Gestion des RH 

: Chapitre 1
Organiser Formaliser les procédés, l’homme ou la machine ?

Cas pratique : un agent qui toise ces collègues

Bernard occupe un poste d'agent administratif dans un service comptable d'une cin-
quantaine de personnes. La répartition des rôles avec ses collègues, qui sont égale -
ment agents administratifs, s'est établie avec l'usage : (Aucune formalisation des
tâches, Aucune forme de coordination) Bernard s'occupe d'assurer la logistique
des salles de réunion et de l'affranchissement du courrier. Ses collègues sont en re-
vanche directement en lien avec l'activité comptable (vérification de factures et sai-
sies d'écritures) = organisation mécaniste. Aux dires de Jacques, son responsable
hiérarchique, la qualité du travail de Bernard s'est dégradée. Il passe de plus en plus
de temps avec les experts comptables avec lesquels (Bernard n’est pas qualifié
pour travailler de façon responsable et autonome. il a développé des relations
amicales, ce qui se traduit par des retards dans l'envoi des courriers notamment.
(Les représentations mentales et les valeurs ne sont pas partagées) En outre,
Bernard use de cette proximité pour toiser ses collègues, ce qui génère une am-
biance de plus en plus délétère. Jacques (Jacques ne parvient pas à construire
une relation de supervision directe et d’ajustement mutuel) lui a réclamé à plu-
sieurs reprises un peu plus de respect, ce qui est resté sans effet. Caractérisez l'or-
ganisation du travail dans ce service et proposez des solutions susceptibles d'amé-
liorer la coordination du travail

Organiser le travail
Mots clés :
 L'organisation du travail
 La coordination du travail
 Les organisations mécanistes
 Les organisations organiques
 Les facteurs de contingence

Qu’est-ce qu’une organisation ?

"Toute entité, publique, privée ou sans but lucratif (entreprise, administration pu-
blique, association, club, ONG par ex.) poursuivant une mission et utilisant des res-
sources nécessaires à son fonctionnement (finances, bâtiments, équipements, infor-
mations, et bien entendu des ressources humaines)."

Organisations mécaniste & organiques :

Mécaniste :
 Diviser le travail en séparant les tâches de conception des tâches d'exécution
 Les employés suivent des modes opératoires conçus selon des méthodes
scientifiques (ingénierie, ergonomie…)
 L'organisation est pensée comme une machine : postes, fonctions en forment
les rouages

Organique :
 Grande place laissée à la capacité d'auto-organisation des employés
 Responsabilisés, les employés sont mieux à mêmes de trouver des solutions
aux problèmes opérationnels
 Le système repose sur une bonne circulation de l'information afin que chacun
puisse orienter son action
Facteurs de contingence :
Contingence externe
 Les demandes de l'environnement concurrentiel
 Les institutions comme le droit du travail : accent placé sur l'équité et l'homo -
généisation des attentes à l'égard des salariés
 Une culture nationale prônant la distance hiérarchique : ex. supérieurs et su-
bordonnés sont strictement séparés
 Une culture nationale ou organisationnelle consacrant la peur du risque : ex.
les organisations publiques
Contingences internes
• Les technologies
o Production en grande série : organisation mécaniste
o Production en petite série : organisation organique
• La stratégie
o Réduire les coûts de production : contrôle strict des opérations
o Se différencier : responsabiliser pour développer la créativité
• Le niveau de qualification des employés
• L'âge et la taille de l'entreprise :
o Les petites entreprises sont volontiers organiques
o Les grandes et anciennes firmes on besoin de plus de coordination for-
melle
Coordination & enjeux RH associes
Composer une équipe gagnante
"Pour être efficace et productive, une équipe de travail doit être suffisamment petite
pour être nourrie avec deux pizzas, mais aussi capable d'adapter sa structure aux
circonstances et posséder un entraineur de talent.

 Ligne : staff
 Support logis-
tique : compta-
bilité, informa-
tique, person-
nel
 Technostruc-
ture : planifica-
tion, formation,
qualité
Coordination selon H. Mintzberg
Six (6) mécanismes fondamentaux de coordination :
1. Supervision directe
2. Ajustement mutuel
3. Standardisation des procédés
4. Standardisation des résultats à atteindre
5. Standardisation des qualifications
6. Standardisation des normes ou des valeurs

Coordination du travail & enjeux RH

 Chapitre 1 - deuxième partie – Déterminer le modèle de
GRH adapté au contexte
Organiser – quel modèle de GRH adapté au contexte ?
Existe-t-il une bonne GRH ?

