UNIDAD 5. LOS EQUIPOS DE TRABAJO (II) "EL TALENTO GANA PARTIDOS PERO EL TRABAJO EN EQUIPO GANA CAMPEONATOS" En esta segunda parte vamos a estudiar las clases de equipos de trabajo, segtin la clasificacién que adoptemos, algunos ejemplos de equipos de trabajo en la empresa y terminaremos viendo algunas técnicas para trabajar en equipo. Clases de equipos de trabajo Si nos hiciéramos la pregunta sobre si todos los equipos son iguales probablemente la respuesta seria no, porque en una empresa, simultaneamente se organizan distintos tipos de equipos: hayequipos que pueden conformarse para un objetivo especifico y luego disolverse, hay equipos integrados por diferentes jerarquias y 4reas, equipos que trabajan juntos e incluso, con el aporte de las nuevas tecnologias, hay equipos que trabajan a distancia (estamos en la era de la tecnologia y ésta ha permitido relacionarse bajo nuevas maneras). También podemos encontrar equipos con objetivos muy diferentes. Por ejemplo, se pueden crear equipos para solucionar un problema puntual, mejorar la calidad, reestructurar la organizacion de un area, reducir los costes, desarrollar nuevos productos 0 servicios, identificar nuevas posibilidades de mercado, etc. Es por ello que debemos tener en cuenta las caracteristicas de los equipos para proceder a su clasificacion, ya que su forma de actuar y estructura variard, y asi encontramos: 1. Equipos segun su temporalidad y lugar « Equipos conformados en el mo tiempo y lugar: es la noci6én de los equipos donde las personas trabajan de manera simultanea y en el mismo lugar de operacion. Por ejemplo, un equipo conformado por las personas de un area que se retine periédicamente para estudiar resultados. * Equipos que trabajan en el mismo tiempo y en lugar: se refiere a los equipos que operan simultaneamente, aunque no en el mismo lugar. Esto es posible gracias al avance tecnolégico en las comunicaciones, como por ejemplo la conferencia por Skype o programas similares. Un ejemplo de esto serian los equipos conformados pordiferentes sucursales de la compafiia que presentan la imposibilidad de reunirse bajo el mismo techo. * Equipos que trabajan en distinto tiempo y en el mismo lugar: en este tipo de equipos se rompe la simultaneidad en el desarrollo de la tarea. Los datos son concentrados en computadoras para todos los integrantes del equipo, dejando los encuentros simultaneos para otras situaciones. Los integrantes del grupo (gerentes, empleados y operarios) desarrollan ciclos de labor secuenciando las operaciones que realizan en forma de “carrera de relevos”. Por ejemplo, es el caso de un desarrollo de sistemas vinculando a la atencién al cliente en donde intervendran diferentes areas en diferentes tiempos de gestidn. Equipos que trabajan en distinto tiempo y en distinto lugar: las redes, correos electrénicos y la globalizacion de las comunicaciones hacen posible que personas de la misma organizacién (0 de distintas organizaciones) pueden estar trabajando en equipo, aunque no haya simultaneidad espacial y temporal. Por ejemplo, es el caso de los equipos de trabajo a nivel internacional que operan con investigaciones de mercados locales con el objetivo de adaptar los productos a los mercados especificos. 2. Equipos seguin su funcionalidad « Equipos en funcién de su ambito de acciénLos equipos ejecutivos se encargan de encontrar una solucién eficaz a los problemas 0 asuntos en los que trabajan y ademds son responsables de su implantacién y del éxito de los resultados finales. Los equipos consultivos, por el contrario, se limitan a encontrar las soluciones y a recomendar su implantacién a los niveles directivos, quienes pueden crear otros equipos para la implementacion o designar al mismo equipo para que concrete sus ideas. os en funcién de la temporalidad y designacién Equipos ad hoc: se crean en forma expresa para afrontar asuntos muy especificos y frontales. Constituyen muy posiblemente el tipo de equipo de trabajo més popular; se crean y aparecen segtin las presiones del entorno o de las necesidades internas de la empresa y luego se diluyen una vez alcanzado el objetivo. Estos equipos son muy utiles para solucionar problemas muy concretos, aunque no muestran la misma utilidad cuando se trata de fijar objetivos a medio o largo plazo. Permanentes voluntarios: son pequefios grupos de personas que participan en forma voluntaria. Usualmente resuelven situaciones muy concretas como por ejemplo establecer objetivos sectoriales departamentales o de tareas; solucionar problemas, mejorar la calidad de algunos procesos productos oservicios, generar ideas y similares. Estos equipos se retinen en forma regular, una o mas veces por semana y la funcién del lider es la de un facilitador o coordinador de la tarea. Al tratarse de equipos permanentes permiten un mayor seguimiento de las soluciones adoptadas o de los objetivos fijados a medio y largo plazo. o Permanentes designados: son equipos que tratan todos los asuntos que existan en una determina drea operativa de la empresa o para dar continuidad a un programa de trabajo de larga duracion (por ejemplo, calidad, creatividad, desarrollo de nuevos productos, etc.). Son similares a los equipos de participacion voluntaria en lo que respecta a las areas de trabajo y las ventajas que ofrecen, pero en este caso los miembros son elegidos y designados por los niveles de direccién. Estos equipos son usualmente utiles cuando los asuntos a tratar requieren de conocimientos muy especializados y es necesario asegurar que quienes participen posean este tipo de conocimiento. * Equipos en funcién del origen de sus