1PDCA - PDF 1°

APRESENTAO
Projetos so esforos temporrios que ocorrem em todas as organizaes . Executar projetos uma caracterstica de sobrevivncia da empresa moderna e saber gerenciar projetos uma necessidade marcante dos executivos de todas as reas. Tom Peters, renomado consultor norte-americano, em sua recomendao de carreira para executivos diz: Se voc no dedica 70% do seu tempo com projetos voc vive no passado.
Prof. Erinelson Medeiros dos Santos Gerenciamento de projetos Faculdade de Tecnologia Cames - 2008
OBJETIVOS
Apresentar conceitos (executivos e acadmicos) de gerenciamento de projetos, utilizando para isso da metodologia MEPCP e das normas da ABNT. Tornar o aluno apto a montar o plano do projeto para um projeto e, posteriormente, acompanhar a sua execuo.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS LOGSTICA INTRODUO FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.1 Conceitos: De onde surgem os projetos?

Clientes
Concorrentes
Equipes internas
ORGANIZAO
Governo Fornecedores
Acionistas
Sociedade
MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.1 Conceitos: De onde surgem os projetos?

Clientes Equipes internas Fornecedores Sociedade Acionistas Governo Concorrentes
Stakeholders
METAS Identidade
Misso Viso Negcio Crenas Valores
MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.1 Conceitos: A Formulao da estratgia
METAS GLOBAIS
Aumentar produtividade em 7% Aumentar faturamento em 5% Diminuir custos em 15%
ESTRATGIAS
Ampliar produo de aparelhos de ar condicionado em 3% Ampliar produo de geladeiras em 7%
PROJETO
Construo de uma fbrica de geladeiras em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano.
MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.1 Conceitos: Ciclo de vida

Id 1 2 3 4 Nome da tarefa Ms 1 CRIAO DESENVOLVIMENTO EXECUO CONCLUSO Ms 2 Ano: 2008 Ms 3 Ms 4 Ms 5
ESFORO
MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.2 Elaborando e gerenciando projetos: PMBOOK e MEPCP
Dizemos que gerenciar um processo qualquer planej-lo previamente, acompanhar a sua execuo comparando-a com o planejado e corrigir os desvios sempre que necessrio.
PLANEJAMENTO
A C
P D
EXECUO
CONTROLE
PMBOOK
MEPCP
Padronizao Concluso Identificao Observao Anlise
ACTION
PLAN
CHECK
Verificao
DO
Plano de ao
MEPCP As perguntas bsicas:
Por quem?
A que custo?
O que ser feito?
Quando?
Recursos?
Qualidade?
GERENCIAMENTO DE PROJETOS LOGSTICA PR-PROJETO PDCA / MEPCP
MDULO 2 PR-PROJETO 2.1 MEPCP Identificao do problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia Escolher o problema
P
Definir claramente o problema relacionado meta, reconhecer a importncia desse problema e a convenincia da soluo
Levantar o histrico do problema, definir lacuna e meta Mostrar Perdas Atuais e Ganhos Viveis Identificar as principais necessidades dos clientes/consumidores Constituir a equipe responsvel
Dicas Identificao do Problema

Ao escolher o nome do problema, verificar se este indica realmente o efeito indesejado ou a causa do problema. Geralmente a palavra falta indica causa; Caso no tenham dados, descrever o histrico do problema com uma sntese do problema; Esta etapa devo utilizar a estratificao somente para definir rea de responsabilidade/autoridade. Uma meta composta por objetivo gerencial, valor e prazo.

