APO Project Report

Project Code: 15-AG-09-GE-WSP-B

Title: Advance Agribusiness Management Course for Executives and Managers

Venue: Bangkok, Thailand

Presented by: Dr. Chatchawal Telavanich

Managing Director, Chatchawal Orchid Co., Ltd.

Date: 20-24 July 2015

1. General Information of Project
1.1 Project Code: 15-AG-09-GE-WSP-B
1.2 Duration : 20-24 July 2015 (Five Days)
1.3 Title: Advance Agribusiness Management Course for Executives and Managers
1.4 Venue: Bangkok, Thailand
1.5 APO Officer: Asian Productivity Organization
Mr. Joselito C. Bernardo / Director, Agriculture Department
Asian Productivity Organization, Leaf Square Hongo Building 2F
1-24-1, Hongo, Bunkyo-ku, Tokyo 113-0033, Japan
Tel: 81-3-3830-0417Fax: 81-3-5840-5324
E-mail:skozuka@apo-tokyo.org URL:www.apo-tokyo.org
Thailand Productivity Institute (FTPI)
Ms. RatchadaAsisonthisakul
International Relations Department Manager andAPO Liaison Officer for Thailand
12 – 15th Fl. Yakult Building, 1025 Pahonyothin Rd., Bangkok, 10400 Thailand
Tel: (66-2) 619-5500 Ext. 121Fax: (66-2) 619-8099
Mobile:(66-89) 444-3573E-mail:liaison@ftpi.or.th Website: www.ftpi.or.th
Ms. Kannika Kunakornvaroj / International Relations Officer
Tel: (66-2) 619-5500 Ext. 123E-mail: kannika@ftpi.or.th

1.6 No, and Name of Lecturers

Dr. Ralph D. Christy
Director, Cornell International Institute for Food, Agriculture and Development
Professor, Applied Economics and Management
Cornell University
B76, Mann Library, Ithaca, New York, 14853
Tel:1-607-255-0831 E-Mail: rdc5@cornell.edu

Mr. Chan Seng Kit

Managing Director
K-Farm Sdn.Bhd.
40, Jalan PBS 14/9, Taman Perindustrial Bukit Serdang, Seri Kembangan
Selangor DarulEshan, 43300
Tel: 60-3-8945-1318 Fax: 60-3-8945-1312 E-mail: kitchan@kfarm.com

Dr. Carlos A. B. da Silva

Senior Agribusiness Economist
Rural Infrastructure and Agro-Industries Division
Food and Agriculture Organization of the United Nations
Vialedelle Terme di Caracalla, 00153 Rome, Italy
Tel: 39-06-57055378 Fax: 39-06-57053152 E-mail: Carlos.DaSilva@fao.org

Cornell University Ms. Lin Fu

Sponsored experts Research Fellow,
Cornell Institute for Food, Agriculture and Development CIIFAD
B-75 Mann Library, Ithaca, NY 14853, USA
Tel: 1-917-496-2740 E-mail: if333@cornell.edu
 Dr. AiméeHampel-Milagrosa
Senior Researcher
Abt II NachhaltigeWirtschafts- und Sozialentwicklung
Department of Sustainable Economic and Social Development
Deutsches Institutfür Entwicklungspolitik (DIE) / German Development Institute,
Tulpenfeld 6, 53113 Bonn, Germany
Tel.: (49) 0228.94927-203 Fax: (49) 0228.94927-130 E-mail: Aimee.Hampel@die-gdi.de

Ms. VimolChhorn
Sales & Marketing Director
Kirirom Food Production (KFP) Co., Ltd.
Skyline Apartment, 1st floor#1B, Street 21,
Sangkat Tonle Basac, Khan Chamkarmorn,
Phnom Penh, Cambodia
E-mail: vimolchhorn@yahoo.com
1.7 No. of participant and Countries
List of Participants, Bangladesh, Cambodia, Republic of China, India, IR Iran, Lao PDR,
Malaysia, Mongolia, Nepal, Pakistan, Philippines, Sri Lanka, Thailand, Vietnam
Total number of Participants = 25

2. Knowledge that gain from participated the program

2.1 วัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริ มการพัฒนาเครื อข่ายในอุตสาหกรรมเกษตรในภูมิภาคและเพื่อเป็ นการ
พัฒนาขีดความสามารถและแนวคิดเชิงนวัตกรรมอย่างยัง่ ยืน

2.2 เนื ้อหาและองค์ความรู้ที่ได้ รับจากการฟั งบรรยาย

Presentation 1 Global Trends in Agribusiness and the Emerging Opportunities and

Challenges
 Dr. Carlos A.B. da Silva. - Megatrends in Food and Agriculture

Global market Trends

อะไร คือ Megatrend เป็ นการคานึงถึงแนวโน้ มการเปลีย่ นแปลงที่มีการให้ ความสาคัญ หรื อ คานึงถึง ปั จจัยทาง
สังคม สิง่ แวดล้ อม เทคโนโลยีที่อาจเกิดขึ ้นหรื อเกิดขึ ้นมาในช่วงทศวรรษที่ผา่ นมา

การเปลีย่ นแปลงเคลือ่ นย้ ายของประชากรและสังคม

จานวนประชากรที่เพิ่มขึ ้น 9.3 พันล้ านคนในปี 2050 ซึ่งในปี 2015 มีจานวนประชากรอยู่ 7.3 พันล้ าน เพิ่มขึ ้น
จากปี 1980 ซึ่ง มีอ ยู่เพียง 4.4 พันล้ า นคน อย่างไรก็ ตาม จานวนประชากรจะลดลงมาครึ่ ง หนึ่ง หลังจาก
ศตวรรษที่ 20 จานวนประชากรเพิ่มขึ ้นมากในประเทศแอฟริ กา อินเดีย และเอเชีย

ประชากรที่มีอยูม่ ากขึ ้นทาให้ ผ้ สู งู อายุมากขึ ้น

ประชาชนมีรายได้ เพิ่มขึ ้นทาให้ มีกาลังซื ้อมากขึ ้น

ประชากรส่วนใหญ่เข้ ามาอยูใ่ นเมืองมากขึ ้น เป็ น 25 % ตลอด 10 ปี ที่ผา่ นมาและจะเพิ่มเป็ น 50 % ใน

ปี 2020 และเกิดการผสมผสานทางวัฒนธรรมมากขึ ้น

ผลกระทบต่อการเปลีย่ นแปลงของประชากรและสังคม

มีความต้ องการอาหารเพิ่มขึ ้น จาก2,803 Kcal/Day จากปี 2000 เป็ น 3,130 Kcal/Day ในปี 2050 ต้ องมีการ
เพิ่มผลผลิตในปี 2050 อีก 50 %

- มีความต้ องการโปรตีนจากสัตว์เพิ่มมากขึ ้น และผลิตภัณฑ์พร้ อมรับประทาน

- มีการเพิ่มมูลค่าทางอ้ อมให้ กับสินค้ าอาหารโดยคานึงถึงเรื่ อง ความสะอาดปลอดภัย สุขภาพสัตว์ ความ

รับผิดชอบต่อสังคม และคานึงถึงสิ่งแวดล้ อม ในแอฟริ กาตะวันตกมี การซื ้อผลิตภัณฑ์อาหารที่มีการแปรรู ป
มากกว่า 70 %

- การเกิดขึ ้นใหม่ของประเทศที่มีกาลังทางเศรษฐกิจ

- จีน จะมีอานาจทางเศรษฐกิจมากที่สดุ และอินเดียเป็ นอันดับ 2

- เกิดกลุม่ E7 (Brazil, China, India, Indonesia, Mexico, Russia, Turkey) มีกาลังซื ้อทางของกลุม่
G7 ในปี 2030

- เกิดกลุม่ F7 (Bangladesh, Colombia, Philippines, Morocco, Nigeria, Peru และ Vietnam

