CAPITULO 2 Objetivos y Organizacion para la Administracién de Compras y Materiales Efectiva ‘Toda organizacién, tanto en el sector piblico como en el privado, es depen- diente en grado variable de los materiales y servicios oftecidos por otras orga- nizaciones. Aun la oficina mas pequelia necesita espacio, calor, luz, energia, comunicacién y equipo de oficina, mobiliario, papelerfa y diversos articulos para realizar sus funciones. Ninguna empresa es autosuficiente. Por consi- guiente, las compras constituyen una de las funciones basicas de cualquier or- ganizaciOn. La estructura de la funcién de administracién de compras y ma- feriales para obtener una contribucién efectiva a los objetivos es uno de los desaffos de esa administracién. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS Y MATERIALES Bl establecimionto esténdar de los objetivos generales de la funcién de las compras es obtener los materiales adecuados (que satisfagan los requerimien- tos de calidad), en la cantidad debida, para su envio en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un vendedor que sea confiable y que desempefie su trabajo con puntualidad), prestando ol servicio correcto (tanto antes como después de la venta) y al precio conveniente. Quien toma la dect- ‘Sion de hacer las compras debe tener caracteristicas de malabarista mante- niendo varias pelotas en el aire simulténeamente, ya que el comprador debe ‘aleanzar simulténeamente diversas metas —las siete condiciones detalladas on anterioridad_—, No es eficiente comprar al menor precio posible si los ar- ticulos enviados no son satisfactorios desde el punto de vista de la calidad o de su desempeho, si se reciben dos semanas después de lo programado, ocasio- nando un descenso en la Iinea de producciGn. Por otro lado, el precio correcto puede ser mucho més alto que el precio normal si el articulo en cuestién tiene tuna necesidad de emergencia que cubrir, en el cual el comprador no se puede permitir el lujo de apegarse al tiempo normal de produccién. Hl encargado dende, ion para la Administraci61 30 Objetivos y Organizacién para vos, con frecuencia conflictivos y ha_ decidir debe intentar equilibrar los obit Remap pa! rhe cer las negociaciones necesarias para Pon dearacién nis especifica de las metas generales de las compras po. a dria inci los siguientes nuewe puntos: 1. Proporeionar un flujo ininterrumpido de materiales, ebastesimien, tos y servicios requeridos para la operacién de la orgonisncién La ft de inventarios de materias primas y de partes para i PI a podta disminuir una operacion y ser entremadamente costosa en ing pérdida de produccién, al incrementar los costos de operacién, dbida x Jos costes fijos y a la incapacidad para satisfacer las promesas de envio a Jos clientes, Por ejemplo, 1) un fabricante de automéviles no puede com. pletar el carro sin haber comprado llantas; 2) una linea aérea no puede mantener volando sus aviones de acuerdo con lo programado sin haber comprado combustible; y, 3) un hospital no puede realizar cirugias sin ha- ber comprado soluciones IV (intravenosas) 2. Conservar las inversiones y pérdides ménimas en el inventario, ‘Una manera de asegurar un flujo ininterrumpido de materiales es conser- var grandes cantidades en el inventario. Pero los activos en el inventario requieren el uso de capital que no se puede invertir en otro campo, el cos- to para mantener el inventario puede llegar del 20% al 36% del valor anual. Si compras puede mantener las operaciones con una inversién en inventarios de $10 millones en lugar de $20 millones, en un inventario cuyo costo anual es del 30%, la reduccidn de $10 millones en el inventa- rio representa un ahorro de $3 millones. 3. Mantenimiento de esténdares o controles de calidad adecuados Para producir el producto o prestar el servicio deseado se requiere cierto nivel de calidad para cada uno de los materiales quo ingresan, de otra manera el producto terminado o el servicio no cubrird las expectativas ue se esperan de él, o dar como resultado un costo de produccién supe. Fior al aceptable. El costo interno para corregir un material que ha ingro. sado con una calidad inferior puede ser enorme. Por ejemplo, un resort no satisfactorio, ensamblado en el sistema de frenos de una locomotora_ diesel cuesta sélo 93 centavos, pero si el resorte defectuoso se suelta cuan. do 1a locomotora esta en servicio, el costo de remplazo es de miles de déla, res a