ne)INTERSECCION | | control ayuda a los gerentes a moni- torear la eficacia de la planificacion, la organizacién y la direccién y a tomar medidas correctivas conforme se van necesitando. Aunque el control es la cuarta de las cuatro funciones de la administracién que se expusieron en el capitulo 1, no por ello tiene menos impor- tancia. En la parte VI se analizan, con detenimiento, el proceso de control y los controles financieros. A continuacién, en el capitulo 21, se explican las operaciones de control, la transfor- macién de insumos en productos. El ultimo capitulo, el 22, trata de la manera en que los sistemas de informacién contribuyen al control.Pay Al terminar este capitulo, usted seré capaz de: 1. Explicat por qué piensan ls gerentes que nocestan el control 2, Deserbirlos pasos del proveso de contro 3. Explcrlaimportancia de as dreas clave de desompefo los punts esratéicos de control para asta sistemas de control fctvos. 4, Explicar gor qué los controle fnanieres son tn importantes pare los gerontes. 5, Hacer uns lista de algunas dels cazones por las que se usan los presupuestos 6. Explcar ios tipasbésicos de centros de respor Presupuestaesligadas a cada uno de ellos, ida y las consideraciones 7. Desorbirel proceso de présupuestacién 8. Explcer los usos de ls auitoriasinternas y las externas,OCCT e Tot ee aah INTRODUCCION EN DEERE & CO. SE CONTROLA LA ESTABILIDAD' HWé por 1860, John Deere, un herrero de Vermont, nvent6 un arado que pocia revolver el aruesoy rico suelo de las vasts y fries plan cies del centro occidental de Estados Unidos Después, en 1868, Deere constituyé una com: pata para distribuir sus arados, haciendo hincapié en una flosfia de productos de calidad y servicios @ los clientes. Para 1911, la compatia se habia convertido en un febricante completo de rmaguinari agricola. En 1918, gracias la compra de un motor de gsolin, en Waterloo, low, Dere pasd a ser un instrumento fun dlamental para la conversion de la aricltura de Estados Unidos, de la fuer animal ala mecénice, Por medio dela civersfcacién, Deere ha permanecido como negocio vile y en la actualidad Deere es el productor de maquinaia agricola mas grande del mundo. ‘Ademés, Deere es un importante proveedor de maquinria pare construccién, Los directives hacen hincapiéen la globalizacin de las ‘empresas Deere (que incluyeninstalacones en México, Canedé, Espaha, Francia, ‘Australia y otros lugares y su esable lderengo. Deere sélo ha tenido cuatro di generals desde 1928. ‘Aunque Deere ha trabajaco con GM en el caso de motores adesel yconla NASA | raductor de maguinaria agricola para desarroliaralaciones de metals, la maquinara agricola sigue siendo su negocio medular. En 1996, Deere tenia 35 por ciento del mercado de ls tractores agricalas y alrededor de a mitad del mercado de las segadoras de autogropulsién No obstante, en aos recientes, la agrcutura estadounidense he re gistrado muchos alivjas. Por ejemplo, muchos campesinos contrajeren inmensas deudes hacia finales de os aos ochenta as cuales los obligaron a deshacerse de tierra que habian pertenecido a sus familia lo largo de muchas generaciones. Parte de estas tires fueron consolidedas en hacien das de mayor tamafo Otra parte fue vendid a fraccionamientos para viviendas, Incluso cuando le industrie empez6 a mejorar a prncpios de los aos, ‘oven, fueron pocos los campesinos que se epresuraon a comprar ra: tores, segadoras o maquinaria agricola nueva. De hecho, un atculo en el Wall Street Journal, pubicado en 1992, decfa que la edad promedio de los tractores de Estados Uridos era de 19 aos. Esto se potiaachacar,cuan do menos en parte lo cara de os productos Deere. Incluso una modesta pieza de maquinaia agricola fabricada por Deere puede costar tanto coma un automévi de uj, mientras que ls tratores mas modernosysofistca dos alancan precios al menudeo de hasta 80,000 délares. or tant, fa fortuna de Deere tiende a subir y a bajar con lade los campesinos, Por ejemplo, en 1980, Deere registro ingresos por 411 milones de dalares, la cifra més alta en la stride la comparia, No obstante, en 1981, la empresa registro pérdidas por 37 millones de dlares. Después, la industria empezd arecuperarse en 1992 y 1999, y Deere re Gist ingresos por 184 millones de doleres en 1998. Dada est volatidad,jeémo puede seguir funcionendo Deere? resUna de as estrategias de Deere implica ayuder a lo dstribuidres @ ofrecer incentives, como reducin de precio, oromaciones de ‘ventas, financiamiento con intereses bejos por medio dela subsiiaiacrditicia de Deere. Los distbuidors, cn la esperanza de com- Pensa las utlidades peridas, por medio de negocio de partes y servicios a futuro, con frecuencia teminan veniendo la maquinria prétcamente al costo Los incentivos de precios y as campafas de promociones ayuda Deere a crear una demanda regular de sus bienes En cicunstan- Gias nomales, las ventas de maquinaria agricola son estacionales; ata en primavera y verano, pero bajas durante el resto del af. Si Deere ignorera la estacionlidad de sus productos la compa quizd se veri obligada a despedirrabejadores durante la temporada beja © contratrtrebeadoresextres durante a ata En cambio, Deere intentaequlrar a demands por medio de las promaciones de ventas Y los programas de incentives. Por ejemplo, para fomentar la ventas alo largo de todo el ao, Deere ofteoeincentvos en mercancla, por ejemplo muebles y vise, alos cstibuidoes que superan sus metas. Cuando la demande cae muy bajo, por elo en 191 y princpios de 1982, eer cir fabica, quid durante una semana enter, en lugar de recur alos despits permanente. —Enla epoca de cntracién del mercado —explca Al Delatte de Andersen Consuitng-,lo primero que hicieron algunas compatias fue =plicar enormes reorts en las fébricasy el personal, sin considerar el rendimiento que les perma responder al cambio del mercado 2 Sin embargo, os cierrestemporales permitieron a Deere sostener su produccin a un ritmo constantey ecient y,no obstante, ser flexible a les demandas dl mercado cilico. ‘As! pues el control cuidadoso ha permitido que Deere no sto sobreviva, sino que prospere en una industria cca, donde se com parten oon os cstrbuidores mérgenes de uildad en verdad estrechos. + Las oncantzactones UTILIZAN a los procedimientos de control para asegurarse de que estén avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estén usando sus recursos de manera eficiente. Aunque compaiias como Deere quiz dependan més de procedimientos de control que muchas otras compafifas, debido al cardcter ciclico del mereado y a lo pequeno de los margenes de utilidades, todas las companiias tienen que usar procedimientos de control. En este capitu- Jo, primero se presentard un resumen general del proceso de control, y luego se analizaran los controles financieros, EL SIGNIFICADO DEL CONTROL control: Segin una definicién, el control administrative es el proceso que permite £' proceso pra esequrarse garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De Que es acivcades eles se echo, el control est mucho més generalizado que la planificaciOn. El control Gien 3 as eivdades sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planifi- cacién, organizacién y direccién. Una parte esencial del proceso de control con- siste en tomar las medidas correctivas que se requieren prover LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL La definicién de Robert J. Mockler del control destaca los elementos esenciales del proceso de control: El contro! administrativo es un esfuerzo sistemation para establecer normas de desempeno con objetivos de planificacién, para disefar sistemas deCONTROL EFEcTIVO + cAPiTULO vEINTE ert retroinformacién, para compatar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para ‘medir st importancia, asi como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de Ia empresa se usen de 1a ‘manera més eficaz y eficiente posible para aleanzar los objetivos de la empresa! La definicion de Mockler divide el control en los cuatro pasos que se presen- tan en Ia figura 20-1. Dichos pasos son: ESTABLECER NORMAS Y METODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO. En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacién estan definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas limite especifi- cas. Esto es importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas en forma vaga, por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados”, son igual que palabras huecas, mientras los gerentes no empiezan a especificar qué quieren decir con “mejorar” y qué pretenden hacer para aleanzar esta meta, y cuando, En segundo, las metas enunciadas con exactitud (por ejemplo, “mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como octubre y marzo) se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Por ultimo, log objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enuncia- dos con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas per- sonas suelen Ienar los roles de la planificacién, mientras que a otras se les asig- nan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrian incluir el tiem po que los clientes tienen que estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de cliontes nuevos que ha atrafdo una campafia de publicidad renovada. En una empre industrial, las normas y medidas podrian incluir las metas de ventas y produc- cidn, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad. MEDIR LOS RESULTADOS. Al igual que todos los demas aspectos del contro}, la medicién es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependera del tipo de actividad que se mida, En una planta fabril, por ejemplo, los niveles de las particulas de gas en el aire se tendrian que controlar constan- temente por cuestién de seguridad, mientras que la alta direccién quiza s6lo ten: drian que medir el avance de los objetivos de una expansién a largo plazo una o dos veces al afto, De igual manera, al duefio de una franquicia de McDonald's quiza se le exija que estudie el tiempo de espera de los clientes en forma cons- tante, Por otra parte, a la Comisién de Servicios Publicos de California sélo se le presentarian solicitudes cinco 0 seis veces al afo. Cabe senalar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados, DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARAMETROS. En muchos sen- tidos, éste es el paso més facil del proceso de control. Las dificultades, presunta- ‘mente, se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestién de com- parar los resultados medidos con las metas 0 criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que “todo esta bajo control”, Como muestra la figura 20-1, no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacién.o12 PARTE SEIS + CONTROL FIQURA 20-1 Pasos basicos del proceso de contro! Establecer normas (_—ymsodos pare medi of desemperio Tomar medidas Medir pacocnees No | correctivas y el desempeno desempeno 8 volver evaluar TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS. Este paso os necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (ostdndares) y si el andlisis indiea que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una 0 varias actividades de las operaciones de la organizacién. Por ejemplo, el due- Ao/director de una franquicia podria ver que necesita més empleados de mos- trador para aleanzar la norma de espera de cinco minutos por cliente establecido por McDonald's. Por otra parte, los controles pueden revelar (y, con frecuencia, revelan) normas inadecuadas (demasiado altos o bajos). Dependiendo de las cir- cunstancias, las medidas correctivas podrian involuerar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. Por ejemplo, los resultados de la divisién Buick de GM podrian hacer que la gerencia elevara la meta de pro- duecién, La figura 20-1 también ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dindmico. (Aqui, de nueva cuenta, interviene el elemento tiempo.) Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su eonelusién, tinicamente estardn vigilando la actuacidn, en lugar de estar ejerciendo el control. La impor- tancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parametros y no tan sélo en identificar fra- casos pasados. POR QUE SE REQUIERE EL CONTROL Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los, planes se puede desviar. Sin embargo, el control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, asf como sus repercusiones en el avance de la organizacién. Dado el ritmo de los cambios del ambiente de las organiza- ciones registrado en afios recientes (véase la parte ID), este aspecto del control ha ido adquiriendo cada vez més importancia, Segiin Fred G. Steingraber, algunos de los cambios ambientales mas apremiantes son la indole eambiante de la com- petencia, la necesidad de acelerar el ciclo de pedidos-entregas, la importancia de “agregar valor” a los productos y servicios como via para crear demanda de con- sumo, los cambios en la cultura de los trabajadores y las organizaciones y la ere- ciente necesidad de delegar y de hacer trabajo en equipo en las organizaciones.>CONTROL EFECTIVO + _ CAPITULO VEINTE 613 CREAR MEJOR CALIDAD. La administracién de la calidad total, que se presenté en el capitulo 8, conduce a grandes mejoras para el control. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. La administracién de la ca lidad total cambia muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo, LA CALIDAD ES LA LLAVE DE LOS CAMBIOS EN SACO DEFENSE En Saco Defense, la falta de calidad produjo una crisis. Cuando el gobierno la cerré porque no este be cumpliendo con las normas de calidad, Saco devolvid el golpe estableciendo un programa de ACT que ha restaurado la calidad, elevado la pro- duccién y reducido los costos. La compania de la defensa, de 178 afios y con sede en Saco, Maine, rno pudo cumplir con las normas de calidad de la Marina de Estados Unidos. Aunque las armas de Saco funcionaban bien, el gobierno cuestioné las practicas y politicas de la compania en cuanto a la calidad. Por ejem- plo, si un empleado encontraba una tuerca defectuosa ya casi terminado un proceso de montaje, el operador cambiaba la tuerca, pero no documentaba el problema. La presencia de la tuerca defectuosa podie significar que otras, del mismo proveedor o la misma partida, también estaban mal y pasaban sin ser detectadas. Sin seguimien- to, el problema fundamental de los materiales no seria identificado ni resuelto. Para resolver estos problemas, Saco Defense se sometié a una transformacion ‘organizacional. Los elementos clave fueron: 1) facultar a los empleados déndoles la responsabilidad de su actuacién, asi como la autoridad para detener la produccién y corregir problemas; 2} formar células de trabajo, es decir, pequefios negocios den tro de la compania, para manejer su propia produccién con escasa supervision, y 3) reducir la némina de 760 a unos 450 empleados, eliminando varios estratos adm nistrativos. Ademds, los proyectos constantes de mejores de la empresa van desde reducir los tiempos del ciclo y los costos de los productos, hasta poner en practica programas para la integracién de habilidades. La productividad ha subido, la rotacién ha bajado y la empresa esté proyectando ampliar sus actividades internacionales.® # ENFRENTAR EL CAMBIO. El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacién. Los mercados cambian, Los competidores —muchas veces de todo el mundo— ofrecen productos y servicios nuevos que captan la atencién del publico, Surgen materiales y tecnologias nuevas, Se aprucban 0 enmiendan re- glamentos gubernamentales. La funcién del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayudan a detectar los cambios que estan afectando los productos y los servicios de sus orga~ nizaciones. PRODUCIR CICLOS MAS RAPIDOS. Una cosa es reconocer Ia demanda de los consu- tmidores para un disefo, calidad o uempo de entrega mejorados, y otra muy diferente es acelerar los ciclos que impliga el desarrollo y la entrega de esos pro- ductos y servicios nuevos a los clientes.‘De hecho, Steingraber proyects que la rapidez seria la norma de los aftos noventa, sobre todo la rapidez para llenar los pedidos. Los elientes de hoy no sélo esperan velocidad, sino tambien productos y servicios a su medida, Kazuo Morohoshi, director del centro de disefio de Toyota en Tokio, dice: “Hemos aprendido que la produccién universal masiva no basta Enel siglo XXI, uno personalizaré las cosas mas, de tal manera que puedan refle-614 COREAR BIICLETAS MAS VELOCES. Nia! Bicjle“ndustia’ Co, une subsid ce, para cate m mou porls PARTE SEIS + CONTROL jar las necesidades individuales”.? Las compaiias ganadoras, pronostica Alex ‘Taylor III de Fortune, serdn aguellas que sepan enfocarse hacia nichos estrechos de clientes, con modelos especificos. AGREGAR VALOR. Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ven. taja competitiva. Otra forma, preferida por Kenichi Ohmae, el experto de la administraci6n japonesa, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimien: tos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente, Ohmae advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacién deberia ser ‘agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los elientes lo com: prardn, prefiriéndolo sobre la oferta del competidor.* Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por arriba de la media, lograda apli- cando procedimientos de control. Lee Iacocca, e! ex presidente de Chrysler, ha expresado su frustracién porque el mismo automdvil, hecho en la misma linea de ‘montaje, es percibido como un auto de mayor calidad si lleva el escudo de Mit- subishi, que si lleva el escudo de Chrysler. Chrysler, a su vez, ha tratado de agre- ger valor mejorando la calidad y ofreciendo otras caracteristicas de seguridad. Deore ha agregado valor por via de avances tecnolégicos. FACILITAR LA DELEGACION Y EL TRABAJO EN EQUIPO. La tendencia contemporanea hacia la administracién participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipos. Esto no disminuye la responsabilidad ultima de la gerencia, Por el contrario, cambia la indole del proceso de control, Con el sistema autocratico tradicional, el gerente especificaria las normas de los resultados y los métodos para alcanzarlos. Con el nuevo sistema participativo, las gerentes comunican las normas, pero dejan que los empleados, sea en lo particular o como equipo, usen su propia ereatividad para decidir como resolver ciertos problemas de trabajo. Asi pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entor pecer su creatividad o participacién en el trabajo. a de Matsushita, puede ertregar una bits Panasonic hecha @CONTROL EFECTIVO sistema de control: Frocedimiento de vrs pasos spieados a dverss tipos de setivdades de conto, freas clave del desempefio 0 freas clave de resultados: Aspects de une unde u cxganzacén que debon funciona an fora etc para ‘ue is unica o a evgenizacon enters logren el ut. + CAPITULO VEINTE 615 -Los programas de administracién de equipos son comunes en las empresas en participacién establecidas por GM-Toyota y Chrysley’Mitsubishi, al igual que los esfuerzos por adaptar las necesidades sociales de los empleados a las demandas teenologicas de Ia produccién eficiente, Tanto en la planta de GM-Toyota en California (véase el capitulo 1), como en sus instalaciones Saturn en Tennessee (véase el capitulo 18), GM ha usado el mismo enfoque de la administracion de equipos para reestructurar su posicién general respecto al desemperio adminis- trativo, Por otra parte, AT&T ha adoptado una perspectiva que consiste en recon- siderar el enfoque administrativo en cuanto a las normas de desemperio, como manera constructiva de elevar las normas y generar los resultados adecuados. Cuando AT&T se propuso que sus instalaciones en Shreveport, Luisiana fueran més competitivas en una escala internacional mucho més amplia, en 1986, no sélo renov6 las operaciones basicas de la planta, sino tambien el enfoque admi- nistrativo ante el desemperio productivo; ademas los gerentes pusieron en préc- tica programas de inventarios justo-a-tiempo y de evaluacion mas estricta de la calidad. En consecuencia, la calidad subi6, los costos de produceién bajaron y la productividad de los trabajadores se duplicé en algunas lineas de productos.? EL DISENO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL Los gerentes enfrentan una serie de retos para disefiar sistemas de control que ofrezean retroinformacién en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la organizacién. La mayor parte de estos retos tienen su. origen en las decisiones er. cuanto a qué se debe controlar y con qué frecuencia se debe medir el avance. Tratar de controlar demasiados elementos de las opera- ciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los emplea- dos, frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energia y dinero. Es mis, los gerentes quiza se concentren en factores faciles de medir, por ejemplo la cantidad de personas atendidas en un restaurante, y desatiendan log factores mas dificiles de medir, por ejemplo la satisfaccién de ia comida, Empero, a largo plazo, la satisfaccién de la comida podria ser més importante que la cantidad de personas atendidas en un periodo dado. La mayor parte de estos problemas se puede evitar mediante un andlisis que identifique las dreas clave del desemperio y los puntos estratégicos de control. COMO IDENTIFICAR LAS AREAS CLAVE DEL DESEMPENO El desempefio clave o las éreas clave de resultados (ACR) son aquellos aspectos de la unidad o Ja organizacién que deben funcionar con efieacia para que toda la unidad u organizacién triunfen. Estos renglones, por regia general, involueran las principales actividades de la organizacién o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la organizacion o unidad. Bl tes- timonio 20-1 muestra algunos de los rengiones bésicos de resultados de produe- cién, mereadotecnia, administracién de personal y finanzas y contabilidad. Estos renglones basicos de los resultados, a su ver, sirven para definir normas y sis- temas de control mas detallados. En las organizaciones de hoy, muchos ACR son interfuncionales. Una orgam- zacién podria definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de su satisfaccién. En Deere, los gerentes podrian tomar en cuenta la Investigacion y el desarrollo de ACR. Una pequefia empresa que usa las encuestas de satisfaccién, aplicadas a eon- sumidores seleccionados, es Schnaubelt Shorts, compania de Coraopolis, Penn-616 PARTE SEIS + CONTROL DOCUMENTO 20-1 NORMAS USADAS EN LAS AREAS FUNCIONALES PARA MEDIR EL DESEMPERO Produccién Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Calidad Volumen de ventas Relaciones laborales Gastos de capital Cantidad Gastos de ventas Rotacién del personal Inventarios, Costos Gastos para publicidad Ausentismo laboral Flujo del capital Desempenio Desempefio individual Liquide individual en _de los vendedores el trabajo sylvania que diseha prendas de vestir para ciclistas del sexo femenino, Schnau- belt busca a ciclistas en activo para que prueben sus productos y contesten encuestas de satisfaccién. Después de detectar los estados que tienen grandes cantidades de ciclistas, elige a unas cuantas ciclistas en activo para que que van desde ciclistas normales hasta participantes en carreras, sirven sean “lideres” en cada uno de los estados. A su vez, cada lider elige a otras de 10 mujeres mas para que evalien los productos Schnaubelt. Las mujeres, puntos estratégicos de contro: Puntos erices de w fen los que se debe dar viglanca ola recauesc infarmacian, para probar los productos y para contestar encuestas sobre los mismos."° COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS ESTRATEGICOS DE CONTROL Ademas de las areas clave de desempefo, también es importante determinar los Puntos criticos del sistema donde se deben dar la vigilancia o la recopilacién de informacion. Cuando se han localizado estos puntos estratégicos de control la cantidad de informacién que se tiene que reunir y evaluar se puede reducir bastante. | método més importante y util para seleccionar los puntos estratégicos de control consiste en concentrarse en los elementos més significativos de una operacién dada. Por regla general, sélo un porcentaje minimo de actividades, hechos, personas u objetos de una operacién dada producirén una proporcién ele- vada de los gastos o los problemas que los gerentes tendrén que encarar. Por ejemplo, 10 por ciento de los productos de un fabricante bien podria producir 60 por ciento de sus ventas; 2 por ciento de los empleados de una organizacién po- Aria explicar 80 por ciento de las quejas de sus empleados y 20 por ciento de las delegaciones de poliefa de una ciudad puede representar el 70 por ciento de los deli- tos con violencia de esa ciudad Otra consideracién muy titil esta en identificar los puntos del proceso produe- tivo donde ocurren los cambios. Por ejemplo, en el sistema de una organizacién para llenar pedidos de los clientes, el cambio se presenta cuando la orden de com- ra se convierte en factura, cuando un articulo de inventario pasa a ser uno de embarque, o cuando el articulo de embarque pasa a formar parte de la carga de un camién, Como es més probable que se cometan errores cuando ocurren estos cambios, por regla general el vigilar los puntos donde hay cambios suele ser una forma muy efectiva de controlar una operacién.CONTROL E CConrRot Det conse. Los 9 ectivo CAPITULO VEINTE EL CONTROL DE DAHOS EN STERLING COURIER Sterling Courier Systems, con domicilio en Hendon, Virginia, es proveedor de servicios de entraga inme- diata. Aunque Sterling haga todo bien para cumplir ‘con sus compromisos de entrega, depende de las, lineas aéreas comerciales que transportan sus pa quetes y, en ocasiones, no cumple con las fechas establecidas. Sterling depende de las lineas aéreas, comerciales que transportan sus paquetes. Por regia ‘general, las demoras se deben a que los paquetes fueron indebidamente colocados en los sistemas de bandas de las lineas aéreas. Estos incidentes no estan dentro del control de Sterling, Pero, desde el punto de vista del cliente, la falla se debe a Sterling Para controlar los dafios producidos por estas demoras, Sterling tuvo que tomar algunas medidas correctivas. Por ejemplo, durante varios meses a finales de 1990 y principios de 1991, varias entregas de Sterling desaparecieron durante su transit. Los paquetes aparecieron después, pero los clientes ya habian sufrido pérdidas financieras. Empero, como los paquetes fueron recuperados mas adelante, ni la com- pafia de seguros ni la linea aérea resulteron responsables. €| presidente Glenn ‘Smoak tenia que decidir si compensaba a los clientes por sus pérdidas, o si simple- mente no les cobrabs el embarque. Smoak llegé a la conclusion de que no cobrar el ‘embarque era una respuesta inadecuada, por el tiempo muerto que habian sufrido. Pero pagar 30,000 délares por concepto de pérdidas llevaria a la empresa, entonces de cinco aitos y § millones de dolares, a registrar pérdidas ese trimestre. La decisién de Smoak fue pager los 30,000 dolares en servicio gratuito, los clientes permanecieron ‘con la compara y Sterling sigue creciendo."" @ CoNTROLES FINANCIEROS Los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para enfrentar los distintos problemas y elementos de sus organizaciones. Estos métodos y sistemas pueden adoptar muchas formas y pueden estar destinados a diversos grupos.Re Me aa aha) CONTINUACION ) EFICIENTE POR DISENO. La capacided de Deere pare arojarpérdidaso ganancas en sus ‘stados financeros muchas veces depende dela capaidad de sus administradores para controlar costs y aumentar la efiien- cia de sus operaciones. Para mejorar la rentabilided, Deere emorendié una recofiguracién, a cuatro afos, dels operaciones en la plantas @priciios de los aos novent. Esta iniiatva ha permitdo a Deere aumentar 2 por ciento la produccén de trectores aaricols, sin tener que aumentarcostso espacio en ls fabrics. Ademés, Dere ahora depende de un 16 por clnto menos de obreros Y ofiinistas. Aunque se espera que las ventas de Deere aumenten mas del 15 por ciento en 1994 y 1996, la empresa no tendré que ‘aumertar su capacidad de production. —Las ventas por empleadoestarén altura de las de la posquere —tice Bary Barister,analisa de SG, Warburg & Co."? El aumento del efcienca de los empleados de Deere ha sido resuitado, cuando menos en parte de cue la compafishainstuido las mmancfecturascellares, Las manufecturascelulresentaan la agrupacdn material dels suministros y la maquinaranecesaios para froducir un producto especfic. Este enfoque le permite @ Dere descomponer sus procesos de producién a “subfabrcas” més mane- [ables y aut6nomas. En consecvencia, la compari puede recortar ls tiemos de producién y los costos de almacengje. Entre 1984 y 1894, el enfoque de las manufacturascelulares permieron que Deer etvara més de 60 por ciento le produecin por empleedo Con este innovator enfoque pare as manufactures, Deere ha bajad el punto de equiva de la compat entera a slo 40 por cien- ‘ode a capacidad es decir, 20 por ciento por abajo del promedio dela industria, Es més, durant toe la turbulencia y restructuracin delaindusti, Deere he sequido con gran cantidad deinvestigacionesy desrrallo, Deer espera que, sacando productos nuevos en forma velozy efeinte,podré aumentar su patcpacin en el mercado y obtener mrgenes mayores en sus ventas, La nueva linea de tractores “sin cén’, por ejemplo, permit que os agrcutores se sujeten a as nuevas rela federales paral eosin y, po consiguente, éstos seré muy populares Segin Steve Weiner de Forbes, Deere & Co tiene un activo muy valoso que ams eparecerd en un estado financiro: un grupo lal de dentes que no pensaian en compra ningin tractor otilladra que no estvirapintada de *vade Deere". > Empero, los controles financieros tienen una importancia especial, pues el dinero es facil de medir y cuadrar. En esta seccién, empezaremos por analizar los esta- dos financieros que ofrecen informacién de los resultados y las perspectivas de la organizacién a largo plazo. A continuacién, repasaremos los métodos para el con- trol de presupuestos, que ayudan a los gerentes a controlar los recursos financieros de la organizacion. La seccién termina con una explicacién de las auditorfas, que sirven para comparar los resultados de la organizecién con sus presupuestos. ESTADOS FINANCIEROS ‘estado financiero: Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor monetario de los Andisis monetao dl yo de _—bienes y servicios que entran y salen de la organizacién. Ofrecen una forma de Bienes y servicios, que eniren_vigilar tres condiciones financieras basicas de la organizacién: salen, de a organizcin, 1. La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir con las obligaciones y las necesidades finaneieras corrientes. 2, Situacién financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el endeuda- miento y el capital contable (los activos que quedan después de descontar los, pasivos) 8. La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades, en forma constante, a Jo largo de un periodo.CONTROL EFECTIVO balance general Deserincan da a organzacon fen txminos oe sus sctvos 3830s y valor corable, estado de resultados: Resumen de os result fancieros de a oganizacién pare unplezo + CAPITULO VEINTE 619 Los estados financieros son un recurso muy usado por gerentes, accionistas, instituciones finaneieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros grupos interesados en evaluar los resultados de la organizacién. Por ejemplo, los ge- rentes podrian comparar el estado financiero actual de la organizacién con los estados del pasado y con los de la competencia, con el propésito de medir eémo hha aetuado la organizacién con el tiempo. Dada una cantidad suficiente de infor- ‘macién, quizé podrian encontrar tendencias que requieren que se tomen mec das correctivas. Los banqueros y los analistas financieros, por otra parte, usarian los estados para decidir si deben invertir en esa empresa o no. Es importante recordar que los estados financieros no muestran toda la infor- macién pertinente. Por ejemplo, los avances tecnolégicos o cientifieos recientes, rara vez se reflejan en los estados financieros. Tampoco reflejan los cambios en. el ambiente de la organizacién, como los cambios de gusto de los consumidores, aunque éstos podrian ser mds importantes para el éxito de la organizacién que su desemperio financiero, Dependiendo de la empresa que se trate, los estados financieros pueden cubrir el ejercicio, trimestre o mes anteriores. Los estados financieros més comunes, usa- dos por organizaciones grandes y pequefias por igual, son los estados de resul- tados, los balances generales y los estados de flujos de caja."