Etude de faisabilité du

Programme d’appui à la Formation et à

l’Insertion - PAFIP - en Tunisie

Rapport final consolidé

– 24 décembre 2014 -
 SI GLES ET A B R EVI ATI O N S

ANETI : Agence Nationale de l’Emploi et du Travail Indépendant

ATFP : Agence Tunisienne de la Formation Professionnelle
API : Agence de promotion des Investissements
AT : Assistance Technique
BETI : Bureau de l’Emploi et du Travail Indépendant
CENAFFIF : Centre National de Formation des Formateurs et d’Ingénierie de la Formation
CETIME : Centre Technique des Industries Mécaniques et Electriques
CFA : Centre de Formation et d’Apprentissage
CFPTI : Centre de Formation Professionnelle et du Travail Indépendant
CNFCPP : Centre National de la Formation Continue et de la Promotion Professionnelle
CSF : centre Sectoriel de Formation
DRFPE : Direction Régionale de la Formation Professionnelle et de l’Emploi
FIPA : Agence de Promotion des Investissements Extérieurs
FPC ou FC : Formation professionnelle continue
FPE/FP : Formation Professionnelle et Emploi/Formation Professionnelle
FPI ou FI : Formation professionnelle initiale
IME : Industries Mécaniques et Electriques
INS : Institut National de la Statistique
MFPE : Ministère de la Formation Professionnelle et de l’Emploi
ONEQ : Observatoire National de l’Emploi et des Qualifications
PEFESE : Programme d’appui à la FPE de l’UE en cours
UAF : Unité d’Appui à la Formation
UGP : Unité de Gestion du Projet
UGTT : Union Générale Tunisienne du Travail
UR : Union Régionale de l’UTICA
UTICA : Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat

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 SOMMA I R E

Introduction
1- Objet du rapport ……………………………………………………………………………………….……………………. p 10
2- Objectifs de l’étude . ……………………………………………………………………………..…….……………...……..… p 10
3- Lignes directrices de l’étude ……………………………………………………………………………….…………………... p 10
4- Intrants de l’étude ……………………………………………………………………………………...……………………... p 11

I. Cadre général d’analyse de l’appui

1-Un cadre juridique FPE en évolution ……………………………………………………………………….………………….. p 12
2-Premières mesures d’évolution structurante ………………………………………………………………....…………………... p 13
3-La décentralisation ………………………………………………………………………………....………………………….. p 14
4-Les secteurs dynamiques de l’économie tunisienne ………………………………………………….....………………………… p 15
5- Périmètre de l’étude …………………………………………………………………………....…………………………….... p 16

II. Constats appliqués aux objets de l’appui

1-Secteurs et métiers représentés dans l’appui …………………………………………………...………………………………… p 20
2-Elements d’analyse sur les besoins des entreprises ………………………………………………………………………………. p 20
3-Constat global sur le dispositif de FP …………………………………………………..……………………………………….. p 21
4-Constats globalisés autour des centre retenus …………………………………………....………………………………………. p 21
5-Constats autour des structures et partenaires sociaux représentant le secteur privé …………………………………………………. p 26

III. Orientation générale de l’appui PAFIP

1-Positionner les centres de FP comme des régulateurs quotidiens du marché du travail ……………………………..……………… p 27
2-Inscrire les centres sectoriels/multisectoriels au cœur de leurs écosystèmes locaux ……………………………...………………….. p 28
3-Consolider le rôle et les missions des professionnels
dans l’accompagnement au développement des compétences …………………………………..…………………………………. p 31
4- Accompagnement au changement, renforcement de la capacité
de pilotage, coordination et évaluation de la performance du système ………………………...…………………………………….. p 32

IV. Description détaillée du PAFIP

1-Principes de mise en œuvre ………………………………………………………………………………………………….... p 32
a) Développer une démarche d’appui structurant ………………………………………………………………………… p 32
b) Modalités de pilotage du Programme …………………………………………………………………………………. p 32
2- Contenu du Programme …………………………………………………………………………………………………….. p 34
a) Finalité du PAFIP ……………………………………………………………………………….………...…………. p 34
b) Objectifs du PAFIP …………………………………………………………………………………………….……. p 34
c) Structuration du PAFIP ……………………………………………………………………………………………… p 34
d) Lignes directrices du PAFIP ………………………………………………………………………………………….. p 36
e) Durée du programme ………………………………………………………………………………………………... p 36
f) Plan d’action par composantes ………………………………………………………………………………………... p 36
3-Récapitulatif du budget ………………………………………………………………………………………………………. p 57
4-Organisation de l’AT ………………………………………………………………………………………………………… p 59
5-Conditions de mise en œuvre ………………………………………………………………………………………………… p 60
6-Conditions préalables au démarrage des activités du Programme ……………………………………………………………….. p 60
7-Nature et nombre des bénéficiaires …………………………………………………………………………………………..... p 61
8-Conditions de viabilité et durabilité des résultats du programme ………………………………………………………………… p 61
9-Mesure des risques, hypothèses et mesures d’atténuation envisagées ………………………………………………….………….. p 62
10-Impacts attendus …………………………………………………………………………………………………………… p 63
11-Cadre logique ………………………………………………………………………………………………………………. p 63

ANNEXES (2 à 7 jointes à part)

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1. Proposition de schéma de gouvernance commentée
2. Description des centres-cible et appui envisagé
3. Agenda de l’étude
4. Processus plateforme pédagogique
5. Profils USP
6.Chronogramme
7. Relevé de conclusion de la mission complémentaire relative à l’implication de l’UGTT

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 SYNTHESE

Le PAFIP s’inscrit dans une dynamique d’intégration des politiques emploi et formation professionnelle, pour une recherche de
meilleure efficience des actions de FP au regard du meta-objectif qu’est l’insertion professionnelle des jeunes sur le marché du
travail. Dans le contexte actuel de mise en place d’un nouveau cadre de dialogue démocratique, politique, social et économique,
le PAFIP a été conçu dans une double dimension : appui à l’élaboration de mesures de politiques publiques (FP et insertion) et
appui à leur mise en œuvre dans les territoires. Ce programme a été validé par le MFPE, l’UTICA et l’UGTT.

Une stratégie de la formation professionnelle refondée

L’appui de l’AFD est envisagé conformément aux axes de la réforme de la FP contenue dans le document d’orientation 2014-
2018, qui, au-delà de concepts déjà connus et poursuivis dans le cadre du programme MANFORME (1996-2008) mais restés
sans effet du fait de logiques essentiellement centrées sur des légitimités d’intervention institutionnelles et d’une multiplication
des appuis sans réelle appropriation par les acteurs locaux, recherche une réelle opérationnalisation des processus d’adéquation
formation-emploi. Face aux difficultés rencontrées aujourd’hui en Tunisie, notamment un nombre important de chômeurs
diplômés de l’enseignement supérieur, la formation professionnelle a son rôle à jouer, la relation à l’entreprise, et donc au
marché de l’emploi, lui étant en effet par principe consubstantielle. L’insertion professionnelle devient l’indicateur principal de
mesure de l’efficacité des actions entreprises par le dispositif de FPE. La réforme de la FP priorise les impératifs suivants :
o Une vision globale du système emploi-formation permettant efficience et qualité,
o La nécessaire convergence des intérêts sociaux et économiques,
o Un partenariat multi-acteurs effectif basé sur l’engagement, la confiance et l’équilibre,
o La mise en œuvre de la formation tout au long de la vie permettant des parcours dynamiques d’emploi et de
hauts niveaux de compétitivité des entreprises tunisiennes, localement (ancrage régional) et à l’international
o L’inscription et le référencement du système de formation professionnelle tunisien au cœur des standards
internationaux d’excellence
L’implémentation de ces axes, qui doit être conduite selon des principes d’efficience et de gestion par les résultats (mesure de
l’insertion réelle), implique des transformations profondes et un fort accompagnement auprès des acteurs. De nombreux
chantiers sont en cours dans les différents départements et agences du MFPE, qui développent des collaborations actives et un
important travail de prise et de connaissance/capitalisation des précédents appuis. L’heure est à la mise en place d’actions
structurantes, au-delà d’une approche-projet, et à la mise en place de mesures visant le qualitatif et non plus le quantitatif dans le
déploiement des dispositifs de FP. L’objet de l’appui envisagé doit clairement relever du renforcement de la capacité des acteurs,
et ce en particulier au niveau local.

Un contexte d’opportunités
-La démocratie en Tunisie est assise sur le principe de concertation, décliné au plus haut niveau par le Contrat social signé le 14
janvier 2013 entre l’Etat, le patronat UTICA et le syndicat UGTT, qui fonde le tripartisme comme principe fondateur
d’orientation des politiques publiques. Au niveau des politiques FPE, une Convention UTICA-MFPE a été signée en
novembre 2012 : elle entérine un certain nombre d’axes du partenariat opérationnel mis en place entre les professionnels et le
Ministère, (dont certaines réalisations avaient bénéficié du soutien de l’AFD, tant au niveau central que sectoriel, régional et
local). Elle prévoit ainsi un « pilotage commun » en matière d’analyse des besoins, définition de contenus de formation,
organisation de l’alternance/apprentissage, évaluation jusqu’à l’insertion. Un certain nombre de textes législatifs qui concernent
directement la FPE sont à l’étude : les modalités du Partenariat Public-Privé, l’extension de l’apprentissage. Par ailleurs, des
réflexions, associant l’ensemble des acteurs précités, sont en cours sur la réforme du financement de la FP, le développement de
dispositifs d’appui à l’employabilité et l’insertion efficients, la VAE etc.

-Sur la base des orientations économiques prises dans la stratégie industrielle de la Tunisie « Tunisia, the Euromed Valley » à
horizon 2016, une nouvelle stratégie industrielle à horizon 2020 est actuellement en cours de finalisation : elle vise le
développement d’activités industrielles à forte valeur ajoutée et le développement de partenariats de co-traitance à l’international,
une augmentation de 50% des exportations industrielles, la montée en gamme de la production de biens manufacturés dans les
secteurs industriels historiques de la Tunisie: Agro-alimentaire, Industrie Mécanique, Industrie Electrique, Textile &
Habillement, Industrie des Matériaux de Construction et Industrie chimique des Phosphates, Cuir & Chaussures. Parallèlement,
cette stratégie mise sur diversification du tissu industriel tunisien et l’émergence de nouveaux secteurs: Industrie électronique,
Composants automobiles et aéronautiques, Plastiques techniques, Pharmaceutique et Paramédical, et les services liés à
l’industrie (dont TIC). La réussite de cette stratégie nécessite l’implantation de grands groupes ou « entreprises locomotives ».
Pour les attirer, des pôles de compétitivité/technopôles ont été créés. L’ensemble de ces secteurs sont identifiés comme des
leviers d’emploi pour le pays. Tout appui aux dispositifs de FPE doit naturellement s’inscrire dans cette perspective. Pour rappel,

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la France est le premier investisseur européen en Tunisie et son premier fournisseur, et elle est le premier client de la Tunisie en
accueillant près de 30% de ses exportations.

-Principe de gouvernance du pays adopté au sein de la Constitution, la décentralisation conduit à un renforcement de l’échelon
décisionnaire régional (dont le périmètre géographique est susceptible de changer) de la FPE, laissant ainsi le soin au niveau
central et sectoriel de développer une mission de prospective, coordination et animation du réseau politique et opérationnel
régional.

Présentation du PAFIP

 Finalité: favoriser l’employabilité et l’insertion professionnelle de la population

 Objectif principal : rendre plus efficace le dispositif de formation professionnelle en tant que vecteur
d’insertion des sortants sur le marché de l’emploi
 Objectifs spécifiques :
 Améliorer la qualité des formations par une montée en gamme globale du dispositif et donc un
accompagnement de ses acteurs (efficacité interne et efficience du dispositif)
 Renforcer le lien entre la formation et le monde du travail, en encourageant l’ouverture du dispositif
sur son environnement économique, afin de favoriser une insertion socioprofessionnelle durable des
jeunes diplômés de la formation professionnelle (efficacité externe du dispositif)
 Caractéristiques de l’appui AFD sur le PAFIP:
 Assurer un saut qualitatif au dispositif de FPE
 Renforcer les capacités des acteurs FPE à tous les niveaux dans le cadre d’une démarche structurante
 Appuyer les centres chefs de file régionaux et « filières-métier » Industrie pour exercer leur
responsabilité vis-à-vis de l’ensemble du dispositif ATFP (montée en gamme progressive organisée)
 Lignes directrices du PAFIP:
 Renforcer le dispositif de la FP dans une logique de processus de reenginering bottom-up en plaçant
les acteurs des territoires au cœur du dispositif.
 Faire évoluer l’ensemble du dispositif MFPE vers une approche intégrée formation professionnelle
emploi sur la base d’une vision stratégique construite en partenariat avec les professionnels à tous les
niveaux (national, régional, centre de FP)

 Structuration du PAFIP:

Composante 1: appui à l’intégration et ouverture des centres dans leur environnement (17 centres, 15 filières-métier
industrielles, 4 bassins d’emploi et d’activité : Nord, Tunis-Sud, Tunis-Nord, Centre-Est, soit 8 gouvernorats).
Acteur appuyé : les centres de FP chefs de file régionaux et filières-métier Industrie
Résultat attendu: les centres de FP ont développé une capacité de réponse aux besoins de leur environnement
Logique de l’appui :il est prévu un appui dans sa globalité au fonctionnement de chaque centre sur l’ensemble des
segments de formation tout au long de la vie (formation initiale diplômante par alternance/apprentissage, formation
continue et qualifiante, formation-reconversion), développement des partenariats avec les différents acteurs de
l’environnement (entreprises et leurs représentants, services d’emploi, direction régionales FPE, pôles de compétitivité,
centres techniques, autres instituts de formation y compris universitaires), pilotage partenarial, management et démarche
qualité du centre, animation des réseaux filières–métiers et régionaux (participation à l’actualisation/création des
spécialités aux cotés des comités de filière et du CENAFFIF, animation de groupes de travail avec les formateurs ATFP
de la filière-métier pour création et capitalisation de supports pédagogiques, le maniement et l’aménagement des
programmes, organisation du perfectionnement technique des formateurs / échanges de pratiques en matière
d’alternance, management et qualité des centres). La mission des centres chefs de file s’inscrit dans le cadre d’une
contractualisation précise avec l’ATFP. Particularité : Un appui spécifique au futur centre IAA du Pôle de compétitivité
de Bizerte intégré au sein même du Pôle. Initié en 2009-2010 (réalisation d’une étude), ce projet requiert un soutien
technique et financier. Pensé dans le cadre d’un partenariat étroit entre le Ministère de l’Industrie, le MFPE et le Pôle
(qui s’est doté d’une mission d’accompagnement au développement des compétences), le dispositif, fortement appuyé
par les industriels de l’agroalimentaire, vise une réactivité plus forte pour répondre aux besoins des entreprises, et intègre
une logique d’insertion professionnelle facilitée, une meilleure lisibilité des compétences IAA pour les entreprises. Il
serait le prolongement naturel du dispositif de FP, et dans le même temps constituerait le fer de lance d’une FP
totalement intégrée dans un espace marqué par l’excellence et l’innovation dans toutes leurs dimensions (technologique,
managériale, organisationnelle, compétences), expérience unique pour le pays et le bassin méditerranéen.

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Composante 2: renforcer la politique de la formation et la qualité de la formation
Acteur appuyé : le CENAFFIF
Résultat attendu : La qualité de la formation dispensée dans les centres de FP est renforcée
Logique de l’appui : à partir de l’actualisation des programmes de formation sur les filières industrielles, il s’agit
d’appuyer le processus d’orientation-validation des spécialités (rôle des comités de filières) et de reengeniering de la FP -
dont le principe demeure l’APC mais désormais orienté vers la certification (modalités d’évaluation et harmonisation
nationale des examens) – pour intégrer davantage de souplesse dans le maniement des programmes au sein des centres
et mieux répondre aux besoins de qualifications requises dans les environnements des centres. Cet appui sera assorti
d’un travail sur la mise en œuvre de l’alternance, qui est défaillant aujourd’hui dans son application dans les centres. Ce
processus de reengeniering est mené selon une nouvelle modalité d’association systématique des centres chefs de file
filière métiers aux côtés du CENAFFIF tout au long du processus, qui permet de valoriser le savoir-faire des équipes
pédagogiques des centres. L’un des aboutissements de cette nouvelle collaboration est la création d’une base de données
de supports de formation par et pour les formateurs, inexistante aujourd’hui et pourtant indispensable dès lors que l’on
s’oriente vers l’animation de parcours diversifiés de FP avec recours à de nouvelles modalités d’animation à terme.