NA PRTICA:
Joo recebeu uma orientao do planejamento estratgico para orar e realizar em 2006 um valor 10% menor do que o realizado em 2005. Para avaliar o seu desafio, Joo requisitou ao Jaime um demonstrativo da sua rea com valores realizados em 2005 por pacote. Segue abaixo demonstrativo: Pacote Pessoal: R$ 500,00 mil Pacote Suporte Administrativo: R$ 50,00 mil Pacote Utilidades: R$ 100,00 mil Pacote Manuteno: R$ 10,00 mil Total rea: R$ 660,00 mil Qual o problema? Qual a meta (Geral)?
PROPOSIO
Reunir o grupo e identificar um problema cuja soluo ser o projeto de concluso da disciplina. Lembre-se de trabalhar com prazo. Faa os grficos que demonstre o histrico da situao. Trabalhe com valores e compile os dados em tabelas. Problema no um fato pontual. Ele contnuo e incmodo. Ningum faz projeto para resolver ocorrncias nicas. Comprove com todas as informaes possveis as conseqncias da situao.
FERRAMENTAS
Folhas de verificao, grfico seqencial, estatsticas em geral que comprovem que VALE A PENA INVESTIR. Prof. Erinelson Medeiros dos Santos Gerenciamento de projetos Faculdade de Tecnologia Cames - 2008
MDULO 2 PR-PROJETO 2.2 MEPCP Observao (Anlise do fenmeno)

2. ANLISE DO FENMENO
Determinar a localizao ou foco do problema
P
Conhecer profundamente o problema e desdobr-lo em problemas prioritrios menores
Os dados existentes so confiveis?
NO
Coletar novos dados
SIM
Utilizar dados existentes Identificar os problemas prioritrios
Realizar estudo das variaes dos problemas prioritrios
Definir meta especfica de cada problema prioritrio

Dicas Observao do Problema

Discutir com as pessoas que conhecem o problema, quais os aspectos que devero ser analisados; Fazer um plano de ao para a coleta dos dados; Caso no tenham dados, descrever resumidamente como ocorre o problema; A data prevista para concluso do projeto deve ser o prazo estabelecido na meta.

NA PRTICA:
De posse da meta, Joo requisitou a sua equipe a resoluo do problema. Para conhecer melhor o problema, Jaime efetuou uma estratificao mensal dos gastos por conta realizados em 2005. Segue informaes abaixo:
Conta Salrios Horas Extras Encargos Cpias e Impresses Material de Expediente Publicaes Peridicas Energia Eltrica gua Manuteno Equipamentos Material de Limpeza Jan Fev Mar 15 15 15 15 0 0 5 5 5 2 3 4 1 2 0 1 0 0 10 10 9 2 0 0 0 0 0 1 0 0 Abr Mai Jun Jul Ago Set 20 20 20 20 25 25 25 0 0 20 0 0 10 10 10 10 15 20 4 2 2 7 2 3 1 1 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 7 5 6 6 7 6 1 1 0 0 0 1 2 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 Out Nov Dez 25 25 25 40 0 0 20 20 20 1 2 5 2 0 1 0 0 0 9 8 10 0 1 1 0 0 1 1 0 0
Pacote Pacote Pessoal Pacote Pessoal Pacote Pessoal Pacote Suporte Administrativo Pacote Suporte Administrativo Pacote Suporte Administrativo Pacote Utilidades Pacote Utilidades Pacote Manuteno Pacote Manuteno
Elabore o grfico com a anlise de Pareto para priorizar o ponto a ser tratado:

PROPOSIO
Reunir o grupo e passar para a segunda fase do planejamento: Estratificar o problema. Todo problema pode ser redimensionado em situaes menores que podem ser priorizadas. Segundo Pareto, 80% das ocorrncias problemticas esto nos pontos de maior impacto que, normalmente representa apenas 20% da situao. Essa anlise fundamental para dar foco ao projeto e otimizar o tempo da equipe. A conversa e a observao no local do problema so muito importantes.
FERRAMENTAS
Grfico de Pareto no MS Excel, Brainstorming e matriz de priorizao
MDULO 2 PR-PROJETO 2.3 MEPCP Anlise do processo Identificao das causas

3. ANLISE DO PROCESSO Definir as causas fundamentais dos problemas prioritrios
P
Procuradas as causas geradoras do problemas relacionado com a meta especfica
Analisar o processo gerador do problema prioritrio
Definir as causas influentes Identificar e priorizar as causas fundamentais
Quantificar a importncia das causas fundamentais

Dicas - Anlise do Problema

Convidar todos que conheam o problema para participar do brainstorming; Agrupar as causas por afinidade, aps o brainstorming; Fazer o teste dos por que na prpria espinha de peixe;

