Machine Translated by Google

BAB 11
RISIKO PROYEK
PENGELOLAAN

TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat:

Memahami apa itu risiko dan pentingnya manajemen risiko proyek yang baik

Diskusikan unsur-unsur yang terlibat dalam perencanaan manajemen risiko dan isi rencana
manajemen risiko

Buat daftar sumber umum risiko pada proyek teknologi informasi

Mendeskripsikan proses identifikasi risiko dan mampu membuat daftar risiko

Diskusikan proses analisis risiko kualitatif dan jelaskan cara menghitung faktor risiko, membuat
matriks probabilitas/dampak, dan menerapkan Top Ten Risk Item
Teknik pelacakan untuk menentukan peringkat risiko

Jelaskan proses analisis risiko kuantitatif dan bagaimana menerapkan pohon keputusan,
simulasi, dan analisis sensitivitas untuk mengukur risiko

Berikan contoh penggunaan strategi perencanaan respons risiko yang berbeda untuk
mengatasi risiko negatif dan positif

Diskusikan apa yang terlibat dalam pemantauan dan pengendalian risiko

Jelaskan bagaimana perangkat lunak dapat membantu dalam manajemen risiko proyek
Machine Translated by Google

KASUS PEMBUKA
Cliff Branch adalah presiden dari sebuah perusahaan konsultan teknologi informasi kecil yang
berspesialisasi dalam pengembangan aplikasi Internet dan memberikan dukungan layanan penuh. Staf
terdiri dari pemrogram, analis bisnis, spesialis basis data, perancang web, manajer proyek, dan
sebagainya. Perusahaan memiliki 50 orang penuh waktu dan berencana untuk mempekerjakan setidaknya
sepuluh orang lagi di tahun depan. Juga direncanakan untuk menambah jumlah konsultan paruh waktu yang mereka gunakan.
Perusahaan telah melakukannya dengan sangat baik beberapa tahun terakhir, tetapi baru-baru ini
mengalami kesulitan memenangkan kontrak. Menghabiskan waktu dan sumber daya untuk menanggapi
berbagai permintaan proposal dari calon klien menjadi mahal. Banyak klien mulai membutuhkan presentasi
dan bahkan beberapa pengembangan prototipe sebelum pemberian kontrak.
Cliff tahu dia memiliki pendekatan agresif terhadap risiko dan suka menawar proyek dengan hasil
422 tertinggi. Dia tidak menggunakan pendekatan sistematis untuk mengevaluasi risiko yang terlibat dalam
berbagai proyek sebelum menawarnya. Dia berfokus pada potensi keuntungan dan seberapa menantang
proyek tersebut. Strateginya sekarang menimbulkan masalah bagi perusahaan karena banyak
berinvestasi dalam persiapan proposal, namun hanya memenangkan sedikit kontrak.
Beberapa karyawan, yang saat ini tidak mengerjakan proyek, masih dalam daftar gaji, dan beberapa
konsultan paruh waktu mereka secara aktif mencari peluang lain karena kurang dimanfaatkan. Apa yang
bisa dilakukan Cliff dan perusahaannya untuk lebih memahami risiko proyek? Haruskah Cliff menyesuaikan
strateginya untuk memutuskan proyek apa yang akan dikejar? Bagaimana?

PENTINGNYA PROYEK T
MANAJEMEN RISIKO
Manajemen risiko proyek adalah seni dan ilmu untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan menanggapi risiko sepanjang hidup
proyek dan demi kepentingan terbaik untuk memenuhi tujuan proyek.
Sebuah aspek manajemen proyek yang sering diabaikan, manajemen risiko seringkali dapat menghasilkan peningkatan
yang signifikan dalam keberhasilan akhir proyek. Manajemen risiko dapat memiliki dampak positif dalam memilih proyek,
menentukan ruang lingkup proyek, dan mengembangkan jadwal dan perkiraan biaya yang realistis. Ini membantu
pemangku kepentingan proyek memahami sifat proyek, melibatkan anggota tim dalam menentukan kekuatan dan
kelemahan, dan membantu mengintegrasikan area pengetahuan manajemen proyek lainnya.

Manajemen risiko proyek yang baik seringkali luput dari perhatian, tidak seperti manajemen krisis. Dengan
manajemen krisis, ada bahaya yang jelas bagi keberhasilan proyek. Krisis, pada gilirannya, menarik minat yang kuat dari
seluruh tim proyek. Menyelesaikan krisis memiliki visibilitas yang jauh lebih besar, seringkali disertai dengan imbalan dari
manajemen, daripada manajemen risiko yang berhasil. Sebaliknya, ketika manajemen risiko efektif, itu menghasilkan lebih
sedikit masalah, dan untuk beberapa masalah yang ada, itu menghasilkan penyelesaian yang lebih cepat. Mungkin sulit bagi
pengamat luar untuk mengetahui apakah manajemen risiko atau keberuntungan bertanggung jawab atas kelancaran
pengembangan sistem baru, tetapi tim proyek akan selalu tahu bahwa proyek mereka berjalan lebih baik karena manajemen
risiko yang baik. Mengelola risiko proyek membutuhkan profesional yang berdedikasi dan berbakat. Menanggapi kebutuhan
ini, PMI memperkenalkan PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) informasi lebih lanjut.)

SM
kredensial pada tahun 2008. (Konsultasikan situs Web PMI untuk

Bab 11
Machine Translated by Google

Semua industri, terutama industri pengembangan perangkat lunak, cenderung meremehkan pentingnya
manajemen risiko proyek. William Ibbs dan Young H. Kwak melakukan studi untuk menilai kematangan manajemen
proyek. 38 organisasi yang berpartisipasi dalam penelitian ini dibagi menjadi empat kelompok industri: teknik
dan konstruksi, telekomunikasi, sistem informasi/pengembangan perangkat lunak, dan manufaktur teknologi tinggi.
Peserta survei menjawab 148 pertanyaan pilihan ganda untuk menilai seberapa matang organisasi mereka dalam
bidang pengetahuan manajemen proyek tentang ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, sumber daya manusia,
komunikasi, risiko, dan pengadaan. Skala peringkat berkisar dari 1 sampai 5, dengan 5 sebagai peringkat kematangan
tertinggi. Tabel 11-1 menunjukkan hasil survei. Perhatikan bahwa manajemen risiko adalah satu-satunya bidang
pengetahuan yang semua peringkatnya kurang dari 3. Studi ini menunjukkan bahwa semua organisasi harus lebih
berupaya dalam manajemen risiko proyek, terutama industri pengembangan sistem informasi/perangkat lunak,
yang memiliki peringkat terendah 2,75 (ditekankan dengan huruf tebal pada Tabel 11-1).

1 423

TABEL 11-1 Kematangan manajemen proyek menurut kelompok industri dan bidang pengetahuan

KUNCI: 1 = Peringkat Jatuh Tempo Terendah 5 = Peringkat Kedewasaan Tertinggi

Pengetahuan Rekayasa/ Informasi Hi-Tech

Daerah Konstruksi komunikasi tele Sistem Manufaktur

Cakupan 3.52 3.45 3.25 3.37

Waktu 3.55 3.41 3.03 3.50

Biaya 3.74 3.22 3.20 3.97

Kualitas 2.91 3.22 2.88 3.26

Sumber Daya Manusia 3.18 3.20 2.93 3.18

Komunikasi 3.53 3.53 3.21 3.48

Mempertaruhkan 2.93 2.87 2.75 2.76

Pengadaan 3.33 3.01 2.91 3.33

Survei serupa diselesaikan dengan perusahaan pengembangan perangkat lunak di Mauritius,

Afrika Selatan pada tahun 2003. Peringkat kematangan rata-rata hanya 2,29 untuk semua bidang pengetahuan,
pada skala 1-5, dengan 5 sebagai peringkat kematangan tertinggi. Peringkat jatuh tempo terendah dalam penelitian
ini juga berada di area manajemen risiko proyek, dengan rata-rata peringkat jatuh tempo hanya 1,84. Manajemen
biaya memiliki peringkat kematangan tertinggi 2,5, dan penulis survei mencatat bahwa organisasi dalam penelitian
ini sering kali khawatir dengan kelebihan biaya dan memiliki metrik untuk membantu mengendalikan biaya.
Para penulis juga menemukan bahwa peringkat kematangan terkait erat dengan tingkat keberhasilan proyek, dan
mereka mencatat fakta bahwa peringkat manajemen risiko yang buruk kemungkinan merupakan penyebab proyek.

2
dll masalah/kegagalan.

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

Kelompok Riset KLCI mensurvei 260 organisasi perangkat lunak di seluruh dunia pada tahun 2001 untuk
mempelajari praktik manajemen risiko perangkat lunak. Di bawah ini adalah beberapa

temuan mereka: 97 persen peserta mengatakan bahwa mereka memiliki prosedur untuk mengidentifikasi
dan menilai
risiko. 80 persen mengidentifikasi mengantisipasi dan menghindari masalah sebagai manfaat utama
manajemen risiko. 70
persen organisasi telah menetapkan proses pengembangan perangkat lunak. 64 persen memiliki
Kantor Manajemen Proyek.

Gambar 11-1 menunjukkan manfaat utama dari praktik manajemen risiko perangkat lunak yang dikutip oleh
responden survei. Selain mengantisipasi/menghindari masalah, praktik manajemen risiko membantu manajer
proyek perangkat lunak mencegah kejutan, meningkatkan negosiasi, memenuhi komitmen pelanggan, dan
3
424 mengurangi slip jadwal dan pembengkakan biaya.

100%
80%
80%
60%
60%
47% 47%
43%
35%
Responden
Survei
%

40%

20%
6%
Tidak ada

0%

Mengantisipasi/menghindari
masalah Mencegah kejutan
Meningkatkan kemampuan bernegosiasi
Penuhi komitmen pelanggan
slip jadwal
Kurangi
Kurangi
pembengkakan biaya

GAMBAR 11-1 Manfaat dari praktik manajemen risiko perangkat lunak

Meskipun banyak organisasi tahu bahwa mereka tidak melakukan pekerjaan yang baik dalam mengelola proyek
risiko, sedikit kemajuan tampaknya telah dibuat dalam meningkatkan manajemen risiko pada tingkat proyek atau
tingkat perusahaan. Beberapa buku dan artikel telah ditulis tentang topik ini dalam beberapa tahun terakhir.
Misalnya, Dr David Hilson, PMP, menulis artikel tentang pentingnya manajemen risiko proyek tak lama setelah
penurunan pasar saham pada musim gugur 2008.
Hillson berkata,

Bab 11
Machine Translated by Google

Tidak diragukan lagi bahwa semua sektor industri dan masyarakat menghadapi tantangan
nyata dalam mengatasi dampak krisis kredit saat ini. Namun manajemen risiko tidak boleh
dianggap sebagai biaya yang tidak penting untuk dipangkas di masa-masa sulit ini.
Sebaliknya, organisasi harus menggunakan wawasan yang ditawarkan oleh proses risiko
untuk memastikan bahwa mereka dapat menangani ketidakpastian yang tak terelakkan dan
muncul di posisi terbaik di masa depan. Dengan tingkat volatilitas yang tinggi di sekitar
kita di semua sisi, manajemen risiko lebih dibutuhkan sekarang daripada sebelumnya, dan
memotongnya akan menjadi ekonomi palsu. Daripada memperlakukan manajemen risiko
4
sebagai bagian dari masalah, kita harus melihatnya sebagai bagian utama dari solusi.

MEDIASNAPSHOT 425

Banyak orang di seluruh dunia menderita kerugian finansial karena berbagai pasar keuangan jatuh
pada musim gugur 2008, bahkan setelah RUU bailout $700 miliar disahkan oleh AS.
Kongres. Menurut survei global terhadap 316 eksekutif jasa keuangan yang dilakukan pada bulan
Juli 2008, lebih dari 70 persen responden percaya bahwa kerugian akibat krisis kredit sebagian besar
disebabkan oleh kegagalan menangani masalah manajemen risiko. Mereka mengidentifikasi beberapa
tantangan dalam menerapkan manajemen risiko, termasuk masalah data dan budaya
perusahaan. Misalnya, akses ke data yang relevan, tepat waktu, dan konsisten terus menjadi kendala
utama di banyak organisasi. Banyak responden juga mengatakan bahwa menumbuhkan budaya
manajemen risiko merupakan tantangan besar.
Eksekutif dan pembuat undang-undang akhirnya mulai memperhatikan manajemen risiko.
Lima puluh sembilan persen responden survei mengatakan bahwa krisis kredit mendorong mereka
untuk meneliti praktik manajemen risiko mereka secara lebih rinci, dan banyak lembaga meninjau
kembali praktik manajemen risiko mereka. Forum Stabilitas Keuangan (FSF) dan Institute for
International Finance (IIF) sekarang menyerukan pengawasan yang lebih ketat terhadap proses manajemen risiko.
Rodney Nelsestuen, analis TowerGroup, setuju. Manajemen risiko perusahaan telah menjadi
semakin penting karena para pemegang saham, dewan direksi, dan regulator menuntut analisis
risiko yang lebih baik dan lebih tepat waktu serta pemahaman yang lebih dalam tentang bagaimana
5
institusi dipengaruhi oleh lingkungan risiko yang dinamis dari komunitas keuangan global.

Sebelum Anda dapat meningkatkan manajemen risiko proyek, Anda harus memahami apa itu risiko.
Definisi kamus dasar mengatakan bahwa risiko adalah kemungkinan kerugian atau cedera. Definisi ini
menyoroti negativitas yang sering dikaitkan dengan risiko dan menunjukkan bahwa ketidakpastian
terlibat. Manajemen risiko proyek melibatkan pemahaman masalah potensial yang mungkin terjadi pada
proyek dan bagaimana mereka dapat menghambat keberhasilan proyek. Panduan PMBOK® , Edisi
Keempat menyebut jenis risiko ini sebagai risiko atau ancaman negatif. Namun, ada juga risiko atau peluang
positif, yang dapat menghasilkan hal-hal baik yang terjadi pada suatu proyek. Oleh karena itu, definisi
umum dari risiko proyek adalah ketidakpastian yang dapat berdampak negatif atau positif dalam memenuhi
tujuan proyek.
Dalam banyak hal, manajemen risiko negatif seperti bentuk asuransi. Ini adalah kegiatan
dilakukan untuk mengurangi dampak dari peristiwa yang berpotensi merugikan pada proyek. Manajemen
risiko yang positif seperti berinvestasi dalam peluang. Penting untuk dicatat bahwa manajemen risiko adalah
investasi, ada biaya yang terkait dengannya. Investasi yang ingin dilakukan organisasi dalam aktivitas
manajemen risiko bergantung pada sifat proyek, yaitu

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

pengalaman tim proyek, dan kendala yang dikenakan pada keduanya. Bagaimanapun, biaya untuk manajemen
risiko tidak boleh melebihi manfaat potensial.
Jika ada begitu banyak risiko dalam proyek teknologi informasi, mengapa organisasi mengejarnya
mereka? Banyak perusahaan dalam bisnis saat ini karena mereka mengambil risiko yang menciptakan
peluang besar. Organisasi bertahan dalam jangka panjang ketika mereka mengejar peluang.
Teknologi informasi seringkali menjadi bagian penting dari strategi bisnis; tanpa itu, banyak bisnis mungkin
tidak bertahan. Mengingat bahwa semua proyek melibatkan ketidakpastian yang dapat memiliki hasil negatif
atau positif, pertanyaannya adalah bagaimana memutuskan proyek mana yang akan dikejar dan bagaimana
mengidentifikasi dan mengelola risiko proyek sepanjang siklus hidup proyek.