Composante 3: renforcer les structures centrales du ministère chargées de la mise en œuvre de la réforme pour
améliorer la gouvernance du dispositif au niveau national et régional
Acteurs appuyés : MFPE/DRFPE (8 gouvernorats)/ATFP
Résultat attendu : Les capacités de pilotage et d’animation des structures du MFPE sont renforcées
Logique de l’appui : l’appui revêt ici 3 dimensions : renforcement des capacités de pilotage stratégique et opérationnelle
de mise en œuvre de la réforme, appui au déploiement du pilotage régional de la FPE, et renforcement de la fonction
d’animation et d’appui-conseil de l’ATFP envers le dispositif des centres de FP afin d’appuyer leur dynamique
d’ouverture sur leur environnement. En filigrane des deux premières dimensions, figure l’appui au déploiement du
partenariat stratégique entre MFPE-UTICA-UGTT tant dans une perspective d’orientation des politiques publiques en
matière de FPE que de développement du dialogue social sur ces champs.

Composante 4: renforcer les capacités des partenaires sociaux représentant le secteur privé
Acteurs appuyés : UTICA et UGTT et leurs structures sectorielles et régionales selon les secteurs et Bassins appuyés
Résultat attendu : les partenaires sociaux maîtrisent l’ingénierie des compétences pour la FP/emploi
Logique de l’appui : le partenariat opérationnel développé au cours des 15 dernières années entre le dispositif de FP et
les branches a été soutenu par l’AFD en appui aux projets de restructuration de centres de FP. En outre quelques
expériences d’appui au dialogue social et à l’UGTT sur la FP ont été développées. Suite à cette phase de sensibilisation
sur quelques secteurs-pilote, avec le développement d’outils et d’expériences fructueuses (déploiement de l’alternance et
mobilisation dans les centres de FP, mise en place de parcours de co-certification paritaires entre branche tunisienne et
française (patronats et syndicats), initiation à la méthodologie d’analyse de besoins des entreprises), cette implication des
partenaires sociaux nécessite aujourd’hui d’être déployée et maîtrisée à plus large échelle, et surtout intégrée dans le cadre
d’une mission générale d’accompagnement au développement des compétences dorénavant structurée et reconnue
(Contrat Social tripartite, convention MFPE-UTICA, réforme de la FPE, développement du partenariat dans le cadre
de la régionalisation). L’appui consistera donc à appuyer la structuration de mécanismes concrets de dialogue social
entre UGTT et UTICA sur la FP (fonction prospective des métiers et qualifications au niveau régional et sectoriel,
définition de mécanismes et parcours d’employabilité) et de la mission formation de chacune des organisations : UGTT
et UTICA et de leurs structures- avec identification de ressources humaines et financières susceptibles d’assurer leur
pérennité. Ceci permettra d’ancrer leur implication dans les cadres de dialogue institutionnels au niveau national
(comités de filières), régional (instance régionale de développement de la FP), et des centres de FP.

Composante 5: restructuration et modernisation des équipements/infrastructures

Acteur appuyé : les centres de FP
Résultat attendu : Les centres de FP sont dotés d’infrastructure et d’équipements adéquats
Logique de l’appui : Nombre d’équipements vus dans les centres, sur certaines filières, ne correspondent plus aux
technologies utilisées dans les entreprises (qui se plaignent de la faiblesse en la matière des sortants de l’ATFP). Dans la
perspective de renforcer l’insertion professionnelle des stagiaires, de développer la formation continue, d’organiser le
perfectionnement technique des formateurs au sein des centres chefs de file filière métier, un effort de mise à niveau est
nécessaire, sachant que dans le même temps un effort de mutualisation de certains plateaux techniques est à mettre en
place.

 Modalités de pilotage du PAFIP: Elles s’inscrivent en parfait contrepoint des modalités de pilotage de la
réforme de la FPE : une instance nationale de pilotage tripartite relayée par des comités de pilotage tripartites
présents dans les gouvernorats concernés par l’appui.

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 Tableau récapitulatif du PAFIP
Budget total : 65 834 384 Dinars – hors taxe
Durée : 5 ans Volet immatériel : 33 111 744 Dinars Volet matériel : 32 722 640 Dinars
Composante 1 : Accompagnement à l’intégration et à l’ouverture des centres de FP sur leurs bassins économiques et
d’emploi (description générique par centre)
Activité 1 : accompagnement au développement et organisation des centres
Action 1 : appui au pilotage partenarial et management des centres
Action 2 : développement de l’alternance et de son suivi
Action 3 : développement de la formation continue et des partenariats
Action 4 : structuration de la fonction communication
Activité 2 : formation de formateurs
Action 1 : développements de supports pédagogiques
Action 2 : appui à la maîtrise de l’ingénierie de la formation continue et formation qualifiante
Action 3 : appui au perfectionnement technique des formateurs
Activité 3 : animation d’un réseau de centres
Action 1 : perfectionnement des pratiques de la FP au niveau régional/Bassin
Action 2 : perfectionnement technique au niveau d’une filière-métier
Composante 2 : Action intégrée pour le renforcement de la politique de formation et qualité de l a formation
Activité 1 : Appui à la réorientation du schéma d’ingénierie de formation vers le processus de certification
Action 1 : Appui à la formation des ingénieurs de formation
Action 2 : Formation des formateurs
Action 3 : Actualisation des spécialités « industrie »
Activité 2 : Appui au déploiement de la plateforme pédagogique du CENAFFIF
Action 1 : Appui à l'organisation des contenus pédagogiques et mise en œuvre des modalités d'utilisation de la plateforme
Composante 3 : Réorganisation et renforcement des structures nationales et régionales chargées de la mise en œuvre de
la réforme
Activité 1 : Appui au pilotage opérationnel de la mise en œuvre de la réforme et du PAFIP
Action 1 : Appui à l’UGP (réforme FP)
Action 2 : Appui à l’USP (PAFIP)
Action 3 : Appui à la cellule passation de marchés de l’ATFP
Activité 2 : Appui au pilotage stratégique de la réforme de la FPE
Action 1 : Appui à l’élaboration du cadre de référence de l’organisation structurelle et partenariale de la politique FPE
Action 2 : Appui à l’élaboration et à la mise en place d’un système de gestion par objectifs et de suivi-évaluation du dispositif de FP
Action 3 : Contribution à la réflexion du Ministère et de ses partenaires sur les axes de la réforme
Action 4 : Appui à la mise en place d'un système de financement de la FP tout au long de la vie
Action 5 : Appui au déploiement d'une stratégie de communication de la FPE
Activité 3 : Appui au pilotage régional de la FPE
Action 1 : Appui à l’animation de la fonction FPE au niveau régional
Action 2 : Appui à l’animation de la fonction « mesure de l’insertion »
Action 3 : Appui à l’animation de la fonction « information-orientation »
Activité 4 : Appui à la fonction d’animation des centres de l’ATFP
Action 1 : Appui au renforcement de la performance des centres de FP
Action 2 : Accompagnement de l’évolution de son organisation et développement des partenariats
Action 3 : Appui au développement d’une stratégie GRH du dispositif ATFP
Action 4 : Appui au développement d’une stratégie de communication du dispositif de FP
Composante 4 : Appui au renforcement des capacités partenaires sociaux représentant le secteur privé
Activité 1 : Appui à la mise en place de mécanismes concrets de dialogue social sur la FP
Action 1 : Appui à l’animation de mécanismes de dialogue social au niveau national
Action 2 : Appui à l’animation de mécanismes de dialogue social au niveau des Bassins/régional
Action 3 : Appui à l’animation de mécanismes de dialogue social au niveau local
Activité 2 : Appui à la mission FP de l’UGTT et ses structures
Action 1 : Appui à l’animation de la mission FP
Activité 3 : Appui à la mission FP de l’UTICA et ses structures
Action 1 : Appui à l’animation de la mission FP
Composante 5 : Restructuration matérielle des centres de FP, aménagement et construction des espaces de formation
Activité 1 : Infrastructures
Activité 2 : Equipements
Activité 3 : Véhicules
Evaluation du PAFIP

9
Introduction
1-Objet du rapport :
Suite à une mission d’identification de l’AFD auprès du Ministère de la Formation Professionnelle et de l’Emploi (MFPE) en
novembre 2013, un aide –mémoire reprenant les conclusions partagées entre les autorités tunisiennes et l’AFD a été rédigé. Sur
la base de cet aide-mémoire, l’AFD a confié à l’AFPI Centre Val de Loire l’étude de faisabilité du Programme d’Appui à la
Formation et à l’Insertion (PAFIP) en Tunisie. Au fil de l’étude, des aménagements aux orientations initiales ont été apportées
afin de privilégier une approche régionale, priorité pour le pays pour garantir l’équité territoriale, et appuyer la gouvernance
tripartite. De plus, le PAFIP s’inscrit dans une dynamique d’intégration des politiques emploi et formation professionnelle, pour
une recherche de meilleure efficience des actions au regard du meta-objectif qu’est l’insertion professionnelle des jeunes sur le
marché du travail. Dans le contexte actuel de mise en place d’un nouveau cadre de dialogue démocratique, politique, social et
économique, le PAFIP a été conçu dans une double dimension : appui à l’élaboration de mesures de politiques publiques (FP et
insertion) et appui à leur mise en œuvre sur le terrain. Le PAFIP a été validé lors des ateliers de restitution finale des 17 et 18
juillet 2014 par le MFPE, l’UTICA et l’UGTT.

2-Objectifs de l’étude:

Objectifs de Etudier la faisabilité technique, financière, organisationnelle et élaborer le Programme d’Appui à la

l’étude Formation et à l’Insertion (PAFIP) que l’AFD pourrait soutenir en Tunisie
Objectifs et Objectif principal : rendre plus efficace le dispositif de formation professionnelle en tant que vecteur
axes d’insertion des sortants sur le marché de l’emploi
du PAFIP
Objectifs spécifiques :
(i) Améliorer la qualité des formations par une montée en gamme globale du dispositif et donc un
accompagnement de ses acteurs (efficacité interne et efficience du dispositif)
(ii) Renforcer le lien entre la formation et le monde du travail, en encourageant l’ouverture du
dispositif sur son environnement économique, afin de favoriser une insertion
socioprofessionnelle durable des jeunes diplômés de la formation professionnelle (efficacité
externe du dispositif)

Axes envisagés :
Axe 1 : Accompagnement à l’intégration et à l’ouverture des établissements de formation sur leur bassin
économique et d’emplois
Axe 2 : Une action intégrée de formation et d’accompagnement des formateurs pour le renforcement de
la qualité de l’offre de formation
Axe 3 : Appui à la réorganisation et au renforcement des capacités des structures chargées de la mise en
œuvre de la réforme
Axe 4 : Appui au renforcement de capacités des structures représentant le secteur privé dans chaque
bassin d’emploi.
Axe 5 : Restructuration matérielle des centres de formation-cibles de l’appui

3- Lignes directrices de l’étude :

 S’inscrire dans les axes de la réforme : orientation du dispositif de FP selon les besoins de l’économie, décentralisation,
accompagnement de l’individu, en appliquant une démarche globale de recherche de l’efficience et de pilotage du
MFPE par les résultats.
 Intervenir au niveau de bassins d’activité dynamiques, viviers d’emploi, pour contribuer à leur dynamisation, par
l’identification de centres susceptibles de capitaliser une expérience réussie en matière de FP.
 Renforcer la capacité des centres-cible identifiés à s’insérer davantage dans leur environnement local, à devenir des
interlocuteurs multi-partenaires capable de répondre à des sollicitations en FPI-FPC et formation des demandeurs
d’emploi, & appui-conseil, et travailler selon une logique d’insertion professionnelle et non plus seulement de
formation. Ceci suppose la mise en place de modalités de gestion autonome et de redevabilité.
 Renforcer la capacité des acteurs de la FP conformément aux objectifs précités de la réforme: patrneiares sociaux
UGTT et UTICA, structures centrales et pilotage par le MFPE

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4- Intrants de l’étude PAFIP :

 L’appui de l’AFD est envisagé conformément aux axes de la réforme contenue dans le document d’orientation 2014-
2018, qui, au-delà de concepts déjà connus et poursuivis dans le cadre du programme MANFORME (1996-2008)
mais restés sans effet du fait de logiques essentiellement centrées sur des légitimités d’intervention institutionnelles et
d’une multiplication des appuis sans réelle appropriation par les acteurs locaux, recherche une réelle opérationnalisation
des processus d’adéquation formation-emploi. Face aux difficultés rencontrées aujourd’hui en Tunisie, notamment un
nombre important de chômeurs diplômés de l’enseignement supérieur, la formation professionnelle a son rôle à jouer.
La relation à l’entreprise, et donc au marché de l’emploi, lui est en effet par principe consubstantielle. L’insertion
professionnelle devient ainsi l’indicateur principal de mesure de l’efficacité des actions entreprises par le dispositif de
FPE.
 A l’issue d’une large consultation de l’ensemble des secteurs de la société, une nouvelle stratégie de réforme de la
formation professionnelle a donc été adoptée avec un document d’orientation articulé à un plan d’opérations 2014-
2018 précis et construit selon les logiques de redevabilité et efficience. Cette vision priorise les impératifs suivants :
o Une vision globale du système emploi-formation permettant efficience et qualité,
o La nécessaire convergence des intérêts sociaux et économiques,
o Un partenariat multi-acteurs effectif basé sur l’engagement, la confiance et l’équilibre,
o La mise en œuvre de la formation tout au long de la vie permettant des parcours dynamiques d’emploi et de
hauts niveaux de compétitivité des entreprises tunisiennes, localement (ancrage régional) et à l’international
o L’inscription et le référencement du système de formation professionnelle tunisien au cœur des standards
internationaux d’excellence
Les principaux axes de la réforme de la FP qui intéressent ici le PAFIP sont :
o un rapprochement des besoins de l’économie (fondé sur la mise en œuvre de mécanismes structurels visant
l’insertion) ;
o l’ancrage des politiques et mesures au niveau local (principe consacré dans la Constitution adopté en février
pour l’ensemble des politiques publiques, pour des raisons d’équité et d’efficience) ;
o et l’accompagnement des individus (prise en compte de l’ensemble des catégories de population : jeunes,
salariés, chômeurs, mais également de la problématique genre).
L’implémentation de ces axes, qui doit être conduite selon des principes d’efficience et de gestion par les résultats
(insertion réelle), implique des transformations profondes et un fort accompagnement auprès des acteurs. De
nombreux chantiers sont en cours dans les différents départements et agences du MFPE, qui développent des
collaborations actives et un important travail de prise et de connaissance/capitalisation des précédents appuis. L’heure
est à la mise en place d’actions structurantes, au-delà d’une approche-projet, et à la mise en place de mesures visant le
qualitatif et non plus le quantitatif dans le déploiement des dispositifs de FP. L’objet de l’appui envisagé doit clairement
relever du renforcement de la capacité des acteurs, et ce en particulier au niveau local.
 La Tunisie est aujourd’hui impliquée dans un processus politique de refondation de la démocratie, articulé autour d’un
partenariat de concertation tripartite fondateur (Etat, syndicat UGTT, patronat UTICA – Conseil National du
Dialogue Social en cours de création) et de vastes concertations avec l’ensemble des factions de la société (partenaires
sociaux, société civile, collectivités territoriales, Etat). Au niveau de la FP, ce processus participatif basé sur une
gouvernance tripartite, en cours d’élaboration et de mise en pratique, traduit la volonté de tous les acteurs d’une
meilleure appropriation des enjeux et actions à conduire dans le cadre de la réforme. A contrario, ceci implique un
pilotage et le processus décisionnaire renforcé du MFPE, dont le rôle de maitrise d’ouvrage a été, par ailleurs,
clairement conforté face à ses propres opérateurs. Durant leur mission, les experts de l’AFPI ont été très sollicités pour
accompagner la réflexion de ces acteurs, et ce d’autant plus que nombre de nos interlocuteurs (tant au niveau local que
central) étaient nouveaux dans leur fonction et peu au fait du cheminement et des résultats des appuis internationaux
de la dernière décennie, et que les mécanismes d’information fiables et rigoureux font actuellement défaut. Les
différentes thématiques de la réforme de la FP ont donc été largement discutées avec les acteurs rencontrés.
 L’apport de l’AFD au niveau du renforcement des centres sectoriels durant la dernière décennie est reconnu et valorisé
par tous. La dynamique d’un appui aux environnements locaux, au-delà d’un « simple » appui aux centres de FP, est
cependant vivement souhaitée, et l’expérience récente d’appui de l’AFD au Pôle de compétitivité Mécatronique de
Sousse y participe clairement. Ceci va dans le sens de la politique de décentralisation, pilier affirmé de la nouvelle
démocratie tunisienne, garante de l’équité territoriale dans le pays. Cette exigence d’équité et le contexte d’urgence
sociale a conduit le MFPE à privilégier l’approche régionale dans le cadre de notre mission. Un certain nombre de
CFA et CSF ont été retenus, situés des bassins d’activité dynamiques au cours d’un processus de concertation
fructueux entre le MFPE et l’UTICA.