integrantes o Equipos unifuncionales: en estos equipos todos los miembros pertenecen a una misma area operativa de la empresa y a un mismo nivel jerarquico, aunque realicen tareas diferentes. Por ejemplo, es el caso de los equipos formados por los empleados de un departamento, los obreros de una seccién de la fabrica,los vendedores etc. Estos equipos son especialmente Utiles para: afrontar problemas muy concretos del drea operativa en que se forman; establecer objetivos especificos para ciertas funciones o tareas; programar trabajos; disefiar nuevos procesos de trabajo. Equipos mixtos horizontales: en estos equipos los miembros provienen de diferentes areas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel jerarquico. Por ejemplo: un equipo formado por los niveles de supervisién de diferentes areas o por sus niveles de direccién. La gran diferencia con los equipos unifuncionales es que hay una amplitud mayor de criterios y puntos de vista como resultado de la conjuncién de personas de diferentes areas. Estos equipos son especialmente utiles para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya solucién o implantacion requiera la participacion y coordinacién de distintas areas de la empresa. Equipos mixtos verticales: en este tipo de equipo los miembros provienen de distintos niveles jerdrquicos dentro de la misma drea operativa de la empresa. Por ejemplo, un equipo formado por la gerencia de venta, el supervisor y los vendedores o el jefe administrativo y el personal a cargo. Estos equipos son especialmente utiles para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya responsabilidad y cumplimiento recaen sobre toda el rea operativa en su conjunto.o Equipos multifuncionales: en estos equipos los miembros provienen de distintas areas y de distintos niveles jerarquicos. Asi se puede crear un equipo que esté compuesto por empleados de un area operativa y directivos o supervisores de otras areas: todo dependera del aporte que pueda hacer cada participante en la solucion del problema en cuestion. Estos equipos son especialmente utiles para: resolver problemas o crear dreas de mejora cuando el asunto tratado requiere la participacién o decisién de distintas areas de la empresa; elaborar acciones estratégicas; trabajar en proyectos; solucionar problemas; fijar objetivos que repercutan en toda la empresa o varias de sus areas. * Equipos concéntricosEste tipo de equipos tiene una particularidad que la distingue del resto, la cual es que estan estructurados en funcién de grupos periféricos y un equipo nucleo que se encarga de ser el responsable de todo el proyecto. De igual forma, el equipo nticleo esta conformado por representantes de alto nivel de todas las areas implicadas. Ademas, el equipo nucleo presenta los trabajos y conclusiones del grupo periférico. Por su parte, en el equipo nucleo pueden estar personas que no forman parte de los equipos periféricos, pero cuya opinién sea importante. Sus caracteristicas son las siguientes: El equipo nucleo trabaja como un equipo auto gestionado y es responsable de todo el proyecto. El equipo nucleo se integra con un representante de alto nivel de cada una de las areas implicadas en la tarea. De cada uno de estos participantes depende a su vez un grupo de trabajo integrado por personas de sus respectivas areas. Estos grupos se llaman grupos periféricos de trabajo. Los representantes son los encargados de coordinar el trabajo del equipo nucleo con los del equipo periférico, presentar los trabajos y conclusiones de estos Ultimos, mantenerlos informados sobre los avances y problemas encontrados. Del equipo nucleo pueden participar otras personas de las que no dependen grupos periféricos. Es el caso de consultores externos, directivos, etc., cuya opinion es importante para la solucién del problema.Una de las tantas ventajas que ofrece la organizacién concéntrica de los equipos es la flexibilidad que permite sin afectar el equipo nticleo que es el responsable de todo el trabajo. En defi ‘a, existen tantos tipos de equipos de trabajo como responsabilidades, metas o problemas a solucionar haya en una empresa u organizacién. Escoger el mejor grupo de trabajo dependerd, en mayor o menor medida, de los criterios del lider. Ejemplos de equipos de trabajo en la empresaVamos a estudiar dos ejemplos: los circulos de calidad y los equipos autogestionados. A.CIRCULOS DE CALIDAD Un circulo de calidad es un grupo de empleados que se retine de manera regular para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo que realizan. Ante todo, se busca mejorar las tareas que se ejecutan por medio del control y la mejora de la calidad con la participacién de todos los miembros del equipo. Esta técnica permite que los empleados tomen conciencia sobre los problemas de calidad y de productividad de la empresa. Desde luego, las soluciones a los problemas se van generando con el trabajo de equipo que se produce en el circulo de calidad. En él, cada empleado aporta sus conocimientos y experiencias, las cuales resultan valiosas en la busqueda de soluciones. Generando, de este modo, un intercambio de conocimiento y apoyo reciproco dentro del grupo. En efecto, los circulos de calidad proponen que los problemas de calidad y productividad se producen porque los gerentes y los empleados los desconocen. Ademés, cada empleado posee conocimientos tedricos y practicos que si son utilizados y compartidos adecuadamente ayudan a resolver problemas de tipo laboral. Promoviendo la cooperacién entre la gerencia y los trabajadores. Caracteristicas del circulo de calidad Es importante mencionar que el circulo