menghabiskan waktu 50 tahun untuk membangun reputasi untuk kualitas dan budaya yang didukung
nilai budaya (kualitas) itu, tetapi kemudian dibiarkan budaya ke melayang ke dalam disfungsionalitas Dan
berpengalaman masalah akselerasi tiba-tiba "yang disebut" (Liker Hoseus, 2008; Flamholtz & Randle,
2011).
Perubahan budaya dapat terjadi secara tidak terencana "mutasi" dari perilaku orang, termasuk
membawa orang-orang yang memiliki nilai-nilai yang berbeda atau nilai-nilai yang bertentangan dengan
budaya inti. Ini cenderung terjadi sebagai proses alami ketika organisasi tumbuh Dan merekrut baru rakyat,
rakyat dengan berbeda perspektif dan keahlian. Meskipun jenis ini perubahan budaya cenderung terjadi
“secara alami”, padahal tidak perlu A sehat proses. Penyakit cenderung ke terjadi secara alami juga, meskipun
beberapa penyakit bisa sangat parah serius—bahkan mengancam jiwa. Selain itu, budaya juga dapat diubah
bukan karena kebetulan tetapi oleh desain, oleh resmi budaya pengelolaan.

Alam dari Organisasi Iklim

Iklim organisasi merupakan konstruksi yang erat berkaitan dengan budaya organisasi. Secara formal,
“organisasi- iklim nasional” mengacu pada arti organisasi rasional karyawan menempel ke itu kebijakan,
praktik, dan prosedur yang mereka alami dan perilaku mereka mengamati mendapatkan dihargai, didukung,
Dan mengharapkan. Iklim mengacu pada bagaimana orang mengalami organisasi, dan ini sangat dipengaruhi
oleh itu budaya.
Jika budaya adalah kepribadian organisasi, iklim adalah suasana organisasi, didorong oleh budaya dan faktor
terkait seperti kepemimpinan dan manajemen kinerja. Ketika orang merujuk "iklim organisasi" yang mereka
maksud Bagaimana dia adalah dirasakan atau terasa ke menjadi di dalam itu lingkungan organisasi. Iklim
dibentuk oleh banyak faktor tor, termasuk nilai-nilai budaya, dan pengalaman masyarakat - budaya dalam
tindakan melalui kepemimpinan, penghargaan, Dan itu lainnya “menyematkan mekanisme” diartikulasikan
oleh Schein (1985, 2004).
Seperti budaya, iklim juga bisa kuat atau lemah Dan fungsional atau disfungsional. A kuat iklim adalah
salah satu yang jelas terlihat oleh anggota organisasi Dan bersama oleh mereka. A lemah iklim adalah yang
tidak dibagikan; itu dialami secara berbeda oleh anggota. Iklim fungsional adalah salah satunya dianggap
positif bagi anggota organisasi tion, sedangkan iklim disfungsional adalah salah satu yang dianggap
menghasilkan konsekuensi negatif bagi mereka dan organisasi. Sangat disfungsional iklim mungkin menjadi
dicirikan oleh organisasi

F L A M H OL T Z, RAN D L E 266
anggota sebagai "iklim bermusuhan" atau lingkungan. Meskipun kami belum melihat karakterisasi ini
digunakan dalam literatur tentang iklim organisasi, kami meyakini dia adalah A sah Dan berguna
perspektif.
Menyukai budaya, iklim adalah bukan statis Dan adalah subjek untuk berubah dari waktu ke waktu.
Iklim cenderung tunduk pada berubah lebih mudah daripada budaya; tapi agak par- adoksi iklim cenderung
kurang tunduk langsung tindakan manajemen atas daripada budaya. Para- dox adalah disebabkan ke itu
fakta itu iklim adalah lagi dari sebuah "elemen yang tidak stabil" menentukan tempat orang bekerja dan
memiliki pengalaman sehari-hari mereka. Budaya, sekali didirikan adalah lagi tahan lama Dan tahan ke
mengubah.

Itu Efek dari Kehidupan Siklus pada Budaya Dan Iklim

Ini bagian memeriksa itu efek dari kehidupan siklus pada budaya dan iklim. Ini menggambarkan sifat
budaya mendatang Dan iklim itu cenderung ke terjadi pada setiap panggung dari siklus hidup organisasi.
Seperti yang akan kita lihat, di sana adalah efek mendalam dari siklus hidup organisasi pada budaya Dan
iklim.

PANGGUNG SAYA: ITU PENCIPTAAN DARI ORGANISASI CUL- TUR DAN IKLIM
Organisasi budaya Dan iklim adalah berasal dari
dari pendiri atau pendiri entitas. Pribadi nilai-nilai profesional pendiri terdiri dari "DNA" budaya
perusahaan selama ini tahap awal. Untuk penyederhanaan, kami akan mengacu pada “the pendiri”
sambil mengakui bahwa itu mungkin lebih dari satu orang. Jika pendiri adalah seorang perfeksionis,
kemudian standar kinerja bagi perusahaan akan semua tentang kesempurnaan. Jika pendiri hiper- kritis,
maka budaya akan mengambil karakter kritis aktor. Demikian pula, itu pribadi perilaku dari itu pendiri
(s) akan sangat mempengaruhi iklim selama organisasi tahap awal nisasi. Ciri-ciri pribadi para pendiri
seperti sebagai kehangatan atau sikap acuh tak acuh, A nalar dari main-main atau tidak, dan kemampuan
untuk mengatasi stres atau tidak, di antara banyak lainnya, akan sangat membentuk suasana bola dari
itu organisasi. Kami sebaiknya Sekarang menggambarkan itu fitur dari budaya Dan iklim pada ini
panggung.

Budaya pada Panggung SAYA

Biasanya, tidak ada pernyataan sistematis tentang nilai-nilai perusahaan dalam tahap awal
kewirausahaan perusahaan. Sistem formal manajemen budaya adalah bukan khas ditemukan di dalam
paling lebih awal panggung pengusaha- saraf perusahaan.
Pada Panggung SAYA, budaya adalah ditularkan oleh itu pribadi interaksi sehari-hari orang-orang dengan
pendiri. Sebagai itu pendiri membuat keputusan miliknya atau dia nilai-nilai adalah

F L A M H OL T Z, RAN D L E 267
dikomunikasikan dalam istilah perilaku (Schein, 2004). Jika pendiri menekankan layanan pelanggan, maka
budaya akan mencerminkan itu. Jika itu didirikan suguhan rakyat baik, maka itu akan menjadi norma umum
di budaya. Jika pendiri menetapkan kinerja tinggi standar dan menekankan akuntabilitas, mereka akan
melakukannya menjadi bagian dari budaya inti. Jika pendiri menekankan inovasi dan penerimaan
perubahan, itu akan menjadi itu budaya. Akhirnya, jika itu pendiri nilai-nilai sistem dan proses, yang akan
menjadi orientasi perusahaan. Jika pendiri tidak menekankan satu atau lebih dari hal-hal ini, mereka tidak
mungkin menjadi bagian dari itu perusahaan budaya.

Iklim pada Panggung SAYA

Iklim dalam organisasi tahap I yang khas mencerminkan tidak hanya nilai-nilai tertentu dari pendiri, Tetapi
Juga itu lagi umum karakteristik dari setiap baru perusahaan.
Secara khusus, perusahaan baru umumnya berbagi klien pasangan dengan A mengatur dari umum
karakteristik:
• Di sana adalah A kekurangan dari formalitas; formalitas adalah
dilihat sebagai politik Dan birokratis.
• Di sana adalah A kekurangan dari spesialisasi dari fungsi
Dan paling rakyat adalah generalis.
• Rakyat adalah mengharapkan ke Mengerjakan banyak hal-hal Dan
"Mengerjakan apa pun dia mengambil” ke menyimpan itu usaha hidup.
• Di sana adalah rapat Tetapi mereka adalah kekurangan di dalam
protokol.
• Di sana adalah sedikit Prosedur atau didefinisikan dengan baik
praktik; rakyat adalah mengharapkan ke "bermain dia oleh telinga."
• Ada banyak energi, tetapi cenderung demikian menjadi terfokus pada itu masalah atau krisis dari itu
momen Dan diarahkan ke “menempatkan keluar kebakaran.”
• Di sana adalah A kekurangan dari sistematis perencanaan; hal-hal berada dalam begitu banyak
perubahan sehingga perencanaan dipandang sebagai mustahil.
• Melakukan sesuatu adalah yang penting; pengelolaan adalah terlihat sebagai sebuah tidak
produktif Dan mungkin tidak perlu aktivitas.
• Di sana adalah A kekurangan hierarki; di sana adalah itu
pendiri Dan sebenarnya setiap orang kalau tidak.
• Tidak ada sistem kinerja formal pengukuran; masukan adalah iklan hoc Dan terjadi sebagai A produk
sampingan dari hari ke hari operasi.
A Besar kesepakatan dari itu iklim pada Panggung SAYA adalah A fungsi ukuran organisasi yang relatif kecil.
Ini sebabnya banyak organisasi tahap I berbagi iklim yang sama, terlepas dari sifat bisnis atau produk mereka
perbedaan. Ini sangat mirip dengan masa remaja di masyarakat yang berbeda: dari Afghanistan hingga
Venezuela, meskipun di sana akan menjadi beberapa perbedaan Karena dari

F L A M H OL T Z, RAN D L E 268
perbedaan di dalam Nasional budaya, itu sama masalah adalah ditemukan di hampir semua masyarakat;
hanya "solusi" berbeda.
Secara keseluruhan iklim Tahap I akan menjadi pengganti untuk A "keluarga jenis suasana."
Iklim perusahaan tahap I tipikal dicirikan oleh informalitas di dalam sebenarnya semua hal-hal. Ini
rentang dari mode pakaian hingga proses yang digunakan. Iklim saat ini panggung juga biasanya ditandai
dengan energi tinggi ditambah dengan kecemasan tentang apakah bisnis akan berhasil. Biasanya akan ada
pekerjaan yang panjang- ing jam, Dan beberapa menutup pribadi hubungan menyerupaijenis keintiman sosial
keluarga . Dengan beberapa pengecualian penting, kebanyakan start-up tidak baik dibiayai, atau setidaknya
tidak dibanjiri uang; menipu- berurutan, itu mentalitas adalah ke menjadi "bersandar Dan lapar."
Perabotan, ruang kantor, dan "artefak" lainnya adalah khas sederhana, terkemuka ke A mentalitas dari
hemat- itu, yang menjadi A terkait inti nilai.

PANGGUNG II: ITU EKSPANSI PANGGUNG

Untuk sebagian besar, budaya organisasi dan iklim pada Tahap II merupakan kelanjutan dari tahap I. The
benih budaya dan iklim ditanam di Panggung I dan terus mekar di Tahap II. Namun, tahap II memulai
proses yang pada akhirnya akan menghasilkan dalam pergolakan budaya dan akan, pada gilirannya,
mengubah organisasi iklim sangat.

Efek dari Meningkat Ukuran pada Budaya Dan Iklim

Sebagai perusahaan meningkat dalam ukuran dalam hal nomor dari karyawan, -nya budaya cenderung
ke berkembang atau mengubah. Baru rakyat memasuki itu organisasi Dan beberapa kelompok karyawan
pendiri asli mungkin meninggalkan. Ini lead ke sebuah atenuasi atau pengenceran dari asli inti budaya.
Ini proses dari atenuasi akan melanjutkan sebagai A fungsi dari pertumbuhan di dalam itu nomor
dari karyawan, mencapai A kritis titik Kapan A perusahaan memiliki tentang 100 karyawan (kita sekitar
$10 juta di dalam pendapatan). Pada itu titik, itu awal dari Panggung AKU AKU AKU, itu budaya
memerlukan mendasar mengubah Dan eksplisit pengelolaan, sebagai dijelaskan di dalam itu mengikuti.
Geografis penyebaran dari operasi Juga akan mempercepat itu proses. Jika A perusahaan beroperasi
di dalam beberapa lokasi, bahkan di dalam itu sama negara dari negara, itu budaya Bisa pecahan ke
dalam beberapa budaya
tur atau subkultur.
Iklim pada tahap ini masih akan dicirikan oleh energi tinggi dengan jam kerja yang panjang. Jika banyak
karyawan relatif muda, sosialisasi akan terjadi di luar pekerjaan maupun di tempat kerja. Beberapa
romantis hubungan mungkin Sehat mengembangkan.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 269
 Iklim keseluruhan Tahap II akan tetap menjadi ily jenis suasana; Tetapi di sana akan menjadi kecil celah
dalam iklim keluarga. Ini akan tumbuh dalam tingkat keparahan di tahap berikutnya. Orang-orang baru akan
memasuki organisasi tion, dan perasaan kedekatan besar yang appre- oleh banyak orang secara intrinsik sebagai
pengganti untuk keluarga kehidupan, akan mulai ke melemahkan.

BUDAYA DAN IKLIM PADA PANGGUNG AKU AKU AKU

Proses pelemahan ini dimulai pada wasiat tahap II mencapai A klimaks atau krisis di dalam Panggung
AKU AKU AKU. Kapan itu pertumbuhan orang mencapai massa kritis, itu akan menjadi kebutuhan penting
untuk mulai mengelola perusahaan secara formal budaya. Namun, Karena itu organisasi memiliki bukan
digunakan untuk mengelola hal-hal dengan cara formal, ini mungkin bukan terjadi sampai itu masalah
menjadi akut Dan A krisis adalah dicapai. Itu tantangan pada ini panggung adalah untuk transisi dari tahap
awal kewirausahaan untuk sebuah "man-professional yang berorientasi kewirausahaan berumur tegas" tanpa
menjadi birokratis. Ini adalah A metamorfosis tidak kalah dalam dari transformasi dari A ulat ke A kupu-
kupu!

Budaya pada Panggung AKU AKU AKU

Meskipun sebagian besar hal yang perlu dilakukan pada Tahap III melibatkan pengembangan manajemen
sistem (seperti perencanaan, pengembangan manajemen, ment, dan sistem manajemen kinerja, dan
struktur organisasi), keinginan untuk mengembangkannya sistem melibatkan A mendasar mengubah di
dalam pikiran mengatur, keyakinan, Dan nilai-nilai. Secara khusus, dia memerlukan meninggalkan- ing itu
berjiwa bebas cara dari itu Pertama dua tahapan Dan merangkul fokus pada sistem dan prosedur. Ini
melibatkan melintasi apa yang tidak kurang dari jurang dari budaya kewirausahaan murni menjadi budaya
dari profesional pengelolaan.

Iklim pada Panggung AKU AKU AKU

Itu iklim pada Panggung AKU AKU AKU akan mulai ke menjalani A perubahan dramatis dari dua tahap
pertama. Namun, di permukaan hal-hal mungkin tidak berubah terlalu banyak kecuali satu manifestasi
tertentu: Akan ada menjadi meningkat ketegangan Dan mungkin membuka konflik diantara orang orang.
Tidak mungkin lagi sim- ply menyelesaikan sesuatu dengan usaha sendiri pada tahap ini; sebaliknya,
peningkatan keahlian akan dibutuhkan. Untuk contoh pada tahap I dan II "fungsi akuntansi tion” mungkin
cukup ditangani oleh pendiri ibu atau ibu mertua atau pasangan menggunakan sesuatu sederhana menyukai
"Cepat buku.” Namun, sebagai itu ukuran dari organisasi meningkat dan jumlah kom- kompleksitas
transaksi keuangan juga meningkat, yaitu perusahaan akan memerlukan Pertama sebuah akuntan Dan
Kemudian A

F L A M H OL T Z, RAN D L E 270
pengontrol lebih tepatnya dibandingkan A pemegang buku. Ini sama mengembangkan Solusi akan dialami
di hampir semua fungsi organisasi seperti sumber daya manusia, pemasaran, keting, dan manufaktur (jika
ada), informasi sistem, dll.
Solusi untuk menambah kompleksitas operasi akan mengharuskan organisasi merekrut dan
mempekerjakan orang dengan berbagai keahlian fungsional (spesialis fungsional). Spesialis fungsional ini
akan cenderung ke bergabung untuk itu peluang disajikan oleh organisasi yang berkembang, tetapi
dengan profesi yang berbeda- latar belakang profesional, mereka mungkin tidak berkomitmen (atau
sebagaimana berkomitmen) pada nilai-nilai inti dari perusahaan hadiah. Misalnya, di PowerBar, para
pendiri dulu diri elite atlet (jarak pelari) WHO dulu berkomitmen ke kesehatan Dan kebugaran. Meskipun itu
lebih awal karyawan bersama itu pendiri gairah untuk atletik, milik mereka bisnis keterampilan dulu
terbatas.
Orang-orang yang dipekerjakan lebih awal oleh para pendiri dalam siklus hidup mereka tidak
berpengalaman manajemen ers, tetapi spesialis fungsional yang sangat terlatih. Mereka bergabung
dengan perusahaan karena minat mereka pada apa itu mewakili dan karena menawarkan janji keberhasilan
kewirausahaan. Ini adalah masalah klasik menghadapi organisasi kewirausahaan yang tumbuh paling cepat
nizations. Seiring pertumbuhan perusahaan, buku perusahaan - penjaga mendapat dipromosikan ke CFO;
itu milik perusahaan Pertama pramuniaga mendapat dipromosikan ke VP dari Penjualan; Dan itu
pemrogram komputer perusahaan dipromosikan menjadi VP Teknologi Informasi. Ini adalah 'makhluk' di
sana" sindroma. Dia lead ke itu disebut Peter Prinsip, "Di mana rakyat mendapatkan diminta ke milik
mereka tingkat dari ketidakmampuan."
Belakangan seiring berkembangnya perusahaan, beberapa orang yang bergabung dengan PowerBar
adalah pakar teknis dalam pembuatan facturing, akuntansi, dan pemasaran, tapi tidak menikmati berlari
dan tidak berkomitmen untuk atletik atau kebugaran sebagai sebuah gaya hidup.
Dan disitulah letak benih masalah utama pada tahap III dan yang bisa menjadi krisis di Tahap IV:
Akan ada konflik yang tak terhindarkan antara para "orang tua" (yang mungkin sebenarnya masih sangat
muda dalam usia kronologis), dan "pendatang baru" (siapa mungkin Juga menjadi lumayan muda). Itu
esensi dari itu menipu- konflik akan menjadi salah satu nilai, bukan perbedaan generasi ences. Itu mantan
akan menjadi diilhami dengan itu nilai-nilai dari itu organisasi, sedangkan itu yang terakhir akan menjadi
disewa ke Mengerjakan A pekerjaan.
Selama ini proses itu iklim dari itu organisasi - tion akan mulai berubah, hampir tanpa disadari bly
pada Pertama, Tetapi lagi terlihat Nanti sebagai itu organisasi tumbuh menuju pendapatan $100 juta.
Sebagai sistem Dan Prosedur adalah meletakkan ke dalam tempat, milik orang perilaku

F L A M H OL T Z, RAN D L E 271
perlu diubah. Menyelesaikannya tidak akan lagi menjadi nilai inti; menyelesaikannya “yang ditentukan cara”
akan semakin penting. Untuk beberapa rakyat, itu iklim akan terlihat ke menjadi menjadi "lagi birokratis."
Pasti akan kurang berjiwa bebas, kurang informal, dan lebih "standar." Akan ada menjadi penekanan yang
lebih besar pada efisiensi dan protokol. Bagi sebagian orang, perubahan ini akan tampak seperti kerugian
untuk berduka. Beberapa orang akan merindukan “yang lama hari”, yang, dalam waktu kronologis
sebenarnya, mungkin bukan telah terlalu lama!
Iklim akan terus berubah seiring dengan perusahaan bergerak menuju titik krisis yang tak terelakkan
tabel pada Tahap IV. Itu akan kehilangan tipe keluarga suasana dari tahapan SAYA Dan II. Alih-alih, itu
organisasi- tion akan semakin memiliki lingkungan politik. Konflik interpersonal akan muncul, dan klik akan
muncul membentuk. Perusahaan akan menjadi lebih "diam". Itu munculnya dari ini dua grup dari "tua
penghitung waktu” Dan “pendatang baru” akan memimpin ke A lebih besar derajat dari “politik- cal”
perilaku, yang, pada gilirannya, akan memperkuat muncul siklus dari organisasi politik.

BUDAYA DAN IKLIM PADA PANGGUNG IV

Pada saat perusahaan mencapai kira-kira 500 karyawan atau lima “generasi” karyawan, masalah budaya
dan konflik yang dapat muncul dapat menjadi bencana bagi perusahaan. Pada saat itu, itu membutuhkan
untuk resmi budaya pengelolaan adalah kritis. 6

Budaya pada Panggung IV

Pada dengan kasar ini organisasi ukuran (tentang 500 rakyat atau $100 juta di dalam pendapatan), A
perusahaan akan bertemu A "klasik wirausaha kultural trans- pembentukan krisis." Ini adalah itu kultural
dimensi dari A transformasi membentuk kewiraswastaan ke profesi- sional pengelolaan itu harus terjadi
pada Panggung AKU AKU AKU atau beberapa waktu di antara $10 ke $100 juta di dalam pendapatan
(Flamholtz, 2002/03; Flamholtz & Randle, 2007). Itu transformasi dari itu perusahaan dari pengusaha
preneurship ke profesional pengelolaan khas dimulai dengan itu pengerahan dari rakyat WHO adalah lagi
terampil Dan "profesional" ahli di dalam bermacam-macam bidang, seperti sebagai pemasaran, produksi,
atau keuangan. Di dalam berbelok, ini profesional memulai struktural perubahan Dan mengembangkan
pengelolaan sistem. Mulanya ini kelompok dari profesional adalah secara sederhana kalah jumlah oleh itu
lebih awal kelompok dari rakyat WHO bergabung itu perusahaan. Namun, pada beberapa titik (khas pada
Panggung IV) mereka meraih "kritis massa" Dan merupakan A kuat subgrup
dengan umum nilai-nilai.
Pada saat itu terjadi krisis budaya klasik di yang ada a "pertempuran" antara para profesional

F L A M H OL T Z, RAN D L E 272
dan tahap awal merekrut pengusaha- mengirimkan. 7 Pertarungan sering diungkapkan dalam hal siapa
dihargai, tetapi pada dasarnya ini adalah pertempuran memperebutkan "jiwa" atau kepekaan dari itu
perusahaan. Itu mendasari masalah budaya adalah apakah perusahaan akan tetap ada berjiwa bebas dan
tanpa sistem dan proses atau akan menjadi lagi tersusun Dan secara profesional dikelola.
"Perang saudara budaya" yang mendasarinya mungkin diselesaikan dengan mencapai keseimbangan
antara ekstrem dari tahap awal "budaya kewirausahaan" dan a “budaya birokrasi”. Solusinya adalah
“perusahaan budaya yang dikelola secara profesional berorientasi preneurial mendatang” itu serentak
pelukan itu roh dari kewirausahaan dan semangat profesionalisme. Ini seperti tim olahraga yang
menganut keseimbangan pelanggaran dan pertahanan, daripada mengandalkan salah satu dari ini peralatan
sendiri.

Iklim Selama Panggung IV

Tahap IV kemungkinan besar akan mengalami pertempuran antara dua ekstrim. Mungkin karakter-
dengan meningkatnya perilaku politik antara "faksi yang bertikai." Pasti akan ada berbagai Ety manifestasi
konflik: Stereotip akan muncul dalam bahasa anggota organisasi tion. Misalnya, para profesional mungkin
menerima label yang meremehkan menjadi "penghitung kacang" atau birokrat, sedangkan pendatang awal
ke dalam organisasi mungkin menjadi berlabel sebagai “tidak kompeten” atau "lebih milik mereka
kepala."
Beberapa orang pasti akan merasa diremehkan dan lingkungan akan memiliki beberapa faksi atau klik dan
menjadi tegang. Organisasi tidak akan lagi berfungsi sebagai unit organik, melainkan sebagai rangkaian
pemisahan pulau tarif. Meskipun organisasi mungkin masih memiliki suasana tipe keluarga sampai batas
tertentu, itu sifat keluarga akan berubah dari hubungan budaya gaya keluarga yang sangat jinak hingga
sangat tidak berfungsi keluarga nasional. Namun, setelah transformasi tercapai, hal-hal cenderung menetap
dan iklim mencapai keseimbangan baru. Solusi pada Tahap IV terhadap kemunduran yang dialami dalam
organisasi iklim merupakan pengembangan dari sistematika formal budaya pengelolaan proses. 8

PANGGUNG V: DIVERSIFIKASI
Budaya dan iklim organisasi pada Tahap V mengalami transformasi lagi, sebagai bisnis baru unit-unit
berkembang seiring dengan diversifikasi organisasi. Hal ini pada gilirannya akan menyebabkan struktur
baru dengan pemisahan tingkat divisi atau mungkin struktur matriks. Mengingat itu Starbucks contoh
dibahas lebih awal di dalam ini

F L A M H OL T Z, RAN D L E 273
bab yang menggambarkan transformasi perusahaan - tion dari A relatif kecil kafe bisnis ke A global
perusahaan kopi dengan beberapa “divisi” atau strate- unit bisnis ("SBU"), termasuk kafe ritel, kopi
kelembagaan (penjualan ke hotel, sekolah, dll), penjualan khusus (pengaturan lisensi dengan Barnes &
Bangsawan Dan Serikat maskapai penerbangan, untuk menggunakan dari Starbucks produk), penjualan
grosir kacang utuh, serta bisnis internasional di mana Starbucks juga berlisensi -nya konsep Dan produk ke
“waralaba jenis" operator di seluruh dunia. Masing-masing SBU ini dikembangkan selama periode waktu
yang berbeda. Strategi ini tegis mengubah dulu ditemani oleh A mengubah di dalam organisasi nasional
struktur dari A fungsional struktur ke A divisi matriks.
Beberapa SBU adalah start-up yang mengalami masalah Tahap I atau II, sedangkan yang lain telah
menjadi jauh lebih besar dan mengalami masalah Panggung AKU AKU AKU, IV, atau V . Sementara itu,
sebagai semua dari ini SBU tumbuh pada tingkat yang berbeda pada waktu yang berbeda, organisasi ization
memiliki tantangan untuk memastikan bahwa itu secara keseluruhan inti nilai-nilai dulu terawat sebagai itu
menyeluruh val- ues dari total perusahaan, sementara memungkinkan SBU ke membuat milik mereka
memiliki nilai-nilai Dan iklim.
Perubahan struktural adalah simbol dari keharusan perubahan budaya dan iklim terkait. Kunci kata adalah
"terpisah." Ketika divisi berkembang dan rela- secara aktif terpencil dari setiap lainnya, di sana adalah A
membutuhkan untuk A lebih besar derajat dari koordinasi.

Budaya pada Panggung V

Selama Tahap V, berbagai "usaha baru" yang muncul semua harus melalui siklus yang sama (Tahapan
I-IV) sebagai itu asli baru usaha. Itu memiliki sekarang sudah matang dan mencapai tahap ini. Secara
khusus, mereka perlu menetapkan konsep bukti, peningkatan, transisi ke profesional pengelolaan, Dan
konsolidasi.
Budaya mereka akan meniru budaya perusahaan di berbagai tahapan tersebut. Namun, karena mereka tidak
organisasi yang berdiri sendiri dan merupakan bagian dari yang lebih besar perusahaan, budaya mereka
mungkin akan (tetapi tidak selalu) menjadi terpengaruh oleh itu inti budaya dari itu par- ent perusahaan.
Tantangan bagi perusahaan induk, seperti disebutkan dalam contoh Starbucks, adalah mengizinkan
masing-masing SBU untuk mengembangkan budaya dan iklim mereka sendiri sambil memastikan
kepatuhan terhadap nilai-nilai inti dari seluruh organisasi. Dalam banyak hal ini lebih mudah proses Kapan
pertumbuhan memiliki pernah alami melalui diversifikasi yang diciptakan oleh pengusaha korporat- kapal
atau start-up yang dihasilkan secara internal, bukan melalui akuisisi. Diperoleh perusahaan akan memiliki

F L A M H OL T Z, RAN D L E 274
menghasilkan budaya dan nilai-nilai inti mereka sendiri. Itu Tantangannya adalah mengakuisisi perusahaan
yang memiliki nilai-nilai yang konsisten dengan perusahaan induk, atau untuk bawa akuisisi dengan hati-
hati ke dalam “lipatan” dari induk perusahaan. Satu perusahaan itu adalah terutama keahlian- ful dalam
melakukan ini adalah J&J. Misalnya, ketika J&J diperoleh Neutrogena, mereka ditunjuk A J & J orang
sebagai CEO. Dia dulu diberi tahu (di dalam lagi penuh warna kata-kata dibandingkan ini): “Kami
membayar banyak untuk perusahaan ini. Membawa mereka ke dalam itu J & J budaya perlahan-lahan Dan
dengan hati-hati, Dan jangan baut dia ke atas"!

Iklim pada Panggung V

Selama tahap V, berbagai "usaha baru" akan Juga cenderung ke pengalaman iklim serupa ke setiap
organisasi nisasi lewat melalui tahapan SAYA ke IV. Sebagai dengan kul - mendatang, di sana mungkin
Sehat menjadi beberapa perbedaan terhutang ke keanggotaan dalam perusahaan besar daripada menjadi
yang berdiri sendiri perusahaan.

PANGGUNG VI: INSTITUSIONALISASI

Sebagai A hasil dari itu Diversifikasi Panggung, itu organ - nisasi akan menjadi jauh lagi kompleks di
dalam panggung VI. Dia akan Sekarang terdiri atas dari A nomor dari berbeda Dan Kadang-kadang hanya
sebagian terkait bisnis unit. Jika itu perusahaan memiliki dibuat A terkait mengatur dari bisnis unit menyukai A
Starbucks (semua dibangun sampai batas tertentu di sekitar kopi), lalu di sana setidaknya akan ada
beberapa kesamaan. Namun, jika organisasi memiliki di dalam memengaruhi menjadi A "konglomerat,"
Kemudian itu tantangan akan menjadi bahkan lebih besar.

Budaya pada Panggung VI

Itu pusat tantangan dari Panggung VI adalah ke berbelok itu organisasi menjadi sebuah "institusi,"
salah satu yang berkelanjutan dapat dipertahankan atau "dibuat ke terakhir." A kunci ke sedang
mengerjakan ini adalah ke menciptakan budaya inti yang sama di seluruh perbedaan komponen bisnis.
Bahkan dalam kasus konglomerat seperti sebagai Berkshire Hathaway, Warren Kendaraan investasi Buffet,
dan GE, ada hubungan budayaintiyang sangat umum terlepas dari beragamnya gen dari bisnis yang terdiri
dari induk organisasi.
Dalam kasus Berkshire Hathaway, budaya inti mendatang bukanlah salah satu yang dikenakan pada
perusahaan; melainkan “budaya” adalah salah satu kriteria yang digunakan oleh Prasmanan ke Pilih
miliknya investasi. Secara khusus, Dia pra- fer "keluarga jenis" bisnis di dalam yang itu manajer adalah
pemilik. Dalam kasus GE, budaya dipaksakan oleh itu induk perusahaan pada bermacam-macam divisi.

Iklim pada Panggung VI

Di sana adalah sedikit jika setiap membedakan inti karakter-
karakteristik iklim pada Tahap VI. Iklim di Panggung

F L A M H OL T Z, RAN D L E 275
VI akan tergantung pada berbagai faktor situasional. Itu kepemimpinan gaya, derajat dari kesuksesan dari itu
memasuki- harga, dan ukuran perusahaan adalah salah satu faktor tors dengan terbesar potensi ke
pengaruh itu iklim dari organisasi pada tahap ini. Semakin besar ukurannya organisasi, semakin besar
keragaman klien pasangan yang dapat diamati. Demikian pula, semakin besar keberagaman dari tahapan dari
pertumbuhan dari itu unit terdiri itu keseluruhan organisasi, itu lebih besar itu keberagaman dari iklim itu
Bisa menjadi diamati.

PANGGUNG VII: PENURUNAN-REVITALISASI

Karakteristik umum dari semua organisasi pada Tahap VII adalah mereka mengalami hal yang luar
biasa kesusahan karena penurunan dan risiko organisasi kematian rasional. Seperti disebutkan sebelumnya,
organisasi melakukannya tidak perlu melewati semua enam tahap sebelumnya sebelum memasuki itu
menolak panggung; mereka Bisa menggugurkan pada setiap panggung ke menolak.
Itu pusat tantangan dari organisasi pada ini tahap untuk merevitalisasi. Ini melibatkan mendesain ulang
seluruh piramida dari organisasi perkembangan, dari fondasi bisnis melalui budaya. Namun, dia adalah
sering itu kasus itu budaya adalah itu inti masalah yang menyebabkan perlunya revitalisasi. Misalnya, dalam
kasus IBM, budaya perusahaan organisasi menjadi sangat politis pada 1980-an dan mencegah perusahaan
untuk beradaptasi dengan perubahan di dalam teknologi Dan, di dalam berbelok, itu marketplace. Secara
khusus, IBM telah menjadi "perusahaan mainframe pany”, biasanya memproduksi dalam jumlah yang
relatif kecil produk-produk bermargin tinggi dengan harga tinggi. Bisnis mereka model ness didasarkan
pada apa yang disebut dalam perusahaan "Besi Besar". Dengan munculnya mini dan komputer mikro yang
kekuatannya mulai menyaingi bahwa dari frame utama yang besar, IBM dihadapkan dengan pilihan
untuk mengadaptasi dan mengubah bisnisnya model ness atau melawan tren. Mereka memilih lat- ter kursus,
dengan beberapa kesuksesan untuk A ketika. Namun, akhirnya, posisi pasar perusahaan mulai terkikis karena
pesaing dapat menghasilkan komputer ers dengan secara signifikan lebih rendah harga dibandingkan
IBM. Ini, pada gilirannya, menyebabkan PHK, yang pertama dalam sejarah IBM yang sebelumnya
memiliki kebijakan pekerjaan penuh, dengan serius konsekuensi untuk itu organisasi budaya.