causa de la difcultad para remplazarlo y la posible pérdida hasta volver a poner en servicio la locomotora. La necesidad de mejorar la cali. dad para competir efectivamente a nivel mundial, ha eausade una reno. vada atencién alos objetivos de calidad en las compras 4. Encontrar o desarrollar vendedores competentes. En un andlisis f-BIBLIOTECA FELON E De etc stnsinrain de Compresy Matera 3 cién da como resultado vendedores que tengan interés y que sean respon- sables con la empresa para obtener los articulos que se necesitan al ook final més bajo. Por ejemplo, si la compra de un complejo sistema de com- putacién se hace a un vendedor que después se retira de los negocios y que no es capaz de integrar un sistema de mantenimiento a largo plazo, as{ como la modificacién y la actualizacién del sistema, el precio, inicialmente favora- ble se convierte en un precio considerablemente elevado, debido a la incapa- cidad del vendedor para tener un buen desempefio en el compromiso inicial 5. Estandarizar, en lo que sea posible, los articulos comprados. El mejor articulo posible, desde el punto de vista general de la compaiifa, pa- ra la aplicacién que se pretende debe comprarse. Si la compra se puede hacer en la cantidad de un articulo que pueda hacer el trabajo que dos 0 tres diferentes artfculos hacian anteriormente, la organizacién puede ga- nar ventajas de eficiencia a través de un precio inicial més bajo resultante de un descuento por la cantidad, de una menor inversi6n en el inventario total sin abatir los niveles de servicio, de una reduccién en los costos de capacitacién de personal y en los costos de mantenimiento en el uso del equipo, y de una mayor competencia entre los proveedores 6. Compra de los articulos y servicios requeridos al precio final més bajo posible. La actividad de compras en la organizacién tipica utiliza la mayor par- te de los recursos monetarios de ésta. Ademiés, el efecto de utilidad beneficio sobre la actividad de compras, como se explicé en el capitulo anterior, puede ser significativa. En tanto que el término comprador de precios tiene una con- notacién derogatoria que sugiere que el tinico factor de compra a considerar es el precio, el departamento de compras debe esforzarse en obtener los articu- los y servicios necesarios al menor precio posible considerando que la cali- dad, el envio y los requerimientos de servicio también sean satisfechos. 7. Mejorar la posicién competitiva de la organizacién. Una organiza- cién puede ser competitiva solamente si puede controlar los costos a fin de proteger los margenes de utilidad. Los costos de compra son el elemen- to simple més importante en la operacién de muchas empresas. Ademés, el disefio de producto y los métodos de produccién necesitan ser modifi- cados para que estén de acuerdo con los cambios en la tecnologfa y con el método de produceién; el departamento de compras puede proporcionar informacién sobre el disefio de productos y la ingenieria de fabricacién disponibles para nuevos productos, asf eomo sobre los cambios que se pre- sentan y cémo pueden presentarse en la tecnologia de produccién. Final- ‘mente, el departamento de compras tiene como responsabilidad asegurar 1 flujo continuo de los materiales necesarios para que sea posible la pro- duccién de articulos y la prestacién de servicios, tal como se necesitan pa- ra dar satisfaccién a los compromisos de envio a los clientes; a largo plazo, el éxito de toda organizacién depende de su capacidad para crear y mantener dlentela. En el Cap. 16 se consideran las contribuciones potenciales a la es-racion de. 32. ObjtvosyOrganizacin paral Adin y alas estrategias internas de ¢om, anizacién es " al de una Ore: ‘n competitiva de la organizacién, togia tot a eee cer Ia posi capecifcas para frtal fe trabajo armonioses, producti 8 Lee iaterlee ponizacon Las acciones de as se otros departamentos Gorn temente s6l0 con esfuerzo del depanst no pueden llevarse @ 600 sito es vital la cooperacion de otros d nento de compras; para el éxito lepar. aarvontos y de las personas que trabajan en la empresa. Por ejemplo, jg departamentos que utilizan y que controlan 7 produce, deben propor tianar informacion sobre los requerimientos de materiales con la oporty. sled debida para que se tenga el tiempo necesario para localizar vende se competentesy evar a cabo acuerdos ventajsos para la compre los departamentos de ingenirfa y de produceiOn deben estar dispucsag nee erat las posbles ventajas econdmicas de usar materiales susiy. 