® BALANCE GENERAL. El mensaje del balance general es: “Esta es la situacién financiera de la organizaciGn en este momento en particular”, El lapso cubierto por el balance general de nuestra muestra, la figura 20-2, se indica con las pa- labras “Al finalizar el aito, el 31 de diciembre de 1994”. El balance general es una “fotografia” tomada en esa fecha, En su forma mas simple, el balance general describe a la empresa en térmi- nos de sus activos, pasivos y eapital contable. Los activos de una empr desde el dinero que esta en el banco, hasta el valor de su buen nombre en el mer- cado. La columna izquierda del balance general es una lista de estos activos, en orden descendente de liquidez. Se hace una diferencia entre activos circulantes ¥ activos fijos. Los activas circulantes se refieren a rubros como efectivo, cuentas por cobrat, valores negociables ¢ inventarios; es decir, activos que se podrian con: vertir en dinero en efectivo, 2 un valor razonablemente pronosticable, en un plazo relativamente corto (casi siempre un aio), Los activos fijos muestran el valor monetario de la planta, el equipo, los bienes inmuebles, las patentes y otros, articulos usados de forma continuada para producir sus bienes o servicios. Los pasivos también constan de dos grupos: los pasivos circulantes y los pasi- vos a largo plazo. Los pasivas circulantes son deudas, por ejemplo cuentas por pa~ gar, préstamos a corto plazo e impuestos insolutos, que se tendran que pagar den- tro del ejercicio fiscal actual. Los pasivos a largo plazo incluyen hipotecas, bonos y otras deudas que se pagan gradualmente. Fl valor contable de la compaiiia es la cantidad que resulte después de restar el total de pasivos al total de activos. El uso generalizado de las hojas de céleulo electronicas ha permitido que resulte mucho més facil preparar los balances generales. Ademas, se han creado paquetes de cémputo especificamente para procesar transacciones contables y para preparar los consecuentes estados financieros y balances generales. ESTADO DE RESULTADOS. Asi como el balance general describe la situacién finan- ciera de una empresa en un momento dado, el estado de resultados resume el desempefio financiero de la empresa dentro de un intervalo. Asi pues, el estado de resultados dice: “ésta es la cantidad de dinero que he ganado durante este plazo”, en lugar de “ésta es la cantidad de dinero que valemos ahora” Los estados de resultados, como el de la figura 20-3, empiezan con una cifra para los ingresos brutos o las ventas y, de abi, se restan todos los costos que involucra realizar dichas ventas, por ejemplo el costo de los bienes vendidos, los gastos administrativos, los impuestos, los intereses y otros gastos de operacio-620 PARTE SEIS + __ CONTROL FIGURA 20-2 EL BALANCE GENERAL CHAPNER METALS Balance general consolidado al 31 de diciembre de 1994 ACTIVOS Activos circulantes $ 960,000 Efectivo 50,000 Valores negociables 350,000 Cuentas por cobrar 250,000 Inventarios 300,000 Activos fijos 1,250,000 Terrenos 50,000 Plantas y equipo 1,500,000 Menos depreciacién acumulads 300,000 Otros activos 70,000 Patentes y crédito mercantil Total de actives PASIVOS Y VALOR CONTABLE Pasivos circulantes $600,000 Cuentas por pagar 475,000 Gastos pagaderos devengados 125,000 Obligaciones a largo plazo 600,000 Total de pasivos 1,200,000 Capital contable 1,070,000 ‘Acciones comunes a la par 850,000 Utilidades retenidas y acumuladas 220,000 Total de pasivos y capital contable tages Lan ee VX Nae Dee TE es nes. La cantidad que resta es la ganancia neta disponible para pagar dividendos a los accionistas o para reinvertir en el negocio, En diversos ejemplos se ha visto que, conforme las organizaciones delegan fa- cultades en sus empleados o adoptan planes para repartir utilidades, encuentran que todo el mundo obtiene provecho cuando los empleados conocen los estados de resultados y otros informes financieros. En Wisconsin Label, una imprenta espe- cializada de Algoma, Wisconsin, Terry Fulwiler, el director, lleva a los empleados por un elaborado estado de resultados, con claves de colores, en sus juntas men- suales. En cierto momento, como no estaba convencido de que éstos ‘Mano de obra, Depreciacién, Intereses, ete. entre varios empleados. En la entendian plenamente en qué se gastaba el dinero, imprimi 2 millones Beda de delares de dinero de juguete y repartis tarjetones con los letreros de junta, pidié que cada una de las “catogorias” pasara al frente y se llevaraconTRoL EFECTIVO CAPITULO VEINTE FIGURA 20-3 ESTADO DE RESULTADOS CHAPNER METALS Estado de resultados para el ejercicio al 31 de diciembre de 1994 Ventas brutas $4,298,000 Menos devoluciones $798,000 Ventas netas 3,500,000 Menos costo de ventas y gastos de operaciones Costo de bienes vendidos 2,778,000 Depreciacién 100,000, Gastos administrativos y de ventas 2,950,000 Utilidad de operaciones 550,000 Otros ingresos 15,000 Ingresos brutos 565,000 Menos egresos de intereses Utilidades antes de impuestos 490,000 Menos impuestos __ 196,000 Utilidades después de impuestos estado do fujos de efectivo 0 estado de fuentes y usos Ge fondos: Aesum dal comparamienta finance de a orgenzacn que muestra de donde ford #8) alactno os fondos yen que se aplcaron presupuesto: Estado cvanttatvo formal de les aouvdaces proyectadss pare ‘iazos do tierce estipuacos. su parte de los ingresos, es decir, los 2 millones de délares de dinero de juguete. Esta demostracién gréfica sirvi6 para que la gente entendiera cudntos délares se gastaban al mes en rubros que, normalmente, ni siquiera habrian considerado."* FLUJOS DE EFECTIVO: FUENTES Y USOS DE LOS ESTADOS DE FONDOS. Ademas del ba- lance general y del estado de pérdidas y ganancias normales, muchas empresas presentan los datos financieros en forma de un estado de flujos de efectivo un estado de fuentes y usos de fondos. Estos estados muestran de donde se obtuvieron el dinero 0 los fondos durante el aio (por ejemplo, de operaciones, de reducir las cuentas por cobrar y de la venta de inversiones) y cémo se usaron (por ejemplo, para la compra de equipo, para el pago de dividendos y para reducir las ‘cuentas por pagar’. Estos estados no se deben confundir con los estados de pér- didas y ganancias, Los estados de flujos monetarios muestran en qué se usaron el dinero o los fondos, y no la cantidad de pérdidas 0 ganancias que se realia6. En el caso de Deere, los flujos de caja suclen tener mas significado que los ingre- sos, debido al eardcter ciclico del negocio de la maquinaria agricola, METopos PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar Jas actividades proyectadas para determinados perio-622 centro de responsabilidad: Teds funcion undad de ls crganizaion cwo gerente sea el responsable dela totaied de sus actvdades, PARTE SEIS + CONTROL dos. Por tanto, se usan mucho como medio para las actividades de la planifi- cacién y el control en todos los niveles de la organizacién, Existen varias razones que explican el uso tan generalizado, En primer término, los presupuestos se presentan en términos monetarios, los cuales se pueden usar ficilmente como comin denominador para una amplia gama de actividades de la organizacién —contratacién y eapacitacién del per- sonal, compras de equipo, produccién, publicidad y ventas—, En segundo, el aspecto monetario de los presupuestos signifiea que pueden transmitir infor macién, en forma directa, sobre un recurso fundamental para la organizacién, el capital, y sobre una meta fundamental de la organizacién, las utilidades. Por consiguiente, las empresas orientadas a las utilidades los usan mucho. En tercero, los presupuestos establecen normas de desempefo, claras y de- finidas, para un ciclo de tiempo establecido, por regla general, un afio. En inter- valos definidos de dicho lapso, los resultados reales se comparan directamente con el presupuesto, Las desviaciones se pueden detectar sin problema y atacar en consecuencia, demas de ser un magnifico instrumento de control, los presupuestos son uno de los medios fundamentales para coordinar las actividades de la onganizacién, La interaccién entre los gerentes y los subordinados que ocurre durante el pro- ceso de la preparacién del presupuesto, servird para definir e integrar las activi- dades de los miembros de la organizacién, En esta seccién se hablaré del papel que desempefian los presupuestos en un sistema de control, asf como del proceso de presupuestacién mismo.'* CENTROS DE RESPONSABILIDAD Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la organi- zacién o los proyectos de la organizacién. El controlar una funcién entrafia ase- gurarse de que una actividad especffica (por ejemplo produccién 0 ventas) se esta efectuando debidamente. Controlar un proyecto entrafia asegurarse de que se aleance un resultado final especificado (por ejemplo, el desarrollo de un produc- to nuevo o Ia conclusién de un edificio). Los presupuestos se pueden usar en los dos tipos de sistemas, pero nuestra explicacién subrayard el uso de los pre- supuestos para controlar las funciones ilustradas en la figura 20-4. Cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada por un adminis- trador responsable de las actividades de dicha unidad, se llama centro de res- Ponsabilidad. Todos los centros de responsabilidad usan recursos (insumos 0 costos) para producir algo (productos o ingresos), Por regia general, la respon- sabilidad se asigna a un centro de ingresos, egresos, utilidades y/o inversiones (véase la figura 20-4), La decisién depende, casi siempre, de la actividad que rea- lice la unidad de la organizacién y de la manera en que el sistema de control mida los insumos y los productos. A continuacién se deseribiran brevemente estos centros." FIGURA 20-4 Sistema de presupuestacién para funciones de control rite iin ipa ceuraosoe |_| cevrnosoe |_| cexmmosoe |_| cevnosoe |, PosieCONTAOL EFECTIVO contr de ingresos: Unidad de i orgarizacisn on la {que es produces se miden en termines menetaios, pare No se comparan drectarmente con los costs dels insures centro de egresos 0 centro de costos: Unidad de a oro ot ejempo las: Ge administranon, servicios feinvestgacion, donde ‘sums se miden en ternines monetas, pero 9023108 oducts. contro de tlidedes: Unidad dels organzacion en le Ave os resus se mien con base en as Gferencas ruméscasente los ingresos y los egress, contro do inversiones: Unidad deta organizacion que no sto mide el valor monetario elas insumosy los productos, ‘sno que tambien compara fs pxodvctes con os actives usados para produsos, + CAPITULO VEINTE 623 CENTROS DE INGRESOS, Los centros de ingresos son las unidades de la organi zacién en las cuales los productos se miden en términos monetarios, pero sin compararlos directamente con los costes de los insumos. Un departamento de ventas seria un ejemplo de una de estas unidades. La eficacia del centro no se Jjuzga por la medida en que los ingresos (en forma de ventas) superan los costos del centro (por ejemplo, por concepto de salarios 0 alquiler). Por el contrario, se preparan los presupuestos (en forma de cuotas de ventas) para el centro de ingre- 08 y las cifras se comparan con las érdenes de ventas o las ventas reales. De tal ‘manera, se puede definir una imagen util de la eficacia de los vendedores indi- viduales o del contro mismo. CCENTROS DE EGRESOS. En los centros de egresos o centros de costos cl sistema de control mide los insumos en términos monetarios, pero no mide los productos. EI motivo es que no se espera que estos centros produzcan ingresos. Algunos ejemplos serian los departamentos de mantenimiento, administracién servicios 0 investigacién. Los presupuestos sélo abarcardn la parte de los insumos de las, ‘operaciones de estos centros, ‘CENTROS DE UTILIDADES. En un centro de utilidades, los resultados se miden en razon de la diferencia numérica entre los ingresos (productos) y los egresos (insumos), Esta medida se usa para determinar el desemperio econémico del cen- tro, asi como el desempeno del gerente a cargo del centro. Siempre que una unidad de la organizacién tiene la responsabilidad de generar una utilidad, se crea un centro de utilidades, En una organizaciGn con divisiones, donde cada una de las divisiones es completamente responsable de su propia linea de productos, las distintas divisiones se consideran centros de utilidades, CENTROS DE INVERSIONES. En un centro de inversiones, el sistema de control vuelve a medir el valor monetario de los insumos y los productos, pero también, determina cémo se relacionan los productos con los activos empleados para pro- ducirlos. Por ejemplo, suponga que un hospital nuevo requiere una inversion de capital de 20 millones de délares para el terreno, los edificios, el equipo y el capi- tal de trabajo. En su