11
  Des expériences ponctuelles de bailleurs de fonds ont été menées depuis 2 ans auprès du système de FPE,
principalement dirigées vers une amélioration de l’employabilité par l’auto-emploi: Swiss Contact (appui à
l’entreprenariat, tables-ronde économiques et développement de parcours de formation qualifiante courte avec
cocertification entre partenaires sociaux et CENAFFIF – différent de la notion de cocertification originelle développée
par l’AFD avec les partenaires sociaux tunisiens et français … ceci peut être source de confusion chez les
bénéficiaires), GIZ (appui à l’entreprenariat), BIT (appui l’entreprenariat et déploiement de parcours d’habilitation
pour des professions réglementées), British Council (soft skills), ETF (régionalisation), Gip Inter et Pole Emploi
(accompagnement des politiques sectorielles FPE et de l’ANETI), et des actions ad hoc portées par des coopérations
décentralisées (PACA). De son coté, l’UE a commencé la réalisation du projet PEFESE, dont les composantes visent
la mise en place de dispositifs d’information-orientation (au niveau central du MFPE), l’assurance-qualité des
diplômes, le renforcement du CNFCPP. Ces interventions répondent clairement à une logique d’urgence sociale et
les prochains cadres d’appui mériteraient dorénavant d’être structurées et harmonisées pour davantage de cohérence
sous pilotage du MFPE, dans le cadre des discussions en cours sur la mise en œuvre de la réforme. L’AFD est
actuellement le premier à entreprendre une mission d’identification et faisabilité de programme d’appui à la FPE. Ceci
explique le vif intérêt et la mobilisation de tous lors de cette mission, souvent objet d’enjeux dépassant largement les
axes envisagés…

I. Cadre général d’analyse de l’appui

1-Un cadre juridique FPE en évolution:

Les axes d’appui envisagés devront s’insérer naturellement dans le cadre juridique de la FPE, marqué actuellement par de
nombreuses évolutions dont nous analysons ci-après les conséquences pour l’appui :
 La signature du Contrat social le 14 janvier 2013 entre l’Etat, l’UTICA et l’UGTT, fonde le tripartisme
comme principe fondateur d’orientation des politiques publiques. Le Contrat énonce un certain nombre de
lignes directrices, dont : l’amélioration du climat des affaires, la promotion d’activités économiques à forte
valeur ajoutée source de compétitivité et d’employabilité, le développement d’un dialogue social constructif,
un nouveau modèle de développement régional basé sur une approche participative entre le gouvernement
et les acteurs économiques et sociaux, la mise en place de règles de bonne gouvernance, une refonte des
dispositifs éducatifs pour assurer une meilleure adéquation formation-emploi, l’implication active des
partenaires sociaux dans l’élaboration et le suivi de la stratégie pour l’emploi, la promotion de la formation
continue et de mécanismes d’encadrement des demandeurs d’emploi. Les pouvoirs exécutifs et législatifs
sont tenus de s’y conformer. Une commission tripartite spécifique a été désignée pour traiter des aspects
Ressources humaines, lesquels devront trouver à s’appliquer strictement dans le cadre de la mise en œuvre
des réformes MFPE. C’est pourquoi le document d’orientation 2014-2018 sur la FP élaboré avant le rendu
des conclusions de cette commission n’a pas été formellement entériné par les partenaires sociaux (la
présentation officielle de ce document a été reportée à plusieurs reprises pour cette raison). La commission
RH (tripartite) a débuté ses réunions en avril 2014. En fonction des orientations en matière de FPE précitées,
les partenaires sociaux UTICA et UGTT) ont manifesté un fort intérêt pour un appui à la réflexion des
acteurs pour la mise en œuvre de cet agenda, conçu comme la Feuille de route des politiques FPE. Plus
largement, le rôle des partenaires sociaux a été renforcé ces dernières années en Tunisie, appuyé notamment
par des partenariats avec leurs homologues français (CFDT/Cgt-FO/UIMM) et mérite d’être accompagné
dans son effort de dialogue social structuré, facteur d’équilibre social pour le pays. L’expérience de
cocertification menée par l’AFD entre partenaires sociaux tunisiens et français au niveau du secteur des IME
(FNM-FEDELEC et UGTT / UIMM et Cgt-FO) prend tout son sens, et ce d’autant plus dans le cadre de
la réflexion actuelle sur l’évaluation (cf. ci-après).
 Une Convention UTICA-MFPE a été signée en novembre 2012 : elle entérine un certain nombre d’axes du
partenariat opérationnel mis en place entre les professionnels et le Ministère, (dont certaines réalisations
avaient bénéficié du soutien de l’AFD, tant au niveau central que sectoriel, régional et local). Elle prévoit ainsi
un « pilotage commun » en matière d’analyse des besoins, définition de contenus, organisation de la
formation, évaluation jusqu’à l’insertion. La création d’UAF est énoncée, la définition de leur mode
opératoire (financement de leur mission) reposant sur le MFPE. Par ailleurs l’UTICA s’engage à « tirer parti
des instruments de la FPC », dont l’accès doit être facilité pour les entreprises. Les deux parties s’engagent à
travailler sur l’information-orientation professionnelle. Le 18 avril 2014, une commission mixte a été créée,
elle doit orienter et suivre les différents axes de ce partenariat. Il est pertinent d’envisager à ce stade que les
professionnels (élus) représentés dans cette commission auront besoin d’un relais d’expertise efficace au sein

12
 de l’UTICA et des UAF pour alimenter leur réflexion et la prise de décision. En outre, un certain nombre de
séminaires thématiques de travail pourrait accompagner la réflexion des membres de la commission.
 La loi fixant le cadre originaire de la FP, de 1993, a été substituée par une nouvelle loi en 2008 précisant
l’objet et le champ de la FP, le cadre du partenariat avec les professionnels. Plusieurs textes applicatifs ont été
pris par la suite : un décret en 2009 créant le Cadre National des Qualifications notamment. A ce jour, le
décret concernant les principes et modalités de l’autonomie de gestion pour les centres de l’ATFP est
toujours à l’examen (principe affirmé lors du programme Manforme, mais qui n’a jamais trouvé à s’appliquer
faute d’un cadre réglementaire adéquat). Vu l’importance de ce texte pour une gouvernance efficiente de la
FP au niveau des centres, et donc une insertion professionnelle facilitée, il semble pertinent de lier l’appui
avec la prise de ce décret (niveau de conditionnalité à définir). De la même manière, deux propositions de lois
sont actuellement devant l’Assemblée nationale : l’une portant sur le cadre juridique des PPP et l’autre sur
l’extension de l’âge de l’apprentissage à 25 ans. L’une et l’autre sont essentielles dans le processus de
refondation de la FP.
 Les acteurs tunisiens sont également engagés dans une réflexion sur la réforme du financement de la FP,
pour faciliter son orientation vers les besoins de l’économie. Ce thème fait partie des discussions engagées
dans le cadre du Contrat social.

2-Premières mesures d’évolution structurante :

Depuis la loi de 2008 sur la FP, un certain nombre de travaux et de mesures ont été développés, dont il faut tenir compte dans
le cadre de la définition du présent appui :
 L’ATFP a mis en place depuis 1 an deux nouvelles fonctions mutualisées au niveau régional pour un
ensemble de centres : une fonction d’information-orientation et une fonction suivi de l’insertion (« suivi des
sortants »). Etant assez récentes, ces fonctions sont assez peu déployées et manquent d’outils.
 L’Observatoire National de l’Emploi et des Qualifications (ONEQ) est opérationnel depuis environ 1 an, il a
produit quelques études, dont des monographies régionales. Une enquête de suivi de l’insertion dans les
régions devrait être prochainement lancée par l’ONEQ avec l’appui de l’AFD.
 Par ailleurs, l’ATFP a entrepris un travail sur le mode de fonctionnement des centres, qui nous été présenté
(mené par Hichem Mejri, directeur du centre aéronautique de M’Ghira). Ce travail vise à harmoniser les
modalités de pilotage et gestion de centre, en permettant une application diversifiée des missions des centres
compte tenu du contexte local avec une responsabilisation du management des centres et une certaine marge
de manoeuvre. Présenté sous forme de « modèle » à forte dominante « partenariale » (élargie cependant, au-
delà de son acception initiale : MFPE/professionnels, à toutes les factions de la société, avec, selon nous, un
risque de dilution du partenariat avec les professionnels pierre d’angle de la stratégie d’insertion), il conviendra
de veiller à la cohérence et au respect des principes d’action identifiés entre le MFPE et l’UTICA afin de
préserver l’objectif d’insertion professionnelle poursuivi.
 L’ATFP a également mis en place un groupe de travail sur la qualité dans le dispositif de FP (tout comme le
CENAFFIF, sur le champs de la qualité de la formation). Reprenant le référentiel national de qualité de la FP
(RNQFP) développé sous Manforme, il projette de l’actualiser pour tenir compte des évolutions
(décentralisation/autonomie). Il convient de signaler à ce sujet que plusieurs approches et outils développées
sous Manforme, qui avaient fait leurs preuves en terme d’opérationnalité et d’efficience, ne sont plus
appliqués et risquent d’être « perdus » par le dispositif.
 De son côté, le CENAFFIF ayant constaté le manque d’appropriation de l’APC par les formateurs, a
démarré un processus d’identification de personnes-ressources « terrain » (issues des centres/professionnels
…), afin de capitaliser et ancrer au niveau local les savoirs-faire développés au niveau de son ingénierie de
formation.
 En parallèle, le CENAFFIF travaille sur le processus d’évaluation (avec un appui PEFESE): homologation
de la norme diplomante (aujourd’hui simplement définie au démarrage par les programmes de formation
élaborés par le CENAFFIF sans organisation d’un examen national laissé à la libre appréciation des centres
d’examen), afin de garantir la qualité des formations dispensées. Dans ce cadre, l’ingénierie de formation
« pléthorique » déployée avec les différentes équipes d’appui internationales par les ingénieurs de formation
du CENAFFIF, éloignés de la réalité quotidienne de l’activité des centres, serait rationalisée, au profit d’une
logique d’évaluation de la norme dite de certification. Ceci devrait permettre de responsabiliser les équipes
des centres et réorienter leur action vers l’atteinte du meta-objectif qu’est l’insertion professionnelle (la
formation n’étant pas un but en soi, mais un moyen, qui pourrait bénéficier de la veille en innovation
pédagogique du CENAFFIF).

13
  L’ANETI a mis en place, suite à la Révolution, un certain nombre de programmes dédiés aux chômeurs
diplômés de l’enseignement supérieur. Une évaluation de ces programmes (accompagnement personnalisé
avec bilan de compétences, découverte de la vie professionnelle, formation professionnelle de 3 à 6
semaines) a révélé un manque d’efficacité et ils sont sur le point d’être remplacés par 4 nouveaux
programmes, dont les chèques de développement de l’employabilité, dont les contours restent encore à
définir. La question de la « reconversion » des chômeurs diplômés est à l’étude, moyennant la mise en place
de parcours de qualification de 3 à 6 mois. Ce type de parcours implique la mise en place de pédagogies
différenciées au sein des centres de FP, ainsi que la mise en place d’une ingénierie de l’évaluation et
reconnaissance des compétences du type des Certificats de Qualification Paritaires, délivrés par les
professions. Mis en place par les partenaires sociaux UGTT et FNM-FEDELEC, dans le cadre d’un
processus conventionnel structuré et d’une démarche de co-certification basés sur l’ingénierie de certification
mise en œuvre dans la branche de la métallurgie française, les CQP sont la reconnaissance, par le monde du
travail, de l’acquisition de compétences pratiquées tous les jours dans les entreprises. Outil de l’insertion et de
la promotion professionnelle par excellence, qui a fait ses preuves depuis 20 ans en France et dont l’utilité a
été confirmée encore récemment, puisque devenus (Accord interprofessionnel de janvier 2014 sur la FP) la
pierre angulaire de toute action de FP financée dans le cadre des Comptes personnels de formation, les CQP
suscitent un intérêt naturel chez les branches tunisiennes et le dispositif de FPE.
 D’autres formes de formation innovante ont été mises en place dans le cadre de la FPC, en particulier la
formation à distance pilotée par le CNFCPP. Basée sur une modularisation des contenus, en vue de
l’obtention d’un diplôme, elle implique les formateurs dans une nouvelle démarche de conception et
animation de la formation. Cette modalité mise en œuvre depuis mai 2013, n’est cependant accessible qu’aux
seuls salariés. Elle pourrait être intégrée notamment dans le parcours de « reconversion » des chômeurs
diplômés. Des synergies seraient sans doute à explorer avec le CENAFFIF, comme préconisé par la stratégie
de la réforme qui prône la développement de la formation à distance dans tout le dispositif de la FP.
 Témoins de ces réflexions, un certain nombre de partenariats sont en cours de structuration : ATFP-
CENAFFIF, CNFCPP-ANETI, UTICA-CNFCPP, ANETI-CETIME.
 Enfin, la reconnaissance des qualifications à l’international est un axe de la réforme et fortement soutenue par
le Ministère. Il convient toutefois d’en préciser le cadre face à de nombreuses confusions exprimées (volonté
de reconnaissance de diplômes dits « internationaux », ce qui n’existe pas, car la base de reconnaissance se fait
de manière bilatérale entre deux pays, ou entre écoles). Cela dit, l’on comprend que le développement d’une
stratégie de référencement auprès de centres d’excellence ou dispositifs de FP étrangers contribuerait à
accompagner la montée en gamme du dispositif tunisien et renforce sa crédibilité auprès des publics
professionnels et jeunes. La réflexion est à accompagner.

3-La décentralisation :

Principe de gouvernance du pays adopté au sein de la Constitution, elle conduit à un renforcement de l’échelon décisionnaire
régional (dont le périmètre géographique est susceptible de changer) de la FPE, laissant ainsi le soin au niveau central et sectoriel
de développer une mission de prospective, coordination et animation du réseau politique et opérationnel régional.
 Pour accompagner ce mouvement, un pilotage régional (orientation de la carte formation, suivi/évaluation)
bâti sur des concertations tripartites (DRFPE, UTICA, UGTT) est envisagé. Un deuxième niveau
opérationnel d’animation du dispositif de la FPE, autour de l’ANETI-CNFCPP-centres de FP-représentants
d’entreprises, est en outre évoqué (montage de parcours de formation tous publics, appui-conseil)
 Dans le contexte de l’économie régionale, la carte de formation est nécessairement diversifiée, et appelle des
considérations liées à la disponibilité d’une offre de formation multisectorielle et multi-publics. Face à la
difficulté de maintenir des taux d’occupation suffisants dans certains centres, cette considération est à intégrer
pour obtenir des niveaux de flux satisfaisants (rentables) tenant compte d’un redéploiement des spécialités
vers les demandes de l’économie locale.
 Dans ce contexte local, les centres sont des interlocuteurs de premier plan en ce que, partenaire naturel des
entreprises et de l’ANETI (chargée avant la Révolution de contribuer à l’orientation des inscrits vers la FP),
ils sont susceptibles de recevoir davantage encore à l’avenir des sollicitations sur l’ensemble des besoins
exprimés au niveau d’un territoire donné : FPI, FPC, et formation des demandeurs d’emploi. Cette
multiplication des sollicitations, qui répondent à des logiques différentes, appelle la conclusion de partenariats
techniques avec d’autres opérateurs (CETIME, opérateurs privés, autres centres du réseau de l’ATFP,
technopôles, universités) ainsi que la mise en place de pédagogies différenciées selon les publics considérés.
Ceci constitue le véritable enjeu de l’évolution des centres pour l’avenir, enjeu étroitement lié à la capacité de

14
 gestion autonome des centres et souplesse de fonctionnement afin d’assurer une réactivité maximum,
aujourd’hui freinée par un mécanisme systématique et centralisé d’autorisation autant sur les moyens
humaines que techniques et matériels.