de calidad es el resultado de combinar los métodos estadisticos estadounidenses y la organizaciénjaponesa. Tras la Segunda Guerra Mundial Japon era considerado como un pais que producia productos de mala calidad. Por esta razon Japon pide la ayuda del gobierno estadounidense. Estados Unidos envia a Edward Deming y Joseph Juran expertos en calidad. Con la ayuda de estas personas en 1949 Japén inicia mejoras en sus procesos de calidad. Finalmente, en 1961 con la ayuda del conocimiento del Dr. K. Ishikawa se formalizan estos procesos. Entre esos procesos surgen los circulos de calidad. Las caracteristicas principales de un circulo de calidad son: 1. Se forma por un pequefio grupo de empleados Cabe destacar que para que un circulo de calidad alcance de manera exitosa sus objetivos deben estar conformados por un numero adecuado de miembros. Se considera que el numero mas favorable de miembros es de 8 a 10 empleados. Este nimero permite que la interrelacin entre todos los miembros sea facil de conducir. 2. Los miembros del circulo deben desempefiarse en la misma rea de trabajo o en un trabajo similar Por otro lado, el circulo de calidad debe estar conformado por empleados que realizan el mismo trabajo o un trabajo similar. Para que cada miembro entienda todos los temas que se tratan y que sea capaz de aportar sus conocimientos. Sin duda, cuando los participantes conocen el area de trabajo que se discute, entienden claramente los problemas que se tratan. Proporcionando identidad y un sentimiento de pertenencia de los participantes hacia el grupo. Porque los problemas que se discuten resultan comunes a todos los miembros del circulo. 3. La participacién debe ser voluntaria Es importante mencionar que la participacién de los empleados en los circulos de calidad sea voluntaria. La empresa no obliga opresiona a los trabajadores a que formen un circulo, por lo que la participacién dependerd de la decisién de cada miembro. 4. Las reuniones deben ser regulares De igual forma, las reuniones de los circulos de calidad deben efectuarse de manera periddica. Es decir, se deben establecer periodos semanales o quincenales para llevar a cabo las reuniones. Asi mismo, se debe definir el tiempo de duracién de cada reuni6n, con el propésito de que la regularidad de las reuniones se respete. 5. Identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo En todo caso, los empleados que forman parte del circulo de calidad pueden identificar, analizar y resolver problemas. Porque todos los miembros estan involucrados en la misma area de trabajo. Esto les facilita que puedan reconocer los obstaculos que afectan la calidad, la productividad y el rendimiento dptimo del trabajo. También esto favorece encontrar las mejores propuestas para corregir y resolver los problemas encontrados.or miembros deben Ciara ee een peated pene) a ere aed a ro Deer eo ec’ Pasos para realizar el circulo de calidad Los pasos mas importantes que se siguen en el proceso del circulo de calidad son los siguientes: . Identificar el problema. Analizar el problema y recolectar informacion. Buscar soluciones. Seleccionar una solucién. Presentar la solucion a la gerencia. Ejecutar la solucién. Evaluar la solucién. Beneficios de aplicar el circulo de calidad Entre los principales beneficios que se pueden obtener al aplicar los circulos de calidad, tenemos los siguientes: . Apoya a la mejora de la calidad.* Se resuelven los problemas encontrados. * Capacitacién permanente por medio del intercambio de conocimiento entre sus miembros. + Se mejora el clima laboral al existir mejor comunicacién e integracién de los empleados. + Genera mayor colaboracién en el proceso del trabajo. « Mayor motivacion de los trabajadores para hacer mejor sus tareas. * Mejor comunicacién entre los empleados y directivos. Para terminar, podemos decir que la formacién de circulos de calidad es muy importante en las empresas que buscan mejorar la calidad y la productividad. Todo esto se logra por medio del trabajo de equipo que permite compartir conocimientos y experiencias para la identificacion, el analisis y la resolucién de problemas de tipo laboral. B.EQUIPOS AUTOGESTIONADOS Los equipos autogestionados son grupos de trabajo que funcionan en su gestion cotidiana sin necesidad de una direccién. Por lo tanto, en esta modalidad no hay un jefe o responsable que tenga mas poder sobre el conjunto de los trabajadores. El reparto de tareas se realiza asi tomando en consideracién las motivaciones, deseos, aptitudes y experiencia previa de cada miembro del grupo. Los equipos autodirigidos pueden ser una buena alternativa en funcion de las caracteristicas de la plantilla, de la empresa y de los objetivos a alcanzar. Esta modalidad se basa en técnicas como elFocus Group y esta indicada en aquellas compafifas que quieran fomentar el trabajo en equipo, unir de nuevo a un grupo desunido o incentivar la responsabilidad y la independencia de los empleados. No obstante, no suele ser muy utilizada en PYMES o negocios tradicionales. Acontinuacién, comentamos las ventajas e inconvenientes que tiene esta forma de gestion. Ventajas: 1. El primer aspecto a destacar es que los trabajadores ganan en autonomia, porque se tienen que responsabilizar de la gestion ordinaria. Los empleados responsables se sentiran mas motivados y, con ello, podran rendir mas y mejor. Recuerda que el salario emocional es importante para los trabajadores con una cierta cualificacion. 2. Ademas, los costes se reducen, ya que hay que invertir menos en perfiles que supervisen el cumplimiento de las directrices establecidas. No en vano, esa funcién la asume el grupo. Si este sistema es eficaz, mejorard la gestion de los Recursos Humanos y, con ello, la eficiencia corporativa. 