Mots clés :
 La GRH discrétionnaire
 La GRH objectivante
 La GRH individualisante
 La GRH délibérative
 La GRH valoreille
Organisation & modèles de GRH
GRH discrétionnaire :
 But : soutenir la supervision directe
 Élaboration de critères implicites peu opposables
 Rapports de pouvoir directs entre salariés et patrons
 Solution : développer la confiance entre les acteurs
 Métaphore de la famille et de l'autorité patriarcale (Exemple : la gestion des
RH pratiquée de façon informelle et souvent inconscient dans les petites en-
treprises de commerce de détail ou du bâtiment et des travaux publics.

GRH objectivante :
 But : soutenir la standardisation des procédés et des résultats
 Renforcer la norme et la conformité à des standards
 Stabiliser l'organisation par des critères impersonnels
 Rapports de force entre les concepteurs des règles
 GRH impersonnelle et transparente
 Métaphore de la hiérarchie légale-rationnelle (Max Weber) : Exemple : la ges-
tion des personnels de la fonction publique ou des organisations taylorisées.

GRH individualisante
 But : soutenir l'ajustement mutuel
 Renforcer la coopération
 Permet la négociation sur une base individuelles
 Ajuster les critères de gestion aux problématiques de chacun
 Gain en souplesse et respect de la contribution de chacun
 Métaphore du marché où la négociation est de mise Exemple : la gestion des
consultants dans un cabinet de conseil.
GRH délibérative
 But : soutenir la standardisation des qualifications
 Repose sur l'autonomie des opérateurs de la même profession
 Ce sont les professionnels qui décident des règles et critères
 Le jeu de pouvoir se déroule entre professionnels
 Métaphore du traité auquel les professionnels adhèrent à leur entrée dans la
profession Exemple : la gestion des musiciens et chanteurs dans un opéra. La
gestion des experts-comptables dans un cabinet d'expertise.

GRH valorielle
 But : soutenir la standardisation des valeurs
 Renforce l'adhésion à des valeurs et à une culture
 Valeurs de référence connues de tous et traduites en critères de GRH peu ex-
plicites
 Ceux qui ont le pouvoir sont ceux qui incarnent ces valeurs et qui peuvent dé-
signer les "croyants" ou les "mécréants"
 La dimension individuelle est surpassée par la mission
 Modèle résumé par la métaphore du clan. Exemple : la gestion des perma-
nents dans une association caritative ou de défense de l'environnement
Pratique des GRH :
La fonction RH (Service RH)
Organisation cyclique de GRH
• Un ordre chronologique : de l'engagement au désengagement
 Objectif : couvrir la trilogie classique des missions de GRH (Attirer, Sélection-
ner, Fidéliser). Par exemple chez Besseyre des Horts (1988) et Petit et al.
(1993) :
o Mission d'acquisition du personnel (y.c. la planification)
o Mission de maintien du personnel (conservation ou stimulation)
o Mission de développement du personnel
 Modèle très utile aux managers

Organisation thématique de la GRH

• Focus sur les dossiers essentiels de la GRH (d'essence anglosaxonne)
• Catégories composant les modèles thématiques :
o Choix fondamentaux de la politique sociale et des relations avec les
partenaires sociaux
o Socle de la relation d'emploi : par ex. rémunération, évaluation
o Développement du potentiel humain : formation et carrières
• Modèle proche de l'organigramme et du fonctionnement réel des services du
personnel

Organisation managériale de la GRH

• Modèle Harvard Business School : focus sur la plus-value stratégique Quatre
dimensions essentielles
o Cohérence entre les politiques de GRH et les orientations stratégiques
o Flexibilité et nouvelles formes d'organisation du travail
o Mobilisation des méthodes de Total Quality Management (TQM)
o Développement du potentiel humain : formation et carrière
• Reflets du discours managérial des années 1980-90
• Orientation sur la finalité (valeur ajoutée) de la GRH

• Questions essentielles :
o Quel avantage comparatif pour la GRH ?
o Quel impact stratégique
o Quel partenariat avec les parties prenantes de l'entreprise ?
• Plusieurs dimensions de la valeur ajoutée :
o Marché/client
o Rentabilité
 o Environnement, écologie
o Collaborateur-trices

Chapitre 1 – troisième partie – Organiser

Culture d’entreprise & gestion du changement
Peut-on manger le fait culturel ?