4-Les secteurs dynamiques de l’économie tunisienne

Le Ministère de l’emploi et de la formation professionnelle et l’AFD ont choisi (cf. aide-mémoire AFD novembre 2013) de
tenir compte des secteurs économiques, capables d’exercer un effet de levier en matière d’emploi (plus du tiers des moins de 30
ans étant dans des situations de chômage subi), et présentant un intérêt économique commun pour la France et la Tunisie. La
nouvelle stratégie de formation professionnelle oriente l’effort vers l’ouverture à l’international de l’économie tunisienne, tant
pour générer des compétiteurs de niveau mondial en Tunisie que pour attirer des investissements étrangers, source de création
d’emplois. Le ralentissement économique constaté suite à la Révolution conduit actuellement le Gouvernement à repenser les
fondamentaux de l’économie tunisienne. En 2008, une Stratégie industrielle à horizon 2016 avait défini un certain nombre de
secteurs porteurs, composés tant des secteurs émergents à fort potentiel de développement (exemples : aéronautique, TIC,
plasturgie) que des secteurs historiques de la Tunisie (textile, IME, tourisme, entre autres). Le Ministère de l’industrie ajuste
actuellement cette stratégie (dite « à horizon 2030 »), en conservant cette logique.

Panorama de l’économie tunisienne et partenariats industriels avec la France

 En Tunisie, en 2011, les services représentaient près de 60% du PIB (en diminution), l’industrie étant en nette
augmentation à plus de 33% (Banque mondiale). La stratégie industrielle à l’horizon 2016, « Tunisia, the Euromed
Valley », prévoit ainsi d’augmenter de 50% les exportations industrielles dans 4 secteurs : mécanique et électrique,
agroalimentaire, nouvelles technologies de la communication, textile et prêt-à-porter, de faire monter en gamme la
production de biens manufacturés dans les secteurs industriels historiques de la Tunisie: Agro -alimentaire, Industrie
Mécanique, Industrie Electrique, Textile & Habillement, Industrie des Matériaux de Construction et Industrie chimique
des Phosphates, Cuir & Chaussures. Parallèlement, cette stratégie mise sur diversification du tissu industriel tunisien et
l’émergence de nouveaux secteurs (ayant une dizaine d’années d’existen ce en Tunisie): Industrie électronique,
Composants automobiles et aéronautiques, Plastiques techniques, Pharmaceutique et Paramédical, et les services liés à
l’industrie (dont les Technologies de l’information et de la communication – TIC et les centres de services). Enfin, les
autorités sont attentives à accompagner la structuration de « pépites » au croisement fertile entre plusieurs secteurs
industriels tunisiens : exemple mécatronique. Simultanément, la Tunisie se prépare à libéraliser les services et développer
leurs exportations. Elle ambitionne de devenir un centre mondial de commerce et de services dans deux catégories de
services : les services structurants pour son économie comme le transport, le tourisme et le commerce ; les services à
forte valeur ajoutée comme la santé, les services financiers, l’ingénierie, et les services à la personne. La réussite de cette
stratégie nécessite l’implantation de grands groupes ou « entreprises locomotives ». Pour les attirer, des pôles de
compétitivité/technopôles ont été créés (ou sont en cours de création) dans les secteurs clés suivants : le textile-
habillement (Monastir - Fejja la Manouba), les IME (Sousse), l’agroalimentaire (Bizerte), les TIC (El Gazala et Sfax,
manouba, Ennahli), les énergies renouvelables, l’eau, l’environnement et biotechnologies (Borj Cédria, Sidi Thabet).
D’ici 2016, ils devront accueillir 1 000 entreprises et 40 000 emplois. Un autre exemple de réussite récente est la création
d’une activité aéronautique, associant un groupe de sous-traitants ou partenaires .du programme Airbus.
 La France est le premier investisseur européen en Tunisie et son premier fournisseur, et elle est le premier client de la
Tunisie en accueillant près de 30% de ses exportations (Service économique de l’Ambassad e). Fait saillant, les
équipements mécaniques et électriques fabriqués en Tunisie représentent près de la moitié des importations françaises,
et dans le même temps les mêmes équipements fabriqués en France représentent le 1 er poste d’exportation français vers
la Tunisie. Près de 75% des échanges bilatéraux entre la France et la Tunisie proviennent des relations commerciales
avec les succursales ou filiales françaises du secteur industriel présentes en Tunisie, et qui représentent le plus grand
nombre d’établissements étrangers (avec début 2013, 1300 implantations, dont près de la moitié sont des partenariats
franco-tunisiens, représentant 125 000 emplois, sachant que l’investissement français en flux a généré en 2012 3000
nouveaux emplois – soit près d’un tiers des emplois créés). Les investissements français sont concentrés principalement
dans l’industrie (1006 entreprises, dans l’industrie au sens large, l’agro-alimentaire, le textile, la pharmacie et le pétrole),
puis viennent les services (193 entreprises, dans le secteur bancaire, assurance, tourisme, grande distribution). Parmi les
secteurs à potentiel de développement en Tunisie (non exhaustif), comptant avec des investissements français, on peut
relever l’aéronautique, tirés par de gros projets industriels avec un fort effet d’entraînement sur toute la chaine de sous-
traitance industrielle nationale (mécanique, électronique, …) qui rejoint le hub régional méditerranéen aéronautique ;
l’agro-alimentaire qui représente des perspectives de développement mondial partout soulignés ; l’économie numérique
et le secteur pharmacie-chimie qui sont également au cœur des relations commerciales de nos deux pays, le premier
ayant bénéficié récemment d’engagements forts des communautés d’affaires des deux pays .

15
  En recoupant les informations reçues par les autorités (Ministère de l’industrie, APII), les professionnels au travers de
l’UTICA et de ses fédérations (agroalimentaire, IME, textile), des technopoles Mécatronique (Sousse) et
Agroalimentaire (Bizerte), et des gisements d’emploi recensés par l’ONEQ et l’ANETI, il ressort que la Tunisie
marque une priorité pour accélérer l’intégration des chaînes de valeur mondiales par le développement de la co-
traitance avec les partenaires européens, en évoluant vers des activités (et métiers) à haute valeur ajoutée. L’offre de
formation doit donc être en mesure d’accompagner cette montée en gamme, et l’appui de l’AFD a vocation à
s’inscrire en ce sens.
 Une analyse croisée avec les enjeux de développement régional a permis d’identifier les bassins d’activité
et d’emploi et les secteurs emblématiques au regard des perspectives de développement à court et moyen
terme. Les contours des secteurs et l’éventail des métiers et compétences couverts est susceptible
d’induire un périmètre sectoriel ou multi-sectoriel pour les centres à appuyer, avec des conséquences sur
la couverture régionale voire nationale de l’activité de ces centres. Du reste, un certain nombre de
centres sectoriels visités ont élargi leur gamme de spécialités en fonction des besoins de leur
environnement.

5- Périmètre de l’étude :

Outre l’appui aux structures centrales et régionales du Ministère et des représentations du secteur privé, l’objectif était
d’aboutir à l’identification de centres-cibles à partir d’une analyse croisée entre :

 L’identification de Bassins d’emploi et d’activité, sur la base des voies de communication et logiques de
mobilité des personnes.
 La priorisation de secteurs dynamiques, leviers d’emploi (affinés sur la base des rencontres avec les
centres de FP, les DRFPE, les Ministères concernés, le Service économique de l’Ambassade de France,
une consultation de la Stratégie industrielle 2016, des études sectorielles stratégiques API et FIPA, des
études Invest in Med, les Monographies des régions INS, schéma régionaux de développement des
compétences …). La définition d’un secteur dynamique/porteur peut revêtir différentes significations :
soit il s’agit d’un secteur émergent avec de forts potentiels de développement (cf. aéronautique,
numérique) et développement de métiers à haute valeur ajoutée avec alignement sur les standards
internationaux, soit il peut s’agir d’un secteur fortement représenté dans les divers process industrialisés
de l’économie tunisienne (exemple : sous-traitance industrielle qui couvre une vaste gamme
d’activités (construction métallique, chaudronnerie, tôlerie, mécanique industrielle, électricité,
électronique, fabricants de tubes et profilés, métallurgie ..), qui représentent le soubassement de
l’industrie et irriguent nombre de marchés applicatifs, soit encore des secteurs à forte identité pour le
pays et ses partenaires (exemple : tourisme), ou encore à forte intensité de main d’œuvre (textile).
 La présence de ces secteurs dans des territoires disposant d’un eco-système FPE dynamique et
volontaire permettant d’assurer un maximum d’efficience des actions appuyées par l’AFD.
 La capacité d’action des acteurs locaux de la formation professionnelle (centres de FP,
branches/représentants du secteur privé, DRFPE) tenant compte des critères suivants : expérience,
intérêt et capacité d’intervention, partenariats existant avec l’eco-système local (structures d’appui aux
entreprises, autorités régionales, ANETI etc), non aidé par un autre bailleur
 Une mixité de centres de FP, avec des degrés de maturation différents et un potentiel d’évolution
marqué

En outre, l’expertise a attiré l’attention du MFPE sur le fait que les exigences de rentabilité et efficience
formulées clairement dans la réforme de la FP conduisent nécessairement à concentrer les efforts sur les
besoins en compétences manifestés de manière récurrente par les entreprises pour un taux d’occupation
optimum dans les centres de l’ATFP. Ce postulat se heurte cependant au problème du manque d’attractivité
de la FP et de certains métiers en particulier (agents de fabrication textile/opérateur sur machine à coudre,
par exemple) – pour des raisons multifactorielles : image de la FP, représentations du monde du travail dans
la société/familles/collèges-lycées, conditions de travail etc - auquel il convient de remédier par une batterie
de mesures diverses. Un important travail d’information et valorisation de ces métiers et les filières de FP
correspondantes mérite d’être réalisé auprès d’un large public, afin de ressituer ces métiers dans la dynamique
de leurs secteurs respectifs, tant en Tunisie qu’à l’international. En outre, le renforcement de la mission
formation au sein des organisations professionnelles conduit naturellement les secteurs et les entreprises à

16
 repenser le cadre du développement de leur gestion de ressources humaines en plaçant la compétence au
centre de leur stratégie de compétitivité.

Panel retenu par le MFPE et l’UTICA :

N° Bassin Centre de formation Spécialités Activités spécifiques prévues

d’emploi pour le centre

1 CSF Ha billement BTS ; BTP méthodes de production Défi nition et mise en Mi s e

Ma nouba BTS qua liticien des IH en pl a ce des a cti vi tés
BTS s tyl isme modélisme néces s a i res pour mettre à
Rés eau régional BTP ma i ntenance des machines à coudre ni veau le fonctionnement du
a s socié : BTP ; CAP fa bri cation centre a fin qu'il s 'a pprête à
CFA Oued Gueriana Ta i lleur H/F être chef de file du réseau de
CSFH Ra s Tabia BTP modélisme centres de la filière textil e et
CSFH l a Goulette ha billement du bassin Tunis-
Nord (entre a utres l a
défi nition des compos a ntes
du rés ea u)
2 CIPE1 Ins tallateur électricité bâtiment Défi nition et mi s e en Mi s e
Ins tallateur des équipements électriques et électroniques en pl a ce des a cti vi tés
Rés eau régional Technicien conduite des systèmes de production néces s a i res pour mettre à
a s socié : Technicien s upérieur maintenance des équipements ni veau le fonctionnement du
CIPE2 bi omédicaux centre a fin qu'il s 'a pprête à
CSF El ectronique Den Technicien i nstallateur des équipements audio visuels collectifs être chef de file du réseau de
Den Technicien commercialisation électroménager et multimédia centres de l a fi l i ère
CSF en Technicien s upérieur électricité bâtiment él ectronique et informatique
Tél écommunications du ba ssin Tunis-Nord (entre
El Kha dhra a utres l a défi ni ti on des
compos a ntes du rés ea u)
3 CFA El Omra ne monteur/dépanneur frigoriste Acti vi tés du projet
Bassin
i ns tallateur thermique et sanitaire
Tunis -
monteur électricité bâtiment
Nord
chef de chantier en plomberie sanitaire
chef d’équipe installation réseaux électriques des bâtiments
technicien froid commercial et climatisation
technicien en prothèse dentaire
a gent en prothèse dentaire
technicien préparateur en pharmacie
prépa rateur des labo biologie médicale
4 CFPTI El Kra m Monteur dépanneur fri goriste Acti vi tés du projet
Technicien en froid commercial et climatisation
Soudeur monteur
Menuisier alu et pvc
Monteur électricien
Technicien a scensoriste
Technicien maintenance industrielle
El ectromécanicien
Technicien en maintenance électronique des s ystèmes
a utomatisés
Soudeur à l ’arc
5 CSF en Arts Graphiques Technicien en pré - i mpression Centre à ca ractère national
Ari a na Technicien en i mpression qui vi ent d'être restructuré. Il
Technicien en fi nition des trava ux d'impression es t pertinent de va loriser
l 'i nvestissement matériel et
l 'a ctivité du centre.
6 CFA Za ghouan Agent des industries de l ’habillement Acti vi tés du projet
Méca nicien essence diesel
Technicien mécanique électricité a uto
Bassin El ectromécanicien
Tunis -Sud Ins tallateur câ bles électriques
Technicien maintenance industrielle
Soudeur monteur
Menuisier alu et pvc

17
 Technicien s oudage montage
Pi quer tissés et non tissés
Pi quer tige
Ins tallateur thermique et s anitaire
Monteur dépanneur fri goriste
7 CSF en Ma i ntenance El Technicien s upérieur gestion de la maintenance industrielle Acti vi tés du projet
Oua rdia Technicien en maintenance industrielle
8 CFA Ezzouhour Technicien modéliste en habilement Acti vi tés du projet
Technicien pâtissier
Technicien cuisinier
Technicien en esthétique
Ani mateur jardin d’enfants
Agent « bua nderie »
Agent de fabrication des IH
Agent cuisine pâtisserie
Agent restaurant bar
Technicien restaurant bar
Coi ffeur esthéticien
Vendeur caissier étalagiste
Pi queur tissés et non tissés
Ai de coiffeur
Serveur
Ai de pâtissier
Ai de cuisinier
9 CSF Tra ns port Borj Conducteur routier Accompa gnement à
Cédri a Agent d’entrepôt l 'a ccréditation internationale
Agent de manutention en tra nsport.
Technicien en tra nsport routier
Technicien en tra nsport multimodal
Logi sticien distribution
10 CSF Méca tronique Borj conception et fabrication moules et outillages BTS et BTP Acti vi tés du projet
Cédri a Technicien s upérieur en mécanique et i nformatique industrielle
Technicien s upérieur télécom option informatique
Technicien s upérieur en électricité bâtiment
Technicien en mécanique et informatique industrielle
Technicien en maintenance industrielle
Technicien en mécanique et électricité a uto
Monteur câ bles électriques
11 CSF El ectronique Technicien de maintenance en micro-systèmes i nformatiques Acti vi tés du projet
Sous se Technicien en électronique i ndustrielle
Technicien en électronique maritime
Technicien en a utomatisme et informatique i ndustrielle
Technicien s upérieur en télécommunications option
i nformatique
Technicien s upérieur en automatisme et informatique
i ndustrielle
Ta bl etier câ bleur électricien
Ins tallateur en électricité de bâtiment
Technicien en mécatronique

12 Bassin CSF en Pl a sturgie Technicien régleur en i ndustrie plastique Acti vi tés du projet
Centre Est Sous se Technicien en fa brication et entretien des moules et outillages
Soudeur monteur
Technicien s upérieur en conception et fabrication des moules et
outi llages
Technicien s upérieur en industrie plastique
Technicien s upérieur en maintenance des équipements de
l 'i ndustrie plastique
technicien supérieur en maintenance mécatronique
13 CSF des Métiers de El ectromécanicien Acti vi tés du projet
l ’i ndustrie de Khniss Technicien en maintenance industrielle
Technicien en conduite de s ystèmes de production
Technicien en l ogistique de production
Technicien s upérieur en développement des s ystèmes

