1

MESA REDONDA

N° 2

Estrategia con propósitos: La Supercolaboración con los Proveedores

Planeamiento y Control de las Operaciones.

Grupo 3

Edwuard Jesús Mendoza Chilo.

Erick Jesús Chuquichanca Rayme.
Lucy Gonzales Quispe.
Luis Angel Ñamoc Villanueva.
 2

RESUMEN

El Objetivo es construir una ventaja o diferencia competitiva en términos absolutos.

Tomando como ejemplo (de la lectura) la cultura japonesa, podemos observar que los
resultados de una gestión con supercolaboración está basada en valores compartidos y
aspectos culturales, tales como la confianza, honestidad, integridad y énfasis en los objetivos
comunes, la relación se va fortaleciendo con el tiempo a medida que se realizan mejoras en la
comunicación, mejoras en la coordinación de los procesos para el máx. aprovechamiento de
la capacidad, y mejoras de reingeniería.

El impacto de una estrategia de aprovisionamiento se observa a largo plazo, es un camino

hacia costos más competitivos y relaciones comerciales más comprometidas.

La segmentación de la colaboración
Colaboración combativa, son negociaciones muy agresivas y tienen como objetivo sacar
provecho del vendedor o conseguir que baje los precios. Es una buena táctica para el
aprovisionamiento de determinados productos, como aquellos que no son fundamentales para
el cliente, y cuando el cliente no es el cliente principal del proveedor.

Colaboración cooperativa, ambas partes se esfuerzan por alcanzar una cooperación para la
cadena de suministro. El cliente colabora con el proveedor para reducir los costes y gestionar
los inventarios y el control de calidad. El cliente y proveedor comparten los datos relativos a
las ventas, respuestas y transacciones.

Colaboración asociativa, crean beneficios mutuos. Intentan maximizar el valor global de la

relación por medio de la colaboración, las dos partes se ayudan mutuamente a desarrollar y/o
aprovechar la propiedad intelectual que poseen conjuntamente, con lo que maximizan el valor
de la relación.

Supercolaboración
Contribuye de forma activa al éxito del proveedor y al afianzamiento de su posición
competitiva a cambio de un trato preferente.
Que un cliente apueste por la supercolaboración implica que toda la empresa y sus funciones
adquieren un compromiso para crear una ventaja competitiva significativa para determinados
proveedores, a cambio de que los proveedores creen una ventaja competitiva para la empresa.

Implicaciones para la gestión

Los directores de ambas empresas (proveedor-cliente) deberán trabajar a fondo para forjar
una relación que aguante la presión y el análisis riguroso a largo plazo, y deberán crear un
sistema de supervisión continua.
La división de compras debe contar con una estrategia, encontrar una oportunidad comercial,
comprometerse con la relación, establecer una estructura destinada a evaluar, comunicar y
mejorar la relación de supercolaboración.
Las operaciones de supercolaboración mejoran las medidas de productividad. Para ello es
necesario contar con un departamento de compras muy sólido y desarrollar una cuidadosa
labor estratégica a lo largo del tiempo.
 3

CASO APLICATIVO

CREDITEX S.A.A. tiene una relación de supercolaboración con TEXGROUP S.A.A., ambas
empresas pertenecen a la misma corporación por lo mismo, comparten sus objetivos y
desarrollan planes conjuntos para mejorar la atención y calidad de nuestros productos,
trabajamos en conjunto desarrollando mejoras sobre nuestros procesos y coordinando
activamente las actividades relacionadas a las etapas productivas que nos corresponde
atender. CREDITEX S.A.A. actúa como proveedor de tela y TEXGROUP se encarga de la
confección de prendas, CREDITEX S.A.A. se encarga posteriormente del teñido de prendas y
TEXGROUP S.A.A. se encarga del acabado final y posterior despacho.

La empresa TEXTILES CAMONES S.A. se presenta como proveedor a sus clientes como
supercolaborativo, ofrece precios de tela y prendas de acuerdo al costo de sus procesos y no
al costo del rubro, ofreciendo de forma honesta las cotizaciones solicitadas por los clientes.
Por parte de los proveedores de hilo de algodón en el Perú se tiene una falta de
competitividad, motivo por el cual establecen un precio para todas las empresas, evitando los
proveedores combativos, pero esto ha llevado a que se busque proveedores fuera del país
como en la India o China. Por parte de la empresa supervisa los procesos de proveedores
claves para el cumplimiento de abastecimiento de avíos, llegando a casos de realizar visitas
del equipo de ingeniería y calidad, para determinar el motivo de atraso y analizar los
procesos.

Conclusiones

Definir los objetivos comunes y estar comprometidos con éstos es vital para que la relación
cliente-proveedor a nivel de supercolaboración funcione y dé los resultados que hagan
competitivos a ambas partes, ya sea a nivel productividad, calidad, de costos, etc.

Las alianzas estratégicas con los proveedores logran reducir costos de producción, evitar
sobrecostos no contemplados y mejorar la ganancia global de las empresas y sus proveedores.

Las empresas asiáticas presentan mayor compromiso con sus proveedores, esto se ve
favorecido con su cultura de confianza, integridad y objetivos en los resultados. Además de
evitar los riesgos a sus proveedores. El compromiso con los proveedores se puede dar de
mejor manera siendo parte de sus procesos, ambos buscaran optimizar y disminuir sus costos
de fabricación, optimizar los tamaños de lotes, transporte, etc.

Recomendaciones

Las empresas deben establecer la importancia de sus proveedores, y establecer objetivos en

común para obtener una colaboración mutua y una mejorar sus costos de producción. Los
proveedores deben estar jerarquizados según el riesgo que puede generar al flujo de la
empresa.

La empresa debe cumplir sus obligaciones financieras con los proveedores en el menor plazo
posible para que el proveedor pueda seguir operando sin necesidad de endeudamientos.
 4

Las empresas deben asumir el compromiso con sus proveedores, buscar relacionarse y ser
parte de estos, para tener objetivos comunes y mejorar las ganancias para ambos.