ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

La base para la existencia de cualquier organización está en el producto o servicio que proporciona
a la sociedad. Por ello, una de las decisiones críticas de los directivos es la selección, definición y
diseño de los productos. El objetivo de una estrategia de producto es satisfacer las necesidades
del mercado con una ventaja competitiva.

 La función de producción debe disponer de la competencia de gestión necesaria, de las

capacidades tecnológicas y de los recursos financieros y humanos. Cuando estas competencias,
capacidades y recursos no sustentan un producto con una ventaja competitiva, el producto
probablemente no debería producirse u ofrecerse.

 Las decisiones de selección y diseño del producto deberían englobar a la totalidad de la

organización.

  Selección del producto.

 Opciones de producto.

 La selección de producto consiste en elegir el producto o servicio que se quiere proporcionar a los
clientes.

 Las decisiones de producto son fundamentales y tienen enorme importancia en la función de

operaciones. Las implicaciones estratégicas son esenciales y extensas.

  Identificación de nuevas oportunidades de productos.

 Una organización no puede sobrevivir sin la introducción de nuevos productos. Los productos
viejos que están madurando y los que están en período de declive deben reemplazarse. Las
empresas con éxito son aquellas que han aprendido a transformar oportunidades en productos de
éxito.

 Entre los factores que influyen sobre las oportunidades del mercado se incluyen los cambios
económicos, los cambios sociales y demográficos, los cambios tecnológicos y los cambios
políticos. Además, pueden aparecer otros cambios y oportunidades por la práctica del mercado, los
niveles de profesionalidad, los proveedores y los distribuidores.

 Ciclo de vida del producto.

 La vida de un producto está dividida en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive.

 Los ciclos de vida de los productos pueden ser cuestión de unas pocas horas (un periódico), de
meses (modas estacionales y computadoras personales), de años o décadas. Independientemente
de la duración del producto, el trabajo del director de operaciones es el mismo: diseñar un sistema
que ayude a la introducción de nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no actúa
de forma efectiva a este nivel, la empresa puede encasillarse en productos perdedores, productos
que no pueden producirse de forma eficiente y, quizás, de ninguna forma.

 Una empresa tiene un cash flow negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto
tiene éxito, esas pérdidas pueden recuperarse. Con el tiempo, el producto de éxito puede rendir un
beneficio antes de su declive. De cualquier forma, el beneficio es fugaz.

 A pesar del esfuerzo por introducir nuevos productos, muchos de ellos no tendrán éxito.
Consecuentemente, la selección, definición y diseño de productos se efectúa con frecuencia. Se
estima que sólo 1 de 25 productos introducidos tienen éxito. Sin embargo, muchos más productos
pasan las etapas de desarrollo, diseño definitivo y pasos preliminares de fabricación, pero entonces
se consideran demasiado marginales para inversiones adicionales.

  Ciclo de vida y estrategia.

 Al tiempo que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos
productos, también deben estarlo para desarrollar las estrategias para los productos nuevos y para
los ya existentes. Un examen periódico de productos es apropiado para determinar su posición en
el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al variar los productos a lo largo del ciclo de vida.

 Fase de introducción. Debido a que los productos en la fase introductoria todavía están siendo
ajustados a las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, pueden exigir
gastos extras para: investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de
procesos y desarrollo de proveedores.

 Fase de crecimiento. El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesario una

previsión efectiva de las necesidades de capacidad.

 Fase de madurez. Con la madurez del producto llegan los competidores, por lo que pueden
resultar apropiados sistemas de producción innovadores y de alto volumen de producción. La
mejora en el control de costos, la reducción en las opciones y un recorte en la línea del producto
pueden ser efectivas o necesarias en pro del beneficio y de la cuota de mercado.

 Fase de declive. La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de
vida está en su fin. A no ser que los productos que se están muriendo aporten algo a la reputación
de la empresa o a la línea de productos o que puedan venderse con una contribución
excepcionalmente alta.

