“EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM Y LA IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO PARA SU EXITOSA IMPLEMENTACION” ERNESTO ANDRES LOPEZ ARIAS ING. ESTEBAN ACUNA RAGA DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO. PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO BOGOTA - 2009.CONTENIDO INTRODUCCION.. CAPITULO |. CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)... 1 HISTORIA Y DEFINICION DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 0 4.1. TIPOS DE MANTENIMIENTO "1 1.2 INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM...... 4.3. {QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM? 1.4 OBJETIVOS DEL TPM 7 1.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS.... 1.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOG...... 14.3 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS. 18 1.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM... 2 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS Y EL OEE 24 2.1 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM... 2.1.1 PERDIDAS POR AVERIAS....... 2.1.2 PERDIDAS DE PREPARACION Y AJUSTE 23 2.1.3 INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS MENORES.... 2.1.4 PERDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA.. 2.1.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICION DE TRABAJO... 2.1.6 PERDIDAS DE PUESTA EN MARCHA ..2.2 LA IMPORTANCIA DE 5'S EN LA APLICACION DEL TPM 25 2.2.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR) ... 2.2.2 SEITON (ORDENAR). 27 2.2.3. SEISO (LIMPIAR)...... 2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR).. 2.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA) 30 3. BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACION DEL TPM... 3.1 BENEFICIOS ECONOMICOS EN LA APLICACION DEL TPM 3.2 CASOS DE APLICACION EXITOSA DEL TPM. 36 3.3 BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM...... 4 PILARES DEL TPM 4 4.1. MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN... 4.2. MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN... 4.3. MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU HOZEN)..ossecsee a7 4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN.... 4.5 GESTION DE MANTENIMIENTO INICIAL... 4.6 EDUCACION Y FORMACION O ENTRENAMIENTO 55 4.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE ... 4.8 MANTENIMIENTO EN AREAS ADMINISTRATIVAS .. CAPITULO IL... EL FACTOR HUMANO EN EL TPM...... 5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. 61 5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO......5.2. MOTIVACION Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE UN PROCESO DE CAMBIO....... 69 5.3 COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE INICIATIVAS DE MEJORA. 71 6 LAIMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL TPM... 75 6.1 GENERAR UN ENTORNO PARA FACILITAR LA APLICACION DEL TPM 80 6.2 ELEMENTOS PARA LA PRACTICA DEL TPM EN UNA ORGANIZACION 83 6.3 EL DIALOGO COMO FUNDAMENTAL HERRAMIENTA EN EL TPM.....86 64 CAMBIOS DE ROL EN LA ORGANIZACION PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM... 7 METODOLOGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Y LA INTEGRACION DEL TALENTO HUMANO EN ESTE PROCESO ... 7.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION TPM.... 7.2 ENTRENAR A LOS OPERADORES EN ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO AUTONOMO Y PREVENTIVO.... 7.3. LECCIONES DE UN PUNTO (LUP’s).. 7.4 NECESIDAD DE UN LIDERAZGO FUERTE DE LA SUPERVISION.....102 CAPITULO Ill... 105 8 DIFICULTADES DEL TPM Y LAS DIFERENTES CULTURAS EN EL MUNDO. 105 8.1 DIFICULTADES O LIMITACIONES EN LA IMPLEMENTACION DEL TPM 105 8.1.1 PROBLEMAS PARA LA IMPLEMENTACION DE TPM... 106 8.2 LAS DIFERENTES CULTURAS EN LA IMPLEMENTACION DEL TPM 110 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 115CONCEPTOS RELEVANTES BIBLIOGRAFIA..... PERFILES ANEXOS.....esssnee 119 123 131 135INDICE DE TABLAS Tabla 1. Evolucién del Mantenimiento Industrial Tabla 2. Etapas para la Evolucién el TPM Tabla 3. Resumen de las 5's Tabla 4. Indicadores de desempefio de produccién de Mato Grosso Tabla 5. Pasos del Mantenimiento Auténomo Tabla 6. Mantenimiento de Calidad Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad e Higiene Tabla 8. Paralelo entre una persona Lider y una No Lider Tabla 9, Impacto del TPM en las Practicas Laborales Tabla 10. Cambios de Rol en la Implementacién de TPM Tabla 11. Ejemplo de reparto de actividades en un sistema TPM. Tabla 12. Diferencias entre oriente y Latinoamérica al implementar TPM. " 20 31 37 47 50 58 68 79 90 109 112INDICE DE GRAFICAS Grafica 1. Significado de TPM Grafica 2. Figura de las Seis Grandes Perdidas Grafica 3. Ciclo PHVA Grafica 4. Proceso Kobetsu Kaizen Grafica 5. Contenido de Tabla de Anélisis de Condiciones 4M Grafica 6. Ejemplo de Diagnéstico de Problemas Grafica 7. Ejemplo de Elementos a Inspeccionar en Rutinas de Mto. Grafica 8. Pilares del TPM Grafica 9. Diagrama de la Calidad Bidireccional Grafica 10. Creacién de Organizaciones Altamente Implicadas Grafica 11. Variables del Talento G ica 12, Elementos Fundamentals para la Practica del TPM 16 25 42 45 51 52 53 60 70 73 7 83INTRODUCCION Hoy en dia se estan implementando en la industria sistemas que utilizan la participacién activa del personal delegando funciones y responsabilidades, este es el caso del TPM. El TPM (Mantenimiento Productive Total) surgié en Japén como un nuevo concepto en cuanto al desarrollo de! mantenimiento de plantas y equipos en donde se encuentra involucrado directamente al personal productivo. El objetivo principal del TPM es incrementar considerablemente la productividad y de igual manera la satisfaccién de los trabajadores por la labor realizada. El Mantenimiento Productive Total es uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en donde el resultado final que persigue es lograr un conjunto de equipos, maquinaria e instalaciones productivas y una reduccién de las inversiones necesarias en ellos, Esta implementacién se logra gracias a la participacién de todo el personal de la organizacién en donde se conforman grupos y un departamento de implementacién de TPM con el fin de tener control absoluto sobre este, realizarle el seguimiento respectivo y tomar las medidas correctivas necesarias para el mejoramiento del proceso de aplicacién de este sistema; por lo tanto es fundamental contar con el apoyo total de la direccién en donde ésta también tenga participacién activa dentro del proceso de cambio generando un compromiso mas representativo al interior de la organizacién. Desde siempre el hombre ha tenido la necesidad de mantener sus equipos y herramientas en condiciones adecuadas que le permitan ejecutar sus procesos de modo normal. El uso excesivo, e inadecuado de estos, ha provocado el mayor porcentaje de problemas, y por lo tanto es necesario realizarles el respectivomantenimiento a estos equipos porque llega un momento en el que es imposible seguir utilizandolos para obtener el beneficio para el que fueron creados. “TPM (Mantenimiento Productive Total) es un Sistema de Gerencia de Mantenimiento, que busca la mejora Continua de la Maquinaria y el logro del 100% de Eficiencia del proceso de Produccién, involucrando a todo el Personal de a Empresa. E! Mantenimiento Productivo Total es una filosofia 0 forma de pensar, que cambia nuestras actitudes en la busqueda de la eficiencia y mejora continua de la maquinaria y su entorno. Todos trabajaran como un solo equipo tras una meta comin y la bisqueda de la mejora continua de las maquinarias, Cada persona serd lider de un proyecto o tareas especificas, con roles que se puedan intercambiar seguin las necesidades de los programas de TPM. La Meta de este sistema es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccién por el trabajo realizado” TPM propone cambios estructurales en la cultura laboral de la produccién y el mantenimiento, enfocando la gestién de mantener y producir como una sola unidad, con lo cual se logra generar un elevado beneficio en el proceso de la produccién y en la calidad de los productos manufacturados o en el servicio que brindan las empresas. A continuacién, se realizara un breve resumen de los aspectos relevantes del trabajo, en donde en el capitulo /, se iniciara con la definicién, la historia y la evolucién a través de los ajios del Mantenimiento Productivo Total, sus caracteristicas, objetivos, beneficios y barreras, con el fin de contextualizar al lector con los conceptos basicos del tema para mayor entendimiento en la lectura posterior de la monografia. ‘EMPRESA TPM. Implementacién del TPM. [online]. Disponible en httou/www.tpm.com.bo!nuestros_servicios.pho?PHPSESSID=9162478de(220b6d0654d976a90212 adlicapacilacion [Citado el 13 de Agosto de 2008]También, se mencionan y se explican detalladamente los pilares que conforman el TPM ya que estos son “la columna vertebral’ de este tema, por lo tanto es de ‘suma importancia profundizar en estos porque son la base de la implementacién de esta filosofia. En el capitulo Ii, se involucra el factor humano, las reacciones y caracteristicas de comportamiento de este en el momento en que la organizacién decide hacer cualquier cambio de cultura organizacional. En este capitulo también se va a profundizar en la importancia de la relacién entre las personas y el proceso de implementacién del Mantenimiento Productive Total, algunas técnicas y caracteristicas importantes que debe tener en cuenta la organizacién en el momento de la aplicacién del TPM; y lo mas importante como se ha expresado desde el principio, es absolutamente necesario el total apoyo y empoderamiento de la alta direccién en el cambio y la integracién de todo el personal en todos los niveles. Finalmente en este documento, se haran por parte del autor las conclusiones y recomendaciones pertinentes acerca del temaCAPITULO I. CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 1 HISTORIA Y DEFINICION DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) Desde el principio de la humanidad hasta los siglos XVII y XVIII la prevencién y mantenimiento que se le realizaban a las maquinas no tuvo un gran desarrollo debido a la menor importancia que tenian éstas con respecto a la mano de obra, por lo tanto el mantenimiento que se daba en esa época era de conservacién correctiva. Sélo se arreglaba la maquina cuando presentaba paros o fallas y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba. En la primera Guerra Mundial (1914) las maquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupcién, pues su funcionamiento era de vida o muerte; por este motivo la maquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a la cantidad y el cuidado de éstas. En esta forma nacié el Mantenimiento Preventivo, el cual consiste en la deteccién y tratamiento de anomalias del equipo antes de que causen defectos o pérdidas; ésta practica se acepté en la década de los veinte, que aunque onerosa, resultaba necesaria. Fue hasta 1950 que se empezé a tener en cuenta la maquina como tal y se le dio importancia al servicio que ésta proporcionaba. La maquinaria quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para obtener un producto o servicio, que era el verdadero fin del centro fabril o empresa.” ? DOUNCE VILLANUEVA, Enrique. La productividad en el mantenimiento industrial: Nuevas bases filoséficas para el mantenimiento industrial. México. Grupo editorial Patria y CECSA. 2000. 2-5p. 10Tabla 1. Evolucién de! Manteni jonto Industrial EPOCA TIPO DE MANTENIMIENTO APLICADO: PAISES DE APLICACION Mantenimiento de conservacién correctiva: | PAISES ANTES -SIGLO XIK |solo se arreglaban las méquinas cuando| INDUSTRIALIZADOS DE presentaban paros 0 fallas. LAEPOCA Mantenimiento preventivo, detecciny ESTADOS UNIDOS DE 1916-1950 | tratamiento de anomallas antes de que ‘AMERICA causen defectos o pérdidas. Se complementa al mantenimiento - preventive con el mantenimiento praductivo, ANOS 50'S y 60's JAPON se le da mas importancia a la fiabilidad para la entrega de servicio al cliente. Mantenimiento Productive Total TPM, basado - JAPON Y ALGUNOS ANOS 70'S y 80's |en el respeto y participacin de todo el PAISES OCCIDENTALES personal de las compafiias, Se presenta. un mantenimiento mas AROS 90'S Y | participative y enfocado 2 Ia eliminacién de . GLOBALIZACION, EN PRINCIPIODE | desperdicios y pérdida en cualquier area de TODO EL MUNDO. SIGLOxxI [las compafias a partir de la aplicacién del TPM. Fuente. El Autor basandose en informacién de “La productividad en el mantenimiento industrial.” 