Budaya pada Panggung VII

Kapan sebuah organisasi pergi melalui A periode penurunan, semuanya terbuka untuk pertanyaan
termasuk- ing -nya budaya Menolak lead ke A krisis dari kepercayaan diri dan orang-orang secara terbuka
mempertanyakan budaya. Khas, di dalam Panggung VII rakyat memiliki hilang fokus pada beberapa atau
semua dari itu kunci hal-hal itu menyumbang ke organisasi

F L A M H OL T Z, RAN D L E 276
sukses, ditandai dengan hilangnya fokus pelanggan, pengobatan disfungsional orang, kinerja rendah standar,
kurangnya akuntabilitas, dan kegagalan untuk berinovasi atau menjadi membuka ke mengubah.

Iklim pada Panggung VII

Selama periode penurunan, iklim suatu organisasi akan mau tidak mau menjadi tegang Dan politik.
Ini akan disertai dengan hilangnya kepercayaan Dan kepercayaan diri Dan ditingkatkan tidak pasti tentang
itu masa depan. PHK atau pemutusan hubungan kerja orang en massa akan menjadi mungkin ke terjadi.
Rakyat akan menjadi takut- penuh kehilangan pekerjaan mereka, dan terlibat dalam berbagai perilaku
“defensif”.
Semakin besar ukuran penghentian staf (jumlah banyak orang yang dilepaskan) sebagai persentase dari
karyawan populasi, semakin parah atau merugikan iklim akan. Orang-orang fokus pada kebutuhan
keselamatan ketika ada ancaman bagi keselamatan mereka. Keamanan kerja adalah hal mendasar ke
rakyat. Itu lebih besar itu ancaman ke pekerjaan keamanan, itu lagi merugikan iklim.
Kesimpulan
Bab ini telah membahas berbagai tahapan dari siklus hidup organisasi dan implikasinya tahapan tersebut
untuk iklim dan budaya organisasi. Ini juga berurusan dengan implikasi dari klien yang ada pasangan dan
budaya untuk cara organisasi bergerak melalui siklus hidup mereka. Pemeriksaan kami menunjukkan itu
budaya Dan iklim berbeda pada berbeda tahapan pertumbuhan. Itu juga menunjukkan bagaimana
variabel-variabel ini timbal balik terkait: Organisasi tahap pertumbuhan mempengaruhi budaya dan iklim dan
budaya dan iklim memengaruhi itu berbeda tahapan di dalam itu kehidupan siklus.
Bab ini juga menyarankan budaya dan panggung itu iklim penggerak pertumbuhan. Budaya dan iklim
adalah terkait erat, tetapi iklim adalah hasil dari budaya mendatang pada A diberikan panggung dari
pertumbuhan.
Akhirnya, ini menyarankan itu berlatih palungan harus merangkul itu konstruksi dari budaya Dan iklim
dan belajar bagaimana mengelola variabel-variabel ini di berbagai ent tahapan dari pertumbuhan
(Schneider, B., Singkat, A. P., & Guzzo, R. A., 1996). 9

Catatan
1. Satu perbedaan kecil dari definisi yang digunakan dalam buku ini adalah penambahan konsep “norma perilaku” sebagai bagian
dari itu definisi dari budaya.
2. pendapatan dalam model Flamholtz (1986) mengasumsikan organisasi adalah perusahaan manufaktur. Dia menyarankan
bahwa jika perusahaan memberikan jasa, maka akan menghadapi tantangan masing-masing tahap awal dalam pertumbuhan
pendapatan mereka. Perusahaan jasa seharusnya mengalikan pendapatan mereka dengan tiga untuk menentukan tahap mereka
pertumbuhan. Untuk contoh, A $333.333 melayani tegas adalah setara ke sebuah perusahaan manufaktur $1 juta dalam
modelnya.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 277
3. Sebagai dijelaskan Nanti, iklim adalah rapat terkait ke budaya Dan Jadi adalah termasuk di dalam ini model secara implisit.
4. Ini bagian menarik pada Flamholtz Dan Randle (2011).
5. Bahkan, budaya dihipotesiskan dan memang dapat memiliki makna dampak signifikan terhadap kinerja keuangan (Siehl & Martin,
1990; Flamholtz, 2001).
6. Sebuah "generasi" karyawan didefinisikan sebagai kelompok orang ple yang masuk organisasi pada waktu yang hampir bersamaan
dan oleh karena itu, bagikan serangkaian pengalaman yang sama sebagai perusahaan tumbuh.
7. Dalam arti tertentu, ini merupakan manifestasi klasik dari gagasan “kos- mopolitan” Dan “penduduk setempat” diartikulasikan oleh
Gouldner (1957).
8. Untuk deskripsi proses manajemen budaya formal, melihat Flamholtz Dan Randle (2011).
9. Editor catatan: melihat bab 29–33 untuk terperinci kasus studi dari Bagaimana organisasi berubah saat mereka tumbuh dan berkembang:
3M, Pepsico, itu Mayo Klinik, McDonald's, Dan itu Tata Kelompok, masing-masing.

Referensi
Adizes, I. (1979). Bagian organisasi: mendiagnosis dan merawat ing masalah siklus hidup dalam organisasi. Organisasi Dinamika .
Musim panas, 3–24.
Adizes, I. (1988). Siklus Hidup Perusahaan. Englewood, Tebing: NJ, Pembantu tukang Aula.
Aldrich, HE, & Ruef, M. (2006). Organisasi berkembang , 2nd ed. Ribu ek, CA: Sage.
Barney, J. B. (1986). Organisasi budaya: Bisa dia menjadi A sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan? Akademi dari
Pengelolaan Ulasan , 11 , 656–665.
Barney, J. B. (1991). Itu berbasis sumber daya melihat dari strategi: asal-usul, implikasi, dan prospek. Editor forum teori khusus, Jurnal
dari Manajemen , 17 , 97–211.
Barney, JB (2002). Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif tage , 2 ed. Atas Pelana Sungai, NJ: Pembantu tukang
Aula.
Blau, P., & Schoenherr, R.(1971). Itu struktur dari organisasi .
Baru York: Dasar Buku.
Inggris, J. W., & Warga kehormatan, J. (1980). Organisasi berkembang biak - tion Dan tergantung kepadatan pilihan. Di dalam J.
R. Kimberly, R.
H. Mil, & Rekanan (Ed.), Itu organisasi kehidupan siklus
(hal. 291–338). San Francisco: Jossey-Bass.
luka bakar, T., & Penguntit, G. M. (1961). Itu pengelolaan dari inovasi- tion . London: Tavistock.
Cameron, KS, & Quinn, R. E. (1999). Mendiagnosis Dan mengubah- ing organisasi budaya . Membaca, Massa.:Addisson-Wesley.
Cameron, KS, & Quinn, R. E. (2006). Mendiagnosis Dan mengubah- ing organisasi budaya . San Francisco: Jossey-Bass.
Cameron, KS, & Whetten, DA (1983). Persepsi dari efektivitas organisasi selama siklus hidup organisasi. Administratif Sains
Kuartalan , 26 , 525–544.
Carrol, G. R., & Yangchung, P. H. (1986). Organisasi tugas dan lingkungan kelembagaan dalam perspektif ekologis tive: temuan dari
industri surat kabar lokal. Amerika Jurnal dari sosiologi , 91 , 838–873.
Chandler, AD (1962). Strategi dan struktur. Cambridge, MA: MIT Tekan.
Anak, J. (1973). Memprediksi Dan memahami organisasi struktur. Administratif Sains Kuartalan , 18 , 168–185.
Anak, J., & Kieser, A. (1981). Pengembangan organisasi lembur. Di PC Nystrom, & WH Starbuck (Eds.), Buku Pegangan dari
organisasi, Vol 1, Beradaptasi organisasi ke milik mereka lingkungan ( hal. 28–64). Baru York: Oxford Universitas Tekan.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 278
 Churchill, NC, & Lewis, V . L. (1983). Itu lima tahap kecil bisnis pertumbuhan. Harvard Bisnis Tinjau , Mei Juni, 30–50. Sapi, S. S.,
anak tengah, J. K., AKU AKU AKU, & McCarthy, K. (1984). Kehidupan perusahaan siklus dan evolusi manajemen (Bagian
SAYA). Pengelolaan keputusan , 22 , 3–11.
Dalton, DR, Todor, WD, Spendolini, MJ, Fielding, G. J., & Porter, L. W. (1980). Organisasi struktur Dan per - bentuk: A kritis
tinjauan. Akademi dari Pengelolaan Tinjau , 5 , 49–64.
Kesepakatan, TE, & Kennedy, AA (1982). Budaya perusahaan: ritus Dan ritual dari perusahaan hidup . Boston: Addison-Wesley.
Flamholtz, E. (2009) Manajemen budaya perusahaan di wirausaha perusahaan. Internasional Tinjauan dari Kewirausahaan , 7 (3),
120.
Flamholtz, e. (2001). Perusahaan budaya Dan itu dasar garis.
Eropa Pengelolaan Jurnal , 19 (3), 268–275.
Flamholtz, E., & Hua, W. (2002). Pengembangan organisasi strategis - opment dan garis bawah: Jurnal Manajemen Eropa , 20 (1), 7281.
Flamholtz, E., & Kurland, S. (2005). Organisasi strategis pembangunan, infrastruktur dan kinerja keuangan: a empiris tes.
Internasional Jurnal dari Wirausaha Pendidikan , 3 (2), 117–142.
Flamholtz, e. G. (1986). Bagaimana ke membuat itu transisi dari sebuah pengusaha preneurship ke perusahaan yang dikelola secara
profesional . San Fransisco: Jossey-Bass.
Flamholtz, e. G. (1995). Mengelola organisasi transit tions: implikasi untuk manajemen sumber daya perusahaan dan manusia usia.
Eropa Pengelolaan Jurnal , 13 (1), 39–51.
Flamholtz, e. G. (2002–03). Terhadap sebuah integratif teori dari organisasi kesuksesan Dan kegagalan: sebelumnya riset dan
masalah masa depan. Jurnal Internasional Kewirausahaan Pendidikan , 1 (3), 297–319.
Flamholtz, EG (2005). Mengkonseptualisasikan dan mengukur ekonomis nilai dari manusia modal dari itu ketiga baik: perusahaan
budaya. Jurnal Pembiayaan dan Akuntansi Sumber Daya Manusia , 9 (2), 78–93.
Flamholtz, e. G., & Aksehirli, Z. (2000). Organisasi kesuksesan dan kegagalan, tes empiris model holistik. Eropa Pengelolaan
Jurnal , 18 (5), 488–498.
Flamholtz, EG, & Narasimhan-Kannan, R. (2005). Diferensial dampak budaya terhadap kinerja keuangan: empiris penyelidikan.
Eropa Pengelolaan Jurnal , 23 (1), 50–64.
Flamholtz, EG, & Randle, Y. (1987). Bagaimana menghindari tersedak pada pertumbuhan. Pengelolaan Tinjau , Mungkin, 25–
29.
Flamholtz, EG, & Randle, Y. (2007). Tumbuh sakit: transi- dari kewirausahaan menjadi dikelola secara profesional tegas , 4 ed. San
Francisco: Jossey-Bass.
Flamholtz, EG, & Randle, Y. (2007). Mengukur dan mengelola ing sukses organisasi meningkatkan, Di dalam B. Schneider, & S.
K. McDonald (Eds), Meningkatkan di dalam pendidikan , Vol. SAYA. Lanham, MD: Rowman & Littlefield.
Flamholtz, EG, & Randle Y. (2011). Budaya perusahaan: tujuan akhir pasangan strategis aset . Stanford: Stanford Universitas Tekan.
Freeman, J. (1982). Siklus hidup organisasi dan seleksi alam proses tion. Dalam B. Staw, & L I. Cummings (Eds.), Research dalam
perilaku organisasi , Vol. IV (hlm. 1–32). Greenwich, CT: JAI Tekan.
Freeman, J., & Hannan, MT (1983). Lebar ceruk dan dinamika dari organisasi populasi. Amerika Jurnal dari sosiologi , 88 , 1116–
1145.
Freud, S. (1933). Baru pengantar kuliah pada psikoanalisis .
Baru York: WW Norton.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 279
Flamholtz, E. dan Hua, Wei, (2002). Organisasi Strategis Pengembangan dan Intinya: Bukti empiris lebih lanjut - dence. Eropa
Pengelolaan Jurnal , 20 (1), 72–81.
Gouldner, A. (1957). Kosmopolitan Dan penduduk setempat: ke arah sebuah menganalisis- kak dari terpendam sosial peran. Administratif
Triwulan Sains , 2 , 3.
Greiner, LE (1972). Evolusi dan revolusi sebagai organisasi tumbuh. Harvard Bisnis Tinjau , Juli Agustus, 37–46.
Haire, M. (1959). Model biologis dan sejarah empiris pertumbuhan organisasi. Dalam M. Haire (Ed.), Organisasi modern teori
nasionalisasi (hlm. 272–306). New York: Wiley.
Hannan, MT, & Freeman, J. (1984). Inersia struktural dan perubahan organisasi. Tinjauan Sosiologis Amerika , 49 , 149–164.
Kerr, S. (1975). Pada itu kebodohan dari bermanfaat A, ketika berharap untuk B.
Akademi dari Pengelolaan Jurnal , Desember, 769–783.
Kimberly, JR (1976). Ukuran organisasi dan strukturalis perspektif: A tinjauan, kritik, Dan usul. Administratif Sains Triwulanan , 21 ,
571–597.
Kotter, J., & Heskitt, J. (1992). Budaya dan kinerja perusahaan mance . New York: Kebebasan media.
Lavoie, D., & Culbert, S. A. (1978). Tahapan dari organisasi Dan
perkembangan. Manusia Hubungan , 51 , 417–438.
Liker, JK, & Hoseus, M. (2008). budaya Toyota . New York: McGraw Bukit.
Lippett, G. L., & Schmidt, W. H. (1967). Krisis di dalam A mengembangkan
organisasi, Harvard Bisnis Tinjau , 45 , 102–112.
Lyden, F. J. (1975). Menggunakan milik pendeta fungsional analisis di dalam itu belajar dari publik organisasi. Ilmu
Administrasi Kuartalan , 20 , 59–70.
Martin, J. (2002). Budaya Organisasi . Thousnad Oaks: Bijak Publikasi.
Meyer, M. W. (1972). Ukuran Dan itu struktur dari organisasi: A
kausal model. Amerika Sosiologis Tinjau , 37 , 434–441.
Midgley, D. F. (1981). Ke arah A teori dari itu produk kehidupan siklus: menjelaskan keragaman. Jurnal Pemasaran , 45 , 109–
115. Tukang giling, D. (1982). Evolusi Dan revolusi: A kuantum melihat dari struktural mengubah di dalam organisasi. Jurnal dari
Pengelolaan
Studi , 19 , 131–151.
Miller, D., & Friesen, P. (1984). Sebuah studi longitudinal kor - pori kehidupan siklus. Studi Manajemen , 30 , 1161–1183.
Mintzberg, H. (1984). Kekuatan Dan organisasi kehidupan siklus.
Akademi dari Pengelolaan Tinjau , 9 , 207–224.
Peters, TJ, & Waterman, RH (1982). Dalam mencari keunggulan , Baru York: Pemain harpa & Baris.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 280
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978). Itu luar menipu- trol dari organisasi: A sumber ketergantungan perspektif . Baru York:
Pemain harpa & Baris.
Piaget, J. (1932). Penilaian moral anak . New York: Harcourt Penjepit Jovanovich.
Pugh, D., Hickson, D., & Hinings, R. (1969). Konteks dari struktur organisasi. Triwulan Ilmu Administrasi , 14 , 91–114.
Quinn, RE, & Cameron, K. (1983). Siklus hidup organisasi dan pergeseran kriteria keefektifan: beberapa bukti awal dence.
Pengelolaan Sains , 29 , 33–51.
Schein, E. (1985). Budaya organisasi dan kepemimpinan . San Francisco: Jossey-Bass.
Schein, EH (2004). Budaya organisasi dan kepemimpinan, 3rd ed. San Fransisco: Jossey-Bass.
Schneider, Ehrhart, Dan Macey, (2011). Perspektif pada organisasi- nasional budaya .
Schneider, B., Singkat, AP, & Guzzo, RA (1996). Membuat sebuah iklim Dan budaya untuk berkelanjutan organisasi mengubah.
Organisasi dinamika , 24 , 6–19.
Schneider, B. (Ed.) (1990). Organisasi iklim Dan budaya.
San Francisco: Jossey-Bass.
Scott, B. R. (1971). Tahapan dari perusahaan perkembangan (Bagian SAYA). Kasus Nomor 9-371-294. Lembaga Kliring Antar
Perguruan Tinggi, Harvard Universitas Bisnis Sekolah Penerbitan. Boston, Massa.
Siehl, C., & Martin, J. (1990). Organisasi budaya: A kunci ke keuangan pertunjukan? Di dalam B. Schneider (ed.), Organisasi Iklim
dan Budaya . San Francisco: Jossey-Bass, hlm. 241281. Starbuck, W. (1965). Organisasi pertumbuhan Dan mengembangkan -
ment. Di dalam J. G. Berbaris (Ed.), Buku Pegangan dari organisasi
(hlm. 451– 533). Chicago: Rand McNally.
Thain, DH (1969). Tahapan pengembangan perusahaan. Itu Bisnis Triwulanan . Musim dingin, 33–45.
Tushman, M. L., & Romanelli, e. (1985). Organisasi berevolusi tion: model metamorfosis konvergensi dan reorientasi stasiun.
Dalam B. Staw, & LL Cummings (Eds.), Penelitian di perilaku organisasi, Vol. 7 (hlm. 171–222). Greenwich, CT: JAI Tekan,
Walton, R. e. (1986). A dipimpin visi mendekati ke pengelolaan
restrukturisasi. Organisasi Dinamika , Musim semi, 9–16.
Weber, M. (1947). Itu teori dari sosial Dan ekonomis organisasi .
Baru York: Bebas Tekan.
Worchel, S., & Cooper, J. (1983). Memahami psikososial ogi , 3 ed. kayu rumahan, IL: Dorsey Tekan.

F L A M H OL T Z, RAN D L E 281
 CHAPTER

14 Keberlanjutan: Bagaimana
Bentuknya Organisasi Budaya Dan
Iklim

Jennifer Howard-Grenville, Stephanie Bertel, Dan Brooke Lahneman

Abstract
This chapter explores how increasing pressures for organizations to attend to environmental and
social sustainability can shape cultures and climates within these organizations. It reviews the
nascent empirical work that directly explores cultures and climates of sustainability and ties it into
broader work on culture and climate.The authors uncover several mechanisms through which
sustainability issues influence organizational cultures and climates. Although neither exhaustive
nor exclusive, these mechanisms can be separated into those that operate through organizational
leaders’ “top-down” actions and those that operate through organizational members’ “bottom-
up” actions.There remains
considerable opportunity for expanding our empirical and theoretical understanding of how
sustainability shapes and can infuse organizational culture and climate. Because such an infusion
is critical to enabling innovative organizational action on pressing sustainability issues, the
authors conclude with suggestions for how to further this important agenda.
Key Words: sustainability, champion, climate, culture, culture change, environment, frame,
organizational change, repertoire, triple bottom line

Perkenalan
Meskipun lagi dibandingkan dua dekade dari meningkat- mendapat perhatian dari para pebisnis,
sarjana, dan pemangku kepentingan, isu keberlanjutan tetap menjadi perhatian utama periferal untuk banyak
organisasi bisnis (Bertels, Papania, & Papania, 2010; Ceres, 2010; Margolis & Walsh, 2003). Banyak CEO
melaporkan, pada tingkat 93%, bahwa mereka melihat keberlanjutan sebagai hal yang penting bagi
mereka kesuksesan masa depan perusahaan (Lacy, Cooper, Hayward, & Neuberger, 2010). Meskipun ini,
mengintegrasikan seperti kekhawatiran menjadi "DNA bisnis" tetap a besar tantangan untuk perusahaan
(Ceres, 2010).
Keberlanjutan pertama kali didefinisikan oleh Dunia Dewan Pembangunan Ekonomi sebagaimana
beroperasi di cara yang “memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan kemampuan generasi
mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri” (Brundtland, 1987). Sejak kemudian, banyak
bisnis telah menafsirkan keberlanjutan kemampuan sebagai mengelola milik mereka “tiga kali lipat dasar
garis." Ini
termasuk membuat keputusan itu akun untuk keuangan, risiko sosial, dan lingkungan, kewajiban, dan
peluang (Russell, Haigh, & Griffiths, 2007). Lebih dari sekedar akuntansi untuk lingkungan dan
dampak sosial dalam pelaporan perusahaan, bisnis terkemuka nesses hari ini adalah tentang keberlanjutan
sebagai integral untuk operasi mereka. Mereka mengakui bahwa beroperasi sebagai berkelanjutan mungkin
meletakkan dasar jangka panjang untuk menciptakan nilai ekonomi, melayani dan mengoperasikan
dalam komunitas yang kuat, dan mengakses sumber daya asalkan oleh sehat ekosistem. Namun, meskipun
perusahaan terkemuka telah membuat banyak kemajuan tekan pada kepatuhan dengan standar peraturan
seperti undang-undang pekerja anak, dan pelaksanaan operasional perbaikan seperti pencegahan polusi,
masih banyak berjuang untuk mengintegrasikan keberlanjutan dalam organisasi mereka nasional budaya
Dan iklim. Melihat bab 33 pada Grup Tata oleh Sarkar-Barney untuk yang patut diperhatikan, positif
kasus belajar.

257
 Karena budaya dan iklim organisasi sangat membentuk karyawan individu dan kolektif perilaku dalam
perusahaan, mereka sangat penting untuk memotivasi itu komitmen dari seperti karyawan ke isu-isu
normatif seperti keberlanjutan, dan untuk memungkinkan perubahan di dalam pola pikir Dan hari ke hari
tindakan. Dengan bisnis pemimpin makin mengenali itu penting tance dari budaya Dan iklim ke milik
mereka organisasi kemampuan ke bertindak Dan berinovasi pada masalah dari keberlanjutan ity (Ceres,
2010; Renda et Al., 2010), memahami peluang dan tantangan yang terkait adalah keduanya tepat waktu
dan penting.
Bab ini membahas secara khusus bagaimana ulama dari organisasi budaya Dan iklim Bisa menerapkan
milik mereka wawasan ke memperdalam kita memahami dari Bagaimana organisasi nizations
menanggapi isu-isu lingkungan dan keberlanjutan sosial. Ini dimulai dengan menyatakan bagaimana
organisasi budaya nasional dan iklim organisasi didefinisikan. Berikutnya itu masalah dari keberlanjutan
adalah ditinjau, meringkas bagaimana sarjana organisasi memiliki dipelajari bisnis tanggapan ke ini
masalah, Dan demi onstrating itu lebih besar Perhatian kebutuhan ke menjadi dibayar ke iklim organisasi
dan budaya dalam konteks ini. Mengikuti ini adalah A ringkasan dari itu empiris bekerja sampai saat ini
di persimpangan antara keberlanjutan dan budaya dan iklim organisasi. Membangun jumlah yang sangat
terbatas dari pekerjaan empiris secara langsung di bidang ini, penulis menggabungkan teori yang lebih luas
wawasan retical dan empiris untuk mengidentifikasi enam mekanisme nisme yang dapat menjelaskan
bagaimana keberlanjutan terbentuk budaya atau iklim organisasi. Mekanisme ini nisme adalah terbagi ke
dalam itu itu adalah dipekerjakan oleh organisasi pemimpin ke membentuk keberlanjutan kli- pasangan
dan budaya dari atas ke bawah dan mereka yang dipekerjakan oleh anggota organisasi yang dapat
mempengaruhi pengembangan budaya keberlanjutan mendatang dan iklim melalui tindakan bottom-up
mereka. Akhirnya, kesenjangan yang signifikan dalam pengetahuan kita diidentifikasi diberitahukan Dan
arah disarankan untuk masa depan riset.

Organisasi Budaya Dan Iklim

Budaya Dan iklim memiliki pernah digunakan Dan didefinisikan dalam berbagai cara dalam
organisasi beasiswa. Penulis mengadopsi perspektif tentang budaya organisasi yang mencerminkan
ekspresinya melalui norma atau nilai bersama, tetapi pertimbangkan ini sebagai diciptakan kembali oleh
anggota sebagai mereka bertindak di dalam itu sehari-hari hari. Budaya organisasi sering dipahami
sebagai agak unik ke A diberikan organisasi, memiliki- ing telah dikembangkan dari waktu ke waktu
sebagai anggota memecahkan masalah Dan bertindak pada prioritas (Martin, 2002; Schein, 1996).
Sedangkan pekerjaan awal menganggap organisasi nasional budaya sebagai A paksaan pada atau saluran
untuk

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 258

L AH N E MA N
tindakan individu dalam organisasi (Ouchi, 1980; Sekejap mata & Beyer, 1993), diperbarui Perhatian
ke budaya melihatnya sebagai dibuat dan dipelihara (dan terkadang diubah) oleh anggotanya sendiri
(Howard-Grenville, Biddle Emas, Irwin, & Mao, 2011; Penipu, 1986, 2001; Weber & Dacin, 2011).
Tampilan baru ini sesuai dengan konsep budaya Geertz sebagai A “jaring dari makna [arti]" itu anggota
sendiri telah berputar (1973, hal. 4). Itu juga menarik Perhatian ke itu agen dari individu di dalam
regenerasi- ing A budaya. Bahkan di bawah ini melihat, Namun, budaya tures jarang berubah karena
anggotanya cenderung ke menggambar berkali-kali dari kultural “repertoar” itu adalah dikenali sebagai
sah oleh lainnya anggota dari itu budaya (Swidler, 2003). Dengan demikian, budaya terus ues untuk
berkontribusi dan mencerminkan "struktur dalam" organisasi, meskipun dengan cara yang lebih dinamis
dari yang awalnya dibayangkan oleh para pendukung budaya sebagai nilai atau asumsi yang dimiliki
bersama (Schein, 1992). Pandangan kami tentang budaya juga sesuai dengan yang baru-baru ini perawatan
dari koneksi potensial antara budaya dan iklim, di mana “kebersamaan” budaya mendatang adalah
dianggap sebagai relatif lebih sedikit penting dibandingkan -nya Kadang-kadang strategis menggunakan
di dalam organisasi (Schneider, Ehrhart, & Macey, 2011).
Para penulis menganggap iklim sebagai konstruksi dari persepsi individu dari lingkungan kerja
nyata penyiaran, sebagai Sehat sebagai dari tampak interaksi di antara organisasi anggota. Iklim adalah
bersama persepsi mengenai kebijakan, praktik, dan prosedur yang diinginkan dan dikembangkan oleh
organisasi. Para sarjana mencatat bahwa iklim adalah “fenomena perseptual, lebih tepatnya dibandingkan
sebuah objektif ciri dari itu organisasi nization” dan mereka menganggap iklim organisasi sebagai A
kolektif fenomena (Kuenzi & Schminke, 2009, hal. 638). Dengan cara ini, iklim organisasi adalah
kerangka kerja yang jelas di mana individu, tipikal disebut pemimpin organisasi di berbagai manajerial
tingkat, Bisa desain kebijakan, praktik, Dan Prosedur dengan A spesifik hasil di dalam pikiran (misalnya,
inovasi, keamanan, ekuitas, dll.) Dan Kemudian membangun kemanjuran sekitar memperoleh hasil
tersebut (Bandura, 2000; Schneider et al., 2011). Penelitian dalam iklim organisasi pasangan daerah
memiliki khas dicari ke ukuran ini tautan antara tindakan dan hasil, sebagian besar terkait untuk isu-isu
tertentu atau "segi" iklim (Kuenzi & Schminke, 2008; Ostroff, Kinicki, & Tamkins, 2003). Baru-baru ini,
para sarjana telah berkumpul di potensi adanya dari banyak, tidak saling iklim "spesifik-segi" eksklusif
dalam satu organisasi nisasi, masing-masing diarahkan pada hasil yang diinginkan spesifik datang
(Kuenzi & Schminke, 2008; Schneider et al., 2011). Contoh penelitian tentang segi-spesifik

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 259

L AH N E MA N
iklim termasuk iklim untuk keselamatan, etika, Dan inovasi (Kuenzi & Schminke, 2008).
Ini definisi menyarankan itu budaya Dan iklim dapat berubah dan berkembang. Baik iklim maupun budaya
berubah dengan mudah, bagaimanapun, karena masing-masing berkepentingan dengan pemahaman atau
persepsi individu. Dia justru karena alasan inilah budaya organisasi dan iklim dianggap sangat penting
untuk memungkinkan organisasi untuk beralih ke mode yang lebih berkelanjutan Pengoperasian. Sebagai
dibahas di dalam itu mengikuti, itu tran- Sikap terhadap keberlanjutan menuntut lebih dari a menggeser
di dalam strategi atau perubahan di dalam pengukuran Dan pelaporan.