PRAKTEK TERBAIK
426

Beberapa organisasi membuat kesalahan dengan hanya menangani risiko taktis dan negatif saat melakukan
manajemen risiko proyek. David Hillson (www.risk-doctor.com) menyarankan untuk mengatasi masalah ini dengan
memperluas cakupan manajemen risiko untuk mencakup risiko strategis dan peluang terbalik, yang ia sebut
sebagai manajemen risiko terintegrasi.
Manfaat dari pendekatan ini meliputi:

Menjembatani kesenjangan strategi dan taktik untuk memastikan bahwa pelaksanaan proyek
terkait dengan kebutuhan dan visi organisasi
Memfokuskan proyek pada manfaat yang ada untuk didukung, daripada menghasilkan satu set kiriman

Mengelola peluang secara proaktif sebagai bagian integral dari proses bisnis baik di tingkat strategis
maupun taktis
Memberikan informasi yang berguna kepada para pembuat keputusan di semua tingkatan ketika
lingkungan tidak pasti
Membiarkan tingkat risiko yang sesuai untuk diambil secara cerdas dengan kesadaran penuh akan
6
tingkat ketidakpastian dan dampak potensialnya terhadap tujuan.

Beberapa pakar risiko menyarankan agar organisasi dan individu berusaha menemukan keseimbangan
antara risiko dan peluang dalam semua aspek proyek dan kehidupan pribadi mereka. Gagasan berjuang untuk
menyeimbangkan risiko dan peluang menunjukkan bahwa organisasi dan orang yang berbeda memiliki
toleransi yang berbeda terhadap risiko. Beberapa organisasi atau orang memiliki toleransi yang netral terhadap
risiko, beberapa memiliki keengganan terhadap risiko, dan yang lainnya mencari risiko. Ketiga preferensi untuk
risiko ini adalah bagian dari teori utilitas risiko.
Utilitas risiko atau toleransi risiko adalah jumlah kepuasan atau kesenangan yang diterima dari hasil
potensial. Gambar 11-2 menunjukkan perbedaan mendasar antara preferensi penghindaran risiko, netral
risiko, dan pencarian risiko. Sumbu y mewakili utilitas, atau jumlah kesenangan yang diterima dari
mengambil risiko. Sumbu x menunjukkan jumlah potensi hasil, peluang, atau nilai dolar dari peluang yang
dipertaruhkan. Utilitas naik pada tingkat yang menurun untuk orang yang menghindari risiko . Dengan kata
lain, ketika lebih banyak imbalan atau uang yang dipertaruhkan, seseorang atau organisasi yang menghindari
risiko memperoleh kepuasan yang lebih rendah dari risiko, atau memiliki toleransi yang lebih rendah terhadap risiko.
Mereka yang mencari risiko memiliki toleransi yang lebih tinggi terhadap risiko, dan kepuasan mereka meningkat
ketika lebih banyak hasil yang dipertaruhkan. Orang yang mencari risiko lebih menyukai hasil yang lebih tidak
pasti dan seringkali bersedia membayar penalti untuk mengambil risiko. Orang yang netral risiko mencapai
keseimbangan antara risiko dan hasil.

Bab 11
Machine Translated by Google

Menghindari Risiko Risiko-Netral Pencari resiko

kegunaan kegunaan kegunaan

hasil potensial hasil potensial hasil potensial

427
GAMBAR 11-2 Fungsi utilitas risiko dan preferensi risiko

Tujuan dari manajemen risiko proyek dapat dilihat sebagai meminimalkan potensi risiko negatif sambil
memaksimalkan potensi risiko positif. Istilah risiko yang diketahui terkadang digunakan untuk menggambarkan
risiko yang telah diidentifikasi dan dianalisis oleh tim proyek. Risiko yang diketahui dapat dikelola secara
proaktif. Namun, risiko yang tidak diketahui, atau risiko yang belum diidentifikasi dan dianalisis, tidak dapat
dikelola. Seperti yang dapat Anda bayangkan, manajer proyek yang baik tahu bahwa meluangkan waktu untuk
mengidentifikasi dan mengelola risiko proyek merupakan praktik yang baik. Ada enam proses utama yang terlibat
dalam manajemen risiko:

1. Merencanakan manajemen risiko melibatkan memutuskan bagaimana mendekati dan

merencanakan kegiatan manajemen risiko untuk proyek tersebut. Dengan meninjau
pernyataan ruang lingkup proyek; rencana manajemen biaya, jadwal, dan komunikasi; faktor
lingkungan perusahaan; dan aset proses organisasi, tim proyek dapat mendiskusikan dan
menganalisis aktivitas manajemen risiko untuk proyek khusus mereka. Output utama dari proses
ini adalah rencana manajemen risiko.
2. Mengidentifikasi risiko melibatkan penentuan risiko mana yang mungkin mempengaruhi proyek dan
mendokumentasikan karakteristik masing-masing. Keluaran utama dari proses ini adalah
dimulainya daftar risiko, seperti yang dijelaskan lebih rinci nanti di bab ini.
3. Melakukan analisis risiko kualitatif melibatkan prioritas risiko berdasarkan kemungkinan dan dampak
kejadiannya. Setelah mengidentifikasi risiko, tim proyek dapat menggunakan berbagai alat dan
teknik untuk menentukan peringkat risiko dan memperbarui informasi dalam daftar risiko.
Keluaran utamanya adalah pembaruan daftar risiko.
4. Melakukan analisis risiko kuantitatif melibatkan estimasi numerik
efek risiko pada tujuan proyek. Keluaran utama dari proses ini juga pembaruan register risiko.

5. Merencanakan respons risiko melibatkan pengambilan langkah untuk meningkatkan peluang dan
mengurangi ancaman untuk memenuhi tujuan proyek. Dengan menggunakan keluaran dari
proses manajemen risiko sebelumnya, tim proyek dapat mengembangkan strategi respons risiko
yang sering menghasilkan pembaruan daftar risiko, rencana manajemen proyek, dan dokumen
proyek lainnya serta keputusan kontrak terkait risiko.
6. Pemantauan dan pengendalian risiko melibatkan pemantauan yang teridentifikasi dan residual
risiko, mengidentifikasi risiko baru, melaksanakan rencana respons risiko, dan mengevaluasi
keefektifan strategi risiko sepanjang umur proyek. Utama

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

Keluaran dari proses ini meliputi permintaan perubahan dan pembaruan daftar risiko, aset proses organisasi,
rencana manajemen proyek, dan dokumen proyek.

Gambar 11-3 meringkaskan proses dan keluaran ini, yang menunjukkan kapan proses dan keluaran tersebut terjadi
dalam proyek tipikal.

Perencanaan
Proses: Rencanakan manajemen risiko
Keluaran: Rencana manajemen risiko
Proses: Identifikasi risiko
Keluaran: Daftar risiko
Proses: Lakukan analisis risiko kualitatif
428 Keluaran: Pembaruan register risiko
Proses: Lakukan analisis risiko kuantitatif
Keluaran: Pembaruan register risiko
Proses: Rencanakan respons risiko
Keluaran: Pembaruan daftar risiko, keputusan kontrak terkait risiko,
pembaruan rencana manajemen proyek, pembaruan dokumen proyek

Pemantauan dan Pengendalian

Proses: Memantau dan mengendalikan risiko
Keluaran: Pembaruan register risiko, pembaruan aset proses organisasi, permintaan
perubahan, pembaruan rencana manajemen proyek, pembaruan
dokumen proyek

Proyek Mulai Proyek Selesai

GAMBAR 11-3 Ringkasan manajemen risiko proyek

Langkah pertama dalam manajemen risiko proyek adalah memutuskan bagaimana menangani pengetahuan ini
area untuk proyek tertentu dengan melakukan perencanaan manajemen risiko.

MANAJEMEN RISIKO PERENCANAAN T

Perencanaan manajemen risiko adalah proses memutuskan bagaimana mendekati dan merencanakan aktivitas manajemen
risiko untuk suatu proyek, dan output utama dari proses ini adalah rencana manajemen risiko. Rencana manajemen risiko
mendokumentasikan prosedur untuk mengelola risiko di seluruh proyek. Tim proyek harus mengadakan beberapa rapat
perencanaan di awal siklus hidup proyek untuk membantu mengembangkan rencana manajemen risiko. Tim proyek harus
meninjau dokumen proyek serta kebijakan manajemen risiko perusahaan, kategori risiko, laporan pembelajaran dari
proyek sebelumnya, dan template untuk membuat rencana manajemen risiko. Penting juga untuk meninjau toleransi
risiko dari berbagai pemangku kepentingan. Misalnya, jika sponsor proyek menolak risiko, proyek mungkin memerlukan
pendekatan manajemen risiko yang berbeda daripada jika sponsor proyek adalah pencari risiko.

Rencana manajemen risiko meringkas bagaimana manajemen risiko akan dilakukan pada proyek tertentu. Seperti
rencana area pengetahuan khusus lainnya, ini menjadi bagian dari rencana manajemen proyek. Tabel 11-2 berisi daftar topik
umum yang harus dilakukan oleh rencana manajemen risiko

Bab 11
Machine Translated by Google

alamat. Penting untuk mengklarifikasi peran dan tanggung jawab, menyiapkan estimasi anggaran dan jadwal
untuk pekerjaan terkait risiko, dan mengidentifikasi kategori risiko untuk dipertimbangkan. Penting juga
untuk menjelaskan bagaimana manajemen risiko akan dilakukan, termasuk penilaian kemungkinan dan dampak
risiko serta pembuatan dokumentasi terkait risiko. Tingkat detail yang termasuk dalam rencana manajemen risiko
dapat bervariasi sesuai dengan kebutuhan proyek.

TABEL 11-2 Topik yang dibahas dalam rencana manajemen risiko

Tema Pertanyaan untuk Dijawab

Metodologi Bagaimana manajemen risiko akan dilakukan pada proyek ini? Alat dan
sumber data apa yang tersedia dan dapat diterapkan?
429
Peran dan Siapa individu yang bertanggung jawab untuk mengimplementasikan tugas
tanggung jawab tertentu dan memberikan hasil yang terkait dengan manajemen risiko?

Anggaran dan jadwal Berapa perkiraan biaya dan jadwal untuk melakukan aktivitas yang berhubungan
dengan risiko?

Kategori risiko Apa kategori risiko utama yang harus ditangani pada proyek ini? Apakah ada
struktur perincian risiko untuk proyek tersebut? (Lihat informasi tentang
struktur perincian risiko nanti di bagian ini.)

Probabilitas dan dampak Bagaimana probabilitas dan dampak item risiko dinilai?
risiko Metode penilaian dan interpretasi apa yang akan digunakan untuk analisis
risiko kualitatif dan kuantitatif? Bagaimana matriks probabilitas dan
dampak akan dikembangkan?

Revisi toleransi pemangku Apakah toleransi pemangku kepentingan terhadap risiko berubah? Bagaimana perubahan
kepentingan tersebut akan mempengaruhi proyek?

Pelacakan Bagaimana tim melacak aktivitas manajemen risiko? Bagaimana pelajaran

yang didapat akan didokumentasikan dan dibagikan? Bagaimana proses
manajemen risiko akan diaudit?

Dokumentasi risiko Format dan proses pelaporan apa yang akan digunakan untuk aktivitas manajemen
risiko?

Selain rencana manajemen risiko, banyak proyek juga mencakup rencana darurat,
rencana fallback, dan cadangan kontinjensi.

Rencana darurat adalah tindakan yang telah ditentukan sebelumnya yang akan diambil oleh
tim proyek jika peristiwa risiko yang teridentifikasi terjadi. Misalnya, jika tim proyek mengetahui
bahwa rilis baru dari paket perangkat lunak mungkin tidak tersedia pada waktunya untuk digunakan
untuk proyek mereka, mereka mungkin memiliki rencana darurat untuk menggunakan
perangkat lunak versi lama yang sudah ada.
Rencana fallback dikembangkan untuk risiko yang berdampak tinggi pada pencapaian
tujuan proyek, dan diterapkan jika upaya untuk mengurangi risiko tidak efektif. Misalnya, seorang
lulusan perguruan tinggi baru mungkin memiliki rencana utama dan

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

beberapa rencana darurat tentang tempat tinggal setelah lulus, tetapi jika tidak ada rencana yang
berhasil, rencana cadangan mungkin tinggal di rumah untuk sementara waktu. Terkadang istilah
contingency plan dan fallback plan digunakan secara bergantian.
Cadangan kontinjensi atau tunjangan kontinjensi adalah ketentuan yang dipegang oleh sponsor
proyek atau organisasi untuk mengurangi risiko biaya atau jadwal yang berlebihan ke tingkat yang
dapat diterima. Misalnya, jika sebuah proyek tampaknya tidak berjalan lancar karena staf
tidak berpengalaman dengan beberapa teknologi baru dan tim tidak mengidentifikasinya sebagai
risiko, sponsor proyek dapat menyediakan dana tambahan dari cadangan darurat untuk menyewa
konsultan luar untuk melatih dan memberi saran. staf proyek dalam menggunakan teknologi baru.

Sebelum Anda benar-benar dapat memahami dan menggunakan proses manajemen risiko proyek lainnya
pada proyek teknologi informasi, perlu untuk mengenali dan memahami sumber umum risiko.
430

COMMONSOURCESOFRISKON
PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI
Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa proyek teknologi informasi memiliki beberapa sumber risiko
yang sama. Misalnya, Grup Standish melakukan studi lanjutan untuk penelitian CHAOS, yang mereka sebut
Unfinished Voyages. Studi ini mengumpulkan 60 profesional teknologi informasi untuk mengelaborasi cara
mengevaluasi kemungkinan keberhasilan proyek secara keseluruhan. Tabel 11-3 menunjukkan lembar penilaian
potensi keberhasilan Standish Group dan kepentingan relatif faktor kriteria keberhasilan proyek. Jika proyek potensial
tidak

TABEL 11-3 Lembar penilaian potensi keberhasilan teknologi informasi

Kriteria Sukses Kepentingan Relatif

Keterlibatan pengguna 19

Dukungan manajemen eksekutif 16

Pernyataan persyaratan yang jelas 15

Perencanaan yang tepat 11

Harapan yang realistis 10

Tonggak proyek yang lebih kecil 9

Staf yang kompeten 8

Kepemilikan 6

Visi dan tujuan yang jelas 3

Staf pekerja keras dan fokus 3

Total 100

Bab 11
Machine Translated by Google

menerima skor minimum, organisasi mungkin memutuskan untuk tidak mengerjakannya atau mengambil tindakan untuk mengurangi risiko
7
sebelum menginvestasikan terlalu banyak waktu atau uang.
Grup Standish memberikan pertanyaan khusus untuk setiap kriteria keberhasilan untuk membantu memutuskan jumlah
poin yang akan ditetapkan untuk suatu proyek. Misalnya, lima pertanyaan yang berkaitan dengan keterlibatan pengguna mencakup hal-
hal berikut:

Apakah saya memiliki pengguna yang tepat?

Apakah saya melibatkan pengguna lebih awal dan sering?

Apakah saya memiliki hubungan yang berkualitas dengan pengguna?
Apakah saya membuat keterlibatan mudah?
Apakah saya menemukan apa yang dibutuhkan pengguna?

Jumlah pertanyaan yang sesuai dengan setiap kriteria keberhasilan menentukan jumlahnya
ber poin setiap respon positif ditugaskan. Misalnya, dalam kasus keterlibatan pengguna ada lima pertanyaan. Untuk setiap balasan 431
positif, Anda akan mendapatkan 3,8 (19/5) poin; 19 mewakili bobot kriteria, dan 5 mewakili jumlah pertanyaan. Oleh karena itu,
Anda akan memberikan nilai pada kriteria keterlibatan pengguna dengan menambahkan 3,8 poin ke skor untuk setiap pertanyaan yang
dapat Anda jawab secara positif.

Banyak organisasi mengembangkan kuesioner risiko mereka sendiri. Kategori luas dari risiko yang dijelaskan pada kuesioner
ini mungkin termasuk: Risiko pasar: Jika proyek teknologi informasi akan

menghasilkan produk atau layanan baru, apakah akan bermanfaat bagi organisasi atau dapat dipasarkan kepada orang
lain? Akankah pengguna menerima dan menggunakan produk atau layanan? Apakah orang lain akan membuat
produk atau layanan yang lebih baik dengan lebih cepat, membuat proyek membuang-buang waktu dan uang?