18
 i ntelligents et informatique i ndustrielle
Technicien s upérieur en maintenance i ndustrielle option
ma i ntenance des systèmes a utomatisés
Technicien s upérieur en gestion de la maintenance industrielle
14 CSF Ha billement Agent de fabrication des i ndustries de l'habillement Défi nition et mise en Mi s e
Mona stir Technicien s upérieur qualiticien des industries de l'habillement en pl a ce des a cti vi tés
Technicien s upérieur styliste modéliste des industries de néces s a i res pour mettre à
Rés eau régional l 'habillement ni veau le fonctionnement du
a s socié : Technicien s upérieur en méthodes des i ndustries de centre a fin qu'il s 'a pprête à
Ks s ar Hlel l ’ha billement être chef de file du réseau de
Teboulba Technicien en méthodes des industries de l'habillement centres de la filière textil e et
Ha mmam Sousse Technicien en modélisme et techniques vestimentaires ha bi l l ement du ba s s i n
Technicien en fa brication des industries de l 'habillement Centre-EST (entre a utres l a
Technicien en maintenance industrielle option matériel de défi nition des compos a ntes
confection du rés ea u)
15 CFA Bi zerte Agent de fabrication des i ndustries de l'habillement Acti vi tés du projet
Technicien en fa brication des industries de l 'habillement
Technicien en méthodes des industries de l'habillement
Pi queur sur tissé et non tissé
Répa rateur automobile essence diesel
Technicien en mécanique et électricité a utomobile
Ai de mécanicien de véhicules l égers
Monteur dépanneur fri goriste
Technicien en froid commercial et climatisation
El ectromécanicien
Agent de maintenance des s ystèmes mécaniques
Technicien en maintenance industrielle
Ta bl etier câ bleur électricien
Ins tallateur en électricité de bâtiment
Ouvri er en installation des composantes électroniques
Ai de ferronnier s oudeur
Ai de menuisier aluminium
Ai de monteur et finisseur en maroquinerie
Prépa rateur tige
Bassin Technicien en maintenance électronique des s ystèmes
Nord a utomatisés
16 CFA Béja Pos eur d'ouvrages de menuiserie en bois Acti vi tés du projet
Menuiserie
Couture et piquage
Agent de fabrication des i ndustries de l'habillement
Technicien en fa brication des industries de l 'habillement
Cordonnier
Agent de maintenance des s ystèmes mécaniques
Soudeur à l 'arc a vec électrode enrobée (SAEE)
Soudeur polyvalent
Menuiserie aluminium
Fa bri cation du plastique
Technicien en maintenance industrielle
Méca nique Automobile va rié
Tôl erie et peinture
El ectri cité a utomobile
Répa rateur automobile essence diesel
Technicien en mécanique et électricité a utomobile
Coi ffeur
Coi ffeur maquilleur
17 Centre IAA du Pôle de A créer
Compétitivité IAA

19
II. Constats appliqués aux objets de l’appui
1-Secteurs et métiers représentés dans l’appui

Les secteurs présentés ci-après représentent des gisements d’emploi « réguliers/permanents » et ou à fort potentiel de
développement, susceptibles de produire des flux de recrutement (et FC) avérés. Sont exprimées ici le nombre
d’entreprises de plus de 10 salariés, sachant que l’économie tunisienne est composée de 85-90% d’entreprises de moins
de 10 personnes (peu structurées).

Présentation synthétique des secteurs – sources API et FIPA

 Agro-alimentaire (1045 entreprises pour 71 438 emplois – chiffres API avril 2014): au-delà des segments traditionnels de
l’agroalimentaire en Tunisie (boucherie, charcuterie, boulangerie, pâtisserie etc), il s’agit ici de considérer le nouveau
segment émergent de la « transformation industrielle » pour accompagner l’effort de création d’activités à plus haute valeur
ajoutée. Ces entreprises sont principalement présentes sur la côte : Cap Bon-Nabeul / Sfax, suivi de Ben Arous/Sousse).
Un technopôle dédié à l’agro-alimentaire a été créé à Bizerte, dont l’activité agro-alimentaire se conforte progressivement. .
 Plasturgie (250 entreprises/ 12 000 emplois – chiffres API nov 2009): secteur « récent » (une dizaine d’années), marqué
par le développement récent de plastiques techniques qui présente un fort développement pour des secteurs applicatifs
(aéronautique, etc). Deux bassins d’activité : Tunis (1er) et Sousse (2e). Un centre Plasturgie présent à Sousse, une filière
Technicien en fabrication et entretien des moules et outillages sur Ben Arous (dans le centre Borj Cédria Mécatronique).
 IME (mécanique/métallurgie (638 entreprises pour 42 213 emplois) et électricité/électronique (379 entreprises pour 92
067 emplois) chiffres API avril 2014): représente le soubassement de toutes les industries. Flux important et régulier.
Situés principalement sur le littoral.
 Textile (1026 entreprises environ/ 175 207 emplois – chiffres avril 2014 API): 1er employeur de Tunisie (en stock mais pas
en flux –le centre FP Textile Ras Tabia situé à Tunis a constaté une stabilité dans les recrutements), développement des
textiles techniques depuis 5 ans et intégration de l’activité de conception/stylisme pour compléter le segment t raditionnel
tunisien de la confection.
 Pharmacie/biomédical (environ une cinquantaine d’entreprises emploient près de 6000 personnes – API nov 2009).
Majorité des entreprises situées dans le Grand Tunis, et Sousse/Sfax. Industrie relativement jeune (20 ans ), lais avec
d’importantes perspectives de développement. La production locale ne couvre que 45% des besoins du marché national.
Concurrence internationale forte, nombreux défis technologiques à relever.
 Transport-logistique: activité de support permanente aux importations et exportations. 2 ports principaux: Radès, Bizerte.

2-Eléments d’analyse sur les besoins des entreprises

Analyse sur la base des informations recueillies auprès de 5 entreprises – agroalimentaire, économie numérique, textile, plasturgie – des
fédérations de l’UTICA – transport, agroalimentaire, mécanique-électricité, textile, cuir, arts graphiques-, des centres, de l’ANETI et des
pôles de compétitivité :

 Depuis 2012, relance de l’activité (+5% pour l’industrie). Les entreprises expriment un besoin général de
stabilisation de l’environnement des affaires et d’implémentation des réformes. Leur activité est de plus en plus
intégrée dans les chaînes de valeur internationale, dans une perspective de co-traitance marquée notamment
vis-à-vis de l’Europe.
 La qualification des ressources humaines en Tunisie représente un avantage comparatif certain. Les entreprises
(donneurs d’ordre et groupes internationaux, locomotives des secteurs précités) recherchent une lisibilité du
niveau de compétences du personnel.
 Les organisations industrielles évoluent, les emplois nécessitent une certaine polyvalence, et la mise en œuvre
de compétences transversales (management, acquisition de standards de qualité etc).
 1 entreprise sur 4 a besoin d’opérateurs qualifiés et techniciens supérieurs (ONEQ).
 Les entreprises soulignent, d’une manière générale, le manque de culture industrielle et culture « métier » chez
les produits sortants de l’ATFP.
 Sachant que 85-90% des entreprises ont moins de 10 salariés, elles expriment un besoin de services-conseil
externes pour appuyer leur développement, et en particulier la mise à disposition d’une ingénierie-conseil en
analyse de besoins en compétences/formation – classification emplois/CNQ – formations groupées FPC -
conseil technique.

20
  Les entreprises (surtout les PME) expriment d’une part un besoin de lisibilité sur les dispositifs de FP et,
d’autre part, de clarification de leur rôle dans le cadre de la FPI (comités « consultatifs » des centres).

3-Constat global sur le dispositif de FP :

 Il convient de souligner qu’un certain nombre de métiers associés à ces secteurs ont une base polyvalente et
commune comme expliqué plus haut, ce qui participe de la nécessaire logique de mutualisation des flux. Les
entreprises réclament du personnel disposant d’un socle de compétences leur permettant la polyvalence, et ne
trouvent pas ces compétences dans les produits sortants de l’ATFP.Cette logique a été originellement assez
peu promue en Tunisie, au profil de spécialisations sectorielles. La carte des spécialités étant assez exhaustive et
parfois redondante sur un certain nombre d’entre elles (technicien maintenance des industries plastiques,
technicien maintenance industrielle, etc), cette spécialisation très poussée des diplômes délivrés par l’ATFP
engendre aussi une difficulté de lisibilité par les entreprises. De plus, nombre de centre sectoriels se trouvent
aujourd’hui confrontés à des difficultés de taux de remplissage du fait d’une hyper spécialisation sur des
secteurs aujourd’hui en perte de vitesse. A l’inverse, la vocation initiale des CFA, dits centres polyvalents, de
former sur les niveaux de qualification les plus bas ne permet plus aujourd’hui de répondre aux besoins de
l’environnement économique local. Ces considérations conjuguées au phénomène de décentralisation entraîne
naturellement le dispositif de FPE à s’organiser sur la base d’une offre de formation multisectorielle à base
polyvalente complétée par des spécialisations en fin de cursus.
 Les rôles des structures du MFPE sont à redéfinir, avec une forte demande de clarification des responsabilités
respectives de la part des acteurs de terrain. Une forte attente est exprimée au niveau des DRFPE, qui ont une
connaissance fine et exhaustive de leur environnement tant économique que social et travaillent de concert
avec tous les acteurs, de façon plus ou moins formalisée. Des expériences de travail en groupes techniques
sectoriels (textile, électronique, bois, agroalimentaire…) ont déjà été menées à Beja et Monastir en particulier et
ont produit des résultats tout à fait significatifs (ouverture de spécialités, aménagement de programmes,
instauration d’un concours entre CAP et BTP etc), dans le cadre de concertations habiles et fructueuses avec
les professionnels, UR et chambres syndicales, l’UGTT et les acteurs de la FPE.
 La culture de l’évaluation cependant manque à l’édifice, ce que vise précisément la réforme de la FP. La
conception des programmes d’études par le CENAFFIF selon un processus contrôlé associe des formateurs
en début de parcours mais ne reçoit aucune validation finale, ni par les professionnels, ni par les formateurs
consultés. Le CENAFFIF se retrouve ainsi d’une certaine manière dans une situation de prescripteur et
prestataire à la fois pour le compte de l’ATFP. Y remédier permettrait très certainement d’éviter les
dysfonctionnements connus sur l’exhaustivité pléthorique des programmes. Dans le contexte de la réforme de
la FP, les centres deviennent le 1er client interne du dispositif de la FPE, ayant lui-même à répondre
directement à ses clients (dits externes) : les entreprises et les jeunes. Si l’offre de formation n’est pas de qualité
(c’est-à-dire ne délivre pas les compétences correspondant aux besoins de l’économie réelle), la sanction est
immédiate tant pour le centre (faible taux d’insertion, taux d’abandon élevé), que pour les jeunes (situation de
chômage durable) et le pays (augmentation du chômage et donc du déséquilibre social et économique). Le
corps d’inspecteurs du MFPE ne peut agir sur cet aspect des choses…
 Le MFPE manifeste une forte volonté de développer une approche intégrée entre FP et emploi, et souhaite
développer pleinement le cadre de partenariat avec l’UTICA et l’UGTT, afin de disposer des moyens d’un
pilotage stratégique « éclairé » sur les besoins de formation et garantir l’efficience des actions engagées par le
dispositif de FP.
 L’ATFP a entrepris un certain nombre de chantiers évoqués plus haut, qui touchent à une amélioration de la
gouvernance et de la gestion dans les centres, dans toutes ses dimensions (financière, RH etc).

4-Constats globalisés autour des centres retenus :

Ces constats ont été discutés et partagés avec l’ensemble des acteurs rencontrés). Nous proposons en annexe une
synthèse sur les centres retenus et leur bassin économique, ainsi que les axes d’appui envisagés.

 Pas de mesure de l’insertion (fonction « suivi de l’insertion des sortants » très récente et pas structurée).
 Un nombre important de jeunes qui abandonnent en cours de formation, « les décrocheurs ». Taux d’abandon
moyen 30-40%, qui s’explique par de multiples raisons comme exposé précédemment.

21
 Problème d’attractivité FP/métiers – pour un ensemble de raisons multifactorielles (vision FP par la société,
familles /enseignants de l’Education Nationale, manque d’informations sur les métiers et les secteurs et
perspectives de carrière, manque de passerelles entre FP et Enseignement Supérieur etc). La nouvelle fonction
« information-orientation » consiste davantage à faire la promotion du centre auprès des candidats que de les
informer sur les métiers etc, et le dispositif FP de la région, elle a besoin d’être outillée.
 Constat établi par tous : un centralisme excessif et paralysant qui s’exerce sur l’ensemble des domaines de la
gestion de l’établissement jusque dans les moindres détails (daté semble-t-il d’une rupture au sein du système
provoquée lors du rattachement de la FP au Ministère de l’Education nationale, en 2002). Une remise à plat
des procédures et l’instauration de modalités de contractualisation entre l’ATFP et les centres favorisant une
gestion « responsable » (basé sur les notions d’autonomie et de redevabilité) par les centres mériterait d’être
étudiée et développée.
 Un besoin de travailler sur des projets d’établissement et de mise en œuvre impliquant l’ensemble du personnel
(approche participative et gestion de projet), ce qui pourrait permettre d’assurer de facto une formation-
action du personnel. En parallèle, un plan « rationnalisé » de perfectionnement technique et professionnel des
formateurs devrait être élaboré et mis en œuvre (aujourd’hui, les besoins des formateurs sont exprimés de
manière déclarative et personnelle, sans positionnement des individus et sans cohérence avec le projet
d’établissement).
 Les comités consultatifs où sont représentés les professionnels (au nombre de 3) sont réunis de manière très
occasionnelle dans la plupart des cas. Ils ne permettent pas un dialogue structuré avec les professionnels ni un
engagement fort de ces derniers. Le pilotage n’est donc pas partenarial, et ce d’autant moins que les centres de
l’ATFP n’ont aucune autonomie de décision dans leurs choix (que ce soit de filière FPI/FPC pour répondre
aux besoins des entreprises, matérielle et financière) du fait de la gestion totalement centralisée de l’ATFP.
Dans ces conditions, certaines entreprises refusent de siéger au conseil. La gouvernance établie avant 2008 au
sein des conseils d’établissements, à présidence professionnelle était, de l’avis de tous, bien plus efficiente. Fort
souhait d’y revenir.
 Rapprochement du positionnement des CFA sur le marché de la formation par rapport aux CSF : montée en
gamme vers BTS.
 Les centres sont sollicités sur tous les champs : FPI, FPC et demandeurs d’emploi, ils ne sont pas en capacité
de répondre aujourd’hui (du fait de la centralisation du niveau de décision, et du manque de formation des
équipes du centre à des pédagogies différenciées et modularisation selon les publics visés et demandes
exprimées par les entreprises). Les équipes des centres souhaitent cependant clairement s’inscrire dans une
dynamique d’accompagnement à la fluidité et facilitation de l’accès à l’emploi. Dans ce cadre, l’évaluation des
capacités professionnelles (FPI et formation demandeurs d’emploi) ou compétences acquises (FPC et
formation demandeurs d’emploi) représente également une nouvelle ingénierie à maîtriser. Cela dit, en matière
de FPC, les centres ne sont pas encouragés (ni financièrement, ni structurellement) à la développer. Il n’y a
donc pas de démarche proactive de prospection pour la développer (elle se fait sur sollicitation des entreprises).
Les outils de la FPC ne sont pas maîtrisés. A noter également que la pratique de la formation continue
contribuerait à un rapprochement avec les entreprises, une meilleure connaissance pour le personnel
enseignant des pratiques et des évolutions technologiques vécues par ces dernières ainsi qu'un effet de levier
pour le placement des stagiaires dans les formations en alternance. Son ingénierie doit donc être placée au
niveau des centres.
 L’ensemble des centres visités disposent d’une carte de formation qui a tendance à s’ouvrir (y compris dans les
centres sectoriels, mais sans visibilité pour les entreprises), et dans le cadre de la décentralisation, les centres
seront appelés davantage à répondre à des demandes multiples localisées dans la région. Cette évolution
correspond également à l’exigence de polyvalence recherchée par les entreprises industrielles (cf. plus haut).
Ceci a donc des conséquences sur le spectre de la carte formation des centres et peut avoir un impact très
positif sur les flux d’entrée (taux d’occupation) et de sortie (taux d’insertion), et donc leur rentabilité. A part les
centres sectoriels très spécialisées et par essence rares sur le territoire national, les centres visés devront être en
mesure de concourir à la régulation locale de l’emploi. Cela dit, l’habilitation de diplômes hyper spécialisés
surtout au niveau BTS (exemple : Maintenance des industries plastiques ou encore le nouveau BTS
Maintenance Mécatronique, or le cœur de ce métier est commun à plusieurs branches), mis en œuvre parfois
dans un seul centre pour toute la Tunisie, ne facilite pas la lisibilité par les entreprises ni l’adaptabilité des
formés, et ce tant au niveau national et qu’international.
 Ceci implique que les centres soient en capacité de développer une connaissance fine de leur environnement,
ce qui est mal maîtrisé dans l’ensemble par les centres rencontrés. La fonction développement (au sens propre
du terme) est donc indispensable, et ce d’autant plus que la FPC et les relations avec l’ANETI pour les
demandeurs d’emploi constituent un véritable défi à relever. Or, la fonction développement identifiée dans les