Keberlanjutan dan Bisnis Tanggapan

Keberlanjutan adalah dilihat Di Sini sebagai A sasaran lebih tepatnya dibandingkan sebagai titik akhir.
Dalam lingkungan bisnis saat ini, keberlanjutan adalah sesuatu itu banyak perusahaan adalah berjuang
menuju, tetapi sedikit (jika ada) yang belum tercapai. Meskipun definisi "triple bottom line" dari sus-
tainability lazim, dalam praktek individu memegang pemahaman yang berbeda tentang keberlanjutan,
termasuk melihat keberlanjutan sebagai upaya jangka panjang kinerja ekonomi, bekerja menuju positif hasil
untuk itu alami lingkungan, mendukung sosial hasil, atau A menyeluruh melihat itu upaya ke
keseimbangan Dan mengintegrasikan ini perspektif (Russell et al., 2007).
Misalnya, dalam ulasan mereka tentang bidang bisnis ness dan lingkungan alam, Hoffman dan Bansal
(2012) menunjuk ke tiga gelombang dalam lingkungan agenda ronmental, dengan fokus awal pada regulasi
kepatuhan tory pada 1960-an hingga 1980-an; A fokus pada "lingkungan hidup strategis" pada 1990-an dan
2000-an; dan akhirnya pemahaman saat ini "perusahaan lingkungan hidup sebagai keberlanjutan,” yang
melibatkan perluasan ruang lingkup perusahaan tingkat lingkunganisme yang mulai menggabungkan
lingkungan isu-isu ronmental dengan keprihatinan masyarakat yang lebih luas. Ada evolusi yang serupa
dari gagasan tersebut dari "tanggung jawab sosial perusahaan" (CSR) atas setengah abad terakhir dari satu
set sebagian besar perangkat kegiatan filantropi ke arah yang lebih strategis upaya untuk menyelaraskan
kegiatan ini dengan organisasi model bisnis dan tujuan, kemudian berganti nama menjadi "perusahaan
menilai responsivitas sosial” (Cochran, 2007). Lagi proposisi baru-baru ini termasuk gagasan
"menciptakan bersama nilai" (Porter & Kramer, 2011). Ini dua tren memiliki pernah terjerat dengan A
bangkit di dalam Perhatian ke itu kesehatan, keamanan, Dan manusia hak dari pekerja, dan baru-baru
ini, gagasan yang berkembang tentang keberlanjutan mampu perusahaan, kewirausahaan sosial, dan sosial
inovasi. Seperti upaya ke menyelesaikan yang ada sosial,

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 260

L AH N E MA N
tantangan budaya, ekonomi, dan lingkungan makin mengaburkan itu laba/nirlaba batas.
Karena alasan inilah penulis memandang su- tainability sebagai visi atau tujuan, bukan tujuan akhir
titik. Ini adalah properti dari sistem yang lebih besar (Ehrenfeld, 2009), lebih tepatnya dibandingkan
sesuatu A diberikan bisnis Bisa mencapainya sendiri. Agar bisnis dapat beroperasi secara berkelanjutan,
cakap berarti bahwa itu juga harus mempengaruhi pasokannya mitra rantai, pengecer, dan pelanggan;
kepada laki- menua input, produk, dan akhirnya keseluruhannya rantai nilai dengan cara yang sama-
sama mengurangi yang "buruk" dan membawa tentang "baik," dalam hal lingkungan mental Dan sosial
dampak. Itu masalah diri adalah sangat kompleks dan di luar jangkauan, dan seringkali kontrol, dari setiap
lajang organisasi.
Pertimbangkan hasil dari Milenium PBB Penilaian Ekosistem, sebuah inisiatif yang diminta di 2000 oleh
Sekretaris Jenderal Kofi Annan. Lebih dari 1.300 ahli di seluruh dunia bekerja untuk menilai konsekuensi
quences perubahan ekosistem untuk kesejahteraan manusia Dan didokumentasikan belum pernah terjadi
sebelumnya perubahan itu manusia telah dibuat di tanah, air, dan ekosistem kesehatan (MEA, 2005).
Atas dasar penilaian ini- ment dan lain-lain, telah menjadi cukup jelas bahwa kita adalah "berlari turun itu
akun" dari bumi alami sistem, menghabiskan modal alam pada tingkat yang jauh lebih cepat daripada yang
dapat diisi ulang (MEA, 2005, hal. 5). Untuk Misalnya, setidaknya seperempat dari laut dunia ikan saham
adalah dipanen berlebihan; di dalam banyak laut daerah, itu berat ikan tersedia untuk dipanen kurang dari
10% dari yang tersedia sebelum dimulainya industri uji coba penangkapan ikan. Hampir seperempat
dari itu bumi tanah permukaan memiliki pernah dikonversi ke dibudidayakan tanah, dengan intensif
pertanian memiliki secara signifikan diubah nitrogen mengalir ke atmosfer dan badan air ies,
berkontribusi terhadap perubahan iklim dan air mati zona. Sebagai hasil dari aktivitas industri, konsentrasi
tions dari karbon dioksida di dalam itu suasana adalah Sekarang dengan kasar 40% lebih tinggi
dibandingkan praindustri tingkat; global perubahan suhu 1°C hingga 6°C diperkirakan selama itu dua
puluh satu abad (IPCC, 2007).
Itu PBB Milenium Perkembangan Sasaran (MDG) berupaya menghubungkan isu-isu lingkungan
untuk isu-isu sosial dan pembangunan melalui con- upaya di seluruh dunia untuk memberantas
kemiskinan oleh 2015 (Sachs & McArthur, 2005). dalam kerjasama dengan pribadi perusahaan, itu
PBB MDG prakarsa adalah berusaha untuk membangun infrastruktur, mengembangkan pendidikan
program tion, meningkatkan perdagangan, dan meningkatkan akses- sibility untuk kesehatan di negara-
negara miskin. Meskipun kemajuan telah dibuat pada tujuan-tujuan tertentu, pada saat penulisan ini masih
banyak lagi menjadi ahli. Menurut ke itu MDG situs web,

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 261

L AH N E MA N
dana Bantuan Pembangunan Resmi perlu dobel ke sekitar US$100 miliar A tahun ke mencapai MDGs
(MDGs, 2012). Inisiasi MDG- tives panggilan untuk perusahaan farmasi untuk berkembang dan memasok
masyarakat miskin dengan lebih banyak obat-obatan "penting" yang terjangkau , dan untuk teknologi
perusahaan untuk mengembangkan strategi yang ditargetkan membangun teknologi infrastruktur, seperti
sebagai pemasangan saluran telepon, layanan seluler, Dan Internet aksesibilitas (Sachs & McArthur, 2005).
Proyek-proyek ini akan membutuhkan kom- panies ke bukan hanya mengembangkan baru atau lagi
terjangkau produk dan layanan untuk pasar pelanggan yang tidak dikenal kets, tetapi juga untuk
menyesuaikan distribusi dan dukungan mereka ply sistem ke pedesaan, belum berkembang, dan kadang-
kadang berbahaya daerah. Bermitra dengan lokal organisasi dan belajar dari warga negara tuan rumah yang
serupa industri akan terbukti penting bagi perusahaan swasta ingin berkolaborasi dengan inisiatif MDG dan
membuat perubahan prososial ini untuk jangka panjang (Webb, Kistruck, Irlandia, & Ketchen, 2010;
Yunus, Moingeon, & Lehmann-Ortega, 2010). Ini adalah bukan tugas yang mudah, tetapi ada janji bahwa
sektor swasta perusahaan yang bermitra dengan organisasi nirlaba lokal Dan internasional organisasi bisa
menjadi lagi efektif daripada organisasi sosial tersebut bekerja- ing sendiri (Santos, 2009; mobil van de
Ven, Sapienza, & Villanueva, 2007).
yang berkembang tentang keberlanjutan bisnis kemampuan memiliki muncul di dalam lampu dari ini
tren. Melalui baik pola konsumsi individual maupun pola konsumsi individu operasi bisnis dan organisasi
lain, kita global masyarakat memiliki stres itu bumi sistem ke titik bahwa banyak sistem kritis tidak lagi
beroperasi dalam batas berkelanjutan (Rockstrom, 2010). Lagi tentang dari A sosial perspektif adalah
bahwa ini telah terjadi dengan mengorbankan mayoritas orang-orang di dunia; hanya 20% dari populasi
mengkonsumsi 86% barang dan jasa (Hoffman, Badiane, & Hai, 2012).
Untuk beberapa waktu, beasiswa organisasi telah menangani pertanyaan tentang bagaimana bisnis
dapat bekerja menuju keberlanjutan, atau setidaknya mengurangi “ketidakberlanjutan kemampuan”
(Ehrenfeld, 2009; Forbes & Jermier, 2012). Pekerjaan awal di bidang ini berpendapat bahwa bisnis
diperlukan ke secara fundamental mengubah Bagaimana mereka bertindak terhadap lingkungan alam
untuk mengurangi kerugian efek mental padanya (Gladwin, Kennelly, & Krause, 1995; Hart, 1995;
Jennings & Zandbergen, 1995; Shrivastava, 1995); baru-baru ini, para sarjana memanggil perhatian pada
masalah sosial bergabung dalam percakapan (Hoffman & Bansal, 2012). Namun, banyak dari itu lebih
awal bekerja terfokus terutama pada lingkungan

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 262

L AH N E MA N
masalah, Dan hanya baru-baru ini memiliki ini datang ke menjadi terlihat terkait dengan sosial dan
keberlanjutan yang lebih luas masalah. Sebagai itu lebih awal bekerja pada lingkungan mengelola- ment
diperluas, visi untuk perubahan mendasar dulu pemarah oleh pendekatan itu dicari ke membangun lish
" kasus bisnis" bagi perusahaan untuk memperbesar milik mereka lingkungan tindakan di luar itu
diperlukan dengan peraturan (Porter & Van der Linde, 1995; Reinhardt, 1999). Banyak sekali upaya
dulu dibuat ke menghubungkan kinerja lingkungan yang unggul dengan kinerja keuangan perusahaan (lihat,
misalnya, Ahuja & Hart, 1996; Russo & Fouts, 1997; waddock & kuburan, 1997). Lebih waktu, Namun,
Perhatian ke itu pertanyaan "apakah membayar untuk menjadi hijau?" menyebabkan pekerjaan yang
terungkap kemungkinan dalam hubungan ini (Aragon-Correa & Sharma, 2003; Sharma, 2000) Dan
diposisikan dia dalam percakapan sosial dan normatif yang lebih besar (Hoffman, 1999; Lounsbury,
2001; Maguire & Kuat, 2009; Weber, Heinze, & DeSoucey, 2008). Margolis dan Walsh menyerukan
untuk lebih berhati-hati beralih dari debat "membayar untuk menjadi hijau", menantang lengking sarjana
bukan untuk berpikir serius tentang Bagaimana perusahaan sebaiknya bertindak (2003).
Ke tanggal, di sana memiliki pernah relatif kecil organisasi
beasiswa rasional yang didedikasikan untuk menjawab ini pertanyaan, dan yang terkait tentang
bagaimana perusahaan bertindak atas isu keberlanjutan (Bertels et al., 2010; Howard-Grenville & Bertels,
2012; Linnenluecke & Griffiths, 2010). Meskipun pekerjaan awal dianggap didominasi oleh faktor
eksternal seperti peraturan, sukarela kode dari mengadakan, Dan mempertaruhkan- tekanan pemegang
saham, yang membentuk respons bisnis terhadap keberlanjutan masalah, beberapa peneliti dicatat itu
faktor internal seperti gaya manajemen, kepemimpinan, kapal, memperjuangkan perilaku, budaya, dan
iklim dapat memiliki pengaruh yang signifikan pada perusahaan tindakan (Anderson & Bateman, 2000;
bansal, 2003; Harris & Derek, 2002; Howard-Grenville, 2007a; Linnenluecke, Russell, & Griffiths,
2009; Sharma, 2000; melihat Juga bab 33 oleh Sarkar-Barney). Berbeda perusahaan Bisa
menanggapi lumayan berbeda ke A diberikan masalah, bahkan di dalam itu menghadapi dari
tampaknya itu sama luar tekanan Dan peluang (Aragon-Correa & Sharma, 2003; Gunningham, Kagan,
& Thornton, 2003; Prakash, 2000), memimpin- ing ke itu kesimpulan itu itu pengaruh dari intern
faktor, seperti iklim dan budaya, pada keberlanjutan tindakan tidak sepenuhnya dipahami
(Gunningham et Al., 2003; Howard-Grenville, Nash, & orang Coglia, 2008). Pekerjaan mulai
menghubungkan organisasi budaya dan iklim untuk tindakan perusahaan pada keberlanjutan masalah, tetapi
masih banyak lagi yang harus dilakukan (Bertel et Al., 2010; Howard-Grenville, 2007b;

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 263

L AH N E MA N
Howard-Grenville & Bertels, 2012; Linnenluecke & Griffith, 2010; Linnenluecke, et Al., 2009; Prakash,
2000).

Karya Empiris tentang Keberlanjutan, Iklim, Dan Budaya

Untuk lebih mendalami domain dari bekerja pada keberlanjutan dan budaya organisasi dan iklim,
penulis melakukan review terhadap literatur organisasi , mengambil pendekatan yang luas untuk
menangkap sebanyak mungkin beasiswa yang relevan. Karena "keberlanjutan" adalah istilah yang relatif baru,
seperti serta perhatian baru bagi organisasi bisnis dan sarjana organisasi, "man- lingkungan usia” Dan
"perusahaan sosial tanggung jawab" dulu termasuk di antara istilah pencarian. Para penulis juga merasa
bahwa pemahaman kita tanggapan perusahaan untuk masalah ini bisa diterangi oleh pekerjaan terkait topik,
termasuk kesehatan Dan keamanan Dan etika. Oleh karena itu, perlu untuk memasang jaring yang luas
ulasan kami untuk mendapatkan pemahaman tentang masalah ini dan interaksinya dengan budaya dan iklim.
Itu tinjauan literatur tentang budaya dilakukan secara terpisah rata-rata dari itu pada iklim, dengan A
singkat tinjauan dari itu metodologi dari setiap sebelum pelaporan pada itu temuan.

Organisasi Budaya Tinjauan

Bab ini mengacu pada studi yang digali dalam tinjauan sistematis skala besar dari kedua demic dan
praktisi bekerja untuk menanamkan keberlanjutan kemampuan ke dalam budaya organisasi yang dipimpin
oleh salah satu penulis bab ini (Bertels et al., 2010). Di dalam belajar, itu data sumber untuk itu empiris
bekerja menipu- terdiri dari: studi yang diidentifikasi dari beberapa kata kunci pencarian di dua database
akademik terkemuka (EBSCO dan JSTOR) dan Google Cendekia, studi teridentifikasi dengan menghubungi
peneliti yang melakukan pekerjaan dalam hal ini daerah, dan studi berpotensi relevan dikutip oleh studi
yang dikumpulkan. Fokus utama dari ulasan ini pada pekerjaan yang secara khusus ditujukan ketahanan
lingkungan; Namun, ulasannya Juga diidentifikasi artikel dari lainnya dipelajari dengan baik intervensi
budaya yang serupa (seperti kesehatan dan keamanan, organisasi dengan keandalan tinggi, kepatuhan hukum
ace, CSR, dan implementasi total quality pengelolaan). Tiga peneliti lengkap itu kunci- pencarian kata di
EBSCO dan JSTOR, review- hasil pencarian satu sama lain. Skrining awal mempersempit kumpulan awal
13.756 akademik dan praktisi artikel Dan laporan ke 701 dari itu paling sumber yang menjanjikan.
Daftar ini disempurnakan lebih lanjut oleh membaca setiap dokumen ke melihat jika dia ditujukan
Bagaimana

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 264

L AH N E MA N
organisasi berusaha untuk mengintegrasikan keberlanjutan kemampuan ke dalam budaya mereka. Dalam
memilih sumber mereka untuk intervensi budaya analog, penulis dipertahankan itu itu ditujukan
Bagaimana organisasi atau aktor dalam organisasi akan tentang tugas dari mencoba ke membawa
tentang beberapa baik dari mengubah. Itu terakhir penyaringan dipertahankan A total dari 179 sumber
termasuk 82 sumber akademis yang terkait dengan keberlanjutan kemampuan, 83 sumber akademik
terkait dengan analogi kultural intervensi, 10 buku, Dan 4 praktisi laporan.
Itu coding Dan analisis dari ini data mengatur dulu mendukung didukung oleh penggunaan program
analisis kualitatif, Atlas.ti (2010). Prosesnya sistematis, induc- tive, dan emergent (Holton, 2007), di mana
sebuah upaya dilakukan untuk mengidentifikasi praktik dan tema. Deskripsi lengkap tentang metode
pencarian, beserta informasi bibliografi lengkap, bisa ditemukan (Bertels et al., 2010). Dalam menyusun
bab ini selanjutnya, penulis menggunakan pengkodean awal itu dulu dilakukan untuk ini tinjauan Dan
dikembalikan ke itu dokumen sumber sesuai kebutuhan untuk mengekstrak tema garis dengan itu
temuan disajikan Di Sini.

Organisasi Tinjauan Iklim

Untuk melengkapi tinjauan budaya dan literatur keberlanjutan, review tambahan adalah diadakan ke
mengenali itu literatur terkait ke organisasi iklim keberlanjutan nasional. Inisial mencari di dalam
EBSCO Dan JSTOR dipekerjakan itu ketentuan "iklim" Dan “keberlanjutan.” A sedikit ratus hasil
awalnya dikembalikan untuk kombinasi ini, tapi pada lebih dekat tinjauan dia dulu menyimpulkan itu
tidak ada dari itu artikel yang dikembalikan dalam pencarian ini terkait dengan "sus- iklim yang dapat
dipertahankan” melainkan “iklim” dalam arti dari "global pemanasan” atau "iklim mengubah." Di dalam
lampu dari ini hasil, A mencari dulu Juga dibuat dari itu literatur pada iklim organisasi yang terkait dengan
keberlanjutan menggunakan kata kunci “kesehatan dan keselamatan,” “lingkungan- manajemen mental,
"dan" tanggung jawab sosial perusahaan kemungkinan” (sebagai digunakan di dalam itu tinjauan diadakan
oleh Bertel et Al. 2010). Sebagai dengan itu awal mencari, paling dari kita pencarian “iklim”-plus-kata
kunci kembali menghasilkan artikel yang membahas "iklim" sebagai "perubahan iklim", bukan organisasi
iklim, Dan itu tersisa nomor artikel potensial tentang "klien organisasi pasangan" Dan ini kata kunci dulu
hanya 33. Pada lebih dekat penyelidikan, itu artikel dipertahankan dulu rahasia sebagai berikut: 2 tentang
iklim pengelolaan lingkungan rekan, 20 pada kesehatan Dan keamanan iklim, Dan 11 pada Iklim CSR
(dan nol pada iklim keberlanjutan). 33 makalah ini dibaca dengan cermat dan diberi kode untuk tema, ke
menjadi digambar pada Kapan mengembangkan A

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 265

L AH N E MA N
teoretis mendekati ke organisasi iklim terkait ke keberlanjutan.

Wawasan dari Sastra Sistematis Ulasan

Tinjauan kami terhadap penelitian yang terkait dengan keberlanjutan ity Dan budaya terungkap itu di
sana memiliki pernah A sangat jumlah terbatas pekerjaan secara eksplisit mengeksplorasi hubungan
antara keberlanjutan dan budaya organisasi mendatang Seperti yang dijelaskan berikut ini, beberapa pekerjaan
memiliki pernah dilakukan ke mengeksplorasi itu peran dari kebijakan Dan adopsi sistem manajemen
(Andersson, Shivarajan, & Blau, 2005; Harris & Derek, 2002; Ramus & Steger, 2000). Pekerjaan lain
memiliki ujian- berperan sebagai juara (Andersson, Shivarajan, & Blau, 2005; Harris & Derek, 2002;
Ramus & Steger, 2000) dan kepemimpinan senior (Holton, Kaca, & Harga, 2010; Wei-Skillern, 2004).
Beberapa studi telah mempertimbangkan masalah bagaimana cara terbaik untuk bingkai keberlanjutan
(Andersson & Bateman, 2000; Bansal, 2003). Sebagian besar studi ini memiliki menjadi studi kasus
kualitatif dari perusahaan "sukses", yang batas Apa Bisa saat ini menjadi dikatakan tentang Bagaimana
keberlanjutan bentuk Dan adalah berbentuk oleh organisasi budaya.
Demikian pula, tidak banyak literatur mengenai iklim organisasi yang berkaitan dengan sus- tainabilitas.
Beberapa penelitian tentang segi-spesifik iklim, termasuk kesehatan dan keselamatan, CSR, dan iklim
pengelolaan lingkungan, bisa bersama-sama menginformasikan pemahaman tentang bagaimana masalah
keberlanjutan mungkin pengaruh Dan menjadi terpengaruh oleh organisasi iklim. Misalnya, penelitian
tentang kesehatan dan iklim keselamatan menyoroti pentingnya mendekati iklim seperti itu sebagai
pengaruh mediasi antara promosi dan pemberlakuan karyawan perilaku tentang menghindari paparan racun
bahan kimia dan berhenti merokok (Bond, Tuckey, & Dillard, 2010; Clarke, 2010; Artinya, Harapan,
Mengarungi, & trik, 2010). Riset pada CSR iklim advokasi menunjukkan perlunya manajemen untuk
membuat kebijakan dan pedoman yang kemudian akan dianggap sebagai kumpulan secara lektif sepakat
pada Dan dengan demikian akan mengambil pada simbolis pentingnya bagi karyawan, yang mengarah ke
peningkatan etos perilaku ical dan bertanggung jawab (Gonzalez-Padron, Hult, & Calanton, 2008; Ayah &
mobil van Gils, 2003). Demikian juga literatur pengelolaan lingkungan mempromosikan itu pentingnya
dari pengelolaan melakukan- kepemimpinan, komunikasi, dan kodifikasi praktik lingkungan untuk
mencapai sim- kepentingan bolik dan kemudian pemberlakuan oleh karyawan ees (Boiral, 2002). Semua
studi ini terfokus pada yakin ukuran tertentu ke setiap dari itu

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 266

L AH N E MA N
organisasi iklim dari keamanan, CSR, Dan mengepung- manajemen mental, dan dengan cara ini temuan
memberikan sugestif, tetapi tidak konklusif, wawasan ke dalam iklim tentang keberlanjutan.

Menjelajahi Pengaruh dari Masalah Keberlanjutan tentang Organisasi Budaya Dan

Iklim
Sebagai dicatat lebih awal, itu sangat baru lahir negara dari empiris kal riset secara langsung
menjelajahi itu hubungan antara keberlanjutan dan budaya organisasi Dan iklim dipimpin kita ke
Lihat lagi secara luas ke terkait teoretis Dan empiris literatur itu mungkin menginformasikan hubungan
ini. Dua set mekanisme terungkap yang dapat menjelaskan bagaimana keberlanjutan masalah
mempengaruhi budaya organisasi dan iklim. Rangkaian mekanisme pertama diberlakukan oleh organisasi
pemimpin nasional yang mampu menggunakan kesadaran mereka keberlanjutan masalah ke pengaruh
budaya Dan iklim dari atas ke bawah. Misalnya, seorang pemimpin dapat menciptakan baru peran atau
langsung Perhatian ke baru komitmen, seperti diuraikan di bawah ini. Rangkaian mekanisme kedua adalah
diberlakukan oleh tingkat yang lebih rendah manajer atau karyawan secara potensial di setiap tingkat
organisasi. Ini individu disebut sebagai anggota organisasi bers, untuk membedakan mereka dari mereka
yang formal peran kepemimpinan senior. Melalui paparan mereka terhadap dan kepedulian terhadap isu-
isu keberlanjutan, organisasi anggota mungkin mulai mempengaruhi iklim atau budaya secara bottom-up.
Misalnya, mereka mungkin meyakinkan rekan kerja mereka tentang nilai bertindak A spesifik masalah,
memicu terlokalisasi percobaan Dan inovasi.

Didorong oleh Pemimpin Organisasi Mekanisme

Tekanan untuk organisasi ke menghadiri ke itu lingkungan Dan sosial implikasi dari milik mereka
operasi memiliki dicapai sebuah sepanjang waktu tinggi Dan ini tekanan terwujud dalam berbagai
bentuk. Ada tekanan politik dan peraturan, masyarakat dan tekanan kelompok kepentingan lingkungan ,
tekanan dari konsumen, tekanan pemegang saham, dan bahkan tekanan kompetitif dari perusahaan lain
(Delmas & kopi, 2010). Beberapa membantah itu keberlanjutan adalah logika kelembagaan yang
muncul (Bansal, 2005; Bertels & Peloza, 2008; Hoffman, 2011) yang akan membentuk kembali apa
yang dianggap sebagai "normal" untuk perusahaan nies untuk mendapatkan hak untuk beroperasi.
Meskipun ada sebuah meningkat nomor dari peraturan struktur Dan terbaik praktik itu memiliki dimulai
ke mendikte perusahaan tindakan yang terkait dengan keberlanjutan, di banyak bidang utama
menyukai mengelola rumah kaca gas emisi atau berurusan

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 267

L AH N E MA N
dengan masalah sosial, kami belum mencapai kesepakatan pada template untuk tindakan. Akibatnya,
meskipun organisasi pengalaman tekanan ke "menjadi" lagi berkelanjutan, itu cara melalui yang mereka
sebaiknya Mengerjakan Jadi adalah sering tidak jelas atau diperebutkan (Bertel et Al., 2010). Tuntutan
ini menciptakan turbulensi (Emery & Trist, 1965) dan menyebabkan perusahaan mengevaluasi kembali
strategi dan praktik. Masalah keberlanjutan karena itu dapat mempengaruhi budaya organisasi dan iklim
dengan menggeser lanskap di mana organisasi beroperasi, dan melalui tindakan pemimpin ke menafsirkan
Dan menetapkan tanggapan ke ini pergeseran.
Tiga mekanisme diidentifikasi meskipun yang mana pemimpin mungkin mempengaruhi budaya dan iklim
karena mereka mencari sebuah organisasi tanggapan ke keberlanjutan masalah itas. Mekanisme ini
tidak dimaksudkan dianggap lengkap, atau eksklusif satu sama lain, tetapi menawarkan titik awal untuk
membangun pemahaman kita kedudukan dari itu hubungan di antara keberlanjutan masalah dan iklim
organisasi dan budaya. Tiga mekanisme “top-down” adalah: (a) memimpin- ers membingkai masalah
keberlanjutan sebagai peluang atau ancaman, menampilkan mereka sebagai baik konsisten dengan budaya
atau tantangan terhadapnya; (b) pemimpin menggambarkan peran, tanggung jawab, dan memulai praktik baru
untuk alamat keberlanjutan masalah, berpotensi mengubah budaya mendatang Dan iklim melalui ini; Dan
(C) perusahaan

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 268

L AH N E MA N
mengadopsi komitmen sukarela yang memperkenalkan yang baru praktek, yang pada gilirannya
mengubah atau memperkuat iklim. Mekanisme ini dirangkum dalam Tabel 14.1, Dan Kemudian itu
empiris mendukung untuk setiap dari mereka adalah dibahas di dalam lagi detail Nanti.

Isu Keberlanjutan Dibingkai oleh Pemimpin sebagai Ancaman atau Peluang

Karena baik budaya organisasi maupun iklim secara tidak proporsional dibentuk oleh keyakinan seorang
pemimpin dan nilai-nilai (Boiral, 2002; Gonzalez-Padron et al., 2008; Pater & van Gils, 2003; Schein,
1992; sebagai serta Day et al. dalam bab 6), kesadaran seorang pemimpin ness dan interpretasi isu-isu
keberlanjutan bisa membentuk Bagaimana ini masalah memasuki A perusahaan Dan mempengaruhi
budaya dan iklimnya. Memang, sejumlah terkenal contoh ada di mana pemimpin mengatur berani tujuan
untuk tindakan perusahaan mereka pada keberlanjutan. Ini termasuk Ray Anderson di Interface, Lee Scott di
Wal-Mart, dan Jeff Immelt di GE. Namun, peristiwa, tren, atau perkembangan, seperti pergeseran ilmu
pengetahuan informasi penting atau praktik terbaik yang terkait dengan keberlanjutan kemampuan, dapat
diartikan oleh organisasi yang berbeda di dalam berbeda cara (Dutton & Dukerich, 1991; Dutton, Fahey,
& Narayanan, 1983), dan manajer mungkin menganggap mereka sebagai ancaman atau peluang bagi mereka
bisnis (Jackson & Dutton, 1988). Lebih-lebih lagi,

Meja 14.1 Potensi Mekanisme Melalui Yang Organisasi Pemimpin Perhatian ke Keberlanjutan Masalah Bentuk
Organisasi Budaya Dan Iklim
Ilustrasi Contoh Mekanisme Praktek

Kesadaran pemimpin dan penafsiran dari mempertahankan- masalah kemampuan menuntunnya / dia ke bingkai ini
masalah sebagai salah satu kompatibel dengan atau tantangan terhadap yang ada budaya.

Pemimpin menggambarkan baru peran dan tanggung jawab kemampuan , Dan memulai baru praktik itu
pengaruh budaya atau iklim.

Pemimpin mendaftar ke standar sukarela program itu memperkenalkan baru praktik Dan prosedur- paksaan, bergeser
iklim atau budaya.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 269

L AH N E MA N
• Pemimpin bingkai keberlanjutan masalah sebagai di dalam garis dengan saat ini kultural norma, seperti sebagai A fokus
pada menghilangkan boros pengeluaran Dan meningkat efisiensi dari operasi.
• Para pemimpin membingkai masalah keberlanjutan sebagai peluang untuk berinovasi, yang berpotensi memicu
kultural mengubah sebagai karyawan mulai ke memikirkan berbeda tentang Bagaimana mereka mengantarkan
produk atau jasa.
• Pemimpin bingkai keberlanjutan sebagai konsisten dengan mendasari organisasi nilai-nilai Dan
norma, mendorong lebih dalam komitmen ke berkelanjutan bisnis praktik.

• Pemimpin menunjuk manajer atau departemen keberlanjutan, yang melegitimasi peran dalam
organisasi Dan pensinyalan -nya disengaja infusi ke dalam hari ke hari bekerja.
•Atas manajer menyampaikan Dan mengunjungi kembali itu organisasi definisi dari keberlanjutan
secara teratur, ke membuat umum memahami Dan menyimpan itu masalah menonjol.
• Pemimpin model milik mereka komitmen ke keberlanjutan masalah, menciptakan A suportif iklim
untuk karyawan ke bertindak pada ini masalah.
• Tindakan yang mengganggu (seperti menampilkan a limbah senilai hari) bisa memicu refleksi pada cur - menyewa
praktik Dan itu iklim Dan budaya mendukung mereka.

• Lingkungan pengelolaan sistem, seperti sebagai ISO 140001, mengkodifikasikan baru Prosedur itu harus menjadi
diikuti selama itu organisasi; penerapan memerlukan pergeseran di dalam lingkungan ronmental, kesehatan, atau
keamanan iklim.
•Pelatihan pada sasaran Dan tujuan dari sukarela program, di luar spesifik Prosedur, Bisa
pemicu perubahan di dalam pemikiran tentang organisasi nilai-nilai Dan norma.
• Insentif ditawarkan ke meraih sukarela standar sasaran Bisa membentuk itu keberlanjutan iklim.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 270

L AH N E MA N
manajer berpengaruh dalam membingkai 1 masalah ini yang lain di dalam itu organisasi.
Anekdot, para pemimpin bisnis memilih untuk bingkai masalah dari keberlanjutan di dalam berbeda
cara, dengan konsekuensi yang berbeda untuk budaya organisasi mendatang Meskipun banyak berbicara dari
seperti masalah sebagai A ancaman untuk operasi yang sedang berlangsung (misalnya, melalui
ketidakpastian dalam harga dan ketersediaan bahan bakar, peraturan yang muncul dan larangan penggunaan
bahan berbahaya), lainnya ers menganggap mereka sebagai peluang untuk bisnis baru pengembangan
(misalnya, melalui pemenuhan kebutuhan yang tidak terpenuhi populasi di negara berkembang atau
negara berkembang ing membersihkan energi teknologi). Di dalam membuat -nya berani komitmen
terhadap keberlanjutan pada tahun 2005 (Veleva, 2008), Wal-Mart tetap melegitimasi tindakannya internal
melalui kerangka acuan akrab, seperti peluang untuk memangkas biaya dan meningkatkan efisiensi dalam
rantai pasokannya. Meskipun perubahan budaya mungkin Akibatnya, lebih mungkin bahwa budaya yang
ada akan beradaptasi untuk memasukkan fokus pada isu-isu keberlanjutan dalam pemahamannya yang
sudah meresap tentang ketidakefisienan efisiensi sebagai "limbah". Sebaliknya, Unilever memilih untuk
berangkat dari membingkai upaya keberlanjutannya sebagai "bisnis seperti biasa," berjuang untuk "decou-
inovatif kinerja keuangan dan lingkungan yang bertujuan untuk membagi dua lingkungan perusahaan
dampak sambil menggandakan bisnisnya” (Hecht, 2007). Dengan jenis pembingkaian ini, keberlanjutan
sebagai suatu peluang, pemimpin mungkin mengatur itu panggung untuk A lulusan ual Tetapi lagi
mendasar kultural mengubah oleh bertanya- anggota organisasi untuk berpikir secara berbeda Apa mereka
Mengerjakan Dan Bagaimana mereka Mengerjakan dia.
Literatur empiris juga mendukung pengamatan vasi itu perusahaan menanggapi berbeda ke itu muncul-
ing logika dari keberlanjutan Dan itu manajerial penafsiran dari itu masalah memainkan sebuah
penting peran dalam hal ini (Andersson & Bateman, 2000; Bansal, 2003; Howard, Nash, & Ehrenfeld,
2000; Linnenluecke et Al., 2009; Haris & Derek, 2002; Sharma, 2000). Lebih khusus lagi, penelitian
menemukan bahwa manajer bisa secara efektif memasukkan isu baru dengan membingkainya sebagai tenda
dengan budaya yang ada, tetapi penelitian apalagi telah dilakukan tentang bagaimana para pemimpin dapat
memohon budaya perubahan tural melalui pembingkaian keberlanjutan mereka masalah sebagai peluang
untuk berangkat dari bisnis sebagai biasa. Membingkai keberlanjutan sebagai peluang keuangan Tunity,
menggunakan bahasa bisnis sehari-hari yang sederhana (seperti win-win atau mutakhir), dan
mencatatnya urgensi, memiliki semua pernah ditemukan ke menjadi kunci ke kesuksesan- sepenuhnya
memperjuangkan masalah dalam suatu organisasi (Anderson & Bateman, 2000).
Meskipun dramatis Dan emosional bahasa adalah bukan sebagai efektif sebagai seperti "bisnis kasus"
pembingkaian

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 271

L AH N E MA N
(Andersson & Bateman, 2000), menarik untuk menghargai ues yang terkait dengan keberlanjutan bisa
efektif ketika mereka cocok dengan nilai-nilai organisasi yang ada atau prioritas (Bansal, 2003). Sebagai
pemimpin menafsirkan dan membingkai masalah keberlanjutan untuk anggota organisasi bers, mereka
memaksimalkan penerimaan saat ini mereka memilih kata dengan hati-hati (Cramer, Jonker, & mobil
van der Heijden, 2004; Cramer, Kim, & mobil van Bendungan, 2004), menghindari ketentuan
menyukai keberlanjutan Dan CSR yang dapat dilihat sebagai "jargon" (Jenkins, 2006). Molnar dan
Mulvihill (2003) mencatat bahwa bisnis dapat menghindari istilah-istilah ini sama sekali dan masih
memimpin- ing tepi perusahaan dengan memastikan bahwa tindakan mereka jelas dan secara konsisten
menunjukkan komitmen untuk keberlanjutan. Bersama-sama, studi ini menunjukkan hal itu logika
kelembagaan keberlanjutan yang muncul adalah makhluk diambil ke atas, Tetapi sering di dalam A
konservatif mode sebagai pemimpin mencoba untuk membingkainya sebagai konsisten dengan cara
kerja yang ada. Ini tidak terlalu mengejutkan, mengingat betapa sulitnya fundamental budaya perubahan
dalam menanggapi keberlanjutan adalah; beberapa studi menemukan bahwa aspek budaya yang ada dapat
menghalangi daripada mengaktifkan tindakan pada isu-isu keberlanjutan (Harris & Derek, 2002; Howard-
Grenville, 2007b).