1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO Para mayor comprensién en la lectura del documento, a continuacién se dard la definicién de las diferentes clases de mantenimiento que se han presentado histéricamente y algunos de los cuales son utilizados en la aplicacién del TPM*: 9 Ibid, 4 "1Mantenimiento Reparativo: Es el mismo mantenimiento de conservacién correctiva, el cual se realiza cuando ya se ha presentado la falla o averia y es por esto que se pueden presentar paras en los procesos. No es recomendable aplicarlo y se hace solo en equipos no criticos o secundarios. Mantenimiento Preventivo (MP) Es aquel en el que se programan las intervenciones 0 cambios de piezas de la maquina en unos intervalos de tiempo preestablecidos estadisticamente. Con este mantenimiento se pretenden aumentar los esténdares de tiempo entre averias y aumentar la vida util de la maquina. Mantenimiento Predict ‘Se basa en el conocimiento del estado o condicion operativa de una maquina o instalacién. Algunos de los parametros para identificar una condicién negativa en la maquina son: la vibracién, el ruido, la temperatura, la velocidad, eto. Mantenimiento Proactivo: Este tipo de mantenimiento busca la causa de las pérdidas de tiempo, paradas, averias, etc. e implementa soluciones antes de que ocurran las fallas, de tal forma que puede haber modificaciones estructurales en la maquinaria, incluso de redisefio. Mantenimiento basado en Confiabilidad: Es la integracién del mantenimiento preventive, proactivo y predictive, enfocandolo al conocimiento del comportamiento normal de la maquina. Este tipo de mantenimiento es uno de los més completos, ya que pretende aleanzar la maxima confiabilidad de la planta por medio de un proceso que determina lo que debe hacerse para establecer el “status quo” deseado. * BENITEZ HERNANDEZ, L. E. Mejoramiento Continuo por Medio del Mantenimiento Productivo Total. En : Clase Empresarial, No. 59, (Mayo, 1998) 88-91p. 121.2. INICIO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM En 1960 Nippondenso, empresa japonesa proveedora del sector automotriz, fue la pionera en introducir en la planta el mantenimiento preventivo y auténome, ya que al automatizar sus procesos el mantenimiento de la maquinaria necesitaba mayor personal, es por esto que la empresa tomé la decisién de que el mantenimiento debia ser realizado por los mismos operarios. Después de implementar los mantenimientos preventive y auténomo organizé grupos o equipos haciendo participe a todo el personal de la compajiia, creando asi el mantenimiento productivo, el cual consiste en aprovechar al maximo las instalaciones y el equipo para lograr la eficiencia éptima del coste de ciclo de vida del equipo de produccién.° El nombre inicial que tomé esta practica fue “Total Member Participation” (Participacién Total de los Miembros) abreviado TPM; este nombre muestra el verdadero sentido del TPM que es la participacién del personal, siendo éste el gran aporte que da este sistema al mantenimiento preventivo.® El autor a través de la monografia hard referencia constante de la sigla TPM haciendo referencia al Mantenimiento Productivo Total. EI TPM proviene también de la evolucién de la Manufactura de Calidad Total, derivado de! concepto de calidad de! que Edward Deming’ influyé en Ia industria Japonesa. Al combinar los procesos estadisticos aportados por Deming y los resultados en la calidad junto con la ética de trabajo propia de los japoneses, se creé toda la cultura de la calidad de donde surgié el TQM “Total Quality Management’. Algunas de las caracteristicas comunes entre el TPM y TQM son el ® VENKATESH, J. An introduction to Total Productive Maintenance (TPM). En: The Plant Maintenance Resource center. [online]. (2007) Disponible en: —_htipy/www.plant- maintenance.com/articles/tpm_intro.shtml [Citado el 15 de Agosto de 2008] "Advanced Productive Solutions S.L. Historia del TPM. [online]. Disponible en hltoviwmw.ceroaverias.com/centroTPM/historiadeltpm him [Citado el 19 de Julio de 2008] Ver biografia Edwards Deming 13necesario compromiso total con el programa de gestién desde la direccién de la ‘empresa, la facultad para iniciar medidas correctivas por parte de los empleados y los resultados que se dan a largo plazo. Los dos son procesos que no tienen resultados inmediatos. ° 1.3 4QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM? El Mantenimiento Productivo Total “TPM’, en inglés “Total Productive Maintenance’, es una estrategia o sistema industrial japonés desarrollado principalmente en la década de los 70’s que surge por la necesidad de mejorar los productos y servicios en las empresas, promoviendo la interaccién del operario, la maquina y la compafiia.® El TPM busca la integracién de todo el personal de la compajiia con el propésito de obtener una mejora en el proceso de produccién a través de la eliminacién de pérdidas, buscando aumentar la productividad del personal, de los equipos y de la planta en general La definicién que presenta el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) que es el Instituto que ha desarrollado la metodologia y conceptos de! TPM y quienes tienen registrada la marca de TPM® es la siguiente: “El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene todas las pérdidas en todas las operaciones de las empresas. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productive. Se aplica en todos los sectores incluyendo ® ROBERTS, Jack, TPM Mantenimiento Productivo Total, su definicién e historia. Departamento de Tecnologia @ Ingenieria Industrial Texas A&M University-Commerce. [online]. Disponible en httoviwww.mantenimientopianificado.com/tom,htm [Citado el 1 de Septiembre de 2008] TAVARES, Lourival Augusto. Administracién modema de mantenimiento. 99p. fonline]. Brasil 2000. Disponible en: http:hwww. fap. mil pe/calidadfarticulos/Mantto/Articulos/29%20- %20Administracion%20Moderna%20de%20Mantenimiento%20-%20CAPITULO%208,pdf [Citado el 19 de Agosto de 2008] 14produccién, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participaci6n de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccién hasta los niveles operatives. La obtencién de cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequefios equipos."”” A continuacién se describen las caracteristicas propias del TPM que sirven como complemento a la definicién dada por JIPM: * Apunta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficacia de los sistemas de produccién (mejora de la eficiencia global de la operacién). + Crea un sistema para prevenir la presencia de todo tipo de pérdidas en la linea productiva y se centra en el producto final. Esto incluye los sistemas para lograr las metas de “cero accidentes, cero defectos, y cero averias” en todo el ciclo de vida del sistema de produccién * Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccién, desarrollo, y departamentos administrativos. + Se fundamenta en la participacién de todos los integrantes de la empresa, los cuales actiian en forma alineada + Permite eliminar las pérdidas a través de las actividades de mejora que se realizan en pequefios equipos de trabajadores."’ Para Seiichi Nakajima’, el precursor mas importante del TPM en Japén y a nivel mundial, el Mantenimiento Productivo Total es el Mantenimiento Preventivo que se desarrollé en los Estados Unidos en los afios 50's, realizado por todos los empleados. “La innovacién principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento bdsico de su propio equipo. Mantiene sus "® ALVAREZ.LAVERDE, Humberto zRealmente que es TPM?. [online]. Espafia. 2008. 2p Disponible enhttp:Ihwww ceroaverias,com/centroTPMlarticulospublicados/definicion%20para%20publicar%20e 13620web pa [Citado el 18 de Septiembre de 2008] "Wid. *? Ver biografia de Seiichi Nakajima en perfiles al final del escrito. 15mquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averias.""* Se cambié la idea de! empleado de “yo opero, tti arregias’ a “yo soy responsable de mi propio equipo”, dandole mas compromiso al empleado y una relacién directa operario-maquina que permite bajar indices de tiempos de mantenimiento y defectos en el producto final. La palabra TOTAL del “Mantenimiento Productivo Total” para Seiichi Nakajima, tiene tres significados relacionado con caracteristicas del TPM: * Eficacia Total: Busca la eficiencia econémica y rentabilidad * Mantenimiento Total: Es la prevencién de! mantenimiento, mejorar la facilidad del mantenimiento y mantenimiento preventivo. + Participacién Total: La participacién de todos los empleados o pequefios grupos en cada departamento a cada nivel."* Grafica 1. Significado de TPM ‘Todos responsables Produc benefielo + Mantener el estado de nimo + Mantener el rumbo Fuente. Instituto tecnolégico de Castila de Leén"® 8 NAKAJIMA, Seiichi. PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid. Edicién en espafiol Tecnologia de gerencia y produccién S.A. 1991, 2p. * Ibid, Pags. 6-7. 161.4 OBJETIVOS DEL TPM La aplicacién del TPM en una organizacién busca tres grandes objetivos a saber: estratégicos, operatives y organizativos, que contemplan todos los beneficios que se pueden obtener en la aplicacién de este sistema: 1.4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS “El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribucién a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccién de costes operativos y conservacién del "conocimiento" industrial"”® La aplicacién del Mantenimiento Productivo Total busca que las organizaciones sean mas competitivas en el mercado y tengan ventajas frente a los procesos de produccién que tienen otras organizaciones, por esto es necesario buscar la maxima eficiencia productiva y el menor nimero de fallas, defectos y cero accidentes para alcanzar un rendimiento global, que permita que la compaiiia esté vigente en el mercado, generando mejoras que muestren su participacién en la oferta y la demanda. Estos objetivos deben ser planteados desde la gerencia dentro de la planeacién estratégica y asi mismo deben estar alineados con la misién y la visién, apuntando siempre a la mejora continua de la organizacién mediante la generacién de confianza al cliente externo con los mejores productos © servicios y el bienestar y participacién activa de los clientes internos dentro de los procesos, ya que estos tiltimos reflejan lo que es la Organizacién. * Instituto tecnolégico de Castilla de Leén. TPM (Total Productive Management). [online]. Espafia 2008. Disponible en: http:/mww.itcl.es/ficheros/TPM.pdf [Citado el 20 de Agosto de 2008] ® Advanced Productive Solutions, S.L. TPM Aspectos generals. [online]. 2008, Disponible en: hitpvhwww.ceroaverias. com/centroTPM/definiciontpm.him [Citado el 4 de Agosto de 2008] 71.4.2 OBJETIVOS OPERATIVOS EI TPM busca obtener cero pérdidas, mejorando el rendimiento de los equipos cotidianamente y evitando desperdicios que se presenten en cualquier tipo de actividad que se desarrolle en la organizacién, utiizando siempre efectivamente la capacidad instalada. Este segundo objetivo busca principalmente maximizar la capacidad de las instalaciones efectiva y eficazmente por medio del oportuno mantenimiento de los equipos como se dijo anteriormente, evitando los desperdicios y generando productividad en la maquinaria y asi optimizando la calidad de los procesos. 