จะมีการเติบโตทางการผลิตสินค้ าการเกษตรอุตสาหกรรม
 - มีการถ่วงดุลอานาจใหม่ จะเกิดการลงทุนในด้ านสาธารณูปโภคมากขึ ้น มีการส่งเสริ มการลงทุนใน
ธุร กิ จ เกษตรในประเทศที่มี ความอุดมทรั พยากรทางธรรมชาติ รวมถึ งมี การแลกเปลี่ย นการค้ าและพัฒ นา
เศรษฐกิจในธุรกิจเกษตร

- เทคโนโลยีที่ก้าวหน้ า

มี ก ารประยุ ก ต์ น าเอาเทคโนโลยี เ ข้ ามาใช้ ในการท าการเกษตรขั น้ พื น้ ฐาน มี ก ารพั ฒ นา

เทคโนโลยี ชี ว ภาพและค านึ ง ถึ ง สภาวะโลกร้ อน ในภาคการผลิต มี ก ารน าเอาเทคโนโลยี ม าช่ ว ยในการท า
การตลาด

การเปลีย่ นแปลงที่เกิดขึ ้นของธุรกิจเกษตรในประเทศกาลังพัฒนา

1. ขนาดธุรกิจเกษตรจะใหญ่ขึ ้นและมีความร่วมมือในระดับธุรกิจ

2. มีการผสมผสานระหว่างธุรกิจเกษตร การแปรรูป การจัดจาหน่าย และการเกิดการพัฒนาผลิตภัณฑ์

3. มีการตอบสนองต่อความต้ องการของตลาดต่างประเทศและส่งออก

4. มีการรวมกันผลิตให้ มีขนาดใหญ่ขึ ้น

5. มีการควบคุมคุณภาพและมาตรฐาน

โอกาส

1. มีความต้ องการอาหารมากขึ ้น

2. มีการตลาดที่เปิ ดมากขึ ้น

3. มีเทคโนโลยีที่จะเข้ ามาช่วยสนับสนุนธุรกิจแปรรูปสินค้ าเกษตร

ความท้ าทาย

- ธุรกิจอาหารเกษตรต้ องคานึงถึงการเปลีย่ นแปลงการเคลือ่ นย้ ายประชากร จานวนผู้สงู อายุที่เพิ่มขึ ้นและตลาดที่

แตกต่างไปจากเดิม

- ความท้ าทายที่จะต้ องผลิตอาหารเพื่อตอบสนองความต้ องการของคนเมือง

- ต้ องมีการพัฒนาเพื่อตอบสนองความต้ องการของตลาดอย่างรวดเร็ ว

- การพัฒนาของเทคโนโลยีที่รวดเร็ วอาจทาให้ บริ ษัทต่างๆ ตามไม่ทนั เพราะเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงรวดเร็ วและถ้ า

มีราคาที่สงู อาจไม่ค้ มุ ค่าต่อการลงทุน
- มีการคานึงถึงสิง่ แวดล้ อมมากขึ ้นทาให้ ต้องมีการผลิตที่มีประสิทธิภาพและอื่น ๆ มากขึ ้น

สรุป

- ภาคอุปสงค์ มีความต้ องการอาหารที่พร้ อมบริ โภคมากขึ ้น มีความต้ องการเนื ้อสัตว์มากขึ ้น ไขมัน ผักสดและ
ผลไม้ ก็ เช่ นกัน เพื่ อตอบสนองต่อ การเปลี่ยนแปลงของประชากรที่เ พิ่ม ขึน้ การย้ า ยถิ่ นฐานและโอกาสของ
ประชากร

- ด้ านอุปทาน มี การนาเอาเทคโนโลยีเข้ า มาช่ วยและสร้ างนวัต กรรมใหม่ๆ ให้ เกิ ดขึน้ โดยมีการคานึงถึ งการ
เปลีย่ นแปลงสภาพอากาศ ค่าแรง การลงทุน และการใช้ พื ้นที่เพื่อประโยชน์สงู สุด

- สิง่ สาคัญทีต่ ้ องให้ ความสาคัญคือ พันธะสัญญาและและมาตรฐาน

- ความสามารถในการแข่งขัน สามารถพัฒนาได้ ต้องเกิดจากการฟั งความต้ องการของตลาด ใช้ เทคโนโลยีมาช่วย

สร้ างโอกาสและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน และความปลอดภัยของอาหารตลอดห่วงโซ่อปุ ทาน

MR. Kit Chan

“Buying Decision and Supplier Selection among Supermarket Chains in Key Global Markets”
“Super Marketingsation”
การตลาดทีม่ าจาก ความร่ ารวย ความร่ ารวย รวย จน

ผู้ผลิต จน รวย จน จน

- ความมัง่ คัง่ เกิดขึ ้นในเมือง

- ในตลาด South-South ทาการตลาดในกลุม่ ประเทศ

ปั จจัยสาคัญในการแลกเปลีย่ นของสินค้ าคือ

ความปลอดภัยอาหาร การผลิตสินค้ าเกินความต้ องการ มีการแข่งขันด้ านราคา

ด้ านผลิต

- เกิดฟาร์ มขนาดใหญ่ ใช้ เทคโนโลยีในการเพิ่มผลผลิตมากและต้ นทุนสูงกับธุรกิจเกษตรขนาดเล็กมีการทา

การเกษตรแบบเดิม ๆ

ด้ านตลาด เกิดชันทางการตลาด
้

o ปริ มาณมาก ราคาถูก

o สินค้ าคุณภาพราคาสูง
ธุรกิจค้ าปลีกในเอเชีย

มีการแข่งขันสูง แนวทางในการดาเนินธุรกิจเป็ นการเสนอราคาพิเศษและสมาชิกผู้ผลิตที่เสนอขาย

สินค้ าให้ กบั ซูเปอร์ มาร์ เก็ตหรื อร้ านค้ าปลีก จะมีลกั ษณะ

กาหนดปริ มาณมาก ราคาถูก จัดส่งสม่าเสมอ และเพิ่มคุณภาพตามความต้ องการของลูกค้ า

สิ่งที่ร้านค้ าปลีกต้ องการจากผู้ผลิตคือ คุณภาพ อายุผลิตภัณฑ์ยาวนาน จัดส่งต่อเนื่องทันเวลาและตรงความ

ต้ องการ ราคาแข่งขันได้

แนวโน้ มการเปลีย่ นแปลงในธุรกิจเกษตร

o ตลาดเปิ ดกว้ างและเชื่อมโยงกับผลผลิตมาจากทุกแห่ง

o อาหารไม่ได้ ตอบสนองต่อความหิวโหย แต่ขึ ้นอยูก่ บั ความสามารถในการจ่ายของผู้ซื ้อ

o ผู้บริ โภคต้ องการคุณภาพและมาตรฐาน

o ร้ านค้ าปลีกซูเปอร์ มาร์ เก็ต มีการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง

ความสาเร็ จในการส่งออกสินค้ าเกษตร

วัตถุประสงค์

- นาส่งสินค้ าสูต่ ลาดเร็ วที่สดุ เท่าที่จะเป็ นไปได้

- อยูเ่ หนือคูแ่ ข่งเสมอ

การจัดการในแต่ละวัน

- เก็บข้ อมูลตลาดอย่างชาญฉลาด

- บริ หารจัดการอุปสงค์และอุปทาน

- ติดตามข้ อมูลข่าวสารอย่างใกล้ ชิด

- ควบคุมการปฏิบตั ิงาน

สร้ างความเชื่อมโยงบริ การและการตลาด

- ผู้ซื ้อจะซื ้อสินค้ าจากบุคลที่เขาคุ้นเคย

- ลูกค้ าจะไม่เสีย่ งที่จะสูญเสียโอกาส

 ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและซูเปอร์ มาร์ เก็ต

o ผู้ผลิตมีความพยายามพัฒนาและตอบสนองความต้ องการของซูเปอร์ มาร์ เก็ต

o ประสิทธิผลและความสม่าเสมอและความน่าเชื่อถือเป็ นสิง่ ที่ซูเปอร์ มาร์ เก็ตต้ องการ

o เกิดความร่ วมมือในการพัฒนาและขยายตลาดระหว่างผู้ผลิตและซูเปอร์ มาร์ เก็ต ผู้ผลิตที่ดีต้องสามารถ