Peran, Tanggung Jawab, dan Manajerial Praktek itu Membawa Keberlanjutan

Mekanisme kedua melalui mana para pemimpin dapat menggeser budaya dan iklim organisasi, di
respon terhadap isu-isu keberlanjutan, adalah melalui implementasi menting perubahan formal dalam
struktur, komunikasi saluran informasi, atau praktik manajerial. Kedua budaya dan iklim dapat dipengaruhi
ketika para pemimpin menugaskan peran dan tanggung jawab baru untuk keberlanjutan, seperti serta ketika
mereka berkomunikasi dan memodelkan mereka komitmen ke itu masalah.
Ketika pemimpin dan manajer menunjuk secara spesifik peran dan tanggung jawab untuk keberlanjutan,
mereka bisa mengubah budaya dan iklim perusahaan mereka dengan menaikkan memperhatikan masalah
dan melegitimasi tindakan terhadapnya (Holton et al, 2010; Lee, 2009; Smith & Brown, 2003).
Memiliki A keberlanjutan Pengelola atau berangkat- yang melapor kepada (atau merupakan bagian
dari) manajemen senior ment menandakan nilai masalah secara internal (Angel del Keramaian, Junquera,
& Ordiz, 2008; Dunphy, Griffith, & Benn, 2003; Wei-Skillern, 2004). Menugaskan tanggung jawab
penuh waktu untuk keberlanjutan masalah untuk peran dalam organisasi menunjukkan manajemen
keberlanjutan komitmen ke karyawan dan pemangku kepentingan lainnya (Smith & Brown, 2003), Dan
melegitimasi keberlanjutan program (DuBose, 2000). Mengubah deskripsi pekerjaan staf Bisa Juga
membantu mengangkat kesadaran tentang keberlanjutan

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 272

L AH N E MA N
antara karyawan (Annandale, Morrison-Saunders, & Bouma, 2004).
Di luar menugaskan peran formal, pemimpin dapat mengaktifkan Dan mendorong komunikasi sekitar
mempertahankan- masalah kemampuan, yang pada gilirannya mengubah cara kerja karyawan memahami
dan bertindak atas isu-isu. Beberapa penulis mencatat bahwa diskusi antara manajer dan pimpinan senior ers
membantu mereka ke menetap pada umum pemahaman konsep keberlanjutan (Colbert & Kurucz, 2007),
sedangkan yang lain mengamati bagaimana definisi dari keberlanjutan perusahaan memilih bentuk karyawan
perilaku (Hagen, 2008). Karena masalah itu sendiri adalah percakapan yang kompleks dan berkembang,
sering dan meminta masukan dari internal dan eksternal pemangku kepentingan untuk menetapkan definisi
yang disepakati keberlanjutan membantu untuk membuatnya relevan dengan budaya organisasi dan juga
mungkin mengungkapkan di mana budaya dan iklim perlu diubah. Ini mungkin termasuk terus menerus
meminta apakah keberlanjutan adalah didefinisikan Sehat cukup Dan apakah itu definisi adalah
ditafsirkan demikian pula oleh semua (Bertel et Al., 2010; lihat bab 7 oleh Keyton untuk pembahasan
tentang bagaimana arti dari komunikasi mendapat ditafsirkan).
Pemimpin Bisa Juga secara informal model A komitmen ke keberlanjutan itu hasil di dalam pergeseran di
dalam Bagaimana mempekerjakan- ees bertindak pada dia hari ke hari. Banyak peneliti memiliki ditemukan
hubungan antara dukungan manajemen puncak untuk keberlanjutan kemampuan dan implementasi nyata
dari keberlanjutan praktik berorientasi kemampuan (Adriana, 2009; Angel del Keramaian et Al., 2008;
bansal, 2003; beri, 2004; membungkuk, 2004; Cordano & Dekorasi dinding, 2000; Dixon & tebing, 2007;
DuBose, 2000; Esquer-Peralta, Velazquez, & Munguia, 2008; Goodman, 2000; Holton et al., 2010;
Molnar & Mulvihill, 2003). Pemimpin siapa model dukungan mereka untuk masalah dapat menimbulkan
kreatif ide ide dari milik mereka karyawan, WHO adalah Juga lagi mungkin untuk menerapkan ide-ide
tersebut dalam lingkungan yang mendukung ment (Ramus & Steger, 2000). Lebih spesifik, Anderson
Dan kolega (2005) ditemukan itu Kapan nilai-nilai dari ekologis keberlanjutan dulu dengan kuat dianut di
antara atas pengelolaan, pengawas menerjemahkan dan memberlakukan nilai-nilai ini dalam setiap
interaksi sehari-hari dengan bawahan. Pemodelan tidak selalu positif, Namun, Dan A negatif contoh dari
pemodelan Bisa Juga mengirim sinyal ke memperkuat A budaya atau iklim. Misalnya, di satu perusahaan,
kapan Ketua mencela inisiatif hijau sebagai non- rasa di pesta Natal perusahaan, itu dibasahi antusiasme
terhadap program-program formal yang sedang diambil (Haris & Derek, 2002).
Kapan pemimpin menemukan cara ke tautan karyawan tindakan di tempat kerja dengan perilaku mereka
di rumah dan di rumah mereka masyarakat, tampaknya memperkuat keberlanjutan

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 273

L AH N E MA N
perilaku. Seorang praktisi di Goodman's (2000) studi menyarankan bahwa pesan tentang keberlanjutan
ity adalah menarik Kapan karyawan Bisa Juga menggunakan itu pengetahuan dalam kehidupan pribadi
mereka dan Hart (2005) mendorong organisasi untuk memungkinkan karyawan untuk meluruskan
milik mereka nilai-nilai dengan milik mereka pekerjaan. Lain mendekati untuk membawa visibilitas ke
isu-isu keberlanjutan adalah dengan merusak pola yang ada (seperti menempatkan keranjang sampah
menyusuri lorong bukan di kantor) atau dengan menciptakan tampilan visual (dengan menampilkan limbah
senilai satu hari) atau untuk memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengalami karena efek negatif
dari operasi saat ini terlebih dahulu tangan (Dunphy et al., 2003). Jenis-jenis kegiatan gering” dapat
mengubah persepsi karyawan tentang implikasi dari praktek saat ini dan dis- pecah Dan membentuk iklim.
Di dalam miliknya belajar pada tinggi andal- organisasi, van Stralen (2008) menunjukkan bahwa intervensi
"midaction" dapat menyediakan lapangan kerja ees dengan bukti nyata bahwa perilaku yang berbeda adalah
diperlukan ke meraih unggul hasil.

Baru Sukarela Komitmen itu Pengaruh Hari ke hari Praktek

A ketiga mekanisme oleh yang pemimpin Perhatian untuk isu-isu keberlanjutan dapat
mempengaruhi budaya dan iklim adalah melalui adopsi dan implementasi program standar sukarela.
Baru-baru ini tahun, kebanyakan kerangka telah muncul itu tujuan ke mengkodifikasikan Dan
membakukan praktik untuk perusahaan nie' pengukuran Dan pelaporan dari lingkungan Dan sosial
dampak. Ini menyumbang ke “merangkak ekspektasi” (Bertels & Peloza, 2008) untuk perusahaan di
dalam itu daerah dari keberlanjutan. Meskipun mereka Mengerjakan bukan merupakan persyaratan
peraturan atau hukum, seperti standar tetap menghasilkan dan memaksakan yang baru harapan untuk
bagaimana perusahaan terkemuka mengelola keberlanjutan kemampuan masalah. Ini standar mungkin
menjadi dikembangkan oleh asosiasi perdagangan industri, seperti dalam kasus “Responsible Care TM ”,
yang mengharuskan anggota bers dari Dewan Kimia Amerika (kimia produsen) mematuhi dengan kode
dari mengadakan Dan menerapkan praktek manajemen untuk isu-isu tersebut seperti keamanan,
hubungan masyarakat, dan produk steward- kesulitan. Lainnya standar adalah didirikan oleh global
inisiatif itu menyeberang industri batasan, sebagai di dalam itu kasus pengelolaan lingkungan ISO
140001 ment standar, tanggung jawab sosial ISO 26000 standar, atau itu Global Pelaporan Inisiatif sus-
pedoman pelaporan keberlanjutan. Meskipun mengadopsi- tion standar atau kode tersebut dapat sinyal
untuk keduanya karyawan dan pemangku kepentingan eksternal yang melibatkan pany berkomitmen
untuk perubahan menuju keberlanjutan, banyak waktu mereka Juga pemicu perubahan itu secara
langsung

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 274

L AH N E MA N
mempengaruhi iklim organisasi. Sukarela seperti itu keanggotaan juga sering mengharuskan perusahaan
untuk mengadopsi kebijakan, prosedur, dan praktik internal baru yang spesifik tices (Hoffman, 2011;
Howard, et Al., 2000).
Adopsi kode etik atau sukarela standar memicu kebijakan dan praktik baru yang membentuk iklim
untuk mengatasi masalah keberlanjutan. Bahkan keberadaan lingkungan yang dipublikasikan kebijakan
memiliki pernah ditampilkan ke memperoleh kreatif lingkungan- tal ide ide dari karyawan (Ramus &
Steger, 2000). Di luar ini, pergeseran dalam praktik kerja sehari-hari bisa diaktifkan oleh pelaksanaan rinci,
dikodifikasikan serangkaian praktik, seperti pengelolaan lingkungan sistem (Reverdy, 2006; Howard-
Grenville, et al., 2008). Perusahaan di dalam Jenkins' (2006) belajar ditemukan itu karyawan dulu lagi
bertunangan di dalam itu mempertahankan- kemampuan Jadwal acara jika mereka gergaji Bagaimana
dia secara langsung terkait ke pekerjaan mereka. Di sisi lain, Zhao (2004) ditemukan itu itu kekurangan
dari upaya ke tautan berkelanjutan mengembangkan- Operasional sehari-hari menjadi salah satu penyebab
utamanya kelambanan dan hambatan utama untuk implementasi. Memang, perusahaan mengadopsi
sukarela yang sama kode dapat sangat berbeda dalam bagaimana mereka benar-benar menerapkan ment ini,
dan karenanya perubahan yang terkait dalam praktek mungkin memiliki pengaruh yang besar atau sangat
kecil pada itu yang ada iklim (Howard et Al., 2000).
Organisasi dengan canggih keberlanjutan agenda mungkin pergi satu melangkah lebih jauh ke bekerja
dengan luar mempertaruhkan- pemegang seperti sebagai regulator Dan lingkungan LSM ke mengembangkan
lingkungan standar atau membentuk strategis aliansi dengan kelompok-kelompok lingkungan, atau bahkan
petitor, ke alamat kompleks lingkungan masalah (Buysse & Verbeke, 2003). Teck Resources, besar
perusahaan pertambangan terintegrasi telah bermitra dengan Organisasi Kesehatan Dunia dan UNICEF
untuk berkom- kelelawar seng kekurangan. Belum, itu prakarsa Juga hadiah sebuah peluang untuk itu
perusahaan ke memperkuat Dan kendali- memaksa -nya intern fokus pada menciptakan A iklim Dan budaya
mendatang dari kesehatan Dan keamanan (Tek, 2012). Lebih-lebih lagi, Kapan sebuah organisasi memilih
ke mengambil pada lebih besar mempertahankan- kemampuan tantangan oleh bekerja dengan lainnya
organisasi, dia Bisa mengirim A sinyal ke itu pada itu di dalam itu itu organisasi nisasi adalah serius tentang
keberlanjutan.
Di luar itu belaka adopsi Dan penerapan standar sukarela baru, pemimpin dapat mempengaruhi iklim
organisasi mereka melalui pelatihan dan insentif khusus untuk keberlanjutan. Pelatihan memiliki pernah
disarankan sebagai sebuah efektif jalan untuk organisasi ke menyampaikan itu pentingnya dari keberlanjutan
val- ues dan strategi untuk karyawan (Buysse & Verbeke, 2003). Pelatihan juga memastikan bahwa semua
karyawan memiliki keterampilan yang tepat untuk mendukung pembangunan berkelanjutan ment, Dan
Bisa menjadi ditargetkan pada berubah perilaku

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 275

L AH N E MA N
(Holton et Al., 2010). Dunphy Dan kolega (2003) titik keluar itu Kapan organisasi membatasi pelatihan
ke itu teknis keterampilan diperlukan untuk kepatuhan, mereka adalah bukan mungkin ke membawa
tentang itu sikap atau kultural diperlukan perubahan. Perusahaan menemukan bahwa karyawan lebih
tertarik pada keberlanjutan jika mereka punya peluang untuk pelatihan Dan perkembangan (Jenkins,
2006). Satu organisasi menerapkan sembilan bulan pelatihan program diikuti oleh A seluruh perusahaan
otak- menyerbu sidang (Smith & Cokelat, 2003). Lain mengirim setiap karyawan baru dalam tiga minggu
immer- sion program ke memastikan mereka memahami Dan menetapkan nilai-nilai perusahaan (Ethical
Corporation, 2009). Pelatihan keberlanjutan dapat mencakup semuanya dari kebijakan, program, tujuan,
dan kinerja keberlanjutan mance ke semua aspek dari bisnis operasi, termasuk pemasok, pengelolaan limbah
dan emisi, produk desain, Dan kehidupan siklus (Maon, Lindgreen, & Swaen, 2009). Bab 3 oleh Feldman
Dan O'Neill hadiah pandangan terpadu sosialisasi, orientasi dan pelatihan sebagai kendaraan oleh yang
pendatang baru memilih ke atas itu iklim Dan budaya dari itu pengaturan.
Akhirnya, beberapa studi penelitian menunjukkan hal itu insentif dapat mendorong penerapan praktik
keberlanjutan kutu, mungkin dihasilkan di dalam perubahan ke organisasi iklim. Satu organisasi
menghubungkan keberlanjutan kompensasi bonus karyawan melalui met- rics termasuk insiden
keselamatan/tingkat hari kerja yang hilang, dan TPA pengurangan (Douglas, 2007). Di sana memiliki
pernah beberapa penelitian pendahuluan untuk menunjukkan bahwa menghubungkan sus- kesinambungan
terhadap kompensasi finansial atau bonus dapat memberi sinyal prioritas dan mendukung implementasi
inisiatif kunci (DuBose, 2000; Jones, 2000). Namun, Lyon (2004) menekankan pentingnya makhluk
membuka Dan transparan tentang itu data digunakan untuk menilai bonus; membuat penilaian secara
kumulatif tive (berdasarkan pada pertunjukan tren lebih waktu); Dan dalam kasus target yang
terlewatkan, membuat perbedaan antara kegagalan sistem dan individu kegagalan.

Didorong oleh Anggota Organisasi Mekanisme

Cara lain untuk berpikir tentang bagaimana keberlanjutan ity Bisa membentuk organisasi budaya
Dan iklim adalah ke mempertimbangkan itu peran dari organisasi anggota. Organisasi anggota-apakah
tingkat yang lebih rendah manajer, atau karyawan—mungkin memiliki keberlanjutan keprihatinan atau
nilai-nilai yang diperoleh dari pengalaman di luar bekerja. Karena budaya tidak pernah sepenuhnya dibentuk
oleh pemimpin atau atas manajer, Tetapi Juga dibuat oleh anggota WHO bereproduksi atau menafsirkan
kembali kultural arti melalui milik mereka hari ke hari tindakan (Swidler, 1986; 2001), di sana adalah
selalu itu kemungkinan itu budaya mengubah sebagai ini

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 276

L AH N E MA N
anggota membawa keprihatinan dan nilai-nilai mereka untuk bekerja (Howard-Grenville & Hoffman,
2003).
Teoretis pendekatan ke budaya itu pandangan dia sebagai "perintah yang dinegosiasikan" (Fine,
1984), berhasil sehari-hari melalui interaksi antara individu, meminta perhatian pada bagaimana
beberapa individu- als dan kelompok dapat memanipulasi makna budaya untuk lainnya (Hallett, 2003).
Penekanan seperti itu menggambarkan budaya sebagai sumber daya yang digunakan oleh karyawan dan
tengah manajer, lebih tepatnya dibandingkan A paksaan pada milik mereka tindakan (Hallett, 2003;
Howard-Grenville et al., 2011; Weber, 2005). Pendekatan teoretis untuk klien mate telah berfokus terutama
pada kemampuan manajemen ke memanipulasi A iklim diarahkan ke arah A tertentu hasil yang
diinginkan (Boiral, 2002; Gonzalez-Padron et al., 2008), sehingga karyawan mengalami lingkungan yang
peraturan yang mendukung berlakunya peraturan terkait praktik. Misalnya, kesehatan dan keselamatan
kli- literatur pasangan membahas bagaimana manajer menciptakan a tempat kerja bebas asap rokok untuk
mendorong karyawan secara keseluruhan kesehatan (Mearn et Al., 2010). Riset terfokus pada peran
karyawan dalam membentuk iklim masih terbatas; Namun, di sana adalah janji di dalam itu terkait teoretis
mendekati dari kemanjuran. Itu kemanjuran literatur menyarankan bahwa persepsi positif karyawan tentang
dirinya grup sebagai diaktifkan untuk melakukan tugas dengan sukses (Bandura, 2000) mempromosikan
A pro-sosial orientasi individu dan kelompok (Arnaud & Schminke, 2011). Namun, di sana adalah
bukan banyak bukti dari itu tautan di antara kemanjuran terkait ke karyawan' kemampuan ke membentuk
iklim keberlanjutan dan hasil keberlanjutan datang secara khusus.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 277

L AH N E MA N
 Penelitian tentang memasukkan keberlanjutan ke dalam organisasi nisasi mendukung gagasan umum
bahwa karyawan Dan manajer Bisa menafsirkan Dan memanipulasi berarti- ing mandiri dari itu
panduan dari atas mengelola- ment. Cramer Dan kolega (2004) tantangan itu gagasan bahwa perubahan
terjadi melalui rasio- proses akhir mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam strategi egy. Sebaliknya,
mereka menemukan bahwa orang-orang yang terlibat dalam perubahan, terutama manajer lini,
membangun mereka memiliki memahami oleh bangunan baru konsep Dan kata-kata dan melakukan
tindakan tambahan yang relevan ke milik mereka hari ke hari tanggung jawab.
Sebagai dengan digerakkan oleh pemimpin mekanisme, di sana adalah lagi dari satu cara di mana
keberlanjutan dapat mempengaruhi budaya dan iklim melalui tindakan, keyakinan, atau nilai-nilai
organisasi anggota. Ini digerakkan oleh anggota mekanisme anisme meliputi: (a) karyawan atau manajer
individu juara atau "menjual" masalah Dan mengilhami atau rekrut yang lain ke bertindak pada mereka; (B)
grup atau subkultur dengan spesifik keahlian berfungsi sebagai "kantong" dari percobaan; Dan
(C) individu Menghubung ke lebih besar jaringan di luar itu organisasi ke menyebar baru pendekatan Dan
mengesahkan mereka secara internal Dan eksternal. Itu mekanisme adalah diringkas di dalam Meja 14.2,
Dan Kemudian dibahas bersama dengan itu terkait empiris mendukung di dalam lagi detail di dalam itu
mengikuti.

Karyawan Individu dan Manajer Juara atau "Menjual" Keberlanjutan Masalah

Individu karyawan Dan manajer mungkin mempengaruhi budaya dan iklim melalui kinerja mereka.
sonal minat di dalam, pengetahuan dari, Dan komitmen

Meja 14.2 Mekanisme Potensial Melalui Organisasi yang mana Perhatian Anggota terhadap Masalah
Keberlanjutan Bentuk Organisasi Budaya Dan Iklim
Ilustrasi Contoh Mekanisme Praktek

individu atau "menjual" baru masalah , menginspirasi yang lain ke bertindak atas mereka dan berpotensi
bergeser iklim atau budaya.

Grup atau subkultur dengan spesifik keahlian percobaan dengan baru pendekatan Dan praktik, setan- strating milik
mereka potensi ke yang lain.

Individu terhubung ke yang lebih besar jaringan di luar itu organisasi ke mengesahkan masalah Dan pendekatan,
keduanya secara internal Dan eksternal.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 278

L AH N E MA N
• Individu menggunakan milik mereka terspesialisasi pengetahuan Dan canggih persiapan ke
meyakinkan yang lain dari itu membutuhkan ke alamat A keberlanjutan masalah.
• Anggota Menghubung tindakan pada A keberlanjutan masalah dengan A secara budaya resonan
praktek atau nilai, seperti sebagai “inovasi”.

• Khusus grup menyukai masyarakat tindakan tim atau hijau tim pilot prak - tices itu "tumpahan lebih" Dan
menyebar ke lainnya bagian dari itu organisasi.
• Kelompok karyawan diberikan sumber daya dan keleluasaan untuk mengejar keberlanjutan sasaran percobaan
dengan baru cara dari menangani masalah, terkemuka ke kantong dari inovasi itu menggeser subkultur atau
iklim.

• Karyawan Menghubung ke berorientasi masalah luar grup (misalnya, Adil Berdagang), mengaktifkan yang lain
secara internal ke pandangan itu masalah sebagai memiliki relevansi ke itu organisasi niisasi produk atau jasa.
• Karyawan memulai program atau proyek dengan LSM ke alamat spesifik con - cerns, mungkin melegitimasi itu
pengejaran dari itu masalah dengan luar Para Pihak.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 279

L AH N E MA N
ke keberlanjutan masalah. Makin, perusahaan adalah memungkinkan karyawan ke membawa milik
mereka pribadi nilai-nilai untuk bekerja dan ini membuka kesempatan untuk ekspresi dan mengejar
tujuan baru (Hart, 2005; Howard-Grenville & Hoffman, 2003). Individu karyawan di tingkat mana pun
dapat mengganggu budaya yang ada tur Dan iklim melalui ekspresi diri dari milik mereka nilai dan
kepentingan (Meyerson & Scully, 1995). Di dalam sedang mengerjakan ini mereka mungkin
menemukan berpikiran sama individu- juga siapa mereka menginspirasi untuk bertindak, "benih"
percakapan tions dan tindakan di sekitar isu-isu baru (Gutierrez, Howard-Grenville, & Scully, 2010;
Meyerson & Scully, 1995), Dan Juga berpotensi membangun koalisi ke maju itu masalah (Kellogg,
2011).
Penelitian empiris menunjukkan bahwa indikasi tersebut tindakan individu, disebut di sini sebagai
"memperjuangkan," Bisa berhasil memperkenalkan baru masalah ke dalam organisasi- tions dari itu dasar ke
atas. Di dalam A belajar dari 146 mengepung- juara mental, Andersson dan Bateman (2000) menemukan
bahwa mereka menggunakan pembangunan koalisi dan inspirasi daya tarik nasional untuk mempengaruhi
orang lain. Cham- pion juga meminta bantuan atau dukungan dari orang lain ke memberi mereka ditambahkan
kredibilitas, sedangkan gagal juara mencatat kegagalan mereka untuk menginspirasi orang lain sebagai
penghalang kesuksesan mereka. Juara sukses- ons juga menggunakan pengetahuan dan persiapan mereka
pada topik untuk meyakinkan orang lain (Andersson & Bateman, 2000; Howard-Grenville & Hoffman,
2003). Mengerti juara Bisa menggunakan "kultural pembingkaian" ke mengangkut A isu keberlanjutan
dalam hal yang akan beresonansi dengan lain, seperti efisiensi operasional atau mar- ket tuntutan masalah
(Howard-Grenville & Hoffman, 2003). Mungkin Karena mereka memiliki sebuah intern per- perspektif
iklim dan budaya organisasi, intern juara muncul ke menjadi lagi mungkin ke menjadi sukses
dibandingkan orang luar di dalam maju keberlanjutan masalah (Bansal, 2003).
Di luar tindakan individu karyawan, tengah manajer atau itu dengan A resmi peran asosiasi- dikutip
dengan keberlanjutan Bisa Juga membentuk kembali itu budaya mendatang atau iklim saat mereka
berusaha untuk memajukan masalah ini dari itu "tengah ke atas." Di dalam seperti kasus, manajer Bisa
menggunakan pengetahuan khusus mereka dan semangat untuk masalah itu sendiri dalam kombinasi
dengan mereka pemahaman yang mendalam tentang budaya organisasi dan iklim. Mereka menciptakan
ruang "liminal" atau "aman". dalam aliran tindakan sehari-hari di mana orang lain pengguna dapat diekspos
dan bereksperimen dengan yang baru masalah dan implikasinya (Howard-Grenville et Al., 2011). Oleh
penyematan itu masalah di dalam akrab, acara biasa, seperti rapat atau program pelatihan gram, para
manajer ini mampu menggabungkan tua dengan itu baru, mendemonstrasikan Bagaimana sebuah yang
ada

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 280

L AH N E MA N
budaya dapat diregangkan atau diubah untuk mengakomodasi tanggal ide-ide baru. Misalnya, seorang
manajer di sebuah atletis sepatu Dan pakaian perusahaan berbicara dari memperkenalkan mengurangi
kriteria desain keberlanjutan untuk desainer melalui kompetisi internal yang dibawa keluar itu kultural
nilai Dan individu gairah untuk inovasi- tion (Howard-Grenville et Al., 2011).

Eksperimen Grup dan Subkultur dengan Baru Keberlanjutan Pendekatan atau

Praktek
Meskipun juara individu itu penting, sering dibutuhkan "tim" juara untuk maju keberlanjutan Jadwal
acara (Molnar & Mulvihill, 2003). A Kedua mekanisme untuk dari bawah ke atas mengubah di dalam
kli- pasangan atau budaya diberlakukan ketika kelompok-kelompok khusus atau subkultur di dalam itu
organisasi memulai baru cara bekerja dan berbagi praktik mereka. Khususnya ketika datang ke masalah
seperti keberlanjutan, pengalaman ini, pengetahuan, dan gairah sering terkonsentrasi dalam kelompok-
kelompok yang dibentuk untuk mengatasi dan memajukan masalah. Ini termasuk kelompok-kelompok
seperti tim hijau, lingkungan ronmental kepemimpinan tim, keberlanjutan tim, Dan masyarakat tindakan
tim. Seperti grup Bisa menjadi alasan untuk bereksperimen dengan ide-ide baru dan pendekatan, dan
anggota mereka memiliki waktu dan dukungan organisasi untuk belajar tentang kelompok lain
penerimaan ide-ide mereka dan mungkin menyesuaikan mereka pendekatan dari waktu ke waktu
(Howard-Grenville, 2007a; 2007b). Meskipun anggota kelompok ini bisa berjualan itu masalah, sebagai
individu juara Mengerjakan, mereka lagi penting Bisa pilot baru program Dan praktik (mungkin
dipelajari dari luar organisasi) itu tumpahan lebih Dan membentuk iklim dari lainnya kelompok, atau
mereka Bisa mengambil baru kebijakan atau praktik itu melayani sebagai sebuah "bukti konsep" untuk
orang lain, menunjukkan caranya ini masalah Bisa menjadi ditujukan di dalam itu hari ke hari.
Karya empiris menunjukkan bahwa organisasi itu mengizinkan untuk fleksibilitas di dalam
penerapan dari sus- praktik tainability dapat mengaktifkan kantong tersebut percobaan dan
demonstrasi. Sharma dan Vredenburg (1998) menemukan bahwa perusahaan proaktif nies
menciptakan lingkungan yang memupuk pengalaman mentation dan ide-ide baru yang berkaitan
dengan keberlanjutan dengan memungkinkan manajer untuk menggunakan kebijaksanaan mereka dan oleh
mendorong karyawan untuk menanggapi peluang baru malam. Ini bergerak dihasilkan di dalam A
mengubah di dalam budaya dan kapabilitas organisasi. Pencampuran jangka pendek Dan lebih lama
ketentuan sasaran, memberi grup sumber daya untuk menguji dan mengevaluasi ide-ide, dan
memungkinkan manajemen ers dan karyawan beberapa otonomi dalam bagaimana mereka menerapkan
tujuan keberlanjutan perusahaan yang luas tives Bisa menghasilkan kantong dari inovasi (Malaikat
del

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 281

L AH N E MA N
Brio et al., 2008, Howard-Grenville et al., 2008; Siebenhuner & Arnold, 2007). Sebaliknya, lebih
pendekatan preskriptif dapat membatasi perubahan (Smith & Cokelat, 2003).
Manajemen puncak dapat mengaktifkan tindakan semacam ini. Hart (2005) menganjurkan agar
organisasi menciptakan struktur dan mengalokasikan dana terpisah untuk memungkinkan inter- akhir
pengusaha ke membangun Dan menetaskan baru ide ide. Di dalam itu keamanan literatur, McCarthy
Dan Blumenthal (2006) menyediakan bukti itu memulai mengubah di dalam A satu departemen dan
kemudian replikasi berhasil proses dan praktik di area lain organisasi dapat efektif dalam membangun
organisasi budaya keselamatan. Proses replikasi ini mungkin juga memiliki implikasi untuk iklim melalui
penyebaran praktik dan prosedur tertentu, meskipun penelitian diperlukan untuk memahami apakah praktik
menerapkan disebutkan oleh satu kelompok dapat mempengaruhi iklim di lain kelompok.

Karyawan Perorangan Terhubung ke Jaringan Di luar itu Organisasi ke

Mengesahkan Pendekatan Dan Masalah
Akhirnya, mekanisme ketiga dimana keberlanjutan kemampuan mungkin pengaruh budaya atau iklim
dari itu bottom up adalah melalui jaringan yang menghubungkan individu individu karyawan lintas
organisasi ke kantong dari keahlian, inspirasi atau legitimasi (Herreman et al., 2009). Melalui jaringan
ini, karyawan atau manajer dapat mengembangkan atau menyelaraskan dengan pro- tertentu gram atau
inisiatif yang memprovokasi organisasi lain nasional anggota ke memikirkan berbeda tentang
Bagaimana itu organisasi terkait dengan masalah ini. Misalnya, jika A Pengelola pada A pengecer
menempa link dengan A non-pemerintah ernmental organisasi (LSM) sekitar Adil Berdagang, yang lain
di dalam itu organisasi mungkin pandangan itu masalah sebagai memiliki legitimasi internal yang lebih
besar. Ubah upaya maju ketika individu terhubung dengan orang lain di luar organisasi, melegitimasi masalah
yang lebih luas lagi menyesuaikan tanggapan terhadap budaya dan iklim itu organisasi (Kepercayaan,
Scully, & Austin, 2002). Meskipun penulis sadar secara anekdot karyawan melakukan gerakan tersebut
di bidang keberlanjutan, kerja empiris diperlukan untuk mengembangkan dan menguraikan pemahaman
tentang mekanisme ini dan -nya pengaruh pada iklim Dan budaya.

Kesimpulan
Ini bab dipertimbangkan Bagaimana itu luas sosial isu keberlanjutan mempengaruhi, atau dapat
mempengaruhi ence, budaya organisasi dan iklim. Di sana tidak diragukan lagi bahwa meningkatnya
tekanan untuk alamat- ing lingkungan Dan sosial keberlanjutan masalah adalah

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 282

L AH N E MA N
membentuk kembali lanskap bisnis. Meskipun strat- tegis tanggapan memiliki panjang pernah dikenali
sebagai kebutuhan- sari (Rusia & Minto, 2012), mereka adalah makin dianggap tidak cukup untuk
memungkinkan organisasi untuk bertindak pada seperti masalah. Organisasi budaya Dan kli- pasangan
harus berevolusi agar perusahaan dapat secara fundamental mengatasi masalah keberlanjutan (Bertels et al.,
2010; Ceres, 2010). Para penulis meninjau secara sistematis literatur organisasi tentang keberlanjutan,
budaya mendatang, Dan iklim, Dan terpelajar itu empiris bekerja di daerah-daerah ini baru lahir. Namun,
ada suara basis pada yang ke membangun Kapan Kami mempertimbangkan tambahan karya teoretis
dan empiris nasional tentang budaya, iklim, dan keberlanjutan. Dua kemungkinan set mekanisme
diuraikan, dan empiris terkait dukungan kal untuk ini, yang dapat dijabarkan lebih lanjut pada ke
memperdalam kita memahami dari Bagaimana mempertahankan- masalah kemampuan mempengaruhi
budaya organisasi dan iklim. Diskusi tentang mekanisme ini adalah terorganisir ke dalam itu itu beroperasi
"Perintahkan ke bawah" dengan pemimpin atau manajer senior memperkenalkan keberlanjutan isu-isu ke
organisasi dengan cara yang mungkin pergeseran budaya atau iklim, dan mereka yang beroperasi
"bottom-up", dengan karyawan atau manajemen tingkat menengah mereka membentuk kembali budaya
atau iklim melalui kom- komitmen dan tindakan terhadap isu-isu keberlanjutan. Mekanisme yang
disajikan di sini tidak dimaksudkan untuk itu menjadi lengkap atau eksklusif satu sama lain. Masa
depan penelitian harus menguraikan dan membangun ini, sementara juga menyelidiki bagaimana berbagai
mekanisme beroperasi ing serentak Bisa membentuk itu penciptaan dari A sus- tainabilitas budaya atau
iklim. Ini bagian rumit tentang ini dan menyarankan sejumlah bidang khusus untuk lebih jauh riset.