1.4.3 OBJETIVOS ORGANIZATIVOS El TPM busca un crecimiento personal de los empleados siempre creando un espacio grato para laborar, fortaleciendo el trabajo en equipo, incrementando la moral y buscando explotar las cualidades de cada uno de estos operarios, de tal forma que aporten lo mejor de si para las empresas. Si un empleado se siente que forma parte no solo de los problemas sino de las soluciones de la empresa, se generaria un sentido de pertenencia con esta persona y mas si ve que tiene la oportunidad de un crecimiento profesional y sobre todo el personal que lo formen como una persona integra. Esta persona inmediatamente se convierte en un elemento activo que interactiia con otros, formando grupos o equipos de trabajo que se complementan entre si en medio de un clima laboral agradable haciendo su trabajo mds efectivo y productivo. 181.5 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM Antes de entrar a definir los pasos para la implementacién del TPM es necesario como primera medida establecer la necesidad de la empresa de la aplicacién de este sistema y el real compromiso que tienen los directivos para implementarlo en su organizacién. Por esto se recomienda realizar un estudio previo de la alta gerencia para no incurrir en equivocaciones a la hora de implementar esta herramienta. Industrial Tijuana de México recomienda realizar un andlisis del “DIAGRAMA DE DECISION IMPLEMENTACION TPM” para determinar si se implementa 0 no el TPM en una organizacién. (Ver Anexo | al final del escrito) A continuacién se resumen en un cuadro las etapas y los pasos que propone Seiishi Nakajima para la implementacién del TPM: 19Tabla 2. Etapas para la implementacién del TPM ETAPAS PASOS CONTENIDOS: PREPARACION 1. Decision de la direccién de aplicar el TPM en la organizacién. 2. Campatia de informacién técnica 0 educativa, 3. Estructura de promocién TPM, 4. Establecer politicas y objetivos del TPM, Comité de direccién ‘Seminarios y presentaciones. Grupos de Trabajo y comisiones de lideres Diagnostico condiciones actuales. andlisis de 5. Plan maestro y desarrollo del mismo. Plan de implementacién, IMPLEMENTACION PRELIMINAR 6. Lanzamiento del TPM. Programacién de evento de difusi6n del lanzamiento del TPM. 7. Mejora de la efectividad de los Seleccién y mejoramiento de = [equipos .quipos. F [8 Desarrollo del programa de|Desarrollo de los pasos del % _| mantenimiento auténomo. Mantenimiento Auténomo, & (9. Plan y programacién del Desarrollo del sistema dedicado al & _| mantenimiento. vantenimiento. & | 10. Mejorar las habilidades de|entrenamiento en técnicas de 3 _|operaciones y mantenimiento. deteccién y accién correctiva, [11 vesarroio del programa de|Disefio de mantenimiento = |eerencia productive, Analisis del costo de vida. z 3 g 5 Evaluar el costo de! mantenimiento 12, Implementacién perfecta y productivo y establecer objetivos = _|aumento de niveles de! TPM 3 mayores. a Fuente, hilp./mx geocilies.com/sima (pmiSimatpm.himl, 2Qué es el TPM? En el Capitulo II se profundizara estos pasos para un mejor entendimiento de los mismos. 202 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS Y EL OEE Antes de entrar a definir las seis grandes pérdidas, es necesario conocer el criterio. de medicién o indicador mas importante en la medicién de la efectividad de los equipos el OEE. OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos)"” Este indicador mide la eficiencia productiva de la maquinaria involucrando factores como la disponibilidad, rendimiento y calidad, El OEE ayuda a orientar el tipo de acciones que se deben tomar dentro de las organizaciones en la aplicacién del TPM y a conocer la eficiencia real de los equipos. OEE = Disponibilidad * Tasa de rendimiento * Tasa de Calidad Tiempo de carga - Tiempo de paradas Disponibilidad (tasa de operacién) = Tiempo de carga Tiempo de ciclo ideal * Output Tasa de Rendimiento = Tiempo de carga - Tiempo de paradas Cantidad de productos aceptables Tasa de calidad = Cantidad total (Input) ¥ SHIROSE, Kunio, PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM, Madrid, Edicion en espafol Tecnologia de gerencia y produccién S.A. 1991. 35-40p, 21A continuacién la definicién de las variables involucradas en las formulas: Tiempo de Carga: Es la disponibilidad neta de un equipo en un tiempo determinado, es decir el tiempo total disponible menos el tiempo muerto planificado o necesario, Tiempo de paradas: Es la suma del tiempo de paradas que suceden en un periodo determinado que no estaba planificado producir (festivos, almuerzos, mantenimientos, etc.). Output: Total de piezas producidas en un periodo determinado Tiempo de Ciclo Ideal: Es el minimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias éptimas. Tiempo de Operacién: Es la capacidad de la maquina. Se denomina también capacidad maxima u éptima equivalente también a rendimiento total Cantidad de productos aceptables: Es el niimero de unidades conformes, buenas o no rechazadas de un proceso determinado. Cantidad total (Input): Es el numero total de piezas que salieron en un proceso determinado ya sea aceptable 0 no aceptable. 2.1 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DEL TPM® ‘Aumentar la eficiencia del equipo y mantenerlo en dptimas condiciones es una de las metas fundamentales de! TPM, para lograrlo es necesario aproximarse a cero defectos y cero averias que se consigue eliminando las seis grandes pérdidas que limitan la eficiencia del equipo, las cuales se describen a continuacién: ™ SHIROSE, Kunio, PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TPM. Madrid, Edicion en espafiol Tecnologia de gerencia y produccién S.A. 1991. 29-33p, 222.1.1 PERDIDAS POR AVERIAS Estas averias presentan dos tipos de pérdidas, de tiempo y de cantidad, este ultimo causado por productos defectuosos. Las averias esporddicas son generalmente fallos repentinos inesperados del equipo que son obvias y faciles de corregir, por otro lado las averias menores crénicas son a menudo descuidadas e ignoradas por su dificil solucién. 2.1.2, PERDIDAS DE PREPARACION Y AJUSTE Son las pérdidas que se presentan al ajustar la maquina para un mejor rendimiento de ésta y al prepararla al inicio del trabajo. Existen dos tipos de preparacién y como tal tienen estrategias diferentes para atacarlas: + Preparacién Interna: Es cuando las preparaciones se deben hacer mientras la maquina esta parada, se debe reducir al maximo este tiempo. + Preparacién externa: Es cuando las operaciones pueden realizarse mientas el equipo esta en funcionamiento. 2.1.3. INACTIVIDAD Y PERIDIDAS DE PARADAS MENORES Son pequefias paradas interrumpidas por un mal funcionamiento temporal o cuando la maquina esta inactiva. Este tipo de problema causa generalmente un efecto sobre la eficiencia del equipo y es comtin cuando estan implicados procesos automatizados con robots y cintas transportadoras. 232.1.4 PERDIDAS DE VELOCIDAD REDUCIDA Son las diferencias entre la velocidad disefiada para el equipo y la velocidad real operativa y el propésito es reducir esa diferencia al maximo. La velocidad inferior a la ideal por disefio se puede presentar por problemas mecanicos y calidad defectuosa, problemas antecedentes, por temor al abusar del equipo o sobrecargarlo. 2.1.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICION DE TRABAJO Estas pérdidas son causadas por el mal funcionamiento del equipo de produccién y se dan por la fabricacién de productos defectuosos que obligan a un reproceso. Por lo general los defectos en calidad son problemas crénicos que no son faciles de detectar, por eso es necesario hacer un estudio a profundidad de conocimiento de la maquina y de la operacién que ésta maneja. 2.1.6 PERDIDAS DE PUESTA EN MARCHA Son las pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de produccién desde la puesta en marcha de la maquina hasta su estabilizacién. El nivel de pérdidas varia con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso y depende entre otras cosas del nivel de mantenimiento del equipo, habilidades técnicas del operador, planillas y matrices. 24Grafica 2. Figura de las seis Grandes Perdidas AVERIAS PREPARACIONE MIGROPARADAS BAIORENDIMENTOEN ARRANQUE DEFECTOSDE CALIDAD PUESTASAPUNTO 7 dopa para preaucan—. Paes Depts = Tiempo disponibie para produccion “dspeniepra rotuecin ve poser 7aelaee Tiempo disponible para operacion | Paradas eps po sponblepara patacin Taprovechado operacion | Voce Tiproduetivey| Colac catens peas pod Perna Oc e ee ee eee Fuente. Instituto tecnolégico de Castilla de Leén”” 2.2 LA IMPORTANCIA DE 5’S EN LA APLICACION DEL TPM El Ingeniero Humberto Alvarez Laverde, experto en aplicaciones del TPM en Europa, Asia y América, manifesté la importancia de la aplicacién de la estrategia 5's previa a la implementacién de cualquier proceso de mejoramiento continuo entre los que se encuentra el TPM, donde se busca disciplina y orden en los empleados e instalaciones de la organizacién.2” También es importante la implementacién de 5s ya que si los empleados han aplicado con éxito esta ' Instituto tecnolégico de Castilla de Leén, TPM (Total Productive Management). [online]. Espafia 2008. Disponible en: http:/www itcL es/ficheros/TPMpdf [Citado el 21 de Agosto de 2008] * Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto Alvarez Laverde, con la ayuda de la empresa Productiva Colombia Lida. de quien es consultor actualmente. Bogoté 22 de octubre de 2008 (Ver Perf) 25estrategia es muy probable que también se pueda tener éxito con la implementacién del TPM 5's fue una estrategia desarrollada a principios de los afios ochentas basada en cinco palabras Japonesas que comienzan por “S" (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) que buscan la calidad total en el ambiente de trabajo. El propésito de esta cultura organizacional es crear un entorno de responsabilidad con los recursos, una cultura de mejora permanente y de comportamiento disciplinado. A continuacién se presenta la traduccién mas utilizada en el idioma Espafiol y su definicién: 2.2.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR) Es arreglar o separar los objetos que no se necesitan en el lugar de trabajo y pueden causar pérdidas de tiempo, defectos, errores y un aumento de riesgo de accidentes. A iniciar el desecho de los elementos que no son del area de trabajo, las personas tienden a dejar objetos innecesarios, pensando que pueden ser utilizados en el futuro, estos tienden a estorbar y a acumularse en las areas afectando la produccién del dia a dia y acumulando espacio en forma incorrecta.*" ® ALVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. |. ALVAREZ M. P. Estrategia de las 5 “S". Advanced Productive Solution, S.L. Barcelona, Espafia. 2003. [Online]. Disponible en: hitou/www.ceroaverias,com/pageflip/Sswebbook him [Citado el 25 de Agosto de 2008) 26Fuente: Manual de Implementacién programa 5's, Corporacién Auténoma del Santander” 2.2.2, SEITON (ORDENAR) Es colocar los elementos necesarios en un lugar establecido con una demarcacién correcta del lugar donde va a estar para que cualquier persona que los necesite sepa dénde y cémo ubicarlos facilmente. Esta practica permite crear un pensamiento visual en las empresas ya que aporta disciplina para marcar, codificar y etiquetar los elementos con el fin de que cualquier operario pueda acceder a ellos, de modo que puedan encontrarse, retirarse y dejarse en un sitio facilmente.?° ® Manual de Implementacién programa 5's. Corporacién Auténoma del Santander. 12-13p. 2004 {Online}. Disponible en: http:iiwww,eumed,neticurseconilibreria/2004/5s/2.pdf [Citado el 16 de ‘Agosto de 2008) %° ALVAREZ LAVERDE, H. FRANCO, A. |. ALVAREZ M. P. Estrategia de las 5 “S". Advanced Productive Solution, | S.L. Barcelona, Espaiia, 2003. [Online]. Disponible en: hito:/wmw.ceroaverias.comipaaeflip/Sswebbook him [Citado el 5 de Septiembre de 2008] 27Fuente: Lean Manufacturing Glossary. http://www tpslean.comiglossary/Ssdef htm 2.2.3. SEISO (LIMPIAR) Es eliminar polvo, residuos, limpiar la maquinaria, y en general tener todo en forma aseada. En general en la industria la limpieza esta relacionada con la calidad y con la eliminacién de la contaminacién en general. Las metas que se deben alcanzar con la limpieza tienen tres categorias: * Elementos de almacén: Son los materiales en bruto, piezas en proceso o terminadas, componentes y cualquier tipo de materia prima. © El equipo: Incluye maquinas, herramientas generales, titles, mesas de trabajo, carros, equipos de oficina, repuestos, etc. © El espaci : Es el area de trabajo, suelos, paredes, techos, ventanas, cuartos y cualquier otra locacién que esté en una empresa, Es necesario que se designe un tiempo determinado para desarrollar las actividades de limpieza para que se tenga en cuenta como una operacién 28obligatoria dentro del proceso de produccién y asi ser mas facilmente asimitado por los operarios.”