สร้ างความเชื่อมัน่ ให้ กบั ลูกค้ า และทราบถึงความต้ องการของลูกค้ า ซู เปอร์ มาร์ เก็ตจะเลือกผู้ผลิตจาก
ความสะดวกด้ านการบริ หารจัดการขนส่ง มีคณ
ุ ภาพดี ความสัมพันธ์ดี มีราคาเหมาะสม

Dr. Aimee Hampel-Milagrosa

- ได้ มีการตังสมมติ
้ ฐานและแนวคิดเรื่ องการพัฒนาเพิ่มศักยภาพตามรูปแบบที่เรี ยกว่า “Onion Model”

Business environment

Professional networks

Personal Networks

Enterprise characteristics

Entrepreneur Characteristics

จากงานวิจยั พบว่า 1-2 % ของธุรกิจขนาดเล็กสามารถพัฒนาให้ เป็ นบริ ษัทที่ใหญ่ขึ ้นได้

Large
SME
MICRO

นอกจากนัน้ ยังพบว่า ทุกขนาดของธุรกิจจะพบกับข้ อจากัดที่แตกต่างกัน เช่น ในธุรกิจขนาดเล็กจะ

ประสบปั ญหาด้ านการให้ ความรู้ และการฝึ กฝนบุคลากร อย่างไรก็ตาม ในการพัฒนาด้ านภาพของธุรกิจให้
เติบโตขึ ้นของบริ ษัทที่มีการพัฒนานันให้
้ ความสาคัญกับสิง่ ต่อไปนี ้
 o การศึกษา Education

o การค้ นคว้ าวิจยั และพัฒนา R&D

o ความสัมพันธ์อนั ดีกบั ลูกค้ า Strong Support & Relation

o การออกงานแสดงสินค้ าอย่างต่อเนื่อง Trade Fair & Exhibition

สิง่ ที่เกิดขึ ้นกับธุรกิจที่มีการพัฒนา

1) อาจใช้ เวลา 2-3 ช่วงอายุคน

2) ไม่สามารถรับประกันความสาเร็ จได้

3) เกิดขึ ้นหลายๆ ปั จจัยรวมกัน

4) ไม่มีข้อจากัดด้ านข้ อมูล

5) ไม่มีข้อจากัดด้ านข้ อกฎหมาย

6) ไม่มีข้อจากัดด้ านการเงิน

7) มีคณ
ุ สมบัติของผู้สร้ างกิจการ

7.1 มีการพัฒนาตนเอง

7.2 มีเป้าหมายที่ชดั เจน

7.3 มีเรื่ องราวของบริ ษัท

คาแนะนาในระดับนโยบาย

1) คุณภาพการศึกษา Quality of Education

2) ประสบการณ์ในการทางาน Work Experience

3) พัฒนาบุคลากร HRD

4) มีการเข้ าถึงตลาดและมี Value Chain ที่ดี

5) มีความสามารถในการเข้ าถึงแหล่งทุน

6) กฎระเบียบและความเป็ นธรรม (Rule and Law and Accountability)

Mr. Pita Limjaroenrat “Innovation Management for SMEs”
ได้ ให้ ข้อคิดแนวทางในการสร้ าง Innovation โดยทาการวิเคราะห์ตลาดปั จจัยดังต่อไปนี ้

1) ใครคือลูกค้ า ?

2) ตลาดใหญ่พบไหม ?

3) คูแ่ ข่งเราทาอะไร ?

4) บริ ษัทเราสามารถทาได้ หรื อไม่ ?

หลังจากได้ ทาการวิเคราะห์ปัจจัยทางการตลาดแล้ ว ทาการศึกษาผลิตภัณฑ์และสร้ างนวัตกรรมโดย

การนาเอาความเก่งหรื อจุดแข็งของตนเองมาศึกษาเข้ าลึกและดึงเอาจุดเดิมของผลิตภัณฑ์มาเพื่อสร้ างนวัตกรรม

การสร้ างนวัตกรรมเป็ นการอาศัย ศักยภาพของภาคการศึกษาหรื อมหาวิทยาลัยต่างๆ ช่วยในการ

วิเคราะห์ตรวจสอบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริ ษัทจาเป็ นต้ องมีตวั ชี ้วัดและเกณฑ์ต่างๆ เพื่อกาหนดขอบข่าย
ในการศึกษาพัฒนาที่มีความชัดเจนในการทาความร่ วมมือกับมหาวิทยาลัย คุณ พิธาได้ กระจายความเสี่ยงโดย
การให้ หลายมหาวิทยาลัยทาการศึกษาพัฒนา ทังนี ้ ้เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ในกรณีที่มหาวิทยาลัยหนึ่งอาจไม่
ประสบความสาเร็ จ เรายังมีอีกมหาวิท ยาลัยที่คอยสนับสนุนโดยไม่ต้องเริ่ มใหม่ ไม่เสียเวลาในการพัฒนา
ผลิตภัณฑ์ ธุรกิจขนาดย่อมต้ องมีปัจจัยสูค่ วามสาเร็ จที่ต้องคานึงถึง คือ

Skill

Value Technology
Unique ability

Proem Assets

Network

ตัวอย่างนวัตกรรมของมิตรผล

1. พันธุ์อ้อยสู้แล้ ง

2. หัวเชื ้อจุลนิ ทรี ย์สาหรับปุ๋ยชีวภาพ

 Mr. Kit Chan “Building Capacities of Small Producers to Meet Emerging Global Market Demand
and Standards”
เกษตรกรมีความสามารถในการจัดการฟาร์ มของเขาเอง จากการสร้ างสมประสบการณ์ จากรุ่ นสู่รุ่น
แต่เนื่องจากเกษตรกรไม่ชอบอ่านและเขียน เป็ นอุปสรรคต่อความสาเร็ จในการบริ หารจัดการฟาร์ มสมัยใหม่ จึง
เป็ นเรื่ องยากที่จะทาให้ เกษตรกรประสบความสาเร็ จในสภาวะแวดล้ อมปั จจุบนั

การบริ หารฟาร์ มขนาดเล็กอย่างยัง่ ยืน

ข้ อจากัดของฟาร์ มขนาดเล็ก สิง่ ที่ต้องให้ ความสาคัญ

ประสิทธิภาพของผลผลิต ลดการสูญเสียของแรงงาน พลังงาน น ้า และ ปั จจัยอื่นๆที่
ใช้ ในการผลิต การรวมกลุม่
การจัดการผลผลิต คูม่ ือปฏิบตั ิงาน ผลผลิตสูงด้ านคุณภาพ อัตราส่วนผลผลิต
ลดการสูญเสีย การจัดการฟาร์ ม

การจัดการขนส่ง สร้ างสภาวะแวดล้ อมที่เหมาะสม นาเอาเทคโนโลยีมาช่วย

บริ หารจัดการการขนส่ง

การเปลีย่ นแปลงของตลาด ข้ อ มูล ตลาด การเชื่ อ มโยงกับ ตลาด ท างานร่ ว มกัน กั บ

ซูเปอร์ มาร์ เก็ต และทาตามมาตรฐาน

เชื่อมโยงตลาด ระบุตลาด สร้ างความสัมพันธ์ บริ หารจัดการอุปสงค์ และ

อุปทาน ลดจานวนคนกลาง

สร้ างขีดความสามารถในการแข่งขัน ในประเทศสาหรับผลผลิต พัฒนาบรรจุภณ

ั ฑ์ จัดการข้ อมูล

ทากาไร เพิ่มมูลค่าจากแนวความคิดเพิ่มคุณค่าและตลาดเฉพาะ

ปั จจัยที่มีผลกระทบต่อคุณภาพของผักผลไม้ ในร้ านค้ าปลีก

o การวางแผนก่อนการปลูก (คุณภาพของปั จจัยในการปลูก เช่น เมล็ดพันธุ์ น ้า ดิน)

o ระยะการวางแผนและการปลูก (เป็ นการบริ หารจัดการในฟาร์ ม เพิ่มประสิทธิ ภาพในการบริ หาร