Interaksi di antara Didorong oleh pemimpin (Top-Down) dan Member-Driven

(Bottom-Up) Mekanisme
Mekanisme top-down dan bottom-up dulu disajikan seolah-olah mereka dapat beroperasi secara
independen sebagai pemimpin atau karyawan, masing-masing, memperkenalkan duced dan bertindak pada
isu-isu keberlanjutan. Namun, pengaruh ini jauh lebih kompleks dan mungkin bercampur. Karena
informasi tentang keberlanjutan kemampuan adalah semua sekitar kita, Dan terus menerus berkembang,
itu diperkenalkan ke dalam organisasi melalui banyak saluran serentak. Untuk contoh, karyawan pada setiap
tingkat mungkin menjadi terpaksa ke dorongan untuk A baru daur ulang melekat program pada milik mereka
bekerja lokasi, bahkan sebagai milik mereka senior para pemimpin sedang mempelajari dan mendaftar ke
yang baru sukarela kode dari mengadakan untuk tenaga kerja kondisi di dalam negara berkembang.
Berbagai isu yang ada dibundel di bawah itu judul yang luas dari “keberlanjutan”

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 283

L AH N E MA N
cukup besar, dan berbeda menurut perusahaan dan industri. Sebagai A hasil, itu akurat alam dari itu masalah
Bisa menjadi mengharapkan untuk berkembang agak berbeda untuk perusahaan yang berbeda. Secara
keseluruhan, bagaimanapun, interaksi diharapkan dan mungkin terjadi antara top-down dan bottom-up
mekanisme.
Untuk contoh, jika A senior pemimpin menunjuk A pria- beralih ke peran baru yang berfokus pada
pengembangan perusahaan program keberlanjutan sosial, tindakan top-down ini Bisa membuka ke atas
percakapan pada itu masalah secara internal, mungkin memberi isyarat kepada karyawan tingkat bawah
itu mereka mungkin juara yakin program di dalam ini lebih luas payung. A tingkat menengah Pengelola
mungkin Kemudian mendorong perusahaan untuk bermitra dengan LSM di A baru prakarsa sekitar A
tertentu kesehatan menipu- cern relevan ke mengembangkan negara di dalam yang itu tegas beroperasi.
Ini dari bawah ke atas tindakan mungkin menarik yang lain ke itu menyebabkan, atau memaksa
berbeda grup untuk bereksperimen dengan cara lain untuk mengatasi isu yang lebih luas. Akhirnya,
menandatangani secara sukarela program mungkin memerlukan dukungan dari pemimpin senior- kapal,
tetapi mengambil tindakan seperti itu dengan bagian yang kredibel- ner dapat memberi sinyal kembali ke
organisasi bahwa ini perhatian konsisten dengan tujuan organisasi. Langkah-langkah tersebut dapat
melegitimasi masalah tertentu antar- akhirnya dan mungkin memungkinkan pergeseran budaya atau
iklim dengan memperkenalkan praktik baru, meluncurkan pelatihan baru ing atau pendidikan inisiatif, atau
menunjukkan untuk juara bagaimana nilai-nilai atau keyakinan mereka dapat bertindak pada di dalam itu
hari ke hari.
Untuk menangkap dan memahami kom- kompleksitas, penelitian longitudinal tentang bagaimana
organisasi nasional budaya Dan iklim menggeser (atau bukan) lebih waktu di dalam tanggapan ke sebuah
organisasi keberlanjutan tindakan dibutuhkan. Mengikuti satu atau lebih grup dalam sebuah organisasi, atau
beberapa serupa grup lintas A nomor- ber organisasi, karena mereka menanggapi hal yang sama masalah
tertentu mungkin menjadi salah satu cara untuk melacak intrik kasus tentang bagaimana keberlanjutan
mempengaruhi budaya dan iklim. Pola dari pengaruh adalah tidak sepertinya ke beroperasi di dalam serupa
mode di antara perusahaan. Peneliti bisa tanyakan mengapa pola yang berbeda dapat diamati perusahaan Dan
mengeksplorasi itu perbedaan itu mungkin menjadi asosiasi- dikutip dengan berbeda pola.

Arah Pengaruh: Dapatkah Budaya Dan Iklim Membentuk Keberlanjutan?

Itu penulis kekhawatiran Jadi jauh memiliki terutama pernah dengan bagaimana meningkatnya
perhatian masyarakat terhadap keberlanjutan masalah kemampuan masuk ke organisasi dan berpotensi
pergeseran budaya atau iklim. Namun, mereka mengakui bahwa budaya dan iklim organisasi rekan
mungkin sebaliknya membentuk Bagaimana keberlanjutan

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 284

L AH N E MA N
masalah itu sendiri dipahami. Ketika sebuah perusahaan seperti Wal-Mart merangkul keberlanjutan
dengan komitmen ting untuk mengurangi jejak lingkungannya di seluruh -nya memasok rantai, dia
adalah menggambarkan A tertentu "mengambil" pada keberlanjutan. Yaitu, itu menyamakan
lingkungan- keberlanjutan total dengan pengurangan limbah dan pengurangan konsumsi energi yang
lebih terkait dengan produk dibandingkan dengan ritel atau operasi lainnya. Tidak hanya apakah ini
berdampak pada pandangan karyawan Wal-Mart keberlanjutan, itu juga berpotensi membentuk pandangan
pemasoknya. Begitu pula dengan perusahaan yang pernah menjadi pemimpin di dalam menangani
keberlanjutan masalah secara internal, seperti sebagai Antarmuka dan DuPont, semakin terbentuk
percakapan seputar keberlanjutan bisnis oleh menawarkan jasa konsultasi. Melalui mekanisme ini nisme, isu
keberlanjutan itu sendiri dibentuk dengan cara yang mungkin mencerminkan budaya tertentu organisasi
besar atau berpengaruh. Sedangkan pekerjaan pada pengaruh keberlanjutan pada budaya dan iklim
baru lahir, bekerja pada arah lain ini pengaruh praktis tidak ada. Namun, lebih sarjana bisnis sedang
mempertimbangkan bagaimana pengaruh global penting perusahaan Dan milik mereka budaya adalah
memiliki berukuran besar berdampak pada nilai dan budaya konsumen (misalnya, Apple, melihat Aten,
Howard-Grenville, & Ventresca, 2012).
Sejauh mana upaya dilakukan oleh seseorang organisasi ke mengasuh A budaya Dan iklim dari sus-
tainability berdampak pada organisasi lain dalam rantai pasokan mereka, dalam industri mereka atau
secara keseluruhan? Apa mekanisme efektif untuk "mendorong" sus- iklim dan budaya keberlanjutan ke
dunia? Apakah melalui konsultasi (seperti Interface Raise) atau mungkin melalui pendidikan pemasok
(seperti Pemasok Wal-Mart dan Proctor and Gamble kartu skor keberlanjutan)? Apakah dengan berbagi
studi kasus yaitu dengan mengadakan pertemuan puncak bisnis yang berkelanjutan atau dengan
mengeluarkan tantangan ke organisasi lain? Apa terjadi ketika karyawan dari perusahaan dengan kuat
budaya atau iklim dari keberlanjutan mendapatkan disewa ke dalam organisasi dengan budaya dan
iklim yang lemah keberlanjutan—apakah mereka mampu memengaruhi yang baru organisasi? Pemahaman
kita tentang bagaimana satu organisasi budaya nisasi dan iklim keberlanjutan mungkin mempengaruhi orang
lain mungkin juga mendapat manfaat dari koneksi tions ke bekerja pada identitas, legitimasi Dan reputasi.

Mengukur Interaksi antara Keberlanjutan Dan Budaya Dan Iklim

Melakukan penelitian yang diuraikan di atas akan membutuhkan pengembangan cara untuk
mengukur perubahan dalam budaya dan iklim yang berkaitan dengan keberlanjutan. Karena itu, lain
penting peluang untuk bulu- disana riset berbohong di dalam ukur Dan menilai Bagaimana

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 285

L AH N E MA N
budaya organisasi dan iklim yang dibentuk kembali sebagai anggota organisasi menangani keberlanjutan
masalah. Sebagai dicatat lebih awal, di sana adalah besar variasi dalam cara peneliti mendefinisikan iklim dan
budaya, dan juga dalam bagaimana mereka mengoperasionalkan konstruksi ini di dalam milik mereka riset.
Apa cara dari memahami kli- pasangan dan budaya mungkin menghasilkan pemahaman yang lebih besar
dari Bagaimana mereka adalah berbentuk oleh keberlanjutan masalah?
Tinjauan literatur kami menemukan sangat sedikit empiris bekerja pada keberlanjutan dan iklim, tetapi
aspek itu iklim riset pada kesehatan Dan keamanan Dan CSR menyediakan A mulai titik untuk
perkembangan. Dia dulu Juga menyimpulkan bahwa sangat sedikit penelitian yang ada pada aspek-spesifik iklim
berfokus pada pengelolaan lingkungan atau keberlanjutan. Ini hadiah sebuah peluang untuk teo-
pengembangan retical dan pengujian empiris tentang pengembangan dan pemeliharaan keberlanjutan iklim
dalam organisasi. Khususnya para peneliti dapat fokus pada bagaimana semakin pentingnya keberlanjutan
tainability dalam kehidupan sehari-hari karyawan mempengaruhi membentuk iklim keberlanjutan spesifik
faset di tempat kerja. Kesempatan penelitian ini juga membayar mengindahkan panggilan dalam iklim
organisasi yang lebih besar literatur untuk mempelajari bagaimana dimensi segi-spesifik iklim dapat
berintegrasi atau tumpang tindih satu sama lain. Sejauh mana iklim berfokus pada kesehatan dan
keamanan tumpang tindih dengan, memperkuat, atau merusak yang berfokus pada pengelolaan
lingkungan? Ini adalah pertanyaan penting yang menjadi perhatian manajer dengan juga. Dalam
percakapan kami dengan manajer, mereka cepat kekhawatiran lebih “kelebihan beban” karyawan dengan
masalah itu mungkin menjadi dianggap sebagai kata kunci atau topik saat ini, dengan risiko penurunan
pembelian ke masalah, menyukai keamanan, mereka memiliki sudah bekerja keras ke mengintegrasikan di
dalam ke itu organisasi iklim.
Lagi riset memiliki pernah Selesai secara khusus pada organisasi nasional budaya Dan keberlanjutan,
meskipun dia membayar lagi Perhatian ke lingkungan sebagai menentang ke sosial keberlanjutan masalah.
Bahkan di dalam ini literatur, Bagaimana- pernah, tidak ada konsensus tentang bagaimana budaya beroperasi
dinasionalisasikan Dan diukur. Di sana adalah janji di dalam lebih jauh pengembangan cara pandang
terhadap budaya yang salam dia sebagai A "repertoar" atau “peralatan” (Swidler, 1986, 2001) itu adalah
meletakkan ke menggunakan oleh organisasi anggota di dalam itu hari ke hari. Ini memungkinkan A fokus
pada praktik Dan bagaimana praktik mengekspresikan dan membentuk makna, nilai atau keyakinan. Karena
keberlanjutan masalah adalah kompleks, berkembang, dan sering "dimuat", sangat membantu untuk bisa
untuk secara langsung mengamati apa yang dilakukan oleh para pemimpin dan organisasi lainnya. nasional
anggota Sebenarnya Mengerjakan berbeda, sebagai menentang ke hanya Apa mereka mengatakan, sebagai
mereka mengambil ke atas ini masalah.
Akhirnya, penting pertanyaan tetap ke menjadi diminta Dan dijawab tentang itu interaksi di antara
budaya

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 286

L AH N E MA N
Dan iklim itu hasil sebagai sebuah organisasi bergulat dengan keberlanjutan masalah. Ini pertanyaan
adalah menarik dari perspektif teoritis karena interaksi antara budaya dan iklim adalah kurang
dipelajari (Schneider et al., 2011). Ada saran itu budaya mendasari iklim Dan interaksi semacam itu
menimbulkan pertanyaan penting tentang bagaimana seseorang dapat berubah sebagai akibat dari
perubahan dalam lain. Schneider dan rekan (2011) mengusulkan sebuah terintegrasi model dari iklim
Dan budaya, yang mereka menyebutnya "model pendakian". Para penulis menyarankan budaya gest
adalah dasar di mana iklim dapat dibangun, dengan alasan bahwa iklim tertentu tidak dapat tidak ada
kecuali fondasi budaya yang tepat alat sudah tertanam dalam kehidupan organisasi. Model klimkultus
akan berargumen, misalnya, bahwa iklim inovasi tidak bisa ada dalam organisasi nisasi yang
kepemimpinan melakukan bukan memegang nilai-nilai dari keterbukaan pikiran, penemuan,
kepemimpinan industri, atau kreativitas (Schneider et Al., 2011). Oleh perpanjangan, adalah dia mungkin
bahwa iklim keberlanjutan tidak bisa ada dalam sebuah organisasi yang karyawannya tidak memegang
nilai-nilai pro-sosial dan pro-lingkungan, atau yang manajer Mengerjakan bukan secara terbuka
mengikuti ke didirikan sus- tainabilitas pedoman?
Sebagai penutup, peluang yang signifikan ada untuk lebih lanjut ada penelitian tentang bagaimana isu-isu
keberlanjutan mempengaruhi budaya organisasi dan iklim, dan pola dan arah pengaruh tersebut. Karena
tekanan untuk praktik bisnis yang lebih berkelanjutan saja mengintensifkan di tahun-tahun mendatang,
memahami ini pertanyaan pergi di luar A ilmiah minat. Untuk prak- ticing manajer, memahami interaksi ini
dari kritis kekhawatiran Dan Bisa memberitahukan Bagaimana mereka mungkin membawa
keprihatinan keberlanjutan ke dalam "DNA" dari milik mereka organisasi.

Catatan
1. Literatur tentang framing menunjukkan bahwa karyawan, bukan hanya manajer, dapat membingkai masalah sehingga
mereka beresonansi dengan orang lain. Di sini kami mempertimbangkan bagaimana manajer senior mungkin membingkai
isu-isu keberlanjutan, dan di bagian selanjutnya akan dibahas digerakkan oleh karyawan pembingkaian upaya, menggunakan itu
bahasa dari "masalah penjualan" ke merujuk ke itu contoh.

Referensi
Adriana, LF (2009). Analisis alternatif investasi sebagai basis untuk itu bisnis keputusan membuat. Sejarah dari itu Universitas dari
Oradea , Ekonomis Sains Seri , 18 (4), 339–343.
Ahuja, G., & Hart, SL (1996). Apakah membayar untuk menjadi hijau? Sebuah pemeriksaan empiris dari hubungan antara emisi
sion pengurangan Dan tegas pertunjukan. Bisnis Strategi & itu lingkungan , 5 (1), 30–37.
Andersson, L., & Bateman, TS (2000). lingkungan individu- inisiatif tal: memperjuangkan alami masalah lingkungan di

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 287

L AH N E MA N
 KITA bisnis organisasi. Akademi dari Pengelolaan Jurnal , 43 (4), 548–570.
Andersson, L., Shivarajan, S., & Blau, G. (2005). Yg membuat keberlanjutan ekologis di MNC: ujian adaptasi nilai-keyakinan-
norma kerangka. Jurnal dari Bisnis Etika , 59 (3), 295–305.
Angel del Brio, J., B. Junquera, & Ordiz, M. (2008). Manusia sumber daya dalam pendekatan lingkungan lanjutan—sebuah kasus
analisis. Jurnal Riset Produksi Internasional , 46 (21), 6029–6053.
Annandale, D., Morrison-Saunders, A., & Bouma, G. (2004). Dampak dari instrumen perlindungan lingkungan sukarela hal pada
perusahaan lingkungan pertunjukan. Bisnis Strategi & itu lingkungan , 13 (1), 1–12.
Aragon-Correa, JA, & Sharma, S. (2003). Sebuah kontingen pandangan berbasis sumber daya dari lingkungan perusahaan proaktif
strategi. Akademi dari Pengelolaan Tinjau , 28 (1), 71–88.
Arnaud, A., & Schminke, M. (2012). Itu etis iklim Dan konteks dari organisasi: A luas model. Organisasi Sains , 23 (6), 1767–
1780.
Aten, K., Howard-Grenville, J., & Ventresca, MJ (2012). Organisasi budaya Dan kelembagaan teori: A percakapan pada itu
berbatasan. Jurnal dari Pengelolaan pertanyaan , 21 (1), 78–83.
Pengembangan Perangkat Lunak Ilmiah ATLAS.ti (2010). Atlas.Ti (Versi 6.1.17). Berlin, Jerman: ATLAS.ti Scientific Perangkat
lunak Perkembangan GmbH.
Bandura, A. (2000). Menjalankan hak pilihan manusia melalui kolaborasi kemanjuran lektif. Arah Saat Ini dalam Ilmu Psikologi , 9 (3),
75–78.
bansal, P. (2003). Dari masalah ke tindakan: itu pentingnya dari individu individu keprihatinan Dan organisasi nilai-nilai di dalam
menanggapi ke masalah lingkungan alam. Ilmu Organisasi , 14 (5), 510–527.
Bansal, P. (2005). Berkembang secara berkelanjutan: studi longitudinal tentang pengembangan berkelanjutan perusahaan. Manajemen
Strategis Jurnal , 26 (3), 197–218.
Berry, GR (2004). Manajemen lingkungan. Jurnal dari Perusahaan Kewarganegaraan , 16 , 71–84.
Bertels, S., & Peloza, J. (2008). Berlari hanya untuk diam? Mengelola reputasi CSR di era ekspektasi ratcheting tions. Perusahaan
Reputasi Tinjau , 11 (1), 56–72.
Bertels, S., Papania, L., dan Papania, D. (2010). Menyematkan su- tainability dalam budaya organisasi: review sistematis tubuh
pengetahuan. Jaringan untuk Keberlanjutan Bisnis . Mengakses pada http://nbs.net/topic/culture/ .
Boiral, O. (2002). Pengetahuan diam-diam dan pengelolaan lingkungan ment. Panjang Jangkauan Perencanaan , 35 , 291–317.
Menjalin kedekatan, S. A., Tuki, M. R., & dolar, M. F. (2010). Iklim keamanan psikososial, intimidasi di tempat kerja, dan gejala tom
dari pasca trauma menekankan. Organisasi Perkembangan Jurnal , 28 (1), 37–56.
Bowen, SA (2004). Faktor organisasi mendorong etika keputusan pembuatan: sebuah eksplorasi ke dalam itu kasus dari sebuah contoh.
Jurnal dari Bisnis Etika , 52 (4), 311–324.
Bruntland, G. (1987). Kita umum masa depan: Itu dunia komisi-
kepedulian terhadap lingkungan dan pembangunan. Oxford: Oxford Universitas Tekan.
Buysse, K., & Verbeke, A. (2003). Lingkungan proaktif strategi: perspektif manajemen pemangku kepentingan. Strategis
Pengelolaan Jurnal , 24 (5), 453.
Ceres (2010). Korporasi abad ke-21: jalan ceres- peta untuk keberlanjutan. Tersedia di: ( http://www.ceres.org/ ceresroadmap )

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 288

L AH N E MA N
Clarke, S. (2010). Sebuah integratif model dari keamanan iklim: tautan- iklim psikologis dan sikap kerja terhadap individu
keamanan hasil menggunakan meta-analisis. Jurnal dari Pekerjaan & Organisasi Psikologi , 83 (3), 553–578.
Cochran, P. (2007). Evolusi tanggung jawab sosial perusahaan bility. Bisnis Cakrawala , 50 (6), 449–454.
Colbert, BA, & Kurucz, EC (2007). Tiga konsepsi dari keberlanjutan bisnis triple bottom line dan peran untuk HRM. Manusia
Sumber Perencanaan , 30 (1), 21–29.
Cordano, M., & Dekorasi, IH (2000). Preferensi pengurangan polusi erences manajer lingkungan AS: menerapkan Ajzen's teori
perilaku terencana. Jurnal Akademi Manajemen , 43 (4), 627–641.
Cramer, J., Jonker, J., & van der Heijden, A. (2004). Membuat rasa tanggung jawab sosial perusahaan. Jurnal Bisnis Etika , 55 (2),
215–222.
Cramer, J., Kim, R., & van Dam, E. (2004). Sosial perusahaan tanggung jawab dalam industri Belanda. Tanggung jawab sosial
perusahaan & Lingkungan Manajemen , 11 (4), 188–195.
Creed, RAB, Scully, MA, & Austin, JR (2002). Pakaian buat orangnya? Penyesuaian akun yang melegitimasi dan konstruksi identitas
sosial. Ilmu Organisasi , 13 (5), 475–496.
Delmas, MA, & Toffel, MW, (2010). Tekanan kelembagaan dan karakteristik organisasi: implikasi untuk lingkungan strategi mental.
Kertas Kerja—Harvard Business School Divisi dari Penelitian , 1–28.
Dixon, S. e. A., & tebing, A. (2007). Ecopreneurship—a baru pendekatan untuk mengelola triple bottom line. Jurnal dari
Organisasi Manajemen Perubahan , 20 (3), 326–345.
Douglas, T. (2007). Pelaporan triple bottom line di riam rekayasa. Global Bisnis & Organisasi Keunggulan , 26 (3), 35–43.
DuBose, J. R. (2000). Keberlanjutan Dan Pertunjukan pada Antarmuka, Inc. Antarmuka , 30 (3), 190–201.
Dunphy, D., Griffiths, A., & Benn, S. (2003). Organisasi mengubah untuk perusahaan keberlanjutan . London: Routledge.
Dutton, JE, Fahey, L., & Narayanan, VK (1983). Ke arah memahami diagnosis isu strategis. Manajemen Strategis Jurnal , 4 (4), 307–
323.
Dutton, JE, & Dukerich, JM (1991). Mengawasi itu cermin: gambar Dan identitas di dalam organisasi adaptasi. Akademi dari
Pengelolaan Jurnal , 34 (3), 517–554.
Ehrenfeld, J. R. (2009). Keberlanjutan oleh desain: A subversif strata
egy untuk mengubah budaya konsumen kita . London Baru: Yale. Amril, F. E., & Trist, e. L. (1965). Itu kausal tekstur dari organisasi
rasional lingkungan. Manusia Hubungan , 18 , 21–32.
Esquer-Peralta, J., Velasquez, L., & Munguia, N. (2008). Persepsi elemen inti untuk manajemen keberlanjutan sistem (SMS).
Pengelolaan keputusan , 46 (7), 1027–1038.
Baik, GA (1984). Pesanan yang dinegosiasikan dan budaya organisasi tur. Tahunan Tinjauan dari Sosiologi, 10, 239–262.
Forbes, LC, & Jermier, JM (2012). Perusahaan baru environmentalisme dan manajemen simbolik organisasi budaya nasional.
Dalam P. Bansal, & AJ Hoffman (Eds.), Buku pegangan Oxford bisnis dan lingkungan alam (hal. 556–571). Oxford: Oxford
Universitas Tekan.
Geertz, C. (1973). Itu penafsiran dari budaya: terpilih esai .
Baru York: Perseus.
Gladwin, TN, Kennelly, JJ, & Krause, TS (1995). Bergeser paradigma untuk pembangunan berkelanjutan: implikasi untuk teori
manajemen dan penelitian. Akademi Manajemen Tinjau , 20 (4), 874–907.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 289

L AH N E MA N
Gonzalez-Padron, T., Hult, GTM, & Calantone, R. (2008). Memanfaatkan peluang inovatif dalam pembelian global: an penilaian
iklim etika dan kinerja hubungan. Industri Pemasaran Manajemen , 37 , 69–82.
Goodman, A. (2000). Menerapkan keberlanjutan dalam pelayanan operasi pada Scandic hotel. Antarmuka , 30 (3), 202–214.
Gunningham, N., Kagan, R. A., & Thornton, D. (2003 ). Nuansa dari hijau: bisnis, peraturan Dan lingkungan .
Stanford: Stanford Universitas Tekan.
Gutierrez, B., Howard-Grenville, J., & Scully, M. A. (2009). Itu setia bangkit ke atas: membelah identifikasi Dan sebuah tidak
sepertinya mengubah upaya. Jurnal Akademi Manajemen , 53 (4), 673–699. Hagen, HAI. (2008). Tergoda oleh milik mereka
proaktif gambar? Pada menggunakan mobil komunikasi ke meningkatkan CSR. Perusahaan Reputasi
Tinjau , 11 (2), 130–144.
Hallet, T. (2003). Simbolis kekuatan Dan organisasi budaya.
Sosiologis Teori , 21 (2), 128–149.
Harris, LC, & Derek, A. (2002). Penghijauan organisasi budaya nasional. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi , 15 (3), 214.
Hart, S. L. (1995). A alami berbasis sumber daya melihat dari itu tegas.
Akademi dari Pengelolaan Tinjau , 20 (4), 986–1014.
Hart, SL (2005). Inovasi, penghancuran kreatif, dan keberlanjutan kemampuan. Riset-Teknologi Manajemen , 48 (5), 21–27.
Hecht, A. D. (2007). Itu Berikutnya tingkat dari lingkungan melindungi- tion: strategi bisnis dan kebijakan pemerintah konvergen
keberlanjutan. Hukum & Kebijakan Pembangunan Berkelanjutan , 1 , 19–26. Herremans, SAYA. M., Herschovis, S., & Bertel, S. (2009).
Pemimpin dan lamban: itu pengaruh dari bersaing logika pada perusahaan lingkungan
tindakan ronmental . Jurnal Etika Bisnis , 89 (3), 449–472. Hoffman, A. J. (1999). Kelembagaan evolusi Dan mengubah: lingkungan
ronmentalisme dan industri kimia AS . Akademi dari Pengelolaan Jurnal , 42 (4), 351–371.
Hoffman, A. (2011). Berbicara melewati satu sama lain? Kerangka budaya ing dari skeptis Dan yakin logika di dalam itu iklim
mengubah perdebatan. Organisasi dan Lingkungan , 24 , 249–268.
Hoffman, AJ, & Bansal, P. (2012). Retrospektif, perspektif tive, Dan prospektif: perkenalan ke itu Oxford buku pegangan pada
bisnis Dan itu alami lingkungan. Di dalam P. bansal, &
A. J. Hoffman (Ed.), Itu Oxford buku pegangan dari bisnis Dan itu alami lingkungan (hal. 3–28). Oxford: Oxford
Universitas Tekan.
Hoffman, A. J., Badiane, K. K. & Hai, N. L. (2012). Hibrida organisasi sebagai agen dari positif sosial mengubah: Menjembatani itu
pembagian nirlaba & nirlaba. Di K. Golden-Biddle dan J. Dutton (Ed.), Menggunakan A Positif Lensa ke Mengeksplorasi Sosial
Mengubah Dan Organisasi: Membangun Landasan Teori dan Penelitian (hal. 131–153). Routledge, Taylor Dan Fransiskus Kelompok.
Holton, J. A. (2007). Itu coding proses Dan -nya tantangan. Di dalam A. Bryant & K. Charmaz (Ed.), Itu Sage buku pegangan dari
dihukum teori (hal. 265–289). London: Sage.
Holton, I., Glass, J., & Harga, ADF (2010). Mengelola untuk keberlanjutan: temuan dari empat perusahaan kasus studi di dalam itu
Inggris pracetak konkret industri. Jurnal dari Pembersih Produksi , 18 (2), 152–160.
Howard, J., Nash, J., & Ehrenfeld, J. R. ( 2000 ). Standar atau tabir asap? Tinjauan Manajemen California , 42 (2 ), 63–82.
Howard-Grenville, J. A., & Hoffman, A. J. (2003). Itu penting tance dari kultural pembingkaian ke itu kesuksesan dari sosial inisiatif
di dalam
bisnis. Eksekutif Akademi Manajemen , 17 (2), 70–84. Howard-Grenville, J. A. (2007a). Mengembangkan penjualan masalah efek-
keaktifan dari waktu ke waktu: masalah penjualan sebagai sumber daya. Organisasi Sains , 18 (4), 560–577.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 290

L AH N E MA N
Howard-Grenville, J. (2007b). Budaya perusahaan dan lingkungan praktik mental: membuat perubahan di pabrik berteknologi tinggi.
Northampton, MA: Edward Elgar.
Howard-Grenville, J., Nash, J., & orang Coglia, C. (2008). Membangun izin untuk beroperasi: faktor internal dan pengaruh
mereka pada keputusan lingkungan perusahaan. Hukum & Kebijakan , 30 (1), 73–107.
Howard-Grenville, J., Golden-Biddle, K., Irwin, J., & Mao, J. (2011). Liminalitas sebagai proses budaya untuk perubahan
budaya. Organisasi Sains , 22 (2), 522–539.
Howard-Grenville, J., & Bertels, S. (2012). Organisasi budaya dan tindakan lingkungan. Dalam P. Bansal, & AJ Hoffman (Ed.),
Itu Oxford buku pegangan dari bisnis Dan lingkungan alam (hlm. 194–210). Oxford: Oxford Universitas Tekan.
IPCC. (2007) Iklim Mengubah 2007: Perpaduan Laporan. Kontribusi dari Bekerja Grup SAYA, II Dan AKU AKU AKU ke itu
Keempat Penilaian Laporan dari itu Antarpemerintah Panel pada Perubahan Iklim [Tim Penulis Inti, Pachauri, RK dan
Reisinger, A. (Ed.)]. IPCC: Jenewa, 104 hal.
Jackson, S. E., & Dutton, J. e. (1988). Cerdas ancaman Dan peluang. Triwulan Ilmu Administrasi , 33 (3), 370–387. Jenkins, H.
(2006). Kecil bisnis juara untuk perusahaan kecepatan sosial tanggung jawab. Jurnal dari Bisnis Etika , 67 (3),
241–256.
Jennings, PD, & Zandbergen, PA (1995). Sus- organisasi yang dapat dipertahankan: pendekatan kelembagaan. Akademi dari
Pengelolaan Tinjau , 20 (4), 1015–1052.
Jones, DR (2000). Strategi pengembangan budaya untuk keberlanjutan kemampuan. Lebih hijau Pengelolaan Internasional , 31 , 71–85.
Kellogg, K. (2011). Lampu panas dan baja dingin: budaya dan politik toolkit untuk praktik mengubah di dalam operasi. Organisasi
Sains , 22 (2), 482–502.
Kuenzi, M., & Schminke, M. (2009). Agenda untuk organisasi rasional bekerja iklim literatur, perakitan fragmen ke dalam A
lensa: A tinjauan, kritik, Dan diajukan riset. Jurnal dari Manajemen , 35 , 634.
Renda, P., kooper, T., Hayward, R., & Neuberger, L. (2010). A era baru keberlanjutan: UN Global Compact-Accenture CEO
Belajar 2010. Accenture. http://www.uncsd2012. org/konten/dokumen/Accenture_A_New_Era_of_
Keberlanjutan_CEO_Study.pdf
Lee, KH (2009). Mengapa dan bagaimana menerapkan manajemen hijau ke dalam organisasi bisnis?: studi kasus UKM Korea
dalam industri manufaktur. Keputusan Manajemen , 47 (7), 1101–1121.
Linnenluecke, MK, & Griffiths, A. (2010). Keberlanjutan perusahaan kemampuan dan budaya organisasi. Jurnal Bisnis Dunia , 45 (4),
357–366.
Linnenluecke, MK, Russell, SV, & Griffiths, A. (2009). Subkultur Dan keberlanjutan praktik: itu dampak pada memahami
keberlanjutan perusahaan. Strategi bisnis & itu lingkungan , 18 (7), 432–452.
Lounsbury, M. (2001). Sumber kelembagaan variasi praktik tion: staf program daur ulang perguruan tinggi dan universitas.
Administratif Sains Kuartalan , 46 (1), 29–56.
Lyon, D. (2004). Bagaimana Bisa Anda membantu organisasi mengubah untuk memenuhi agenda tanggung jawab
perusahaan? Perusahaan Tanggung Jawab Sosial & Pengelolaan Lingkungan , 11 (3), 133–139.
Maguire, S, & Hardy, C. (2009). Wacana dan deinstitusi- sosialisasi: penurunan DDT. Akademi Manajemen , 52 , 148–178.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 291

L AH N E MA N
Maon, F., Lindgreen, A., & Swaen, V. (2009). Merancang dan menerapkan tanggung jawab sosial perusahaan: sebuah integrasi
tive kerangka dihukum di dalam teori Dan praktik. Jurnal dari Bisnis Etika , 87 , 71–89.
Margolis, JD, & Walsh, JP (2003). Kesengsaraan mencintai kompa- nie: memikirkan kembali sosial inisiatif oleh bisnis.
Administratif Sains Kuartalan , 48 (2), 268–305.
Martin, J. (2002). Organisasi budaya: pemetaan itu medan .
Ribu Ek: Sage.
McCarthy, D., & Blumenthal, D. (2006). Cerita dari tajam akhir: studi kasus dalam peningkatan keselamatan. Milbank Quarterly , 84
(1), 165–200.
Mearns, K., Harapan, L., Ford, MT, & Tetrick, LE (2010). Investasi di dalam tenaga kerja kesehatan: menjelajahi itu implikasi
untuk iklim dan komitmen keselamatan tenaga kerja. Kecelakaan Analisis Dan pencegahan , 42 , 1445–1454.
Meyerson, DE, & Scully, MA (1995). Marah radikalisme dan politik ambivalensi dan perubahan. Organisasi Sains , 6 (5), 585–600.
molar, E., & Mulvihill, P. R. (2003). Berfokus pada keberlanjutan organisasi nasional sedang belajar: terkini pengalaman Dan baru
tantangan. Jurnal Perencanaan & Pengelolaan Lingkungan , 46 (2), 167. Ostroff, C., Kinicki, A. J., & Tamkin, M. M. (2003). Organisasi
budaya Dan iklim. Industri Dan Organisasi Psikologi, 3 ,
565–593.
Aduh, W. G. (1980). pasar, birokrasi, Dan klan.
Administratif Sains Kuartalan , 25 (1), 129–141.
Ayah, A., & mobil van Gils, A. (2003). Merangsang etis pengambilan keputusan di A bisnis konteks: efek dari etis Dan profesional kode.
Eropa Pengelolaan Jurnal , 21 (6), 762–772.
Porter, M. E., & mobil van der Linde, C. (1995). Ke arah A baru menipu- persepsi hubungan daya saing lingkungan. Jurnal dari
Ekonomis Perspektif , 9 (4), 97–118.
Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Itu besar ide: Menciptakan bersama nilai. Harvard Bisnis Tinjau , 89 (1-2), 62–77.
Prakash, A. (2000). Menghijaukan perusahaan: politik perusahaan lingkungan hidup . Cambridge: Cambridge Universitas Tekan.
Ramus, C. A., & Steger, AS (2000). Itu peran dari pengawasan mendukung pelabuhan perilaku Dan lingkungan kebijakan di dalam
karyawan “ecoini- tiatives” di perusahaan-perusahaan Eropa terdepan. Akademi dari Pengelolaan Jurnal , 43 (4), 605–626.
Reinhardt, FL (1999). Membawa lingkungan turun ke bumi. Harvard Bisnis Tinjau , 77 (4), 149–158.
Reverdy, T. (2006). Proses penerjemahan dan organisasi perubahan: implementasi ISO 14001. Studi Internasional tentang
Pengelolaan & organisasi , 36 (2), 9–30.
Rockstrom, J. (2010). Batas planet. Perspektif Baru Kuartalan , 27 (1), 72–74.
Russell, S., Haigh, N., & Griffiths, AB (2007). Memahami keberlanjutan perusahaan: Mengenali dampak dari kecepatan pemerintahan
sistem. Di dalam S. Benn, & D. Dunphy (Ed.), Tata kelola perusahaan dan keberlanjutan: tantangan untuk teori Dan praktik (hal.
3656). London: Routledge.
Russo, MV, & Fouts, PA (1997). Perspektif berbasis sumber daya tive pada kinerja lingkungan perusahaan dan profitabilitas ity.
Akademi dari Pengelolaan Jurnal , 40 (3), 534–559.
Russo, MV, & Minto, A. (2012). Strategi bersaing dan lingkungan: A bidang dari pertanyaan muncul. Di dalam P. bansal, & A. J.
Hoffman (Eds.), The Oxford handbook of business and the nature- ral lingkungan (hal. 29–49). Oxford: Oxford Universitas Tekan.
Sachs, JD, & McArthur, JW (2005). Proyek milenium dll: A rencana untuk pertemuan itu milenium perkembangan sasaran. Itu
Lanset , 365 , 347–353.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 292