Cas pratique : culture ludique ou libertaire ?

Chez Google, entreprise bien connue qui gère le moteur de recherche du même
nom, la politique consiste à "laisser les gens s’emparer des sujets qui leur paraissent
importants". La liberté semble totale et les salariés travaillent dans des conditions qui
font rêver : les locaux sont colorés, les espaces de détente particulièrement attractifs.
L’ambiance semble essentiellement ludique : "Les profils des Googleurs sont extrê-
mement variés, et nous sommes constamment à la recherche de personnes en me-
sure d'apporter de nouvelles perspectives et de nouvelles expériences de vie à nos
équipes. Si vous recherchez un lieu de travail qui valorise la curiosité, la passion et la
soif d'apprendre ; si vous recherchez des collègues visionnaires toujours prêts à s'at -
taquer à de nouveaux défis en équipe, alors vous êtes un de nos futurs Googleurs."
(Google, https://careers.google.com/intl/fr_fr/how-we-hire/ - accès le 03.02.20) En
enquêtant sur le modèle d’organisation mis en place par Google, le journaliste Gilles
Cayatte en a tiré un reportage diffusé intitulé "La machine à penser". Commentez le
titre de ce reportage.
Le phénomène culturel :
75% des moins de 30 ans citent la culture d’entreprise comme point important pour
choisir leur employeur
Mots clés :
 Artefacts, valeurs, normes et croyances fondamentales
 Hiérarchie, incertitude, individualisme et masculinité
 Sous-culture et pouvoir
Qu’est-ce que la culture d’entreprise
"Ensemble de valeurs, de normes et de façons d'agir qui marquent le comportement
des collaborateurs-trices à tous les niveaux, et contribuent ainsi à former l'identité
particulière de l'organisation"
"un élément clé du projet d'entreprise" "The way we do things around here"

Exemples d’artefacts culturels

 Les méthodes de travail
 L’histoire de l’entreprise
 L’éthique
 L’engagement social
 Le plaisir et le bien-être au travail
 L’esprit d’équipe
 Le service à la clientèle
 L’environnement de travail.
 Le code vestimentaire
Théories culturelles en management
 Culture nationale : distance hiérarchique
 Culture nationale : contrôle & incertitude
 Culture nationale : individualisme
 Culture nationale : masculine

The swiss way of public management

 Éthique du travail : bien nécessaire, devoir social, nourricier
 Entreprise-employeur : communauté d'intérêt, paix du travail, pas de luttes so-
ciales
 Humanogramme plutôt qu'organigramme (pour se rassurer)
 Égalitarisme, refus des vedettes et des têtes qui dépassent
 Priorité/considération pour l'opérationnel
 Communication (int. comme ext.) rare, fonctionnelle
 Évitement des conflits, culture du compromis
 Pragmatisme, concret, méfiance de la théorie

Manager la culture d’entreprise

Organisation à forte culture
 Les bureaucraties professionnelles
o Standardisation des qualifications
 o Exemple : Dans un bloc opératoire, des médecins qui ne se
connaissent pas et ne parlent pas la même langue peuvent opérer en-
semble parce qu'ils savent tous ce que chacun a à faire.
 Les organisations missionnaires
o Standardisation des valeurs
o Les individus ont la même conception de ce qui est bon
o Exemple: Dans certaines ONG, les bénévoles coopèrent parce que
leurs actions sont toutes tournées vers la poursuite des mêmes idéaux.

Manager la culture d’entreprise : quel intérêt ?

 Fonction mobilisatrice des membres de l'organisation
o Adhésion aux valeurs et objectifs
o Engagement dans la performance de l'entreprise
 Outil d'intégration
o En développant un sentiment d'appartenance
o Condition d'une vie sociale et d'identification à l'entreprise
 La culture se fabrique, s'entretient, se construit
o "L'entreprise a une culture ; l'entreprise est une culture"
o Attention toutefois à la manipulation idéologique
Outils pour manager la culture
 Discours
o Minimiser les bruits aux niveaux émetteur, encodage et récepteur
 Communication interne
o Intranet, journal interne, panneaux, mise en scène de modèles
 Formation continue
o Gestes et attitudes d'une communauté de professionnels
 Outils d'évaluation des performances (attendues)
 Organisation des espaces de travail (messages symboliques)
 Contrôle des croyances à priori ou à postériori
o Étape du recrutement, promotions ou sanctions, exclusions