จัดการ)

o การเก็บเกี่ยวผลผลิต (มีการนาเอาเทคโนโลยีเข้ ามาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการบริ หารจัดการ)

o การจัดการหลังการเก็บเกี่ยว (องค์ความรู้ที่นามาใช้ ในการจัดการหลังการเก็บเกี่ยว)

Dr. Veerinyaorn Luangboriboon “R&D for Innovation: Best Practices from Mitr Phol Sugar”
 ได้ นาเสนอแนวทางการสร้ าง Innovation จาก 4Cs

1) CSR

2) Cost

3) Collaboration

4) Co-Creation

อย่างไรก็ตาม ในการสร้ างนวัตกรรมต้ องมีคณ

ุ ค่าที่สามารถนามาซึ่งรายได้ ได้ ไม่เช่นนันอาจเป็
้ นเพียง
Invention

Thing

Invention Standard
Thing
Innovation
New New Idea
Value

NEW สิ่งใหม่อาจใหม่ ในโลกนี ้ สาหรับลูกค้ า ในบริ ษัท กระบวนการใหม่ ซึ่งในกลุม่ มิตรผลแบ่งการ

สร้ างนวัตกรรมออกเป็ น 2 ส่วน คือ Hard Side/Soft Side

o Hard Side

 Product

 Manufacturing

o Soft Side

 People
  Organization

 Process

Cluster คือ การรวมกลุม่ ความร่ วมมือของฟาร์ มขนาดเล็กสามารถสร้ างความสามารถในการแข่งขัน

ด้ วยการจัดทา GAP Program

GAP: มีหลักสาคัญคือ 1) มัน่ ใจในความปลอดภัยในผลผลิต

2) เพื่อความยัง่ ยืนในการผลิต

GAP option 2: เป็ นการประเมินกิจกรรมของกลุม่ เกษตรกรที่กระทาในฟาร์ ม การจะให้ เกษตรกรเข้ า

ร่วมทา GAP ต้ องมีการจัดทาเรื่ องสิทธิประโยชน์และประโยชน์และรายได้ แก่เกษตรกรก่อน

o สาเหตุที่มีการใช้ สารเคมีเกิน MRL กาหนด

1) เกิดจากไม่ปฏิบตั ิตาม GAP

2) ใช้ สารเคมีผิดกฎหมายหรื อไม่ถกู วิธี

3) เกษตรกรขาดความรู้ ไม่มีการปฏิบตั ิตามมาตรฐานทีก่ าหนด

แนวทางการบริ หารจัดการ MRL

1) จัดทาบัญชีรายชื่อสารเคมีที่อนุญาตให้ ใช้ ในประเทศ

2) ทวนสอบกับ Da Sanco ว่าสามารถใช้ ได้

3) จัดทาบัญชีชื่อศัตรูพืช และโรคพืชและการระบาดลงในปฏิทิน

4) ตรวจสอบสารเคมีที่ใช้ มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

5) วางแผนการใช้ สารเคมี

6) ประยุกต์การใช้ สารเคมี

7) เตรี ยมแผนการใช้ สารเคมีเมื่อมีสถานการณ์เปลีย่ น เช่น การดื ้อยา อากาศเปลีย่ น

8) ทางเลือกอื่นๆ ในการจัดการศัตรูพืชและโรคพืช

ความเชื่อมโยงของผู้มีสว่ นเกี่ยวข้ องในห่วงโซ่อปุ ทาน

 การมีการเชื่ อมโยงในซัพพลายเชน มีการแชร์ ข้อมูล ผลประโยชน์ และอื่นๆ เป็ นการสร้ าง
ความได้ เปรี ยบทางการค้ าเพราะคุณค่าสามารถถูกสร้ างขึ ้นมาได้ จากทุกๆ ส่วนที่เข้ ามาเกี่ยวข้ องในซัพ
พลายเชน

ลักษณะและความเชื่อมโยง

- ร้ านค้ าปลีก ลูกค้ า

1.ซูเปอร์ มาร์ เก็ตมีกาไรน้ อย แต่มีความต้ องการและปริ มาณมาก

2.สร้ างความศรัทธาและซื่อสัตย์ให้ เกิดขึ ้นและมีลกู ค้ าเพิ่ม

3.สร้ างแบรนด์ของตนเอง และเลือกกลุม่ ลูกค้ าและสร้ างบัตรสมาชิก

- ซัพพลายเออร์ ร้ านค้ าปลีก

1. การควบคุมคุณภาพและการส่งมอบที่สม่าเสมอ เชื่อถือได้

2. มีการทาสัญญาภายใต้ ตราสินค้ าของซูเปอร์ มาร์ เก็ต

ความเกี่ยวข้ องของคนกลาง

1. สามารถสร้ างมูลค่าเพิ่มจากการเพิ่มหน้ าที่การทางานในห่วงโซ่

การพัฒนาธุรกิจเกษตรเพื่อการส่งออก

1) พัฒนากลยุทธ์ ในการสร้ างความต้ องการ

2) เตรี ยมสินค้ า กระบวนการผลิตและจัดส่งสินค้ า

3) พัฒนาความเชื่อมโยง เข้ าใจสินค้ าและธุรกิจ เข้ าถึงตลาด สร้ างความเชื่อมัน่ และขจัดความเสีย่ ง

4) เชื่อมโยงและควบคุมผู้มีสว่ นเกี่ยวข้ อง รวมถึงผู้ให้ บริ การและควบคุมการจัดส่ง

ตลาดเฉพาะ “เป็ นตลาดที่มีความพิเศษเฉพาะเจาะจง เช่น ลูกค้ า สินค้ า ภูมิภาค คุณภาพ บริ การและช่อง
ทางการจัดจาหน่าย” ในการพัฒนาหรื อส่งเสริ มตลาดเฉพาะ

1) ตังเป
้ ้ าหมายสาหรับการส่งเสริ ม เช่น ให้ ลกู ค้ าเกิดการเรี ยนรู้ในสินค้ าที่มีความพิเศษอย่างไร

2) กิจกรรมส่งเสริ มการตลาด เช่น งานแสดงสินค้ า นาเสนอให้ ตรงกับความต้ องการของลูกค้ า นาเสนอสินค้ า

ตัวอย่าง สร้ างกลุ่มลูก ค้ า Word of Mouth นาเสนอผ่าน Network มีการแจกสินค้ า ตัวอย่างใน
ซูเปอร์ มาร์ เก็ต ลงโฆษณาประชาสัมพันธ์ในสือ่ ต่าง ๆ
บรรจุภณ
ั ฑ์

การยอมรับในผลิตภัณฑ์ บรรจุภณ
ั ฑ์สามารถพูดแทนเราได้ หรื อสร้ างความเชื่อมัน่ ให้ กบั สินค้ าของเราได้

สุขภาพและการออกแบบและข้ อความ สามารถสือ่ ถึงสินค้ าของบริ ษัทได้

ขนาดและโครงสร้ าง ควรคานึงถึงประโยชน์ความแข็งแรงขนาดเหมาะสม
Dr. Ralph D. Christy “Analyzing Asian Agribusiness Case Studies: Methods, Principles, and Best
Practices”
การไม่มีกลยุทธ์เกิดจาก 4 เหตุผลหลัก

1) ไม่มีเวลา

2) ไม่ค้ นุ เคยกับการวางแผนกลยุทธ์

3) ไม่มีทกั ษะ

4) ขาดความเชื่อและยอมรับ

กลยุทธ์ เป็ นเสมือนเกมส์ทางธุรกิจ ซึ่งตอบสนองต่อตาแหน่งในตลาด การจัดการ ดึงดูดความสนใจ

