OUT OF CONTROL

With a worldwide recall of some 8 million cars and 51 deaths that U.S. regulators say have
been caused by mechanical failures in its cars, Toyota Motor Corporation faces a corporate
crisis of epic proportions.58 What happened at the car company that had finally achieved the
title of world’s largest car maker? (It overtook General Motors in 2008.) What factors
contributed to the mess it now found itself in?

At the core of Toyota’s manufacturing prowess is the Toyota Production System (TPS), which
has long been touted and revered as a model of corporate efficiency and quality. Four
management principles (the 4P model) were at the core of TPS and guided employees:
problem solving, people and partners, process, and philosophy. The idea behind these
principles was that “Good Thinking Means Good Product.” Taiichi Ohno, a long-time Toyota
executive, is widely credited as the innovative genius behind TPS. During the 1950s, Ohno,
along with a small core of other Toyota executives, developed several principles of car-making
efficiency that became what is now known as lean manufacturing and just-in-time inventory
management. “Ohno’s ideas not only changed the auto industry, they changed late-twentieth-
century manufacturing.” At the very core of these concepts were attention to detail and a
“noble frugality.” However, over the years, it appears that Toyota’s executives slowly lost the
“purity” of that approach as the once-strong commitment to quality embedded in Toyota’s
corporate culture became lost in its aggressive moves to grow market share and achieve
productivity gains.

From about 1995 to 2009, Toyota embarked on the “most aggressive overseas expansions in
automotive history” and at the same time had a laser-like unparalleled focus on cutting costs.
Four major cost-cutting and expansion initiatives severely strained organizational processes
and employees. One initiative was localized manufacturing. Starting in the late 1990s, Toyota
established manufacturing hubs in Asia, North America, and Europe. Such an approach meant
relying more on local suppliers and design teams to tailor cars to local tastes. Another initiative
was called Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century, or CCC21. It was a
massive cost reduction program. Through an ongoing process of redesigning parts and working
with suppliers, more than $10 billion of savings were achieved. The Value Innovation initiative
was a more ambitious version of CCC21. Under this program, more savings were achieved by
making the entire development process cheaper and by further cutting parts and production
costs. And finally, the Global 15 initiative was a master global plan for attaining a 15 percent
share of the global car market by 2010. As of mid-2010, Toyota had an 11.7 percent share of
the worldwide car market. However, this “combination of high-speed global growth and
ambitious cost cuts led to the quality lapses that tarnished the once-mighty brand.” Toyota’s
president, Akio Toyoda apologized for the company’s actions and said, “We pursued growth
over the speed at which we were able to develop our people and our organization. I regret
that this has resulted in the safety issues described in the recalls we face today, and I am
deeply sorry for any accidents that Toyota drivers have experienced.”

So what is Toyota doing to remedy its problems? In addition to the massive recall, the
company’s president says that it is setting up a system to respond more quickly to complaints.
In fact, the automaker has promised to give regional executives a bigger role in issuing recalls
based on local consumer complaints, although Mr. Toyoda says that the final decisions
regarding recalls will continue to be made in Japan. The company is also holding twice-yearly
global quality meetings and more frequent regional quality meetings. And finally, the company
is re-committing itself to better training employees in quality control.
Fuera de Control

Con un retiro mundial de unos 8 millones de automóviles y 51 muertes que, según los
reguladores de EE. UU., han sido causadas por fallas mecánicas en sus automóviles, Toyota
Motor Corporation enfrenta una crisis corporativa de proporciones épicas.58 del fabricante de
automóviles más grande del mundo? (Superó a General Motors en 2008). ¿Qué factores
contribuyeron al lío en el que ahora se encuentra?