Risiko keuangan: Dapatkah organisasi mampu melaksanakan proyek? Seberapa yakin pemangku kepentingan dalam
proyeksi keuangan? Akankah proyek memenuhi perkiraan NPV, ROI, dan pengembalian? Jika tidak, apakah organisasi
mampu melanjutkan proyek? Apakah proyek ini merupakan cara terbaik untuk menggunakan sumber daya keuangan
organisasi?

Risiko teknologi: Apakah proyek layak secara teknis? Apakah akan menggunakan teknologi yang matang, terdepan,
atau mutakhir? Kapan keputusan dibuat tentang teknologi mana yang akan digunakan? Akankah perangkat keras,
perangkat lunak, dan jaringan berfungsi dengan baik?
Akankah teknologi tersedia pada waktunya untuk memenuhi tujuan proyek? Bisakah teknologi menjadi usang sebelum
produk yang bermanfaat dapat diproduksi? Anda juga dapat memecah kategori risiko teknologi menjadi perangkat
keras, perangkat lunak, dan teknologi jaringan, jika diinginkan.

Risiko orang: Apakah organisasi memiliki atau dapatkah mereka menemukan orang dengan keterampilan yang
sesuai untuk menyelesaikan proyek dengan sukses? Apakah orang memiliki keterampilan manusia dan teknis yang
tepat? Apakah mereka memiliki pengalaman yang cukup? Apakah manajemen senior mendukung proyek?
Apakah ada juara proyek? Apakah organisasi akrab dengan sponsor/pelanggan untuk proyek tersebut? Seberapa baik
hubungan dengan sponsor/pelanggan?

Risiko struktur/ proses: Apa tingkat perubahan yang akan diperkenalkan oleh proyek baru ke dalam area pengguna
dan prosedur bisnis? Berapa banyak kelompok pengguna berbeda yang perlu dipenuhi oleh proyek? Dengan berapa
banyak sistem lain yang dibutuhkan proyek/sistem baru untuk berinteraksi? Apakah organisasi memiliki proses untuk
menyelesaikan proyek dengan sukses?

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

APA YANG SALAH ?

KPMG, sebuah perusahaan konsultan besar, menerbitkan sebuah studi pada tahun 1995 yang menemukan bahwa 55
persen dari proyek-proyek yang lari (yaitu, proyek-proyek dengan biaya yang signifikan atau overruns jadwal) tidak
melakukan manajemen risiko sama sekali, bahwa 38 persen melakukan beberapa (tetapi setengahnya tidak).
menggunakan temuan risiko mereka setelah proyek berjalan), dan bahwa 7 persen tidak mengetahui apakah mereka
8 atau tidak. melakukan manajemen risiko. Studi ini menunjukkan bahwa melakukan manajemen risiko penting untuk meningkatkan
kemungkinan keberhasilan proyek dan mencegah proyek pelarian.
Waktu manajemen risiko juga merupakan pertimbangan penting. Misalnya, Cin
cinnati, Ohio berbasis Comair adalah maskapai penerbangan regional yang beroperasi di 117 kota dan membawa
sekitar 30.000 penumpang pada 1.130 penerbangan sehari. Manajer TI Comair tahu di akhir 1990-an bahwa
432 mereka harus mengatasi penggantian sistem lama yang digunakan untuk mengelola awak pesawat. Aplikasi tersebut
adalah salah satu yang tertua di perusahaan (saat itu berusia 11 tahun), ditulis dalam Fortran (kode yang tidak
dipahami oleh siapa pun di Comair) dan satu-satunya sistem tersisa yang berjalan di platform IBM AIX lama milik
maskapai. Meskipun manajer dan kru membahas kemungkinan opsi untuk mengganti sistem, mereka terus
menundanya saat prioritas lain muncul.
Sistem pengganti akhirnya disetujui pada tahun 2004, tetapi pergantian itu tidak segera terjadi. Selama liburan,
sistem lama gagal, menjatuhkan seluruh maskapai, dapat menghentikan atau menunda 3.900 penerbangan, dan
membuat hampir 200.000 penumpang terlantar. Kecelakaan jaringan merugikan Comair dan perusahaan
induknya, Delta Air Lines, sebesar $20 juta, merusak reputasi maskapai tersebut dan mendorong penyelidikan oleh
Departemen Perhubungan. Seandainya Comair atau Delta bertindak lebih cepat, mereka dapat mengambil langkah-
langkah untuk mengurangi risiko tersebut guna menghindari bencana.
9

Meninjau proyek yang diusulkan dalam hal kriteria keberhasilan Grup Standish, sebuah risiko
kuesioner, atau alat serupa lainnya adalah metode yang baik untuk memahami sumber umum risiko pada
proyek teknologi informasi. Hal ini juga berguna untuk meninjau struktur rincian kerja (WBS) untuk sebuah proyek
untuk melihat apakah mungkin ada risiko tertentu berdasarkan kategori WBS.
Misalnya, jika satu item di WBS melibatkan penyiapan siaran pers dan tidak ada seorang pun di tim proyek yang
pernah melakukannya, ini bisa menjadi risiko negatif jika tidak ditangani secara profesional.

Struktur perincian risiko adalah alat yang berguna untuk membantu manajer proyek mempertimbangkan potensi
risiko dalam berbagai kategori. Serupa dengan struktur struktur perincian pekerjaan, struktur perincian risiko
adalah hierarki kategori risiko potensial untuk suatu proyek. Gambar 11-4 menunjukkan struktur perincian risiko
sampel yang mungkin berlaku untuk banyak proyek teknologi informasi. Kategori tingkat tertinggi adalah bisnis, teknis,
organisasi, dan manajemen proyek. Pesaing, pemasok, dan arus kas adalah kategori yang termasuk dalam risiko
bisnis. Di bawah risiko teknis adalah kategori perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan. Perhatikan bagaimana
struktur perincian risiko menyediakan bagan satu halaman yang sederhana untuk membantu memastikan tim
proyek mempertimbangkan kategori risiko penting yang terkait dengan semua proyek teknologi informasi.

Sebagai contoh, Cliff dan para manajernya dalam kasus pembukaan dapat memperoleh manfaat dengan
mempertimbangkan beberapa kategori yang tercantum dalam perkiraan manajemen proyek, komunikasi, dan sumber
daya. Mereka dapat mendiskusikan hal ini dan jenis risiko lainnya yang terkait dengan proyek yang ditawarkan
perusahaan mereka dan mengembangkan strategi yang tepat untuk mengoptimalkan risiko positif dan meminimalkan
risiko negatif.

Bab 11
Machine Translated by Google

Proyek TI

Bisnis Teknis Proyek

Organisasi
Pengelolaan

Dukungan
Pesaing Perangkat keras Perkiraan
eksekutif

Pemasok Perangkat lunak Dukungan pengguna Komunikasi

433
Arus kas Jaringan Dukungan tim Sumber daya

GAMBAR 11-4 Contoh struktur perincian risiko

Selain mengidentifikasi risiko berdasarkan sifat proyek atau produk yang dihasilkan, penting juga untuk
mengidentifikasi potensi risiko menurut bidang pengetahuan manajemen proyek, seperti ruang lingkup, waktu,
biaya, dan kualitas. Perhatikan bahwa salah satu kategori utama dalam struktur perincian risiko pada Gambar 11-4
adalah manajemen proyek. Tabel 11-4 mencantumkan potensi kondisi risiko negatif yang mungkin
ada di dalamnya
10
masing-masing bidang pengetahuan.

TABEL 11-4 Kondisi risiko negatif potensial yang terkait dengan setiap area pengetahuan

Kondisi Risiko Area Pengetahuan

Integrasi Perencanaan yang tidak memadai; alokasi sumber daya yang buruk; manajemen
integrasi yang buruk; kurangnya tinjauan pasca-proyek

Cakupan Definisi ruang lingkup atau paket pekerjaan yang buruk; definisi yang tidak lengkap

Waktu Kesalahan dalam memperkirakan waktu atau ketersediaan sumber daya; kesalahan
dalam menentukan jalur kritis; alokasi dan pengelolaan float yang buruk; peluncuran
awal produk kompetitif

Biaya Memperkirakan kesalahan; produktivitas, biaya, perubahan, atau kemungkinan

yang tidak memadai

Kualitas Sikap buruk terhadap kualitas; desain/bahan/pengerjaan di bawah standar;

program penjaminan mutu yang tidak memadai

Manusia Manajemen konflik yang buruk; organisasi proyek yang buruk dan definisi tanggung
sumber jawab; tidak adanya kepemimpinan

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

TABEL 11-4 Potensi kondisi risiko negatif yang terkait dengan setiap bidang pengetahuan (lanjutan)

Kondisi Risiko Area Pengetahuan

Komunikasi Kecerobohan dalam perencanaan atau komunikasi; kurangnya konsultasi dengan pemangku
kepentingan utama

Mempertaruhkan
Mengabaikan risiko; analisis risiko yang tidak jelas; manajemen asuransi yang buruk

Pengadaan Kondisi atau klausul kontrak yang tidak dapat dilaksanakan; hubungan permusuhan

434 Memahami sumber umum risiko sangat membantu dalam identifikasi risiko, yaitu
langkah berikutnya dalam manajemen risiko proyek.

MENGIDENTIFIKASI RISIKO
Mengidentifikasi risiko adalah proses memahami peristiwa potensial apa yang mungkin merugikan atau meningkatkan
proyek tertentu. Penting untuk mengidentifikasi potensi risiko sejak dini, tetapi Anda juga harus terus mengidentifikasi
risiko berdasarkan perubahan lingkungan proyek. Ingat juga bahwa Anda tidak dapat mengelola risiko jika Anda tidak
mengidentifikasinya terlebih dahulu. Dengan memahami sumber umum risiko dan meninjau dokumen perencanaan
proyek (untuk manajemen risiko, biaya, jadwal, dan kualitas), perkiraan biaya dan durasi aktivitas, baseline ruang lingkup,
daftar pemangku kepentingan, dokumen proyek lainnya, faktor lingkungan perusahaan, dan organisasi memproses aset,
manajer proyek dan timnya dapat mengidentifikasi banyak potensi risiko.

Saran untuk Mengidentifikasi Risiko Ada beberapa

alat dan teknik untuk mengidentifikasi risiko. Tim proyek sering memulai proses identifikasi risiko dengan meninjau
dokumentasi proyek, informasi terkini dan historis terkait organisasi, dan asumsi yang mungkin memengaruhi proyek.

Anggota tim proyek dan pakar dari luar sering mengadakan pertemuan untuk membahas informasi ini dan mengajukan
pertanyaan penting tentangnya karena berkaitan dengan risiko. Setelah mengidentifikasi potensi risiko pada pertemuan
awal ini, tim proyek kemudian dapat menggunakan teknik pengumpulan informasi yang berbeda untuk mengidentifikasi
risiko lebih lanjut. Lima teknik pengumpulan informasi yang umum termasuk brainstorming, teknik Delphi, wawancara,
analisis akar penyebab, dan analisis SWOT.

Brainstorming adalah teknik dimana kelompok mencoba untuk menghasilkan ide-ide atau menemukan solusi
untuk masalah tertentu dengan mengumpulkan ide-ide secara spontan dan tanpa penilaian. Pendekatan ini dapat membantu
kelompok membuat daftar risiko yang komprehensif untuk ditangani nanti dalam proses analisis risiko kualitatif dan kuantitatif.
Seorang fasilitator yang berpengalaman harus menjalankan sesi brainstorming dan memperkenalkan kategori baru dari
potensi risiko agar ide tetap mengalir. Setelah ide terkumpul, fasilitator dapat mengelompokkan dan mengkategorikan ide
agar lebih mudah dikelola. Namun, kehati-hatian harus diambil untuk tidak menggunakan atau menyalahgunakan
brainstorming secara berlebihan. Meskipun bisnis menggunakan brainstorming secara luas untuk menghasilkan ide-ide baru,
literatur psikologi menunjukkan bahwa individu, yang bekerja sendiri, menghasilkan lebih banyak ide daripada orang lain.

Bab 11
Machine Translated by Google

individu yang sama menghasilkan melalui brainstorming dalam kelompok kecil, tatap muka. Efek
kelompok, seperti ketakutan akan ketidaksetujuan sosial, efek hirarki otoritas, dan dominasi sesi oleh satu atau
dua orang yang sangat vokal seringkali menghambat generasi ide bagi banyak peserta.
11

Sebuah pendekatan untuk mengumpulkan informasi yang membantu mencegah beberapa pengaruh
kelompok negatif yang ditemukan dalam brainstorming adalah teknik Delphi. Konsep dasar dari teknik
Delphi adalah untuk memperoleh konsensus di antara panel ahli yang membuat prediksi tentang perkembangan
masa depan. Dikembangkan oleh Rand Corporation untuk Angkatan Udara AS pada akhir 1960-an, teknik
Delphi adalah prosedur peramalan yang sistematis dan interaktif berdasarkan masukan independen dan
anonim mengenai kejadian di masa depan. Teknik Delphi menggunakan pertanyaan berulang dan tanggapan
tertulis, termasuk umpan balik untuk tanggapan putaran sebelumnya, untuk mengambil keuntungan dari
masukan kelompok, sambil menghindari efek bias yang mungkin terjadi dalam musyawarah panel lisan. Untuk
menggunakan teknik Delphi, Anda harus memilih panel ahli untuk bidang tertentu yang dimaksud. Misalnya, Cliff 435
Branch dari kasus pembukaan dapat menggunakan teknik Delphi untuk membantunya memahami mengapa
perusahaannya tidak lagi memenangkan banyak kontrak. Cliff dapat mengumpulkan sekelompok orang yang
memiliki pengetahuan di bidang bisnisnya. Setiap pakar akan menjawab pertanyaan terkait dengan skenario
Cliff, dan kemudian Cliff atau fasilitator akan mengevaluasi tanggapan mereka, bersama dengan pendapat dan
pembenaran, dan memberikan umpan balik tersebut kepada setiap pakar di iterasi berikutnya. Cliff akan
melanjutkan proses ini sampai tanggapan kelompok bertemu dengan solusi tertentu. Jika tanggapan berbeda,
fasilitator teknik Del phi perlu menentukan apakah ada masalah dengan prosesnya.

Wawancara adalah teknik pencarian fakta untuk mengumpulkan informasi dalam diskusi tatap
muka, telepon, email, atau pesan instan. Mewawancarai orang-orang dengan pengalaman proyek serupa
adalah alat penting untuk mengidentifikasi potensi risiko. Misalnya, jika sebuah proyek baru melibatkan
penggunaan jenis perangkat keras atau perangkat lunak tertentu, seseorang dengan pengalaman baru-baru
ini dengan perangkat keras atau perangkat lunak tersebut dapat menjelaskan masalah yang dia alami pada
proyek sebelumnya. Jika seseorang telah bekerja dengan pelanggan tertentu, dia mungkin memberikan wawasan
tentang potensi risiko yang terlibat dalam bekerja untuk kelompok itu lagi. Penting untuk mempersiapkan diri
dengan baik untuk memimpin wawancara; sering membantu membuat daftar pertanyaan untuk digunakan
sebagai panduan selama wawancara.
Tidak jarang orang mengidentifikasi masalah atau peluang tanpa benar-benar memahaminya. Sebelum
menyarankan tindakan, penting untuk mengidentifikasi akar penyebab masalah atau peluang. Analisis akar
penyebab (dibahas sebelumnya di Bab 8, Manajemen Kualitas Proyek) sering menghasilkan identifikasi
lebih banyak potensi risiko untuk sebuah proyek.