จากลูกค้ า ประสบความสาเร็ จในการแข่งขันและบรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กร

ความแตกต่างของแผนและกลยุทธ์

กลยุทธ์ คือ การทาสิง่ ที่ถกู ต้ องเป็ นการเลือกในสิง่ ที่ดีที่สดุ และหนทางในการเอาชนะคูแ่ ข่ง

แผน คือ ทาทุกอย่างให้ ถกู ต้ อง เป็ นการนาเอากลยุทธ์มาใช้ คาดการณ์ในสิง่ ต่างๆ

Mission Statement คือ ขอบเขตของธุรกิจของบริ ษัท ตอบคาถามเราเป็ นใคร ทาอะไร

S.W.O.T เป็ นการพูดถึงจุดแข็ง จุดอ่อน ข้ อได้ เปรี ยบ และ อุปสงค์

Situation Analysis ต้ องมองให้ ครอบคลุมปั จจัยต่างๆ ดังนี ้ (ลูกค้ า คูแ่ ข่ง อุตสาหกรรม แรงขับเคลื่อน)
ขอบเขตทางสิง่ แวดล้ อม ความเป็ นจริ งของตนเอง

BCG /Metrise เป็ นการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ของบริ ษัทว่าอยูใ่ นสถานะใดและสมควรที่จะ

ดาเนินการอย่างไรต่อ

กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ ที่ดีเป็ นการหาความเหมาะสมจากภายในและภายนอกของตัวบริ ษัทว่า

ควรดาเนินแผนกลยุทธ์ทางการตลาดอย่างไร
Current Markets Market Penetration Product Development
Market Development Smart Partnerships
New Market

5. ปั จจัยในการขับเคลือ่ นการเติบโตของธุรกิจ

1) กลยุทธ์ทางการตลาด

2) กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และบริ การ

3) กลยุทธ์องค์กร

4) กลยุทธ์ด้านบุคลากร

5) กลยุทธ์ทางการเงิน

ส่วนประกอบทางการตลาด 4 Ps

Product, Price, Place, Promotion

การเป็ นผู้นาแบบองค์รวม

ผู้นาตนเอง

ผู้นาแบบองค์รวม
Integrated

ผู้นาองค์กร ผู้นาผู้อื่น
2.3 Country Case
1) Philippines “Caramanse Juice”
ปั ญหาที่พบ
อายุของน ้าผลไม้ เมื่อเก็บไว้ นานน ้าจะกลายเป็ นสีน ้าตาลหลังจาก 1 ปี
ราคาผันผวน และขาดแคลนในช่วงนอกฤดูกาล
บริ ษัทมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์อยู่ แต่ถ้ามีการเชื่องโยงเครื อข่าย ทาแบบ Contract Farming และมี
ความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยก็นา่ จะช่วยแก้ ไขปั ญหาด้ านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และความผันผวนด้ านราคาลง
ได้ นอกจากนัน้ ถ้ ามีการบริ หารจัดการวัตถุดิบก็นา่ จะสามารถเก็บผลผลิตในช่วงฤดูเก็บเกี่ยวและเก็บไว้ ใช้ ในช่วง
ผลผลิตขาดแคลนได้

“Coconut Milk, Oil, Water”

ปั ญหา -ใต้ ฝนที ุ่ ่เกิดขึ ้นบ่อย ทาให้ ผลผลิตไม่แน่นอน
-มีการเปลีย่ นแปลงด้ านราคาทุกๆ 6เดือน
-ต้ นทุนและราคาสูงกว่าประเทศไทย 20-30% (ต้ นทุนกระป๋ อง)
การแก้ ปัญหา -มีการสร้ างนวัตกรรม ทาน ้าส้ มสายชูจากมะพร้ าว
-Cream ที่มี FAT Content สูง
-VCO (Vergin Coconut Oil)
-New Flavor Chocolate Milk
ความคิดเห็น สามารถลดต้ นทุนได้ ถ้ามีการนาเข้ ากระป๋ องเอง เช่น จากประเทศไทย การทา
Contract Farmingอาจช่วยให้ ราคาสม่าเสมอขึ ้นได้

“Rosa Farm” สวนมะม่วง

ปั ญหา -ผลผลิตต่า / ขาดประสบการณ์
การแก้ ปัญหา -ทาการ Online และ On-line Base Management
-Agri Tour (Pick & Pay ร้ านอาหาร)
ความคิดเห็น แนวคิดด้ านการนาเอา IT เข้ ามาประยุกต์ น่าจะนามาใช้ ในประเทศไทยได้ แต่ต้องมีทกั ษะ
ด้ าน IT มากพอสมควร ในการจัดการในฟิ ลิปปิ นส์เองก็ยงั ไม่สามารถให้ ผ้ ปู ฏิบตั ิงานเป็ นผู้
บันทึกข้ อมูลได้

2) Nepal “Cottage and Small Industries”

ปั ญหา -ขาดการจัดการขยะเสียที่มีประสิทธิภาพ ขาดการสนับสนุน
เสนอแนวคิด -ถ้ าหากมีการให้ ความรู้และการนาของเสียมาก่อประโยชน์ให้ กบั ชุมชน น่าจะเกิดการร่วมมือ
และ จัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ ้น ทังยั
้ งลดการพึง่ พาภาครัฐ
3) Pakistan “Fresh Pack”
เป็ นผู้ผลิต เครื่ องล้ างและบรรจุผกั ผลไม้ ปั ญหาน่าจะอยูท่ ี่ตวั ของเขาเองที่มองว่า ความสาเร็ จเกิดได้ 2 กรณี
คือ Lucky opportunities และ Break through Opportunities ในการเกิด Break through ต้ องอาศัย
ความพยายามอย่างมาก และต้ องสร้ างเครื อข่ายกับหน่วยศึกษาเพื่อให้ เป็ นผู้ช่วยพัฒนานวัตกรรม

4) India “Consulting Company”

- National Seed Corporation
- Seed Farm Corporation
ปั ญหา -แข่งขันกันระหว่าง 2 องค์กร
-ไม่มีการเชื่อมโยงตลาด
-ภาครัฐไม่ขึ ้นกับใคร หรื อ ไม่ทางานเข้ าสนับสนุน
-ขาดความสามารถทางการเงิน
การแก้ ปัญหา -สร้ างความร่วมมือระหว่าง 2 องค์กร
-แบ่งปั นข้ อมูล
-สุดท้ ายสามารถเพิ่มกาไรได้ 2-8%

5) Cambodia “GIZ”
เป็ นองค์กร NGO สนับสนุนจาก Germany กัมพูชามีประชากร 15 ล้ านคน 65% เป็ นชาวนา มีอตั รา
การเติบโตที 7.6%และมี GDP 950 USDในปี 2013
ประเด็นปั ญหา -ที่ดินส่วนมากเป็ นของคนร่ ารวย หรื อระดับกลาง มีฐานะดี
-มีข้อจากัดทางด้ านกฎระเบียบ
-ขาดระบบการจัดการน ้า
-ไม่มีโรงงานแปรรูปอาหาร ปั ญหาด้ านการขนส่ง ด้ านการเงิน ผลผลิตต่า
การแก้ ไขปั ญหา -น่าจะส่งเสริ มและพัฒนาความร่วมมือและร่วมลงทุน เช่น จากประเทศไทยและเวียดนาม
-ติดต่อหน่วยงานของรัฐบาลไทยหรื อสถาบันศึกษาเพื่อให้ ถ่ายทอดความรู้และเทคโนโลยี

6) Iran “Galzar Production Project”