En el centro de la destreza de fabricación de Toyota se encuentra el Sistema de producción de

Toyota (TPS), que durante mucho tiempo ha sido promocionado y reverenciado como un
modelo de eficiencia y calidad corporativa. Cuatro principios de gestión (el modelo 4P) estaban
en el centro de TPS y guiaban a los empleados: resolución de problemas, personas y socios,
proceso y filosofía. La idea detrás de estos principios era que “Un buen pensamiento significa
un buen producto”. Taiichi Ohno, un ejecutivo de Toyota desde hace mucho tiempo, es
ampliamente reconocido como el genio innovador detrás de TPS. Durante la década de 1950,
Ohno, junto con un pequeño núcleo de otros ejecutivos de Toyota, desarrolló varios principios
de eficiencia en la fabricación de automóviles que se convirtieron en lo que ahora se conoce
como producción ajustada y gestión de inventario justo a tiempo. “Las ideas de Ohno no solo
cambiaron la industria automotriz, cambiaron la fabricación de finales del siglo XX”. En el
centro mismo de estos conceptos estaban la atención al detalle y una "frugalidad noble". Sin
embargo, a lo largo de los años, parece que los ejecutivos de Toyota perdieron lentamente la
"pureza" de ese enfoque a medida que el otrora fuerte compromiso con la calidad incrustado
en la cultura corporativa de Toyota se perdió en sus movimientos agresivos para aumentar la
participación de mercado y lograr ganancias de productividad.

Desde aproximadamente 1995 hasta 2009, Toyota se embarcó en las "expansiones en el

extranjero más agresivas en la historia del automóvil" y, al mismo tiempo, tuvo un enfoque sin
igual en la reducción de costos. Cuatro importantes iniciativas de expansión y reducción de
costos ejercieron una gran presión sobre los procesos organizacionales y los empleados. Una
iniciativa fue la fabricación localizada. A partir de fines de la década de 1990, Toyota estableció
centros de fabricación en Asia, América del Norte y Europa. Tal enfoque significaba confiar más
en los proveedores locales y los equipos de diseño para adaptar los automóviles a los gustos
locales. Otra iniciativa se denominó Construcción de Competitividad en Costos para el Siglo
XXI, o CCC21. Fue un programa masivo de reducción de costos. A través de un proceso
continuo de rediseño de piezas y trabajo con proveedores, se lograron ahorros de más de $10
mil millones. La iniciativa Value Innovation fue una versión más ambiciosa de CCC21. Bajo este
programa, se lograron más ahorros al abaratar todo el proceso de desarrollo y al reducir aún
más los costos de piezas y producción. Y finalmente, la iniciativa Global 15 fue un plan global
maestro para lograr una participación del 15 por ciento del mercado mundial de automóviles
para 2010. A mediados de 2010, Toyota tenía una participación del 11,7 por ciento del
mercado mundial de automóviles. Sin embargo, esta "combinación de crecimiento global de
alta velocidad y recortes de costos ambiciosos condujo a lapsos de calidad que empañaron la
otrora poderosa marca". El presidente de Toyota, Akio Toyoda, se disculpó por las acciones de
la compañía y dijo: “Perseguimos el crecimiento por encima de la velocidad a la que pudimos
desarrollar a nuestra gente y nuestra organización. Lamento que esto haya resultado en los
problemas de seguridad descritos en los retiros que enfrentamos hoy, y lamento
profundamente cualquier accidente que hayan experimentado los conductores de Toyota”.
Entonces, ¿qué está haciendo Toyota para remediar sus problemas? Además del retiro masivo,
el presidente de la empresa dice que está implementando un sistema para responder más
rápidamente a las quejas. De hecho, el fabricante de automóviles prometió otorgar a los
ejecutivos regionales un papel más importante en la emisión de retiros basados en las quejas
de los consumidores locales, aunque Toyoda dice que las decisiones finales sobre los retiros se
seguirán tomando en Japón. La compañía también está celebrando reuniones de calidad global
dos veces al año y reuniones de calidad regionales más frecuentes. Y, finalmente, la empresa
vuelve a comprometerse a capacitar mejor a los empleados en el control de calidad.

Utilizando el Anexo 2-5 y la información del caso, describa la cultura en Toyota Motor
Corporación. ¿Por qué cree que este tipo de cultura podría ser importante para un fabricante
de automóviles?

¿Cómo cree que una cultura de larga data que tenía un compromiso tan fuerte con la calidad
perdido su capacidad de influir en los comportamientos y acciones de los empleados? ¿Qué
lección se puede aprender? sobre la cultura organizacional de esto?

¿Crees que era importante que el Sr. Toyoda se disculpara por las decisiones de la empresa?
¿Por qué? (Piense en términos de las partes interesadas de la empresa).

¿Qué podrían aprender otras organizaciones de las experiencias de Toyota sobre la

importancia de ¿cultura organizacional?