3. Otra de las ventajas de este sistema estriba en que te resultara mucho mas sencillo retener talento profesional. Esto es especialmente importante, ya que es mas econémico mantener en tu empresa a un trabajador cualificado que iniciar un nuevo proceso de seleccion incierto. 4. Finalmente, hay que sefialar que un equipo autodirigido que funciona bien es mas productivo. Desventajas:1, Esta modalidad basada en la autogestién requiere de un alto nivel de responsabilidad por parte de los trabajadores, asi como de unas pautas claras. De este modo, si alguna de estas premisas no se cumple, se producira una situacién negativa para la empresa, ya que descendera el nivel de productividad. N . Otro de los aspectos problematicos es que, aunque exista responsabilidad por parte de los empleados, pueden aparecer rencillas entre los miembros de los equipos. Como no hay una jerarquia bien definida, esto puede generar problemas internos que tendran una repercusin negativa en la empresa. w . Finalmente, hay que sefialar que los procesos de implementacién pueden ser algo mas lentos y que los comienzos pueden ser mas complicados. La decision de implantar un sistema de organizacién basado en equipos autodirigidos es algo que ha de valorarse de forma individual teniendo muy en cuenta las circunstancias y cualidades de los equipos de trabajo en cada empresa, asi como sus objetivos. No obstante, si se implementa bien puede resultar ser una opcién muy interesante. Técnicas para trabajar en equipo La capacidad de trabajar en equipo, como hemos visto, es una facultad muy valorada en el entorno laboral e indispensable en las actuales dinamicas de las compajiias, tanto grandes como pequejias. El compromiso de los distintos colaboradores de una organizacion y su aptitud para comunicarse y trabajarjuntos es clave para el éxito de los proyectos que desarrolla cada empresa. Vamos a continuacion a explicar distintas técnicas de trabajo en equipo que se pueden poner en practica, asi como su utilidad. Vamos a estudiar cinco técnicas: 1. «Brainstorming» o lluvia de ideas 2. Técnica del grupo nominal 3.Phillips 66 4. Dramatizacién o juego de rol 5.Didlogos simultaneos o cuchicheos El brainstorming (también conocido como lluvia de ideas o tormenta de ideas) es una técnica creativa grupal para generar nuevas ideas acerca de un tema o problema concreto. Este método fue creado en 1939 por el publicista Alex Faickney Osborn, quien descubrié que las sesiones grupales en un entorno relajado podian dar lugar a multiples ideas, muchas mas de las que podrian obtenerse trabajando en solitario.En otras palabras, el brainstorming sostiene que un entorno grupal puede liberar y potenciar nuestra creatividad, y permitirnos encontrar nuevos Angulos desde los que analizar una situacion determinada. éPara qué sirve el brainstorming? La lluvia de ideas es una técnica que se suele utilizar para muchas cosas, pero resulta especialmente Util si necesitas: Recopilar una gran cantidad de ideas. Imagina que quieres lanzar un blog de tu negocio, pero no tienes del todo claro sobre qué tematicas publicar. Hacer un brainstorming puede ser de gran ayuda al momento de proponer ideas para tu estrategia de marketing de contenidos. Trabajar la creatividad. Por ejemplo, a la hora de pensar en el nombre de tu marca o trabajar en el logo. Mejorar procesos de la empresa o solucionar problemas. Habilitar la conversacién con diferentes miembros de tu equipo te ayudara a encontrar soluciones creativas y a mirar a tus problemas desde todos los angulos posibles. En definitiva, aplicar la técnica del brainstorming nos ayudara a resolver inconvenientes, buscar soluciones a los problemas y superar el conformismo en determinadas situaciones, e incluso ayudarte a encontrar oportunidades de negocio. éCémo hacer un brainstorming efectivo? Para que la técnica de brainstorming sea realmente provechosa y logres obtener un pufiado de buenas ideas que te ayuden a resolver la situacién que desees, hay algunas reglas basicas que debes tener en cuenta. Para explicarlo mejor, hemos dividido el proceso de brainstorming en dos fases: preparacién y desarrollo. Fase 1: PreparaEn esta primera etapa del brainstorming vamos a establecer las reglas basicas de la reunién y también el papel que jugaran cada una de las personas que van a intervenir en la sesion. No podemos olvidarnos de escoger un buen espacio para hacer esta lluvia de ideas y también tener en cuenta los fallos que solemos tener a la hora de organizar un brainstorming para poder evitarlos. Para llevar a cabo un buen brainstorming vamos a tener que respetar al menos estas cuatro reglas basicas: 1. No realizar valoraciones Cuando estemos en el momento de generar ideas, no hay que hacer valoraciones o criticar lo que otros estan planteando. Es el momento de apuntar todas las ideas y la valoracién se hace posteriormente. 2. Pensamiento libre En una sesién de brainstorming es importante dejar hablar a todo el mundo y que aporten ideas (aunque suenen absurdas o complejas). A veces, de esas ideas que parecen imposibles, se consigue ir dando forma a algo que tiene un buen fondo hasta pulirlo y convertirlo en una idea innovadora. 3. Cantidad El objetivo con el brainstorming es reunir una gran cantidad de ideas para luego ir escogiendo las mejores. Que haya cantidad es importante ya que al principio a todos se nos ocurre lo mismo, las cosas mas obvias y habituales. Cuantas més ideas vayan surgiendo, mas iremos entrando en el terreno de la innovacién y de donde salen las mejores ideas. 