  Desarrollo del producto.

  El sistema de desarrollo del producto.

 El desarrollo del producto pasa por 8 fases, comenzando por la generación de ideas, que pueden
proceder tanto de fuentes internas como externas, y terminando por la evaluación del nuevo
producto.

 Las organizaciones que sobreviven son las que encuentran la mejor combinación para la
generación de ideas.

 Etapas en el desarrollo del producto.

 Fuentes de ideas: cambios
tecnológicos, demográficos,
sociológicos y culturales,
   cambios económicos o  
Ideas
políticos, los clientes,
proveedores, distribuidores,
personal de mantenimiento,
etc.

Requerimientos del mercado

Enfoque necesario para  
satisfacer al mercado

Cómo debería funcionar el

Especificaciones funcionales
producto

Cómo debería hacerse el

Especificaciones del producto
producto
Campo de los equipos
de diseño para la
Campo del equipo de
Cómo debería hacerse el
fabricación e
desarrollo del producto ingeniería del valor
Selección del diseño producto económicamente y
con calidad robusta.

¿satisface las necesidades

Test de mercado
del mercado?

Introducción Entrega
 

¿éxito? Evaluación
 

 Enfoque en el desarrollo de nuevos productos.

 Un enfoque para el desarrollo global de un producto es asignar un jefe de producto que se
responsabiliza del mismo a través del sistema de desarrollo de producto y las organizaciones
afectadas. Sin embargo, el mejor enfoque en el desarrollo del producto parece ser el enfoque de un
equipo formal de desarrollo. Tales equipos se denominan equipos de desarrollo del producto,
equipos de diseño para la fabricación y equipos de ingeniería de valor.

 Los equipos de desarrollo del producto tienen la responsabilidad de conocer los requerimientos del
mercado sobre el producto y conseguir un producto de éxito. Incluyen personal de las áreas de
marketing, producción, compras, calidad y servicio al cliente. Muchos incluyen representantes de
los vendedores. La investigación sugiere que es más probable alcanzar el éxito en una
organización con una elevada participación, donde todos los que tienen algo que aportar lo puedan
hacer.

 Los equipos de ingeniería de valor y de diseño para la fabricación tienen una responsabilidad más
limitada. Se les encomienda la mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas de
investigación, desarrollo, diseño y fabricación del producto. Aparte de la evidente reducción de los
costos, el diseño para la fabricación y la ingeniería de valor pueden producir otros beneficios:

 Reducción de la complejidad del producto.

  Aumento de la estandarización de los componentes.
 Mejora de los aspectos funcionales del producto.
 Diseño del trabajo y seguridad en el trabajo mejorado.
 Mantenimiento y servicio del producto mejorado.
 Diseño robusto en calidad. Significa que el producto se diseña de forma que pequeñas
variaciones en la fabricación o ensamblaje no afecten negativamente el producto.

Los equipos de desarrollo de producto, diseño para la fabricación y de ingeniería de valor pueden
ser la mejor técnica de reducción de costos en la dirección de operaciones. Proporcionan mejoras
de valor definiendo las funciones esenciales del artículo y logrando esas funciones sin disminuir
calidad.

 El diseño del producto tiene impacto virtualmente en todos los aspectos de los gastos operativos.

  Análisis de valor.

 Mientras que la ingeniería de valor se centra en la mejora del diseño previo a la producción, el
análisis de valoro, una técnica relacionada, se realiza durante el proceso de producción, cuando
está claro que el nuevo producto es un éxito. Los equipos de análisis de valor se encargan de las
mejoras que conducen tanto a un producto mejor como a un producto hecho de forma más
económica.

 Competencia basada en el tiempo.