22
 centres consiste aujourd’hui à réaliser la planification du suivi des stagiaires placés en alternance, bien loin donc
d’une fonction dédiée à la prospection.
 L’alternance et l’apprentissage tels que pratiqués aujourd’hui dans les centres ne donnent satisfaction à
personne (peu de conventionnements dans le cadre de l’alternance (et plus axé sur le quantitatif – nombre de
stagiaires à intégrer - que sur le qualitatif – missions du stagiaires dans l’entreprise et suivi tutoral), ou parfois
calées uniquement sur les périodes de stage, pas d’approche globale, pas de formation de tuteur, ). Il y a un fort
besoin de rééquilibrage des pratiques, afin de mobiliser davantage les entreprises (en cela, l’allongement de
l’âge à 25 ans pour bénéficier de contrats d’apprentissage est sans doute une excellente voie, même si
l’apprentissage pratiqué actuellement – F0 et F4 notamment – conduit à un faible engagement entre le centre et
l’entreprise, et adresse par ailleurs un signal négatif pour la formation par alternance dans son ensemble,
puisque n’intégrant pas l’entreprise dans une démarche formative – de là à dire que F0 et F4 sont des
dispositifs de mise à disposition de main d’œuvre gratuite dans les entreprises, …il n’y a qu’un pas facilement
franchi). Il semble indispensable de retravailler le cadre partenarial de l’alternance à l’image de l’apprentissage,
extrêmement structuré, premier outil de l’insertion, afin de préciser les attendus et les engagements des 3
parties au contrat. Il convient aussi de sensibiliser bien davantage les entreprises à l’importance de la FP, tâche
tout indiquée pour les fédérations et structures de l’UTICA. Enfin, un point important mérite d’être souligné :
outre la FP, l’ensemble des dispositifs d’éducation (Education nationale, enseignement supérieur) ont intégré
des périodes de stage dans les entreprises, ce qui rend assez difficile le déploiement de stagiaires dans le secteur
productif tunisien (d’autant plus que celui-ci est composé à 90% d’entreprises de moins de 10 personnes …).
Un équilibre est à trouver dans le cadre d’une concertation entre les 3 Ministères, ceci s’inscrivant parfaitement
dans le cadre des réflexions actuelles sur la formation tout au long de la vie.
 La démarche APC est comprise par les formateurs qui y ont été formés, mais sa mise en œuvre leur est difficile
(cf. ci-dessus) car trop complexe. Il convient de retrouver le « sens » de cette démarche et de l’articuler avec
l’ingénierie d’évaluation sur laquelle travaille actuellement le CENAFFIF. En outre, les formateurs se
retrouvent en butte à des difficultés de mise en œuvre de l’alternance avec les programmes d’études qui sont
construits selon la modalité résidentielle. Un découpage est alors pratiqué par les formateurs qui confient aux
équipes du centre le soin de réaliser la moitié du programme, l’autre moitié étant confiée à l’entreprise (ce qui
par suite engendre une multiplication des périodes d’alternance dans des entreprises différentes pour bénéficier
de situations de travail permettant le développement et l’acquisition des compétences fixées dans le
programme), sans recoupement aucun entre les situations pratiques vécues en alternance et les modules
théoriques enseignés dans le centre On voit bien la limite de l’exercice… avec des conséquences directes
comme la désertion des apprenants, déroutés par cette dichotomie. Une confusion sur le rôle de l’entreprise
est à clarifier d’urgence, confusion qui a été certainement alimentée par le déploiement en parallèle ou
juxtaposé dans les centres de plusieurs modèles d’apprentissage étrangers basés sur des traditions économiques
et sociales différentes.
 Les programmes d’études ne sont plus à jour et sont parfois pléthoriques par rapport au niveau exigé
(enseignement de l’analyse vibratoire en CAP d’Electromécanicien par exemple ..), et les formateurs tâchent de
pallier par leurs propres moyens pour faciliter l’acquisition des compétences par les stagiaires correspondant
aux besoins de l’économie réelle, tout en devant se conformer aux exigences du programme d’études afin de
garantir aux formés la possibilité d’une validation de leur diplôme. Les programmes d’études intègrent un haut
niveau de conditionnalité entre contenu de formation délivré, compétences visées , durée des modules et des
parcours, et équipements requis pour délivrer la certification attendue, ce qui place un niveau d’exigence sur des
procédures formelles plus que sur l’acquisition réelle des compétences par les apprenants. Le travail en cours
sur une réorientation vers l’ingénierie de la certification représente certainement une très bonne voie.
 Il convient de relancer la formation pédagogique et technique des formateurs (qui ne bénéficient plus de
formation depuis 5 à 10 ans, malgré les demandes insistantes des directions des centres auprès de l’ATFP),
notamment afin de suivre les évolutions technologiques. Selon les métiers exercés, les cohortes de formateurs
sont soit plutôt féminines soit plutôt masculines. Sels les formateurs recrutés depuis la Révolution ne disposent
pas ou de peu d’expérience professionnelle (pour les autres entre 2 à 10 ans d’expérience en entreprise au début
de leur carrière). Si la FC pratiquée par certains, avec une grande majorité de prestations FC pour des structures
de formation externes, et le suivi (réel) des stagiaires permet d’intégrer ces évolutions, des stages en entreprises
réguliers et des échanges avec des experts métiers sont requis pour satisfaire aux attendus des compétences
pratiquées en entreprise. Le défaut de suivi des stagiaires place parfois les conseillers dans des situations bien
incommodantes face à des stagiaires mieux armés qu’eux sur la maîtrise des technologies utilisées dans leurs
entreprises. En outre, bien que la conduite des cursus soit structurée pilotée au niveau national par le
CENAFFIF à partir de la méthode APC, la création de supports pédagogiques est laissée aux seuls formateurs
avec comme conséquences, un travail important pour chacun d'eux et une qualité inégale de ces documents.

23
 L'organisation de cette production par la mise en réseau des formateurs, la création d'une charte documentaire
et la production collaborative des documents améliorerait considérablement ceux-ci, et permettrait de valoriser
leur connaissance de terrain pour les impliquer dans les processus d’innovation pédagogique.
 Les centres rencontrés ont tous besoin d’une mise à niveau technologique d’une partie de leur matériel afin de
former les apprenants et stagiaires sur des compétences techniques requises par les entreprises, et ce d’autant
plus dans la perspective du développement de la FC. Néanmoins, il convient de considérer que la formation en
centre doit principalement être dirigée vers l’acquisition d’une capacité d’adaptation, l’alternance/apprentissage
permettant l’acquisition de spécificités liées au secteur ou à l’entreprise. En outre, la mutualisation des plateaux
techniques entre les centres, avec les centres techniques, les technopôles, etc est à promouvoir.
 Certains centres visités ont développé des débuts de partenariats entre centres (échanges entre directeurs,
coordinateurs techniques, formateurs pour améliorer les pratiques, comme sur la filière textile par exemple avec
les 9 centres sectoriels existants), avec les centres techniques, technopoles, entreprises, universités, mais ces
partenariats ne sont pas très aboutis et le cadre de conventionnement est embryonnaire pour la plupart.
 Sans parler des moyens humains, les centres de formation ne disposent ni d'une démarche organisée ni des
moyens de communication (catalogue formation, listes d'équipements, site internet...) leur permettant
d'approcher les entreprises dans le cadre de la formation continue des salariés.
 La plupart d’entre eux ont mis en place depuis 5 à 10 ans une certification ISO 9000, mais qui n’a pas été
renouvelée depuis par manque de validation au niveau de l’ATFP. Une clarification sur les objectifs de
l’exercice semble toutefois nécessaire, le cahier des charges que s’imposent les centres étant parfois trop
exhaustif et contraignant, créant alors des problèmes de non-conformité récurrents (comme celui du manque
de processus de réactualisation des diplômes ….). Le RNQFP, mis en place sous Manforme, est également un
outil valorisé, même si jugé un peu trop calé sur la norme ISO. Il mériterait d’être simplifié.
 L’ensemble des points évoqués ci-dessus conduisent à recommander un nécessaire assouplissement des règles
de fonctionnement pour davantage de réactivité vis-à-vis des sollicitations dirigées vers les centres (les équipes
rencontrées sont hyper investies mais se trouvent en bute à des freins et blocages liés à la gestion centralisée de
l’ATFP), afin que ceux-ci deviennent de véritables partenaires emploi-formation de leur environnement. Des
règles d’autonomie et de redevabilité doivent être clairement définies et promues. Dans ce cadre, il convient de
mettre en place dans les centres des procédures et outils (déjà développés sous Manforme, mais abandonnés en
cours de route) permettent une gestion par les résultats & un suivi-évaluation efficient. Cette gestion des
centres par les résultats ne peut réussir sans un changement des relations entre d’une part l’ATFP et les centres
et d’autre part entre l’ATFP et le MFPE. Des contrats d’objectifs pourraient être introduits dans ce sens.

Ingénieries nécessaires à l’activité des centres FP

Protagonistes
Etapes du processus Outils
Etudes sectorielles Fédérations/PS
Ingénierie des besoins
PCC – analyse des emplois Conseillers CFP
CENAFFIF
Référentiels métiers-compétences

Référentiel de formation
Ingénierie de formation
Programmes de formation APC
Conseillers CFP
Formateurs
Cahier des charges
CENAFFIF
Proposition commerciale

Ingénierie pédagogique Définition de modules Formateurs

Objectifs pédagogiques, scénario, CENAFFIF
supports, organisation CNFCPP

Ingénierie d’évaluation et Formateurs

Evaluation préformative
Branches/PS
certification Référentiel de certification ANETI
CENAFFIF 22

24
 Analyse des freins pour la réactivité des centres

Freins actuels Pistes de solution

Mode financement Le budget du centre est attribué en partant des charges de
l’année et de celles qui se rajouteront pour l’année qui suit.
Il n’incite pas à l’économie, et il n’est pas basé sur un coût
par apprenant qui soit reconnu, et qui puisse favoriser ceux
qui sont plus performants.
En pratique, on se retrouve plus ou moins avec un budget
basé sur celui de l’année passée et en ajustant quelques
dépenses.
De plus, les recettes propres viennent en déduction de
l’apport de l’Etat, et sont considérées comme acquises dès
lors qu’elles ont été constatées au cours d’une année
donnée. De ce fait, si un centre fait beaucoup de formation
continue au cours d’une année, on lui déduira ce montant de
l’apport de l’Etat, et ce, même s’il ne réalise pas les mêmes
performances les années qui suivent.
Certes, le centre peut conserver une partie des recettes de la
formation continue, mais il ne peut pas les utiliser comme il
le désire. Il ne peut pas financer, par exemple, des
investissements en équipements complémentaires.
Modification des Si le centre désire supprimer une spécialité ou en introduire
spécialités proposées une nouvelle, suite à une analyse de son environnement, la
procédure est assez complexe.
par le centre Il doit faire une demande à l’ATFP, mais celle-ci met
beaucoup de temps pour être traitée.
Application systématique du PTG
Les ressources de la FPC pourraient être
affectées directement aux investissements du
centre.
Le financement par l’Etat ne devrait plus être
considéré comme un budget d’équilibre, dans
lequel les recettes de FC sont déduites : Opter
par exemple pour un financement accordé sur
la base d’un coût moyen par apprenant et
possibilité pour les centres performants
d’utiliser leurs résultats excédentaires selon
leurs besoins.
Pilotage régional
Coordination entre les centres pour
déterminer les disponibilités en moyens
matériels et humains

Le centre n’est pas autonome dans le choix des thèmes de « rationalisation de la procédure » :
Formation continue formation continue dont il a besoin, que ce soit pour son positionnement des individus et cohérence
du personnel personnel administratif que pour celui des formateurs. avec le projet d’établissement ; plan d’action
C’est l’ATFP qui adresse chaque année, un questionnaire ATFP
aux centres pour leur demander leurs souhaits, puis qui
décide, selon des critères qui ne sont pas connus par les
centres.
Evaluation des Les formateurs sont des salariés de l’ATFP, et sont affectés Co-recrutement des formateurs par les
formateurs et aux centres par décision administrative. directeurs des centres
Le directeur du centre n’a pas de pouvoir sur ce corps de
discipline formateurs. Tutelle des directeurs sur les formateurs, y
Il ne peut pas demander le changement d’un formateur pour compris sur le plan administratif.
cause d’incompétence, et le remplacer par un autre. Même
en cas de faute professionnelle, la procédure de sanction est
très lourde : le directeur doit informer l’ATFP et une
commission doit statuer sur le sujet.
Mode d’évaluation Il n’y a pas d’évaluation par rapport aux résultats définis. Système d’évaluation et mesure d’impact (à
du centre Le directeur du centre n’est pas redevable sur ces résultats : présenter dans le document de
par exemple sur le nombre de diplômés, sur le taux contractualisation annuel)
d’insertion, sur le coût par apprenant, sur les recettes
propres, les abandons en cours de formation …
Statut et Le centre n’a pas d’existence juridique propre. Il fait partie Définition de statuts d’autonomie dans le
gouvernance de l’ATFP, qui est la seule structure juridique. De ce fait, cadre d’une contractualisation responsable (loi
toute son organisation et ses procédures doivent être fixées PPP)
par l’ATFP, dont le Directeur Général est le représentant
légal des centres.
Les responsabilités attribuées au directeur du centre lui sont
données par délégation de celles du DG de l’ATFP, sous Organisation du centre en structure par projet
forme de notes internes. Mais celles-ci sont parfois floues et ou produit (diplôme ou formation) avec un
plusieurs directeurs refusent d’assumer une responsabilité responsable de formation.
particulière et s’en réfèrent plutôt au DG.