FERRAMENTA PRINCIPAL Diagrama de Ishikawa
Pessoas Informao Ambiente
Problema (Efeito)
Mquinas
Procedimentos
Meios
Matria-Prima
Fins

NA PRTICA:
Conhecido o problema, Joo convocou uma reunio para avaliar as causas dos seus problemas. Utilizando a ferramenta do brainstorming, construa o diagrama de causa e efeito, com as causas fundamentais.
FERRAMENTAS
Diagrama de Ishikawa, Brainstorming
PROPOSIO
hora de reunir a equipe e analisar o problema estratificado. Convoque os envolvidos no processo para participar do Brainstorming junto com o grupo. Faa uma tabela de pontuao e, com os valores 1, 3 ou 5 pontue os fatos mais relevantes apontados. Agrupe-os no diagrama de ishikawa para organizar as causas por afinidade. Vamos tratar as prioritrias mas no abandonaremos as menos importantes. Essa fase exige esforo e concentrao. Ela nortear a equipe para a soluo do problema e, finalmente, a implantao do projeto.
MDULO 2 PR-PROJETO 2.4 MEPCP Fechando o pr-projeto Plano de ao

4. ESTABELECER PLANO DE AO
P
Elaborar um plano consistente e suficiente para atingir a meta
Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais Elaborar o plano de ao para bloqueio das causas fundamentais
Dicas Elaborando o plano de ao

O Que (What) Como (How) Porque (Why) Onde (Where) Quem (Who) Quando (When)
Utilizar o verbo no infinitivo na coluna O que para dar uma idia de ao; Utilizar o verbo no gerndio na coluna Como para dar idia de movimento, para orientar o agente da ao; Utilizar a coluna Porque para comprometer o agente da ao. Inicie este campo com a palavra Para para salientar o resultado esperado da ao;
Dicas Elaborando o plano de ao

Utilize a coluna Onde para definir o local de execuo da ao; Utilize a coluna Quem para definir o responsvel pela ao. No precisa ser a pessoa que vai executar a ao, mas a pessoa que vai responder por ela. Deve ter o nome de somente uma pessoa. Utilize a coluna Quando para definir a data limite de execuo da ao (Tenha em mente as palavras A partir de e At. Procure sempre fazer uma anlise de viabilidade e efetividade das aes. Tenha na manga um Plano B caso alguma coisa planejada no sai como esperado.

NA PRTICA:
Agora que as causas do problema de Joo foram identificadas, monte um plano de ao para a elaborao do projeto .
FERRAMENTAS
5W1H
PROPOSIO
Identificadas as causas, hora de traar um plano para o projeto do grupo. Agora sim, pensem o que ser feito, como ser feito e por que ser feito. O quando e o quem ns veremos na prxima fase, no projeto propriamente dito com o cronograma e ao EAT.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS LOGSTICA BUSINESS PLAN Estudo tcnico
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.1 Elaborando e gerenciando o Escopo do projeto

ETAPA Pr-inicializao Inicializao Definio da meta Planejamento do Escopo CONTEDO Contm a descrio do produto Contm o esboo. Meta e declarao do escopo Contm o objeto e o objetivo do projeto Documenta como o escopo ser definido, verificado e controlado e como a EAT (Estrutura analtica do trabalho) ser criada e definida. Contm o que ser feito e o que no ser feito Contm o desdobramento do produto (bem ou servio) em seus componentes Contm os componentes do trabalho por meio do qual o projeto ser executado.
Declarao do Escopo Escopo tcnico (EAP) Detalhamento do escopo de trabalho (EAT)
Modelo: Termo de abertura