Teknik lain (dijelaskan dalam Bab 4, Manajemen Integrasi Proyek) adalah analisis SWOT dari
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, yang sering digunakan dalam perencanaan strategis. Analisis
SWOT juga dapat digunakan selama identifikasi risiko dengan membuat tim proyek fokus pada perspektif yang
luas dari potensi risiko untuk proyek tertentu. Misalnya, sebelum menulis proposal tertentu, Cliff Branch
dapat meminta sekelompok karyawannya untuk mendiskusikan secara rinci apa kekuatan perusahaan mereka,
apa kelemahan mereka terkait dengan proyek itu, dan peluang serta ancaman apa yang ada. Apakah mereka
tahu bahwa beberapa perusahaan pesaing jauh lebih mungkin untuk memenangkan kontrak tertentu? Apakah
mereka tahu bahwa memenangkan kontrak tertentu kemungkinan besar akan menghasilkan kontrak di masa
mendatang dan membantu mengembangkan bisnis mereka?
Menerapkan SWOT untuk proyek potensial tertentu dapat membantu mengidentifikasi risiko dan peluang luas
yang berlaku dalam skenario itu.

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

Tiga teknik lain untuk identifikasi risiko termasuk penggunaan daftar periksa, analisis
asumsi, dan pembuatan diagram:

Daftar periksa, berdasarkan risiko yang telah dihadapi dalam proyek sebelumnya, memberikan template
yang berarti untuk memahami risiko dalam proyek saat ini. Anda dapat menggunakan daftar periksa
yang serupa dengan yang dikembangkan oleh Standish Group dan konsultan riset TI lainnya untuk
membantu mengidentifikasi risiko pada proyek teknologi informasi.
Penting untuk menganalisis asumsi proyek untuk memastikannya valid.
Asumsi yang tidak lengkap, tidak akurat, atau tidak konsisten dapat menyebabkan identifikasi lebih
banyak risiko.
Teknik pembuatan diagram meliputi penggunaan diagram sebab akibat atau diagram tulang ikan,
diagram alir, dan diagram pengaruh. Ingat dari Bab 8, Manajemen Kualitas Proyek, bahwa diagram
tulang ikan membantu Anda melacak masalah kembali ke akar penyebabnya. Bagan alir sistem atau
436
proses adalah diagram yang menunjukkan bagaimana bagian-bagian yang berbeda dari suatu sistem
saling berhubungan. Sebagai contoh, banyak programmer membuat flowchart untuk menunjukkan
logika pemrograman. (Contoh flowchart disediakan di Bab 8.) Jenis diagram lain, diagram
pengaruh, mewakili masalah keputusan dengan menampilkan elemen-elemen penting, termasuk
keputusan, ikatan yang tidak pasti, kausalitas, dan tujuan, dan bagaimana mereka saling mempengaruhi.
(Lihat referensi lain, seperti www.lumina.com/ software/ influencediagrams.html, untuk informasi detail
tentang diagram pengaruh.)

Daftar Risiko Keluaran

utama dari proses identifikasi risiko adalah daftar risiko yang teridentifikasi dan informasi lain yang diperlukan untuk
mulai membuat daftar risiko. Daftar risiko adalah dokumen yang berisi hasil dari berbagai proses manajemen risiko,
sering ditampilkan dalam tabel atau spreadsheet untuk tikar. Ini adalah alat untuk mendokumentasikan peristiwa
risiko potensial dan informasi terkait. Peristiwa risiko mengacu pada peristiwa spesifik dan tidak pasti yang mungkin
terjadi yang merugikan atau meningkatkan proyek. Misalnya, peristiwa risiko negatif mungkin termasuk kegagalan
kinerja produk yang diproduksi sebagai bagian dari proyek, keterlambatan penyelesaian pekerjaan sesuai jadwal,
kenaikan perkiraan biaya, kekurangan pasokan, litigasi terhadap perusahaan, pemogokan, dan sebagainya. Contoh
peristiwa risiko positif termasuk menyelesaikan pekerjaan lebih cepat atau lebih murah dari yang direncanakan,
berkolaborasi dengan pemasok untuk menghasilkan produk yang lebih baik, publisitas yang baik dari proyek tersebut,
dan sebagainya.
Tabel 11-5 memberikan contoh format daftar risiko yang mungkin digunakan Cliff dan manajernya dari kasus
pembukaan pada proyek baru. Data aktual yang mungkin dimasukkan untuk salah satu risiko disertakan di bawah tabel.
Perhatikan heading utama yang sering disertakan dalam register. Banyak dari item ini dijelaskan secara lebih rinci nanti
di bab ini.

Nomor identifikasi untuk setiap peristiwa risiko: Tim proyek mungkin ingin menyortir atau mencari
dengan cepat peristiwa risiko tertentu, sehingga mereka perlu mengidentifikasi setiap risiko dengan
beberapa jenis deskriptor unik, seperti nomor identifikasi.
Peringkat untuk setiap kejadian risiko: Peringkat tersebut biasanya berupa angka, dengan 1
sebagai peringkat risiko tertinggi.
Nama kejadian risiko: Misalnya, server yang rusak, penyelesaian pengujian yang terlambat,
pengurangan biaya konsultasi, atau publisitas yang baik.
Deskripsi peristiwa risiko: Karena nama peristiwa risiko sering disingkat, ada baiknya memberikan
deskripsi yang lebih terperinci. Misalnya dikurangi

Bab 11
Machine Translated by Google

biaya konsultasi dapat diperluas dalam uraian untuk mengatakan bahwa organisasi mungkin dapat
menegosiasikan biaya yang lebih rendah dari rata-rata untuk konsultan tertentu karena konsultan sangat
menikmati bekerja untuk perusahaan tersebut di lokasi tertentu.

Kategori di mana kejadian risiko berada: Misalnya, server yang rusak mungkin termasuk dalam kategori
teknologi atau teknologi perangkat keras yang lebih luas.
Akar penyebab risiko: Akar penyebab dari server yang rusak mungkin adalah catu daya yang rusak.

Pemicu untuk setiap risiko: Pemicu adalah indikator atau gejala peristiwa risiko aktual. Misalnya,
pembengkakan biaya pada aktivitas awal mungkin merupakan gejala estimasi biaya yang buruk. Produk yang
cacat mungkin merupakan gejala dari pemasok berkualitas rendah.
Mendokumentasikan gejala risiko potensial untuk proyek juga membantu tim proyek mengidentifikasi lebih
banyak peristiwa risiko potensial. 437
Respons potensial untuk setiap risiko: Respons potensial terhadap kejadian risiko dari server yang
rusak mungkin berupa pencantuman klausul dalam kontrak dengan pemasok untuk mengganti server yang
rusak dalam jangka waktu tertentu dengan biaya yang dinegosiasikan.
Pemilik risiko atau orang yang akan memiliki atau bertanggung jawab atas risiko: Misalnya, orang tertentu
mungkin bertanggung jawab atas kejadian risiko terkait server dan mengelola strategi respons.

Probabilitas terjadinya risiko: Kemungkinan terjadinya peristiwa risiko tertentu mungkin tinggi, sedang,
atau rendah. Misalnya, risikonya mungkin rendah sehingga server benar-benar rusak.

Dampak terhadap proyek jika risiko terjadi: Mungkin ada dampak tinggi, sedang, atau rendah terhadap
keberhasilan proyek jika peristiwa risiko benar-benar terjadi. Server yang rusak mungkin berdampak
besar pada keberhasilan penyelesaian proyek tepat waktu.
Status risiko: Apakah kejadian risiko terjadi? Apakah strategi respons selesai? Apakah risikonya tidak lagi
relevan dengan proyek? Misalnya, klausul kontrak mungkin telah diselesaikan untuk mengatasi risiko
server yang rusak.

TABEL 11-5 Contoh daftar risiko

No Peringkat Risiko Uraian Kategori Akar Penyebab Potensi Pemicu Mempertaruhkan

Status Kemungkinan Dampak
Tanggapan Pemilik

R44 1

R21 2

R7 3

Misalnya, data berikut mungkin dimasukkan untuk risiko pertama dalam register sebagai fol
terendah. Perhatikan bahwa tim Cliff mengambil pendekatan yang sangat proaktif dalam mengelola risiko ini.

Nomor: R44
Peringkat:
1 Risiko: Pelanggan baru

Deskripsi: Kami belum pernah melakukan proyek untuk organisasi ini sebelumnya dan tidak tahu terlalu
banyak tentang mereka. Salah satu kekuatan perusahaan kami adalah membangun

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

hubungan pelanggan yang baik, yang sering mengarah ke proyek lebih lanjut dengan
pelanggan itu. Kami mungkin kesulitan bekerja dengan pelanggan ini karena mereka baru
mengenal kami.
Kategori: Risiko orang
Akar penyebab: Kami memenangkan kontrak untuk mengerjakan proyek tanpa benar-benar
mengenal pelanggan.
Pemicu: Manajer proyek dan manajer senior lainnya menyadari bahwa kita tidak tahu banyak
tentang pelanggan ini dan dapat dengan mudah salah memahami kebutuhan atau harapan
mereka.
Tanggapan risiko: Pastikan manajer proyek peka terhadap fakta bahwa ini adalah pelanggan baru
dan meluangkan waktu untuk memahaminya. Minta PM mengatur pertemuan untuk mengenal
pelanggan dan mengklarifikasi harapan mereka. Suruh Cliff menghadiri rapat juga.
438
Pemilik risiko: Manajer proyek kami
Probabilitas: Dampak
Sedang : Status
Tinggi : PM akan mengatur pertemuan dalam seminggu.

Setelah mengidentifikasi risiko, langkah selanjutnya adalah memahami risiko mana yang paling penting
dengan melakukan analisis risiko kualitatif.

PERFORMINGQUALITATIVE
ANALISIS RESIKO
Analisis risiko kualitatif melibatkan penilaian kemungkinan dan dampak dari risiko yang teridentifikasi, untuk
menentukan besaran dan prioritasnya. Bagian ini menjelaskan contoh penggunaan matriks probabilitas/dampak
untuk menghasilkan daftar risiko yang diprioritaskan. Ini juga memberikan contoh penggunaan teknik Top Ten
Risk Item Tracking untuk menghasilkan peringkat keseluruhan untuk risiko proyek dan untuk melacak tren
dalam analisis risiko kualitatif. Akhirnya, ini membahas pentingnya penilaian ahli dalam melakukan analisis risiko.

Menggunakan Matriks Probabilitas/Dampak untuk Menghitung Faktor Risiko Orang

sering menggambarkan probabilitas atau konsekuensi risiko sebagai tinggi, sedang atau sedang, atau rendah.
Sebagai contoh, seorang ahli meteorologi mungkin meramalkan bahwa kemungkinan besar, atau kemungkinan
besar, akan terjadi hujan lebat pada hari tertentu. Jika hari itu adalah hari pernikahan Anda dan Anda
merencanakan pernikahan luar ruangan yang besar, konsekuensi atau dampak dari hujan lebat mungkin
juga tinggi.
Seorang manajer proyek dapat memetakan probabilitas dan dampak risiko pada matriks atau bagan
probabilitas/dampak. Matriks atau bagan probabilitas/dampak mencantumkan probabilitas relatif dari suatu
risiko yang terjadi di satu sisi matriks atau sumbu pada bagan dan dampak relatif dari risiko yang terjadi di sisi
lainnya. Banyak tim proyek akan mendapat manfaat dari penggunaan teknik sederhana ini untuk membantu
mereka mengidentifikasi risiko yang perlu mereka perhatikan. Untuk menggunakan pendekatan ini, pemangku
kepentingan proyek membuat daftar risiko yang menurut mereka mungkin terjadi pada proyek mereka. Mereka
kemudian memberi label pada setiap risiko sebagai tinggi, sedang, atau rendah dalam hal kemungkinan
terjadinya dan dampaknya jika memang terjadi.

Bab 11
Machine Translated by Google

Manajer proyek kemudian merangkum hasilnya dalam matriks atau bagan probabilitas/dampak,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-5. Misalnya, Cliff Branch dan beberapa manajer proyeknya dalam
kasus pembukaan masing-masing dapat mengidentifikasi tiga potensi risiko negatif dan positif untuk proyek
tertentu. Mereka kemudian dapat memberi label setiap risiko sebagai tinggi, sedang, atau rendah dalam
hal probabilitas dan dampak. Misalnya, seorang manajer proyek mungkin membuat daftar penurunan pasar
yang parah sebagai risiko negatif yang kemungkinannya rendah tetapi dampaknya tinggi. Cliff mungkin telah
mencantumkan risiko yang sama sebagai risiko sedang baik dalam probabilitas maupun dampak. Tim
kemudian dapat memplot semua risiko pada matriks atau bagan, menggabungkan risiko umum apa pun,
dan memutuskan di mana risiko tersebut harus berada pada matriks atau bagan. Tim kemudian harus
fokus pada risiko apa pun yang termasuk dalam bagian tinggi dari matriks atau bagan probabilitas/dampak.
Misalnya, Risiko 1 dan 4 terdaftar sebagai tinggi dalam kategori probabilitas dan dampak. Risiko 6 tinggi
dalam kategori probabilitas tetapi rendah dalam kategori dampak. Risiko 9 tinggi pada kategori
probabilitas dan sedang pada kategori dampak, dan seterusnya. Tim kemudian harus mendiskusikan 439
bagaimana mereka berencana untuk menanggapi risiko tersebut jika terjadi, seperti yang dibahas nanti di
bab ini di bagian perencanaan respons risiko.

risiko 1
Tinggi risiko 6 risiko 9
risiko 4

risiko 2
risiko 3
Kemungkinan
risiko 5
Sedang risiko 7
risiko 11

risiko 8
Rendah risiko 12
risiko 10

Rendah Sedang Tinggi

Dampak

GAMBAR 11-5 Contoh matriks probabilitas/dampak

Mungkin berguna untuk membuat matriks atau bagan probabilitas/dampak terpisah untuk risiko
negatif dan risiko positif untuk memastikan kedua jenis risiko ditangani secara memadai. Beberapa tim
proyek juga mengumpulkan data berdasarkan probabilitas dan dampak risiko dalam hal ruang lingkup, waktu,
dan biaya yang memengaruhi secara negatif atau positif. Analisis risiko kualitatif biasanya dilakukan dengan
cepat, sehingga tim proyek harus memutuskan jenis pendekatan apa yang paling masuk akal untuk proyek
mereka.

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

Beberapa tim proyek mengembangkan satu angka untuk skor risiko dengan mengalikan skor numerik
untuk probabilitas dengan skor numerik untuk dampak. Pendekatan yang lebih canggih untuk menggunakan
informasi probabilitas/dampak adalah menghitung faktor risiko. Untuk mengukur probabilitas dan konsekuensi
risiko, US Defense Systems Management College (DSMC) mengembangkan teknik untuk menghitung angka
faktor risiko yang mewakili keseluruhan risiko peristiwa tertentu, berdasarkan kemungkinan terjadinya dan
konsekuensi terhadap proyek jika memang terjadi. . Teknik ini menggunakan matriks probabilitas/dampak
yang menunjukkan kemungkinan terjadinya risiko dan dampak atau konsekuensi dari risiko tersebut.

Probabilitas terjadinya suatu risiko dapat diperkirakan berdasarkan beberapa faktor, seperti determinan
ditambang oleh sifat unik dari setiap proyek. Misalnya, faktor-faktor yang dievaluasi untuk potensi risiko
teknologi perangkat keras atau perangkat lunak dapat mencakup teknologi yang belum matang, teknologi
yang terlalu rumit, dan basis dukungan yang tidak memadai untuk mengembangkan teknologi. Dampak dari
440 risiko yang terjadi dapat mencakup faktor-faktor seperti ketersediaan solusi fallback atau konsekuensi dari
tidak memenuhi estimasi kinerja, biaya, dan jadwal.

Gambar 11-6 memberikan contoh bagaimana faktor risiko digunakan untuk membuat grafik probabilitas
kegagalan, dan konsekuensi kegagalan, untuk teknologi yang diusulkan dalam studi penelitian di mana
penulis bekerja untuk merancang pesawat yang lebih andal. Angka tersebut mengklasifikasikan teknologi
potensial (titik-titik pada bagan) sebagai berisiko tinggi, sedang, atau rendah, berdasarkan kemungkinan
kegagalan dan konsekuensi kegagalan. Para peneliti studi sangat merekomendasikan agar Angkatan Udara
AS berinvestasi dalam teknologi berisiko rendah hingga menengah dan menyarankan agar tidak mengejar
12
teknologi berisiko tinggi. Ketelitian di balik penggunaan matriks probabilitas/dampak dan faktor
risiko dapat memberikan argumen yang jauh lebih kuat daripada sekadar menyatakan bahwa probabilitas atau
konsekuensi risiko adalah tinggi, sedang, atau rendah.