 Una empresa debe realizar una considerable inversión para colocar un nuevo producto en el
mercado. Con muchos productos, la primera empresa en fabricarlo puede conseguir que su
producto se adapte para ser utilizado en diferentes aplicaciones, lo que generará ventas durante
muchos años. Puede convertirse en el estándar. Por tanto, existe a menudo más preocupación por
lanzar rápido el producto al mercado que por un diseño óptimo del producto o por la eficiencia del
proceso. La introducción rápida en el mercado puede ser una gestión acertada, ya que hasta que la
competencia introduce copias o versiones mejoradas, el producto puede tener un precio más
elevado, proporcionando ganancias incluso si no se usan diseño y métodos eficientes de
producción.

 La tecnología y prosperidad de la sociedad moderna están también acortando la vida de los
productos. Esto aumenta la importancia del desarrollo del producto porque los que desarrollen los
productos más rápidos obtienen continuamente ventaja competitiva sobre los que lo hagan más
despacio. Aquellos que desarrollan productos rápidamente también aprenden rápidamente. La
introducción rápida de productos tiene efectos acumulativos y positivos, y no sólo en la posición en
el mercado, sino también en el diseño innovador, en mejoras en la calidad y reducción de costos.
La competencia basada en el tiempo es el concepto de que el desarrollo rápido del producto
proporciona una venaja competitiva.

 Producto por valor.

 Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos productos que presentan
mayores expectativas. Es el principio de Pareto aplicado al mix de productos. Los recursos se
invierten en los pocos críticos y no en los muchos triviales. El análisis del producto por valor
enumera los productos en orden descendente por su contribución monetaria individual a la
empresa. También lista cada año la contribución monetaria total del producto.
 Un informe de producto por valor permite a la dirección evaluar posibles estrategias para cada
producto. Estas pueden incluir incrementar el cash flow (incrementar la contribución aumentando el
precio de venta o bajando el costo, por ejemplo), aumentar la penetración en el mercado
(mejorando la calidad y/o reduciendo el precio o el costo), o reducir los costos (por ejemplo,
mejorando el proceso de producción). El informe debe presentar también a la dirección qué
productos ofrecidos deberían eliminarse y cuáles fallan para justificar futuras inversiones en
investigación y desarrollo o equipo.

  Definir y documentar el producto.

 Una vez se han seleccionado nuevos productos o servicios para ser introducidos, el paso siguiente
es su definición. En primer lugar, un producto o servicio se define en términos de sus funciones, es
decir, qué es lo que debe hacer. Después, el producto se diseña, es decir, se determina cómo se
llevarán a cabo las funciones.

 Para asegurar una producción eficiente, son necesarias unas rigurosas especificaciones del
producto. Los equipos productivos, lay out y los recursos humanos no pueden decidirse hasta que
el producto esté definido, diseñado y documentado. Por esta razón, toda organización necesita
documentos para definir sus productos.

 La mayoría de los artículos fabricados, así como sus componentes, se definen normalmente a
través de dibujos, que habitualmente se denominan planos de ingeniería. Un plano de ingeniería
indica las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.

 En la lista de materiales se enumeran los componentes, su descripción y la cantidad de cada uno
que se requiere para hacer una unidad de producto. El plano de ingeniería nos muestra cómo
hacer un producto de una lista de materiales.

 En un producto más complejo, una lista de materiales se referencia en otras listas de materiales a
las que pertenece. De esta forma, las subunidades (subconjuntos) son parte de la siguiente unidad
superior (su componente padre), la cual, en última instancia, es el producto final. Los productos
pueden definirse de otras maneras. Por ejemplo: los productos químicos, pinturas y otros derivados
del petróleo deben definirse con fórmulas o proporciones que describan cómo deben hacerse.

 Fabricar o comprar.

 Para muchos componentes de productos, las empresas tienen la opción de producir el

componente ellas mismas o comprarlo de una fuente externa a la empresa.