* ANTES: DESPUES Fuente: Estrategia de las 5's http:/mww.ceroaverias.com/pageflip/Sswebbook htm 2.2.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR) Es mantener los tres anteriores esténdares (Organizacién, orden y limpieza). Lo que se pretende con esta etapa es generar el habito de mantener los tres pasos anteriores de tal forma que cada empleado tome una cultura de actuacién, es decir que lo haga constantemente. Sin la estandarizacién no es posible alcanzar con éxito el propésito final de 5’s de mentalizar a las personas de la necesidad de mantener las areas de trabajo en un estado organizado por iniciativa propia de los empleados. > bid 292.2.5 SHITSUKE (DISCIPLINA) ‘La disciplina esta relacionada con el habito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Esta es necesaria para asegurar que la practica de las cuatro “S" iniciales, se mantenga a través del tiempo" > La disciplina es fundamental para que la organizacién en general encuentre el éxito en la aplicacién de 5’s porque hace responsable a cada operario de estas acciones, generando automotivacién en cada uno de ellos. % ALVAREZ LAVERDE, H. Franco, A.|, Alvarez M. P. Estrategia de las §“S’. Advanced Productive Solution, SL. Barcelona, Espaa. 2003. {Online}. Disponible en: hitou/waw.ceroaverias,com/pageflip/Sswebbook him [Citado el 14 de Agosto de 2008] 30Tabla 3. Resumen de las 5° s PALABRA EN JAPONES. TRADUCCION BENEFICIOS = Disminuir Ta interrupoion en el flujo de produccién. “Tiempos de respuesta mas répidos, ORGANIZAR | Liberar espacio Fisico. sen! RBH) “Csircan’ | Oem Se ae "Crear areas do trabajo segues. “Dieminr is factores de resgo “Neorar a responeabidedy eompromiso “Elmar aceidontes eausados po elomanios Gelados en sos en los cuales no Geben esa. “Dieminariaprobabigad de ncuron un eror atvatar de ub n elmer seron | 87H] oRDENAR — |"crear na Cultura o pensamiant visual que ayude a esablocery actuar con bane a estandaresysefles visiblesulizeda spar la Ubieacén elementos ~ Aumento de la vida dtil del equipo 6 instalaciones. + Menos probabllidad de contraer enfermedades. + Menos accidentes. + Mejor aspecto, + Ayuda a evitar mayores dafios a la ecologia, + Se guarda el conocimiento producido durante afios. + Se mejora el bienestar del personal al crear un habito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente, + Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo. + Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. + Se evitan reprimendas _y _ sanciones, + Mejora la eficacia de los operarios. + El personal es mas apreciado por los jefes y compafieros, + Mejora nuestra imagen. 34S seiso [$f LIMPIAR yes SEIKETSU | $9 33% | ESTANDARIZAR suirsuxe] 3 | oiscipuNa Fuente: El Autor Es fundamental entender la importancia de la aplicacién de todas las 5’s sin excepcién, si se aplican las tres primeras (seiri, seiton y seiso) y no se fomenta la 31disciplina se va a perder el trabajo y tiempo gastado porque todo volveria al desorden inicial, es por esto que la disciplina y autonomia en cada uno de los ‘empleados es el fin fundamental de las 5's y no solo cambiar el aspecto fisico de planta. 323 BENEFICIOS Y BARRERAS DE LA IMPLEMENTACION DEL TPM Existen miltiples beneficios que genera el TPM, no solo en las organizaciones, con el aumento en la productividad y las ganancias econémicas, sino también en los operarios que hacen parte de ellas con el crecimiento personal y de capacitacién que pueden obtener. A continuacién se mencionan los beneficios que se presentan con la aplicacién de TPM en las organizaciones: Calidad Mejorada Al trabajar los equipos a su més alto rendimiento y manejando un proceso de produccién con menos fallas, se producen mejores partes y productos, logrando asi una mejor calidad y satisfaccién final del cliente. Productividad Mejorada La productividad aumenta al eliminar tiempos muertos y paradas de los equipos, permitiendo sacar mas y mejores productos con la misma capacidad instalada. La maquinaria y equipos tienen también beneficios al aumentar la efectividad de los mismos por el constante mantenimiento que se les realiza durante todo su ciclo de vida Otros beneficios de Productividad: * Mejora en la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. + Elimina pérdidas que afectan la productividad de la planta 33« Reduccién de los costos de mantenimiento. * Mejora la tecnologia de la empresa. * Reduccién de inventarios. Mejora en Entregas Los clientes se van a ver beneficiados con la entrega oportuna de sus pedidos, ya que al aumentar la productividad, disminuye el tiempo de produccién Mejora la satisfaccién de los miembros del equipo de trabajo No existe nada més frustrante para los mejores operarios que pierdan el control de sus maquinas cuando éstas se dafian. Adicional que esta frustracién puede generar retrasos en las entregas a los clientes, produccién de piezas defectuosas que se deben dar de baja y tienen que volver a hacer el trabajo por los errores de las maquinas.”* Los empleados tienen beneficios al aumentar la moral, la calidad del ambiente de trabajo, aprendizaje permanente y mejor comunicacién; también se genera en los operarios una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas, un ambiente de participacién, colaboracién y creatividad. 3.1 BENEFICIOS ECONOMICOS EN LA APLICACION DEL TPM Todos los beneficios que se mencionaron anteriormente apuntan a que el TPM es un sistema rentable, y asi es, econémicamente se han dado resultados positives en las organizaciones que lo han aplicado exitosamente por la reduccién de desperdicios, ya sea en tiempo, costos, producto defectuoso, averias, etc. 2° RUBRICH, L. Watson, M. Implementing world class manufacturing: a bridge to your manufacturing survival : shop floor manual. Indiana (USA). Fort Wayne, WCM Associates, 2000. 214p. 34Se estima que los costos que son generados por las practicas de mantenimiento en las empresas se encuentran entre un 10% y un 40% del costo total del producto final, es decir que con la implementacién del TPM debe eliminar este costo, lo que genera una rentabilidad mas alta por producto.”” Un buen sistema de Mantenimiento Productivo Total, reduce cerca del 70% las perdidas crénicas de produccién en corto plazo, recuperando la productividad en 20% o mas, apreciandose una nueva “cortiente de cultura laboral en la produccién y el mantenimiento que antes no habia existido en las empresas" EI costo de inversién que se puede presentar en la implementacién de un programa TPM es de “10 a 20% en términos de capacitacién y entrenamiento, y de 15% en el costo de mantenimiento durante los primeros dos afios. Esto es considerando que la planta logre implementar 10% del total en el primer afio y 20% en el segundo. Esta inversién disminuye considerablemente cuando sélo un par de maquinas o equipos se hacen como "proyectos piloto" cuando se persigue solamente cubrir dos 0 tres equipos y llevar un paso conservador de implementacién. Los costos son minimos y se pueden cubrir con reservas del presupuesto original." Es por esto que es fundamental hacer un piloto inicial previo a la implementacién en toda la organizacién para no incurrir en errores que se conviertan en costos a futuro. Una de las formas de medir los beneficios econémicos que se estan obteniendo con la implementacién de este sistema es comparando el OEE antes y después de 2 thid., 213p. % FORUM DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO, Agosto 2008, [online]. Disponible en: htto-www.esinapsis.com.arl"%20-%2024%20%2025%20%200¢1%202003%20- %20lpeman_com%20,him [Citado el 24 de Agosto de 2008] INGALLS, Preston, Grupo TPMonline. El costo de implementar TPM. [online]. 2008. Disponible httpviwww.tpmonline,com/articles on total productive maintenance/tpm/costodeimplemtom,htm [Citado el 30 de Agosto de 2008] 35la aplicacién del TPM; esta medida es recomendable aplicaria en los puntos criticos del proceso, para conocer el verdadero avance que se esta logrando.” En conclusién, existen dos formas de aumentar la rentabilidad econémica para una compafifa al implementar TPM, una es bajando costos (en aumento de la vida Util de la maquinaria, reduccién de costo de mantenimiento, tiempo Hora-Hombre, etc.) y la otra aumentando la productividad del proceso, fabricando mas piezas por lote, lo que bajaria el precio, mejor calidad del producto, aumento en ventas, entregas oportunas, etc. 3.2 CASOS DE APLICACION EXITOSA DEL TPM Centrais Eléctricas do Norte do Brasil S.A. Esta empresa Brasilera de servicio piiblico de generacién, transmisién y distribucién de energia eléctrica, empezé la implementacién de TPM en 1998 en la regional de Mato Grosso como proyecto piloto en donde se realizé un estudio de resultados en el afio 2000 con los siguientes indicadores positivos de su aplicacién: ° bia 36Tabla 4. Indicadores de desemperio de produccién de Mato Grosso AKIO INDICADOR UNIDAD % 1997 | 1998 | 1999 | 2000 Productvided GWhiemp | 1270 | 14.10 | 1530 | 1780 | 40.16 Fallos y defecios de alia gravedad Unidad | 13.00 | +400 | 1200 | 4.00 | -78.95 Tiempo de restablesimionto de sistema | Minutos | 43,00 | 4020 | 47.00 | 28.40 | -38.60 Vale fuera de faja Vintos | sm | sm. | 2500] 1500 Nimero de apagones Mintos | 4,00 | 500 | 7,00 | 4,00 | 000 Casto ussae | 1749 | 13.13 | 1262 | 1240 | 29,10 Rolain Oporacinal (Ingroso/Gasto) % 112.00 | 9900 | 6400 | 49,00 | -66,25 DDisponibiidad do oqupo % 9728 | 9793 | 93,13 | 9392 | 2 Disponibiidad de lineas % 99.78 | 9987 | 9992 | 99.93 | 0.05 Donde: GWhiemp significa cantiad de energia (giga watt hora) dividida poe el nimero de empleedos. ‘SM. signa Sin Medien La variacion porventual compara el ao 2000 con 1997 Fuente: E1 caso electronorte de implomentacion y gestion TPM En este cuadro se pueden ver los resultados positivos que se presentaron en esta ‘empresa de servicios y las ventajas obtenidas a través del tiempo después de la implementacién de TPM, brindando los beneficios econémicos esperados para poderlos aplicar en el resto de regionales del pais (Brasil). A continuacién se describen los resultados encontrados: ‘+ Aumento la productividad en un 40.16%, + Disminuyeron las fallas y defectos de alta gravedad en un 78.95%. * Reduccién del tiempo de recomposicién del sistema eléctrico en caso de apagones en un 38.6%. * Reduccién del costo de produccién en un 29.1% asi como reduccién de la proporcién entre ingresos y gastos en un 56,29%. Como se observa en el 37cuadro en el aio 1997 la empresa gastaba un 12% mas de lo que recaudaba.** Marshall Institute Un caso real de la aplicacién de esta técnica se presenta en 1996 en Marshall Institute en donde TPM logré una reduccién de aproximadamente un 98 % en horas de mantenimiento no planeadas en un periodo de 8 meses. Por este antecedente, ésta empresa se sumergié en la cultura de cambio industrial, generando asi mayor bienestar entre los trabajadores en mejora y eficiencia en la produccién®, SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanz6 un 99% en un solo afio con la implementacién TPM. Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economizé mas de seis millones de délares (USD 6,000,000) en inversiones de capital en solo un ajio con la aplicacién de TPM en su planta de produccién 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo de tres afios. ®* NASSAR Palmeira, Jorge. El caso Electronorte de implementacién y Gestién TPM. En: Optimizacién del uso de actives empresariales/industriales a través de TPM. 2004. [online]. Disponible en: hito:/noria, com/spicmem/2k4/yassuo.pdf [Citado el 16 de Agosto de 2008] ® CASO DE ESTUDIO SOBRE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, Agosto 2008, [online]. Disponible en: httpzviwww.confiabilidad neVart_O5/TPMi/tom_O7.