Designao ( Nome do GP) Designado com gerente do projeto (nome do projeto) Responsabilidades: Descrever as responsabilidades do gerente do projeto Escopo Objetivo Especifique os objetivos (produtos ou servios) gerados pelo projeto de forma realista e quantificada Metas Especifique as metas (prazos, financeiras, produtos ou servios, qualidade, atendimento) gerados pelo projeto de forma clara e precisa Premissas Restries Destaque hipteses ou suposies que so consideradas verdadeiras, reais ou certassem prova ou demonstrao. Ex: Data em que um insumo estar disponvel. Pergunta: O que eu preciso para... Riscos Identifique e avalie, preliminarmente os riscos envolvidos e possveis impactos organizacionais do projeto. Destaque fatores que limitaro as opes da equipe, em que o gerente do projeto no tenha autonomia, onde possivelmente solicitar apoio do patrocinador. Ex: Clusulas contratuais, oramento prdefinido, datas impostas, etc.)
Prazos Fornea o prazo em dias e a data final do projeto.
Investimentos Informe o investimento necessrio do projeto
Principais fases Datas Custos Relacione as principais fases/marcos Estime as datas de Estime os custos de requeridas, de forma que possamos avaliar trmino de cada fase cada fase as datas mais crticas. Principais envolvidos Relacione as organizaes e pessoas interessadas (internas e externas) afetadas pelo projeto, de forma a se antecipar aos interesses e s devidas comunicaes requeridas Comentrios Consideraes adicionais Aprovado por: Indique quem decide e aprova
Declarao do escopo do projeto

O QUE SER FEITO: 1234512345O QUE NO SER FEITO:
EAP e EAT
Estrutura analtica do Produto (EAP)
Nome do projeto
Fase 4
Fase 3
Fase 2
Fase 1
Detalhamento do trabalho (EAT)
Tarefa 4
Tarefa 3
Tarefa 2
Tarefa 1
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.2 Gesto do tempo do projeto

Definir seqenciamento
Inserir restries
EAT
Identificar tarefas Identificar recursos
Cronograma
Estimar duraes
Cronograma de Gantt
a ferramenta mais utilizada em gerenciamento de projetos. Foi criado no incio do sculo XX por Henry Gantt. Nele o projeto decomposto em atividades ou tarefas que so posicionadas em uma escala de tempo.
O cronograma reflete a EAT da qual se originou e, quando o cronograma reflete apenas as etapas principais do projeto, ele reflete a Estratgia de Execuo do projeto ou Mapa de Batalha ou Mapa de Trabalho.
Modelo: Cronograma de Gantt

ID Resp. Tarefa P/R PREV. 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01
Nome 1
Tarefa 1
REAL. PREV.
Nome 2
Tarefa 2
REAL. PREV.
Nome 3
Tarefa 3
REAL.
Observaes importantes
1 Cada etapa do cronograma possui um responsvel e entrega um produto que parte do produto final. importante para o gerenciamento do projeto que sejam definidos critrios para concluso de cada etapa. 2 - A baseline ou linha de base indispensvel. Aquele planejamento que ser utilizado durante a etapa de execuo, para comparao entre o executado e o planejado. 3 Programas de computador: Softwares especializados no mercado. O mais utilizado no gerenciamento de projetos o MS project da Microsoft.
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.3 Gesto dos custos do projeto
Oramento do projeto
Chamamos de oramento do projeto ao documento que apresenta os gastos das tarefas do projeto em cada perodo de tempo (geralmente mensal). Existem variaes na forma como esse documento confeccionado para atender a necessidades especficas, conforme mostrado nesse captulo. Para obter o oramento de um projeto necessitamos de: A EAT Cronograma do projeto A lista de recursos das tarefas Ao trabalharmos com custos de projetos, geralmente pensamos em: 1 - Equipamentos e materiais 2 - Mo de obra interna 3 Servios de fornecedores externos
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.3 Gesto dos custos do projeto
Cronograma fsico financeiro do projeto

Etapa Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Resp. Resp 1 Resp 2 Resp 3 Durao Total dias Total dias Total dias Incio 00/00/00 00/00/00 00/00/00 Fim 00/00/00 00/00/00 00/00/00 Custo R$0,00 R$0,00 R$0,00
Etapa 4 Etapa 5
Resp 4 Resp 5
Total dias Total dias

TOTAL
00/00/00 00/00/00
00/00/00 00/00/00
R$0,00 R$0,00
R$0,00
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.4 Gesto de pessoas no projeto
AS 5 DIMENSES DAS DIFERENAS CULTURAIS