primer aso, el hospital registra egresos por 2 millones de délares para mano de obra y otros insumos, asi como 4 millones de délares por concepto de ingresos, No se considera que el hospital haya ganado 2 millones de délares de wtilidades por dos razones. En primer lugar, se debe considerar un margen para la depreciacion del edificio y el equipo. En segundo, la gerencia debe tomar en cuenta los intereses que se podrian haber obtenido con otras inver- siones alternativas. Al evaluar estos factores también, la empresa obtiene un caadro mucho mas exacto de su rentabilidad. Los administradores pueden iden- tificar el rendimiento sobre una inversién y no sélo las entradas y salidas reales de dolares. PROCESO PRESUPUESTAL El proceso presupuestal suele empezar cuando los gerentes reciben los pronésti- cos econémicos de los mandos altos, asf como los objetivos de ventas y utilidades del afio entrante, ademas de un calendario informando cundo deben estar ter- ‘minados los presupuestos. Los pronésticas y los objetivos proporeionados por los, mandos superiores representan los lineamientos para preparar los presupuestos de los otros gerentes. En algunas organizaciones se prefieren los presupuestos de “arriba hacia abajo”. Los presupuestos son impuestos por la alta direccién, casi sin consultar a Jos gerentes de niveles més bajos, o sin consultarlos en absoluto. Sin embargo, la mayor parte de las empresas prefieren el proceso presupuestal de “la base haciae24 FAcTORES DE Los costos DE ‘constaueciOn. Ey un ducts, po on aos enteriores. PARTE SEIS + CONTROL arriba”: los presupuestos son preparados, cuando menos al principio, por quienes Jos aplicardn. Después, los presupuestos se envian hacia arriba para que los directivos de niveles mas altos los aprueben, El proceso presupuestal de abajo hacia arriba tiene varias ventajas en el caso de muchas organizaciones. En primer lugar, los supervisores y los jefes de depar- tamento de niveles més bajos tienen una visién més cercana de sus necesidades gue los gerentes de la cima, y pueden proporcionar detalles mas realistas para sustentar sus propuestas, Asimismo, es menos probable que pasen por alto algdn ingrediente vital 0 falla oculta que, mas adelante, podria impedir su aplieacién. Ademés, estos gerentes tienen mas motivos para aceptar y cumplir con presu- uestos en cuya preparacién han intervenido, Por dltimo, el énimo y la satisfac- cién suelen ser mayores cuando les personas participan de manera activa tomando decisiones que las afectan. El documento 20-2 contiene una lista de los mejores aspectos de los presupuestos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. El proceso mediante el cual los gerentes de niveles inferiores participan en la preparacién de los presupuestos es parecido al proceso de planificacién de varios niveles descrito en el capitulo 10. Los supervisores preparan las propuestas para el presupuesto a partir de los lineamientos establecidos por la alta direceién. Después, los jefes de departamento revisan los presupuestos de los estratos més, bajos y resuelven cualquier inconsistencia antes de reunirlos en los presupuestos del departamento, Estos presupuestos se entregan después a los gerentes de ni- veles altos para su aprobacién. El proceso continda hasta que todos los presu- uestos estén terminados, son reunidos por el contralor o director de presupues- tos y se le entregan al comité de presupuestos para que los revise, Por tltimo, el presupuesto maestro se envia a los mandos més altos (el presidente, el director general o el consejo de administracién) para que den su visto bueno. EL PAPEL DEL PERSONAL QUE HACE LOS PRESUPUESTOS. Aunque la preparaciGn de los, Presupuestos es funcién de los gerentes, éstos pueden recibir informacién y ayuda técnica de un equipo del grupo de planifieacién o del departamento 0 comité encargado del presupuesto formal. Es probable que estos grupos existan en organizaciones grandes, con divisiones, en donde el presupuesto de la divisién desempeia un papel medular en las actividades de la planificacién, la coordi- nacién y el control El departamento de presupuestos que, por regla general, depende del contralor de la empresa, proporciona informacién y ayuda sobre el presupuesto a las unidades de la organizacién, diseia sistemas y formas para los presupuestos, DocumENTo 20-2 Presupuestacién de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba PUNTOS QUE INCORPORA MEJOR PUNTOS QUE INCORPORA MEJOR LA PRESUPUESTACION DE ARRIBA HACIA ——_LA PRESUPUESTACION DE ABAJO ABAJO HACIA ARRIBA Proyecciones econémicas de Ia industria Planes de operaciones Pardmetros de planificacién de la empresa informacién sobre la competencia, los productos y los mercados Metas de la empresa Cursos de accién alternativos Disponibitidad general de recursos Requisitos especificos de recursos Oe Ta saeCONTROL EFECTIVO CAPITULO VEINTE 625 integra las diversas propuestas de los departamentos en un presupuesto maestro para la organizacién entera e informa sobre los resultados reales respecto al pre: supuesto, El comité de presupuestos, compuesto por los ejecutivos de todas las areas fun- cionales, revisa los presupuestos individuales, concilia las opiniones divergentes, alerta o aprueba las propuestas de los presupuestos y, después, envia el paquete integrado al consejo de administracién. Mas adelante, cuando los planes se han Hevado a la préctica, el comité revisa los informes de control que vigilan los vances, En la mayor parte de los casos, el comité de presupuestos debe dar su visto bueno para los cambios que se efectuian durante el periodo del presupuesto. [ALGUNOS PROBLEMAS DE LA PREPARACION DEL PRESUPUESTO. Durante el proceso de la preparacién del presupuesto, cuando se asignan los recursos limitados de la or ganizacion, los gerentes pueden estar temerosos de que no se les entregue la par- te que les corresponde, La tensién se puede acrecentar conforme aumenta la competencia con otros administradores. Asimismo, se podria presentar cierta angustia porque los gerentes saben que serén juzgados con base en su capacidad para cumplir o superar las normas presupuestadas. Por tanto, les preocupan las normas que se estableceran y, por ello, podrian exagerar sus necesidades para dejarse cierto margen. Por el contrario, a los gerentes arriba de ellos, les preocu. pa establecer objetivos agresivos en el presupuesto. En consecuencia, los mandos altos, con frecuencia, trataran de recortar las cantidades que piden sus gerentes o elevar las metas de los ingresos. El resultado puede ser una marafia, cada vez més grande, de desconfianza y angustia, sobre todo si los empleados empiezan a sospechar que los presupuestos no alcanzarén para sus necesidades. La partici pacién de toda la organizacién en el proceso de presupuestacién puede reducit este tipo de reacciones de angustia. Cuando todos los gerentes toman parte en la preparacién del presupuesto, es més probable que queden satisfechos con los recursos que se les asignan. CGostos perpresupuesto de operaciones: Presupuesto que india los bienes ys servicios organzacon espera consumit durante un plazo resupuestade resupuesto financiero: Presupvesto que deal e inoro que se espera gastar dante lplazo 6 bresupuesto, nccsndo sus fuen Presupuesto de egresos: Presupuesto que explca donde se apicd el aero Dresupuesto programado de costes: Tipo de presupuesto de agrasos ‘ue descrite los costos de rmaro de obra y materiales de cada arcu produido incluso los costes esimadas para los estos fos. presupuesto de costos dliscrecionales: Tipo de presupuesto 9912505 que se usa en os deparsamentes donde os productos no se pueden resupuesto de ingresos: Presupuesto dels ingrasos Broyectaos para iss ventas, sada para media efiescia es mereadotecnia yas PARTE SEIS + CONTROL TiP0s DE PRESUPUESTOS Los presupuestos de las organizaciones son de dos tipos: presupuestos de opera- ciones y presupuestos financieros. El presupuesto de operaciones sefala los bienes y servicios que la organizacién espera consumir durante el plazo del pre- supuesto. Por regla general, enumeran tanto las cantidades materiales (por ejemplo, barviles de petrdleo), como las cifras de los costos, Los presupuestos financieros detallan el dinero que la organizacion pretende gastar en ese mismo plazo y las fuentes de dénde se obtendré el dinero, Estos tipos de presupuestos componen el plan presupuestal global de Ia empresa. "* [in Deere, se necesita fle xibilidad en la presupuestacion debido a que el mercado es efclico. PRESUPUESTOS DE OPERACIONES Los tipos mas comunes de presupuestos de operaciones son los presupuestos de egresos, los de ingresos y los de utilidades,"” PRESUPUESTOS DE EGRESOS. Existen dos tipos de presupuestos de egresos, uno Para cada uno de los dos tipos de centros de egresos; los presupuestos progra- mados de costos y los presupuestos de costos discrecionales. Los presupuestos programados de costos se suelen usar en las plantas fabriles, pero pueden ser usados por cualquier unidad de la organizacién cuyos productos se puedan medir con exactitud. Por regla general, estos presupuestos describen los costos de material y de mano de obra que involuera cada producto producido, ast como los costos de las gastos fijos estimados, Por ejemplo, Hewlett- Packard tiene un presupuesto anual que describe los egresos para mano de obra, materiales y gastos fijos que entrafa la manufactura de sus periféricos de eémpu- to (impresoras, ratones y teclados). Este presupuesto programado de costos esta disenado para medir la eficiencia. Cuando hay un sobregiro del presupuesto, ello significa que los costos de operacién fueron mas altos de lo que deberian haber sido. Los presupuestos de costos discrecionales se suclen usar en los centros de egresos —departamentos de administracién, juridieo, contabilidad, investi gacién y otros— cuyos productos no se pueden medir con exactitud. Los pre- Supuestos de costos discrecionales no se usan para medir la eficiencia, porque es muy dificil elaborar normas para resultados de los egresos discrecionales. Por ejemplo, si el departamento de investigacién y desarrollo de Procter & Gamble se excede de su presupuesto, los gerentes tendriin mucha dificultad para deter- minar c6mo el departamento podria haber realizado su trabajo de manera més eficiente. PRESUPUESTOS DE INGRESOS. Los presupuestos de ingresos sirven para medir la eficacia de la mercadotecnia y las ventas, Estdin compuestos por la cantidad esperada de ventas multiplicada por el precio esperado de venta por unidad de cada producto. El presupuesto de ingresos es la parte mas importante de un pre- supuesto de utilidades y, sin embargo, también es una de las més inciertas, por- que se basa en las ventas proyectadas a futuro. Las empresas que tienen un volumen considerable de pedidos atrasados o las compaiiias que tienen un volu- men de ventas limitado s6lo por su capacidad de produccién pueden hacer rondsticos mas firmes de sus ingresos que las compatiias que deben contar con las fluctuaciones de un mercado inestable o impredecible. No obstante, los ge- rentes de ventas y de mercadotecnia de las compatiias, incluso de este tipo, pueden controlar la calidad y la cantidad de su publicidad, servicios, capacitacién de personal y otros factores que afectan las ventas, Este control les permite cier-CONTROL EFECTIVO prosupuesto maestro 0 presupuesto de utlidades: Presypuesto que comin los presuouestos de ingresos y (8 egreses an una Unidad costes fios: Los gastos que no se ven afactados go la cantided soumulads de ato on ol centro de esponsabiided costos variables: Gastos que van drectamente de eeverdo con la carded de ‘reba que so efecti costos semivariables: Gases, comolos costs de ‘mano de obea a corto pan, ‘que varia con ls catidad etectuade do absj, pero no + CAPITULO VEINTE 627 ta influencia en su volumen de ventas y, con frecuencia, les permite hacer esti maciones de las ventas, razonablemente exactas. Deere también influye en las ventas por medio de su control en las promociones e incentivos para distri- buidores. |ESUPUESTOS DE UTILIDADES. Un presupuesto de utilidades combina los pre- supuestos de costos y de ingresos en un solo documento, el cual es usado por los administradores responsables de los ingresos y los egresos de sus unidades Estos administradores encabezan una divisién o compafia, como la divisién de productos técnicos de Corning Ine, Los presupuestos de utilidades, en ocasiones llamados presupuestos maestros, constan de una serie de estados financieros proyectados y de calendarios para el aio entrante. Por consiguiente sirven como planes para las utilidades anuales. PRESUPUESTOS VARIABLES Y FIJOS Uno de los problemas de los presupuestos es que, con frecuencia, son inflexibles. Por tanto, podrian resultar inadecuados para situaciones que cambian en for- ‘ma ajena al control de las personas que hacen el presupuesto. Por ejemplo, un presupuesto de egresos basado en ventas anuales por 12 millones de délares pue- de descarrilarse totalmente si se logran ventas por 15 millones de délares. Como Jos gastos de la manufactura casi siempre aumentan cuando se producen més articulos para satisfacer una demanda mayor, seria ilégico esperar que los administradores se ciferan al presupuesto original de egresos en dichas circuns. tancias. Para resolver este problema, muchos administradores recurren a un pre supuesto variable, (Este tipo de presupuesto también se llama presupuesto fle ‘xible, presupuesto de escala deslizante y presupuesto por pasos.) Ast como los ipresupuestos fijos expresan lo que deberian ser los costos individuales con un vo- lumen especificado, los presupuestos variables son programas de costos que muestran emo debe variar cada costo conforme varia el nivel de actividad o pro- duceién. Por consiguiente, los presupuestos variables son ttiles para identificar, de manera justa y realista, la forma en que los costos se ven afectados por la can- tidad de trabajo que se realiza. Cuando se preparan presupuestos variables, se deben tener en cuenta tres tipos de costos: los costes fijos, los variables y los semivariables 1. Costos fijos. Los eostos fijos son aquellos que no se ven afectados por la can- tidad de trabajo que se realiza en el centro de responsabilidad. Estos costos sélo se acurmulan con el paso del tiempo. Por ejemplo, en muchas unidades de la organizacién, los sueldos mensuales, los pagos de seguros, la renta y los egresos para investigaciones no varian mucho dentro de un rango amplio de actividad, 2 Costos variables. Los costos variables son los gastos que varian directa- mente de acuerdo con la eantidad de trabajo realizada. Un ejemplo son las ‘materias primas; cuanto mas bienes se produzean, tanto mayor ser la canti- dad (y el costo) de las materias primas requeridas. 8. Costos semivariables. Los eostos semivariables son los que varian con el vo- lumen del trabajo realizado, pero no de manera directamente proporcional Con frecuencia, los costos semivariables representan la parte mas importante de los egresos de la organizacién. Por ejemplo, los costos de la mano de obra a corto plazo suelen ser semivariables; la cantidad de personal contratado (0 despedido) rara vez se basa direetamente en los cambios diarios de la produc- cién. De igual manera, el costo del total de actividades de ventas, con fre- cuencia, no varia directamente con la cantidad de productos vendidos,628 auditoria: Un proceso do evaluacon. indgpendianta de as cuentas ¥ los estados finances, ‘AUorTORIA exTERNA, ceprados pare or estacos PARTE SEIS > CONTROL Los administradores, al preparar sus presupuestos, deben tratar de descom poner su total de costos en elementos fijos, variables y semivariables. E] resul- tado seran presupuestos mas exactos y uitiles, aun cuando la variabilidad de los costos, muchas veces, sea dificil de determinar. Los prosupuestos ando las operaciones son repetitivas, cuando existe una gran cantidad de egresos diferentes y cuando estos egresos se pueden estimar con exactitud. Las instalaciones fabriles de la indus- tria del acero y la juguetera son muy adecuadas para el enfoque del presupuesto variable. La principal desventaja de los presupuestos variables es que su prepa- racién, con frecuencia, resulta muy cara variables son mas convenientes Aupitorias Para une gran parte del pablo general, el término auditorfa va Tigado a la deteccién de fraudes. Aunque el encontrar un fraude es, de hecho, uno de los aspectos importantes de las auitorias, dista mucho de ser el tiniea. Las audi torfas tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honrades y jus ticia de los estados inancieros, hasta proporeionar una bese critica para las dee siones gerenciales. En esta seccién se analizaran dos tipos de auditorias: las auditorias externas y las auditortas internas.2 AUDITORIAS EXTERNAS La auditoria externa tradicional es, en gran medida, un proceso de verificacion que implica la evaluacién independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacién, Se revisan los activos y los pasivos, asi como los informes financieros con el objeto de verificar si estan completos y exactos, La auditorfa es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores © por contadores contratados al efecto. El propésito de los auditores no es pre. parar los informes financieros de la empresa. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y al evaluar sus activos y pasivos,CONTROL EFEC sudltori Interna: Actor realzade por una corganizacion para asegurarse de que sus aztnes estan debidamente protegios y de {ue 808 egit0s Fnancires estén aebidementelevacos. CAPITULO VEINTE se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha apli- cado debidamente. La auditorfa externa desempefia un papel muy importante para fomentar la honradez, no s6lo al preparar los estados, sino también en la operacién préctica de la organizacién, De hecho, es una importante revisién sistemética para preve- nir los fraudes en las organizaciones. Para las personas ajenas a la organizaciGn, ‘por ejemplo los banqueres y los posibles inversionistas, la auditoria externa repre- senta una garantia de que los estados disponibles para el ptiblico son exactos. La auditoria externa se efecttia cuando el periodo de operaciones de la orga- nizacién ha concluido y los estados financieros estén terminados. Por consi- guiente, y también porque ésta suele concentrarse en una serie relativamente limitada de estados financieros y transacciones, la auditorfa externa, por regla general, no representa una contribuci6n importante para el control de las opera- ciones corrientes de la organizacién. No obstante, el saber que la auditorfa ine- ludiblemente tendra lugar sirve como preventivo para actos que podrian resul- tar vergonzosos si fueran descubiertos durante la auditoria o después de ella. AUDITORIAS INTERNAS Las auditorias internas con realizadas por miembros de la organizacién. Su propésito es ofrecer garantia razonable de que los activos de la organizacién estén debidamente protegidos y de que los registros financieros son Ilevados con la precision y la confiabilidad suficientes para preparar los estados financieros. Ademés, las auditorias internas sirven a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacién y el desempefio de los sistemas de control. Este proceso, como se concentra en las operaciones de la organizacién, también ‘se conoce como auditoria de las operaciones. La auditoria interna puede ser efectuada como un proyecto independiente, a ‘manos de ciertos miembros del departamento de finanzas 0, en las organiza- ciones grandes, de un equipo dedicado a las auditorfas internas de tiempo com- pleto, El aleance y la profundidad de la auditoria también puede variar, depen- diendo del tamaiio y de las politicas de la empresa, Puede ir desde una encuesta relativamente estrecha, hasta un andlisis global y amplfsimo, que vaya més allé de la evaluacién de los sistemas de control y abarque las politicas, los proce- dimientos, el uso de la autoridad y la calidad y eficacia generales de los métodos administrativos que se estan usando. Asi pues, en este papel, salta a la vista que el proceso administrativo se corrige a s{ mismo. EL controt EN UN MUNDO DE COMPROMISO DINAMICO Alo largo de todo este libro, hemos hablado de la adminis: tracidn como un ejerccio que tiene muchos aspectos que se pueden referr a dos denominadores comunes: el tiempo y as LA ADMINISTRACION EN EL ABO 2000 — ‘elaciones, “Compromiso dinémico” es el nombre que hemos ¥ Después acurado para que usted tenga presenteseltiempo ("dinémico")630 PARTE SEIS + CONTROL ¥ 1 relaciones ("compromiso" siemore que piense en gerentes 0 administracidn. E|compromis dinémico estéempezando a produce efectos signifcativa en el proceso de control Puede dar origen a normas nueves que permtan alos administradores controlar ls act dades dea orgarizacin y también puede ganerarprocesos nuevos de contol. Acontinvacién se anelzarén, en forma muy breve as dos situaciones. En primera instancia, el enfaque del compromiso dnémico implica que el tiempo y ls elaciones, y no las finanzas y las metas de la crgarizacin per se, se pueden meciry control. Silos gerentes toman l ide dela “cndmiza" en serio, podian pregunta, en los pro cesos de control, “qué tanto estamos siendo fees @ nuestros valores coro organiacién?” Esta pregunta liga la actuacidn pasada con el deserpeio presente Sis gerentes toma lide del “compromiso” en sei, podtian preguntar en el proceso de control, "zqué tan fuerte son nuestros vinoulos con nuestros clientes?” y “qué tn prepardos estamos para comprometer a un nuevo tipo de cliente o 4 un nueva tgo de proveedor? Estas interrogantes hacen que la creacin derelaciones se converta en una parte medular del contre administrative. En sogundo, el enfoque del eompromiso dindmico implica que todas las partes de as relacionesorgarizeconales deben tener ua var signtcatva en los process de control y las decsiones de control. Este punto se distancia racicalmente del motiloautortico de con trol que, desde hace mucho, impera en as orgarzaciones estadounidenses: "Es nuestra orgnizacidny nosotros la controlamos”. Con el compromiso dindmizo, el eontol se debe compartir porque lsrlacianes son empresas conuntas. Con el compromiso dindmico, as partes cle una relacin organizacional como un fabricane, un proveedor yun clients deben elaborar sus propics procesos para controlar, en forma conunt, la actividad orgeizaiona elevate Los rectore de uiversidadespartcipan en ests procesos de contol compari todo el tiempo. Un elemento clave de la compost Cidn de una universdad son los ex alunos. Los ex alumnos forman parte del pasado dela universidad, Adem, en razin de sus dona tivos y quid de a decisin de sus hijos de asitir a esa misma univesidad, los ex alurmnos también frman pate de present ye futuro de la univesidad. Los ex alumnos no dudan en lanzarvooes de agrado o de protestatratandose de lo que ocure en su “queria univer Sided. Por consiguiente, los retores de univrsidaces tienen muchos mativos para incur las aportciones de os ex alunos ene! pro ceso de control de a uivesidad. Las socedaces de ex alumnos y su paricipacidn en los consejos de fdeioomisos y juntas drectivas san dos vehiculos de conto yuna manera de poner en préctca aide del “compromiso dindico”. Resumen 1 Explicar por qué los gerentes piensan que necesitan tener control. El control es un proceso mediante el cval ios gerentes se aseguran de que as actividades actuales se cien a los planes. En consecuenci, el control as iti pare evaluar a eficacia de laplnifcacin, la organizacin y la direccién 2. Describir los pasos del proceso de control. 