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008} * Presentacién Industrial Tijuana. Datos del Marshall Institute. 2006. fonline] Disponible en: hitov/www industrialtiuana.com/pdl/TPM-01 DEMO.pdf [Citado el 15 de Agosto de 2008] 38Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un RO! (Retorno de la inversién) de 10:1 sobre los costos de implementacién de TPM. * 3.3. BARRERAS AL IMPLEMENTAR TPM Al implementar TPM en una organizacién se pueden encontrar diferentes barreras que estén generalmente relacionadas por la ideologia de la administracién tradicional, es decir que las altos directivos no se involucran totalmente en el proyecto y no entiende la dimensién de los beneficios que puede tener esta estrategia en su organizaci6n.*> Uno de los inconvenientes que tiene este proceso es que es necesario hacerlos paulatinamente, es decir que no se van a tener resultados a corto plazo por tratarse de una adaptacién de todo un sistema cultural y que tiene una serie de pasos y pardmetros que se deben cumplir. El TPM es un proceso a largo plazo, que necesita aproximadamente de 3 a 5 afios dependiendo del tamafio de la ‘compaiiia y que por ser un proceso de mejoramiento continuo siempre va a tener vigencia en la empresa, lo que significa que no se termina, solo se renueva. Otro gran inconveniente que se ha tenido, es que el TPM no es la aplicacién de herramientas sueltas, es un proceso sistémico o integral y es necesario el apoyo total de las directivas con politicas que lo respalden, no solo con presupuesto sino * Ibid “Entrevista exclusiva con el ingeniero Humberto Alvarez Laverde, con la ayuda de la empresa Productiva Colombia Lida. de quien es consultor actualmente. Bogoté 22 de octubre de 2008 (Ver Perf 39con participacién y ejemplo. El éxito de este proceso nace del factor humano de la empresa el cual debe ser considerado como un factor y no como un recurso.** °® PUENTE, Gustavo. El mantenimiento Productive Total, Herramienta o politica. Argentina. [online]. 2008. Disponible en: http://www.esinapsis.com.ar/Mantenimiento%20Mundial%201 him [Citado e118 de Agosto de 2008] 404 PILARES DEL TPM Los pilares del TPM son los procesos fundamentales del desarrollo de esta herramienta y son propuestos por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas JIPM, los cuales surgieron a partir de la investigacién de muchos afios de esta organizacién en el area de mantenimiento. Cada uno de los pilares que se exponen a continuacién cumplen una funcién especifica y se interrelacionan entre si, mostrando de esta forma los pasos que debe desarrollar una organizacién para tener éxito con la aplicacién del TPM.” 4.1 MEJORAS ENFOCADAS O KEBETSU KAIZEN Son actividades que se desarrollan con la participacién individual o por grupos de las diferentes dreas involucradas en el proceso de produccién con el fin de maximizar la efectividad global de los equipos, proceso y plantas, a través de la eliminacién de las seis grandes pérdidas expuestas en este mismo capitulo. Este proceso de mejora continua es similar al que se desarrolla en los proceso de TQC (Control Total de Calidad), pero con aplicacién de técnicas de mantenimiento. El procedimiento para realizar acciones de mejora enfocada sigue los pasos del ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) en espafiol PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) los cuales se ilustran en la grafica a continuacién ® ALVAREZ LAVERDE, H. Kuratomi, |. Necesidad de implementar los pilares fundamentales TPM {online}. 2008. Disponible en: hitpsiwww.ceroaverias.comicentroT PMiarticulospublicados/2001- 4.him (Citado el 19 de Agosto de 2008] 44Grafica 3. Ciclo PHVA ACTUAR PLANEAR VERIFICAR Fuente: http:/imww.suratep.com/higiene/articulos/393/ciclo_phva.i El propésito de este pilar es involucrar a los operarios en el mantenimiento de los equipos realizando acciones de recuperacién, de deterioro acumulado y mejorando su rendimiento hasta el nivel ideal. Todo este proceso se alcanza aplicando los siete pasos de mejora enfocada los cuales se explican a continuacion®: * ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Pilar TPM mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen. [online] 2008. Disponible en: hitp:/www.ceroaverias.com/paaeflip/kobetsukaizen.htm [Citado el 9 de Septiembre de 2008] 42. Seleccién de tema de estudio Se hace la selecci6n del tema a partir de los siguientes criterios Objetivos superiores de la direccién industrial. Problemas de calidad y entregas al cliente. Criterios organizativos. Posibilidades de replicacién en otras areas de la planta Relacién con otros procesos de mejora continua Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta. factores innovadores y otros. Crear la estructura para el proyecto En este paso se maneja una estructura de equipos interfuncionales en donde intervienen operarios de diferentes areas involucrados con el proceso, por eso es importante hacer énfasis en el éxito de trabajo en equipo y tener un respaldo motivacional por la direccién de la organizacién Identificar la situacion actual y formular objetivos En esta etapa se analizan los problemas (averias, fallos, reparaciones, etc.) y las pérdidas (de calidad, energia, tiempos de operacién y anédlisis de capacidad de proceso) que se presentan en el problema seleccionado en el primer paso. Después de establecidos estos problemas y perdidas se formulan objetivos medibles numéricamente para realizar las mejoras necesarias. 434. Diagnéstico del problema Antes de entrar en el andlisis de los problemas es necesario hacer los ajustes de limpieza, lubricacién de piezas, eliminacién de fugas y escapes, etc, para que la maquinaria funcione de manera adecuada. Al aplicar las técnicas de estudios de problemas, las mas recomendada son las que provienen del campo de la calidad por la facilidad de su aplicacién y por involucrar a la mayoria del personal de la planta. Sin embargo también existen otras técnicas que permiten eliminar las causas 0 los factores de averias de equipos como son: Why & why, AMFES, Andlisis de datos, método PM, entre otras.°* 5. Formular plan de accién Después de investigar y analizar las diferentes causas de los problemas se establece un plan de accién para eliminarlas, en donde se plantean las tareas y actividades necesarias para lograr los objetivos planteados. 6. Implantar mejoras En este paso se implementan las acciones establecidas con la participaci6n de todo el personal. Estas mejoras no deben imponerse, por el contrario deben realizarse con la participacién activa de los operarios, ya que estos son los que realmente conocen bien las circunstancias del proceso. * La definicién de estas técnicas se encuentran al final de este escrito. 447. Evaluar los resultados Se debe hacer una evaluacién final de los resultados obtenidos durante todo el proceso y estos son publicados en carteles visibles por los operarios para poder visualizar los logros obtenidos durante su implementacién.”? Grafica 4, Proceso Kobetsu Kaizen www.ceroaverias.com Fuente: hitp:/;vww. ceroaverias.com/archivoeditorial 1/Archivo%2048.htm *® ALVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento Planificado. [online] 2008. Disponible en: http/www.ceroaverias.com/centroTPM/mantenimientoplanificado.htm [Citado el 10 de Septiembre de 2008) 454.2: MANTENIMIENTO AUTONOMO O JISHU HOZEN Este es uno de los pilares fundamentales en la implementacién del TPM en las organizaciones, porque aprovecha el conocimiento y contacto que los operarios tienen con los equipos para mantenerlos en condiciones éptimas. Se busca que los operarios por iniciativa propia cuiden, mantengan y conserven la maquinaria en buen estado, es por esto que es necesario una aplicacién previa de disciplina 5's. Como su nombre Io indica es auténomo, es decir depende de la actitud que tenga el operario frente a la propuesta de mejoramiento, para esto es importante que siempre exista un apoyo en las personas que no lo aplican por iniciativa propia, tratar de generar un interés que permita que el empleado se involucre y no lo tome como un trabajo tedioso y extra que coloca la administracién. Estos temas sern tratados a profundidad en los siguientes capitulos de este escrito. Existen tres elapas de desarrollo que se pretenden alcanzar con la implementacién del mantenimiento auténomo y son* ‘* Mejorar la efectividad de los equipos con la participacién del personal. * Mejorar las habilidades y capacidades de los operarios para mantener altos niveles de eficiencia de los procesos de produccién ‘+ Mejorar el funcionamiento en general de la organizacién El JIPM sugiere la aplicacién de siete pasos para la exitosa implementacién del mantenimiento auténomo dentro de una organizacién los cuales se ilustran en el siguiente cuadro: Tabla 5. Pasos del Mantenimiento Auténomo * ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Fundamentos del mantenimiento aut6nomo. Tomado del Libro Mantenimiento auténomo para lideres. [online] 2008. Disponible en: hitoviwww.ceroaverias, com/pageflip/fundautonomo.him [Citado el 21 de Agosto de 2008] 46HERRAMIENTA #| PAsos DEES APLICADA DEFICICION 1 | impieza intial Limpieza del area de trabajo realizada por cada operario. Eliminacién de | SEISO (LIMPIAR) | c1 operario debe proponer medidas para combatir 2 |fuentes de las causa de la generacién de desorden, suciedad, contaminacion desajustes, etc. Estandares de | SEISO (LIMPIAR) Y | Estandarizar los dos primeros pasos, hacer que el 3 | limpiezay SEIKETSU | operario determine por si mismo lo que tiene que lubricacion (ESTANDARIZAR) | hacer. Inspeccién Revisién de fellas con una inspeccién general del 4 eneral equipo. Los operarios mas experimentados deben & SEIKETSU __ | ensefian a los de menos experiencia inspeccién (ESTANDARIZAR) | Comparar y evaluar cada uno de los pasos 5 |e anteriores, se realiza un manual de inspeccién auténoma 5 auténoma, SEIRI Es Clasificar, seleccionar y ordenar el area de «g|Oreanizaciény (CLASIFICAR) ¥_| trabajo por parte de los operarios. Los lideres y ordenamiento SEITON | directores hacen una evaluacién a los operarios y (ORDENAR) _|se realizan ultimos ajustes. SEIKETSU | I mplementacién | (ESTANDARIZAR) | Organizar la informacién para describir las total YSHITSUKE | condiciones éptimas y mantenerlas. {DISCIPLINA) Fuente: hitp/mx.qeociies.com/sima temimautonome html 4.3 MANTENIMIENTO ESPECIALIZADO O PROGRESIVO (KEIKAKU HOZEN) También llamado mantenimiento preventivo o programado, en este pilar lo que se pretende es mejorar la eficacia del sistema de mantenimiento eliminando los problemas de los equipos a través de acciones de prevencién y prediccién. Las bases de informacién y los datos que se obtienen de las operaciones realizadas por los equipos y por los estudios de ingenieria de mantenimiento, son de 47relevante importancia para la exitosa implementacién del mantenimiento especializado 0 progresivo. El objetivo de los pasos iniciales del mantenimiento especializado es apoyar el mantenimiento auténomo y eliminar problemas de los equipos a través de andlisis de la informacién disponible de las fallas y averias. En los pasos avanzados contribuye a mejorar los procesos de gestién y las operaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y la utilizacién de tecnologia para el diagnostico de equipos.” A continuacién se exponen los seis pasos de sugeridos por el JIPM para la implementacién del mantenimiento planificado: 4. Identificar el punto de partida del estado de los equipos En este primer paso es necesario establecer la informacién que se dispone de los equipos para identificar los problemas de los mismos. 2. Eliminar deterioro y mejorar el equipo En este paso se busca eliminar los problemas de los equipos por medio de la aplicacién de mejoramiento continuo (mejoras enfocadas). 3, Mejorar el sistema de informacion La idea central de este paso es mejorar el sistema de informacién de tal forma que se puedan identificar las fallas y averias para su eliminacién, 4, Mejorar el sistema de mantenimiento periédico En este paso se establecen los esténdares de mantenimiento, se disefia el proceso de preparacién para el (mantenimiento) periddico, se establecen flujos de trabajo, se identifican equipos y elementos. 