เป็ นองค์กรผลิตดอกไม้ และต้ นไม้ ก่อตังในปี
้ 1999 ผลิตภัณฑ์คือ ต้ นไม้
ปั ญหา -ไม่มีตลาดที่ตอ่ เนื่องชัดเจน
-ขาดน ้า
-มีคแู่ ข่งหลายราย
-ผลผลิตต่า เสียหาย
การแก้ ปัญหา -ทาการคัดเลือกตังแต่ ้ เมล็ดพันธุ์ วิธีการปลูก
-ทาการตลาดในประเทศและต่างประเทศ
-การสนับสนุนข้ อมูลทางวิทยาศาสตร์
-ลดต้ นทุน
 -ดูแลสิง่ แวดล้ อมอย่างยัง่ ยืน

KIRIROM CASE
KIRIROM Food Production, Cambodia
บริ ษัทก่อตังในปี
้ 2002 ด้ วยความรักในการปลูกต้ นไม้ “มะม่วง” ส่งต่อจากรุ่ นสูร่ ุ่ น มีพื ้นที่ปลูกมะม่วง
อยู่ 500 ha และขายผลไม้ ให้ กบั ตลาด แต่ก็เกิดปั ญหาเมื่อเวลาที่มีผลผลิต ออกมามากเกินความต้ องการ และ
คุณภาพของผลผลิตก็ไม่ตรงต่อความต้ องการของตลาด จึงเกิดแนวคิดในการแปรรูปมะม่วง
ในปี 2013 ได้ รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีจากบริ ษัทอบแห้ งชาวจีน มีการสร้ างโรงงานขนาด 5000 M2
และมีพนักงาน 70 - 200 คน เริ่ มเปิ ดทาการในปี 2014 และมีที่ปรึ กษาจากประเทศไทยเข้ ามาถ่ายทอดความรู้
และเป็ นที่ปรึกษา

ความท้ าทายของบริ ษัท

1) ความยากในการนาเสนอผลิตภัณฑ์เข้ าสูต่ ลาดเพราะเป็ นบริ ษัทใหม่ ยังไม่ได้ รับการยอมรับ
2) คูแ่ ข่งผลไม้ อบแห้ งจากประเทศไทย ลูกค้ าเปรี ยบเทียบรสชาติและราคา
3) วัตถุดิบเป็ นฤดูกาลจากเดือนกุมภาพันธ์ พฤษภาคม และตุลาคมถึงธันวาคม ต้ องการสินค้ าอื่นๆ
มาสร้ างความต่อเนื่องในการผลิต
4) ข้ อจากัดด้ านเทคโนโลยี
- ผลิตผลต่ากว่า 50%
- ขาดประสิทธิภาพการผลิต
5) ขีดความสามารถของพนักงาน ขาดทักษะ เรื่ องสุขอนามัย และ การทางานเป็ นทีม

ความเห็นจากกลุม่ 1
- จากการศึกษาข้ อมูล ได้ นาเอาข้ อมูลของบริ ษัทมาทา SWOT และหากลยุทธ์ในการดาเนินธุรกิจ กลุม่
1 ได้ นาเสนอแผนกลยุทธ์ “การพัฒนาผลิตภัณฑ์” คือ การนาเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่สตู่ ลาดเก่าที่มีอยู่เดิม เป็ นการ
ลงทุนต่าด้ านการตลาด อาจพัฒนาความสัมพันธ์กบั ลูกค้ า และนาเสนอรูปลักษณ์ใหม่ บรรจุภณ ั ฑ์ใหม่ ให้ เป็ นที่
น่าสนใจและตรงต่อวัฒนธรรมของลูกค้ า
- มีการนาเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เช่นผลไม้ อบแห้ งชนิดอื่นๆ ที่ไม่ใช่มะม่วง
- อาจมีการสร้ างรู ปร่ างของมะม่วงในแบบใหม่ เช่น เป็ นรู ปการ์ ตนู หรื อรสชาติที่แตกต่างออกไปจาก
เดิม เช่น เคลือบช็อกโกเลต เป็ นต้ น

ความเห็นจากกลุม่ 2
กลยุทธ์ของกลุม่ 2 เกิดจากการนาเอาจุดอ่อนจุดแข็ง โอกาส และอุปสรรคมาวิเคราะห์เช่นเดียวกัน แต่
ให้ ค วามส าคัญ ไปที่ สิ น ค้ า เดิ ม และให้ ค วามรู้ ที่ ส าคัญ กับ ลูก ค้ า ใหม่ ห รื อ ตลาดที่ มี ก ารเติ บ โต เช่ น ตลาด
สหรัฐอเมริ กา ที่บริ ษัทสามารถเจาะตลาดได้ และ มีปริ มาณการสัง่ ซื ้อเพิ่มมากขึ ้น
ความเห็นจากกลุม่ 3
จากการศึกษาและวิเคราะห์สภาพธุรกิจ ได้ นาเสนอแผนการตลาดโดยใช้ 4Ps เข้ ามาช่วย คือ
1) Products นาเสนอเป็ นสินค้ าคุณภาพสูง ราคาแพง Premium
2) Price มีการขายราคาที่สงู ในตลาดส่งออก และราคาต่าสาหรับภายในประเทศ
3) Place นาเสนอแนวคิด Smart Partnership และ อาจนาเอา Social Marketing เข้ ามาช่วยในการ
ทาการตลาด
4) Promotion มีการนาเอาแนวคิด Agro tourism Path เข้ ามาเน้ นจุดขายเพราะ KIRIROM เป็ น
แหล่งท่องเที่ยวที่สวยงาม
นอกจากนัน้ ยังน าเสนอการพัฒนาให้ ชุม ชนมี ส่ว นร่ วม และให้ รัฐ บาลเข้ ามารั บรองด้ านคุณ ภาพ
มาตรฐาน

ความเห็นจากกลุม่ 4
มีแผนการการตลาด ใช้ หลักมาร์ เก็ตติงมิกซ์เช่นกันคือ
1) Product - เปลีย่ นบรรจุภณั ฑ์ให้ นา่ สนใจ
- เพิ่มการรับรองคุณภาพ มาตรฐาน เช่น Organic, Trade Fair
2) Price - ระยะสัน้ ใช้ กลยุทธ์ราคาถูก เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
- ระยะยาว สร้ างความแตกต่างให้ กบั ผลิตภัณฑ์และขายสินค้ าราคาสูงขึ ้น
3) Place - ตลาดต่างประเทศ ให้ ความสนใจไปตลาดตะวันออกกลาง
- ตลาดในประเทศ ได้ แก่ ตามแหล่งท่องเที่ยว
4) Promotion - ของฝากนักท่องเที่ยว เอเยนต์ทอ่ งเที่ยว สายการบิน
- ต่างประเทศ หาตัวแทนในต่างประเทศ
- สร้ างแบรนด์ของตนเอง
- เชื่อมโยงเครื อข่ายกับการท่องเที่ยวเชิงนิเวศน์
5) People - มีการพัฒนาบุคลากรโดยการจัดอบรมและจ้ างที่ปรึกษาร่วมวางแผนกลยุทธ์

2.4 ความรู้ ที่ได้ จากการศึกษาดูงาน “BETAGRO”

เครื อเบทาโกร เป็ นบริ ษัทที่มีการก่อตัง้ ขึน้ ในปี 2510 เพื่อผลิตจาหน่ายอาหารสัตว์ ธุรกิ จตัง้ อยู่ใน
จังหวัดลพบุรี เบทาโกร เป็ นกลุ่มบริ ษัทที่ได้ สร้ างความเชื่อมั่นในการผลิตสินค้ าเกษตรที่ ได้ มาตรฐานและ
ปลอดภัยในระดับสากล

กลุม่ บริ ษัทเบทาโกรประกอบด้ วย

1) กลุม่ ธุรกิจอุตสาหกรรมเกษตร

ธุรกิจเกษตร
 ธุรกิจสุขภาพสัตว์

2) กลุม่ ธุรกิจอาหาร

3) กลุม่ ธุรกิจผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับสัตว์เลี ้ยง