1.0

0,8

Berisiko tinggi

0,6

Kemungkinan
Kegagalan
Sedang
(Pf) 0,4
Mempertaruhkan

0,2 Rendah

Mempertaruhkan

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1.0

Konsekuensi Kegagalan (Cf)

GAMBAR 11-6 Bagan yang menunjukkan teknologi berisiko tinggi, sedang, dan rendah

Bab 11
Machine Translated by Google

Sepuluh Pelacakan Item Risiko Teratas

Sepuluh Pelacakan Item Risiko Teratas adalah alat analisis risiko kualitatif, dan selain mengidentifikasi
risiko, alat ini mempertahankan kesadaran akan risiko sepanjang umur proyek dengan juga membantu memantau
risiko. Ini melibatkan penetapan tinjauan berkala atas item risiko proyek yang paling signifikan dengan manajemen
dan, secara opsional, dengan pelanggan. Tinjauan dimulai dengan ringkasan status sepuluh sumber risiko teratas
pada proyek. Ringkasan mencakup peringkat saat ini dari setiap item, peringkat sebelumnya, berapa kali muncul
di daftar selama periode waktu tertentu, dan ringkasan kemajuan yang dibuat dalam menyelesaikan item risiko
sejak tinjauan sebelumnya. Microsoft Solution Framework (MSF) menyertakan model manajemen risiko yang
mencakup pengembangan dan pemantauan daftar utama sepuluh risiko teratas. MSF adalah metodologi yang
digunakan Microsoft untuk mengelola proyek. Ini menggabungkan aspek desain dan pengembangan perangkat
lunak, serta pembangunan dan penggelaran infrastruktur, ke dalam satu siklus hidup proyek untuk memandu
semua jenis solusi teknologi. (Konsultasikan dengan situs Web Microsoft untuk informasi lebih lanjut tentang MSF.) 441

Tabel 11-6 memberikan contoh bagan Pelacakan Item Risiko Sepuluh Teratas yang dapat digunakan pada
rapat tinjauan manajemen untuk sebuah proyek. Contoh khusus ini hanya mencakup lima peristiwa risiko negatif
teratas. Perhatikan bahwa setiap peristiwa risiko diurutkan berdasarkan bulan saat ini, bulan sebelumnya, dan sudah
berapa bulan dalam sepuluh besar. Kolom terakhir menjelaskan secara singkat kemajuan untuk menyelesaikan
setiap item risiko tertentu. Anda dapat memiliki bagan terpisah untuk risiko negatif dan positif atau menggabungkannya
menjadi satu bagan.

TABEL 11-6 Contoh Pelacakan Item Risiko Sepuluh Teratas

PERINGKAT BULANAN

Peringkat Peristiwa Risiko Pangkat Jumlah Kemajuan Resolusi Risiko

Ini Terakhir Berbulan-bulan
Bulan Bulan Sepuluh teratas

Perencanaan yang 1 2 4 Bekerja untuk merevisi seluruh rencana

tidak memadai manajemen proyek

Miskin 2 3 3 Mengadakan pertemuan dengan pelanggan proyek dan

definisi sponsor untuk mengklarifikasi ruang lingkup

Tidak adanya 3 1 2 Setelah manajer proyek sebelumnya berhenti,

kepemimpinan menugaskan yang baru untuk memimpin proyek

Biaya yang buruk 4 4 3 Merevisi perkiraan biaya

perkiraan

Waktu yang buruk 5 5 3 Merevisi estimasi jadwal

perkiraan

Tinjauan manajemen risiko menyelesaikan beberapa tujuan. Pertama, menjaga manajemen dan pelanggan (jika
termasuk) menyadari pengaruh utama yang dapat mencegah atau meningkatkan keberhasilan proyek. Kedua,
dengan melibatkan pelanggan, tim proyek mungkin dapat melakukannya

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

mempertimbangkan strategi alternatif untuk mengatasi risiko. Ketiga, ini adalah cara untuk
mempromosikan kepercayaan pada tim proyek dengan menunjukkan kepada manajemen dan
pelanggan bahwa tim menyadari risiko yang signifikan, memiliki strategi, dan menjalankan strategi
itu secara efektif.
Keluaran utama dari analisis risiko kualitatif adalah memperbarui daftar risiko. Kolom peringkat
daftar risiko harus diisi, bersama dengan nilai numerik atau peringkat tinggi/sedang/rendah untuk
probabilitas dan dampak peristiwa risiko. Informasi tambahan sering ditambahkan untuk kejadian
risiko, seperti identifikasi risiko yang membutuhkan perhatian lebih dalam waktu dekat atau yang
dapat ditempatkan dalam daftar pantauan. Watch list adalah daftar risiko yang berprioritas rendah,
namun masih teridentifikasi sebagai potensi risiko. Analisis kualitatif juga dapat mengidentifikasi risiko
yang harus dievaluasi secara kuantitatif, seperti yang dijelaskan pada bagian berikutnya.

442

PERFORMINGQUANTITATIF E
ANALISIS RESIKO
Analisis risiko kuantitatif seringkali mengikuti analisis risiko kualitatif, namun kedua proses tersebut
dapat dilakukan secara bersamaan atau terpisah. Pada beberapa proyek, tim hanya dapat
melakukan analisis risiko kualitatif. Sifat proyek dan ketersediaan waktu dan uang mempengaruhi
jenis teknik analisis risiko yang digunakan. Proyek besar dan kompleks yang melibatkan teknologi
terdepan seringkali memerlukan analisis risiko kuantitatif yang ekstensif. Teknik utama untuk analisis
risiko kuantitatif meliputi pengumpulan data, analisis risiko kuantitatif dan teknik pemodelan, serta
penilaian ahli. Pengumpulan data seringkali melibatkan wawancara dengan para ahli dan pengumpulan
informasi distribusi probabilitas. Bagian ini berfokus pada penggunaan analisis risiko kuantitatif dan
teknik pemodelan analisis pohon keputusan, simulasi, dan analisis sensitivitas.

Pohon Keputusan dan Nilai Moneter yang Diharapkan

Pohon keputusan adalah teknik analisis diagram yang digunakan untuk membantu memilih tindakan
terbaik dalam situasi di mana hasil di masa depan tidak pasti. Aplikasi umum dari analisis pohon
keputusan melibatkan penghitungan nilai moneter yang diharapkan. Nilai moneter yang
diharapkan (EMV) adalah produk dari probabilitas peristiwa risiko dan nilai moneter peristiwa
risiko. Gambar 11-7 menggunakan keputusan tentang proyek mana yang mungkin dikejar organisasi
untuk mengilustrasikan konsep ini. Anggaplah firma Cliff Branch sedang mencoba untuk memutuskan
apakah harus mengajukan proposal untuk Proyek 1, Proyek 2, kedua proyek, atau tidak satu pun
proyek. Tim dapat menggambar pohon keputusan dengan dua cabang, satu untuk Proyek 1
dan satu untuk Proyek 2. Perusahaan kemudian dapat menghitung nilai moneter yang diharapkan
untuk membantu membuat keputusan ini.
Untuk membuat pohon keputusan, dan menghitung nilai moneter yang diharapkan secara
khusus, Anda harus memperkirakan probabilitas, atau peluang, dari kejadian tertentu yang terjadi.
Sebagai contoh, pada Gambar 11-7 terdapat probabilitas atau peluang 20 persen (P = 0,20) bahwa
perusahaan Cliff akan memenangkan kontrak untuk Proyek 1, yang diperkirakan bernilai
$300.000 dalam keuntungan hasil dari cabang teratas. dalam gambar. Ada kemungkinan 80 persen
(P = 0,80) bahwa perusahaan tidak akan memenangkan kontrak untuk Proyek 1, dan hasilnya
diperkirakan sebesar $40.000, artinya perusahaan harus menginvestasikan $40.000 ke dalam Proyek 1 dengan

Bab 11
Machine Translated by Google

Probabilitas (P) kali Hasil = EMV

P=.20 $300.000 = +$60.000

Proyek 1

Keputusan P=.80 –$40.000 = –$32.000

P=.20 –$50.000 = –$10.000

Proyek 2 –$20.000 = –$2.000

P=.10
443
P=.70 $60.000 = $42.000

EMV Proyek 1 = $60.000 – $32.000 = $28.000

EMV Proyek 2 = –$10.000 – $2.000 + $42.000 = $30.000

GAMBAR 11-7 Contoh nilai moneter yang diharapkan (EMV).

tidak ada penggantian jika tidak diberikan kontrak. Jumlah probabilitas hasil untuk setiap proyek harus
sama dengan satu (untuk Proyek 1, 20 persen ditambah 80 persen).
Probabilitas biasanya ditentukan berdasarkan penilaian ahli. Cliff atau orang lain di perusahaannya harus
memiliki perasaan tentang kemungkinan mereka memenangkan proyek tertentu.
Gambar 11-7 juga menunjukkan probabilitas dan hasil untuk Proyek 2. Anggaplah ada probabilitas
20 persen bahwa perusahaan Cliff akan kehilangan $50.000 pada Proyek 2, probabilitas 10 persen bahwa
ia akan kehilangan $20.000, dan probabilitas 70 persen bahwa ia akan kehilangan $20.000. dapatkan
$60,000. Sekali lagi, para ahli perlu memperkirakan jumlah dan probabilitas dolar ini.
Untuk menghitung nilai moneter yang diharapkan (EMV) untuk setiap proyek, kalikan probabilitas
dengan nilai hasil untuk setiap hasil potensial untuk setiap proyek dan jumlahkan hasilnya.
Untuk menghitung nilai uang yang diharapkan untuk Proyek 1, dari kiri ke kanan, kalikan probabilitas
dengan hasil untuk setiap cabang dan jumlahkan hasilnya. Dalam contoh ini, EMV untuk Proyek 1 adalah
$28.000.

2 $300 000 8 $40 000 $60 000 $32 000 $28 000

EMV untuk Proyek 2 adalah $30.000.

2 $50 000 1 $20 000 7 $60 000 $30 000 $10.000 $2.000 $42.000

Karena EMV memberikan estimasi total nilai dolar dari keputusan yang Anda inginkan
untuk memiliki angka positif; semakin tinggi EMV, semakin baik. Karena EMV positif untuk Proyek 1
dan 2, firma Cliff akan mengharapkan hasil positif dari masing-masing dan dapat menawar kedua proyek
tersebut. Jika harus memilih antara dua proyek, mungkin karena sumber daya yang terbatas, perusahaan
Cliff harus menawar Proyek 2 karena memiliki EMV yang lebih tinggi.

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

Perhatikan juga pada Gambar 11-7 bahwa jika Anda hanya melihat hasil potensial dari kedua proyek, Proyek
1 terlihat lebih menarik. Anda dapat memperoleh keuntungan sebesar $300.000 dari Proyek 1, tetapi Anda hanya
dapat memperoleh $60.000 untuk Proyek 2. Jika Cliff adalah pencari risiko, dia tentu saja ingin menawar Proyek 1.
Namun, hanya ada peluang 20 persen untuk mendapatkan $300.000 itu di Proyek 1, dan ada peluang 70
persen untuk menghasilkan $60.000 di Proyek 2.
Menggunakan EMV membantu memperhitungkan semua kemungkinan hasil dan probabilitas terjadinya, sehingga
mengurangi kecenderungan untuk mengejar strategi risiko yang terlalu agresif atau konservatif.

Simulasi
Teknik analisis risiko kuantitatif yang lebih canggih adalah simulasi. Simulasi menggunakan representasi atau model
dari suatu sistem untuk menganalisis perilaku atau kinerja yang diharapkan dari sistem tersebut. Kebanyakan simulasi
didasarkan pada beberapa bentuk analisis Monte Carlo. Analisis Monte Carlo mensimulasikan hasil model
444
berkali-kali untuk memberikan distribusi statistik dari hasil yang dihitung. Analisis Monte Carlo dapat menentukan bahwa
proyek akan selesai pada tanggal tertentu hanya 10 persen dari waktu, dan menentukan tanggal lain dimana proyek
akan selesai 50 persen dari waktu. Dengan kata lain, analisis Monte Carlo dapat memprediksi kemungkinan
penyelesaian pada tanggal tertentu atau kemungkinan biaya akan sama atau kurang dari nilai tertentu.

Anda dapat menggunakan beberapa jenis fungsi distribusi saat melakukan Monte
Analisis Carlo. Contoh di bawah ini adalah pendekatan yang disederhanakan.
Langkah-langkah dasar analisis Monte Carlo adalah: 1.

Menilai rentang variabel yang dipertimbangkan. Dengan kata lain, kumpulkan perkiraan yang paling
mungkin, optimis, dan pesimis untuk variabel-variabel dalam model.
Misalnya, jika Anda mencoba untuk menentukan kemungkinan memenuhi tujuan jadwal proyek,
diagram jaringan proyek akan menjadi model Anda. Anda akan mengumpulkan perkiraan waktu yang
paling mungkin, optimis, dan pesimis untuk setiap tugas.
Perhatikan bahwa langkah ini mirip dengan mengumpulkan data untuk melakukan estimasi PERT.
Namun, alih-alih menerapkan rumus rata-rata tertimbang PERT yang sama, Anda melanjutkan ke
langkah-langkah berikut saat melakukan simulasi Monte Carlo.
2. Tentukan distribusi probabilitas masing-masing variabel. Seberapa besar kemungkinan variabel tersebut
berada di antara perkiraan optimis dan yang paling mungkin? Misalnya, jika seorang ahli yang
ditugaskan untuk melakukan tugas tertentu memberikan perkiraan kemungkinan besar sepuluh
minggu, perkiraan optimis delapan minggu, dan perkiraan pesimistis 15 minggu, Anda kemudian
bertanya berapa probabilitas menyelesaikan tugas itu antara 8 dan 10 minggu. Pakar mungkin
menjawab bahwa ada kemungkinan 20 persen.

3. Untuk setiap variabel, seperti perkiraan waktu untuk suatu tugas, pilih nilai acak berdasarkan distribusi
probabilitas kemunculan variabel tersebut. Misalnya, dengan menggunakan skenario di atas, Anda
akan secara acak memilih nilai antara 8 minggu dan 10 minggu 20 persen dari waktu dan nilai antara
10 minggu dan 15 minggu 80 persen dari waktu.

4. Jalankan analisis deterministik atau lewati model menggunakan kombinasi nilai yang dipilih untuk masing-
masing variabel. Misalnya, satu tugas yang dijelaskan di atas mungkin memiliki nilai 12 saat dijalankan
pertama kali. Semua tugas lainnya akan memiliki satu nilai acak yang diberikan kepada mereka pada
proses pertama itu, juga, berdasarkan perkiraan dan distribusi probabilitasnya.

Bab 11
Machine Translated by Google

5. Ulangi Langkah 3 dan 4 berkali-kali untuk mendapatkan distribusi probabilitas dari hasil
model. Jumlah iterasi bergantung pada jumlah variabel dan tingkat kepercayaan yang
diperlukan pada hasil, tetapi biasanya berkisar antara 100 dan 1.000. Dengan
menggunakan jadwal proyek sebagai contoh, hasil simulasi akhir akan menunjukkan
kepada Anda kemungkinan menyelesaikan keseluruhan proyek dalam jangka waktu tertentu.