DIMENSO
1 - Individualismo x Coletivismo 2 - Distncia do poder
BRASIL
Tendncia coletivista. Crena de que as pessoas so ms e no confiveis. O grupo de referncia a famlia. Trabalhadores no qualificados no tm expectativas. Centralizao. Diferena interna de salrio alta e o administrativo mais valorizado. O trabalho definido de modo rgido e detalhado. Conflito visto como indesejvel. Gerentes detalhistas de autonomia restrita.
EUA
A cultura mais individualista dentre os pases estudados.
OUTROS PASES
Reino Unido e Holanda so individualistas. Israel, Japo e Colmbia so coletivistas. ndia a maior distncia do poder. Venezuela e Mxico tambm so altas. Dinamarca e Austrlia possui baixa.
Um dos pases com uma das menores distncias do poder.
3 Convivncia com as incertezas
Bastante tolerante em relao ao nvel de incerteza.
Noruega e Austrlia possui baixo nvel. Japo e Itlia, alto nvel.
AS 5 DIMENSES DAS DIFERENAS CULTURAIS

DIMENSO
4 - Masculinidade versus Feminilidade 5 - Orientao de curto / longo prazo
BRASIL
ndice de masculinidade abaixo da mdia dos pases; o trabalho e a produtividade no so valorizados A perspectiva dominante de curto prazo. O planejamento no rgido. As coisas vo sendo feitas medida que vo ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento. Mltiplas coisas so feitas ao mesmo tempo
EUA
Predomina a masculinidade
OUTROS PASES
Na ustria e na Venezuela predominam a masculinidade. Na Noruega, Sucia e Dinamarca, a feminilidade. China possui orientao de longo prazo. Rssia de curto prazo.
Foco no curto prazo
O GERENTE DO PROJETO
PAPIS
Interpessoais (Lder, referncia, contatos) Comunicao (coletar, selecionar, monitorar e disseminar informaes, porta-voz do projeto)
RESPONSABILIDADE
Gerenciar o projeto Criar planos de projeto Medir o desempenho do projeto Adotar medidas corretivas Controlar os resultados Gerenciar as equipes
Deciso (Alocar recursos, explorar oportunidades, gerir conflitos, negociar, analisar situaes)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
ETAPA Joo Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Maria PESSOAS Pedro Ana
P R I C
R I P R
I P R I
A A A A
P (Participa), R (Responsvel), C (Comenta), I (Informa), A (Aprova)

FASES DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
FORMAO
CONFLITO
NORMATIZAO
DESEMPENHO
DESINTEGRAO
FASES DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

FASE
FORMAO
POSTURA DO GERENTE DO PROJETO

Ajudar a equipe a se conhecer. Envolver os membros no desenvolvimento dos planos, Fornecer informaes.
CONFLITO
NORMATIZAO DESEMPENHO DESMOBILIZAO
Resolver problemas de poder e autoridade. Desenvolver e implementar acordos. Permitir a equipe mais independente.
Utilizar as habilidades e a experincia dos membros da equipe. Estimular os membros da trabalhar cooperativamente. Monitorar o progresso do trabalho.. Tranqilizar a equipe quanto ao futuro. Preparar processo de transio
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.5 Comunicao em projetos
RECOMENDAES
1 Definir exatamente que tipo de informao deve ser enviada para cada interessado. 2 Usar estilo de comunicao claro e objetivo 3 Evitar o uso de termos tcnicos em excesso. 4 Fazer uso de tcnicas de apresentao, com preparao antecipada 5 No omitir atrasos nem outros problemas que podero ser recebidos por outros meios. 6 Deixar claro a existncia do canal aberto para comunicao. 7 Ter conhecimento e fazer uso da tecnologia de comunicao a ser empregada. 8 Usar estratgia proativa 9 Identificar marcos de comunicao 10 Estabelecer um canal de comunicao rpido e direto entre os integrantes. 11 Manter uma publicao simples (newsletter) mas atualizado.
MODELO: Plano de comunicao