5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo * KURATOM, Ishiro, Pilar TPM mantenimiento planificado, [online]. Disponible en: hitoviwww.ceroaverias.com/pageflio/planificado’ 1 htm [Citado el 2 de Septiembre de 2008) 48Se busca introducir tecnologias que permitan establecer un mantenimiento predictive, es decir que se pueda conocer el comportamiento de la maquinaria. En este paso también se capacitan a los operarios en la tecnologia implementada y en la orientacién que estos necesitan para desarrollar este tipo de mantenimiento. 6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento Finalmente se desarrollan procesos kaizen en los sistemas de mantenimiento periédicos establecidos en los pasos anteriores desde el punto de vista técnico, humano y organizacional. En este paso se deben evaluar finalmente los resultados en los indicadores para conocer los beneficios econémicos y tecnolégicos.“* Lo que finalmente se busca con este pilar es gradualmente llegar a “cero averias’, que es uno de los propésitos estratégicos y resultados esperados en la implementacién de TPM en una organizacién, 4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN En este pilar se pretende mejorar los sistemas de calidad del proceso de produccién involucrando a todo personal de la planta, buscando establecer las condiciones ideales del equipo para obtener “cero defectos” Como lo menciona el Ingeniero Humberto Laverde en su escrito Mantenimiento de calidad y control de calidad en el proceso...no es lo mismo... “Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los mas altos estandares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en éste, mientras que el KURATOMI, Ishiro. Pilar TPM Mantenimiento Planificado, [online]. Disponible en: hitoviwww.ceroaverias. com/pageflip/planificadot 1,htm [Citado el 10 de Septiembre de 2008] 49Mantenimiento de calidad se concentra en las condiciones de la maquinaria*. Por esto es importante diferenciar estos dos proceso que en algunas organizaciones se confunden y aunque pueden ser complementarios no son excluyentes el uno con el otro, A continuacién se presenta en una tabla que si es y que no es el Mantenimiento de Calidad Tabla 6, Mantenimiento de Calidad 2QUE ES Y QUE NO ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD? ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD __| NO ES MANTENIMIENTO DE CALIDAD Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad. Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento, Prevenir defectos de calidad, certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que éstas se encuentran dentro de los estandares técnicos Aplicar un sistema ISO a la funcién de mantenimiento. Observar las variaciones de las caracteristicas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones, adelantandose ala situacién de anormalidad potencial. Utilizar técnicas de control estadistico de calidad al mantenimiento. Realizar estudios de ingenieria del equipo para identificar los elementos de! (equipo) que tienen una alta incidencia en las caracteristicas de calidad del producto final; realizar el control de estos elementos de la maquina e intervenir estos (elementos). Fuent Aplicar acciones de mejora continua a la funcién de mantenimiento. iipsiwww.ceroaverias.com/ceniroT PMimantenimientocaldad.him Para la implementacién de! mantenimiento de calidad el JIPM ha establecido una serie de pasos los cuales se describen a continuacién: ALVAREZ LAVERDE. Humberto. Pilar Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu hozen). (online) Disponible en: hitpu/www.ceroaverias.com/centroTPMimantenimientocalidad.htm [Citado el 15 de ‘Agosto de 2008] 501. Identificar el estado actual y confirmar la situacién actual Se levanta la informacién actual de! proceso por medio de estandares de Calidad (Diagrama de procesos de calidad, carta y mapas de capacidad de procesos, diagramas de dispersién y Diagramas X-R) e informacién de defectos (Estadisticas de defectos, Diagramas de pareto, hojas de estndares de trabajo) 2. An is de las condiciones 4M Se realiza una tabla en la que se relacionan los procesos de las 4M (Materiales, Maquinas (equipos), Métodos y Mano de obra (personas), a continuacién se presenta un ejemplo Grafica 5. Contenido de Tabla de Analisis de condiciones 4M. Proceso Principall Subprocese| modo de | Materiales Equipos Matodor Personas Defecto. Poroontaje walla jomplo Particuas vse JO] verificar 2afos de Dostficaion ermitidomas.| .| tamizadosin |g lero Resinas rafas emaraimonte | 4} experiencia |O non roopam | oxicacion * 7 Q be seuercn al extandar A cetancares no empleadon cecusdamente @ Nonaysctanesrers 2X Estanoaresimposibles da cumple Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web. paf 3. Preparar lista de defectos o “fuguais” Se realiza una lista de todas las situaciones anormales del proceso por tipo de problema. Es de aclarar que fuguais es una palabra oriental que significa defecto, error, despilfarro 0 pérdida en los procesos productivos. 4. Priorizar el efecto de los problemas De Ia aplicacién de la herramienta AMFE se realiza la valoracién de los problemas que se estan presentando. 515. Diagnéstico de los problemas Se analizan los problemas empleando las técnicas: Métodos PM y Why & why. A continuacién se presenta un ejemplo de la tabla de resultados Grafica 6. Ejemplo Diagnéstico de Problemas. Condiciones que _| Relacién con las Fenémeno | PrincipiosFisicos Condiciones Optimas P |producen el problema aM ss uri ce resin no. foucedad en elvoane impiers autonoma y wipe nosedetene| urentepara fakadecensénen [C428 | | oresctn quncenal for eiPuntoexacto leetenereltambor —_|correa /ensor dESBaStaAO Is ram de separacién Investigacion Resultados Relacién con las aM se eoancar se cumpe a cambio ve a separaciines de foetciene water jiomm Fuente:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web. 6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas Se realiza una nueva evaluacién de los resultados de las acciones propuestas utilizando un nuevo AMFE 7. Implantar las mejoras Como su nombre lo indica se realizan las mejoras necesarias y se vuelve a revisar su resultado para ver el efecto en el producto final. 8. Revisién de las nuevas condiciones 4M Se actualiza la tabla de andlisis de condiciones 4M del segundo punto para determinar si son adecuadas y correctas estas condiciones. 9. Consolidar y establecer puntos de inspeccién En este paso se establecen los esténdares de inspeccién auténoma y especializada que se deben realizar para lograr mantener la situacién del equipo en las condiciones de no generar defectos de calidad. 5210, Crear una matriz de mantenimiento de calidad Finalmente se crea una tabla en donde se identifican las caracteristicas para la realizacién del mantenimiento, a continuacién se presenta un ejemplo: Grafica 7. Ejemplo de Elementos a Inspeccionar en Rutinas de Mantenimiento. Elementos a inspeccionar en rutinas de mantenimiento Tambor sensor: Inspeccionar cada turno Verificar el estado del mecanismo que soporta el muelle Observar la marca del control visual que no sobrepasa la marca roja Lubricar con OKS 26 Blue de Loctite. Evitar rociar las polea y correa Tiempo maximo de esta tarea 2,5 minutos Emplear guantes de goma y mascara protectora Consulta OPL’s para el empleo de detergentes Fuente: www.ceroaverias. comicentroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdf 4.5 GESTION DE MANTENIMIENTO INICIAL Esta etapa esta enfocada para aquellas empresas que fabrican sus equipos o los renuevan frecuentemente y consiste en realizar actividades de mejora que se hacen durante la construccién, disefio y puesta a punto de la maquinaria para mejorar su funcionamiento basdndose en la experiencia con los equipos del mismo tipo. Es importante destacar que para la implementacién de este pilar es necesario tener una buena base de informacién sobre causas de averias y fallas que se ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Advanced Solution S.L. Pilar mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen). 2002. [online] Disponible en: httpuvhwww.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para%20web.pdt [Citado el 24 de Agosto de 2008] 53puedan presentar. También es necesaria la colaboracién de los operarios que tiene relacién con el proceso de la maquinaria para que estos hagan sus aportes sobre las fallas o defectos que han detectado en estas.*® Los principales objetivos que se plantean en la gestién temprana se presentan a continuacién: ‘* Mejorar en tecnologia y capacidad de desarrollo de la empresa. Buscar equipos de alta fiabilidad para evitar pérdidas y despilfarros para ser mas competitivos en el mercado. Lograr un balance entre el rendimiento del equipo y el beneficio econémico que este genera. Maximizar la disponibilidad de! equipo, reduciendo los tiempos de paradas por cambio de producto. Tener equipos que no se averien facilmente y que su mantenimiento sea facil y econémico de hacer. Al igual que los otros pilares este mantenimiento también tiene unos pasos sugeridos a seguir para su implementacién 4. Examinar y analizar la situacién actual del sistema de produccién 2. Establecer un sistema de gestién temprana evitando repetir los errores detectados en el primer paso. 3. Desarrollar un sistema de estandares de trabajo que eviten la repeticién de los problemas identificados. * Action Group. Education and Consulting. Los Pilares del TPM (una estrategia de implementacién Lean), [online]. Disponible en: http:/www.actionaroup.com.ariimplementar_ipm.him [Citado el 15 de Agosto de 2008] 544. Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accién, no solo cubrir la maquina directa sino también la periférica o de soporte de operaciones.‘” “Lo mas valioso que posee mantenimiento y que en la mayoria de empresas lo perdemos, es el conocimiento de las instalaciones que se encuentran en la cabeza de los técnicos y no en las bases de datos 0 documentos formales que permiten aprovecharlas para el desarrollo de acciones preventivas de problemas, en la fase de adquisicién de nueva maquinaria."“* Aqui vemos la importancia que tienen los operarios en el desarrollo de este pilar y es necesario crear espacios para que estos puedan aportar mas de sus conocimientos y se puedan “explotar” al maximo (su conocimiento). 4.6 EDUCACION Y FORMACION O ENTRENAMIENTO Este es un pilar que esta enfocado al fortalecimiento de las habilidades y capacidades del personal buscando una mayor comprensién y afianzamiento en todos los factores de mejora necesarios (Mantenimiento, comunicacién, conocimiento del proceso, etc.) para alcanzar el éxito del TPM y se logra a través, de la implementacién o de! mejoramiento del sistema educativo. Con la implementacién de este pilar se pretende eliminar las pérdidas producidas por la falta de habilidades de los empleados para desarrollar sus actividades y las pérdidas que se presentan en el sistema de educacién y formacién para desarrollar_capacidades, Para poder eliminar estas pérdidas es necesario conocerlas y poderlas medir de tal forma que se realicen indicadores que muestren el progreso *” ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Visién general del pilar TPM Gestion Temprana de Equipo — GTE. 2008. [online]. Disponible en: htou/ www ceroaverias.com/archivoeditoralt/archivo%2079.htm [Citado el 17 de Agosto de 2008] Ibid 55Para el entrenamiento en la aplicacién TPM es utilizada la herramienta LUP’s 0 Lecciones de un punto, la cual permite transmitir conocimientos y habilidades a los operarios sobre la maquinaria y se logra a través del andlisis de casos que son socializados en grupo con el apoyo del lider de drea o de proceso.” Se profundizard més sobre esta herramienta en el Capitulo II EI JIPM también sugiere la aplicacién de seis pasos para la implementacién de este pilar, los cuales se describen a continuacién 1. Establecer el punto de partida: Evaluar el estado actual de la educacién y entrenamiento y establecer las politicas necesarias para su implementacién. 