4. Estimulacion Las ideas que aporten los participantes pueden estimular a sus compafieros a mejorarlas o combinarlas con las suyas, y asi encontrar una gran idea o una gran solucién a un problema.Figuras dentro del brainstorming Cuando hablamos de roles que jugar dentro del brainstorming no queremos decir que haya gente mas importante o cuya opinion cuente mas que la del resto. Simplemente, para intentar guardar un orden, vamos a tener que contar con un moderador que lleve la voz cantante y que la reunion no acabe siendo un auténtico gallinero. Moderador Sera el encargado de guiar la sesidn y sobre él cae la responsabilidad de que se cumpla el objetivo que nos habiamos marcado en la reunion. Entre sus funciones estaran las de moderar y dinamizar la participacion de todos los integrantes. Secretario El secretario sera la persona que deba resolver las dudas 0 problemas que vayan surgiendo durante la sesién. También, va a ser quién vaya anotando todas las ideas que van surgiendo. Par jpantes Son las personas que van a intervenir con sus ideas en la lluvia de ideas de la sesién. Espacio Es el lugar en el que vamos a llevar a cabo la sesion de brainstorming. Para que todo vaya bien, es recomendable tener disponible una sala amplia, con luz natural y que disponga de pizarra o un proyector en el que poder ir anotando las ideas. Hay una serie de aspectos que deberiamos cuidar para que todo salga bien. Por ejemplo, si el mobiliario es comodo, los participantes estaran mas a gusto.Por otra parte, todos deberian tener un ordenador o cuadernos para ir apuntando tanto sus ideas como la de los demés por si pueden aportar algo y pulirlas. Otra cosa importante sera la disposicion de los participantes. Lo ideal seria hacerlo en circulo, para que todos puedan mirarse cara a cara, lo que fomenta la comunicacién. Hay cosas mas irrelevantes pero que pueden ser detalles que marquen la diferencia, como el contar con agua, bebidas azucaradas o.con cafeina que te ayuden a mantener tus neuronas alerta. Errores a evitar en una sesién de brainstorming Hay una serie de errores que suelen ser muy comunes cuando haceos la primera sesién de brainstorming y estar sobre aviso te ayudara a que ésta sea mucho més productiva. En primer lugar, tendremos que definir de forma clara el objetivo que queremos alcanzar con esa sesidn. Si esto no ocurre, todo lo demas tampoco funcionara. El moderador es una figura muy importante ya que es el encargado de reconducir la reunién si nota que se esta empezando a perder el foco del objetivo de la reunién. Elegir mal al moderador es otro gran error que no podemos permitir ya que, si no sabe dirigir bien la conversacién, la sesidn sera un fracaso. Hay que tener mucho cuidado cuando elegimos los participantes para el brainstorming ya que aqui también surgen una serie de problemas que habria que atajar cuanto antes. Tendemos a pensar que si los integrantes de la reunion son personas especializadas en el tema que vamos a tratar, todo ira bien pero no siempre es asi. Esas personas tienen ideas ya prefabricadas quequizds no ayuden a la originalidad e innovacién que andamos buscando. Elegir un numeroso grupo también es un problema ya que algunos tenderdn a ser mas espectadores que participativos. Asi, perdemos opiniones que pueden ser de gran valor. Fase 2: Desarrollo Cuando hayas acabado con la fase de preparacién, seré el momento de iniciar la sesién, entrar al desarrollo. Cada sesién de brainstorming cuenta con cuatro etapas: una inicial de calentamiento, una segunda en la que generamos las primeras ideas, en la tercera vamos a mejorar esas ideas y, finalmente, vamos a evaluar. Planteamiento Se inicia la sesién con un planteamiento del problema que queremos solventar, presentando el objetivo de la sesién. Ademés, se establecerd el tiempo de duracién del brainstorming para colocar un limite. Dentro del objetivo, se encuentra establecer un numero minimo o maximo de ideas que queremos conseguir. En este punto también tendremos que recordar las reglas basicas de un brainstorming para que a todos les quede claro. Generar ideas En las tormentas de ideas, es comun realizar un pequefio juego para romper el hielo y que la gente empiece a soltarse y a hablar unos con otros. Cuando terminemos, es el momento de empezar a escucharnos los unos a los otros y aportar las ideas y pensamientos que nos vayan surgiendo, siempre relacionadas con el tema objetivo. Anilisis y seleccinRecordemos que no se trata de juzgar lo que van diciendo unos u otros, sino de apuntar el maximo posible ya que seré en este punto cuando vayamos a analizar todas las ideas y a elegir las que nos parezcan mas adecuadas 0 interesantes. Cuando se consigue captar esa idea, habremos acabado la sesion de brainstorming, habiendo alcanzado el objetivo con el que iniciamos la reunién. ‘a del Grupo Nominal (TGN) La técnica de grupo nominal puede ser considerada una variacién de los grupos de discusién pequefios, reunidos para llegar a un consenso. Se retine informacién pidiendo a los individuos que respondan a las preguntas planteadas por un moderador, y luego se les pide a los participantes que prioricen las ideas o sugerencias de todos los miembros del grupo. El proceso evita que una sola persona domine el debate, anima a todos los miembros del grupo a participar y da lugar a un conjunto de soluciones o recomendaciones prioritarias que representan las preferencias del grupo. Elementos para realizar una técnica de grupo nominal Estas son algunas consideraciones que debes de tomar en cuenta para poner en