25
5-Constats autour des partenaires sociaux et structures d’appui au secteur privé :
 Organisation syndicale UGTT : l’expertise a rencontré les équipes du niveau national et régional
(Bizerte, Tunis, Sousse, Ben Arous). Suite à la décision prise au Congrès de Tabarka d’investir
davantage le thème de formation professionnelle et de l’emploi, l’UGTT a créé en son sein un Conseil
National de la FP et de l’emploi. Un partenariat concret avec la CFDT entamé depuis 2012 a permis
d’organiser des séminaires de sensibilisation sur ces sujets et de poser quelques éléments de
structuration pour le développement de cette nouvelle mission. Parmi les priorités relevées figurent : la
volonté de participer activement à la gouvernance tripartite de la FP et de l’emploi à tous les niveaux,
de renforcer son organisation pour devenir force de proposition sur ces sujets, notamment ses
structures régionales, de sensibiliser les salariés et la population aux questions de FP.
 Organisations professionnelles : l’expertise a rencontré l’UTICA central (responsable formation), et
les fédérations du textile, mécanique-électricité-électronique, Cuir et chaussures, agroalimentaire,
audiovisuel, transport. Comme cité précédemment, l’accord MFPE-UTICA de novembre 2012 et les
discussions en cours visant un partenariat CNFCPP-UTICA permettent d’envisager la structuration
d’UAF viables et autonomes (plutôt intersectorielles en fonction des similitudes de métiers) capables
de fournir des services aux entreprises. Son mode de financement reste à concevoir en pratique.
L’UITCA et la FNM-FEDELEC, en tant que fédération citée ici, se sont dotées d’une mission
d’accompagnement au développement des compétences pour leurs structures/adhérents, et ont
participé à un certain nombre de projets soutenus par l’AFD (développement d’outils de prospective
et d’analyse de besoins : répertoire métiers-compétences, schéma régional de développement des
compétences, implication dans la gouvernance des centres et de l’alternance, développement de
processus de co-certification (CQP) avec l’UGTT et leurs homologues français de la branche de la
métallurgie …). Un déploiement de ces expériences est à encourager auprès d’autres fédérations dans
le cadre des appuis proposé par le PAFIP. Comme évoqué plus haut, les PME souffrant d’un
manque de moyens à investir dans la mise en œuvre de leur GRH, devraient pouvoir trouver au sein
des UAF les services mutualisés dont elles ont crucialement besoin. Le manque de représentativité a
été évoqué par plusieurs personnes rencontrées, mais ne saurait remettre en cause le nécessaire
développement de services à l’entreprise (formations groupées, conseil RH, mise en œuvre du CNQ
etc) et capitalisation d’une ingénierie des besoins au niveau sectoriel et régional. L’implication de
l’UTICA dans le processus tripartite évoqué plus haut, fondateur de la nouvelle démocratie tunisienne,
et le développement en cours d’un partenariat institutionnel structuré contribue à lui conférer une
légitimité certaine notamment au niveau du pilotage national/régional. Au niveau local, il convient
d’associer un maximum d’acteurs (clusters : réseaux d’entreprises) dans les centres et dans les
réflexions des instances régionales de la FPE correspondant au spectre des formations envisagées, afin
d’obtenir une représentativité la plus large sur le territoire considéré.
 Pôles de compétitivité ( délégation de gestion aux secteur privé dans le cadre d’un PPP, capitaux
privés) : 3 Pôles de compétitivité ont été visités : Mécatronique de Sousse, IAA de Bizerte, Textile de
Monastir, tous à des stades de développement différents. L’implication des Pôles et de leurs clusters
aux côtés du dispositif FPE semble fondamentale pour garantir une meilleure prévisibilité de
l’évolution des métiers et qualifications requises. Il s’agit donc ici comme évoqué plus haut d’associer
principalement les clusters à l’identification des besoins des entreprises au niveau local, mais également
sectoriel. Les ressources technologiques des technopôles pourraient également être mutualisées au
service des centres (afin d’économiser les coûts en matériel – cf. Bizerte). Seul le pôle de Bizerte a
développé une mission formation (avec une ressource humaine dédiée, qui met en œuvre une action
d’ensemblier FPC et sous-traite à d’autres opérateurs, notamment sur le champs managérial – en
direction des directions générales des entreprises), le centre polyvalent de Bizerte pourrait donc réaliser
certaines formations pour son compte (un DPP a été réalisé en 2010 dans le cadre d’un partenariat
entre le Pôle, le Ministère de l’industrie et le MFPE, afin d’envisager la création d’un centre aux
métiers de l’agro-alimentaire, mais resté sans suite et sans réponse de la part du MFPE malgré de
multiples relances). Selon les derniers échanges avec la fédération de l’agroalimentaire, l’entreprise
Delice et la direction générale du Pôle, le spectre des formations dispensées dans ce centre de FP IAA
pourrait cependant avoir évolué depuis 2010. Des complémentarités sont donc à examiner entre ce
projet, le CFA de Bizerte et le centre d’El Khadra de Tunis. Les pôles de compétitivité sont par
essence davantage orientés vers l’enseignement supérieur du fait de la forte composante innovation
technologique. Ils pourraient également faire bénéficier les centres de FP de leurs partenariats

26
 internationaux. Ils ont intégré en général une pépinière d’entreprise (logée à Sousse sur le campus de
l’école d’ingénieur, et à Bizerte dans l’ISET).
 Centres techniques (à gouvernance dite « paritaire » : Etat et branches) : ils disposent de laboratoires
d’analyse (parfois utilisés par les centres de FP). Le CETIME, comme d’autres centres techniques, a
développé une offre de formation continue (comprenant des aspects liés à l’organisation
industrielle/qualité/sécurité-environnement). Ces offres sont plutôt complémentaires avec ce que
peuvent offrir les CFP, lesquels sont davantage orientés vers les process techniques en direct. Le
CETIME souhaite renforcer cette activité en l’ouvrant au déploiement de formations courtes
qualifiantes à destination des chômeurs diplômés (discussion en cours avec l’ANETI). La voie est
donc ouverte pour les centres de FP. En outre le CETIME pourrait tout à fait servir de ressource
pour appuyer les fédérations dans la conduite d’études de filières. Le CETIME est par ailleurs un
partenaire fort apprécié pour la mise à niveau technologique des formateurs.

III. Orientation générale de l’appui PAFIP

1-Positionner les centres de FP comme des régulateurs quotidiens du marché du travail
Depuis le programme MANFORME, l’accent a été mis sur la modernisation des centres de formation
professionnelle et le développement d’une ingénierie pédagogique centrée sur la démarche par compétences.
L’AFD a choisi d’accompagner cette dynamique et développé une démarche d’appui originale aux centres dits
sectoriels impliquant les branches dans le pilotage et la gestion des établissements aux côtés des équipes des
centres et de l’ATFP. Les diverses évaluations réalisées sur ce dispositif montrent que si les principes de
gouvernance de ces centres semblent acquis formellement, ils ne résistent pas à l’épreuve de la réalité et font
montre d’un manque de réactivité face aux besoins sans cesse évolutifs de la réalité économique. Ceci s’explique
par divers facteurs dont le manque de pénétration des équipes des centres dans leur environnement local
d’entreprises, une gestion centralisée en matière d’ouverture de formation, de dimensionnement des effectifs. En
outre, la formation initiale, qui s’appuie sur des processus pédagogiques élaborés, semble rester figée de par une
prédominance de la vision « didactique » au détriment de la finalité d’insertion et d’employabilité affirmée
initialement. Quant à la formation continue, ses modalités de construction et mise en œuvre, calquées sur le
modèle rigide de la formation initiale, expliquent très certainement son faible développement et le peu d’intérêt
rencontré par les entreprises. Un enjeu fort réside aujourd’hui dans l’accompagnement des chômeurs, qui doit
viser pour cela des parcours adaptés d’insertion professionnalisant tenant compte des spécificités de ces
populations. Il s’agit donc, dans cette nouvelle phase d’appui de l’AFD, d’accompagner les équipes de ces centres
ainsi que leurs autorités de tutelle – ATPF et CENAFFIF – vers la maîtrise d’organisations souples et réactives,
se comportant en véritables prestataires de services efficients tant à destination des futurs formés que vers les
entreprises. La fonction développement sera ainsi au cœur du positionnement de ces centres.

Cela implique plusieurs éléments :

 professionnaliser la relation de proximité du centre à son environnement immédiat, économique
(entreprises, branches et structures d’appui technologique...), territorial (autorités régionales et locales),
social (ANETI, établissements d’enseignement secondaire et supérieurs), le reconnecter dans une
démarche dynamique quotidienne à son environnement industriel dans une relation de confiance
mutuelle et développer une capacité à dialoguer, écouter, analyser et interpréter les besoins, et les
transformer en plan de formation adapté avec des moyens de mise en œuvre et d’évaluation des
compétences traçables et source de performance nette mesurable dans l’entreprise. Cette exigence de
réactivité a nécessairement des conséquences en termes d’organisation du centre et la présente étude a
été l’occasion de partager avec les différents interlocuteurs autour du modèle de centre à promouvoir,
qui devrait nécessairement s’orienter vers une gestion dans un esprit d’entreprise et le développement de
partenariats techniques avec l’éco-système local. Dans cette approche, la direction de l’établissement
devient en effet, conformément aux objectifs de la réforme, redevable (notion de performance) envers
les formés et les entreprises d’une formation adaptée à leurs besoins. A terme, la consolidation d’un
modèle avec une gestion autonome doit permettre à l’établissement de devenir un véritable partenaire de
la construction des compétences dans l’entreprise apprenante (comme stipulé au demeurant dans le
Référentiel National Qualité de la Formation professionnelle). Son organisation et ses modalités de
fonctionnement, rapprocheront le centre de l’entreprise, par des pratiques similaires de gestion par
projet, jusqu’à la mise en place de démarches rencontrées dans l’industrie, comme la démarche « Qualité
». La mesure des résultats obtenus ne se fera plus seulement sur la base d’évaluations des connaissances

27
 (délivrance de diplômes), mais principalement par la concrétisation de l’embauche de jeunes/salariés
issus de l’établissement, traduction de la qualité des pratiques d’insertion professionnelle. Ceci suppose
un fort accompagnement des équipes, de la fonction développement en particulier et des formateurs.
Dans le cadre de la fonction développement, pierre angulaire du « business modèle » des centres, les
conseillers d’apprentissage et les conseillers en formation continue sont responsables du rayonnement
du centre dans son environnement extérieur. Leur capacité à entrer en relation avec les entreprises en
intégrant leurs modes de fonctionnement, leurs contraintes et opportunités de développement et leurs
problématiques de gestion de ressources humaines est le corollaire du développement de l’activité du
centre et de la réponse aux attentes de ses utilisateurs, entreprises, jeunes, salariés, demandeurs d’emploi.
Selon la logique de la réforme, ils devront être en mesure de formaliser des réponses à des besoins sur-
mesure dans un contexte de développement nécessaire de partenariats multiples (financeurs, partenaires
techniques, ANETI, CNFCPP etc), un rôle de gestionnaires de projets associant des compétences en
analyse de besoins, ingénierie de projet, ingénierie financière, montage et animation de projets emploi-
formation complexes.
 A l’image de l’approche par compétences déployée dans l’ensemble du système de la formation
professionnelle et devenue la pierre angulaire de la construction de l’offre de formation,
l’accompagnement des équipes des centres devra être construit en fonction des résultats attendus :
acquisition par les formés de compétences effectives validées et reconnues par les entreprises. La
maîtrise de l’approche par compétences doit donc être appréhendée au regard d’un paradigme global
d’organisation de la formation, au contraire d’une simple norme d’élaboration des programmes de
formation devant paramétrer l’ensemble des actes du formateur. En permettant au formateur de se
recentrer sur la capacité d’écoute, d’analyse des besoins changeants des entreprises (en interrelation
étroite avec le conseiller en formation continue), et d’adapter en continu ses actions de formation au
contexte propre des formations professionnelles continues, qualifiantes et alternées demandées, on lui
permet d’ouvrir sa pratique et de se positionner comme un véritable chef de projet, ce que ne permet
pas un comportement essentiellement centré sur les outils. La formation des formateurs se doit par
conséquent d’intégrer une dimension englobant l’ensemble du processus de développement de l’offre de
formation: la capacité à analyser un besoin, à formaliser des compétences et contenus de formation
correspondants, mobiliser des formateurs partenaires, à construire des parcours de formation à la fois
initiale et continue, à concevoir et manier des outils pédagogiques à adapter en fonction des publics et de
la demande (formation initiale, continue ou qualifiante), à évaluer des connaissances et compétences
acquises avec les professionnels (cf. expérience de certification menée avec la FNM-FEDELEC et
UGTT). C’est ainsi que le formateur de demain devra évoluer d’un statut de formateur garant d’un
savoir vers une fonction de responsable de projet et de formateur-praticien (pour laquelle la compétence
métier est absolument inhérente à sa légitimité vis-à-vis de l’entreprise), dont la relation continue avec les
professionnels garantira l’actualisation de ses savoirs technologiques, la pleine compréhension de
l’environnement et l’évolution des entreprises, une meilleure appréhension des problématiques de
gestion des emplois et compétences, y compris l’approche concertée entre partenaires sociaux sur ce
sujet.
 Les établissements de formation se doivent également de développer une offre en prise avec les
dispositifs d’insertion, qui nécessite des pédagogies différenciées selon les profils des personnes:
évaluation des potentiels, aptitudes et compétences, recrutement, parcours d’information et orientation
professionnelle, découverte de l’environnement des entreprises et leurs métiers, formation individualisée
par alternance et accompagnement personnalisé. L’insertion des jeunes et des femmes représente en
particulier un enjeu de taille. La prise en compte de la capacité d’absorption du marché du travail induit
nécessairement le développement d’appui à l’entreprenariat, qu’il convient d’intégrer dans l’appui.
 En fonction de la configuration de l’économie du pays évoquée plus haut, des compétences requises par
les entreprises, des objectifs de régionalisation et de diversification des parcours d’employabilité
(Formation initiale et continue) poursuivis par la réforme, il conviendra d’examiner avec la plus grande
attention la problématique de la polyvalence des centres (« multi-sectoriels »), sans doute la mieux à
même de répondre aux besoins économiques et sociaux diversifiés du niveau local. La polyvalence et la
spécialisation (sur des domaines d’excellence) sont en effet des modalités de réponse à considérer en
fonction de critères liés à l’effet de masse (formation initiale) et de segments économiques spécifiques.

Au vu des objectifs de la réforme, des enjeux et perspectives évoqués plus haut, le rôle de l’ATFP et du
CENAFFIF seront cruciaux dans cette démarche ambitieuse d’accompagnement au changement.

28
2-Inscrire le dispositif FPE au cœur des écosystèmes locaux

Au travers du document d’orientation 2014-2018, les acteurs tunisiens manifestent la volonté de s’impliquer dans
le développement des compétences au travers d’actions vues comme un investissement de long terme, reflété
dans le renforcement voulu du rôle prépondérant des centres sectoriels, qui doivent devenir le « coeur »
opérationnel de l’éco-système FP local/régional (au stade de démarrage pour les uns et déploiement pour les
autres) :
 Ces centres irrigués par la culture industrielle de la branche, de par leur mode de gouvernance, de
fonctionnement et d’organisation pédagogique basée sur l’insertion en milieu professionnel, doivent à
terme constituer un modèle abouti d’intégration de la problématique de la compétence au coeur des
stratégies de développement des branches tunisiennes. Ces centres ayant été conçus dans le cadre des
appuis de l’AFD comme des dispositifs devant assurer à terme un service global aux entreprises :
formation initiale et continue, aide au recrutement/intermédiation sur le marché de l’emploi, veille du
marché de la formation professionnelle et du marché de l’emploi, écoute des besoins des entreprises,
transfert de technologie permanent entre le centre (stagiaires-formateurs) et les entreprises (en particulier
PME), devraient être appréhendés comme les acteurs principaux de « clusters RH » régionaux, outils
stratégiques pour le pays tant pour accompagner l’effort de compétitivité des entreprises que la
formation tout au long de la vie. La mise en place de l’ensemble de ces services et la structuration de
partenariats techniques avec les structures locales d’appui au développement technique/économique et
d’insertion est dans ce cadre une condition sine qua non de leur pérennisation. Leur statut spécifique de
gestion dans le cadre du Partenariat Public-Privé (PPP) les rend redevable à double titre : ils doivent
remplir à la fois un objectif d’équité (mission collective) et de rentabilité (pérennisation et autonomie
financière) et s’inscrire dans une démarche qualité et d’amélioration continue. Cet exercice subtil,
renforcé dans le cadre de la nouvelle stratégie de la FP, nécessite pour l’équipe dirigeante des centres la
maîtrise d’une ingénierie de projets multi-partenaires techniques et financiers faisant appel à une mixité
de moyens : diagnostics de besoins des branches et construction de filières « rentables », mobilisation de
moyens collectifs issus des CSFP et prestations payantes, programmes d’insertion avec l’ANETI et
autres dispositifs, partenaires technologiques, et bientôt des régions, compétence qui pourrait être
accompagnée par l’AFD.
 Pilotage emploi-formation régional : la réforme prévoit d’accompagner le renforcement des structures
décentralisées du Ministère, les directions régionales de l’emploi et de la formation professionnelle,
jusqu’ici dotées de peu de moyens et peu connectées aux opérateurs concernés par le développement des
compétences sur leur territoire. Le plan d’action 2014-2018 prévoit ainsi de définir les missions,
responsabilités et niveaux de pilotage respectifs entre les structures centrales et régionales. Ainsi, le
niveau régional devrait être sollicité pour établir des plans de formation régionaux avec un énoncé des
priorités sectorielles intégrant l’ensemble des parcours d’employabilité (formation initiale, continue,
demandeurs d’emploi), sur la base de collecte et analyses de données réalisées en concertation avec les
partenaires sociaux, les Ministères « économiques » concernés, et du système de formation
professionnelle et d’emploi, et devraient par ailleurs se voir confier une importante mission
d’information et orientation professionnelle à l’intention des individus et leurs familles. Cet ancrage
régional de la formation professionnelle doit concourir à la dynamisation des territoires en synergie avec
les activités des secteurs présents. Dans ce cadre, les centres de formation ont vocation à occuper une
place centrale face aux enjeux de régulation du marché du travail local. Leur activité quotidienne leur
permet en effet, au-delà de visions très mécanistes et adéquationnistes (voire virtuelles) du marché du
travail développées par les politiques publiques dont on constate aujourd’hui un peu partout la faible
performance, d’offrir des solutions de formation avec toute la flexibilité et réactivité nécessaire
correspondant aux exigences de leur environnement. On constate en effet un écart difficile à
appréhender entre les préconisations et mesures définies au niveau central et leur mise en œuvre au
niveau local : obligations légales versus motivations individuelles, intérêts généraux versus intérêts
particuliers, règles centrales uniformes versus sur-mesure local, logique de flux versus spécificités des
niveaux de qualifications requis par les secteurs, indicateurs quantitatifs versus logique qualitative,
approche sectorielle ou filière versus relations spécifiques donneurs d’ordre/sous-traitants. De plus en
plus, les praticiens de la formation dans tous les environnements soulignent que les pédagogies axées sur
la différenciation, l’individualisation sont au cœur des trajectoires d’insertion durable réussies. Ces
constats interrogent la posture et la mission des pouvoirs publics, les modalités du partenariat public-
privé et la contractualisation avec les entreprises/branches/opérateurs de formation, l’intégration et la
valorisation de mesures différenciées par public, par secteur et par type d’entreprise dans les stratégies

29
 poursuivies, et réaffirment la véritable valeur ajoutée d’une logique de co-construction des stratégies de
développement de compétences avec les acteurs de terrain. Le PAFIP se propose d’accompagner la
réflexion des autorités tunisiennes en ce sens. Des synergies de coopération avec des régions françaises
et leur eco-système de formation professionnelle et d’emploi pourraient être envisagées.