1 proceso de control consste en 1} establecer normes y métodos para medirel desemoein; 2) medic el desemoefo; 3) determinar sel desempefo se aust alas norma y, en caso de que se requiera, 4) tomar medidas corectvas que tionen las éreas clave de desempetio y los puntos este tégicos de control para disefiar sistemas ofe Disenar sistemas efectivos de control puede ser muy dificil Silos gerentes tratan de controlar ivos de control. demasiados elementos, de manera rgide, es probable que el dnimo se vea afectade y que se desONCE Le ERO een. Gano CONCLUSION DEeRE: LA SIGUIENTE Uno de os sistemas de conta que acaba de ser intodudo en . Deere es el revolucionaio programa dela red neural, James Hal, GENERACION... doctor en ingenieria y gerente de andlisis de inversiones de Deere, emgezd a usar une red neural para administrar una cartera de va lores de 10 milones de délaresen diciembre de 1992, Desde su creacién, la cartera manejada por red ha funcionado consistenteente mejor quel indice de las 800 de Standard & Poor, cvando menos 3porciento al af, a pesar de los elevados costos de transaciénlgedos a una rotacién anual de accones de 300 a 400 por cient. Es ‘més, la red todavia noha hecho ninguna mala inversién, De hecho, el que fuera superior de Hal, deciié rechazar los consejos deinver- sion dela red y resulté que ésta habia estado en lo correct. Las reds neurales se construyen con programas de software o silicones que imtanl estructura dels clulas del cerebro y los con- tactos de places triimensionals entre elles. Estas neurones atficiale le permiten a a red asimilar y corelacionarcientos de variables de una soa vee. Es més, a red neural tiene la capacidad de aprender con base en experiencia pesadas. Esta capacidad para aprender es lo que, en un principio, treo a Deere a la idea de las redes neurles. Esta trabajando en el Centro Técnico de Deere para desarrllar maquinaria agricola que aprendiera a funconer sola —recuerda Invertamos una tiladora que arende a moverse soa viendo al conductor, Con el tiempo, el conductor se sale ya maquina simplemente arrancay hace e trabajo ella soa. atrilladora leva varios afs funcionando muy ben. Lo que hemos hecho en el departamento deiner siones es adaptar los mismos programas de software para tener informacion sobre fs valores, observando el mercado." La capacidad de la red para asia cientos de variables de una vez, hacia que fuer ideal para el anlisis de mercado de valores. En Deere, la red analiza una seleccin, cuidedosamentepreparada, de unos 1,200 valores, de grandes @ medianas empreses, para determi ‘nar cuél ese estilo mas popula para invert (valor, crecimiento ciclico, et.) La cartera controlada por la red suele contener entre 80 y 100 de este tipo. A contnuacién lard intentaponderar la cartera hacia el major estilo, Adem, analiza os rendimientosfutuos de los ‘vores que mane, de acuerdo con el andlss de os estilos de la transaccién. Con base en 40 indicadores quelealimentan los gerentes de Deere, la red clasifica 1,000 valores en términos de rendimiento futuro. Después, a red vende los valores que posee y compra todos los valores con endiientos esperados sobre cierto punt de corte Hall y la red han mejorad ls ingresos para pensiones de Deere més 23 millones de dolares al ao E! poder dela ed neural, sn embargo, tiene sus limites. Se reqiere mucho tiempo y dinero para desarolar un rd —Entrenamos unas 5,000 redes neurales antes de encontrar un sistema que funcionara fo bastante bien como para usarlo con dinero de verdad —explica Hal~?*Elestuerzo total es equivalent ala progremacién de una persona durante cinco afios, con un afo, mas 0 menos, deiado al aspecto dels inversiones.* ‘Ademés, as reds neurales no pueden funciona debidamente ino tienen datos abundantes y de primera calidad. Cuentos més datos tenga la red, tanto mas exactos sus consejos. En Deere, los datos se presentan en forma de informacion sobre acciones y “capacitacion® de expertosfinanciros ycorredores con colmillo El éxito de la ed, por tanto s determinado, en primera instancia, po la forma en que € entrenador define la tera a realizar y lo mucho que sepa de las valores Sin embargo, los hechos singulares oinesperados pueden atorar totalmente ala red. Por ejemplo, la red neural de Deere no habria sebido cdmo responder ante el estalido de la guerra del gofo Pérsico sin anterior. A fin de cuentas, a red neural so es un nstrumento, un instrumento que puede aprender y quel sive alos ‘aiministradores para controlar es un instrumento que debe ser controlado, namie632 PARTE SEIS + CONTROL . Hacor une lista de algunos do . Explicar los tipos bésicos de centros de responsabilidad y las cor . Explicar los usos do las auditorias externas y I perdcien tiempo, dinero y energia muy valosos. Estos problemas se pueden reducir silos gerentes ‘2 concentran en controlar las dress clave del desempafoy los puntos estratégicos de control Explicar por qué los controles financieros son important para los gerentes. Los controle financiers son importantes para los gerentes porque el dinero es uno dels insumos 1 de los productos mas relevants yféciimente mensurabes de la mayor parte de las organie- ‘ones Los estads nancieros, qu incuyen blancs gonerales,estados de esutados y estados de fujos de eectiv, son como una fotografia de la liquide de la orgniacén, su stuacién finenciera general yu rentabilda. Esta informaci a sre mucho alos grente y 8 los extrafos «que tenen cue evalu el desempeto dela organizain. ‘motivos que expliquen ol uso generalizado de los pr supuestos Los presupuestos, que son defniciones cuanttatvas de los recursos que se separan pera una actividad on un plazo de tiempo dedo, on los medios usados con més frecuenci par la pan cacién y el control. Como se plantean en términos monetaros, los presupuestos faciitan la com- paracién de actividades diferentes y su potencial para las pérdidas y ganancas;establecennormas claras para el desemnpeto, yl interaccién que se require para su preperacén, contribuye e coor: dinar las ectvidedes de a orgenizacién supuestales ligadas a cada uno do ollos. Aunque se pueden establecerpresupuestos pare proyectos especifios, la mayor parte de los pre supuestos se preparan para los centros de responsabifdad. Los cuatro tpos de centros de response bilidad son centros de ingresos, centros de egresos, cents de tilidades y centos de inversiones. Describir ol proceso presupuestal. E! proceso presupuestal empieza cuando ls drectivos dele cima entregan sus prondsticos y obje- tivos para el fo entrante 2 los gorentes de niveles més bajos, Unes cuantas organizaciones usen los presupuestos de arribs hacia abo, en los que la alta direccién se encerga de los presupuestos, pero la mayor parte usan la presupuestacién de abajo hecia arriba, en cuyo caso los gerentes de os niveles bajs, muchas veces con la ayuda de sus empleados, preparan los presupuestos y se los presentan alos ditectivos de niveles superiores para que éstos den su visto bueno de acuerdo con un calendario esprific. inter Las auditorias comparan los resultados reales y los presupuestos. Las aucitoras externas, cea 28d por despachos de contadoresexternos,revisan ls informas financiers dela organzacién ara constatar sila orgaizacion he usado, como es debido, los principio cantable generalmnte aceptados, Por tanto, se pueden usar para detectarfraudes y para fomentar a honradery la exae- ttud, Las auctrias interes, realadas por miembros del departemento de fnanzasasignados especialmente a caso 0 po el equipo de autora interna siven als grants pera evaluat la eficincia de as operaciones de la organizacin, asi como la efcecia de sus palticas,procedimien- tos, uso de autridad y otros métodos administrativos.CONTROL EFECTIVO = __capituco veINTE 633 PREGUNTAS DE REPASO 1. @Por qué se necesita el control? 2. Explique los pasos del proceso de control. {Cudles son los elementos de cada paso? 5. Explique la importancia de las éreas clave del desempeiio y de los puntos estratégicos de control para el disefio de los sistemas de control. 4 @Cudles son las tres condiciones basicas de una organizacién que explican los, estados financieros? ¢Cudles son los tipos basicos de estados financieros? {Qué informacién pro- porciona cada uno de los tipos? 6. gPor qué esta tan generalizado el uso de presupuestos en las organizaciones? 2. gQué son los centros de responsabilidad y eémo se usan en el proceso de control? 8. ¢Cémo se preparan y aprueban los presupuestos? 8. {Qué tipos de presupuestos financieros hay y eémo se usan? 10. {Cuél es el propésito de las auditorias y eémo se logra? ‘TERMINOS CLAVE Control Presupuesto de costos discrecionales Sistema de control Presupuesto de ingresos Areas clave del desemperio Estado de fuentes y usos de fondos Areas clave de resultados Presupuesto Puntos estratégicos de control Centro de responsabilidad Estado financiero Centro de ingresos Balance general Centro de egresos Estado de resultados Costos semivariables Estado de flujo de efectivo Auditoria Centro de costos Presupuesto de utilidades Centro de utilidades Presupuesto maestro Centro de inversiones Costos fijos Presupuesto de operaciones Costos variables Presupuesto financiero Auditorfa externa Presupuesto de egresos Auditorfa interna Presupuesto programado de costos(a= re a ed HAMMERMILL VS. OSHA: CUESTION DE RESPONSABILIDAD™* En los afios noventa, en las organizaciones de Es- tados Unidos, han aumentado las auditorias de se- guridad y salubridad internas. Conforme las empre- sas luchan por deshacerse de los riesgos en el centro de trabajo y de mejorar la calidad de los servicios médicos, estas auditorias han adquirido un valor muy especial, Las actividades en el campo de la seguridad interna y las auditorias aumentaron notablemente a partir de que entré en funciones la Occupational Safety and Health Administration (OSHA) (Oficina para la Seguridad y la Salubridad en el Trabajo). ‘Muchos administradores decidieron realizar sus propias auditorias antes de que legara la OSHA a hacerlas y les impusiera multas o les enviara cita torios en consecuencia. En los afios siguientes, una cantidad de compafiias cada vez mayor opté por realizar auditorias voluntarias y, hasta prineipios de los afios noventa, estas auditorias sélo servian como recordatorios internos de las cuestiones de seguridad y salubridad que necesitaban mejoras o que no estaban funcionando debidamente. No obstante, en 1992, la politica eambié, En julio, el secretario del trabajo solicits a los administra- dores