2 oes edores distintos. El departamento de compras debe trabajar e. trechamente con el de control de calidad para determinar los procedi. tientos de inspeccién de los materiales que ingresan, en la comunicacin aan los vendodores sobre los cambios necesarios en el evento en que so en- Guentran problemas de calidad. Contabilidad puede pagar vondedores en forma oportuna para aprovechar los descuentos por cantidad y mantener buenas telaciones a largo plazo con el vendedor. Si existe un problema con el flujo de informacion de las compras que se reciben o en la inspec cin al ingresarlas el departamento de compras es responsable de la co rreccidn del problema, dado que el vendedor no trata directamente con e departamento de contabilidad, de recepeién o de inspeccién al ingreso, Bn su lugar, el vendedor tiene que tratar con compras y espera ser pagadode acuerdo con lo programado, 9, Alcanzar los objetivos de compras al menor nivel posible de costos de administracién. El departamento de compras toma recursos para su operacién: salarios, teléfonos y gastos de correo, suministros, costos de los viajes, costos de la computadora y gastos que los acompaiian. Si los proce dimientos que utiliza el departamento de compras no son eficientes, ¢! costo de este departamento sera excesivo. Los objetivos de la compra 5° deben aleanzar tan eficiente y econémicamente como sea posible, lo cual Tequiere que el gerente de compras revise continuamente la operacién pars asegurarse de que el costo es efectivo. Si la empresa no esta cumpliendo ‘sus objetivos de compras debido a un andlisis y a una planeacién inad® cuados, es posible que se necesite personal adicional. Pero Ja empresa deb estar {ntimamente alerta para efectuar las mejoras posibles en los mé!” dos, procedimientos y técnicas de compras, Ademés, en la oficina de co™ Pras las etapas innecesarias en el proceso de las compras se deben eliminats esiacants se podria utilizar la computadora para hacer més eficen'® almacenamiento y disponibilidad de los datos necesarios.Organizacién para la Administracién de Compras/Materiales 33 ORGANIZACION PARA LA ADMINISTRA DE COMPRAS/MATERIALES pita BI proceso de constituir una organizacién efectiva incluye muchas activida- des, pero ninguna de ellas es més importante al inicio que las interrelaciones entre estrategias, estructuras y delegacién, Las estrategias, una vez que se han disefiado, deben integrarse mediante alguna organizacién estructural, cualquiera que sea el disefio seleccionado debe existir delegacién dentro de la organizacién. La estructura de esta organizacién, cualquiera que sea, esta ba- sada en diversos niveles organizacionales, lujos de informacidn y metas orga nizacionales, ejecutadas de acuerdo eon planes estratégicos y procedimientos de delegacién; todos son segmentos importantes de la integracién de metas estratégicas y objetives de la organizacién. ‘Lo que hace que la actividad de organizar la funcién de abastecimiento de materiales sea particularmente dificil es que no s6lo se deben considerar la estrategia corporativa y las necesidades internas, sino también el mundo ex- terno, Tanto las compras como las funciones de tréfico tienen contacto diario con el mereado y deben ser responsables para los desarrollos del mercado. Si los proveedores ponen un marcado énfasis en la mereadoteenia y el personal (staff) del &rea es capacitado, agresivo y tiene imaginacién en alto grado, las, organizaciones compradoras encontrarén una forma adecuada para contrarres- tar esta fuerza externa, Responsabilidades del Departamento de Compras En 1980, al aumentar la complejidad de las organizaciones debido al creci- miento, las adquisiciones y fusiones, las Ifneas de abastecimiento se hicie- ron més inciertas, la actividad de compras al extranjero se dinamiz6, se dio mayor atenciGn a la calidad del material comprado al recibirlo, y se in- tensificé el énfasis en Ia obtencién de utilidad al comprar como un medio de mantener o incrementar la posicién competitiva de la organizacién. Los departamentos de compras tuvieron que asumir responsabilidades mayo- res y diferentes. Los resultados del andlisis hecho por Purchasing World, en 1983, indican la magnitud de los cambios durante los tltimos 20 athos: 98% tienen la responsabilidad principal para el desarrollo de nuevas fuen- tes de abastecimiento (superior al 68% que en 1963), 89% realizan actividades de anélisis de valores (en comparacién con el 40% en 1963). 