But : aligner les représentations mentales

 Normes
 Conformisme
o Exemple : Les membres d'une équipe de travail peuvent sanctionner
les "briseurs de cadence", c’est-à-dire ceux qui travaillent trop lente-
ment (et freinent ainsi l'atteinte des objectifs), ou au contraire trop rapi-
dement (démontrant ainsi que le groupe tout entier pourrait améliorer
ses performances) : stigmatisation, mise à l'écart…
 Construction de sens
 Éviter les conflits de normes et injonctions paradoxales
 Accorder univers technique et symbolique
o Exemple : Si on souhaite que les collaborateurs coopèrent pour trouver
des solutions à des problèmes qu'ils ont en commun, il est préférable
d'éviter de cloisonner les locaux de l'entreprise

Gérer le changement
Joseph schumpeter 1942 :
"Ceux qui innovent face au changement prospèrent, alors que ceux qui ne prennent
aucun risque se détruisent à petit feu. Et c'est à travers ce processus de mort et de
renaissance, de chaos et d'innovation, que l'économie se régénère. Ainsi les crises et
les ruptures ne sont pas seulement bénéfiques : elles sont nécessaires.
Jeux de pouvoir dans l’organisation :
 Acteurs
o Dotés d'objectifs propres et singuliers qui les distinguent
o Font des calculs coûts-bénéfices en lien avec leurs objectifs
o Les organisations sont des lieux de confrontation d'intérêts

 Jeux de pouvoir et zones d'incertitude

o Les acteurs sont dotés de pouvoir de négociation
o Pour bien négocier, il faut savoir créer de l'incertitude
o L'expertise est une source de pouvoir
o Le réseau donne du pouvoir
o Maitriser l'information et la communication donne du pouvoir

Réguler les jeux d’acteurs

 Régulation sociale : production de règles qui permettent la communication, la
collaboration et même l'échange
 Régulation de contrôle vs régulation autonome
o Régulation officielle : mise en place de règles et de supervision
o Régulation officieuse par les membres de l'organisation pour préserver
leurs marges de manœuvre (échapper au contrôle)
o La régulation autonome (par les employé.e.s) peut booster l'efficacité
 Régulation conjointe
o Combine régulation de contrôle et régulation autonome
o La direction fixe des règles, mais les acteurs peuvent les interpréter et
jouer
o Les règles issus de la régulation sociale sont difficilement manipulables
par un seul acteur !
Gérer le changement
 Gérer le changement est complexe : le pouvoir est toujours partagé et la régu-
lation sociale est systématique
 La régulation de contrôle doit s'accompagner d'une régulation autonome par
les acteurs du système
 Le changement planifié est parfois une illusion
o Intégrer le processus de deuil : déni, colère, marchandage, dépression,
acceptation et projection dans l'avenir
o Rester ferme et accompagner le changement : communication, cellules
d'expression, soutien psychologique
 Origines systémiques de la résistance au changement :
o Les jeux de pouvoirs dus aux rapports de force qui seront modifiés
o Les acteurs n'y ont tout simplement pas intérêt
  Solution : agir simultanément sur la culture, les règles et le style de manage-
ment

Chapitre 1 – 4ème partie :

Management des performances – Leadership
Comment reconnaitre le bon berger ?

Management des performances

Mots clés
 Le sens de la mesure
 Biais et objectivité
 Valeurs d'encadrement
 Justesse et proportionnalité de la sanction
Enjeux du management des performances
 Préoccupation dominante dans les organisations
o Depuis les travaux de Fayol et l'organisation scientifique du travail
o OST : connotation négative liée à l'aliénation de l'homme par le travail
 Vise l'épanouissement des compétences du personnel au service des mis-
sions organisationnelles : "accoucher le potentiel"
 Variation des prestations liée à 90% aux caractéristiques de l'organisation.
 Généralement en lien avec la motivation au travail
 Une vision contingente de la performance est incomplète
o Considérer aussi le locus de contrôle
o L'environnement ou pouvoir discrétionnaire

Management des performances :