EVENTO COMUNICADOR AUDINCIA CANAL FREQUNCIA Mecanismo de feedback
Reunio Executiva
Joo
Departame Notas nto de orais e marketing discusso
Semanal
Pessoalmente
SCORECARD DO PROJETO
Os relatrios de scorecards visam estabelecer uma cultura organizacional de medidas e anlise de indicadores crticos de desempenho para a equipe de trabalho. Esses relatrios so construdos a partir de mecanismos formais inseridos no processo de qualidade da empresa e sero relevantes na tomada de decises gerenciais.
OS CINCO PASSOS DO SCORECARD: 1 Identificao dos critrios para o sucesso. 2 Definio das mtricas potenciais. 3 Busca de equilbrio entre as reas crticas. 4 Priorizao da lista de mtricas. 5 Estabelecer os alvos de cada mtrica.
SCORECARD DO PROJETO
Categoria Custo Esforo Durao Produtividade Exemplos de mtrica Custo atual / custo orado; Custo total da mo de obra / oramento da MO ; Custo total de empregados / oramento Esforo real / oramento Durao real do projeto / durao planejada Esforo por unidade de trabalho / Tamanho do projeto
Qualidade
Percentual de revises; percentual de defeitos; nmero de horas de retrabalho; nmero de requisies de mudanas.
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.6 Aquisies em projetos
CATEGORIA DE AQUISIO X CRITRIOS DE AVALIAO

Compras abaixo de R$10 mil
Compras entre R$10 mil e R$50 mil Compras acima de R$50 mil
Preo do produto ou servio Prazo de entrega e concluso
Preo do produto ou servio Prazo de entrega e concluso Experincia do corpo tcnico fornecedor Experincia do fornecedor Todas as anteriores Qualidade do produto Garantia do produto ou servio Prazo de atendimento requisies e assistncias

Quando selecionamos propostas levando em considerao tanto o preo quanto a tcnica, precisamos utilizar uma unidade comum para comparao desses quesitos. Um modelo possvel para permitir essa comparao estabelecer a avaliao final (AF) de cada proposta com base em uma combinao da pontuao de um ndice de preos e de um tcnico por meio da seguinte expresso:
AF = FP x IP + (10-FP) x IT
IP ndice de preo da proposta IT ndice tcnico da proposta FP Fator de ponderao

A) FP O fator de ponderao deve ser estabelecido de acordo com o interesse em se dar no processo de aquisio prioridade ao preo ou tcnica. Por exemplo, se estabelecermos FP = 7 est sinalizado que daremos mais importncia ao preo.
B) IP O ndice de preos de cada proposta obtido por meio da aplicao da frmula: IP = VMP/VP Onde: VMP = Valor da proposta de menor preo entre as propostas habilitadas VP= Valor do preo da proposta em exame

C) IT O ndice tcnico de cada proposta obtido por meio da aplicao da frmula:
IT = NT/NMT Onde: NT= Nota tcnica da proposta em exame NMT= Maior nota tcnica dentre todas as propostas A nota tcnica definida por meio de uma mdia ponderada entre os critrios de avaliao estabelecidos de acordo com a necessidade de aquisio. Na maior parte dos casos os critrios escolhidos so: Qualidade e prazo de entrega. Atribumos pesos de acordo com a importncia de cada um e aplicamos a frmula:

NT = ((pQ) + (pE)) / 10
Onde: p= Peso atribudo ao critrio conforme importncia (1 a 10) Q= Pontuao obtida pela proposta no critrio qualidade E= Pontuao obtida pela proposta no critrio prazo de entrega
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.7 Gesto de riscos em projetos
ANLISE SWOT
OPORTUNIDADES Tendncias externas positivas (sociais, econmicas, mercadolgicas e polticas Tendncias externas negativas(sociais, econmicas, mercadolgicas e polticas Tendncias internas positivas (Recursos e competncias) Tendncias internas negativas(Deficincias, falta de capacidade de desempenho)
Ameaas
Foras Fraquezas
GRAU DE RISCO QUALIFICADO

PROBABILIDADE 0,1 (MB) 0,9 (MA) 0,7 (A) 0,5 (M) 0,3 (B) 0,1 (MB) 0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,3 (B) O,27 0,21 0,15 0,09 0,03 IMPACTO 0,5 (M) 0,45 0,35 0,25 0,15 0,05 0,7 (A) 0,63 0,49 0,35 0,21 0,07 0,9 (MA) 0,81 0,63 0,45 0,27 0,09
MODELO: Planilha para anlise de riscos