2. Establecer un sistema de entrenamiento para la mejora de habilidades de mantenimiento y operacién de equipo. 3. Desarrollo préctico de! programa de entrenamiento para la mejora de habilidades de mantenimiento y operacién de equipos. 4, Planificar y desarrollar programa de desarrollo de nuevas capacidades requeridas a largo plazo con el fin de obtener un progreso técnico y una adaptacién a la tecnologia 5. Consolidacién de un ambiente de trabajo voluntario (autodesarrollo). Desarrollo de materiales, recursos, formular metas individuales y evaluar al personal por su accién de autoformacién. 6. Evaluar finalmente los logros y gestionar el conocimiento requerido para el futuro. * Advanced Productive solutions, S.L. Educacién y Formacién un pilar TPM clave. Espafia, 2002. {online}. Disponible en: http:/iwww.ceroaverias, com/archivoeditorialt 1/archivo%2017,htm [Citado el 24 de Agosto de 2008] 5 advanced Productive solutions, S.L. Pilar formacién y entrenamiento. Espafia. 2002. (online Disponible en: hitp:/iwww.ceroaverias. com/centroTPM/articulospublicados/PDF/PILAR%20EDUCACION. pdt 564.7 SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE Seguridad, Higiene y Medio Ambiente tiene como objetivo reducir a cero los accidentes y contaminacién que se presentan en el proceso de produccién, logrando un ambiente de trabajo agradable y seguro para el personal y en general para toda la organizacién. Este pilar se basa en unos principios fundamentales que soportan su desarrollo; a continuacién se mencionaran: + Una posible fuente de riesgos, son los equipos con defectos. Kaizen es una herramienta para eliminar estos riesgos. +E] Mantenimiento Auténomo y las 5’s, son la base de la seguridad en las organizaciones. La importancia en desarrollar habilidades en los operarios para percibir e identificar los riesgos y asi mismo evitar situaciones que entorpezcan el desarrollo del proceso. * El personal que tiene la formacién en los equipos asumen mayor responsabilidad en cuanto a su salud y seguridad. * Alaplicar los principios de TPM en los procesos, se genera en los operarios y demés personas de la organizacién una mayor responsabilidad y compromiso hacia los reglamentos y estdndares de esta filosofia. A continuacién se describen en una tabla los pasos y actividades a seguir para la correcta implementacién de este pilar: 57Tabla 7. Pasos para desarrollar el Pilar Seguridad, Higiene y Medio Ambiente 7S NOMBRE REWORDES se rpean rapes de edad, andl de Tsp 1. esac ia tinpes nicl en ores, concn bis del equipo edentcar Mantenimiento Auténomo. Ps 4 a quips [stunted contaiado, iejre de upc para oa lejora de equipos para evita Eliminar fuentes de contaminacién y areas de dificil acceso 2 |fugas que producen trabajos jue producen riesgos potenciales de accidentes. inseguros. jaue Pr BOs - Emplear rutinas para las tres primeras "S" (Clasificar, JOrdenar y Limpiar). 4 [estancarvrisrutnas de | Rear verieaciones de seguidad sevice Empea controler sales “na fesgos means revisones de seguridad ~nealarCampatas de sens, Desa de psoas [Reserae de peonss[oesrolar condi profinda steel 4 fanclnariento del equip yeaa potencies de iesgo feneralaeequpossobe [ncoramlento del equipo ycauss : |seguridad. emp! Mejor supervstn des condones dl proceso Inspeccién general del proceso y |°"*0"° 5. [speein general det procesoy |e iecer meds pareve defiencis dea ~stablecer medidas de seguridad de “raion pata 7 iterator a ortennierto evr Bandas [astnomo de Sep = ealzar actions de mejra continua Fuente:E! Autor basado en informacién de presentacién de Ceroaverias.com hito://ww.ceroaverias.com/centroTPM/PILAR%20SEGURIDAD%20para%20web pdf 4.8 MANTENIMIENTO EN AREAS ADMINISTRATIVAS “Cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de disefio del producto y de desarrollo del sistema de produccién. El mantenimiento 58productivo en areas administrativas ayuda a evitar pérdidas de informacién, coordinaci6n, precisin de la informacién, etc."** Este pilar surge de la necesidad de eliminar pérdidas que se presentan en las Areas que son soporte de la produccién, Se han presentado casos en empresas Japonesas en las que el area de produccién realizaba bien el trabajo pero no se tenia un buen disefio del producto final, lo que retardaba las operaciones o se tenfan que volver a producir las piezas. Es por esto que el principal propésito de este pilar es eliminar las pérdidas que se presentan en los departamentos que soportan las operaciones de la empresa y lo que se pretende es aprovechar la experiencia adquirida en el drea de operaciones y trasladarla a las oficinas, almacenes y centros de informacién de la empresa. Para este pilar se emplean los mismos siete pasos de! mantenimiento auténomo pero con la aplicacién en areas administrativas con la ayuda de metodologias de mejoras enfocadas.** Los pilares del TPM no son secuenciales, se deben aplicar conjuntamente para que sean complementarios y se recomienda hacer un andlisis dependiendo de las. necesidades de la organizacién, para poder enfocarlos de la mejor forma y sacar | mejor provecho en su implementacién. Existen otros pilares diferentes a los que se explicaron anteriormente que aun no han sido oficializados por el JIPM como el Supply Chain (cadena de abastecimiento) y de dreas comerciales. Algunas organizaciones han visto la ®* Gestiopolis.com. Pineda Mandujano, Karla. Manufactura Esbelta. 2004 [online] Disponible en: http:/hwmw.gestiopalis.com/recursos2/documentos/fulldocs/gorimanesbelta.him [Citado el 19 de Septiembre de 2008] Productiva de Colombia Ltda. Areas Administrativas. 2008. [online] disponible en: hitpvhwww.forumproductividad, com/Forum%20TPM/administrativo.him [Citado e! 19 de Septiembre de 2008], 59necesidad de implementarlos por el tipo de industria en la que se encuentran, como es el caso del sector tecnolégico en Estados Unidos.©* Seguin el ingeniero Humberto Alvarez Laverde no es necesario aplicar estrictamente todos los pilares, depende de la necesidad de cada organizacién y de los estndares que inicialmente se hayan establecido desde la direccién. Solo es necesario si se busca tener un abarque completo dentro de la organizacién y para las compafilas que aplican para el premio a la Excelencia TPM que otorga el JIPM anualmente.** Grafica 8, Pilares del TPM —— |TPM ~ 2 = 8 z 2| |2 g g s & g) 2 =| |g] 5] |g a) ja] |3 2] |2] /2) |g S| /2| |g =| |®| |S) | =) /2| |e &| |s| |5) |2 g| |3 5 5 3 3 3 $| |e] |€ 3| |5| Is] |2 2 al 2 =| ijs| |Z] [2 =| |g 3| j@| |3) |e & 3) \z 2| |2 Talento Humano 5's Mejoramiento Continuo (Kaizen) Fuente: Grafica elaborada por el autor. ® ALVAREZ LAVERDE, Humberto. Nuevos pilares TPM: TPM en el Supply chain management y reas comerciales. 2002. [online Disponible en to// ww ceroaverias com/archivoeditorialt V/archivo%4201 him [Citado el 12 de Agosto de 2008] a Entrevista exclusiva con el Ingeniero Humberto AWvarez Laverde, con la ayuda de la empresa Productiva Colombia Lida. de quien es consultor actualmente, Bogoté 22 de octubre de 2008 (Ver Perf) 60CAPITULO II EL FACTOR HUMANO EN EL TPM 5 EL FACTOR HUMANO ANTE UN CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL El factor humano es el aspecto mas importante ene! momento de implementar cualquier tipo de cambio dentro de una organizacién, debido a que cualquier proceso de cambio involucra directamente a las personas y son éstas las que finalmente lo ejecutaran; por la misma razén es de suma importancia que este proceso sea informado adecuadamente ya que en todas las organizaciones siempre habra personas que se resistan al cambio ya sea por temor de lo que les. espera, o simplemente porque piensan que la forma actual de hacer las cosas es la correcta y que no existe una necesidad de mejorar. Segtin el sicélogo Ratil Nieto® , la resistencia al cambio es la base de éste, debido a que sobre este concepto es el que se tiene que trabajar, ya que las personas por naturaleza humana sienten temor a algtin cambio y esto lo expresan por medio de la resistencia. El cambio implica “obligar” a las personas a desarrollar otras capacidades, a enfrentarse con ellas mismas y a “retarse” con respecto a nuevas formas de hacer las cosas. Por lo tanto el proceso de cambio genera molestia, por que saca a las personas de su “zona de confort’, ademas de “criticar” la forma actual de manejar y hacer las cosas ® Entrevista con Raul Eduardo Nieto Echeverry. Sicologo y profesor de pregado y postgrado de la Pontificia Universidad Javeriana, Bogot4, 28 de Octubre de 2008. (Ver perfil al final del trabajo) 61En un principio todo cambio hace a la organizacién ineficiente por que ésta tiene que pasar por una curva de aprendizaje y en ese camino se desarrollaran las nuevas capacidades, se generar un crecimiento personal y profesional y se delegaré autonomia y control a las areas respectivas involucradas en el proceso de cambio, haciendo més facil su adaptacién al proceso y obteniendo mejores resultados. 5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia es una conducta natural de todo ser humano ante cada situacién de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accién vigente. Los obstaculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptacién y la aplicacién del cambio. “Con frecuencia las personas mismas son las encargadas de levantar barreras para el cambio por temor a lo desconocido como se menciond anteriormente, por desconfianza hacia los lideres del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada. Una de las dificultades de la introduccién del cambio es que algunas personas se benefician mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se resisten al verse afectadas de modos distintos.”* A continuacién se enumeraran unas caracteristicas generales para cualquier tipo de cambio: + Cualquier cambio que se da en alguna parte de la empresa es percibido por todos los integrantes de ésta * El proceso es un cambio emocional e intelectual. ® QUIRANT ESPINOZA, A. Ortega Jiménez, A. "El cambio organizacional: La importancia del Factor Humano” En: Revista de Empresa_(online] No.18 , (Oct. - Dic. 2006); p. 54. Disponible en: httoviwww.revistadeempresa.com/REVISTA/Private.nst/VPDF ArtyiB28D ASD7CB6B905CC 1257249 004399AE/Sfile/quirant_orteaa_cambio.pdf [Citado el 22 de Septiembre de 2008] 62* Los cambios deben partir de los cambios en y por los individuos que la integran, + Los cambios requieren tiempo y todos en la empresa se deben concientizar de esto, + El cambio es situacional, por lo tanto no se puede dirigir, sino Unicamente faciltar, debido a que en él estén involucradas personas cuyas reacciones no han sido planificadas, por lo tanto se necesita un acompajiamiento constante de los agentes del cambio. + El cambio trae un proceso evolutivo. + El cambio es un reto humano y técnico, que se traduce a una transicién individual y organizacional. * El reto de los lideres del cambio es lograr que los miembros de la organizacién se adapten a las nuevas circunstancias. * Los beneficios que traerén los cambios deben ser totalmente justificados por que de lo contrario, pueden perder credibilidad en el proceso. * Aunque sean los lideres los iniciadores y promotores del cambio, los resultados finales dependen en gran medida de los implicados y de su actitud ante dicho cambio, Como ya se mencionaron las caracteristicas generales hacia cualquier proceso de cambio, entonces se especificaran los tipos més frecuentes de resistencia que se pueden encontrar en todo proceso de cambio segtin Amparo Quirant®” en su articulo son * Ibid. 50p. 63Resistencia Légica: Este se origina del tiempo y el esfuerzo normal que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las nuevas labores a aprender para el desarrollo del cambio. Resistencia Sicolégica: Se refiere a los intereses y a las emociones individuales de los empleados, temor a lo desconocido, desconfianza en el liderazgo de la gerencia o percepcién de seguridad amenazada. Resistencia Sociolégica: Se expresa en términos y valores a nivel grupal Dichas resistencias se deben manejar con efectividad si el objetivo es que los empleados sean los protagonistas del cambio. De manera que existen una serie de factores que influyen de manera directa a la resistencia al cambio y son los siguientes: 1. Factores Econémicos: Este factor se refiere al temor que reflejan los empleados ante una posible pérdida del empleo o un impedimento para seguir desarrollando destrezas individuales que lo forman como persona e individuo integro. 