But : Développer les performances de l’organisation du personnel
1. Finaliser le poste :
a. Objectif et responsabilité
b. En lien avec la mission org.
2. Optimiser la motivation
a. Motivation à assumer les reposnsabilité
b. Conditions matérielles et humaines propices
3. Evaluer les perform
a. Fournir un feedback appropié
b. À partir d’éléments factuels
c. Liés à la perfomance du de la collabeur
4. Reconnaitre les perform
 a. Points forts renforcés
b. Réussite valorisée
c. Mesures d’amélioration prises
Etape 1 : Finaliser le poste et fixer les objectifs
La description du poste (dp) / Formulaire de description de poste
 La DP est au centre d'enjeux de pouvoir
 Touche de plein fouet la structure organisationnelle
 La DP recommandée comporte les rubriques suivantes :
o Identification du poste (dénomination, fonction, rattachement)
o Positionnement hiérarchique
o Mode de remplacement
o Raison d'être et missions
o Buts et responsabilités principales
o Délégation de compétences
o Profil du poste : formation, expérience, connaissances et outils particu-
liers

Exemple : Définir les responsabilités

Responsabilité princi- Objectifs (exemples)
pale
Offre un appui profession- Disponibilité aux maxi-
nel et rapide aux services mum dans les deux
dans la mise en œuvre des jours. Suivi régulier de la
outils de GRH mise en œuvre (un
contact par mois).
Dossiers de travail syn-
thétiques fournis en ap-
pui aux chef-fe-s de ser-
vice
Satisfaction des "clients"
= 80% (selon enquête
ad-hoc)
Indicateurs (exemples)
Délai moyen de réponse par type
de sollicitation (e-mail, téléphone,
courrier). Peut-être affiné par type
d'interlocuteur (interne/externe)
Proportion de dossiers fournis pour
les objets traité
Appréciation qualitative sur des cri-
tères de perception soumis dans le
cadre d'une enquête interne. Ex. :
"Sur une échelle de 1 ( = très mau-
vais) à 5 ( = excellent), comment
jugez-vous de la disponibilité de
vos interlocuteurs RH ?
Optimiser la motivation & l’encadrement
Les théories X & Y de Mc Gregor
Théorie X
Hypothèse sur le les hommes cherchent à fuir
rapport de le travail et les responsabili-
l'homme au travail tés. Ils ne s'y engagent que
s'ils sont contrôlés, sanc-
tionnés ou récompensés
Pratiques de GRH Contrôle des performances,
associées établissement de standards
de production, rémunération
variable, sanctions.
Formes de motiva- Extrinsèques (l'action dé-
tions clenche des récompenses :
primes, promotions…)
Théorie Y
Le travail est une source d'épanouis-
sement pour l'homme. Il peut s'enga-
ger dans le travail si les buts de l'or-
ganisation rencontrent ses propres
désirs.
Travail collaboratif, pratique de l'auto-
contrôle et de la responsabilisation,
enrichissement des tâches.
itrinsèques (l'action en ellemême est
une récompense)
Les incitations comme moteur de l’action
 Prévenir les comportements opportunistes
o Intensification du contrôle sur les salariés (souvent coûteux !)
 Badgeuses, puces GPS, reporting fréquent etc.
o Créer les conditions de l'alignement des intérêts
 Concevoir un système d'incitations
o But : guider les individus vers les comportements attendus
o Mettre en place des systèmes de mesure des résultats individuels
o Calibrer la rémunération/récompenses individuelles et collectives
 Rétribution "différée" parfois sous forme de promotion
 Salaire "d'efficience", c’est-à-dire au-dessus des pratiques du
marché
 Instaurer des objectifs assortis de sanctions/récompenses

Echange sociale & équité

 L'échange social de John Adams : à la recherche d'un équilibre contribution vs
rétribution (sinon = injustice)
 Chacun cherche à être traité de façon équitable par rapport à une situation de
référence
 Comment rétablir le sentiment de justice
o Ajuster sa contribution (réduire ses efforts)
o Ajuster la perception de sa contribution (dénigrer son propre travail
o Ajuster la perception de sa rétribution (accorder davantage de valeur à
ce qui est reçu)
o Si le déséquilibre se fait en faveur de l'employé : tendance à augmenter
ses efforts
Leadership :
Définition :
"Le leadership c'est résoudre les problèmes. Le jour où les soldats cessent de vous
apporter leurs problèmes, c'est le jour où vous avez cessé de les diriger. Ils ont perdu
confiance que vous pouvez aider ou ont conclu que vous ne vous en souciez pas.
Dans les deux cas, c'est un échec de leadership."