87% son responsables de la toma de decisiones de compra (en 1963 era sélo el 18%).rracién de. 34. Objetivos y Organizacién para la Adminis sporte (superior al 64% en 1963), jo de tran: seleccionan el medio ane 1963). 81% controlan ahora los inventarios (47% en les de compr : faciones Organizaciona peal ea udios Avanzados de Compras (CAPS), mest i te con la compra relacionadas especfficamen wo que Bono co Compras varian ampliamente dentro de las diferenys ren i Tas cual ; intaje de las 297 organizaciones en es caters izaciones, El Povventes e refiere al departamento de compras fue? * “™® El estudio sobre Interrel en 1988 por el Centro de Est gani de las funciones siguiente Disposicién de desperdicioslexoedentes 57% Tréficoexterno ggg. fico i 41 Recepeién 6 Trafico interno in Control de inventario 37 Inspeccién inicial 1g imiento 34 Almacenamiento 0 abas Ademés, el estudio de CAPS examiné los cambios en las responsabilida. des de compras que se realizan desde 1980. En la Tabla 2-1 se presentan lac tendencias que tienen lugar en la evolucién de la funcidn de compras. Las 297 organizaciones que dieron respuesta (en su mayor parte fueron muy grandes, en términos de las utilidades sobre ventas de 1986: 81 tuvieron ventas Tne- nores a $500 millones, 44 estuvieron en la categoria de $500 a $100 mil millones, 108 tuvieron ventas de $1.1 a $5 mil millones , 31 de $5.1 a $10 mil millones, y 28 tuvieron ventas superiores a los $10 mil millones) indica. ron que ambas éreas de actividad ahora asignadas (desde 1980) a compras, y las dreas de actividad, las compras han asumido un papel o una responsabili- dad mayor desde 1980.3 Con la liberalizacién del transporte (iniciada en 1977) en muchas organi- zaciones el departamento de compras tiene una nueva responsabilidad al comprar los servicios de viajes para los empleados de la compaiiia asi como los servicios de fletes. La actividad comercial que con frecuencia se considera solamente como una actividad de mercadotecnia, ahora incluye las compras en muchas organizaciones, como si el volver a comprar se haya convertido en una forma de vida al vender fuera de los EUA. La importancia en aumento de las compras en la planeacién estratégica, Proporcionando pronésticos econd- micos, compras de equipos importantes y desarrollo de productos, reconoce st fuerza por el nivel organizacional mas alto para apoyar a la corporacién, € eposicién al nico interés en adquisicién y flujo de materiales. Esto implica ‘Richard L. Dunn, “You're Not Gettis ‘ a , Purchasing World June 1983, p. 138, ‘ot Getting Older, You're Getting Better”, Purchasing a *Harold E. Fearon, Purch a ‘dias Mins Organizational Relationships (Tempe, Ariz. Center vanced Purchasing Studies/Natic i nships (Tempe, a SWbid., pp. 15-16. ional Association of Purchasing Management, 1988), P:Organizacién para la Administracién de Compras/Materiales 36 TABLA2-1 Areas de Actividad Recientemente Asignadas, y Areas de Actividad en Jas cuales las Compras han Adquirido un Nuevo Papel/Responsabilidad desde 1980 (292 organizaciones que respondieron) — — Porcentaje de Organizaciones en las cuales Recientemente Papel Aumentado/ Area de Actividad Asignada Responsabilidad nena ee ei ee Planeacién estratégica 9% 43% Desarrollo de productos 3 31 ‘Tréfien, transportacién 13 23 Bvaluacién de nuevos productos 4 26 Compra de equipo de capital 7 37 Viajes del personal u 6 Planeacién de la mercadotecnia 1 9 Proporcién de pronésticas 0 indicadores econémicos 6 a Comercio futuro de artfculos 3 é Planeacién del flujo de efectivo 4 18 ‘Comercio en mostrador-planeaciéniejecucion ‘de compensacién 2 16 que las gentes que trabajan en compras deben tener mayor capacidad y com- prensién de la misién total y del funcionamiento de la organizacién. Centralizaci6n versus Descentralizaci6én ‘Si una empresa considera las compras sobre una base descentralizada, los ge- rentes de departamentos especificos manejardn sus propias compras. La ven- taja de esto es que el usuario conoce, las necesidades de su departamento po- siblemente mejor que ningin otro. También puede ser més répido, ya que cuando un departamento necesita algo, simplemente el gerente toma el telé- fono y lo ordena. No obstante, las ventajas de las compras centralizadas son mayores en comparacién con las compras descentralizadas, que casi todas, aun las