practica la técnica de grupo nominal:e Lasala de reuniones Prepara una sala lo suficientemente grande como para acoger de cinco a nueve participantes. Organiza las mesas en forma de U, con un rotafolio en el extremo abierto de la U para que todos lo vean. © Suministros Cada mesa en forma de U necesitara un rotafolio; un rotulador grande; cinta adhesiva; y papel, lapiz y tarjetas en blanco para que cada participante pueda tomar notas. © Declaracion de apertura Esta declaracién aclara las funciones de los miembros y los objetivos del grupo, y debe incluir: una calida bienvenida, una declaracién de la importancia de la tarea, una mencién de la importancia de la contribucién de cada miembro y una indicacién de como se utilizara el resultado del grupo. Pasos para llevar a cabo una técnica del grupo nominal Estos son los pasos que debes seguir para implementar la técnica del grupo nominal como parte de tu proceso de recoleccién de datos: 1. Generacién de ideas: El moderador presenta la pregunta o el problema al grupo en forma escrita y lee la pregunta al grupo. El moderador indica a todos que escriban las ideas en frases 0 afirmaciones breves y que trabajen en silencio y de forma independiente. Cada persona genera ideas en silencio y las escribe. 2. Presentacién de las ideas: Los miembros del grupo participan en una sesién de retroalimentacién para registrar de forma concisa cada idea (sin debate en este punto).El moderador escribe una idea de un miembro del grupo en un rotafolio que es visible para todo el grupo, y procede a pedir otra idea al siguiente miembro del grupo, y asi sucesivamente. No es necesario repetir las ideas; sin embargo, si los miembros del grupo creen que una idea aporta un énfasis o una variacion diferente, no duden en incluirla. Procedan hasta que se hayan documentado las ideas de todos los miembros. . Discusién de las ideas: A continuacién, se discute cada idea registrada para determinar su claridad e importancia. Para cada idea, el moderador pregunta: “Hay alguna pregunta o comentario que los miembros del grupo sobre el tema?”. Este paso ofrece la oportunidad de que los miembros expresen su comprensi6n y la importancia relativa del tema. El creador de la idea no tiene por qué sentirse obligado a aclarar o explicar el punto; cualquier miembro del grupo puede desempefiar ese papel. . Votacion de las ideas: Los individuos votan en privado para priorizar las ideas. Los votos se cuentan para identificar las ideas mejor valoradas por el grupo en su conjunto. El moderador establece qué criterios se utilizan para priorizar las ideas. Para empezar, cada miembro del grupo selecciona los cinco puntos mas importantes de la lista del grupo y escribe una idea en cada ficha. A continuacion, cada miembro clasifica las cinco ideas seleccionadas, y las mas importantes reciben un rango de 5, y las menos importantes un rango de 1.Después de que los miembros clasifiquen sus respuestas por orden de prioridad, el moderador crea una hoja de recuento en el rotafolio con nuimeros en la parte izquierda de la tabla, que corresponden a las ideas de la ronda. El moderador recoge todas las tarjetas de los participantes y pide a un miembro del grupo que lea el numero de la idea y el numero de puntos asignados a cada una, mientras el moderador registra y luego suma las puntuaciones en la hoja de recuento. Las ideas mas valoradas por el grupo son las acciones o ideas grupales mas favorecidas en respuesta a la pregunta planteada por el moderador. Cuando utilizar la técnica de grupo nominal Este es un buen método para obtener el consenso del grupo, por ejemplo, cuando varias personas (personal del programa, partes interesadas, residentes de la comunidad, etc.) participan en la construccién de un modelo ldgico y la lista de resultados de un componente especifico es demasiado larga y, por lo tanto, hay que priorizarla. En este caso, las preguntas a considerar serian “éCudles de los productos enumerados son mas importantes para lograr nuestro objetivo y son mas faciles de medir? éCudles de nuestros productos son menos importantes para lograr nuestro objetivo y nos resultan mas dificiles de medir?” Ventajas y desventajas de la técnica de grupo nominal Entre los beneficios de usar esta técnica destacan: Genera un mayor numero de ideas que las discusiones de grupo tradicionales.* Equilibra la influencia de los individuos limitando el poder de los lideres de opinion (especialmente ventajoso para su uso con adolescentes, donde los lideres de los compafieros pueden tener un efecto exagerado sobre las decisiones del grupo, o en reuniones de colectivos, donde los lideres establecidos tienden a dominar la discusién). Disminuye la competencia y la presién para conformarse, basada en el estatus dentro del grupo. * Anima alos participantes a enfrentarse alos problemas mediante la resolucién constructiva de los mismos. * Permite al grupo priorizar las ideas de forma democratica. * Suele proporcionar una mayor sensacidn de cierre que de lo que se puede obtener mediante la discusién en grupo. Algunas de las desventajas de una técnica de grupo nominal son: © Requiere preparacién. * Minimiza el debate y, por tanto, no permite el pleno desarrollo de las ideas, por lo que puede ser un proceso menos estimulante que otras técnicas.La técnica de dinamica de grupos Phillips 66 fue creada por J. Donald Phillips, del Michigan State College. Su nombre deriva del apellido del propio autor y del hecho de que 6 personas discuten un asunto a lo largo de 6 minutos. Es muy util en equipos extensos, de incluso mas de 20 personas. Objetivos de la técnica Phillips 66 Los objetivos principales de esta técnica son principalmente tres: 1. Permitir y fomentar la colaboracion activa de todos los miembros de un conjunto, por grande que éste sea. 2. Obtener las opiniones de todos los miembros en un periodo bastante breve. 