L AH N E MA N
Santos, F. (2009). Sebuah teori positif kewirausahaan sosial . Kertas Kerja 2009/23/EFE/ISIC. Fontainebleau, Perancis: INSEAD
Sosial Inovasi Tengah.
Schein, e. H. (1992). Organisasi budaya Dan kepemimpinan . San Francisco: Jossey-Bass.
Schein, EH (1996). Budaya: konsep yang hilang dalam organisasi studi nisasi. Triwulan Ilmu Administrasi , 41 (2), 229–240.
Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2011). Perspektif pada organisasi iklim Dan budaya. Di dalam
S. Zedek (Ed.), APA buku pegangan dari industri Dan organisasi- nasional psikologi (hal. 373–414). Washington, DC: Amerika
Psikologis Asosiasi.
Sharma, S. (2000). Interpretasi manajerial dan organisasi konteks nasional sebagai prediktor pilihan strata lingkungan egy. Akademi
dari Pengelolaan Jurnal , 43 (4), 681–697.
Sharma, S., & Vredenburg, H. (1998). Lingkungan perusahaan yang proaktif strategi ronmental dan pengembangan kompetitif
berharga. Strategis Pengelolaan Jurnal , 19 (8), 729.
Srivastava, P. (1995). Ekosentris pengelolaan untuk A mempertaruhkan masyarakat.
Akademi dari Pengelolaan Tinjau , 20 (1), 118–137.
Srivastava, P. (1995). Itu peran dari perusahaan di dalam mencapai lingkungan keberlanjutan yang logis. Tinjauan Akademi Manajemen ,
20 (4), 936–960.
Siebenhüner, B., & arnold, M. (2007). Organisasi sedang belajar ke mengelola berkelanjutan perkembangan. Bisnis Strategi & itu
lingkungan , 16 (5), 339–353.
Smith, D., & Cokelat, M. S. (2003). Keberlanjutan Dan perusahaan evolusi: mengintegrasikan penglihatan Dan peralatan pada
Norma Thompson Penjual pakaian eceran. Jurnal Keunggulan Organisasi , 22 (4), 3–14. Penipu, A. (1986). Budaya di dalam
tindakan: simbol Dan strategi.
Amerika Sosiologis Tinjau , 51 (2), 273–286.
Swidler, A. (2003). Bicara tentang cinta: bagaimana budaya itu penting . Chicago: Universitas dari Chicago.
Teck, Seng & Kesehatan. (2012). Teck & Kesehatan. Diakses 17 Januari 2012 dari http://www.zincsaveslives.com/we-are-teck/ .
Sekejap mata, H. M., & Beyer, J. M. (2003). Itu budaya dari bekerja organisasi zat . Englewood Tebing, NJ: Prentice-Hall.
Tujuan Pembangunan Milenium PBB. (2011). Itu laporan tujuan pembangunan milenium 2011. Diakses 16 Januari 2012 dari
http://www.un.org/millenniumgoals/ laporan.shtml
Penilaian Ekosistem Milenium PBB. (2005). Ekosistem dan kesejahteraan manusia: Peluang dan tantangan panjang untuk bisnis dan
industri. Diakses tanggal 18 Januari 2012 dari http://www.maweb.org/en/Synthesis.aspx
Van de Ven, AH, Sapienza, HJ, & Villanueva, J. (2007). Pengejaran kewirausahaan untuk kepentingan diri sendiri dan kolektif.
Strategis Kewiraswastaan Jurnal , 1 (3-4), 353–370.
van Stralen, D. (2008). Organisasi dengan keandalan tinggi: perubahan ing budaya perawatan di dua unit medis. Masalah Desain
, 24 (1), 78–90.
Veleva, V. (2008). Pengawasan produk di Amerika Serikat: the berubah kebijakan lanskap Dan itu peran dari bisnis. Keberlanjutan:
Sains , Berlatih , & Kebijakan , 4 (2), 29–35.
waddock, S. A., & kuburan, S. B. (1997). Itu perusahaan sosial kinerja—keuangan pertunjukan tautan. Strategis Pengelolaan
Jurnal , 18 (4), 303–319.
Webb, J. W., anak, G. M., Irlandia, R. D., & Ketchen, D. J., Jr (2010). Proses kewirausahaan di basis pira- pasar menengah: Kasus
perusahaan multinasional/nonpemerintah aliansi organisasi ernment. Teori Kewirausahaan dan Berlatih , 34 (3), 555–581.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 293

L AH N E MA N
Weber, K. (2005). A toolkit untuk menganalisa perusahaan kultural alat- kit. puisi , 33 , 227–252.
Weber, K., Heinze, K. L., & DeSoucey, M. (2008). Makanan ternak untuk berpikir: memobilisasi kode dalam gerakan untuk
makan rumput daging dan produk susu. Triwulan Ilmu Administrasi , 53 (3), 529–567.
Weber, K., & Dacin, MT (2011). Konstruksi budaya kehidupan organisasi: pengantar masalah khusus. Organisasi Sains , 22 (2),
287–298.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 294

L AH N E MA N
Wei-Skillern, J. (2004). Evolusi pemangku kepentingan Shell pendekatan: studi kasus . Triwulanan Etika Bisnis , 14 (4), 713–728.
Yunus, M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. (2010). Membangun model bisnis sosial: pelajaran dari Grameen pengalaman.
Bisnis Model , 43 (2-3), 308–325.
Zhao, F. (2004). Model dan keberlanjutan keunggulan bisnis Siemens pembangunan yang dapat dipertahankan. Mengukur
Keunggulan Bisnis , 8 (2), 55–64.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 295

L AH N E MA N
 CHAPTER

15 Masyarakat Dan Organisasi Budaya: Koneksi

Dan A Masa depan Jadwal acara

Terlalu banyak _ W._ _ Dickson, Catherine T._ _ Kwantes, Dan Asia B. Ma g oma e va

Abstract
This chapter addresses the relationship between societal culture and organizational culture,
exploring the most commonly discussed potential direction of influence (from society to
organization) as well as a variety of alternatives, such as that there is no influence, or that
organizational cultures can affect the broader society in which they emerge. Mechanisms by which
these effects may occur are considered, along with two case examples (Gazprom in Russia, and the
DaimlerChrysler merger and separation involving the United States and Germany) to explore
interactions of societal and organizational culture. The chapter concludes with a discussion of
several potential avenues for future research on this relationship, as well as acknowledgment of
issues that may stand in the way of future research progress.
Key Words: ASA, isomorphic pressure, Meso, national culture, organizational founders

Perkenalan
Beberapa tahun yang lalu, penulis pertama dan kedua dari bab ini menulis bab tentang Proyek GLOBE
(Rumah et Al., 2004) Dan Apa dia telah terpelajar tentang budaya organisasi dalam konteks masyarakat.
Bab itu ditutup dengan mengutip dari Project GLOBE Pertama buku:
Premis utama dari studi GLOBE Apakah itu praktik budaya organisasi dipengaruhi oleh faktor luar ke itu organisasi
diri. . . [S] masyarakat budaya diperkirakan akan mempengaruhi budaya organisasi yang tertanam dalam masyarakat
ini. (Brodbeck et Al., 2004, P. 654)
Premis budaya masyarakat — organisasi efek budaya tampak sederhana; memahami apa, kapan, dan berapa
banyak efek itu Tetapi. (Kwantes & Dickson, 2011, P. 509)
Penulis masih percaya dengan premis ini hubungan muncul sederhana, Tetapi itu memahami itu sama
sekali tidak. Bab ini mengunjungi kembali topik itu, Dan mengeksplorasi ini hubungan di dalam berbeda
cara.

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 296

L AH N E MA N
Pertanyaan yang diajukan adalah sebagai berikut: Apa itu hubungan antara budaya masyarakat dan
organisasi budaya nasional? Apakah masyarakat menghasilkan organisasi yang mencerminkan budaya
masyarakat yang lebih luas? Dapatkah organisasi- tions kadang-kadang mempengaruhi budaya masyarakat
yang lebih luas itu mengelilingi mereka? Para penulis senang untuk memiliki kesempatan untuk menanggapi
dan membawa perspektif rekan penulis baru dengan latar belakang budayanya sendiri ke membagikan.
Di dalam upaya ke alamat ini Dan lainnya terkait pertanyaan, bab ini pertama mengidentifikasi
beberapa inti kesamaan dan perbedaan antara yang paling konseptualisasi populer budaya masyarakat dan
budaya organisasi. Bab ini kemudian menjelaskan literatur yang sangat terbatas yang membahas rela-
hubungan di antara sosial Dan organisasi budaya—sastra yang memiliki lebih banyak teori daripada data.
Selanjutnya, mekanisme teoretis yang digunakan budaya masyarakat dapat berdampak pada budaya
Ciri-ciri organisasi dalam masyarakat berbeda-beda degil, sebagai Sehat sebagai potensi cara di dalam yang
itu memesan dari pengaruh bisa menjadi terbalik. Dua internasional

276

HO W ARD - GREN V IL LE , B ER T E L S , 297

L AH N E MA N
“kasus” adalah bersama di dalam yang besar organisasi telah dipengaruhi oleh — dan mungkin memiliki
timbal balik habis-habisan terpengaruh—itu budaya dari milik mereka rumah masyarakat. Akhirnya, bab ini
melihat ke masa depan, dan menyarankan beberapa cara di dalam yang serentak memahami dari Nasional Dan
organisasi budaya bisa menjadi terharu maju melalui penelitian.

Inti Nasional dan Organisasi Budaya Konstruksi

Ketika seseorang melihat definisi umum dari budaya organisasi dan budaya masyarakat, ada beberapa
kesamaan yang jelas. Meskipun beberapa perbedaan- konseptualisasi budaya masyarakat saat ini hanya
digunakan—menciptakan apa yang Nardon dan Steers (2009) disebut "hutan teori budaya" —dan di sana
adalah sejumlah besar budaya organisasi penilaian yang saat ini digunakan oleh para peneliti dan sultan, ada
beberapa konsistensi inti di antara banyak, dan mungkin sebagian besar, dari konseptualisasi ini tions Dan
milik mereka pembantu Pengukuran.
Pertama, sebagian besar definisi budaya dalam beberapa hal fokus pada nilai-nilai. Dengan kata lain,
mereka fokus pada preferensi kognitif yang dipelajari untuk cara berpikir, bertindak, atau membuat
keputusan, dan sebagainya. Mereka juga termasuk (kadang-kadang tersirat) komponen itu rakyat
pengalaman tidak nyaman dari beberapa mengurutkan—membingungkan- sion, disorientasi, rasa ingin
tahu-ketika bertemu situasi atau lingkungan yang mereka sukai nilai-nilai (Dan itu perilaku itu timbul dari
mereka) adalah tidak efektif dan di mana nilai-nilai lain (dan perilaku orang lain, serta hukum, kebijakan, dll.)
adalah dominan.
Kedua, oleh fokus pada nilai, itu bermacam-macam pendekatan budaya fokus pada hal-hal yang sering
beroperasi di luar kesadaran sadar (Schein, 2010). Meskipun dimungkinkan untuk membuat nilai-nilai
seseorang menonjol, fungsi mereka yang paling umum terjadi ketika mereka memandu kita ke kesimpulan
Dan harapan dengan- keluar sadar pengolahan.
Ketiga, pada keduanya tingkat dari analisis, budaya adalah dasarnya tentang kebersamaan (misalnya,
Alvesson, 2011; Shweder, 2000). Hal-hal yang hanya mewakili satu individu dalam suatu unit bukanlah
budaya, melainkan bersifat istimewa. Untuk menjadi budaya, nilai-nilai dalam pertanyaan tion perlu dibagi
di antara anggota kolektif, apakah tim, departemen, organisasi tion, atau masyarakat.
Akhirnya, tentu saja, hampir semua definisi budaya mendatang pada setiap tingkat mengenali di dalam
beberapa jalan itu bersama- ness adalah bukan itu sama sebagai keseragaman. Di sana adalah selalu A
distribusi nilai di sekitar rata-rata/norma. Sebagai hasil dari ini, bermacam-macam Pengukuran dari "budaya
kekuatan"

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 277

(Dan iklim kekuatan) memiliki muncul, dengan tepat untuk menilai sejauh mana anggota kolektif
memegang serupa nilai-nilai (melihat bab 26 oleh González-Roma dan Peiró). Tentu saja, fakta itu ada
variasi ini berarti mungkin ada beberapa orang-orang dalam kolektif yang secara aktif menentang nilai
dominan dari mayoritas. Tergantung pada ukuran kolektif, orang-orang ini mungkin menemukan mereka-
diri terpencil di dalam beberapa cara, atau mungkin pita bersama ke membentuk subkultur mereka
sendiri.
Di sana adalah Juga penting perbedaan di dalam itu menipu- konseptualisasi dari budaya pada itu
sosial Dan organisasi nasional tingkat dari analisis. Satu penting perbedaan adalah itu derajat ke yang A
anggota memilih ke menjadi A anggota dari itu budaya. Meskipun di sana adalah tentu pilihan tentang
satu kebangsaan/kewarganegaraan (di dalam banyak bagian dari itu dunia), Dan imigrasi peluang
mengizinkan rakyat ke memilih itu bangsa/masyarakat di dalam yang mereka akan tinggal, ini pilihan
biasanya terjadi di dalam dewasa- tudung, setelah "pertumbuhan ke atas" di dalam A spesifik Nasional
budaya. Dengan demikian, paling rakyat memiliki terinternalisasi (ke A lebih besar atau derajat yang lebih
rendah) banyak dari nilai-nilai bersama dari itu Nasional budaya dari milik mereka lebih awal kehidupan.
Tentu di sana adalah rakyat WHO transit itu globe Dan menjadi multikultural pada A sangat muda usia, Dan
di sana adalah beberapa bukti itu imigrasi Bisa memimpin ke perubahan di dalam satu terkait pekerjaan
nilai-nilai (Taras, Rowney, & Baja, 2013), Tetapi ini adalah bukan itu pengalaman dari paling orang- ple.
Paling rakyat memilih itu organisasi budaya mendatang ke yang mereka milik ke beberapa derajat pada
paling sedikit (sering memilih dia dengan tepat Karena dari -nya budaya; Schneider, 1987), meskipun
rakyat cenderung bukan ke memiliki itu kemewahan terkait ke milik mereka sosial budaya dari asal. Kedua,
satu adalah dilahirkan ke dalam A sosial budaya, apakah atau bukan itu masyarakat ingin Anda ke
bergabung dia, Dan itu sekitarnya budaya akan memiliki sebuah dampak dari lebih awal di dalam
kehidupan. Pada itu lainnya tangan, Namun, satu mungkin tidak pernah bergabung sebuah organisasi,
Dan dengan demikian tidak pernah bergabung sebuah organisasi budaya. Selain itu, bergabung sebuah
organisasi nisasi hampir selalu cara itu itu organisasi memiliki dibuat itu tekad ke mengundang itu orang ke
bergabung itu budaya, sedangkan itu sama adalah bukan BENAR untuk
sosial budaya.
Ketiga, upaya individu untuk transisi antara organisasi keanggotaan—dan dengan demikian di antara
organisasi budaya-adalah umumnya A sederhana aktif- ity dibandingkan transisi di antara
masyarakat/nasional keanggotaan. Yang pertama hanya membutuhkan melamar dan memperoleh
pekerjaan baru, sedangkan yang kedua biasanya memerlukan A besar proses dari mengakuisisi
kewarganegaraan. Meski dalam kedua kasus tersebut, perubahan hanya bisa terjadi ketika individu dan
entitas mengakuisisi setuju ke perubahan, perbedaan Di Sini sedang dalam tingkat

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 278

waktu, tenaga, dan usaha yang terlibat untuk membuat perubahan, dan mungkin dalam beberapa kali
dalam A lajang seumur hidup itu seperti A mengubah mungkin terjadi. Itu Biro Statistik Tenaga Kerja AS,
misalnya, melaporkan itu itu median nomor dari pekerjaan dipegang oleh KITA bekerja- antara usia 18
dan 44 tahun oleh orang yang lahir antara tahun 1957 dan 1964 adalah 11 (Masa Kerja Karyawan Ringkasan,
2012). Jelas, seiring bertambahnya usia karyawan itu lebih jauh, itu nomor dari pekerjaan akan pada paling
sedikit memegang stabil, dan mungkin meningkat. Namun, pada saat yang sama, itu mayoritas dari rakyat di
seluruh dunia tidak pernah mengubah itu kewarganegaraan mereka diperoleh pada kelahiran, Dan dari itu
WHO Mengerjakan, mereka Mengerjakan bukan Mengerjakan Jadi pada di mana saja di dekat itu kecepatan
itu rakyat mengubah pekerjaan.
Keempat, organisasi pada umumnya memiliki relatif lebih banyak kelonggaran untuk memberhentikan
anggota yang tidak berbagi dan mendukung budaya mereka daripada masyarakat. Meskipun itu KITA
konseptualisasi dari "pekerjaan sesuka hati” (yaitu, organisasi memiliki kemampuan untuk memecat
karyawan untuk alasan yang relatif kecil atau bahkan tanpa alasan), adalah relatif luar biasa di luar itu
Serikat Serikat, itu masih merupakan tugas yang lebih mudah untuk mengakhiri keanggotaan sebuah
organisasi daripada menghentikan keanggotaan dalam masyarakat, baik melalui deportasi atau melalui
pengupasan dari kewarganegaraan.
Akhirnya, budaya organisasi seringkali lebih eksplisit dari budaya masyarakat. Atau, lebih tepatnya, the
budaya organisasi yang manajemen puncak di dalamnya keinginan organisasi seringkali lebih eksplisit. Untuk
Misalnya, aspek yang diinginkan dari organisasi budaya dapat menjadi bagian dari upaya dan bahan
perekrutan organisasi —pencarian Google ungkapan “Kami bangga dengan budaya kami” itu juga
mengesampingkan referensi ke bangsa, masyarakat, atau negara menghasilkan lebih dari 160.000 hasil,
misalnya. Selanjutnya, perusahaan sering berbicara tentang spesifik mereka nilai-nilai budaya, seperti
“mendahulukan orang” atau "bekerja keras, bermain keras," Dan Jadi pada, jelas indikasi- ing itu mereka
melihat budaya sebagai sesuatu itu Bisa keduanya menarik orang yang tepat ke dalam organisasi, dan
menjadi bermanfaat berhadapan penting organisasi keluar- datang (lihat bab 31 di Mayo Clinic oleh Berry
dan Seltman, dan bab 29 tentang 3M oleh Paul dan Fenlason).
Terkait, organisasi sering membuat keputusan untuk terlibat dalam upaya perubahan budaya tertentu,
dengan pernyataan eksplisit mengenai perubahan yang diinginkan, Dan di dalam banyak kasus menggunakan
metrik ke menilai itu kesuksesan dari perubahan yang dimaksud (lihat bab 24 oleh Burke). Pengukuran
seperti sebagai itu Denison Organisasi Budaya Survei (misalnya, Denison & Mishra, 1995), atau
Manusia Sinergis' Organisasi Budaya Inventaris (misalnya, Koki & Laferty, 1987), atau setiap dari

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 279

beberapa lainnya, tersedia untuk tujuan ini. Satu Namun, jarang mendengar tentang upaya yang disetujui secara
resmi ke melibatkan di dalam berskala besar sosial budaya mengubah. Dia adalah benar bahwa politisi
dapat berbicara tentang budaya dan budaya perubahan mendatang saat mencalonkan diri untuk jabatan,
tetapi pembicaraan itu jarang lead ke diundangkan upaya ke Mengerjakan Jadi.

Budaya Mempengaruhi Budaya

Mengatasi masalah sosial dan organisasi budaya, menurut definisi, adalah latihan bertingkat. Klein dan
Kozlowski (2000) secara eksplisit mencatat bahwa organisasi budaya nasional dapat bersarang dalam
masyarakat budaya, dan kemudian menyarankan bahwa selain efek top-down yang lebih jelas (di mana
masyarakat budaya mempengaruhi budaya organisasi bersarang di dalamnya), bisa juga ada efek bottom-
up (di dalam yang organisasi budaya memengaruhi itu sosial etal budaya di mana mereka bersarang).
Tentu saja, banyak organisasi tidak sepenuhnya bersarang di dalam a masyarakat—meskipun mereka
multinasional atau global bahkan dalam kasus-kasus tersebut, organisasi pada umumnya demikian awalnya
dibangun dalam satu konteks budaya yang pengaruhnya masih dapat dirasakan. Kisah Tata Grup adalah
contoh yang baik untuk ini (lihat bab 33 oleh Sarkar-Barney dan Lundby et al. dalam bab 34
mengeksplorasi lebih jauh masalah pengelolaan multi- nasional perusahaan.).
Para penulis pertama-tama beralih ke masalah yang lebih jelas cess di dalam diskusi dari hubungan di
antara tingkat dari budaya-asumsi bahwa budaya masyarakat mempengaruhi itu budaya dari itu organisasi
muncul di dalam masyarakat tersebut. Ada dua penjelasan umum tentang bagaimana hal ini terjadi, salah
satunya bertumpu pada gagasan bahwa itu milik pendiri memiliki budaya memiliki sebuah memengaruhi
pada miliknya atau dia budaya organisasi. Yang kedua lebih kemasyarakatan fokus dan muncul dari saran teori
kelembagaan bahwa itu adalah dunia yang lebih besar di mana organisasi fungsi yang memiliki dampak
pada masing-masing organisasi budaya. Ini penjelasan adalah ditinjau di dalam berbelok.

Pendiri Memiliki Budaya

Dalam artikel klasik Edgar Schein (1983), “The Peran Pendiri dalam Menciptakan Organisasi
Budaya," Dia terbuka dengan ini kata-kata:
Minerva, itu Roma dewi dari kebijaksanaan, adalah dikatakan ke memiliki rusak berkembang pesat dari itu dahi
dari Zeus. Demikian pula, sebuah organisasi budaya dimulai kehidupan di dalam itu kepala dari -nya pendiri —
bermunculan dari itu milik pendiri ide-ide tentang kebenaran, realitas, dan cara dunia bekerja. (hal.13)

Itu pertanyaan Kemudian muncul: Dari Di mana Mengerjakan itu ide ide tentang kebenaran Dan
realitas Dan itu cara kerja dari

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 280

dunia datang? Jawaban sederhananya, tentu saja bahwa sang pendiri mempelajari hal-hal itu sebagaimana
dia tumbuh ke atas, di dalam A tertentu tempat Dan waktu.
Yang pertama dari dua penjelasan umum untuk sumber budaya organisasi, kemudian, adalah itu
individu tumbuh dalam budaya masyarakat dan dengan demikian diindoktrinasi ke dalam nilai-nilai
budaya itu dari a muda. Smith, Peterson, dan Schwartz (2002), misalnya, perhatikan bahwa “setiap individu
beroperasi dalam lingkungan budaya [masyarakat] di mana nilai, norma, sikap, dan praktik tertentu lebih
atau kurang dominan dan berfungsi sebagai sumber bersama sosialisasi dan kontrol sosial” (hal. 192). Kapan
beberapa dari orang-orang itu pergi ke organisasi yang ditemukan zat Dan untuk membuat struktur,
kebijakan, prosedur- dures, dan akhirnya budaya organisasi, mereka melakukannya dengan cara yang
sesuai dengan dominasi nant norma budaya bahwa mereka dan organisasi lain telah dipelajari dan diadopsi
oleh para pemimpin nasional. “Masyarakat budaya sebagai konteks untuk budaya organisasi, kemudian,
memengaruhi kognisi individu dengan menyediakan contoh dan penguatan untuk pengembangan ing
skema spesifik yang terkait dengan pekerjaan, yang di gilirannya mempengaruhi konstruksi tingkat
kelompok, termasuk organisasi nasional budaya" (Kwantes & Dickson, 2011, P. 503).
Meskipun gagasan bahwa budaya pendiri sendiri latar belakang budaya mempengaruhi budaya
organisasi masuk akal, ada sangat sedikit bukti langsung untuk atau menentangnya. Namun demikian, ada
signifikan tidak langsung bukti untuk itu. Misalnya, ada bukti untuk perbedaan antara masyarakat dan
kesamaan relatif dalam masyarakat pada berbagai karakteristik yang berhubungan dengan pekerjaan
karakteristik. Dari sesuatu sebagai dasar sebagai itu jalan itu masyarakat anggota memahami dari pekerjaan
arti di dalam kehidupan (Dhar, 1994), perbedaan dalam bagaimana anggota masyarakat bers memahami
efektivitas pemimpin dan karyawan (Kwantes & Boglarsky, 2007), jelas bahwa masyarakat Eties berbeda
pada banyak psikopat terkait pekerjaan variabel logis (lihat bab 34 oleh Lundby et al. untuk lagi pada
seperti perbedaan). Pergi A melangkah lebih jauh, Robert dan rekan (2000) menemukan bahwa satu unsur
budaya organisasi — dalam hal ini, mempromosikan pemberdayaan karyawan — sangat berbeda hasil yang
berbeda di seluruh budaya. Secara khusus, mereka menemukan bahwa mempromosikan pemberdayaan
karyawan di India menyebabkan perasaan ketidakpuasan dengan rekan kerja- ers Dan dengan pengawas. Di
dalam Polandia, itu balik dulu benar—karyawan Pemberdayaan dipimpin ke meningkat kepuasan dengan
rekan kerja dan penyelia. Di dalam Meksiko dan Amerika Serikat, efeknya hanya jelas pada kepuasan dengan
rekan kerja, di mana itu positif di dalam setiap kasus.

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 281

 Melihat ini dan studi lainnya, kon- kesimpulannya adalah bahwa ada perbedaan yang signifikan pada
variabel penting terkait pekerjaan lintas budaya. Selain itu, perbedaan-perbedaan ini tampaknya tidak
menghilang, terlepas dari kekhawatiran beberapa orang penyebaran pendidikan manajerial "Barat" akan
menyebabkan penurunan variabilitas budaya (lihat Venezia, 2005). Namun, logika ini hanya berlaku sejauh
ini—gagal untuk menjawab pertanyaan apakah masyarakat budaya perbedaan adalah itu asal dari
organisasi budaya mendatang perbedaan. A terakhir bagian dari relevan bukti diperlukan untuk
membantu membuat kasus, dan itu datang dari Kwantes, Boglarsky, dan Kuo (2011), siapa menemukan
bahwa karyawan umumnya lebih puas dengan organisasi mereka ketika budaya mereka organisasi adalah
kongruen dengan itu lebih luas sosial budaya di dalam yang itu organisasi adalah berdasarkan.
Di dalam ringkasan dari ini ide, Kemudian, di sana adalah berarti- ingful perbedaan di antara
masyarakat pada tempat kerja- terkait variabel menyukai tingkat dari Pemberdayaan, itu arti dari
bekerja, Dan Bagaimana ke menafsirkan organisasi- nasional simbol Dan praktik (Brannan, 2004); itu
sosial budaya menyediakan A mekanisme untuk rakyat ke menafsirkan itu dunia sekitar mereka; Dan itu
rakyat lebih menyukai tempat kerja itu adalah kongruen dengan itu nilai-nilai didirikan oleh itu masyarakat.
Karena organisasi pendiri bermain seperti sebuah penting peran di dalam membangun memancing
itu budaya dari itu organisasi (Dickson, Nieminen, & Biermeier-Hanson, 2012; Schein, 1983, 2010),
dia berikut itu pendiri, juga, akan menjadi lagi nyaman membangun organisasi itu adalah kongruen
dengan itu sekitarnya sosial nilai-nilai. Dengan demikian, meskipun di sana adalah kecil bukti untuk A
langsung kausal memengaruhi di antara itu sosial budaya Dan itu budaya dari organisasi di dalam itu
masyarakat, di sana adalah A variasi dari riset itu meminjamkan mendukung ke ini mendekati ke
memahami ini hubungan.
Namun, ini adalah bukan itu hanya potensi penjelasan untuk ini hubungan.