Gambar 11-8 mengilustrasikan hasil dari simulasi jadwal proyek berbasis Monte Carlo.
Simulasi dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak Microsoft Project dan Risk+. Di sisi kiri
Gambar 11-8 adalah bagan yang menampilkan kolom dan kurva berbentuk S. Ketinggian setiap kolom,
dibaca dengan skala di sebelah kiri grafik, menunjukkan berapa kali proyek diselesaikan dalam interval
waktu tertentu selama menjalankan simulasi, yang merupakan jumlah sampel. Dalam contoh ini,
interval waktunya adalah dua hari kerja, dan simulasi dijalankan sebanyak 250 kali.
445
Kolom pertama menunjukkan bahwa proyek diselesaikan pada 29/1 atau 29 Januari (menggunakan
format bulan/hari) hanya dua kali selama simulasi. Kurva berbentuk S, dibaca dari skala di sebelah
kanan grafik, menunjukkan probabilitas kumulatif untuk menyelesaikan proyek pada atau sebelum
tanggal tertentu. Sisi kanan Gambar 11-8 menunjukkan informasi dalam bentuk tabel.
Misalnya, ada kemungkinan 10 persen bahwa proyek akan selesai pada 2/8, peluang penyelesaian
50 persen pada 17/2, dan peluang penyelesaian 90 persen pada 25/2.

Tanggal: 14/1 11:13:56 Deviasi Std Penyelesaian: 5,2d

Jumlah Sampel: 250 Interval Keyakinan 95%: 0,6d
ID unik: 1 Setiap bilah mewakili 2d
Nama: Widget
Tabel Probabilitas Penyelesaian

Masalah Tanggal Masalah Tanggal

45,0 1,0
40,5 0,9
0,05 2/4 0,55 2/17
36,0 0,8 0,10 2/8 0,60 2/18
31,5 0,7 0,15 2/9 0,65 2/19
Sampel
Jumlah

27,0 0,6
0,20 2/10 0,70 22/2
22,5 0,5
18,0 0,4 Probabilitas
Kumulatif
0,25 2/11 0,75 22/2
13,5 0,3 0,30 2/12 0,80 2/23
9,0 0,2 0,35 2/15 0,85 2/24
4,5 0,1 0,40 2/15 0,90 2/25
1/29 2/17 3/10 0,45 2/16 0,95 26/2
0,50 2/17 1.00 3/10
tanggal penyelesaian

GAMBAR 11-8 Contoh hasil simulasi berbasis Monte Carlo untuk jadwal proyek

Seperti yang dapat Anda bayangkan, orang menggunakan perangkat lunak untuk melakukan langkah-langkah yang diperlukan untuk Monte Carlo

analisis. Beberapa paket perangkat lunak berbasis PC tersedia yang menjalankan simulasi Monte Carlo.
Banyak produk akan menunjukkan kepada Anda apa penggerak risiko utama, berdasarkan hasil
simulasi. Misalnya, kisaran luas untuk perkiraan tugas tertentu mungkin menyebabkan sebagian besar
ketidakpastian dalam jadwal proyek. Anda akan mempelajari lebih lanjut tentang penggunaan simulasi
dan perangkat lunak lain yang terkait dengan manajemen risiko proyek nanti di bab ini.

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

APA YANG BENAR?

Sebuah perusahaan kedirgantaraan besar menggunakan analisis Monte Carlo untuk membantu mengukur risiko
pada beberapa proyek rekayasa desain canggih. Proyek US National Aerospace Plane (NASP) melibatkan banyak
risiko. Tujuan dari proyek bernilai miliaran dolar ini adalah merancang dan mengembangkan kendaraan yang dapat
terbang ke luar angkasa menggunakan pendekatan satu tahap ke orbit. Pendekatan satu tahap ke orbit berarti
kendaraan harus mencapai kecepatan Mach 25 (25 kali kecepatan suara) tanpa pendorong roket. Sebuah tim
insinyur dan profesional bisnis bekerja sama pada pertengahan 1980-an untuk mengembangkan model
perangkat lunak untuk memperkirakan waktu dan biaya pengembangan proyek NASP. Model ini kemudian
dihubungkan dengan perangkat lunak simulasi untuk menentukan sumber biaya dan risiko jadwal untuk proyek
tersebut. Perusahaan kemudian menggunakan hasil analisis Monte Carlo untuk menentukan bagaimana
446 menginvestasikan dana penelitian dan pengembangan internalnya. Meskipun proyek NASP dihentikan, penelitian
yang dihasilkan telah membantu mengembangkan material dan sistem propulsi yang lebih canggih yang digunakan
pada banyak pesawat modern.

Microsoft Excel adalah alat umum untuk melakukan analisis risiko kuantitatif. Microsoft memberikan contoh
bagaimana menggunakan Excel untuk melakukan simulasi Monte Carlo dari situs Web-nya, dan menjelaskan
bagaimana beberapa perusahaan menggunakan simulasi Monte Carlo sebagai alat penting untuk pengambilan
keputusan:

General Motors menggunakan simulasi untuk meramalkan laba bersih perusahaan, memprediksi
biaya struktural dan biaya pembelian kendaraan, dan menentukan kerentanan perusahaan terhadap
berbagai jenis risiko, seperti perubahan suku bunga dan fluktuasi nilai tukar.

Eli Lilly menggunakan simulasi untuk menentukan kapasitas pabrik optimal yang harus dibangun untuk
setiap obat.
Procter & Gamble menggunakan simulasi untuk memodelkan dan melindungi risiko valuta
13
asing secara optimal.

Analisis Sensitivitas Banyak

orang terbiasa menggunakan analisis sensitivitas untuk melihat efek perubahan satu atau lebih variabel pada suatu hasil.
Misalnya, banyak orang melakukan analisis sensitivitas untuk menentukan berapa pembayaran bulanan mereka untuk pinjaman
dengan suku bunga atau jangka waktu pinjaman yang berbeda. Berapakah pembayaran hipotek bulanan Anda jika Anda
meminjam $100.000 selama 30 tahun dengan bunga 6 persen? Apa jadinya jika tingkat bunga 7 persen?

Bagaimana jika Anda melunasi pinjaman dalam 15 tahun sebesar 5 persen?

Banyak profesional menggunakan analisis sensitivitas untuk membantu membuat beberapa keputusan bisnis umum, seperti
menentukan titik impas berdasarkan asumsi yang berbeda. Orang sering menggunakan perangkat lunak spreadsheet seperti
Microsoft Excel untuk melakukan analisis sensitivitas. Gambar 11-9 menunjukkan contoh file Excel yang dibuat untuk
menunjukkan dengan cepat titik impas suatu produk berdasarkan berbagai masukan: harga jual per unit, biaya produksi per
unit, dan biaya tetap bulanan. Input saat ini menghasilkan titik impas 6.250 unit terjual. Pengguna spreadsheet ini dapat mengubah
input dan melihat efeknya pada titik impas dalam format grafik. Tim proyek sering membuat model serupa untuk menentukan
sensitivitas berbagai variabel proyek. Misalnya, tim Cliff dapat mengembangkan model analisis sensitivitas untuk

Bab 11
Machine Translated by Google

memperkirakan keuntungan mereka pada pekerjaan dengan memvariasikan berapa jam yang mereka perlukan untuk melakukan
pekerjaan itu, biaya per jam, dan sebagainya.

447

GAMBAR 11-9 Analisis sensitivitas sampel untuk menentukan titik impas

Keluaran utama dari analisis risiko kuantitatif adalah pembaruan daftar risiko, seperti peringkat risiko yang
telah direvisi atau informasi terperinci di balik peringkat tersebut. Analisis kuantitatif juga memberikan informasi
tingkat tinggi dalam hal kemungkinan pencapaian tujuan proyek tertentu. Informasi ini dapat menyebabkan
manajer proyek menyarankan perubahan dalam cadangan darurat. Dalam beberapa kasus, proyek dapat dialihkan
atau dibatalkan berdasarkan analisis kuantitatif, atau dapat menyebabkan inisiasi proyek baru untuk membantu
keberhasilan proyek saat ini, seperti proyek NASP yang dijelaskan dalam contoh What Went Right.

PERENCANAAN RISIKO
Setelah organisasi mengidentifikasi dan menghitung risiko, organisasi harus mengembangkan respons yang tepat
terhadapnya. Mengembangkan respons terhadap risiko melibatkan pengembangan pilihan dan menentukan strategi
untuk mengurangi risiko negatif dan meningkatkan risiko positif.
Empat strategi respons dasar untuk risiko negatif adalah:

1. Penghindaran risiko atau menghilangkan ancaman tertentu, biasanya dengan menghilangkannya

penyebab. Tentu saja, tidak semua risiko dapat dihilangkan, tetapi peristiwa risiko tertentu dapat
dihilangkan. Misalnya, tim proyek dapat memutuskan untuk terus menggunakan perangkat keras
atau perangkat lunak tertentu pada suatu proyek karena mereka tahu itu berfungsi. Produk lain
yang dapat digunakan pada proyek mungkin tersedia, tetapi jika proyek

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

tim tidak terbiasa dengan mereka, mereka dapat menyebabkan risiko yang signifikan. Menggunakan perangkat keras
atau perangkat lunak yang sudah dikenal menghilangkan risiko ini.

2. Risk acceptance atau menerima konsekuensi jika terjadi resiko. Untuk

Misalnya, tim proyek yang merencanakan rapat peninjauan proyek besar dapat mengambil pendekatan
aktif terhadap risiko dengan memiliki rencana kontinjensi atau cadangan dan cadangan kontinjensi jika
mereka tidak dapat memperoleh persetujuan untuk lokasi tertentu untuk rapat tersebut. Di sisi lain, mereka
dapat mengambil pendekatan pasif dan menerima fasilitas apa pun yang disediakan organisasi
mereka.
3. Pengalihan risiko atau pengalihan konsekuensi dari suatu risiko dan tanggung jawab pengelolaannya
kepada pihak ketiga. Misalnya, pengalihan risiko sering digunakan dalam menghadapi eksposur risiko
keuangan. Tim proyek dapat membeli asuransi khusus atau perlindungan garansi untuk perangkat
keras khusus yang diperlukan untuk proyek. Jika perangkat keras gagal, perusahaan asuransi harus
448 menggantinya dalam jangka waktu yang telah disepakati.

4. Mitigasi risiko atau mengurangi dampak dari suatu peristiwa risiko dengan mengurangi kemungkinan
terjadinya. Saran untuk mengurangi sumber risiko umum pada proyek teknologi informasi diberikan
di awal bab ini.
Contoh mitigasi risiko lainnya termasuk menggunakan teknologi yang telah terbukti, memiliki
personel proyek yang kompeten, menggunakan berbagai teknik analisis dan validasi, dan membeli
perjanjian pemeliharaan atau layanan dari subkontraktor.

Tabel 11-7 memberikan strategi mitigasi umum untuk risiko teknis, biaya, dan jadwal Perhatikan bahwa
14
pada proyek. peningkatan frekuensi pemantauan proyek dan penggunaan pekerjaan
breakdown structure (WBS) dan Critical Path Method (CPM) adalah strategi untuk ketiga area tersebut.
Meningkatkan otoritas manajer proyek adalah strategi untuk mengurangi risiko teknis dan biaya, dan memilih manajer
proyek yang paling berpengalaman direkomendasikan untuk mengurangi risiko jadwal. Meningkatkan komunikasi juga
merupakan strategi yang efektif untuk memitigasi risiko.

TABEL 11-7 Strategi mitigasi risiko umum untuk risiko teknis, biaya, dan jadwal

Risiko Teknis Risiko Biaya Risiko Jadwal

Tekankan dukungan tim dan Meningkatkan frekuensi Meningkatkan frekuensi

hindari berdiri sendiri pemantauan proyek pemantauan proyek
struktur proyek

Meningkatkan otoritas manajer Gunakan WBS dan CPM Gunakan WBS dan CPM
proyek

Meningkatkan penanganan masalah Tingkatkan komunikasi, Pilih manajer proyek yang

dan komunikasi pemahaman tujuan proyek, dan paling berpengalaman
dukungan tim

Meningkatkan frekuensi Meningkatkan otoritas manajer

pemantauan proyek proyek

Gunakan WBS dan CPM

Bab 11
Machine Translated by Google

Empat strategi respons dasar untuk risiko positif adalah:

Eksploitasi risiko atau melakukan apa pun yang Anda bisa untuk memastikan risiko positif
terjadi. Misalnya, perusahaan Cliff mendanai proyek untuk menyediakan ruang kelas komputer
baru untuk sekolah terdekat yang membutuhkan. Mereka mungkin memilih salah satu manajer
proyek teratas mereka untuk mengatur liputan berita tentang proyek tersebut, menulis siaran
pers, atau mengadakan beberapa acara publik lainnya untuk memastikan proyek tersebut
menghasilkan hubungan masyarakat yang baik bagi perusahaan, yang dapat menghasilkan
lebih banyak bisnis.
Pembagian risiko atau pengalokasian kepemilikan risiko kepada pihak lain. Dengan
menggunakan contoh yang sama dalam menerapkan ruang kelas komputer baru, manajer proyek
dapat membentuk kemitraan dengan kepala sekolah, dewan sekolah, atau organisasi guru
orang tua untuk berbagi tanggung jawab dalam mencapai hubungan masyarakat yang baik 449
untuk proyek tersebut. Atau perusahaan mungkin bermitra dengan perusahaan pelatihan
lokal yang setuju untuk memberikan pelatihan gratis bagi semua guru tentang cara
menggunakan ruang kelas komputer yang baru.
Peningkatan risiko atau mengubah ukuran peluang dengan mengidentifikasi dan
memaksimalkan pendorong utama risiko positif. Misalnya, pendorong penting untuk
mendapatkan hubungan masyarakat yang baik untuk proyek ruang kelas komputer mungkin
membuat siswa, orang tua, dan guru sadar dan bersemangat tentang proyek tersebut. Mereka
kemudian dapat melakukan iklan formal atau informal mereka sendiri untuk proyek dan
perusahaan Cliff, yang pada gilirannya dapat menarik minat kelompok lain dan dapat
menghasilkan lebih banyak bisnis.
Penerimaan risiko juga berlaku untuk risiko positif ketika tim proyek tidak dapat atau memilih
untuk tidak mengambil tindakan apa pun terhadap risiko. Misalnya, manajer proyek ruang
kelas komputer mungkin menganggap proyek tersebut akan menghasilkan hubungan
masyarakat yang baik untuk perusahaan mereka tanpa melakukan sesuatu yang ekstra.

Keluaran utama dari perencanaan respons risiko mencakup persetujuan kontrak terkait risiko
perubahan, pembaruan rencana manajemen proyek dan dokumen proyek lainnya, dan pembaruan daftar
risiko. Misalnya, jika perusahaan Cliff memutuskan untuk bermitra dengan firma pelatihan lokal dalam proyek
ruang kelas komputer untuk berbagi peluang mencapai hubungan masyarakat yang baik, perusahaan
tersebut dapat membuat kontrak dengan firma tersebut. Rencana manajemen proyek dan rencana terkaitnya
mungkin perlu diperbarui jika strategi respons risiko memerlukan tugas, sumber daya, atau waktu tambahan
untuk menyelesaikannya. Strategi respons risiko sering mengakibatkan perubahan pada WBS dan jadwal proyek,
sehingga rencana dengan informasi tersebut harus diperbarui. Strategi respon risiko juga memberikan
informasi terkini untuk daftar risiko dengan menjelaskan respon risiko, pemilik risiko, dan informasi status.

Strategi respons risiko seringkali mencakup identifikasi risiko residual dan sekunder serta rencana dan
cadangan darurat, seperti yang dijelaskan sebelumnya. Risiko residual adalah risiko yang tetap ada setelah
semua strategi respons diterapkan. Misalnya, meskipun produk perangkat keras yang lebih stabil
mungkin telah digunakan pada suatu proyek, mungkin masih ada risiko gagal berfungsi dengan baik. Risiko
sekunder adalah akibat langsung dari penerapan respons risiko. Misalnya, menggunakan perangkat keras
yang lebih stabil dapat menyebabkan risiko perangkat periferal gagal berfungsi dengan baik.