Identificao de riscos N Descrio Custo Crono Impacto Escopo Qualidade Anlise do risco Geral Probabilidade Alta Prioridade Mdia Baixa
MDULO 3 Estudo Tcnico 3.8 Viabilidade Econmico-financeira
FLUXO DE CAIXA DE UM PROJETO

O mtodo mais utilizado para anlise de investimentos o fluxo de caixa. Ele depende de projeo dos fluxos, da estimativa de valor residual e da determinao da taxa de desconto. A projeo do fluxo de caixa do projeto etapa fundamental do oramento de capital. Normalmente se subdivide em: 1 Investimento inicial 2 Fase de operao do projeto que gera os fluxos de caixa lquidos anuais.
MODELO: FLUXO DE CAIXA

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 ( + )Receita ( - ) Pis Cofins ( - ) ICMS ( = ) Receita Lquida ( - ) Custos dos produtos vendidos ( = ) Lucro operacional bruto ( - ) Despesas administrativas ( - ) Despesas comerciais ( - ) Despesas gerais ( = ) Lucro operacional (EBITDA) ( - ) Depreciao ( = ) Lucro antes dos juros e IR (Lajir) ( - ) Despesas financeiras ( = ) Lucro antes do IR (Lair) ( - ) IR ( = ) Lucro lquido ( + ) Depreciao ( = ) Fluxo de caixa ( - ) Amortizaes (+/-) Mudanas no capital de giro (+/-) Investimentos ou desmobilizao de equipamentos ( = ) Fluxo de caixa ao capital prprio (FCCP) Prof. Erinelson Medeiros dos Santos Gerenciamento de projetos Faculdade de Tecnologia Cames - 2008
ANLISE: Payback simples e Payback descontado

O Payback simples leva em conta o tempo de retorno do Capital investido. O investidor estabelece um prazo mximo para retorno do investimento que servir de base para a anlise da viabilidade do projeto. O mtodo descontado acrescenta o custo do capital investido nessa anlise, demonstrando a viabilidade do projeto com relao ao mercado financeiro
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LOGSTICA CONSIDERAES FINAIS
CONSIDERAES FINAIS Resumo: Apresentando o plano de negcio (Pr projeto e projeto)

FASE Apresentao inicial Histrico do problema Estratificao Anlise do problema Plano de ao Descries e conceitos Escopo Cronograma Custos Gente Comunicao Aquisies Riscos Anlise financeira Concluso Referencial terico FERRAMENTA Tema abordado e objetivo do trabalho Grfico sequencial ou tabela Grfico de pareto e observaes diversas Brainstorming, Ishikawa e matriz de priorizao 5W1H Descrio da idia. O que vai ser feito? Termo de abertura, Declarao, EAP e EAT Grfico de Gantt Cronograma fsico financeiro (Oramento) Matriz de responsabilidades Plano de comunicao e Scorecard do projeto Plano de aquisies com Nota tcnica dos fornecedores Anlise SWOT e planilha de anlise c/plano de contingncia Fluxo de caixa e PayBack Texto descritivo Bibliografia TOTAL Total de Slides Mnimo Mximo 2 2 1 1 1 3 2 3 1 1 3 5 3 4 1 2 1 2 1 2 2 3 1 3 3 3 1 2 1 1 1 1 25 38 % Tempo Minutos
20%
6 minutos
40% 12 minutos
30%
9 minutos
10%
3 minutos 30 minutos
BIBLIOGRAFIA
1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS Darci Prado Srie Gerncia de projetos Volume 2 INDG 6 Edio 2 GESTO DE RISCOS Osias Brito Uma abordagem orientada a riscos operacionais Editora Saraiva 1 Edio 3 SRIE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Vrios autores FGV Management FGV Editora 4 GUIA PARA ELABORAO DE MONOGRAFIAS E TRABALHOS DE CONCLUSO DE CURSO Gilberto de Andrade Martins e Alexandre Lins Editora Atlas 5 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA A DIA- Vicente Falconi Editora Qualitymark 6 PADRONIZAO DE EMPRESAS Vicente Falconi Editora de Desenvolvimento Gerencial. 7 SEIS SIGMA Estratgia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e Servios Roberto G. Rotondaro e vrios autores Editora Atlas 8 A ARTE DA ESTRATGIA Carlos Alberto Jlio Srie PIQUE Profissional - Negcio Editora

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APRESENTAO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS LOGSTICA INTRODUO FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.1 Conceitos: De onde surgem os projetos?

MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.1 Conceitos: De onde surgem os projetos?

MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.1 Conceitos: A Formulao da estratgia

MDULO 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos 1.1 Conceitos: Ciclo de vida

O que ser feito?

GERENCIAMENTO DE PROJETOS LOGSTICA PR-PROJETO PDCA / MEPCP

MDULO 2 PR-PROJETO 2.1 MEPCP Identificao do problema

MDULO 2 PR-PROJETO 2.1 MEPCP Identificao do problema

Dicas Identificao do Problema

MDULO 2 PR-PROJETO 2.1 MEPCP Identificao do problema

MDULO 2 PR-PROJETO 2.2 MEPCP Observao (Anlise do fenmeno)

Os dados existentes so confiveis?

Definir meta especfica de cada problema prioritrio

MDULO 2 PR-PROJETO 2.2 MEPCP Observao (Anlise do fenmeno)

Dicas Observao do Problema

MDULO 2 PR-PROJETO 2.2 MEPCP Observao (Anlise do fenmeno)

MDULO 2 PR-PROJETO 2.2 MEPCP Observao (Anlise do fenmeno)

MDULO 2 PR-PROJETO 2.3 MEPCP Anlise do processo Identificao das causas

Analisar o processo gerador do problema prioritrio

Definir as causas influentes Identificar e priorizar as causas fundamentais

Quantificar a importncia das causas fundamentais

MDULO 2 PR-PROJETO 2.3 MEPCP Anlise do processo Identificao das causas

Dicas - Anlise do Problema

MDULO 2 PR-PROJETO 2.3 MEPCP Anlise do processo Identificao das causas

MDULO 2 PR-PROJETO 2.3 MEPCP Anlise do processo Identificao das causas

MDULO 2 PR-PROJETO 2.4 MEPCP Fechando o pr-projeto Plano de ao

MDULO 2 PR-PROJETO 2.4 MEPCP Fechando o pr-projeto Plano de ao

Dicas Elaborando o plano de ao

MDULO 2 PR-PROJETO 2.4 MEPCP Fechando o pr-projeto Plano de ao

Dicas Elaborando o plano de ao

MDULO 2 PR-PROJETO 2.4 MEPCP Fechando o pr-projeto Plano de ao

GERENCIAMENTO DE PROJETOS LOGSTICA BUSINESS PLAN Estudo tcnico

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.1 Elaborando e gerenciando o Escopo do projeto

Declarao do Escopo Escopo tcnico (EAP) Detalhamento do escopo de trabalho (EAT)

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.1 Elaborando e gerenciando o Escopo do projeto

Modelo: Termo de abertura

Prazos Fornea o prazo em dias e a data final do projeto.

Investimentos Informe o investimento necessrio do projeto

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.1 Elaborando e gerenciando o Escopo do projeto

Declarao do escopo do projeto

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.1 Elaborando e gerenciando o Escopo do projeto

Detalhamento do trabalho (EAT)

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.2 Gesto do tempo do projeto

Identificar tarefas Identificar recursos

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.2 Gesto do tempo do projeto

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.2 Gesto do tempo do projeto

Modelo: Cronograma de Gantt

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.2 Gesto do tempo do projeto

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.3 Gesto dos custos do projeto

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.3 Gesto dos custos do projeto

Cronograma fsico financeiro do projeto

Total dias Total dias

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.4 Gesto de pessoas no projeto

AS 5 DIMENSES DAS DIFERENAS CULTURAIS

Um dos pases com uma das menores distncias do poder.

3 Convivncia com as incertezas

Bastante tolerante em relao ao nvel de incerteza.

Noruega e Austrlia possui baixo nvel. Japo e Itlia, alto nvel.

MDULO 3 Estudo Tcnico 3.4 Gesto de pessoas no projeto

AS 5 DIMENSES DAS DIFERENAS CULTURAIS

Foco no curto prazo