 La decisión de comprar o fabricar diferencia entre lo que la empresa decide producir y lo que
decide comprar. Debido a las variaciones en calidad, costo y planificación de suministros, la
decisión de fabricar o comprar es crítica en la definición del producto. Muchos artículos pueden
comprarse como artículos estándar producidos por cualquier otra empresa. Estos artículos
estándar no requieren lista de materiales o plano de ingeniería porque su especificación de artículo
estándar es suficiente.

  Tecnología de grupos.

 Los planos de ingeniería pueden incluir también códigos para facilitar la tecnología de grupos. La
tecnología de grupos requiere que los componentes se identifiquen por un sistema de códigos que
especifica el tipo de proceso y los parámetros de proceso. Entonces, las máquinas pueden
procesar familias de componentes como un grupo, minimizando los tiempos de preparación, las
rutas y la manipulación de materiales.
 Una implementación con éxito de una tecnología de grupo proporciona:

 Una mejora del diseño.

 Reducir las materias primas y las compras.

 Simplificar la planificación y el control de la producción.
 Mejorar las rutas de fabricación y las cargas de máquinas.
 Reducir el tiempo de preparación de máquinas, el stock en curso y el tiempo de
producción.

  Diseño asistido por computador.

 El diseño de productos se ha beneficiado de la utilización del diseño asistido por computadora
(CAD). El ingeniero de diseño comienza por desarrollar un sencillo boceto. Después utiliza un
monitor de gráficos como soporte gráfico para construir la geometría de un diseño. En cuanto la
definición geométrica está completada, el CAD permitirá al diseñador determinar diferentes datos
de ingeniería.

 El CAD también permite al diseñador asegurarse de que todos los componentes encajan y de que
no habrá interferencias cuando los componentes se monten de forma consecutiva.

 Preparativos para la producción.

 Una vez que un producto ha sido seleccionado y diseñado restan aún una serie de puntos:

 La documentación que ayude durante el proceso de producción.

a. Gestión de la configuración.
b. La determinación del momento exacto en que debemos dar por finalizado el diseño y pasar
a la producción del producto.

 Documentación.

 Un plano de montaje simplemente muestra una visión "explosionada" del producto. Un de
montaje acostumbra a ser un dibujo tridimensional que se conoce como dibujo isométrico. En él se
muestran las posiciones relativas de los componentes relacionados los unos con los otros de forma
que se muestre cómo se monta la unidad en cuestión.

 Un diagrama de montaje muestra en forma esquemática cómo se monta un producto. Los
componentes fabricados, comprados o una combinación de ambas deben aparecer en el diagrama
de montaje. El diagrama de montaje identifica el punto de la producción en el que los componentes
pasan a ser submontajes y finalmente el producto final.

 La hoja de ruta enumera las operaciones (incluyendo el montaje y la inspección) necesarias para
fabricar el componente a partir de los materiales especificados en la lista de materiales. La hoja de
ruta de un artículo tendrá una entrada para cada operación que se lleve a cabo con el artículo.
Cuando una hoja de ruta incluye métodos específicos de operación y los estándares de tiempos, se
la conoce como hoja de procesos.

 Las organizaciones a menudo también encuentran necesario elaborar instrucciones de trabajo,

que proporcionan instrucciones detalladas sobre la forma de llevar a cabo una tarea. Los manuales
de instrucciones se utilizan en los trabajos que sufren pocas variaciones. Los diferentes manuales
de estándares proporcionan los tiempos estándar de preparación, así como información sobre
velocidades, capacidades, tolerancias y otros datos de interés para cada una de las operaciones
del proceso.

 La orden de trabajo es una instrucción para realizar una cantidad dada de un artículo eterminado,
normalmente dentro de una programación determinada.

Gestión de la configuración.

En el caso de un producto complejo que tiene un largo ciclo de fabricación, los cambios pueden ser
tan numerosos que no existan dos artículos exactamente iguales. Esta frecuencia en los cambios
ha provocado la aparición de una disciplina conocida como gestión de la configuración, que se
ocupa de la identificación del producto, su control y documentación. Es el sistema a través del que
se identifican de forma precisa los cambios planificados en la configuración del producto y se
realiza el control y contabilización de los mismos.