empre- ‘sas més pequefias estén centralizadas, En las compras centralizadas, se ha establecido que una persona o un departamento independiente y especifico tiene autoridad para toda (con excepcién, posiblemente, de compras muy poco usuales, como un nuevo avién para la compaiifa) compra. Las ventajas que se obtienen de las compras centralizadas son: 1. Es més facil estandarizar los articulos comprados si las decisiones de su compra se hacen por medio de un punto de control central.36. Objetivos y Organizacion para 2 ‘Administracion do. son administrativa. Bn lugar de que cada > Flimina la duplicacion admit 2, Blimina ee a orden de compra por fo0s, el departamen me tamento suseriba ur or jen de compra para los requerimientag tore compas hace Ue as adquisciones entrardn dentro de un goat de la empresa. ae “cotizacién basada en los requerimientos totale, anual, obtenient (o un acuerdo por varios afios), Ta empresa por todo el a0 3, Al combinar los requerimientos de sneer departamentos comps, dorpaneirconel vendedar consierr un aio Pr na cand ing Seftientemente grande como para atraer en intr ads Fao so lama gofpe,yeon frecuencia el departamento de compres puede pe suatiral vendodor a haer concesiones tales como tn envio més répida gy, Gescuento por cantidad, También puede haber ahorros en los fletes, debi « aque el embarquese puede efectuar en cantidades que abarquen carro comple 4, En poriodos de escasez de materiales, un departamento no compite con otro por el abastecimiento disponible ya que esta accién puede hacer que el precio aumente. 5. Administrativamente es més eficiente para los vendedores, debide a que no necesitan atender a varias personas dentro de la compaiia, En vez de esto, tienen “contacto” con el gerente de compras. 6. Se obtiene mejor control sobre los compromisos de compras. Dado que ‘un gran poroentaje de la erogacin de efectivo de la empresa se debe a la com- pra de materiales, se necesita un punto central de control para efectuar e seg ‘iento del monto de los compromisas agregados en un periodo de tiempo. Tam- bin, las decisiones de compra respecto a la colocacién de érdenes a ls vendedores son susceptibles ala posibilidad de “contragolpes” y sobornos si mu- cchas 6rdenes de compra son dirigidas a vendedores poco escrupuilosos, Es ms facil evitar estas pricticas ilegales, fuera de ética, si todas las decisiones en el flujo de las compras pasan por una via central desde la cual se puede vigilar por ¢l departamento de compras, en lugar de intentar el seguimiento de decisions de compra que estén dispersas entre los diversos departamentos de la empresa. 7. Facilta la experiencia y especializacién en las decisiones de cot- pra, hay una mejor utilizacién del tiempo, Si el jefe de un departamento acttia como agente de compras, el tiempo empleado en la compra, posite mente se podria haber destinado mejor en la administracién del depart mento, Adicionalmente, el gerente de un departamento no puede empleat Suficiente tiempo en las compras para lograr una verdadera experienc ‘Un comprador de tiempo completo, que dedica toda su atencién 8 SomPras, desarrollard, répidamente, expertos conocimientos en técni® valent fuentes de suministro, materiales disponibles y nuevos mA! iales, procesos de fabricacién, mercados y precios. Esta obtenci6n ee perience ¢8 la razén principal por ta cual casi todas las empreses Piado por la centralizacién de fa funcidn de compras, adOrganizacion para la Administracin de Compras/Materiales 37 ‘Si argumenta que las compras constituyen una funcién importante, en- tonces se les debe reconocer en la estructura de su organizacién. Puede no existir més justificaci6n para esta asignacién de autoridad para efectuar com- pras por una docena 0 mas de personas en una compafiia, que la que se tiene para asignar la responsabilidad de la produccién, las ventas o el financia- miento entre un niimero similar de personas. Las responsabilidades del em- presario deben dividirse y asignarse entre subjefes y departamentos, pero la responsabilidad funcional y la autoridad de cualquier departamento debe ser reconocida definitivamente, Ademas, la funcionalidad implica que todas las responsabilidades incluidas razonablemente en la funcién de compras se de- ben asignar al gerente o director de compras como un ¢jecutivo importante, No es suficiente asignar al ejecutivo de compras solamente la responsabilidad de colocar las 6rdenes como asunto de