4) กลุม่ ธุรกิจอื่น ๆ

- ร้ านค้ าส่งผลิตภัณฑ์อาหาร

- บริ การทดสอบทางห้ องปฏิบตั ิการ

- การพัฒนาที่ดินและรี สอร์ ท

จากการศึกษาดูงานในครัง้ นี ้ได้ ไปดูในกลุม่ ธุรกิจอาหาร เช่น เนื ้อไก่ เนื ้อหมู เป็ นต้ น ในการผลิตอาหาร
ของเบทาโกรได้ มีการทาสินค้ าออกมา 2 ตราสินค้ าด้ วยกันคือ เอสเพียว (S-Pure) และ เบทาโกร (BETAGRO)

เอสเพียว เป็ นผลิตภัณฑ์ คุณภาพสูง จากเครื อเบทาโกร ที่มีการควบคุมทุกการผลิตจนถึงการจัด

จาหน่ายมีการคุมด้ วยกระบวนการและเทคโนโลยีที่ทนั สมัยเพื่อคุณภาพและความปลอดภัยอันสูงสุดแก่ลกู ค้ า
สินค้ าของแบรนด์ เอสเพียว จะมีความพิเศษ คือ ไม่ใช้ สารแอนตี ้ไบโอติกในสัตว์และมีคณ
ุ ภาพของผู้ผลิตที่สงู
กว่าปกติทวั่ ไป ได้ รับความนิยมมากในต่างประเทศ เช่น ญี่ปนและฮ่
ุ่ องกง

เบทาโกร เป็ นสินค้ าที่มีคณ

ุ ภาพตามมาตรฐานของเบทาโกร มีอาหารหลายรูปแบบ ทังอาหารพร้
้ อมปรุง
อาหารพร้ อมรับประทาน และเครื่ องปรุงรส

จากการดูงานเบทาโกรผลิตภัณฑ์ มีการผลิตผลิตภัณฑ์สด พรี คกุ และแช่แข็ง ได้ รับความรู้ถึงแนวคิดใน

การบริ หารจัดการในอุตสาหกรรมอาหาร คือ ให้ ความสาคัญกับนวัตกรรมในองค์กร และความยัง่ ยืนทางธุรกิจ
เป็ นต้ น ได้ พบตัวอย่างนวัตกรรมในองค์กร คือ มีการนาเสนอแนวคิดด้ านการบริ หารจัดการน ้ามันหลังจากการ
ทอด ซึง่ เป็ นแนวความคิดที่เกิดขึ ้นจากพนักงานเองเป็ นการใช้ หลักการความรู้พื ้นฐานง่ายๆ เอามาประยุกต์ใช้ กบั
อุตสาหกรรมคือ การนาเอาน ้ามันที่ผา่ นกระบวนการผลิตแล้ วนากลับมาใช้ ใหม่ จากการกรองและยังคงคุณภาพ
ของน ้ามันในการทอดนัน้ ทาให้ ยืดระยะเวลาในการเปลีย่ นน ้ามัน จึงสามารถลดต้ นทุนในการผลิตได้ เป็ นอันมาก
สามารถนาแนวความคิดจากผู้ปฏิบตั ิง านมาเปลี่ยนเป็ นนวัตกรรม เพื่อการลดต้ นทุนการผลิต ทาให้ แปลงเป็ น
กาไรได้ อย่างง่าย

นอกจากนัน้ ยังพบว่าเบทาโกรมีการบริ หารจัดการด้ านสิ่งแวดล้ อมที่ดี คือ มีการจัดการของเสียจาก

การผลิตได้ เป็ นอย่างดี เช่น การนาขนไก่มาอบและป่ นนากลับมาผสมกับอาหารสัตว์ต่อไปและของเสียจากทุก ๆ
ขันตอนมี
้ การนากลับมาเป็ นวัตถุดิบในกระบวนการผลิตอื่นๆ ได้ ทาให้ ไม่มีของเสียออกนอกโรงงาน เป็ นการ
จัดการที่มีประสิทธิภาพเป็ นอย่างมาก

การนาเอา E-Traceability มาใช้ เบทาโกรสร้ างนวัตกรรมการสืบย้ อนกลับโดยนาเอาเทคโนโลยีเข้ ามา

ช่วยในการบันทึกข้ อมูลและสืบค้ นลูกค้ า สามารถสืบกลับไปได้ ว่าผลิตภัณฑ์นนมาจากฟาร์
ั้ มไหน เป็ นสัตว์ที่มี
การดูแลอย่างไร ได้ มีการใช้ สารเคมีอะไรบ้ าง อย่างไร

เบทาโกรมีโปรแกรมทางสังคม เพื่ อสร้ างความยั่งยื นให้ กับสัง คมโดยบริ ษัท ได้ เข้ าไปส่ง เสริ ม และ
สนับสนุนแก่ห่วงโซ่อปุ ทานผลิตภัณฑ์สตั ว์ เช่น การเข้ าไปให้ ความรู้ ถ่ายทอดเทคโนโลยี การประกันราคาสินค้ า
และอื่นๆ อีกมากมาย

3. ประโยชน์ที่ได้ รับจากการเข้ าร่วมโครงการ

3.1 ประโยชน์ตอ่ ตนเอง

ได้ เกิดการแลกเปลีย่ นเรี ยนรู้ประสบการณ์จากเพื่อนผู้ร่วมสัมมนาไม่วา่ จะเป็ นจากประเทศไทยเองและ

จากต่างประเทศ ได้ เกิดการสร้ างเครื อข่ายทาให้ สามารถติดต่อสื่อสารเพื่อหาข้ อมูลไม่ว่าจะเป็ นด้ านความรู้ หรื อ
การลงทุนจากผู้เข้ าร่วมสัมมนาจากนานาประเทศ

3.2 ประโยชน์ที่ได้ จากต้ นสังกัด

สามารถนาเอาความรู้และเครื อข่ายที่เกิดขึ ้นมาประยุกต์ใช้ ให้ เกิดประโยชน์กบั องค์กร เช่น แนวทางการ

ลงทุนในกลุม่ ประเทศเพื่อนบ้ าน ทราบถึงแนวทางการพัฒนาของประเทศเพื่อนบ้ านและนามาปรับตัวและปรับใช้
ในองค์กร

3.3 ประโยชน์ที่ได้ รับต่อสายงานหรื อว่าการธุรกิจ

ทาให้ เข้ าใจแนวโน้ มทางธุรกิจมากขึ ้นว่าความต้ องการของตลาดโลกเป็ นเช่นไรและแต่ละประเทศมีการ

พัฒนาไปอย่างไรบ้ าง เราควรปรับตัวอย่างไร

ในกระแสธุรกิจเกษตรของโลกซึ่งมีแนวโน้ มความต้ องการอาหารมากขึ ้น แต่มีผ้ ผู ลิตน้ อยลงและต้ อง

คานึงถึงความปลอดภัยและสิง่ แวดล้ อมเป็ นสาคัญ ทาให้ มีการพัฒนาระบบการทาเกษตรแบบพันธะสัญญามาก
ขึ ้น ผู้ต้องมีสว่ นร่ วมรับผิดชอบมากขึ ้น นอกจากนัน้ มาตรฐานเป็ นสิ่งที่ผ้ บู ริ โภคให้ กบั สิน ค้ าของตนเอง เพื่อเป็ น
การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยัง่ ยืน และสุดท้ ายต้ องให้ ความสาคัญกับสิ่งแวดล้ อมเพื่อให้ เกิด
ความยัง่ ยืนในธุรกิจสืบต่อไป

3.4 กิจกรรมขยายผลที่ดาเนินการภายใน 60 วัน

 ได้ มีการเข้ าไปศึกษาแนวทางการลงทุนส่งเสริ มปลูกสินค้ าเกษตรในประเทศเพื่ อนบ้ านเพื่อนามาเป็ น
วัตถุดิบในการส่งออก

4 Document Attached (References)

4.1 Program schedule
4.2 Training Material
4.3 Country Paper (Thailand)

Advance Agribusiness Management Course for Executives and Managers

Country Study: Case; Chatchawal Orchid Co., Ltd., Thailand
Project Code 15-AG-09-GE-WSP-B
By Chatchawal Telavanich
Date 20-24 July 2015
Venue Bangkok, Thailand

Abstract
Doing agriculture business need to aware on changing of rules and regulations. In
this case study the company, who export okra to Japan faced difficulty situations. Once, okra
from Thailand has been banned by Japanese government. After Japanese plant quarantine
found exceeded pesticides from many shipments of Thai okara. The company need to find
the best solutions to solve problems as soon as possible. Presented the current certified
standards, it was the strategy that the company applied and earned advantage for first group
of company, who can export Okra to Japan.