de la Hammermill Paper Division, de Inter- national Paper Company, que presentaran copias de las auditorias voluntarias de la compaiia para los, periodos de 1989, 1990 y 1991 Hammermill acepté presentar ante la OSHA las copias de los registros que deben evar los patrones al tenor de las leyes federales, pero se negé a pre- sentar cualquier informe preparado en forma volun. taria, Hammermill, refiriéndose a la Seecién 8(¢)(1) de la Ley para la Seguridad y la Salubridad en el ‘Trabajo, arguments que el secretario del. trabajo sélo tiene facultades para mandar inspeeciones pe: riddicas del centro de trabajo, pero gue no las tiene para requerir que una compania certifique los resul- tados de inspecciones internas, voluntarias. En forma de componenda, Hammermill ofrecié presen- tar sus informes ante la OSHA si ésta aceptaba no usarlos para efectos punitivos. La OSHA rechazé la oferta y decidié demandar a Hammermill La Asociacién Nacional de Fabricantes (ANF) presenté un alegato amigable en defensa de la posi- cién de Hammernill. Declaraba que, al exigir ver Jos resultados de las inspecciones voluntarias, el secretario, de hecho, estaba socavando el objetivo de la OSHA, que ra fomentar Ia seguridad en el cen- tro de trabajo. La ANF sefialaba que los patrones pensarian las cosas dos veees antes de realizar audi- torias voluntarias si los resultados se podian usar en su contra. No obstante, un juez federal del distri- to de Alabama dicts sentencia en favor de Ia OSHA diciendo que la seccién 8(b) de la Ley confiere am plias facultades al secretario, Segiin el tribunal: “La Ley sencillamente no contiene ninguna disposicién que exima la presentacién de los informes de las auditorias propias o las inspecciones propias reque- rida por la autoridad’.** En consecuencia, en iltima instancia, se impuso una multa de 464,000 délares a Hammermill por la informacion que contenian los informes, PREGUNTAS DEL CASO 1 Eneste caso, ;quién ha cometido la falta? Cémo habria manejado usted la situacién si hubiera sido secretario del trabajo? ;Un gerente de Hammermill? 3, gFue correcta la decisién del tribunal? 4. {Qué otro tipo de auditorias efeetian las com pafiias? 5. @Como podria Hammermill haber evitado esta situacién? 8. gCémo deberfa Hammermill haber evitado esta situacion?Cro ee ANALIS!IS LA TAJADA DE LA SUPERAUDITORIA DE BEN & JERRY’S** Los informes anuales de una organizacién suelen constar de una combinacién de informes y brillantes fotografias. Cifras, auditorias, notas a pie de pagina y fotos de sonrientes ejecutivos se retinen para reproducir el “lado bueno” de la organizacién y se le presentan a los accionistas como si fue- ran la situacién real de la compa, Los fracasos, financieros 0 de tipo que fuere, se suclen endulzar 0, de plano, pasar por alto. Abundan las promesas de erecimien- toy de mojoras y se presta poca atencidn a los problemas que puede estar teniendo la com- paiia, Es més, los informes anuales tienden a con- centrarse solo en un aspecto del bienestar de la organizacién: las finanzas. “Uno de los problemas es que los informes anuales sélo presentan parte del caso y s6lo se diri- en a un pablico: la comunidad financiera —comen: ta Robert Rosen, presidente de Health Companies, ‘una organizacién no lucrativa de Washington D.C—. que esté tratando de redefinir la forma de organi- zacién y administracién de los negocios. Las com- paiifas no informan si estén funcionando bien en términos de la administracién del capital humano del negocio ni si estén creando una compania preo- cupada por la salu ‘Tenemos el caso de Ben & Jerry’s Homemade, Inc. el fabricante de helados de primerisima calidad, con sede en Waterbury, Vermont, conocido por sus sabrosos e innovadores sabores como “Chispas de chocolate con galleta” y “Cereza Gareia” (llamado asi por Jerry Garcia de Grateful Dead). Los informes anuales de Ben & Jerry’s no se ciften a lo normal. A partir de 1988, Ben & Jerry's ha incluido dos tipos de lineas bésicas en su informe anual: una financiera, la otra social Ta gerencia de Ben & Jerry's eree que una em- presa se debe evaluar no sdlo con base en sus resul tados financieros, sino también por su actuacién social. “Ser rentable para los accionistas y ser res ponsable en lo social, dentro y fuera de la orge- nizacién” es una afirmacién ineluida en el objetivo formal de le compania Decidimos que querfamos medir nuestro éxito cambiando la definicién de la linea bésica explica Jerry Greenfield, eo fundador de la empresa—. En la mayoria de los negocios, la linea basica son sélo las utilidades, a cantidad de dinero que han ganado al terminar el aio, Nosotros dijimos que tendriamos tuna linea bésica de dos partes. Mediremos nuestro éxito tanto por los resultados financieros, como por Jo que hagamos con nuestra misisn social ae Hy La auditoria social de Ben & Jerry's califica ala compafifa en rubros coma prestaciones para los cempleados, segurided de la planta, ecologia, parti- cipacién en la comunidad y servicios a clientes, Para asegurarse de que no queda ni un rineén sin escu- drifiar, el auditor, un experto externo que no es empleado de Ben & Jerry's, tiene acceso a todos los documentos de los empleados y la empresa mientras realiza su revision. —Todo esté relacionado eon la linea basica de dos partes —explica Mitch Curren, Reina de Informacion (si, ese es su nombramiento), de Ben & Jerry’s— Los resultados de la auditoria, positivos o negativos, se publican, sin editar, para garantizar la buena fe de la compania. En consecuencia, los informes anuales de Ben & Jerry's suelen ser terriblemente honestos. La audi- toria social para 1992, por ejemplo, criticaba franca- mente a la empresa por la mala seguridad en las plantas. En dos plantas, la cantidad de lesiones habia aumentado de 52 en 1991 a 75 en 1992. Seguin Paul Hawken, connotado autor y conferencista sobre responsabilidad social, ademas de auditor en 1992, la cantidad de dias perdidos como resultado de lesiones o accidentes, en el ultimo ejercicio, arro- jaba un aumento del 87%, muy por arriba del inere- ‘mento de ventas y produccién, Hawken también revis6 la razén singular de salarios de Ben & Jerry's “(RAZON)7:1", que impide que el empleado mejor pagado gane més del salario del empleado peor pa- ‘gado, multiplicado por siete. Aunque Hawken admi- 16 la actitud del consejo de administracién de Ben & Jerry's por establecer este tope para los sueldos de los ejecutivos ($100,000 en 1992), sefialé que la politica dejaba vacantes una serie de puestos clave, pues muchos de los solicitantes calificados podian encontrar sueldos mucho mejores en otras partes. ‘Todas estas eriticas aparecieron en el informe anual de Ben & Jerry's, intactas y sin cortes. Incluso las obras de caridad de Ben & Jerry's han sido atacadas en las auditorias sociales. Uno de los fracasos, no mitigados, del ano [1991] fue la campatia “Salva la granja familiar” —explica Milton Moskowitz, autor de Ia auditoria social del informe anual de Ben & Jerry's para 1991. La campana, originalmente disefiada para reunir apoyo de los agricultores independientes, fue eriti- cada por Moskowitz por las directrices vagas como “eseribale a los senadores y a sus representantes pidiéndoles que apoyen un programa de productos ldeteos que permita que los agricultores se ganen lavida decentemente”. Moskowitz comparé la cam- pata “Salva la granja familias” con “una por la maternidad responsable: todo el mundo esté de acuerdo, pero {qué hace al respecto?"™ Aunque esta revisién fue bastante decepcionante, sirvié para alertar a todas las partes interesadas en Ben & Jerry's de que existia un problema que habia que corregir; un problema, como la seguridad de la plan- ta y el tope salarial, que podria haber pasado inad- vertido y olvidado si no se hubiera publicado la auditorfa socal | —Una de las razones por las que los negocios son tan buenos para ganar dinero ge debe a que esos lo | que miden —comenta Greenfield—. Nosotros diji- mos que para que nuestra misién social liegara a ser tun aspecto importante de la companiia, tendriamos que poder medirla.** ‘Aunque muchas personas eritiquen Ia costumbre de publicar los fracasos de la compafiia para que el mundo los eonozea, Curren afirma que la respon- sabilidad es muy importante, sobre todo en el con- texto de un negocio —Tratamos de estar al frente, para demostrar | que sf “hemos cumplido con lo dicho” —afirma Current Segin Dixie Watterson, vieepresidente ejecutive | de ‘The Investors Relations Company de North- brook, Illinois, el hecho de reconocer piblicamente las fallas también sirve para reforzar la eredibilidad de Ben & Jerty’s. Los inversionistas podrian per- | cibir esta apertura como algo que distingue a la com- paffa del resto de la jauria, y una compaata que no oculta sus problemas seguramente seré admirada Por accionistas y consumidores por igual Sin embargo, la inclusion de una auditoria social, sin cortes, en un informe anual sigue siendo una costumbre aislada, —A una compania le cuesta trabajo permitir ese tipo de criticas —comenta Moskowite,* En su opinién, incluso Ben & Jerry's no ha demostrado atin que esta del todo decidida a admi- tirel escrutinio public. —La verdadera prueba seria si Ben & Jerry's tuvieran un afio malo, si las ventas bajaran o si tu- vieran que recortar su némina —especula Mosko- witz—. Entonces el juego cambiaria.® PREGUNTAS DEL CASO 1. Explique los tipos de procesos de control que, al parecer, forman parte de la manera de realizar actividades en Ben & Jerry's. 2 ¢Qué beneficios arroja el método de control de Ben & Jerry's? 3. ¢Qué inconvenientes tiene? 4 dBin qué otro tipo de empresas funcionaria bien el sistema de Ben & Jerry's? GEn qué tipos de empresas no funcionarfa el sis- tema de Ben & Jerry's?21 z Al torminar este capitulo, usted serd capaz de 1. escribir las operaciones como un sistema tanto de argaizaciones productves como de servicio, 2, Explicar le elacin entre la adminstracion de operaciones, la efciencia de la producividad 1 las priordades compettves de los clientes. 23, Deserbir algunas cuestiones del cisefo de sistemas de operaciones, 4, Explicar algunas cuestiones del disefio de puestos importantes para a administacién e operaciones. 5. Explicarfaimportancia dela administracion| de inventris y sus desafios. 6, Explcar le proposicién de que todas las operaciones, incluso las de produccin, son servicios.CT Te ee aL Sane) INTRODUCCION EL ALTO RENDIMIENTO DE LA “HOTELERIA”’ | presentarse la fusion de empresas, los ge- rentes inevitablemente enfrentan innumerables retos. Aunque la reunién de dos compafias, con frecuencia, guard la promesa de enormesbene- ficios, los gerentes deben fjar su atencién en Vatas areas para evitarlaGupicacin y el desperdcio, En par cult, es preciso eisar los sistemas de operaciones para sattaer as nuevas neesidades En octubre de 1989, los socios lo citectores generals! de Ems & Young ententaron estos destios cuando el despacho de conte cores Emst & Whinney e fusioné con el despacho de contadores Arthur Young. En ese entonces, Est & Young abandons tes locales independientes en Chicago para consolidar sus operaciones en siete pisos de la torre de Sears. Mike Thompson, director de operaciones ainstalaiones de Ernst & Young de Chicago dice: __ La meta del cirecin ra consolidartes ons, sin inrementarlos costs deespa- |

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