rutina administrativa. Debe existir una comprensién clara y definida de las responsabilidades de este ejecutivo y de su autoridad. Al ejecutivo a cargo de las compras se le debe proporcionar la ayu- da adecuada y requiere tener el respaldo de gerente o director general. Desde luego, la dificultad est4 en determinar con exactitud cuales son las res- ponsabilidades del gerente o director a cargo de las compras y en la definicién de la autoridad de este ejecutivo, Algunas funciones son, por ejemplo, entrevistar a los vendedores antes que éstos llamen a otros integrantes del personal de la compaiiia, para controlar que los articulos comprados cumplan los requerimientos y especifi- caciones, para seleccionar la fuente a la cual debe hacerse la compra, conducir to- das las negociaciones intermedias entre vendedor y comprador y realizar la compra colocando la orden. Las funciones y responsabilidades adicionales pueden depender mucho de las circunstancias. El principio fundamental es que hay algunas funcio- nes que universalmente se reconocen como inherentes a esta responsabilidad y que estas funciones se deben asignar definidamente en un departamento auténomo coordinado en nivel con los otros departamentos importantes de la empresa. Cuando las compras se han organizado bajo un director competente y donde existe una total cooperacién con otros departamentos, se pueden tener ventajas bien definidas. La responsabilidad se ha colocado en empleados que tienen el interés y Ia habilidad para hacer adecuadamente el trabajo y cuyo interés principal esta en la realizacién de esta funciGn especial. Ayuda a fijar la responsabilidad y a medir las consecuencias de cualquier politica de com- pras, Permite el establecimiento de politicas uniformes para las relaciones ton los vendedores. Se favilita el establecimiento de procedimientos, registros y rutinas, y hace més expedita la inspecci6n y aprobacién de los materiales y u pago. Hstimula el andlisis de mercado, ol estudio de las tendencias de los precios y el andlisis de los costos de produccién del vendedor, por lo que resulta {que las compras se hacen en las condiciones y en el momento més favorables Promucve la econom{a al consolidar las especificaciones estableciendo estan- dares de los materiales para el inventario. A través de la bisqueda de materiales sustitutos y de materiales adecuados exactamente a las especificaciones deman- dadas, estimula la reduccién del costo sin modificar Ia calidad del producto,ministracion de 38 Objetivosy Organza para 2 Adiinist tamento di ‘ura de Organizacién de un Gran Depart te Comprg FIG. 2-1 Estruc Seen Sayer ‘Sime menace y Swgeccon oe nai eae, ‘conor ‘Sats = pe eo =a Tae ae Te aa ae sce apes de " jana eee, | | Senta cqupsce Onna | | Sober vceenee, | | catia | | exieleerane cehoaeenats, se Cpa cok eae) eee] |] ee ertshe| [eePone] | Sener Eletieos Mecinooe EE ESPECIALIZACION EN LA FUNCION DE COMPRAS Dentro del mismo departamento de compras, con frecuencia la funcién total de compras est4 organizada sobre la base de una especializacién posterior y del desarrollo de expertos que resultan de la especializacién. Obviamente, en una empresa pequefia, en donde sélo hay una persona en el departamento de compras, no es posible esta especializacion y esa nica persona debe ser el co- ‘odin para todos los tratos —una asignacién dificil—. Pero en organizacio- nes de compras mayores, la separacién funcional usual identifica las cuatro actividades especializadas, las cuales se muestran en la Fig. 2-1. | | ‘lsuoe “ewe Compra y Negociacién. Este personal localiza los vendedores potenciales, analiza sus capacidades como vendedores, selecciona los vendedores y determina precios, términos y condiciones en los acuerdos que hace con los vendedores. E- ‘a actividad normalmente est especializada por el tipo de articulo que seré com Prado; esto es, materias primas (las cuales pueden estar especializadas posterior mente); combustibles, bienes de capital; equipo y articulos para oficina; ¥+ articulos para mantenimiento, reparacién y operacién (MRO). En la Fig. 22° presenta una descripeidn tipica del trabajo de un comprador y de un expendodor. ioe variante de esto es un proyecto de compras, en donde la especializa- comprar y de negociar esta basada sobre proyectos o productos termi nados especifiens, debido a la supuesta ventaja de la concentracién de —_ —| ADMINISTRACION DE COMPRAS Y MATERIALES Michiel Leenders i