3. Llegar a la toma de elecciones, obtener diversos puntos de vista de todas las personas del grupo sobre un problema o cuestion. Ademas, esta técnica desarrolla la de sintesis y la concentracién, ayuda a superar las inhibiciones para dialogar frente a otros, estimula el sentido de la responsabilidad y dinamiza y distribuye la actividad de los grandes grupos de personas. El objetivo principal es conseguir que se participe de forma democratica en grupos amplios. De la misma forma que lo ha expresado su autor: “En vez de una discusién controlada por una minoria que ofrece contribuciones voluntarias mientras el tiempo lopermite, la discusién 6.6 proporciona tiempo para que participen todos, provee el blanco para la discusién por medio de una pregunta especifica cuidadosamente preparada, y permite una sintesis del pensamiento de cada pequefio grupo para que sea difundida en beneficio de todos “. Cémo se hace Phillips 6.6 La Phillips 6.6 podria ser aplicada en bastante distintas situaciones y con diversos propositos, siendo un método flexible. Vamos a explicar su funcionamiento. Preparaci6n Esta técnica necesita de escasa preparacion. Bastard con que quien la aplique conozca el método y posea aptitudes para ponerlo en practica. El asunto o problema por discutirse podria ser previsto, 0 bien surgir dentro del desarrollo de la reunion. No es habitual reunir a las personas para hacer un “Phillips 66”, sino que la técnica se utilice durante un momento determinado de la reunion, cuando se considera mas apropiado intervenir a través de esta herramienta de dinamizacién de grupos. Desarrollo Phillips 66 El funcionamiento de esta técnica se basa en cuatro pasos fundamentales: 1. Una vez que el facilitador (persona que dirige la charla) estima conveniente la ejecucién de un “Phillips 66”, formula la pregunta o asunto del caso con la mayor precisién y concrecion posible, y explica como los miembros han de conformar subgrupos de 6, para ello puede desplazar los asientos o bien hacer girar a parte del grupo hacia la fila de atras si los asientos son fijos.2. El facilitador informa a los participantes sobre la forma en que ha de trabajar cada subgrupo e invita a conformar los subgrupos. 3. Cuando los subgrupos han destinado un coordinador y un secretario, el facilitador empieza a contar los 6 minutos que ha de durar la tarea a realizar. Un minuto antes de que termine el plazo se indica a los participantes que deben terminar la tarea. 4. Terminado el tiempo de discusién de los subgrupos el facilitador reune al grupo en sesin plenaria y solicita a los secretarios la lectura de sus breves informes o resumenes. El facilitador u otra persona anotan una sintesis fiel de los informes leidos por los secretarios. De tal modo que todo el conjunto entienda los resultados que se han obtenido, extrae las conclusiones sobre ellos y se hace un resumen final cuya naturaleza dependera del asunto, pregunta o problema que se haya expuesto. Recomendaciones practicas Cuando el grupo no es lo bastante numeroso tienen la posibilidad de formarse subgrupos de 3 o 4 miembros. Sin embargo, no es correcto conformar equipos de bastante mas de 6 personas, ya que la colaboracidn se veria afectada. Si las personas son desconocidas entre si la relacion va a ser favorecida con una breve presentacion anterior a empezar la labor del subgrupo. El facilitador puede aumentar el tiempo de discusidn si el tema es losuficientemente interesante para todas las partes o para ayudar en la redaccién del resumen. Es adecuado que la pregunta o asunto en controversia sea redactada en una pizarra o similar y quede a la vista de todos, En las primeras vivencias se propondran temas simples, formulados con claridad y exactitud. El facilitador deberia actuar con sencillez y naturalidad, estimulando el interés por la actividad. No deberia hacer ni una evaluacion de las ideas o respuestas aportadas por los subgrupos; es el conjunto quien deberia juzgarlas. En una fase de mas experiencia existe la posibilidad de dedicar diversos temas a cada subgrupo o a muchos de ellos. Dentro de lo posible la pregunta ha de ser de las que exigen respuestas de tipo “sumatorio”, no de contraposicién. Ejemplo: mencione razones, qué consecuencias tendria, cudntos componentes se necesitan, qué propiedades tiene, etcétera. El Role Playing o Juego de Roles es una dinamica grupal que es utilizada en los procesos de seleccién de personal por muchas empresas. El principal objetivo es que los candidatos se pongan en la piel de un personaje y se desarrollen en un entorno concreto. El candidato acepta una identidad ficticia. Por ejemplo, durante las entrevistas de trabajo grupales que optan por un puesto de comercial normalmente se realiza la dindmica por parejas. Donde uno de los candidatos es el vendedor y otro es el cliente. Gracias a esto, podemos deducir durante la entrevista muchas cosas sobre el caracter y la actitud de los entrevistados, ademas de las competencias que poseen.En seguin qué ocasiones, el Role Playing se utiliza para establecer una situacién concreta de conflicto. Cuando realizamos esta dinamica podemos identificar diferentes competencias como resolucién de problemas, capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, proactividad e iniciativa, etc. Siendo esta situacién muy positiva para el candidato, donde podra tener la oportunidad