Différentes formes de leadership

 Leader de droit divin :
 Leader charismatique
 Leader instrumental
 Leader transactionnel
contractuelle"
 Leader transformationnel
Figure du monarque
The "great woman/man" approach
Technique, expert
Management par la valeur ajoutée, "approche
Inspirant, visionnaire

Ce que le manager peut faire…

 Outils de supervision directe :
o Organigramme
o Communication interne
o Entretiens d'évaluation
 Le management par objectif
 Forme atténuée de la supervision directe
 Fixer des objectifs globaux à décliner à l'échelle individuelle
 Soutenu par la part variable de la rémunération
Quel style adopter ?

Dispositifs d’amélioration continue

 Cercles de qualité
 Groupes de travail autour d'un "chantier" précis
  Lean management
o Rechercher l'amélioration continue des procédés et limiter ainsi le gas-
pillage
o Action sur les stocks et les temps morts
 Groupes de travail semi-autonomes
o S'organiser comme bon nous semble pour atteindre les objectifs
o Supprimer l'encadrement intermédiaire (Agents de maîtrise)

Etape 3 : Evaluer & Fournir un feedback approprie

EAE : trois catégories
 Système de type "Critères à cocher"
 Système de type "Contrat de performance"
o Direction par objectifs
o Opérationnalisation concrète des valeurs clés de l'entreprise
o En cas de difficulté à fixer des objectifs : se rabattre sur des standards
de performance ou des critères génériques valables pour tous
 Par ex. "les PV de réunions doivent être faits au plus tard 3 jours
après la séance"
 Système de type "Développement des compétences"
o Évaluation formative
o Articulé autour de mesures de développement et de soutien
o Auto-évaluation + évaluation de la hiérarchie

Etape 4 : Reconnaitre les performances

Performance day : une fausse bonne idée
 Les récompenses motivent les gens… à recevoir des récompenses
o Quid des parachutes dorés des grands dirigeants ?
o Quid de la progression automatique de la rémunération (secteur pu-
blic) ?
 Problèmes liés à la rémunération basée sur les performances :
o Effet d'éviction de la motivation intrinsèque !
o On ne peut pas toujours faire des évaluations fiables
o Différents biais : complaisance, "Effet Père noël", "Effet genre"
 o Le financement n'est pas toujours au rendez-vous
o La distribution "forcée" des évaluations ? Encore plus désastreux !

Le management participatif : Fondements

 Ecole des relations humaines :
o L'auto-organisation comme marque de reconnaissance
 Mary Parker Follet : les meilleures décisions sont justifiées lors de débats
(conflits encadrés)
 Albert Hirschman : réponses types face aux situations insatisfaisantes : "Exit",
"Voice", "Loyalty"
o Source d'apprentissage et d'amélioration Idéal pour les problématiques
complexes
o Nécessite des qualifications élevées (ajustement mutuel)

Exemple : Reconnaitre les performances :

Dans l'entreprise Massachussets Financial Services, gros opérateur américain de
placements financiers, les recruteurs ont pour consigne d'éviter de sélectionner des
"stars". Les analystes et gestionnaires de portefeuille sont par ailleurs rémunérés se-
lon une formule collective dépendant de la performance financière des fonds géné-
rés, mais aussi sur une base individuelle, par une pratique de 360° : chacun est éva-
lué de façon anonyme par son supérieur, mais aussi par ses collègues, pas ses su-
bordonnés, par ses clients… Enfin, les critères d'évaluation prennent en considéra -
tion à la fois la performance financière dégagée et la participation au collectif de tra-
vail (qualité des feedbacks, effort d'intégration des nouveaux…)

Santé au travail : les risques psycho-sociaux

Définition : Les RPS sont définis comme des risques pour la santé mentale, phy-
sique et sociale, engendrés par les conditions de travail et les facteurs organisation-
nels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental"
Origines :
 Augmentation de l'intensité du travail
 Rythmes de production
 Pressions sur les employés

RPS : Modèles explicatifs

  DCM ou Demand-control model
o Charge de travail vs pouvoir décisionnel de l'employé
o Forte charge de travail + faible pouvoir décisionnel = RPS
 Équilibre/déséqulibre charge de travail vs récompense
o Travail exigeant + récompenses insuffisantes = RPS
 Équilibre/déséqulibre ressources vs charges
o Ressources < charges = RPS
 Modèle du FIT :
o Appétences et valeurs professionnelles en phase avec les exigences
managériales de son organisation
o Misfit = RPS et maladies professionnelles

Le modèle du stress de R. Karasek