2. Factores de Incomodidad: Esta incomodidad nace de la sensacién del empleado de sentir que le asignaran tareas adicionales que debera cumplir. 3. Factores de Incertidumbre: Este factor es originado por la falta de comunicacién entre los directivos y los empleados ya que el no tener claro el panorama, los empleados empiezan a especular y a sentir que lo nuevo es sinénimo de amenaza aun cuando esto sea para mejorar. 4, Factores de Relaciones Personales: En este factor se ven amenazadas las destrezas a nivel social que el empleado ha desarrollado a lo largo de su labor y de su experiencia. * Ibid. 53p. 645. Factores de Resentimiento: Se refleja la inconformidad de los empleados, ya que estos tienen en mente que el cambio supone un aumento de 6rdenes y controles. Factores de Actitud de los Sindicatos: En este aspecto es cuando estos grupos se oponen al cambio debido a que los directivos no contaron con su opinién para la ejecucién del cambio, En toda organizacién sea cual sea el sector; siempre se van a encontrar personas que no apoyen el cambio totalmente y que se conviertan en lideres negativos para el proceso; por esto es importante saber manejar la cuestién desde un principio, con el fin de evitar 0 tener el control sobre estas situaciones ya que una persona asi puede generar dificultades y malestares en el ambiente e influenciar negativamente a las demas personas, entorpeciendo el proceso adecuado para implementar el cambio. De esta manera es de suma importancia que se involucre a todos los empleados de la organizacién desde un principio para que estos sientan empoderamiento del cambio y se sean parte de este junto con los beneficios y mejoras que éste les va a traer; por lo tanto el autor plantea basicamente tres tacticas en el articulo “El Cambio Organizacional: La Importancia del Factor Humano”? que pueden ser utilizadas para prevenir los efectos negativos de la resistencia al cambio: Educacién y Comunicacién: Este se trata de sensibilizar a los empleados mediante capacitaciones y comunicacién clara y abierta con ellos desde un principio con el fin de ayudarles a ver la légica y necesidad de! cambio. Es vital que los empleados vean el cambio como suyo, se empoderen de él y asi mismo involucrandose en este proceso, confien y crean en el cambio. © Ibid. Sap. 65Participaciér : A través de la participacién se logra que los empleados se comprometan totalmente con el proceso de cambio y asi mismo se conviertan en herramienta activa dentro de éste. Facilitacién y Apoyo: Una manera muy eficaz de brindar el apoyo necesario a los empleados es comunicdndoles los pequefios avances que se van logrando recalcando la importancia de la participacién de éstos para sus logros; la informacién suministrada debe ser precisa, de manera que no se sientan inutiles los esfuerzos de los empleado: sto es importante debido a que cuando se ven beneficios inmediatos, el temor y la ansiedad disminuyen. “En cuanto se detecta la llegada de un cambio en cualquier organizaci6n, ef estrés en los empleados comienza a senlirse. Los rumores comienzan porque hay poca informacién disponible. A veces la gerencia atin no ha confirmado el cambio, pero como ya hay discusiones al respecto en los altos niveles, la informacién se “filtra” a todos”. Por esta razén es indispensable que el cambio se refleje desde la gerencia y la alta direccién, ya que estos deben ser los principales interesados en el proceso y por lo tanto deben estar involucrados desde un principio, pues cualquier cambio que no esté apoyado por la gerencia tiende a fracasar; por ende deben ser claros desde un comienzo para evitar manipulacién con la informacién y que ésta se tergiverse y conlleve a generar estrés y mal ambiente en el clima laboral. La gerencia debe darle seguridad del empleo y continuidad en la empresa a las personas; para esto delega lideres de cambio quienes deben ser los encargados de minimizar los temores y las actitudes negativas normales de los empleados. © MORA, Diana L., "EL Estrés de Resistir el Cambio: Una gula para que los lideres conviertan la Resistencia en Aceptacion’. En: TPM online. [online] Disponible en: \www.tomonline.com/articles on total productive maintenance/management/manejoestresesp.him {Citado el 19 de Septiembre de 2008) 66Segun el autor en el articulo® algunas de las principales caracteristicas de estos lideres deben ser: «Tener la habilidad de mostrar actitudes positivas. + Tener la capacidad de ver la actitud y comportamiento de resistencia de un trabajador y entender su situacién. ‘+ Los buenos lideres toman pasos para aconsejar y ayudar. * Animan a las personas a tomar actitudes de adaptacién frente al cambio. Una de las principales funciones de estos lideres es identificar signos o indicadores de estrés negativo en los miembros de su grupo de trabajo; algunos de los sintomas mas comunes de esto son los siguientes: * Actitud Negativa. * Sentimiento de Impotencia + Falta General de Entusiasmo. * Cansancio, desgano por periodos largos. + Problemas de salud recurrentes. «Reto ala autoridad y a la disciplina, « Reducida creatividad + Retardos y faltas de asistencias. + Miedo de perder el control * Dificultad de relajarse, concentrarse o dormir. ° tbl 67* Ninguna voluntad de apoyar proyectos. A continuacién se presentard un paralelo entre las actitudes de una persona que no acepta el cambio frente a las actitudes de un lider: Tabla 8. Paralelo entre actitudes de una Persona Lider y una No Lider. Persona NO Lider Persona Lider Enouentran a quien culpar, Toman el control y manejan la presion, Ven al cambio como enamigo, ‘Ven al cambio como un amigo, Se sienten impotentes, Se dan cuenta que la organizacion necesita mejorar. ‘Cometen errores causando mayor estrés. ‘Se alinean con la organizacion, Trabajan duro usando las viejas reglas, Reconocen que el trabajo requiere nuevas formas de trabajar, pensar y actuar. ‘Toman la actitud “Asi se ha hecho siempre" Estan abiertos a las oportunidades de implementar el cambio. Tratan de permanecer_en Comodidad. Ta Zona de Desarrollan nuevas rutinas. Tratamos de hacer 0 prevenir lo imposible desperdiciando nuestro tiempo y energia ‘Se adaplan @ nuevas siluaciones en vez de tratar que las situaciones se adapten a ellos. ‘Sulren de frustracion y estrés. ‘Aceplan la realidad de la situacion, Detienen a los demas. ‘Se mantienen al dia con los nuevos desarrallos. Crean tension en la organizacién y el ellos mismos, Demuestran ética de trabajo y buena actitud, No le estaran siviendo a los clientes, Eliminan viejas actividades ahora Innecesarias, Se atan a los viejos habitos y prioridades. Sienten el compromiso hacia el empleo y hacia la empresa Dejan de hacer las cosas que deben ‘Se enfocan en hacer las cosas bien. F uenteamuw ipmonline com/arlicles_on (otal _produclive_mainlenance/managemenUmancjoestres esp.htm 68Ante un nuevo proceso hay que redisefiar el trabajo e identificar nuevas prioridades, de manera que hay que visualizar el trabajo como un valor agregado que se le esta dando a la comparifa para que ésta mejore sus procesos 5.2 MOTIVACION Y CALIDAD DE VIDA, FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE UN PROCESO DE CAMBIO. Un bajo grado de compromiso laboral y profesional puede significar dos cosas: “o las personas no estén capacitadas y entrenadas para ejecutar sus tareas, 0 no pueden hacerlas o sencillamente no desean realizarlas"™; ; esta titima razén se refiere posiblemente a una falta de incentivos 0 motivacién hacia el trabajo que hacen que se refleje en las actividades y comportamientos del dia a dia; y mas atin cuando los trabajadores no encuentran gusto en su trabajo ni en lo que realizan cotidianamente. En el momento de nombrar la palabra “cambio” genera panico, una sensacién de irritabilidad debido a que las actitudes y comportamientos de los que se ha hablado anteriormente salen a flote generando molestias en el ambiente y en la misma calidad de vida de los empleados. No existe calidad ni en los productos 0 servicios de la empresa si no existe una calidad de vida primero en los empleados; cuando se menciona calidad de vida, se refiere a que las empresas deben tener claro que los empleados necesitan su propio espacio para dedicarse a sus aspectos personales, que ese tiempo se debe respetar debido a que es un espacio en donde las personas se distensionan y se alejan de lo que es la vida laboral y asi mismo dedican su tiempo a otras actividades que los enriquecen y los forman integralmente de tal manera que esa formacién y bienestar se refleje en el ambito laboral y se vean incentivados y comprometidos con la organizacién. De aca se genera el término calidad PARDO QUINTANILLA, Ismael, “Empresas y Personas: Gestién del Conocimiento y Capital Humano”, Vol. 1, Ed. Diaz de Santos. Espafia, 2002, 27p. 69bidireccional, “El empresario o directivo se compromete y compromete a otras personas con una idea acerca de un producto o servicio y su manera de promover su intercambio comercial y de conocimiento compartiendo los resultados con aquellas personas que configuran su equipo de trabajo”. © A continuacién, se ilustra el Diagrama de Calidad Bidireccional para su mayor entendimiento: Grafica 9, Diagrama de la Calidad Bidireccional, EMPRESA CALIDAD DEMANDA OFRECE BIDIRECCIONAL Compromiso, implicacion, desarrollo RECIPROCIDAD | motivacién, calidad profesional, calidad deldesempefio, de vida aperturaal camio, Fuente: “Empresas y Personas: Gestién del Conocimiento y Capital Humano’, Ismael Pardo Quintanilta. Se puede interpretar en la figura que se genera una relacién gana — gana por parte de la empresa y de los trabajadores en donde la Empresa ofrece compromiso, desarrollo profesional y calidad de vida a cambio de recibir motivacién, calidad al desempefio del trabajo, motivacién, apertura al cambio por parte de los Empleados. Esta relacién requiere de reciprocidad, de compromiso "Ibid. 4p. 70mutuo para que el resultado sea generar confianza por parte y parte y asi mismo involucrar a toda la compafiia desde los altos ejecutivos hasta los operarios. De esta forma cuando ya se logra una total integracién por parte de todos los miembros de la organizacién, se genera un ambiente de confianza, calidad de vida y motivacién que por ende conlleva a un clima laboral adecuado para iniciar cualquier proceso de cambio y contar con la participacién y compromiso de todos, facilitando una de las limitantes ante cualquier intento de cambio de cultura organizacional que es la resistencia al cambio y el temor hacia éste 5.3 COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE INICIATIVAS DE MEJORA Estructurar una organizacién donde e| empleado se implique, requiere de un buen desarrollo de la siguiente férmula que propone E. Lawler (2002). Implicacién = Informacién + Conocimiento + Delegacién de Poder + Reconocimiento™ Al aplicar en todos los empleados, desde la gerencia hasta los operarios, correctamente la férmula anterior dentro de una organizacién, se reflejard inmediatamente el desarrollo y el compromiso por parte de todos con ésta, generando los resultados esperados de integracién y de sentido de pertenecia hacia la empresa; al implicar a los empleados e involucrarlos con las variables descritas en la férmula, se genera mayor responsabilidad y autonomia en el trabajo por Io tanto los empleados sienten que son confiables y daran mas de su parte, generando asi una relacién gana — gana y en el momento que la empresa ALVAREZ LAVERDE, Humberto, "COMO IMPLICAR A LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO DE INICIATIVAS LEAN MANAGEMENT" En: Ceroaverias.com, Pag. 1, Barcelona Abril del 2008, Disponible en: http:/imww.ceroaverias.com/implicacion.odf ‘[Citado’ el 23 de septiembre de 2008] 1