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

RISIKO PEMANTAUAN DAN PENGENDALIAN

Pemantauan dan pengendalian risiko melibatkan pelaksanaan proses manajemen risiko untuk menanggapi peristiwa risiko.
Menjalankan proses manajemen risiko berarti memastikan bahwa kesadaran risiko adalah aktivitas berkelanjutan yang dilakukan
oleh seluruh tim proyek di seluruh proyek. Manajemen risiko proyek tidak berhenti dengan analisis risiko awal. Risiko yang
teridentifikasi mungkin tidak terwujud, atau kemungkinan terjadinya atau kerugiannya dapat berkurang. Risiko yang teridentifikasi
sebelumnya dapat ditentukan memiliki probabilitas kejadian yang lebih besar atau estimasi nilai kerugian yang lebih tinggi.
Demikian pula, risiko baru akan diidentifikasi seiring kemajuan proyek. Risiko yang baru teridentifikasi perlu melalui proses yang
sama seperti yang teridentifikasi selama penilaian risiko awal. Redistribusi sumber daya yang dikhususkan untuk manajemen risiko
mungkin diperlukan karena perubahan relatif dalam eksposur risiko.

450 Melaksanakan rencana manajemen risiko individu melibatkan pemantauan risiko berdasarkan tonggak yang ditentukan
dan membuat keputusan mengenai risiko dan strategi responsnya. Mungkin perlu untuk mengubah strategi jika menjadi tidak
efektif, menerapkan kegiatan kontinjensi yang direncanakan, atau menghilangkan risiko dari daftar potensi risiko ketika sudah
tidak ada lagi.
Tim proyek kadang-kadang menggunakan penyelesaian yang tidak direncanakan, tanggapan terhadap peristiwa risiko ketika
mereka tidak memiliki rencana darurat.
Penilaian ulang risiko, audit risiko, analisis varians dan tren, pengukuran kinerja teknis
surements, analisis cadangan, dan pertemuan status atau tinjauan risiko berkala seperti metode Top Ten Risk Item Tracking
adalah semua alat dan teknik untuk melakukan pemantauan dan pengendalian risiko. Keluaran dari proses ini adalah pembaruan
register risiko, pembaruan aset proses organisasi (seperti informasi pembelajaran yang dapat membantu proyek di masa
mendatang), permintaan perubahan, dan pembaruan rencana manajemen proyek dan dokumen proyek lainnya.

MENGGUNAKAN PERANGKAT LUNAK UNTUK MEMBANTU DALAM PROYEK

MANAJEMEN RISIKO
Seperti yang ditunjukkan dalam beberapa bagian bab ini, Anda dapat menggunakan berbagai perangkat lunak untuk
menyempurnakan berbagai proses manajemen risiko. Sebagian besar organisasi menggunakan perangkat lunak untuk
membuat, memperbarui, dan mendistribusikan informasi dalam daftar risiko mereka. Daftar risiko seringkali berupa file Microsoft
Word atau Excel sederhana, tetapi juga dapat menjadi bagian dari database yang lebih canggih.
Spreadsheet dapat membantu melacak dan mengukur risiko, menyiapkan bagan dan grafik, dan melakukan analisis sensitivitas.
Perangkat lunak dapat digunakan untuk membuat pohon keputusan dan memperkirakan nilai moneter yang diharapkan.

Perangkat lunak manajemen risiko yang lebih canggih, seperti perangkat lunak simulasi Monte Carlo,
dapat membantu Anda mengembangkan model dan menggunakan simulasi untuk menganalisis dan menanggapi berbagai risiko.
Beberapa alat manajemen proyek kelas atas menyertakan kemampuan simulasi. Anda juga dapat membeli perangkat lunak
tambahan untuk melakukan simulasi Monte Carlo menggunakan Excel (seperti Decisio neering Crystal Ball atau Palisade @Risk
untuk Excel) atau Project 2007 (seperti CS Solutions Risk+ atau Palisade @Risk untuk Proyek). Beberapa paket perangkat
lunak juga telah dibuat khusus untuk manajemen risiko proyek. Meskipun menjadi lebih mudah untuk melakukan analisis risiko
yang canggih dengan alat perangkat lunak baru, tim proyek harus berhati-hati untuk tidak terlalu bergantung pada penggunaan
perangkat lunak saat melakukan manajemen risiko proyek. Jika risiko tidak teridentifikasi, maka tidak dapat dikelola, dan
dibutuhkan orang yang cerdas dan berpengalaman untuk melakukan pekerjaan yang baik dalam mengidentifikasi risiko.

Dibutuhkan juga kerja keras untuk mengembangkan dan menerapkan strategi respons risiko yang baik. Perangkat lunak

Bab 11
Machine Translated by Google

harus digunakan sebagai alat untuk membantu membuat keputusan yang baik dalam manajemen risiko proyek, bukan
sebagai kambing hitam ketika terjadi kesalahan.
Proyek yang dikelola dengan baik, seperti penampilan master pemain biola, medali emas atlet Olimpiade
menang, atau buku pemenang Hadiah Pulitzer, tampaknya hampir tanpa usaha. Mereka yang berada di luar
apakah audiens, pelanggan, atau manajer tidak dapat mengamati upaya yang menghasilkan kinerja yang luar biasa.
Mereka tidak dapat melihat jam praktik, draf yang telah diedit, atau perencanaan, manajemen, dan pandangan ke depan
yang menciptakan kesan mudah. Untuk meningkatkan manajemen proyek teknologi informasi, manajer proyek harus
berusaha untuk membuat pekerjaan mereka terlihat mudah yang mencerminkan hasil dari proyek yang dijalankan
dengan baik.

CASEWRAP - ATAS
451
Cliff Branch dan dua orang seniornya menghadiri seminar tentang manajemen risiko proyek dimana pembicara
membahas beberapa teknik, seperti memperkirakan nilai moneter yang diharapkan dari proyek, simulasi Monte
Carlo, dan sebagainya. Cliff bertanya kepada pembicara bagaimana teknik ini dapat digunakan untuk
membantu perusahaannya memutuskan proyek mana yang akan ditawar, karena penawaran pada proyek
sering membutuhkan investasi di muka dengan kemungkinan tidak ada pengembalian. Pembicara membahas
contoh EMV dan kemudian menjalankan simulasi cepat Monte Carlo.
Cliff tidak memiliki latar belakang matematika yang kuat dan kesulitan memahami perhitungan EMV. Dia pikir
simulasi itu terlalu membingungkan untuk digunakan secara praktis baginya. Dia percaya pada instingnya lebih
dari perhitungan matematika atau keluaran komputer.

Pembicara akhirnya merasa bahwa Cliff tidak terkesan, jadi dia menjelaskan pentingnya melihat peluang
memenangkan penghargaan proyek dan tidak hanya pada keuntungan potensial.
Dia menyarankan untuk menggunakan strategi bebas risiko dengan menawar proyek yang perusahaan memiliki
peluang bagus untuk menang (50 persen atau lebih) dan memiliki potensi keuntungan yang baik, alih-alih
berfokus pada proyek yang memiliki peluang kecil untuk menang dan itu. memiliki potensi keuntungan yang
lebih besar. Cliff tidak setuju dengan nasihat ini, dan dia terus menawar proyek berisiko tinggi.
Dua manajer lain yang menghadiri seminar itu sekarang mengerti mengapa perusahaan mengalami masalah,
pemimpin mereka senang mengambil risiko, bahkan jika itu merugikan perusahaan. Mereka segera menemukan
pekerjaan di perusahaan pesaing, seperti yang dilakukan beberapa karyawan lainnya.

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

Ringkasan Bab
Risiko adalah ketidakpastian yang dapat memiliki efek negatif atau positif dalam memenuhi tujuan proyek.
Proyek, berdasarkan sifatnya yang unik, melibatkan risiko. Banyak organisasi melakukan pekerjaan manajemen
risiko proyek yang buruk, jika mereka melakukannya sama sekali. Organisasi yang sukses menyadari nilai
manajemen risiko proyek yang baik.
Manajemen risiko adalah investasi; yaitu, ada biaya yang terkait dengan pengidentifikasian risiko, analisis
risiko tersebut, dan penetapan rencana untuk mengatasi risiko tersebut. Biaya tersebut harus dimasukkan dalam biaya,
jadwal, dan perencanaan sumber daya.
Utilitas risiko atau toleransi risiko adalah jumlah kepuasan atau kesenangan yang diterima dari hasil potensial.
Pencari risiko menikmati risiko tinggi, orang yang menghindari risiko tidak suka mengambil risiko, dan orang yang
netral risiko berusaha menyeimbangkan risiko dan potensi hasil.
452 Manajemen risiko proyek adalah proses di mana tim proyek secara terus-menerus menilai apa yang mungkin
berdampak negatif atau positif terhadap proyek, menentukan kemungkinan terjadinya peristiwa tersebut, dan
menentukan dampak yang harus terjadi jika peristiwa tersebut terjadi. Ini juga melibatkan analisis dan penentuan
strategi alternatif untuk menghadapi risiko. Enam proses utama yang terlibat dalam manajemen risiko adalah
merencanakan manajemen risiko, mengidentifikasi risiko, melakukan analisis risiko kualitatif, melakukan analisis
risiko kuantitatif, merencanakan respons risiko, serta memantau dan mengendalikan risiko.
Perencanaan manajemen risiko adalah proses memutuskan bagaimana mendekati dan merencanakan aktivitas
manajemen risiko untuk proyek tertentu. Rencana manajemen risiko adalah keluaran utama dari proses perencanaan
manajemen risiko, dan daftar risiko adalah keluaran utama dari proses manajemen risiko lainnya. Rencana
darurat adalah tindakan yang telah ditentukan sebelumnya yang akan diambil oleh tim proyek jika peristiwa risiko
yang teridentifikasi terjadi. Rencana fallback dikembangkan untuk risiko yang berdampak tinggi pada pencapaian
tujuan proyek, dan diterapkan jika upaya untuk mengurangi risiko tidak efektif. Cadangan kontinjensi atau tunjangan
kontinjensi adalah ketentuan yang dipegang oleh sponsor proyek atau organisasi untuk mengurangi risiko biaya atau
jadwal yang berlebihan ke tingkat yang dapat diterima.
Proyek teknologi informasi seringkali melibatkan beberapa risiko: kurangnya keterlibatan pengguna, kurangnya
dukungan manajemen eksekutif, persyaratan yang tidak jelas, perencanaan yang buruk, dan sebagainya. Daftar yang
dikembangkan oleh Standish Group dan organisasi lain dapat membantu Anda mengidentifikasi potensi risiko pada
proyek teknologi informasi. Struktur perincian risiko adalah alat yang berguna yang dapat membantu manajer
proyek mempertimbangkan potensi risiko dalam berbagai kategori. Daftar kondisi risiko umum dalam bidang
pengetahuan manajemen proyek juga dapat membantu dalam mengidentifikasi risiko, seperti teknik pengumpulan
informasi seperti brainstorming, teknik Delphi, wawancara, dan analisis SWOT. Daftar risiko adalah dokumen
yang berisi hasil dari berbagai proses manajemen risiko, seringkali ditampilkan dalam bentuk tabel atau
spreadsheet. Ini adalah alat untuk mendokumentasikan peristiwa risiko potensial dan informasi terkait. Peristiwa
risiko mengacu pada peristiwa spesifik dan tidak pasti yang mungkin terjadi yang merugikan atau meningkatkan
proyek.
Risiko dapat dinilai secara kualitatif dan kuantitatif. Alat untuk analisis risiko kualitatif mencakup matriks
probabilitas/dampak dan teknik Pelacakan Top Ten Risk Item. Alat untuk analisis risiko kuantitatif mencakup pohon
keputusan dan simulasi Monte Carlo. Nilai moneter yang diharapkan (EMV) menggunakan pohon keputusan untuk
mengevaluasi proyek potensial berdasarkan nilai yang diharapkan. Simulasi adalah metode yang lebih canggih
untuk membuat perkiraan guna membantu Anda menentukan kemungkinan memenuhi jadwal proyek tertentu atau
sasaran biaya. Analisis sensitivitas digunakan untuk menunjukkan efek perubahan satu atau lebih variabel pada
suatu hasil.
Empat tanggapan dasar terhadap risiko adalah penghindaran, penerimaan, pemindahan, dan mitigasi.
Penghindaran risiko melibatkan penghapusan ancaman atau risiko tertentu. Penerimaan risiko berarti

Bab 11
Machine Translated by Google

menerima konsekuensi dari risiko, harus itu terjadi. Pemindahan risiko adalah pengalihan konsekuensi dari suatu risiko
dan tanggung jawab pengelolaannya kepada pihak ketiga. Mitigasi risiko mengurangi dampak dari peristiwa risiko
dengan mengurangi kemungkinan terjadinya. Empat strategi respons dasar untuk risiko positif adalah eksploitasi
risiko, pembagian risiko, peningkatan risiko, dan penerimaan risiko.

Pemantauan dan pengendalian risiko melibatkan pelaksanaan proses manajemen risiko dan rencana manajemen
risiko untuk merespons risiko. Keluaran dari proses ini meliputi pembaruan register risiko, pembaruan aset proses
organisasi, permintaan perubahan, dan pembaruan rencana manajemen proyek dan dokumen proyek lainnya.

Beberapa jenis perangkat lunak dapat membantu dalam manajemen risiko proyek. Simulasi berbasis Monte Carlo
perangkat lunak tion adalah alat yang sangat berguna untuk membantu mendapatkan ide yang lebih baik tentang risiko proyek
dan sumber utama risiko atau pemicu risiko.
453

Kuis cepat

1. _____________ adalah ketidakpastian yang dapat memiliki efek negatif atau positif pada pertemuan proj
tujuan dll. A.

Utilitas risiko
B. Toleransi resiko

C. Manajemen risiko
D. Mempertaruhkan

2. Seseorang yang berisiko-_____________ menerima kepuasan yang lebih besar ketika lebih banyak hasil
mempertaruhkan dan bersedia membayar penalti untuk mengambil risiko.

A. enggan

B. pencarian
C. netral

D. menyadari

3. Proses manajemen risiko mana yang melibatkan prioritas risiko berdasarkan probabilitasnya dan
dampak terjadinya?

A. merencanakan manajemen risiko

B. mengidentifikasi risiko

C. melakukan analisis risiko kualitatif

D. melakukan analisis risiko kuantitatif

4. Proyek Anda melibatkan penggunaan rilis baru dari aplikasi perangkat lunak umum, tetapi jika rilis tersebut
tidak tersedia, tim Anda memiliki _____________berencana untuk menggunakan rilis saat ini. A. kemungkinan

B. mundur

C. menyimpan

D. mitigasi

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

5. Alat identifikasi risiko mana yang melibatkan perolehan konsensus di antara panel ahli oleh
menggunakan masukan anonim tentang acara mendatang?
A. struktur rincian risiko

B. brainstorming c.
mewawancarai
D. teknik Delphi
6. Risiko _____________ adalah dokumen yang memuat hasil berbagai manajemen risiko
proses, sering ditampilkan dalam format tabel atau spreadsheet.
A. rencana pengelolaan
B. daftar
454 C. struktur kerusakan

D. matriks probabilitas/dampak
7. _____________ adalah indikator atau gejala peristiwa risiko aktual, seperti pembengkakan biaya
pada kegiatan awal menjadi gejala estimasi biaya yang buruk.
A. Probabilitas

B. Dampak
C. Item daftar tontonan

D. Pemicu

8. Misalkan ada peluang 30 persen bahwa Anda akan kehilangan $10.000 dan peluang 70 persen
bahwa Anda akan mendapatkan $100.000 pada proyek tertentu. Berapa perkiraan nilai moneter
proyek?

A. $30.000
B. $70.000
C. $67.000 d.
$67.000
9. _____________ adalah alat analisis risiko kuantitatif yang menggunakan model sistem untuk menganalisis
perilaku atau kinerja yang diharapkan dari sistem.
A. Simulasi

B. Analisis sensitivitas
C. Analisis Monte Carlo
D. EMV

10. Tim proyek Anda telah memutuskan untuk tidak menggunakan rilis perangkat lunak yang akan datang karena mungkin saja
menyebabkan jadwal Anda tergelincir. Strategi respons risiko negatif mana yang Anda gunakan?
A. penghindaran

B. penerimaan
C. pemindahan

D. mitigasi

Bab 11
Machine Translated by Google

Jawaban Kuis Cepat

1.d; 2.b; 3.c; 4. sebuah; 5.d; 6.b; 7.d; 8.c; 9.a; 10.a

Pertanyaan Diskusi

1. Diskusikan fungsi utilitas risiko dan bagan preferensi risiko pada Gambar 11-2. Apakah Anda akan menilai diri Anda
sebagai orang yang menghindari risiko, netral risiko, atau mencari risiko? Berikan contoh masing-masing pendekatan
dari berbagai aspek kehidupan Anda, seperti pekerjaan Anda saat ini, keuangan pribadi, romansa, dan kebiasaan
makan Anda.