Los servicios son diferentes.

La primera cosa que diferencia a los servicios es que normalmente son intangibles.

La segunda diferencia es que los servicios a menudo se producen y consumen simultáneamente,

no existe stock almacenado.

La tercera diferencia es que, mientras que la mayoría de los productos están estandarizados o
tienen componentes que lo están, la mayoría de los servicios son únicos.

La cuarta diferencia de los servicios es la alta interacción con el cliente. La interacción requiere un
tratamiento personalizado. La personalización es, en muchas ocasiones, por lo que paga el cliente.

La quinta diferencia que hace únicos a los servicios es la inconsistencia en la definición del
producto.

Aunque los servicios a menudo son únicos, al función de operaciones continúa realizando una
función de transformación.

La aplicación de árboles de decisión en el diseño de productos.

Resultan particularmente útiles cuando existe una serie de decisiones y diferentes resultados que
conducen a decisiones posteriores, seguidas por otros resultados.

 Para crear un árbol de decisiones, se utiliza el siguiente procedimiento:

 Asegurarse que todas las posibles alternativas y estados de naturaleza están incluidos en el
árbol de decisión. Esto incluye la alternativa de "no hacer nada".

1. Los resultados están al final de la rama apropiada. Éste es el lugar para situar los
resultados que conlleva la elección de esa rama.
2. El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación.

 Transición a la producción.
Una de las artes en la gestión moderna es cuándo llevar un producto del desarrollo a la fase de
producción; este paso es conocido como transición a la producción. La dirección debe tomar una
decisión sobre si desarrollar más el producto o comenzar a fabricarlo.

Una vez que se ha tomado la decisión, lo habitual es que exista un período de pruebas de
producción para confirmar que el diseño es verdaderamente susceptible de ser fabricado. Este es
el test de "fabricabilidad". Éste proporciona al personal de fabricación la oportunidad de desarrollar
las herramientas apropiadas, los procedimientos de control de calidad y la formación del personal,
de manera que se asegure que la producción pueda iniciarse con éxito. Finalmente, cuando se
juzga que el producto es comercializable y fabricable, la dirección de línea debe asumir la
responsabilidad.

Algunas empresas designan a un jefe de proyecto y otras utilizan al equipo de desarrollo de

productos para asegurar que la transición de la fase de desarrollo a la producción se lleva a cabo
con éxito. Un tercer enfoque es la integración de las respectivas organizaciones de desarrollo y
fabricación del producto. Esto permite un intercambio de recursos fácil entre las dos organizaciones
cuando las necesidades cambien. El trabajo del director de producción es realizar la transición I +
D a la producción de una forma suave y sin discontinuidades.

Alcanzando estándares de clase mundial.

Las empresas de clase mundial reconocen que sólo con una excelente estrategia de producto se
puede dominar totalmente el mercado. Consecuentemente, estas empresas se centran solamente
en unos pocos negocios o tecnologías.

Las empresas de clase mundial diseñan estos productos de forma que sean de calidad robusta,
mientras se hacen mejoras continuamente. Los directivos de estas empresas insisten en que una
estrecha comunicación entre cliente, producto, procesos y proveedores, proporcionan una elevada
probabilidad de éxito en los nuevos productos.

Las empresas de clase mundial con frecuencia realizan una personalización de los productos o
servicios existentes. Este enfoque permite al cliente escoger opciones del producto, reforzando así
los puntos fuertes de la empresa.

Finalmente, una estrategia de producto de case mundial vincula la estrategia del producto con la
inversión, la cuota de mercado, los ciclos de vida del producto y la amplitud de la línea de
productos. El desarrollo del producto y el diseño son claves en el éxito de la estrategia de
negocios.