Kelembagaan Teori
A Kedua, Dan di dalam beberapa cara terkait, penjelasan untuk hubungan ini muncul dari kelembagaan
teori (DiMaggio & Powell, 1983; Scott, 2001). Teori kelembagaan berakar dalam menjelaskan cara-cara
yang dilakukan organisasi untuk mencari “legiti- macy” dalam lingkungan yang lebih luas di mana
mereka beroperasi. Kadang-kadang, ini mungkin berarti dalam industri, tetapi juga berarti legitimasi
dalam masyarakat. Salah satu cara untuk membangun legitimasi adalah menjadi seperti organisasi lain
yang sudah terlihat sebagai sah, dalam hal struktur organisasi, nilai, Dan perilaku. Dengan demikian,
kelembagaan teori

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 282

memprediksi bahwa dari waktu ke waktu homogenitas antara organisasi nisasi dalam lingkungan tertentu
(industri, masyarakat) meningkat.
Tekanan yang dialami organisasi menjadi mirip dengan yang lain disebut tekanan isomorfik. yakin . Tentu saja,
organisasi yang berbeda mungkin lebih banyak atau kurang selaras dan responsif terhadap tekanan eksternal,
tetapi ketika organisasi menganggap diri mereka masuk lingkungan yang sama, mereka mengalami tekanan untuk
melakukan hal-hal dengan cara yang serupa, dan menjadi mirip dengan masing-masing lainnya dengan cara
kunci. Meski begitu, organisasi mungkin termotivasi untuk mencari legitimasi untuk alasan yang berbeda
anak laki-laki, menurut ke DiMaggio Dan Powell (1983).
Organisasi mungkin pengalaman tekanan dari lingkungan hukum atau peraturan, atau dari politik kal
sentimen di dalam itu lingkungan. Kapan di sana adalah tekanan dari luar organisasi untuk organisasi
menjadi cara tertentu, dengan negatif yang jelas implikasi positif bagi organisasi jika itu terjadi tidak
melakukannya, DiMaggio dan Powell menyebutnya koersif isomorfisme . Salah satu contoh terbaru
muncul dari a undang-undang baru-baru ini disahkan di negara bagian asal dua negara saat ini dari penulis
saat ini—Michigan—disebut “hak untuk bekerja." Hukum yang memiliki kesamaan dengan hukum yang disahkan
di beberapa negara bagian AS lainnya, melarang serikat pekerja mengharuskan anggota unit perundingan
membayar iuran atau setiap lainnya menyortir dari biaya ke itu Persatuan. Sebagai A baru hukum,
persyaratan hukum tidak berlaku sampai suatu titik di masa depan, dan serikat pekerja dengan traktat
yang membutuhkan iuran / biaya serikat pekerja yang sudah ada sebelum tanggal efektif undang-undang
dapat dilanjutkan persyaratan tersebut. Terlepas dari kenyataan bahwa kon- traktat yang ditandatangani
sebelum tanggal efektif undang-undang tersebut menjadi sepenuhnya hukum, beberapa universitas
mengatur papan telah menolak kontrak baru yang akan berbeda dari undang-undang baru, setelah
pertanyaan publik dari mereka kontrak oleh para pemimpin di badan legislatif negara bagian. Di dalam
kasus, politik yang bertentangan dengan tekanan hukum atau peraturan yakin dibawa ke universitas dan mereka
dewan pemerintahan, yang mengarah ke peningkatan homogene- ity dalam struktur organisasi dan kontrak
di negara (Warikoo, 2013; Zaniewski, 2013).
Waldman, Menodai de Luque, luka bakar, Dan
House (2006) menunjukkan bahwa tekanan koersif ini yakin, yang berasal dari perbedaan politik, hukum,
dan lingkungan peraturan, menyebabkan organisasi berbagi lingkungan untuk menunjukkan homogenitas
dalam masyarakat keadilan pada dimensi yang relevan, dan antar masyarakat perbedaan pada dimensi yang
sama. Di pra- ent contoh, publik Dan pribadi organisasi di dalam negara bagian seperti Michigan yang telah
mengeluarkan undang-undang serupa akan menunjukkan lebih besar Homogenitas dibandingkan
sebelumnya, Tetapi ini adalah tidak sepertinya ke memiliki sebuah memengaruhi di dalam Ontario, Kanada,

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 283

Di mana itu Kedua pengarang dari ini bab bekerja, Karena itu politik lingkungan adalah bukan itu sama.
Dengan paksaan isomorfisme, itu luar pra- yakin pada organisasi adalah sering tidak dicari Dan
mungkin menjadi tidak disukai. Tidak seperti paksaan isomorfisme, meniru isomorfisme adalah tekanan itu
organisasi merasa ke membuat diri serupa ke lainnya organisasi- tions di dalam milik mereka bersama
lingkungan WHO memiliki pernah sukses di dalam tertentu domain. Organisasi sering mencoba ke
meniru setiap lain—mungkin menggambarkan milik mereka upaya sebagai “mengidentifikasi terbaik
praktek.” Dengan demikian, itu lagi sukses organisasi di dalam sebuah lingkungan Bisa datang ke menjadi
terlihat sebagai peran model ke menjadi ditiru. Untuk contoh, di dalam itu lebih awal hari dari itu
Saturnus Perusahaan, Kapan itu perusahaan dulu menyajikan diri sebagai "A berbeda baik dari mobil
perusahaan," beberapa televisi iklan telah datang keluar, termasuk sebuah iklan ditelepon
"Perjalanan" itu terfokus pada Saturnus upaya ke mencapai keluar ke lainnya perusahaan, semua lebih itu
dunia, WHO dulu sedang mengerjakan hal-hal secara efektif. Itu komersial tinggi- berlampu A
anggota dari pengelolaan Dan A anggota dari itu Persatuan WHO dulu bepergian bersama sekitar itu
dunia ke mempelajari dari lainnya perusahaan tentang cara untuk Saturnus ke menjadi A lebih baik
perusahaan. Itu semboyan dari iklan tersebut menunjukkan pengunjung dari perusahaan lain nie—dan
negara-awal ke mengunjungi Saturnus ke mempelajari dari mereka. Meskipun itu komersial jelas
highlight itu proses dari meniru isomorfisme— Saturnus akan di dalam beberapa cara menjadi
menjadi menyukai lainnya organisasi—itu Juga highlight itu positif tayangan dari meniru isomorfisme
sebagai menentang ke itu negatif tayangan dari paksaan isomorfisme. Potensi pelanggan dulu
mengharapkan ke memegang lagi positif pandangan dari Saturnus Karena mereka telah diadopsi itu
terbaik praktik dari lainnya organisasi, Dan dengan cepat menjadi A peran model itu yang lain dulu awal ke
meniru.
Akhirnya, DiMaggio dan Powell (1983) menyoroti itu peran dari normatif isomorfisme , yang adalah
informasi- mal Tetapi sering kuat tekanan itu muncul dalam profesi. Misalnya, pekerjaan memiliki
ditemukan memiliki budaya organisasi tertentu preferensi (Kwantes & Boglarsky, 2004) dan pro- masyarakat
profesional yang melampaui pemberi kerja tertentu dapat mengidentifikasi strategi atau praktik — norma —
itu dipandang sebagai superior atau lebih disukai, dan harapan mereka tions memimpin milik mereka
organisasi ke mengambil ini norma, Dan dengan demikian ke menjadi lagi serupa ke satu sama lain.
Tentu saja, organisasi yang tidak melihatnya- diri sebagai berada di lingkungan yang sama relatif terhadap a
spesifik sumber dari tekanan mungkin bukan pengalaman itu tekanan. Misalnya, toko serba ada lokal Dan
A Nasional melayani organisasi mungkin keduanya merasa

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 284

tekanan isomorfik koersif dari hukum dan peraturan cerita agensi mengatur pekerjaan kebijakan di dalam
negara, tetapi mungkin mengalami jenis yang sangat berbeda dan tingkat tekanan mimetik diberikan secara
luas berbeda bisnis sektor.
Jadi apa deskripsi sosiologis ini tekanan isomorfik memberi tahu kita tentang hubungan tersebut di
antara sosial budaya Dan organisasi budaya mendatang? Seperti disebutkan sebelumnya, arah dari
hubungan umumnya terlihat dari masyarakat ety ke itu organisasi. Itu sudah ada sebelumnya budaya
masyarakat mempengaruhi pendiri organisasi, yang kemudian membuat organisasi yang kongruen dengan
itu budaya. Itu hukum Dan peraturan struktur masyarakat menciptakan tekanan isomorfis koersif untuk mana
organisasi menyesuaikan, dan yang datang ke menjadi terlihat sebagai itu Kanan jalan ke Mengerjakan
hal-hal.
Apakah ini selalu terjadi? Smith, Schneider, dan Dickson (2006) mengingatkan kita dalam advokasi mereka
untuk tingkat meso riset itu "kita model adalah penyederhanaan- tions dari proses dinamis dan interaktif
yang biasanya jauh lebih kompleks daripada yang kita buat keluar ke menjadi. Apakah dia menjadi itu hasil
dari pragmatis atau kemurnian ilmiah, penelitian organisasi jarang memodelkan kekayaan proses organisasi”
(P. 149). Smith Dan kolega mengutip Huber (1991,
P. 6), yang menyarankan bahwa dalam kami terlalu sederhana model penelitian, “panah kausal menunjuk
dengan rapi satu arah meskipun umum nalar Dan riset membuat kita semua sadar bahwa segala sesuatu
berinteraksi dengan yang lainnya." Jadi, topik bab ini adalah secara inheren meso—itu adalah sebuah
percobaan ke "konsep dan menilai masalah lintas dan di antara tingkat analisis kak” (Smith et Al., P. 150).
Oleh karena itu, penulis telah mempertimbangkan alternatif untuk yang tampaknya jelas tetapi mungkin
tidak lengkap satu arah kausal anak panah Kapan mempertimbangkan efek lintas tingkat ini. Tiga kategori
umum dari pengecualian potensial untuk model kausal itu tampaknya mungkin sible: (a) budaya masyarakat
tidak berpengaruh pada budaya organisasi; (b) budaya masyarakat menghasilkan sebuah organisasi yang
secara eksplisit bertentangan dengan budaya masyarakat; atau (c) budaya dari organisasi
mempengaruhi budaya masyarakat ety, dalam pembalikan arah yang diperkirakan dari panah kausal.
Masing-masing kemungkinan ini secara singkat dipertimbangkan Di Sini.

TIDAK Memengaruhi
Hofstede (1994) berpendapat bahwa masyarakat berbeda berdasarkan nilai-nilai mereka, dan bahwa
organisasi berbeda berdasarkan praktek mereka, dan bahwa dimensi mendefinisikan ini nilai-nilai Dan
praktik berbeda. Proyek

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 285

GLOBE (House et al., 2004), di sisi lain, menilai budaya masyarakat dan organisasi menggunakan skala
analog pada setiap tingkat analisis, seperti serta menggunakan timbangan yang memiliki kedua perilaku (apa
adanya masyarakat/organisasi Anda seperti; skala “Sebagaimana Adanya”) dan skala preferensial atau
berorientasi nilai (apa yang seharusnya seperti masyarakat/organisasi Anda; yang “Seharusnya”
timbangan). GLOBE menemukan bahwa konseptual yang sama dimensi yang berfungsi secara umum
untuk membedakan masyarakat juga dapat secara efektif membedakan organisasi nizations, dan bahwa
kedua perilaku (praktik) Dan istimewa (nilai) timbangan melayani di dalam berbeda- ent cara dan dalam
kombinasi untuk memprediksi disukai kepemimpinan gaya. Di dalam lainnya kata-kata, itu nilai-nilai
dimensi- sions diidentifikasi di masyarakat dan organisasi tingkat setidaknya sebagian isomorfik (Fischer &
miskin, 2012).
Terlepas dari apakah milik Hofstede atau GLOBE data pada akhirnya "benar", gagasan bahwa budaya
masyarakat mendatang Dan organisasi budaya adalah tidak terkait sepertinya di muka itu tidak mungkin;
dalam kedua kasus, the budaya masyarakat sekitarnya kemungkinan besar akan mempengaruhi perilaku
atau nilai-nilai, baik diukur dengan timbangan analog atau tidak. Namun, ada beberapa keadaan di mana
muncul bahwa budaya masyarakat memiliki dampak yang jauh lebih kecil pada budaya organisasi.
Brodbeck, Gantung, Dickson, Gupta, dan Dorfman (2004) ditemukan sebagai bagian dari Proyek GLOBE
itu itu industri di dalam yang organisasi nizations fungsi Bisa memiliki A penting memengaruhi pada
setidaknya beberapa aspek dari budaya mereka. Secara khusus, mereka ditemukan itu untuk satu dari itu
tiga industri pejantan ied—itu keuangan jasa industri—di sana dulu sedikit hubungan antara budaya
masyarakat ety di mana organisasi berada dan preferensi gaya kepemimpinan organisasi tersebut. Namun, di
dua industri lain yang diperiksa— layanan makanan dan telekomunikasi— ada hubungan yang signifikan
antara budaya masyarakat nilai-nilai dan gaya kepemimpinan organisasi preferensi- ences. Penjelasan yang
disampaikan adalah bahwa pembiayaan industri jasa sosial sebagian besar mengglobal, sebagian besar
diatur, dan memiliki tujuan yang relatif konsisten dan praktik di seluruh dunia (atau setidaknya dalam
sampel GLOBE dikumpulkan), dengan demikian memimpin (mungkin melalui proses isomorfisme
normatif) ke suatu situasi di mana budaya industri lebih penting untuk organisasi daripada budaya
lingkungan masyarakat bulat. Dengan demikian, setidaknya ada beberapa bukti dence untuk ada kurang
dari hubungan di beberapa industri global yang sangat diatur dengan baik antara budaya dan nilai-nilai
masyarakat dan itu budaya Dan nilai-nilai dari itu organisasi.

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 286

Kebalikan Efek
Schneider's (1987) Atraksi-Seleksi-Atrisi (SEBAGAI) model menyarankan itu rakyat dengan sengaja
mencari untuk bekerja dalam organisasi di mana mereka percaya mereka akan "bugar." Melalui itu proses
dari pekerjaan memburu, menerapkan- ing, dan wawancara, mereka belajar tentang organisasi dan sejauh
mana pribadi mereka sendiri kebutuhan Dan nilai-nilai akan menjadi bertemu oleh bekerja di dalam A spe-
organisasi cific (Dickson, Resick, & Goldstein, 2008). Dalam organisasi tipikal dalam masyarakat,
penciptaan dideskripsikan seperti yang dijelaskan sebelumnya—oleh seorang pendiri yang nilainya
mencerminkan nilai-nilai dominan dari masyarakat ety—itu nilai-nilai dari itu mayoritas dari itu populasi di
dalam sebuah organisasi menurut teori ini dapat menyelaraskan secara wajar Sehat dengan itu nilai-nilai dari
itu organisasi.
Namun, seperti dicatat, ada variabilitas di sekitar setiap sosial berarti. Beberapa orang—termasuk
beberapa rakyat WHO ditemukan organisasi—akan memegang nilai-nilai masyarakat tertentu baik jauh
lebih kuat, atau banyak lebih sedikit dengan kuat. Pendiri cenderung ke mempekerjakan rakyat yang berbagi
nilai-nilai mereka (Giberson, Resick, Dickson, Mitchelson, Randall, & Clark, 2009). organisasi ini budaya
organisasi kemudian dapat berkembang sedemikian rupa sehingga mereka melakukannya tidak mencerminkan
nilai dominan (dan tingkatan nilai) masyarakat, tetapi sebaliknya mewakili salah satu mag- nifikasi atau
minimalisasi nilai-nilai tersebut. Dengan demikian, seiring berjalannya waktu suatu organisasi dapat tumbuh
dan berkembang dengan tepat Karena -nya organisasi budaya Dan val- ues berbeda dari atau bahkan
bertentangan dengan budaya masyarakat sekitarnya yang dominan. Pada dasarnya tingkat, orang yang
mencari pekerjaan di politik atau organisasi kemasyarakatan di daerah tempat kedudukannya dianjurkan
oleh organisasi-organisasi tersebut tidak populer akan cocok dengan model ini (misalnya, mencari pekerjaan
di Serikat Kebebasan Sipil Amerika di wilayah Amerika Serikat yang sangat konservatif secara politik tive,
atau memilih untuk bergabung dengan biara atau biara— organisasi yang sangat kolektivis—terletak di
individualistis masyarakat).
Contoh yang lebih spesifik dapat ditemukan di hari-hari awal Ben & Jerry's, es krim ikonik perusahaan.
Organisasi ini didirikan ketika “Ben Cohen Dan Jerry Lapangan hijau, dua kurang berprestasi dengan budaya
tandingan nilai, membuka sebuah Es krim toko di dalam A direnovasi gas stasiun di dalam Selatan
Burlington, Vt. Perusahaan yang didirikan pada tahun 1978 ini menjadi sosial perusahaan ikon” (Halaman
& Katz, 2012), dicatat untuk -nya “budaya kota kecil Amerika (dan antiperusahaan)” (Caligiuri, 2012),
termasuk kebijakan awal seperti bahwa tidak ada karyawan yang dapat menghasilkan lebih dari lima (nanti
tujuh) kali lipat dari karyawan dengan gaji terendah (Carlin, 1995), dan kontribusi berkelanjutan (bahkan
setelah itu milik perusahaan Akuisisi oleh Unilever) ke

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 287

organisasi mempromosikan progresif nilai-nilai (Ben & Jerry: Merek di dalam Tindakan). Selain itu,
Ben & Jerry's secara eksplisit menyatakan kepercayaan perusahaan, untuk contoh, itu
Kapitalisme Dan itu kekayaan dia menghasilkan Mengerjakan bukan membuat kesempatan bagi semua orang
secara setara. Kami mengenali itu itu celah di antara itu kaya Dan itu miskin adalah lebih luas dibandingkan pada
setiap waktu sejak itu tahun 1920-an. Kami berjuang ke menciptakan peluang ekonomi bagi mereka yang
memiliki ditolak mereka dan untuk memajukan model baru ekonomis keadilan itu adalah berkelanjutan Dan dapat
ditiru. (Ben & Jerry: Merek di dalam Tindakan)

Sebagai organisasi yang muncul di Amerika Serikat Serikat—a dengan kuat kapitalistis negara—Ben &
Jerry's menekankan nilai dan praktik yang dijalankan menangkal ke kapitalisme di dalam banyak cara,
meskipun perusahaan tersebut berasal dari Amerika Serikat—a dengan kuat kapitalistis negara. Ben &
milik Jerry adalah mungkin untuk menarik hanya segmen tertentu dari tenaga kerja AS populasi—a
segmen nyaman dengan ini negara budaya organisasi terkultural. Demikian penulis melihat ini sebagai
sebuah contoh dari sebuah organisasi yang budaya nilai-nilai budaya menarik karyawan potensial secara
khusus karena nilai-nilai tersebut berjalan setidaknya sebagian berlawanan tion ke itu nilai-nilai yang berlaku
dari itu masyarakat tuan rumah.

Terbalik Pengaruh
Satu dari itu lagi membuat penasaran kemungkinan di dalam domain ini adalah apakah arah
pengaruh bisa berjalan terbalik, sehingga budaya a organisasi atau kelompok tertentu dapat
mempengaruhi mempengaruhi budaya masyarakat sekitar. Satu contoh yang mungkin dari pengaruh
terbalik bisa jadi dilihat berdasarkan isomorfisme normatif (mungkin dikombinasikan dengan isomorfisme
mimetik). Pada kasus ini, itu normatif isomorfis efek telah melakukan bukan timbul dari masyarakat
profesional tertentu, tetapi malah tumbuh dari serikat pekerja skala besar akhir sembilan- belas dan
terutama awal sampai pertengahan abad kedua puluh turies. Organisasi-organisasi ini mempromosikan
pandangan itu perubahan organisasi seperti pengurangan jam kerja, mengakhiri pekerja anak, dan perawatan
kesehatan berbasis pemberi kerja (antara lain) diinginkan dan sesuai makan (Murolo & Chitty, 2001).
Sebagai Ferber, O'Farrell, Dan Allen (1991) catatan di dalam merujuk ke itu lebih awal dua- sepersepuluh
abad di dalam itu Serikat Serikat:
Sebagian besar pekerja menerima sedikit manfaat, apakah liburan, perawatan kesehatan, atau gaji sakit. Panjang
jam, berbahaya bekerja kondisi, Dan itu ketiadaan dari pekerjaan keamanan dipimpin itu muncul tenaga kerja
serikat pekerja ke tawar-menawar untuk lebih baik bekerja kondisi Dan mendukung

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 288

 perlindungan hukum bagi pekerja. Pertama negara pekerja kompensasi hukum dulu diberlakukan di dalam 1911 di
dalam tanggapan ke ini tekanan . (P. 88, tekanan ditambahkan)

Seiring waktu, pandangan ini tentang kesesuaian manfaat karyawan datang untuk diterima secara luas di
Amerika Serikat, meskipun tersebar luas dan terkadang penolakan keras terhadap banyak ide di waktu (Ferber
et Al., 1991).
Tentu ada pembangkang terhadap pandangan ini pengaruh budaya serikat pekerja terhadap budaya sifat
masyarakat (misalnya, DiLorenzo, 2004). Selanjutnya, evolusi praktik perburuhan di Amerika Serikat tentu
lebih kompleks daripada aplikasi sederhana isomorfisme normatif (Lind, 2012). Dia penting ke
mempertimbangkan itu di dalam ini kasus, Namun, itu tindakan dan advokasi dari subset dari populasi
mempengaruhi keputusan (dinegosiasikan) dari organisasi lain keputusan, dan mempengaruhi keputusan
legislatif. Ini berbagai keputusan selanjutnya berujung meluas penerimaan sebagai praktik organisasi standar,
dan harapan yang meluas di kalangan anggota masyarakat bers bahwa hal-hal seperti akhir pekan dan asuransi
kesehatan adalah penting. Di dalam lainnya kata-kata, ini hal-hal telah datang ke memperoleh status nilai.
Singkatnya, ini setidaknya sebagian sebuah contoh dari itu budaya dari organisasi lebih waktu
mempengaruhi itu lebih luas sosial budaya, pertama Marily melalui A normatif isomorfis proses.
Untuk menyoroti beberapa contoh spesifik hubungan- kapal antara masyarakat dan budaya organisasi,
teks sekarang berubah menjadi dua kasus khusus—satu kasus tinggi pencahayaan contoh yang kuat dari
kongruensi budaya di dua tingkat, dan yang lainnya berfokus pada konflik budaya organisasi dalam suatu
penggabungan organisasi yang berawal dari perbedaan dalam asli organisasi' sosial budaya.
Beberapa Kasus Budaya Organisasi Di dalam Masyarakat Budaya
Sebagai organisasi lintas batas, perbedaan budaya ences dampak keberhasilan usaha bisnis (Hofstede,
1994). Untuk memberikan beberapa contoh yang lebih konkret tentang diskusi tentang interaksi budaya
masyarakat dan budaya organisasi, penulis telah melakukan singkat—mungkin terlalu disederhanakan—
ringkasan dari hubungan antar organisasi dengan jelas budaya dan budaya masyarakat di mana itu
organisasi muncul. Itu bab Pertama pro- menyajikan beberapa data dari berbagai penilaian masyarakat budaya,
dan kemudian memberikan beberapa informasi tentang organisasi tertentu yang diperiksa. Setiap kasus
diakhiri dengan keterkaitan antar masyarakat Dan organisasi budaya, dengan beberapa spekulasi pada
Bagaimana ini dua tingkat berinteraksi.

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 289

 Kasus awal dengan Rusia, Dan Gazprom.

Rusia Budaya Dan Gazprom

Selama berabad-abad, Rusia berhasil merangkul keduanya Tradisi budaya Barat dan Timur, terintegrasi
memasukkan nilai-nilai keduanya ke dalam budayanya yang kaya (Grachev, Rogovsky, & Rakitski,
2007). Pengaruh dari Gereja Ortodoks Rusia, implikasi dari hav- untuk mengendalikan wilayah yang luas,
bertahun-tahun totalitar- ian rezim, Dan itu lagi terkini radikal revolusi sistem kepercayaan selama akhir
abad kedua puluh semuanya membentuk budaya Rusia saat ini (Grachev, 2004). Budaya Rusia seperti
yang dinilai oleh Project GLOBE adalah ditandai dengan skor sangat rendah dan tinggi untuk beberapa
dimensi budaya. Secara khusus, Rusia mendapat skor sangat rendah pada Penghindaran Ketidakpastian,
Orientasi Masa Depan, Orientasi Kinerja, dan Manusiawi Orientasi, ketika mencetak gol tinggi pada
Kekuatan Jarak (Grachev & Bobina, 2006). Tentu saja adalah penting ke menjadi jernih itu Proyek
GLOBE data dikumpulkan pada pertengahan 1990-an, waktu draf perubahan politik dan ekonomi matic
di Rusia. Sebagai Hofstede dan Peterson (2000) mencatat, masyarakat skor budaya biasanya tidak berubah
dengan cepat, namun mereka memang berubah, terutama pada saat kekacauan, jadi itu sangat membantu
untuk berhati-hati tentang asumsi bahwa ini skor mencerminkan Rusia masuk 2013.
Dia adalah penting ke lagi menjelaskan itu Proyek GLOBE mengukur budaya masyarakat dari dua
per- perspektif, meminta responden untuk menggambarkan (a) the cara budaya saat ini (“Apa Adanya”),
dan (b) the cara yang lebih disukai responden terhadap budaya tersebut menjadi (“Seharusnya”). Rusia
sangat tidak biasa di antara Negara-negara Proyek GLOBE dinilai berdasarkan skornya di dalam itu
terendah kelompok pada Ketakpastian Penghindaran As Is, tetapi dalam kelompok tertinggi pada
Ketidakpastian Penghindaran Sebaiknya Menjadi. Rusia berbeda skor tentang Uncertainty Avoidance
dapat diartikan dalam mengingat fakta bahwa pada saat peluncuran pertama GLOBE, pengumpulan
data mary, Rusia menghadapi sangat masa depan ekonomi yang tidak pasti, dan dunia sebagaimana
adanya tahu itu berubah hampir dalam semalam. Kebijakan, aturan, dan hukum berubah dengan cepat.
warga Rusia harus belajar untuk beradaptasi dan menjadi fleksibel untuk kontinu mengubah di dalam itu
lingkungan pada itu waktu (Grachev et al., 2007), dan demikian dijelaskan budaya seperti itu pada saat
itu sebagai memiliki toleransi yang tidak dapat dihindari untuk ambiguitas, tetapi memiliki a resistensi yang
lebih lama terhadap ambiguitas (yaitu, bagaimana seharusnya budaya itu). Hofstede (1980, 2000) data
pada Rusia Ketakpastian Penghindaran menampilkan Rusia sebagai dimensi yang tinggi, mencerminkan
ing itu lagi stabil kultural preferensi.

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 290

 Ketidakstabilan waktu juga dapat membantu memahami skor rendah pada Orientasi Masa Depan dan
Pertunjukan Orientasi. Itu Soviet Persatuan khas melaksanakan strategi rencana 5 tahun (relatif jangka pendek
perencanaan), dan ketidakpastian saat ini tidak mendorong perencanaan jangka panjang. Grachev dan
rekan (2007) mencatat bahwa dogma sosialis mendikte sama membayar untuk semua, individu yang
tidak mampu, ambisius juga dari berjuang untuk berhasil dan mempromosikan kekurangan motivasi,
menghasilkan skor rendah pada Kinerja Orientasi. Skor rendah pada Orientasi Manusiawi dapat dipahami
oleh fakta bahwa Rusia di pertengahan 1990-an dulu dicirikan oleh A kekurangan dari perlindungan dari itu
kurang mampu anggota dari masyarakat. Itu pusat tral pemerintah pada itu waktu dulu bukan mampu ke
menyediakan manfaat sosial, dan praktek-praktek yang tidak adil yang terjadi di dalam bisnis Dan politik
(Grachev et Al., 2007).
Skor Rusia di Power Distance sangat tinggi, yang konsisten dengan sejarah masa lalunya yang terpusat
memusatkan kekuasaan dan menghormati otoritas. Ada historis preferensi untuk pemimpin yang kuat yang
diharapkan memiliki gaya kepemimpinan otoriter (Michailova & Terburu-buru, 2003).
Akhirnya, benar bahwa budaya dapat berubah, dan Kadang-kadang mengubah dengan cepat, pada
paling sedikit pada beberapa dimensi- sions. Sejauh mana nilai budaya Rusia ues mencerminkan
Kolektivisme berubah dengan cepat, sebagai budaya menjadi lagi Dan lagi individualistis. Skor budaya Rusia
pada kolektivisme oleh Proyek GLOBE dan Hofstede (1980) menyarankan bahwa kolaborasi nilai-nilai
lektivistik adalah bagian inti dari budaya Rusia mendatang, tetapi Grachev dan rekan (2007) sekarang
membantah bahwa ini terutama disebabkan oleh nilai-nilai yang dipaksakan komunisme, yang
menekankan cita-cita membangun masa depan yang lebih cerah bersama. Sebagai orang Rusia ekonomi
telah berubah, keterampilan kewirausahaan telah menjadi semakin penting (Grachev et al., 2007), dan pakar
lokal seperti Grachev percaya akan hal itu kolektivisme skor dikumpulkan Hari ini akan berbeda dari yang
dikumpulkan oleh Project GLOBE atau Hofstede (1980, 2000).
Setelah mempertimbangkan dimensi budaya masyarakat sions dari Proyek GLOBE terkait dengan
Rusia, itu penulis sekarang melihat salah satu Rusia yang paling sukses- bisnis penuh—Gazprom. Gazprom
dibentuk pada 1989 ketika seluruh Kementerian Perindustrian Gas diubah dari kementerian negara menjadi
A perusahaan. Limabelas bertahun-tahun Nanti, Gazprom telah menjadi perusahaan terbesar di dunia,
produksi ing 17% dari total pasokan gas alam dunia, dan memiliki sistem transportasi gas terbesar di dunia
(“Tentang Gazprom”). Forbes mengenali Gazprom sebagai itu paling menguntungkan perusahaan di dalam
itu dunia di dalam 2010.

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 291

 Meski Gazprom bukan lagi pemerintah kementerian, hanya lebih setengah (50.002%) dari -nya saham
milik ke itu pemerintah dari Rusia. Dmitry Medvedev, itu mantan Presiden dari itu Rusia Federasi, adalah
Juga A mantan ketua dari milik Gazprom papan dari direksi. Di dalam lainnya kata-kata, Gazprom sekali
dulu bagian dari itu memerintah- ment, dan sekarang dikendalikan oleh pemerintah, keduanya formal
melalui kepemilikan mayoritas, dan informasi terutama melalui koneksi anggota dewan kepada
pemerintah Rusia. Mengingat ini, seseorang mungkin berasumsi bahwa budaya organisasi Gazprom akan
menjadi di dalam jernih penyelarasan dengan Rusia sosial budaya.
Asumsi ini mungkin tidak sepenuhnya akurat tingkat, bagaimanapun. Pada awal 2013, Gazprom berada
di tengah dari kontroversi terkait ke -nya hubungan dengan itu Uni Eropa, dan sedang menghadapi
investigasi antimonopoli tions. Perusahaan itu dituduh mengeksploitasi stafnya. tus sebagai monopoli
ekspor gas, dan terlibat dalam praktik bisnis yang tidak adil terkait dengan kenaikan harga. Artikel terbaru
Aslund (2012) di The Moscow Times koran dikritik Presiden Vladimir Putin untuk gagal untuk terlibat atas
nama pemerintah pemilik dari Gazprom ke alamat itu dugaan tidak etis praktik Gazprom. Cerita berlanjut
untuk mengidentifikasi Gazprom sebagai yang paling korup dan dikelola dengan buruk perusahaan di
Rusia, menyerukan perubahan radikal terlihat diperlukan untuk Gazprom untuk mencapai dan
mempertahankan tain profitabilitas (Aslund, 2012).
Dari kursus, di sana adalah kecil langsung informasi tentang
budaya organisasi di dalam Gazprom, khususnya menggunakan dimensi budaya yang awalnya
dikembangkan akhirnya oleh Hofstede (1980) Dan Dihilangkan Dan dimanfaatkan oleh Proyek GLOBE
(House et al., 2004). Namun, andal- ing pada deskripsi dari itu organisasi oleh anggota dan orang lain yang
akrab dengan organisasi dapat mendukung vide pada paling sedikit beberapa wawasan ke itu milik
perusahaan budaya. Misalnya, Gazprom berulang kali digambarkan sebagai a perusahaan yang sangat
birokratis (misalnya, Aslund, 2012; Ramaswamy, 2009; Schmitz, 2011), mencerminkan ing asal-usulnya
sebagai kementerian pemerintah. Keputusan lambat, dengan banyak kebijakan dan prosedur yang harus
diikuti untuk melaksanakannya setiap keputusan. Struktur organisasi vertikal dalam Gazprom dan sekitar
30 anak perempuannya perusahaan, bersama dengan tingkat tinjauan yang luas diperlukan sebelum keputusan
dibuat, menyarankan kom- perusahaan yang mencoba untuk mengurangi ambiguitas kapanpun mungkin—
dalam lainnya kata-kata, A perusahaan itu adalah tinggi pada Ketakpastian Penghindaran pada tingkat
organisasi.
Pada itu sosial tingkat, Ketakpastian Penghindaran berkorelasi dengan Power Distance (House et
al., 2004), dan ini berlaku di organisasi tingkat sebagai Sehat (Dickson, Beshears, & Gupta, 2004).

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 292

 Berputar ke Kekuatan Jarak, dia adalah bukan mengejutkan diberikan Rusia tingkat dari ini ukuran itu
komentar- tors (misalnya, Ramaswamy, 2009; Schmitz, 2011) Juga menggambarkan Gazprom sebagai
memiliki sangat terpusat kekuatan, dalam menghormati untuk otoritas, Dan penting membayar Dan perq
diferensial untuk itu pada itu paling tinggi tingkat dari administrasi dibandingkan ke itu lebih rendah di
dalam itu organisasi struktur. Terkait, diberikan itu tinggi Kekuatan Jarak jelas di dalam Rusia masyarakat,
Dan itu bukti menyarankan itu korupsi adalah secara signifikan lagi lazim di dalam masyarakat itu
mendukung Kekuatan Jarak (Resik et Al., 2009), itu fakta itu amati- ers keduanya di luar Rusia (misalnya,
Schmitz, 2011) Dan di dalam Rusia (misalnya, Amos & Filatova, 2012) per- menerima Gazprom ke
menjadi dicirikan oleh tinggi tingkat dari intern korupsi highlight itu kesesuaian antara organisasi dan budaya
masyarakat. DimensiHumane Project GLOBE Orientasi berfokus pada itu cara di dalam yang mem- ber dari
masyarakat merawat setiap lainnya, dan terutama bagaimana itu masyarakat (sering diwakili oleh itu
pemerintah atau lainnya Nasional organisasi) kekuatiran untuk -nya kota- zen (Kabasakal & Bodur, 2004).
Para peneliti dari Proyek GLOBE ditemukan Rusia ke menjadi di dalam satu dari itu terendah grup di
dalam ketentuan dari Manusiawi Orientasi, menyarankan itu anggota dari masyarakat bertanggung jawab
saudara untuk milik mereka memiliki kesejahteraan. Gazprom hadiah diri berbeda dari norma sosial ini
(misalnya, “Gazprom di dalam pertanyaan Dan jawaban: Sosial Tanggung jawab"), Dan itu perusahaan
adalah diketahui untuk -nya luas kari- meja sumbangan Dan perlindungan dari itu seni. Dia penawaran
keuangan mendukung ke banyak artis, atlet, anak-anak organisasi, Dan universitas (Dewhurst, 2008).
Menurut ke milik Gazprom 2010 Keberlanjutan Laporan, itu perusahaan penawaran dermawan keuntungan
paket, kebaikan- mampu hipotek tarif Dan pelatihan program ke -nya karyawan, sebagai Sehat. Ke Apa
cakupan itu Keberlanjutan Laporan mencerminkan itu sebenarnya perilaku dari itu perusahaan
dan karyawan, tentu saja, menjadi bahan perdebatan. Dia adalah jernih itu itu budaya dari Gazprom
adalah mencerminkan-
tive dari budaya masyarakat dari mana perusahaan muncul. Mengingat sejarah kom- pany—pertama yang
ada sebagai A kementerian di dalam itu Nasional pemerintah, sebelum dipisahkan sebagai perusahaan tak
lama sebelum runtuhnya Uni Soviet — seseorang akan melakukannya mengharapkan budaya masyarakat
dan budaya organisasi menjadi kongruen, seperti halnya data Menyarankan bahwa mereka adalah.