Introduction
In the era of Globalization, to be competitive on business need to aware on
unexpected change on restriction, regulation and enforcement. It is not only general or
commodity goods but also agricultural produces. The concerning parties in supply chain
need to learn and share information especially on rules and regulations. To be survival in
the business all parties in supply chain need to be proactive and be ready to face with change
at all times.
Thailand is one of agricultural products export country. In terms of vegetable okra is
one of product which export to Japan with high volume. Okra 95% of production export to
Japan. It generate income to exporters and growers.
Once, Japanese by Ministry of Health, Labour and Welfare found many shipments of
okra from Thailand have pesticides over maximum residual limits. Japanese considered to
ban okra from Thailand. It effected many parties in supply chain of okra export.
 Chatchawal orchid is one of leading okra export to Japan and able to export during
Japanese consider on banning okra from Thailand. The company has been presented in this
case study. The standards that have been use as strategic tools not only can solve the problem
but also bring an advantage during the crisis situations.

Company Background
Chatchawal Orchid was found in 1998 by Telavanich family. The company started
business from orchid cut flower for export. Later it expand into vegetables business by
exported okra to Japan and other vegetables to Middle East and European countries.
Furthermore, company found opportunities to expand the business by step in to fruits
business after the company has many of standard and received reliability from others exporter
be packed fruit for export.
Mission of the company is to be leader in sourcing and procurement agent for safety
fresh produce and happiness to their customers worldwide.
Core business of the company is procurement agent of safety fresh produces.
Offering safety, healthy and beautiful of natural fresh produce to customers. The company
aim is to delivery freshness of tropical fruits, vegetables and flowers directly to customers
worldwide.
Strategic development could be classified in to 4 periods of 17 years. The first period,
company has concentrated on Orchid cut flowers which main market were in USA, Japan,
and Korea. The business has growth average approximately of 50 percent in each year during
the first period. The main success factor of this period was the announcement of Thai Baht
devaluation. It caused grain on advantage for Thai exporters. Moreover, the company
exported to Japan on consignment base, so it could developed business growth easily.
The second period was period of standardization. Chatchawal Orchid has joined
many project which been supported by Thai Government. The company has participated to
develop the standard of GMP, HACCP with National Food Institute (NFI), Department of
Industrial. This period company needed more effort and cooperation among company staffs.
It was learning for capability improvement and ready to be competitive in global agricultural
business. Furthermore, the company exist on necessity of standards. The company applied
for ISO2000, BRC, and ETI later after been certified for GMP and HACCP standards. At the
supply side, the company encouraged their farmers to accredit for Global GAP for their
cooperated growers.
The third period was branding and customer awareness. During this period, company
invested on brand building by hiring brand building company to find the position and identity
of the company. Company has launched new brand “Quality Green” with motto “Fresh from
Origin”. This brand is try to avoid customers confusing with cooperate name “Chatchawal
Orchid”. The brand Quality Green was applied for fruits and vegetables product of the
company.
The fourth period is expanding and growth, this period company intend to expand
more in fruit s business. Since fruits is more challenge by volume, it can booth rapidly
increase company growth and income. The company do concentrates on Mangosteen,
Durian, and Coconut, these products are in highly demand from Asian and American market.
 The company has small scale, the operation done in the area of 3,000sqm with 62
workers. Company could generated highest revenue of 5.6 Million dollar per year.
Trends of the company, is to downsizing in the year 2015, due to cut a part of
business to one of shareholder to establish a new company. The company is setting up new
business strategy to concentrate on fruits exporting to developed countries which has high in
non-tariff barrier such as Korea, New Zealand, United State of America and European
countries.

Challenged Situation
Chatchawal Orchid has been facing many challenging situations. The company
realized the problems made company stronger if company has learned and solved them
properly and systematically. The knowledge of organization is very important. The workers
also could be learned from the situation and problem solving of organization.
Chatchawal Orchid is one of leading in okra exporter to Japan. Okra business
generate income for all concern parties in supply chain. Nevertheless, the company faced
crisis situation once Japanese government banned okra export from Thailand, due to chemical
over residual were found in okra exported from Thailand in 2007. If the okra of the
company has been banned it would effected not only the company but also the staff, growers
and their families.
Counselor (Department of Agriculture) in Tokyo, Japan informed that there were
three pesticides chemical were detected exceed residual limits such as Dinotefuran, EPN, and
Indoxacarb. Especially Dinotefuran has changed the MRLs from 5 ppm to 0.01 ppm in
January 2007. The information on these changes knew only Japanese joint venture company.
Japanese joint venture company announce to their cooperate farmers stop using mentioned
pesticides.
Most of Okra was not allowed to import to Japan. Counselor would like Department
of Agriculture to set up the details of “Control measures for agricultural chemicals
management in okra to Japan” it is included the flow chart and information in details, in order
to solve the banning.
From problem of chemical excess Maximum Residual Limit (MRL) was found in
agricultural product export to Japan. It show that it was the problem that information did not
reach to concerning parties. The exporters not ready for immediately changes, it is weak
point of Thai supply chain of fresh produce under competitive environment. Scientific
information and knowledge is necessary for both grower and exporter, and without sharing
information in all parties causes obstacle of agricultural business. Moreover, the government
sector should play important roles in supporting to supply chain. Once the problem occurred
the government sectors mostly issue regulation and instruct to the concerning parties without
supporting on knowledge or finding the root cause of the problems.
Thai okra exporters were not allowed to export to Japan until the company has applied
and shown their evidence in details of control measure for agricultural chemical management
in okra to Japan.

Problem Solving
 It was very difficult situation for the Chatchawal Orchid, once the Department of
Agricultural announce that Thai okra could not be export to Japan. Since, many pesticides
found over MRL
Once we were informed by Department of Agricultural, the company communicated
with consoler in Tokyo and tried to find the best solution which would be acceptable by
Japanese government. Chatchawal Orchid realized that Japanese government would like to
make sure that the produce which imported to Japan were safe for their people. At the same
time Chatchawal orchid has join the Food Safety mark project, which belong to Department
of Agricultural. It was local mark at initial, there was only 2 okra exports company received
food safety mark by that time. In order to receive food safety mark, the company need to
submit procedure, protocol, and details of spray record to the Department of Agricultural
(DOA). Furthermore, the products have to pass chemical analysis by DOA for period of
times.
It seems to be very fortunately for Chatchawal Orchid which was certified and
received the mark before the Japanese announce the ban. The company submit the
documents to counselor in Japan and try to negotiate with Japanese government try to allow
to import the product which were certified for food safety for initial. Finally after Japanese
government has study all procedure and protocol of Thai food safety mark, then they allow to
import okra from the company who has certified for Food Safety mark. However Japanese
government have monitor and did chemical test for the products of food safety program.

Conclusion
Standardization is one of key success factors of the company. It could help the
company to be ready and increase competitiveness under competitive environment.
Many countries try to protect their local agricultural by using non-tariff barrier as a
tool. People safety and plants protection have been raised at most of the cases.
The standards can be one of the tools to improve the quality and performance. It
come with higher cost of operations but the exporter have to balance and mange by using
advantage on their standard to be competitive. In some country, the buyer would requested
the standards be for making any decision.
Therefore, agricultural business need to be more proactive and ready to be faced with
unexpected changed on rules and regulations.