2. Apa saja pertanyaan yang harus dijawab dalam rencana pengelolaan risiko?

3. Diskusikan sumber umum risiko pada proyek teknologi informasi dan saran untuk mengelolanya. Saran mana yang
455
menurut Anda paling berguna? Mana yang menurut Anda tidak akan berfungsi di organisasi Anda? Mengapa?

4. Apa perbedaan antara menggunakan brainstorming dan teknik Delphi untuk identifikasi risiko? Apa saja keuntungan
dan kerugian dari masing-masing pendekatan? Jelaskan isi daftar risiko dan bagaimana daftar risiko digunakan
dalam beberapa proses manajemen risiko.

5. Jelaskan cara menggunakan matriks probabilitas/dampak dan Pelacakan Item Risiko Sepuluh Teratas
pendekatan untuk melakukan analisis risiko kualitatif. Bagaimana Anda bisa menggunakan setiap teknik dalam
sebuah proyek?

6. Jelaskan bagaimana menggunakan pohon keputusan dan analisis Monte Carlo untuk mengukur risiko. Berikan
contoh bagaimana Anda dapat menggunakan setiap teknik pada proyek teknologi informasi.

7. Berikan contoh realistis dari masing-masing strategi respon risiko baik negatif maupun posi
risiko positif.

8. Sebutkan alat dan teknik untuk melakukan pemantauan dan pengendalian risiko.

9. Bagaimana Anda dapat menggunakan Excel untuk membantu manajemen risiko proyek? Perangkat lunak lain apa yang dapat membantu
tim proyek membuat keputusan manajemen risiko yang lebih baik?

Latihan

1. Misalkan perguruan tinggi atau organisasi Anda sedang mempertimbangkan sebuah proyek baru yang akan melibatkan
pengembangan sistem informasi yang akan memungkinkan semua karyawan dan siswa/pelanggan untuk
mengakses dan memelihara informasi terkait sumber daya manusia mereka sendiri, seperti alamat, status perkawinan,
informasi pajak , dan seterusnya. Manfaat utama dari sistem ini adalah pengurangan personil sumber daya manusia
dan informasi yang lebih akurat. Misalnya, jika seorang karyawan, siswa, atau pelanggan memiliki nomor telepon atau
alamat email baru, dia akan bertanggung jawab untuk memasukkan data baru ke dalam sistem yang baru. Sistem
baru juga akan memungkinkan karyawan untuk mengubah pemotongan pajak atau kontribusi program pensiun
mereka. Identifikasi lima potensi risiko untuk proyek baru ini, pastikan untuk membuat daftar beberapa risiko negatif
dan positif. Berikan penjelasan rinci tentang setiap risiko dan usulkan strategi untuk menangani setiap risiko.
Dokumentasikan hasil Anda dalam makalah dua halaman.

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

2. Tinjau dokumen yang terkait dengan manajemen risiko, seperti Panduan Manajemen Risiko Keamanan Microsoft
yang tersedia dari situs Web pendamping untuk teks ini. Apakah panduan ini membahas sebagian besar
topik yang terkait dengan perencanaan manajemen risiko seperti yang dijelaskan dalam teks ini? Dokumentasikan
analisis Anda dalam makalah dua halaman.

3. Penelitian perangkat lunak manajemen risiko. Apakah banyak produk yang tersedia? Apa yang utama
keuntungan menggunakan mereka dalam mengelola proyek? Apa kerugian utamanya? Tulis makalah dua
halaman yang membahas temuan Anda, dan sertakan setidaknya tiga referensi.

4. Misalkan organisasi Anda sedang memutuskan mana dari empat proyek yang akan ditawar. Informasi masing-
masing ada di tabel di bawah ini. Asumsikan bahwa semua investasi di muka tidak dipulihkan, sehingga
ditampilkan sebagai laba negatif. Gambarlah diagram dan hitung EMV untuk setiap proyek. Tulis beberapa
paragraf yang menjelaskan proyek mana yang akan Anda tawar. Pastikan untuk menggunakan informasi EMV

456 dan toleransi risiko pribadi Anda untuk membenarkan jawaban Anda.

Proyek Peluang Hasil Perkiraan Keuntungan

Proyek 1 50 persen 50 $120.000

persen $50.000

Proyek 2 30 persen 40 $100,000

persen 30 $50,000
persen $60,000

Proyek 3 70 persen 30 $ 20.000 $

persen 5.000

Proyek 4 30 persen 30 $40.000

persen 20 $30.000
persen 20 $20.000
persen $50.000

5. Temukan contoh perusahaan yang mengambil risiko besar pada proyek teknologi informasi dan berhasil. Selain itu,
temukan contoh perusahaan yang mengambil risiko besar dan gagal. Rangkum setiap proyek dan situasi
dalam makalah dua halaman di mana Anda juga harus mendiskusikan apakah Anda percaya bahwa apa pun
selain keberuntungan membuat perbedaan antara kesuksesan dan kegagalan.

Kasus Lari
Tony dan timnya mengidentifikasi beberapa risiko selama bulan pertama Proyek Intranet Rekreasi dan
Kesehatan. Namun, yang mereka lakukan hanyalah mendokumentasikannya dalam daftar. Mereka tidak pernah
memeringkat mereka atau mengembangkan strategi respons apa pun. Karena beberapa masalah telah terjadi
pada proyek, seperti anggota tim kunci keluar dari perusahaan, pengguna tidak kooperatif, dan anggota tim tidak
memberikan informasi status yang baik, Tony memutuskan untuk lebih proaktif dalam mengelola risiko. Dia juga
ingin mengatasi risiko positif dan negatif.

1. Buat daftar risiko untuk proyek, dengan menggunakan Tabel 11-5 dan data di bawahnya sebagai panduan.
Identifikasi enam potensi risiko, termasuk risiko yang terkait dengan masalah yang dijelaskan di atas.
Sertakan risiko negatif dan positif.

Bab 11
Machine Translated by Google

2. Plot enam risiko pada matriks probabilitas/dampak, menggunakan Gambar 11-7. Juga tetapkan nilai
numerik untuk probabilitas dan dampak dari setiap risiko dalam memenuhi tujuan proyek utama.
Gunakan skala 1 sampai 10 dalam menetapkan nilai, dengan 1 berarti rendah dan 10 berarti
tinggi. Untuk perhitungan faktor risiko sederhana, gandakan kedua nilai ini (skor probabilitas dan
skor dampak). Tambahkan kolom ke daftar risiko Anda di sebelah kanan kolom dampak yang
disebut Skor Risiko. Masukkan data baru dalam daftar risiko. Tulis alasan Anda tentang
bagaimana Anda menentukan skor untuk salah satu risiko negatif dan salah satu risiko positif.
3. Kembangkan strategi respons untuk salah satu risiko negatif dan salah satu risiko positif.
Masukkan informasi dalam daftar risiko. Tulis juga paragraf terpisah yang menjelaskan tugas
spesifik apa yang perlu dilakukan untuk mengimplementasikan strategi. Sertakan juga perkiraan
waktu dan biaya untuk setiap strategi.

457
Situs Web Pengiring

Kunjungi situs Web pendamping untuk teks ini (www.cengage.com/mis/schwalbe) untuk mengakses:

Referensi dikutip dalam teks dan bacaan tambahan yang disarankan untuk setiap bab

File templat
Catatan kuliah

kuis interaktif
Podcast

Tautan ke situs Web manajemen proyek umum

Dan banyak lagi

Lihat Kata Pengantar teks ini untuk informasi tambahan dalam mengakses situs Web pendamping.

Istilah Kunci

brainstorming — teknik di mana kelompok mencoba untuk menghasilkan ide-ide atau menemukan solusi untuk masalah
tertentu dengan mengumpulkan ide-ide secara spontan dan tanpa penilaian tunjangan
kontinjensi — ketentuan yang diselenggarakan oleh sponsor proyek atau organisasi untuk mengurangi risiko biaya atau
jadwal overruns ke tingkat yang dapat diterima tingkat; juga disebut cadangan kontinjensi
rencana darurat — tindakan yang telah ditentukan sebelumnya yang akan diambil oleh tim proyek jika ada risiko yang teridentifikasi
peristiwa terjadi

cadangan kontinjensi — ketentuan yang dipegang oleh sponsor proyek atau organisasi untuk mengurangi risiko biaya
atau jadwal yang berlebihan ke tingkat yang dapat diterima; disebut juga tunjangan kontinjensi

pohon keputusan - teknik analisis diagram yang digunakan untuk membantu memilih tindakan terbaik
dalam situasi di mana hasil masa depan tidak pasti

Teknik Delphi — pendekatan yang digunakan untuk mendapatkan konsensus di antara panel ahli, untuk
membuat prediksi tentang perkembangan masa depan
nilai moneter yang diharapkan (EMV) — produk dari probabilitas peristiwa risiko dan rencana cadangan nilai
moneter peristiwa risiko —
rencana yang dikembangkan untuk risiko yang berdampak tinggi pada pencapaian tujuan proyek, untuk
diterapkan jika upaya untuk mengurangi risiko tidak efektif
flowchart - diagram yang menunjukkan bagaimana berbagai elemen dari suatu sistem berhubungan satu sama lain

Manajemen Risiko Proyek

Machine Translated by Google

diagram pengaruh — diagram yang mewakili masalah keputusan dengan menampilkan penting
elemen, termasuk keputusan, ketidakpastian, dan tujuan, dan bagaimana mereka saling mempengaruhi

wawancara — teknik pencarian fakta yang biasanya dilakukan secara tatap muka, tetapi juga dapat terjadi
melalui panggilan telepon, email, atau pesan instan
risiko yang diketahui - risiko yang telah diidentifikasi dan dianalisis oleh tim proyek dan dapat dikelola
secara proaktif

Analisis Monte Carlo — teknik kuantifikasi risiko yang mensimulasikan banyak hasil model
kali, untuk memberikan distribusi statistik dari hasil yang dihitung
matriks atau bagan probabilitas/dampak — matriks atau bagan yang mencantumkan probabilitas relatif dari suatu
risiko yang terjadi di satu sisi matriks atau sumbu pada bagan dan dampak relatif dari risiko yang terjadi di
sisi lain
458 risiko residual — risiko yang tetap ada setelah semua strategi respons diterapkan risiko — ketidakpastian yang dapat
memiliki efek negatif atau positif dalam memenuhi tujuan proyek penerimaan risiko — menerima konsekuensi jika
terjadi risiko menghindari risiko — memiliki toleransi yang rendah untuk penghindaran
risiko risiko — menghilangkan ancaman atau risiko
tertentu, biasanya dengan menghilangkan penyebabnya struktur perincian risiko — hirarki kategori risiko
potensial untuk peningkatan risiko proyek — mengubah ukuran peluang dengan mengidentifikasi
dan memaksimalkan pendorong utama peristiwa risiko risiko positif — peristiwa tidak pasti tertentu yang mungkin
terjadi yang merugikan atau
meningkatkan
proyek
eksploitasi risiko — melakukan apa pun yang Anda bisa untuk memastikan risiko positif terjadi faktor
risiko — angka yang mewakili risiko keseluruhan dari peristiwa tertentu, berdasarkan probabilitasnya
terjadi dan konsekuensi terhadap proyek jika hal itu terjadi
rencana manajemen risiko — rencana yang mendokumentasikan prosedur untuk mengelola risiko di seluruh a
proyek
mitigasi risiko — mengurangi dampak peristiwa risiko dengan mengurangi kemungkinan terjadinya risiko netral —
keseimbangan antara risiko dan imbalan pemilik risiko —
orang yang akan mengambil tanggung jawab atas risiko dan respons terkait
strategi dan tugas
daftar risiko — dokumen yang berisi hasil dari berbagai proses manajemen risiko, seringkali ditampilkan dalam format
tabel atau spreadsheet pencarian risiko — memiliki
toleransi yang tinggi untuk pembagian risiko —
mengalokasikan kepemilikan risiko kepada pihak lain toleransi risiko — jumlah
kepuasan atau kesenangan yang diterima dari hasil potensial; Juga
disebut utilitas risiko
pengalihan risiko — mengalihkan konsekuensi dari risiko dan tanggung jawab untuk pengelolaannya ke
pihak ketiga
utilitas risiko — jumlah kepuasan atau kesenangan yang diterima dari hasil potensial; disebut juga
toleransi resiko

proyek pelarian — proyek yang memiliki biaya atau jadwal yang signifikan melebihi risiko
sekunder — risiko yang merupakan akibat langsung dari penerapan analisis sensitivitas respons
risiko — teknik yang digunakan untuk menunjukkan efek perubahan satu atau lebih variabel
pada sebuah hasil

Bab 11
Machine Translated by Google

Top Ten Risk Item Tracking — alat analisis risiko kualitatif untuk mengidentifikasi risiko dan
mempertahankan kesadaran akan risiko sepanjang umur proyek pemicu —
indikasi kejadian risiko aktual risiko yang tidak
diketahui — risiko yang belum diidentifikasi dan dianalisis sehingga tidak dapat dikelola
secara proaktif

daftar pantauan — daftar risiko yang berprioritas rendah, tetapi masih diidentifikasi sebagai solusi
risiko potensial — tanggapan yang tidak terencana terhadap peristiwa risiko ketika tidak ada rencana kontinjensi di tempat

Catatan Akhir

1
C. William Ibbs dan Young Hoon Kwak, Menilai Kematangan Manajemen Proyek, Jurnal Manajemen Proyek
31, no. 1 (Maret 2000), hlm. 32 43.
2 459
Aneerav Sukhoo, Andries Barnard, Mariki M. Eloff, dan John A. Van der Poll, Penilaian Kematangan Manajemen
Proyek Perangkat Lunak di Mauritius, Isu dalam Menginformasikan Sains dan Teknologi Informasi 2 (Mei
2003), hlm. 671 690.
3
Peter Kulik dan Catherine Weber, Software Risk Management Practices 2001, KLCI Research Group
(Agustus 2001).
4
David Hillson, Boom, bust, dan manajemen risiko, Manajer Proyek Hari Ini (September 2008).
5
SAS, Survei: Manajemen risiko yang lebih baik akan mengurangi krisis kredit, Siaran Pers SAS (18 September
2008).
6
David Hillson, Integrated Risk Management as a Framework for Organizational Success, Prosiding Kongres
Global PMI (2006).
7
Grup Standish, Pelayaran yang Belum Selesai StandishGroup.com (1996).
8
Andy Cole, Runaway Projects Cause and Effects, Software World 26, no. 3, (1995), hlm. 3 5.

9
Stephanie Overby, Bound to Fail, CIO Magazine (1 Mei 2005).
10
R. Max Wideman, Manajemen Risiko Proyek dan Program: Panduan untuk Mengelola Risiko dan Peluang Proyek,
Upper Darby, PA, II 4 (1992).
11
J. Daniel Couger, Pemecahan Masalah Kreatif dan Penemuan Peluang, Perusahaan Penerbitan Boyd
& Fraser (1995).
12
McDonnell Douglas Corporation, Hi-Rel Fighter Concept, Laporan MDC B0642 (1988).
13
Microsoft Corporation, Pengantar simulasi Monte Carlo (http://office.microsoft.com/en-us/excel/
HA011118931033.aspx) (diakses 18 Desember 2008).
14
Jean Couillard, Peran Risiko Proyek dalam Menentukan Pendekatan Manajemen Proyek, Jurnal Manajemen
Proyek 25, no. 4 (Desember 1995), hlm. 3 15.

Manajemen Risiko Proyek