Daimler-Benz, DaimlerChrysler, Jerman, Dan itu Serikat Serikat

Itu modern negara dari Jerman dulu terbentuk di dalam 1989, mengikuti itu simbolis "jatuh dari itu
dinding" itu

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 293

memisahkan Berlin Barat dan Berlin Timur sejak 1961. Saat ini, Republik Federal Jerman sebagian
besar reflektif dari itu politik Dan ekonomis struktur bekas Jerman Barat dengan konstitusi, demokrasi
perwakilan, dan ekonomi pasar bebas (Brodbeck & segar, 2007).
Mengingat sejarah dan konflik mereka baru-baru ini, budaya bentrokan antara warga dari Barat dan
dari Republik Demokratik Jerman (Jerman Timur) adalah tak terelakkan di tahun-tahun setelah reunifikasi
resmi tion. Jerman Barat dan Timur sering dianggap tidak menguntungkan stereotip tentang satu sama lain,
dengan orang Jerman Timur dianggap malas dan orang Jerman Barat menganggap dianggap sangat
individualistis dan dingin (Brodbeck & Frese, 2007). Meskipun reunifikasi Jerman telah sudah terjadi
pada saat Proyek GLOBE pengumpulan data, data dikumpulkan secara terpisah untuk bekas Jerman Barat
dan bekas Jerman Timur (Rumah et al., 2004). Perbedaan budaya antara keduanya masih ada, tetapi
efeknya tampaknya semakin berkurang waktu (Brodbeck & segar, 2007).
Menggunakan data Project GLOBE, mantan East dan bekas Jerman Barat menunjukkan kon-
konsistensi atas beberapa dimensi budaya, dengan perbedaan referensi muncul di dalam Jarak Kekuasaan,
Kolektivisme, Dan Orientasi Masa Depan . Timur Jerman didukung tingkat jarak kekuasaan yang lebih tinggi,
dan lebih banyak keluarga dan berorientasi pada kelompok daripada orang Jerman Barat. Semakin rendah
Orientasi Masa Depan dilaporkan oleh Jerman Timur sampel mungkin menunjukkan perubahan radikal
dalam milik mereka hidup, Dan itu berjuang ke menyesuaikan ke itu baru jalan hidup setelah reunifikasi
(Brodbeck, Frese, & Javidan, 2002). Sebaliknya, Jerman Barat sample adalah salah satu skor tertinggi di
Future Orientasi, menunjukkan masyarakat di mana perencanaan, berinvestasi untuk masa depan, dan
menunda kepuasan adalah perilaku itu adalah dipromosikan dan bernilai.
Kekuatan Jarak di dalam Jerman adalah dipertimbangkan tinggi
di Jerman Timur dan moderat di Jerman Barat. Brodbeck dan Frese (2007) menginterpretasikan hal ini
secara terang tentang persepsi orang Jerman Timur tentang pemutusan hubungan kerja kejahatan
setelah reunifikasi. Secara umum, keduanya Sampel Jerman mendapat skor rendah pada kelompok dan
institusi kolektivisme tusional , menunjukkan bahwa sebagai bangsa Jerman dapat digambarkan sebagai
negara yang relatif individual masyarakat yang realistis dengan mengandalkan kesejahteraan pemerintah
dukungan (Brodbeck & segar, 2007).
Baik bekas Jerman Timur maupun bekas Jerman Barat mendapat skor sangat tinggi pada Penghindaran
Ketidakpastian , yang diterjemahkan dalam keinginan untuk mengurangi rasa takut akan hal yang tidak
diketahui dengan membuat aturan, regulasi, dan polis asuransi cies untuk sebenarnya setiap peristiwa. Ini
penghindaran dari tidak jelas kotor sebagian besar datang dari itu membutuhkan untuk ekonomis

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 294

keamanan, dan ditangani oleh investigasi teliti masalah, perencanaan yang cermat, dan kepatuhan yang
ketat ence ke rencana aksi yang disetujui (Brodbeck & segar, 2007).
Hari ini, Jerman adalah kekuatan ekonomi terkemuka, dengan itu keempat terbesar bruto lokal
melecut- uct (PDB) di dalam itu dunia (Laporan untuk Terpilih Negara dan Subjek, 2013). Bagian
internasional- kemitraan, usaha patungan, dan merger dan akuisisi tions yang umum dalam perekonomian
Jerman, seperti ekonomi telah menjadi semakin global- ized (Blasko, Netter, & Sinkey, 2000). Namun,
salah satu merger tersebut—merger perusahaan Jerman Daimler-Benz dengan perusahaan Amerika
Chrysler— telah berulang kali digunakan sebagai studi kasus untuk disoroti dampak perbedaan budaya
masyarakat pada sebuah organisasi budaya (misalnya, Cohen & St. jean, 2004; Dutta, 2001).
Penggabungan Daimler-Benz dan Chrysler adalah belum pernah terjadi sebelumnya di dalam -nya
besarnya Dan pentingnya untuk industri otomotif (Hollmann, Carpes, & Beuron, 2010). Awalnya disajikan
sebagai penggabungan yang setara, penyatuan Daimler-Benz dan Chrysler terlihat sebagai A kuat
persekutuan di antara dua sukses com- panies (Sayang, serito, & Gabrielsson, 2005). Daimler-Benz dikenal
karena mesinnya yang sempurna. mencibir, sedangkan Chrysler dikenal karena dem- efisiensi yang tinggi
dan pengembangan produk yang rendah biaya. Itu dua perusahaan dulu pikiran ke melengkapi- ment satu
sama lain dan mendapatkan keuntungan yang signifikan atas milik mereka pesaing, ke mendominasi itu dunia
mobil industri (Hollman et Al., 2010).
Tentu saja, menggabungkan dua perusahaan independen ke dalam satu persendian operasi adalah A
besar usaha dalam hal apapun. Menggabungkan dua perusahaan independen dari dua negara yang
berbeda semakin menantang ing. Media dan pemimpin senior sangat optimis tentang penggabungan. Tetapi
bahkan sejak awal, ada pertanyaan mengangkat tentang isu-isu budaya yang akan mempengaruhi itu baru saja
digabungkan perusahaan. Tanpa memedulikan dari itu memilih mism dan beberapa juta dolar dihabiskan
untuk budaya lokakarya kepekaan budaya, benturan budaya itu tidak dapat dihindari (Finkelstein, 2002),
Daimler-Chrysler tidak lagi eksis sebagai satu kesatuan, dan keduanya sama-sama panies menderita berat
keuangan konsekuensi sebagai A hasil dari merger mereka yang gagal. Jadi apa yang terjadi salah? Budaya
bentrok—seolah-olah di antara organisasi budaya nasional, tetapi dalam banyak hal mencerminkan
perbedaan budaya masyarakat, juga — setidaknya satu dari itu terkemuka penyebab dari itu kegagalan dari ini
perusahaan (Hollman, et Al., 2010).
Atas eksekutif menyatakan kenyamanan dengan setiap lainnya Dan dengan itu kesepakatan, Dan
dengan itu sinergi

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 295

yang bisa didapat dari penawaran produk gabungan. Namun, ada ketegangan di kedua organisasi nizations.
Pengelolaan tim Dan karyawan di dalam keduanya perusahaan telah melakukan bukan memercayai atau
menghormati setiap lainnya, sering terlibat dalam provokasi dan penghinaan publik, dengan beberapa
eksekutif Daimler yang secara terbuka merendahkan Chrysler produk, Dan Chrysler eksekutif menanggapi-
ing defensif (Finkelstein, 2002). Perbedaan di antara itu dua perusahaan dulu jelas pada banyak mulai
dari gaya pengambilan keputusan, hingga kompensasi rencana, hingga metode kerja dan cara kerja (Hollmann
et Al., 2010).
Daimler-Benz dicirikan oleh metodis pengambilan keputusan sementara Chrysler didorong kreativitas. Chrysler
adalah simbol Amerika kemampuan beradaptasi dan ketahanan. Chrysler menghargai efisiensi, Pemberdayaan, Dan
cukup egaliter hubungan di antara staf; sedangkan Daimler-Benz sepertinya nilai hormat untuk otoritas, presisi
birokrasi, dan pengambilan keputusan terpusat . Ini kultural perbedaan segera
menjadi tampak di dalam itu sehari-hari kegiatan dari itu perusahaan.
Orang Jerman dan Amerika juga berbeda gaya kerja. Itu Jerman dulu digunakan untuk panjang laporan Dan
diperpanjang diskusi. Pada itu lainnya tangan, orang Amerika dilakukan sedikit dokumen dan disukai untuk
membuat pertemuan mereka singkat. disukai orang Amerika
serba cepat coba-coba percobaan, sedangkan Jerman menarik ke atas susah payah terperinci rencana
dan menerapkannya dengan tepat. Secara umum, Jerman dirasakan itu orang Amerika sebagai "kacau" ketika
orang Amerika merasa bahwa orang Jerman itu keras kepala “militer”. (Dutta, P. 3)

Chrysler terawat A budaya dari A berani diunggulkan WHO waktu setelah waktu terbukti -nya kemampuan
ke melambung kembali dari keuangan krisis (Finkelstein, 2002). Mantan DaimlerChrysler CEO Jürgen
Schrempp diri diidentifikasi Chrysler sebagai A bisa dilakukan koboi budaya. Lebih jauh, itu hierarkis
struktur Dan Perintahkan ke bawah pengelolaan dari Daimler-Benz telah melakukan bukan jala Sehat
dengan milik Chrysler datar hirarki. Akhirnya, banyak pada keduanya sisi dari itu penggabungan
dirasakan itu Chrysler telah "telah menikah ke atas" oleh menghubungkan ke itu milik Daimler
kemewahan merek, sedangkan Daimler telah "telah menikah turun" oleh menghubungkan ke milik
Chrysler "kerah biru" merek (“DaimlerChrysler Eksekutif berdagang duri,” 19/3/2001). Oleh itu waktu
CEO dari DaimlerChrysler Jürgen Schrempp diakui itu fakta itu dia dulu bukan A penggabungan dari
sama, banyak penting Amerika mempekerjakan- ees telah sudah kiri Chrysler ke bekerja untuk milik
mereka com- petitor (Finkelstein, 2002). Itu Chrysler lengan dari itu perusahaan dulu secara signifikan
di dalam itu merah, Dan kepala- perempat di dalam Jerman terkirim A Jerman pengelolaan

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 296

tim untuk menangani masalah ini pada musim gugur tahun 2000. Di saat itu, tulisan pepatah ada di
dinding, Dan di dalam 2007 DaimlerChrysler terjual Chrysler ke Modal Cerberus Pengelolaan.
Seperti yang mungkin sudah jelas pada titik ini, banyak perbedaan perbedaan antara dua budaya
organisasi dapat dijelaskan oleh perbedaan dalam budaya itu Serikat Serikat Dan Jerman. Tingkat masyarakat
berbeda- ences, khususnya di Jarak Daya, Ketidakpastian Penghindaran, Dan Masa depan Orientasi,
adalah sangat jelas tercermin dalam budaya organisasi ini tions. Meskipun tantangan budaya tidak hanya
alasan untuk itu akhirnya pengakuan itu merger itu gagal (misalnya, Krebs, 2007), memang begitu jelas
merupakan alasan utama (Cohen & St. Jean, 2005; Dutta, 2001), dan perbedaan budaya organisasi ini
referensi mencerminkan nilai-nilai budaya antara ini negara sebagai dinilai oleh Hofstede (2000), Proyek
GLOBE (2004), Dan yang lain.
Dalam kasus Rusia dan Gazprom, para penulis menggambarkan skenario di mana organisasi muncul
dari struktur pemerintahan negara, dan dengan demikian dalam banyak hal budaya organisasi nisasi
tercermin itu budaya dari itu masyarakat itu telah melahirkannya . Dalam kasus kedua ini, penulis
memiliki lagi berfokus pada organisasi yang budayanya dalam banyak hal melambangkan rumah mereka
masing-masing budaya masyarakat, dan cara-caranya budaya dapat resisten terhadap perubahan. Ini akan
antar- mengikuti, misalnya, penggabungan baru-baru ini Inggris Maskapai penerbangan Dan Iberia,
menciptakan itu dunia besar- est airways, tetapi juga menciptakan penggabungan yang berbeda organisasi
budaya itu mencerminkan itu berbeda budaya tur dari milik mereka berasal masyarakat.

Masa depan Arah

Rosenzweig (1994) diminta, "Apa adalah itu peran budaya nasional dalam bisnis dan manajemen?
Apakah berbagai budaya berbeda dalam pendekatan mereka manajemen, dan jika demikian, dengan cara
apa? Apa masalah- lems ditemui ketika melakukan bisnis di seberang Nasional budaya, Dan Apa Bisa
manajer Mengerjakan tentang mereka?" (hal. 1). Para penulis sebagai peneliti melanjutkan untuk bergumul
dengan pertanyaan-pertanyaan ini, dan dalam terang itu, sekarang beralih ke arah penelitian harus diambil
masa depan, terutama sebagai peneliti alamat link- usia antara budaya masyarakat dan organisasi budaya.
Meskipun keduanya sosial Dan organisasi budaya memiliki kepercayaan, norma, nilai, dan harapan
untuk anggota mereka, memahami pengaruh unik dan gabungan dari budaya-budaya ini pada individu
karyawan sikap Dan perilaku adalah

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 297

masih belum dipahami dengan baik. Seperti diketahui, pengaruh dari sosial budaya pada organisasi budaya
memiliki diterima tersebar luas Perhatian (misalnya, Aycan, 2000; Aycan, et Al., 2000), Dan dia memiliki
pernah disarankan itu di dalam beberapa kasus budaya organisasi juga dapat mempengaruhi sosial budaya
(misalnya, Kwantes & Dickson, 2011); Namun, masih banyak ruang untuk pengembangan teori
berkenaan dengan bagaimana interaksi antar sosial dan budaya organisasi mempengaruhi individu
karyawan perilaku.
Itu bertingkat model dari budaya (Klein & Kozlowski, 2000) menyarankan itu meskipun
organisasi rasional budaya adalah bersarang di dalam sosial budaya, keduanya Perintahkan ke bawah
Dan dari bawah ke atas proses adalah pada bekerja dimana setiap mempengaruhi itu lainnya. Pada itu
kultural tingkat, globalisasi memiliki ditingkatkan tekanan pada multinasional organisasi ke menjadi lagi serupa,
sebagai ini organisasi nizations harus bersaing di dalam itu sama pasar dan oleh karena itu terpengaruh oleh
ekonomi yang sama Dan industri kendala Dan peluang, dihasilkan dalam jenis isomorfisme mimesis yang
dibahas sebelumnya. Organisasi itu adalah bukan bersaing di dalam itu global marketplace adalah lebih
sedikit terpengaruh oleh seperti tekanan, Dan hubungan di antara sosial dan organisasi budaya adalah
mungkin ke menjadi lebih kuat di dalam ini organisasi. Pada itu individu tingkat, keduanya sosial Dan
organisasi nasional budaya memengaruhi individu karyawan sikap- selada Dan perilaku di dalam A
kompleks saling mempengaruhi (lih., Fischer et Al., 2005). Sebagai lancip keluar oleh Gelfand Dan
kolega (2008), tergantung pada itu hasil di dalam pertanyaan, sosial Dan organisasi budaya Mengerjakan
bukan selalu urusan sama.
Meningkat globalisme penawaran keduanya manfaat Dan tantangan untuk memahami interaksi
budaya ini bagian. Banyak literatur yang masih ada tentang organisasi budaya nasional berasal dari
organisasi di Barat, negara maju. Ada beberapa masalah sekitar ini fakta itu dengan kuat menyarankan
daerah untuk masa depan riset.

Dominasi dari Barat Cara dari Pemikiran

Masalah pertama, dan paling jelas, yang harus diatasi adalah sejauh mana temuan dalam literatur
menggeneralisasi di luar konteks industri. Lain masalah dengan pemahaman kita saat ini tentang interaksi
ini wajah adalah sejauh mana globalisasi berubah- dalam lanskap budaya organisasi. Meskipun sebagian
besar teori di lapangan telah dikembangkan di itu Barat dunia, sebuah bahkan lebih besar memengaruhi
pada organisasi budaya rasional mungkin sejauh mana cara proses berpikir dan kognisi menjadi seragam di
beberapa segmen organisasi. Banyak dari hari ini bisnis pemimpin WHO adalah bertanggung jawab

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 298

untuk penyematan budaya organisasi (Schein, 2010) telah dilatih dalam program berdasarkan Sastra
Barat, dilatih di institusi Barat, atau terlatih oleh profesor di dalam universitas WHO diterima milik mereka
pendidikan berbasis di Barat institusi.
Demikian pula, meskipun riset adalah makin termasuk sampel dan suara dari seluruh bola dunia, itu
berlaku epistemologis mendekati ke memahami organisasi fenomena tetap mencerminkan bias Barat.
Misalnya, Schaffer dan Riordan (2003) menunjukkan bahwa “administrasi survei prosedur trasi, tingkat
hubungan, instruksi, terjemahan, frasa item, dan teori secara umum” (hal.195) mungkin semuanya berakar
pada paradigma Barat. Paradigma seperti itu mendominasi lapangan baik secara jelas maupun ous Dan tak
kentara cara.
Masalah yang terkait dengan penyebaran "MBA Barat" cita-cita dan praktik tidak terbatas pada manajer
sendiri-hal yang sama dalam banyak hal berlaku untuk para sarjana budaya. Bahkan ketika manajer dan peneliti
datang dari konteks non-Barat, pelatihan penelitian mereka sering dilakukan dalam paradigma Barat. Itu
sosial konstruksionis mendekati ke di bawah- berdiri bagaimana pengetahuan diperoleh dalam suatu
disiplin menyoroti sejauh mana apa yang dianggap materi pelajaran yang sesuai untuk diselidiki, bagaimana
caranya investigasi tersebut harus dilakukan, dan bagaimana itu hasil dari ini investigasi sebaiknya menjadi
terapan semua mencerminkan nilai-nilai dari sejarah dan lingkungan tertentu nomik konteks (Gergen,
1982).
Sebagian besar pemahaman kita saat ini tentang inter- menghadapi antara konteks masyarakat dan
organisasi berakar pada tertentu (terutama Barat) konstruksi dari realitas. Satu dari itu yayasan dari
kedua budaya organisasi dan masyarakat adalah kesepakatan konstituen tentang sifat realitas, seperti serta
nilai-nilai yang ditempatkan pada berbagai aspek itu realitas (Weick, 1995). Individu membuat nalar dari itu
sebab dan akibat dari organisasi dan individu hasil individu dalam organisasi dengan menerapkan mereka
memahami dari itu dunia (diberitahukan oleh Apa mereka telah diajarkan dalam budaya masyarakat
mereka; Holt & Keats, 1992) dengan apa yang mereka lihat, dan organisasi budaya pada gilirannya
mencerminkan pengertian ini (Harris, 1994). Lounsbury (2007) menunjukkan bahwa bahkan logika adalah
budaya berdasarkan, sebagai logika secara fundamental terdiri tentang "kepercayaan dan aturan budaya
yang menyusun kognisi tion dan panduan pengambilan keputusan "(hal. 290). Masa depan penelitian
diperlukan untuk menjauh dari implisit bias Dan asumsi itu memiliki meresapi itu orientasi epistemologis
saat ini menuju pemahaman berdiri budaya masyarakat, budaya organisasi, Dan itu interaksi dari setiap
dengan itu lainnya.

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 299

Pendekatan ke Pengukuran
Metodologi banyak penelitian memiliki telah bersifat kuantitatif. Pendekatan ini mensyaratkan
menimbulkan bahwa karakteristik budaya, apakah organisasi nasional atau sosial, adalah umumnya diketahui,
Dan itu setiap budaya Bisa Kemudian menjadi diukur pada A kontinum masing-masing karakteristik dan
dijelaskan menurut sejauh mana budaya itu secara umum mendukung a tertentu ciri.
Pada itu sosial tingkat ini adalah bermasalah sebagai itu quan- titatif instrumen itu adalah digunakan
cenderung ke menjadi berdasarkan pada sekumpulan kecil karakteristik—Hofstede's (1980) atau Nilai
budaya Proyek GLOBE (2004), Schwartz dan nilai-nilai universal Bilsky (1990) , atau Leung dan Menjalin
kedekatan Dan kolega (2002) sosial aksioma. Meskipun antropologi memiliki A sejarah dari lagi kualitatif
bekerja yang mengungkap nilai-nilai budaya masyarakat individu dan norma, sedikit dari penelitian itu
yang berhasil itu internasional pengelolaan atau lintas budaya bisnis literatur. Sebuah contoh dari ini
adalah itu satu dari ciri khas budaya Amerika adalah optimisme—a keyakinan yang mengakar kuat bahwa
manusia mampu menemukan ing A Bagus jalur untuk diri jika mereka adalah diberikan itu kebebasan ke
memilih itu jalur. Lainnya budaya cenderung ke menjadi lagi sinis tentang manusia alam, percaya itu
manusia Mengerjakan bukan, di dalam umum, memiliki itu kebijaksanaan Dan kemampuan untuk
membuat pilihan yang mengarah pada kebaikan. Seperti sikap tidak ditangkap oleh kuantitatif yang ada
instrumen nilai atau keyakinan. Demikian pula penilaian budaya organisasi menggunakan pengukuran
kuantitatif yakin berpotensi memberikan bias yang tidak disengaja— meskipun sering secara statistik andal
—perspektif.
Daripada pendekatan terfragmentasi untuk organisasi rasional budaya di dalam sosial budaya,
mendapatkan sebuah memahami dari arti Dan pembuatan akal untuk karyawan dalam budaya organisasi
itu bersarang dalam budaya masyarakat akan memperluas kami pemahaman tentang kedua budaya
secara individual tetapi juga antarmuka di antara mereka. Contoh dari pendekatan semacam itu berasal
dari karya Brannan (2004) dengan Walt Disney Company. Kualitasnya relatif mendekati ke memahami
itu makna dianggap berasal ke aspek dari itu Disney organisasi budaya mendatang dalam konteks yang
berbeda menyoroti hal yang sama praktek dapat memiliki arti yang sangat berbeda dalam berbagai
konteks budaya. Misalnya, layanan Disney orientasi di dalam itu Serikat Serikat memiliki pernah dijelaskan
sebagai "hipernormal" (p. 609) dengan penekanan pada a lingkungan yang bersih dan menyenangkan.
Di Jepang, ini sama orientasi adalah terlihat sebagai hanya "normal" Karena Jepang budaya highlight Dan
mengharapkan Besar perhatian- tion untuk detail dan layanan pelanggan. Catatan Brannan itu Disney
organisasi budaya Dan -nya berikut

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 300

praktek sumber daya manusia karena itu cocok dengan budaya sosial di mana taman perusahaan berada
tertanam. Di Prancis, bagaimanapun, praktik yang sama ini tidak sesuai dengan budaya sosial dan
mengakibatkan ketidakpuasan karyawan.
Praktik sumber daya manusia Disney belum semudah meniru di Disneyland Paris. Di Perancis, di mana
kebebasan berpakaian dan ekspresi pribadi berada sangat dihargai, kebijakan sumber daya manusia Disney
mendikte kendala seperti panjang gaun, rambut, dan kuku dianggap invasif. Di negara di pelayan mana yang
tidak ragu untuk memberi saran (dan mengambil kebanggaan di dalam sedang mengerjakan Jadi) pelanggan
jika milik mereka pilihan dari cucian piring adalah secara gastronomi tak layak, itu ide itu "itu pelanggan
adalah selalu Kanan" melakukan bukan datang sebagai Kedua alam (P. 610).
Brannan (2004) lebih lanjut menunjukkan bahwa Disney upaya untuk menerapkan kode berpakaian di
Prancis dari properti Disney di Amerika Serikat telah memimpin untuk tuntutan hukum di mana Disney
dituntut dengan pelanggaran tions dari Perancis tenaga kerja hukum.
Contoh nyata ini menunjukkan hal yang lebih mendalam digabungkan kuantitatif Dan kualitatif riset ke
dalam memahami sikap dan perilaku karyawan yang dihasilkan dari interaksi antara organisasi nasional Dan
sosial budaya adalah diperlukan.

Alternatif Tampilan
Sama pentingnya dengan interaksi langsung antara sosial Dan organisasi budaya mungkin menjadi,
banyak kekuatan lain juga berfungsi untuk mempengaruhi hubungan antar bermain antara masyarakat dan
budaya organisasi. Itu Model dari Budaya Bugar (Kanungo & Kain triko vol, 1990) menunjukkan bahwa
budaya masyarakat mempengaruhi organisasi budaya nasional, yang pada gilirannya berdampak pada praktik
dan kebijakan organisasi. Aycan, Kanungo, dan Sinha (1999) menunjukkan bahwa budaya masyarakat
mencerminkan bersama nilai-nilai di antara individu di dalam A tertentu sosial ety, sedangkan budaya
organisasi mencerminkan bersama asumsi di antara individu-individu dalam sebuah organisasi berkaitan
dengan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan Bagaimana karyawan di dalam organisasi sebaiknya
berperilaku baik.
Meskipun ada tubuh literatur yang mendukung port Model Fit Budaya (Aycan, Kanungo, & Sinha, 1999;
Kwantes & Boglarsky, 2007, di antaranya yang lain), satu lainnya dampak dari meningkat globalisme
adalah bahwa budaya organisasi, terutama dalam jumlah besar organisasi multinasional, semakin mungkin
untuk mengesampingkan banyak aspek budaya masyarakat di tempat kerja. Satu seperti memaksa ke arah
makin serupa lar organisasi budaya-singkat ditujukan di dalam itu konteks temuan industri Project GLOBE
—adalah itu dari pekerjaan budaya. DiMaggio Dan Powell

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 301

(1983) mencatat bahwa profesionalisme, atau pekerjaan budaya, menyediakan satu sumber dari
isomorfisme di dalam Dan di antara organisasi.
Budaya kerja berasal dari masyarakat praktek (Wenger & Snyder, 2000) yang berbagi umum cara ke
struktur bekerja Dan umum bekerja praktik. Pada gilirannya, budaya organisasi ini bisa meminimalkan
pengaruh budaya masyarakat dalam profesi besar organisasi sional, menciptakan isomorfisme tertentu yang
melintasi batas-batas budaya masyarakat. Akar dari ini isomorfisme lintas sosial budaya adalah sebagian
karena profesionalisme menentukan apa itu sesuai pengetahuan adalah di dalam A diberikan pekerjaan, dan
bagaimana pengetahuan tersebut harus diperoleh, itu adalah, normatif isomorfisme. Ini menciptakan
kesamaan dalam pendidikan dan pelatihan dalam pekerjaan tertentu. Kedua, kesamaan dalam pelatihan
ini kemudian menimbulkan harapan yang sama dari norma-norma perilaku itu sebaiknya menjadi
mengharapkan dari satu di dalam A diberikan pekerjaan. Di banyak negara berkembang sering ada
preferensi erence dalam organisasi besar untuk individu yang memiliki pendidikan dalam konteks budaya
Barat teks, yang pada gilirannya mendukung budaya kerja norma, sering lebih Dan di atas sosial budaya
norma di dalam organisasi.

Riset Silo
Dari A teoretis perspektif, banyak dari Apa memiliki pernah terpelajar tentang itu antarmuka di
antara sosial Dan organisasi budaya memiliki datang dari sangat “terkurung” disipliner pendekatan.
Clark Dan Tahu (2003) kritik itu internasional bisnis ness pengetahuan basis sebagai makhluk juga
"lamur" sebagai banyak teori dari globalisasi memengaruhi pada bisnis adalah dikembangkan di dalam
"disipliner isolasi" (P. 362). Mereka catatan itu globalisasi adalah bukan itu bidang dari setiap lajang
disiplin, Tetapi lebih tepatnya adalah diklaim oleh A nomor- ber dari disiplin-masing-masing dengan -
nya memiliki mendekati ke memahami itu konsekuensi dari itu fenomena- segera, Dan dengan kecil
komunikasi silang lintas disiplin ilmu. Ini, di dalam berbelok, memegang BENAR untuk globalisasi- tion
memengaruhi pada organisasi budaya sebagai Sehat sebagai memahami Apa dia adalah, sebagai Sehat
sebagai -nya anteseden Dan konsekuensi di dalam Dan lintas berbeda sosial etal budaya batasan. Itu
belajar dari organisasi budaya di dalam sosial budaya batasan akan keuntungan dari upaya ke
menyeberang disiplin ilmu atau ke mengambil sebuah interdisipliner mendekati ke ini memahami. Cooper
Dan Denner (1998), untuk contoh, menarik pada A nomor dari disiplin ilmu ke menggambarkan tujuh teori-
ical perspektif pada budaya, berdebat itu dia adalah imper- aktif ke menggabungkan beberapa pendekatan
ke maju itu bidang. Milik mereka teoretis perspektif jangkauan

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 302

dari pendekatan nilai-nilai terkenal (terutama individualisme-kolektivisme) ke ekologis sistem pendekatan
(budaya sebagai konteks) ke banyak dunia pendekatan (batas budaya). Penelitian ke persimpangan antara
masyarakat dan organisasi budaya akan mendapat manfaat dengan menggabungkan keduanya berbagai
perspektif disiplin dan teoretis, tetapi juga dengan secara eksplisit memposisikan dirinya dalam suatu hal
orientasi.
Misalnya, karya terbaru berakar pada sosiologi pada itu pentingnya dari pengartian adalah Juga
berpotensi impor di sini. kelembagaan sosial (misalnya, Scott, 2001) mengusulkan bahwa orang membuat
pilihan mereka membuat bukan karena penilaian beralasan dari kesesuaian dari alternatif pilihan dengan
milik mereka nilai, melainkan karena kognitif yang mereka pelajari proses, rakyat memiliki kesulitan bahkan
membayangkan- perilaku alternatif untuk memulai. Sosial institusionalisme dengan demikian menyediakan
antar- esting mendekati ke memahami itu saling mempengaruhi antara masyarakat dan budaya organisasi
seperti itu berfokus pada pilihan perilaku, dan seberapa berlaku budaya membatasi pilihan karyawan.
Ingram dan Clay (2000) mengidentifikasi tiga karakter penting- istik dari pendekatan ini. Pertama,
rasionalitas terbatas mempengaruhi bagaimana keputusan dibuat—karyawan membuat keputusan
berdasarkan apa maksud dan tujuan mereka sendiri adalah, tetapi melakukannya dengan informasi yang
terbatas. Kedua, baik budaya sosial dan organisasi membatasi potensi pilihan sebuah individu Bisa
membuat. Ini budaya Ada larangan, aturan, dan norma yang membatasi pilihan yang tersedia untuk anggota
mereka. Ketiga, kon- strain pada pilihan dikenakan oleh budaya adalah, pada paling sedikit idealnya,
dimaksudkan untuk mempengaruhi pilihan individu dengan maksud memaksimalkan kemungkinan itu
individu pilihan adalah dibuat seperti itu mereka adalah menipu- gruent dengan kebaikan kolektif, baik itu
masyarakat et atau organisasi. Pemahaman khusus ini memiliki pernah disebut itu "pilihan-dalam-kendala"
teori institusionalisme baru. Jadi, institusi membatasi pilihan seputar perilaku, tetapi bisa juga menyarankan
bahwa institusi juga membatasi bagaimana masalah lem yang dirasakan, serta cara mengatasinya masalah, dan
selanjutnya, membatasi apa jenis hasil pemecahan masalah dihargai. Melihat keduanya budaya sosial dan
budaya organisasi sebagai dua lembaga berpotongan dapat membantu dalam pemahaman bagaimana
budaya organisasi dapat meningkatkan masyarakat budaya, atau menekan mereka (Gelfand et Al., 2008).
Singkatnya, kemudian, perhatian utama kami tentang penelitian dalam domain ini, dan rekomendasi
kami tions untuk penelitian masa depan, berhubungan dengan apa Keating Dan Thompson (2004)
merujuk ke sebagai "disipliner

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 303

sektarianisme”—the kecenderungan ke mendekati masalah dari di dalam A lajang kerangka, metodologis
pendekatan, atau landasan teori. Para penulis advokat untuk teori multidisiplin (misalnya, sosial
institusionalisme, menggambar pada ilmu kognitif dan sosiologi); pekerjaan yang menggabungkan
kualitatif dan pendekatan kuantitatif ; pekerjaan yang membahas banyak tilelevel Dan meso masalah;
Dan bekerja itu saldo emic Dan etik pendekatan ke memahami kultural fenomena.

Kesimpulan
Bab ini membahas hubungan antara budaya organisasi dan budaya masyarakat, termasuk ing berbagai
mekanisme yang mungkin ada efek lintas level. Ini menggambarkan dua kom- penjelasan lanjutan monly
untuk kesamaan antara organisasi budaya Dan itu budaya dari itu sosial etities dari mana organisasi tersebut
muncul, dan menyajikan beberapa contoh alternatif potensial, termasuk tidak ada pengaruh antara keduanya
tingkat, efek sebaliknya di mana organisasi secara aktif mencerminkan nilai-nilai yang bertentangan dengan
nilai-nilai masyarakat ues, dan kemungkinan dalam beberapa kasus organisasi nasional budaya
mempengaruhi itu lebih luas sosial budaya. Dia disajikan dua kasus mengidentifikasi spesifik organisasi- tions
Dan itu penting peran itu milik mereka sekitarnya masyarakat telah berperan dalam membangun budaya
mereka, termasuk konflik antar budaya organisasi yang berakar pada perbedaan di antara masyarakat
budaya. Akhirnya, itu mengidentifikasi berbagai tantangan sebagai peneliti bergerak maju di dalam milik
mereka memahami dari ini kompleks fenomena.
Di sana adalah banyak lagi itu bisa memiliki pernah ditujukan di dalam A bab seperti sebagai ini.
Yammarino Dan Dansereau (2011) mengusulkan berbagai generalisasi hipotesis berlaku dalam penelitian
bertingkat, termasuk penelitian budaya, tentang hubungan- kapal antara variabel dikonseptualisasikan di
tingkat. Itu masalah penulis memiliki bukan pernah dieksplorasi di dalam ini bab, meskipun penulis
mengakui pentingnya tance pengukuran ini dan masalah teori dalam setiap topik meso seperti ini (lihat bab
25 oleh Chan untuk lagi bertingkat riset).
Ada beberapa hal yang bisa dikatakan percaya diri, bagaimanapun. Jelas bahwa, seperti pada
banyak orang konstruksi di pengelolaan Dan organisasi psikologi, ada bias Barat dalam domi- nant
penjelasan, dan penulis mengakui keterlibatan dalam bias itu. Penelitian masa depan dalam pemeriksaan-
ing budaya organisasi dalam budaya masyarakat akan mendapat manfaat dari pemeriksaan kritis
terhadap cakupan ke yang itu saat ini pengetahuan mencerminkan ini

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 304

bias implisit. Meskipun bias implisit tidak perlu dasarnya berarti bahwa memastikan pengetahuan tidak akurat atau
konteks terikat, secara eksplisit mencerminkan bias tersebut dan pemahaman itu harus mengarahkan penelitian masa
depan sejauh mana teori saat ini mungkin atau mungkin tidak dapat digeneralisasikan.

DICKSON, KWANTES, MAGOMAEVA 305