de comprobar si finalmente reuine esas competencias para el empleo al que demanda. Por lo tanto, con el Role Playing podemos evaluar y conocer las competencias, actitudes y capacidades de las personas durante todo el proceso de seleccién de personal. Con el objetivo principal de que podamos ver cémo respondera ante ciertas situaciones o estimulos nuestros candidatos. éCémo podemos aplicar la dinamica Role Playing? El entrevistador/a deberd preparar la dindmica con anterioridad, para que pueda alcanzar el mayor éxito posible. La preparacién debe centrarse en quiénes seran los personajes, sus competencias, la problematica a resolver, el entorno, los objetivos que tienen que alcanzar, etc. Es la persona que dinamiza la actividad quien debe actuar como facilitadora del Role Playing, llevando a cabo una clara explicacion de la situacion y cémo se desarrollara. Estableciendo quién va a dirigir la dindmica y la duracién que tendré esta. Una vez tenemos planteado todo lo anterior, podemos comenzar con el reparto de las tareas para cada uno de los candidatos. Durante el comienzo de la dinamica puede parecer que no coge consistencia, pero una vez que las personas interiorizan su papel y determinan su estrategia podemos ver claramente las personas que se muestran receptivas ante la dinamica de Role Playing. Hay que tener muy presente que los candidatos no se sientas vigilados, ya que actuaran de forma muy distinta a como realmenteson. Ponerse previamente en la situacion de una entrevista de trabajo, nos ayudard a sentirnos mucho més confiados cuando tengamos que realizarla. Fases del Role Playing Aestas alturas del articulo ya sabremos que el Role Playing es una técnica mediante la cual se realiza una simulacion. Esta simulacion se presenta en un contexto real dénde los que participan en ella adoptan un papel determinado en una situacién concreta. Esta dinamica generalmente esta dividida por las siguientes fases: + Primer contacto: El saludo: Siempre tenemos que tener muy presente que la primera impresion es crucial. Es muy importante tu vestimenta, y que te muestres con tranquilidad y naturalidad. Debes de dar una impresion de seguridad al entrevistador. + Inicio de la dindamica Role Playing: Es el entrevistador el que comienza a explicar el desarrollo y el funcionamiento de la actividad, en este momento establecera las pautas y posibilitara a cada uno de los candidatos el rol que debe desempefiar. + Desarrollo de la dindamica Role Playing: Es muy importante que tengas presente que para tener éxito no solo basta con tener las competencias, tienes que saber venderlas. Por lo tanto, si quieres triunfar en la entrevista de trabajo debes mostrarlas, venderte. Tienes una marca personal y tienes que ser la mejor opcién con respecto a toda la competencia. + Finalizacién de la dinamica Role Playing: La actividad puede terminar con una solucidn al conflicto por parte del equipo, o puede ser que no se haya llegado a un acuerdo. Finalmente, se terminara en el tiempo establecido por elentrevistador. Asegurate que en ese tiempo has podido mostrar todo tu potenciar. + Después de la dinamica Role Playing: Toda experiencia conlleva un aprendizaje. Puede ser que gracias a esta dinamica hayas conseguido el puesto de trabaja que deseabas, o puede ser que no. Si finalmente tienes que continuar la busqueda, no te desanimes. Utiliza esta experiencia para analizar las situaciones que has tenido y como poder mejorarlas. Ventajas del Role Playing: Puedes observar como se comporta cada persona ante cualquier problematica que expongas. Esto es algo que no puedes ver con facilidad en una entrevista tradicional Deja al descubierto el cardcter y la actitud del posible futuro empleado, siendo consciente, por ejemplo, de la madurez emocional y el grado de asertividad. Es muy util para comprobar el desarrollo profesional del entrevistado. Puedes plantear dindmicas disefiadas para poner a prueba las competencias y el grado de cualificacién que tiene. Sabes con seguridad si la persona tiene las competencias necesarias para formar parte de un equipo de trabajo, como la empatia. Esta técnica permite probar y ensayar una estrategia que nos ofrece mucha informacion valiosa y necesaria para elegir el perfil correcto en el proceso de reclutamiento. Por supuesto, es un complemento a toda esta fase. Es ideal la combinacién de esta técnica con otras que incluyan preguntas poco frecuentes pero muy reveladoras.= — MéTODO DE DLALOGO STMULTANED og La técnica de Didlogos Simultdneos consiste en dividir un grupo grande en pequefias secciones de dos personas para facilitar la discusi6n. Se trata de un procedimiento muy informal, que garantiza la participacion de todos y tiene un potencial mayor por la diversidad de intervencion. Esta técnica puede ser usada en casi cualquier grupo por ser practica y facil de aplicar. Se elige cuando la intervencidn individual total es necesaria y es importante considerar muchos aspectos separados de un problema. Esta técnica facilita la intervencién individual, pero es bueno tener presente que uno de los dos integrantes del didlogo puede dominar la conversacién. Si sucede esto, una de las personas se impondria a cualquier contribucién que el otro pudiera hacer. Bibliografia recomendada para ampliar: «Dinamicas para Grupos de Trabajo: para organizaciones, empresas y equipos» Alfonso Barreto Nieto, 2010 «c¥ si hubiera otro modo? Manual para liderar equipos y procesos de transformacién digital de negocios.» Andrés de Espafia Serrano, 2019 « Holocracia: el nuevo sistema organizativo para un mundo en continuo cambio» Brian Robertson, 2015