Le Centre de Formation Professionnelle

dans son environnement

Le Centre

Marché de l’emploi
Systèmes Veille et écoute des besoins
d’enseignement
(privé et public)

Entreprises
Ingénierie Aide au
de formation recrutement

Opérateurs
de l’Emploi
Formation

Certification
Professionnels
Gouvernance du dispositif

Eco-système Régional Emploi-Formation

Ce ntre s de Sphère
Forma tion Formation
Profe ssionnelle
Educa tion Ce ntre s Pri ves
Na ti onale

MEFP emploi
et formation
UAF Cl us ters et
Structure s Pilotage Ce ntre s
d’Insertion e t régional emploi Te chnique
d’ori e ntation formation s
Entre prises

Age nce de Orga nisations

Gouvernorats
l ’Emploi Profe ssionnelles
e t s yndicale
Autre s Acte urs Autre s acteurs
Sphère Soci aux Sphère
Economiques
Sociale Economique

30
3-Consolider le rôle et les missions des professionnels et partenaires sociaux dans l’accompagnement
au développement des compétences

Le levier de compétitivité qu’est aujourd’hui la compétence représente un enjeu très important pour toutes les
organisations opérant sur les secteurs concurrentiels, tant sur le marché domestique qu’à l’international.
 Cette prise de conscience a conduit la Tunisie à structurer des relations de partenariat entre
professionnels et établissements de formation, en valorisant notamment le rôle des branches
professionnelles, en tant que catalyseurs de l’expression des besoins en compétences des branches
(notamment des PME). Une récente évaluation des programmes de partenariat appuyé par l’AFD auprès
des branches tunisiennes, dans un cadre de partenariat tuniso-français fort entre organisations
professionnelles, montre que la familiarisation des entreprises des branches représentées au sein des
centres (comme partenaires de la formation qualifiante et en tant qu’administrateurs) représente un
facteur-clé de réussite dans le processus d’adéquation formation-emploi. Divers types d’outils ont été
développés avec le concours de l’AFD: répertoire métiers-compétences, schéma régional de
développement des compétences, certification professionnelle de branche, ainsi qu’une implication dans
l’apprentissage et l’alternance dans les centres, et la promotion des métiers. Cependant, cette mission
d’accompagnement au développement des entreprises doit être consolidée, comme le relève l’évaluation,
et bute sur le manque de moyens et structuration interne des fédérations professionnelles de branche (y
compris au niveau local), ce qui nuit à la pérennisation des actions entreprises. Ce constat vaut également
pour les organisations syndicales appelées à jouer dorénavant un rôle central en Tunisie sur le sujet des
compétences. En effet, le fonctionnement d’une organisation professionnelle ou syndicale ne saurait
reposer sur l’investissement des seuls élus, chefs d’entreprises ou délégués syndicaux (non permanents),
et doit donc, pour garantir une implication durable, pérenniser et conserver l’expertise au sein de la
branche, développer des relais au sein d’équipes permanentes. La mise à disposition de telles ressources
internes, dépositaires d’un savoir-faire en matière de formation professionnelle, chargées du suivi et du
développement d’une expertise métiers-compétences, fait partie de la problématique d’implication des
partenaires sociaux dans les stratégies de formation professionnelle. Tout autant qu’un écosystème «
fonctionnel » local, c’est donc d’un écosystème « humain » efficient qu’ils ont besoin pour mener à bien
leur mission en matière d’emploi/formation professionnelle. Ainsi, la création d’Unités d’Appui à la
Formation (UAF) au sein de fédération ou inter-fédérations professionnelles, ou de structures
régionales, mais également la recherche d’un « business model » pérenne avec le développement de
services et prestations aux entreprises et autorités publiques permet de mutualiser et partager des
ressources humaines pour plusieurs organisations, structurer leurs missions « sociales » (que l’on peut
décrire comme suit : une fonction d’observation prospective des métiers et qualifications pour orienter
les programmes d’emploi et formation/une fonction d’animation des partenariats concrets emploi-
formation /une fonction d’appui-conseil aux entreprises ou salariés pour la gestion des compétences/
une fonction de dialogue social sur le développement des compétences/une fonction d’information et
promotion des secteurs, métiers et compétences associés) et capitaliser leurs expériences et savoir-faire.
On relèvera que la dernière fonction citée, dialogue social, revêt un caractère particulièrement crucial vu
les circonstances et le rôle primordial joué par l’UTICA et l’UGTT ces derniers mois, et le
développement d’un dialogue social sur les compétences (déjà expérimenté sur les sujets de la
certification professionnelle, et des observatoires dans le cadre de l’UpM) devrait être encouragé
concrètement par les politiques de développement pour appuyer un dialogue constructif, ouvert et
apaisé, enjeu consensuel pour l’ensemble des parties prenantes, et facteur de stabilisation et équilibre
économique et social du pays.
 Le partenariat public-privé dans la gestion des centres de FP tel que pratiqué jusqu’à présent dans les
projets de formation professionnelle de l’AFD connait différentes formes : depuis une simple
association des représentants du secteur privé pour consultation jusqu’au copilotage de dispositifs de
formation, voire même dans certains pays une délégation de gestion d’un centre à des branches. Quelle
que soit la forme choisie, la finalité affichée est toujours de favoriser une logique de co -production de
stratégies de compétences opérationnelles et efficientes, et de dépasser une logique partenariale plaçant
les entreprises dans une dynamique de consommateur des politiques publiques souvent constatée. Dans
le but de se conformer le plus possible aux objectifs de la réforme élaborée à l’issue d’un vaste processus
consultatif, il convient d’identifier les mécanismes de partenariat performants garantissant les résultats
escomptés en terme d’insertion et d’employabilité, au-delà des logiques institutionnelles. Sur la base de
ces constatations, et en appui aux projets d’assistance aux centres, le PAFIP propose de travailler avec
les acteurs tunisiens à repréciser les responsabilités et les missions respectives dans le cadre d’un cadre

31
 d’engagement transparent et agile, respectueux de la légitimité de chacun, afin de concourir aux objectifs
partagés de montée en gamme des qualifications, employabilité et compétitivité.

4-Accompagnement au changement, renforcement de la capacité de pilotage, coordination et

d’évaluation de la performance du système

Comme tout projet d’appui à des réformes ambitieuses, le programme proposé contribue à accompagner le
changement au sein du Ministère et de ses structures, leur permettant de soutenir la modernisation de son
infrastructure opérationnelle, de doter l’ATFP et le CENAFFIF de structures organisationnelles efficientes, de
renforcer les capacités de pilotage, d’exécution et suivi des chantiers de la réforme portés par le Ministère :
 Dans la continuité des constats évoqués plus haut, le PAFIP s’attache à identifier les axes d’évolution des
missions de l’ATFP et du CENAFFIF à accompagner afin de répondre aux objectifs de la réforme.
Centre de ressources pour les équipes des structures de formation, le CENAFFIF a pour vocation
d’anticiper par une veille technologique attentive et de faire évoluer les pratiques pédagogiques au niveau
des standards internationaux, comme préconisé par la réforme, ceci ayant des répercussions sur le
recrutement des formateurs et les modèles de formation initiale et continue des formateurs (au même
titre que l’évolution des missions des formateurs comme évoqué plus haut).
 En fonction du modèle de centre choisi, dont une des caractéristiques relèverait très certainement d’une
plus grande gestion autonome des centres et de la construction de l’offre de formation, la formation des
équipes de direction des centres ainsi que les modalités d’animation de ces équipes par l’ATFP mérite
d’être étudiée et accompagnée.
 En outre, afin de s’inscrire dans cette perspective d’accompagnement au changement par un pilotage
efficace du système, le PAFIP inclut dans le cadre de son intervention les facteurs-clé de succès suivants:
o la conduite de diagnostics englobant tous les niveaux de renforcement des capacités (pilotage,
organisationnel, contextuel),
o la définition de résultats clairs et d’indicateurs permettant de mesurer et de contrôler l’état
d’avancement des projets,
o la mise en place d’une démarche de pilotage structurante avec des responsabilités partagées
claires entre les différents acteurs de la FP (structures du ministère, centres, partenaires sociaux)
aussi bien durant la phase d’appui que durant le fonctionnement normal des centres et
harmonieusement intégrée dans le cadre de pilotage global de la réforme du ministère,
o le développement d’une approche participative inclusive, avec un fort engagement et
l'appropriation en particulier par les équipes des centres et les représentants du secteur privé, et
les mécanismes concrets de coopération avec les autres partenaires concernés.

IV. Description détaillée du PAFIP

1-Principes de mise en œuvre :
a)Développer une démarche d’appui structurant :
Un schéma de la gouvernance du dispositif, intégrant les rôles respectifs des institutions, opérateurs et
du secteur privé est présenté en annexe 1 (complété par des commentaires issus de la mission
complémentaire visant à intégrer l’UGTT dans l’appui). L’appui envisagé suit les principes suivants :
 Faire évoluer l’ensemble du dispositif MFPE vers une approche intégrée formation professionnelle-
emploi sur la base d’une vision construite en concertation et partagée à tous les niveaux.
 Doter le Ministère d’une fonction stratégique décisionnaire sur la base d’un partenariat intégré avec
l’UTICA et l’UGTT au plus haut niveau – modèle assez novateur et à la pointe des expériences
d’association du secteur privé – au niveau national et régional
 Augmenter la capacité des opérateurs du Ministère à développer une fonction d’appui pour les centres
de FP, clients internes du dispositif de FPE

b)Modalités de pilotage du Programme :

Le programme présenté ci-après est articulé aux axes de la stratégie de réforme du dispositif national de la
formation professionnelle et de son plan d’opération 2014-2018. Certaines activités prévues dans ce plan ont connu
un début de mise en œuvre (fonction information-orientation, par exemple). Le Ministère est en phase

32
 d’organisation de la mise en œuvre de la réforme. Le chronogramme proposé pour le PAFIP s’inscrit dans celui de
la réforme, sachant qu’il connaitra sans doute des ajustements en fonction des avancées de la mise en œuvre de
celle-ci. L’AT est calée sur le chronogramme de ce Plan d’Opérations.

Gestion et mode de pilotage du programme

 Il est proposé que, vu les objectifs d’insertion professionnelle recherché par le PAFIP conformément à la
stratégie de réforme de la FP et le partenariat renforcé entre partenaires sociaux et la FPE, un Comité de
pilotage tripartite MFPE-UTICA-UGTT (Membres: ATFP, UGTT, CENAFFIF, ANETI) soit
positionné comme instance d’orientation et suivi général du PAFIP pour garantir l’harmonisation et la
cohérence des différentes composantes. Les composantes 1, 5 et 3 (pour l’activité 3 : pilotage régional de la
FPE) seront suivies par des comités de pilotage tripartite distincts dits « régionaux », DRFPE-UTICA-
UGTT (membres : ATFP, centres appuyés sur la région, chambres syndicales/fédérations, UGTT, BETI),
basés dans les gouvernorats cibles du programme, et qui rapporteront au comité MFPE-UTICA-UGTT.
Ces comités pourront préfigurer les instances régionales de développement de la FPE décrits dans la
réforme.
 Une UGP a été constituée au sein du Ministère fin juin 2014 (avec nomination de personnel). Elle a pour
objet de suivre la mise en œuvre de la réforme de la FP dans son ensemble, laquelle est piloté
stratégiquement par un Comité des partenariats MFPE-UTICA-UGTT (déclinaison de la Commission
tripartite nationale pour la partie FPE). En regard, une USP dédiée à l’administration et au suivi du PAFIP
(qui pourra intégrer également d’autres programmes d’appui internationaux) sera créée. Elle pourra être
confiée à la direction de la coopération internationale. Elle aura pour objet de planifier (plan directeur du
programme, plans d’actions annuels, plan de décaissement, état d’avancement des activités), coordonner et
suivre les passations de marchés et la réalisation des travaux du PAFIP. Elle rend compte au Comité
MFPE-UTICA-UGTT.

33
2-Contenu du Programme :

a)Finalité du PAFIP :

Favoriser l’employabilité et l’insertion professionnelle de la population

b)Objectifs du PAFIP :

 Objectif principal : rendre plus efficace le dispositif de formation professionnelle en tant que vecteur
d’insertion des sortants sur le marché de l’emploi
 Objectifs spécifiques :
 Améliorer la qualité des formations par une montée en gamme globale du dispositif et donc un
accompagnement de ses acteurs (efficacité interne et efficience du dispositif)
 Renforcer le lien entre la formation et le monde du travail, en encourageant l’ouverture du dispositif
sur son environnement économique, afin de favoriser une insertion socioprofessionnelle durable des
jeunes diplômés de la formation professionnelle (efficacité externe du dispositif)

c)Structuration du PAFIP:

Le programme PAFIP est organisé en 5 composantes :

1. Accompagnement à l’intégration et à l’ouverture des établissements de formation sur leur bassin

économique et d’emplois (mise en œuvre d’une approche des formations initiale et continue tirées par la
demande économique; gouvernance; information sur le marché du travail; suivi insertion), l'objectif étant
d'ajuster le fonctionnement des centres de formation pour une meilleure réactivité par rapport aux besoins de
leur environnement et d'améliorer la qualité de la formation.
2. Une action intégrée de formation et d’accompagnement des formateurs pour le renforcement de la
qualité de l’offre de formation et dotation des centres de programmes de formation et leur
implantation. Il s'agit plus particulièrement de mettre à niveau le service de formation en améliorant la qualité
de la prestation des formateurs et en mettant en place les outils pédagogiques et techniques de formation au
niveau des centres.
3. Appui à la réorganisation et au renforcement des capacités des structures chargées de la mise en
œuvre de la réforme et ce par le renforcement des capacités des structures nationales et régionales en
matière de gouvernance du dispositif de formation selon une nouvelle approche régionalisée et une
organisation plus efficiente visant un meilleur accomplissement de leur mission.
4. Appui au renforcement de capacités des partenaires sociaux représentant le secteur privé au niveau
national/sectoriel et dans chaque bassin d’emploi.
5. restructuration matérielle des centres de formation et le développement de la culture du réseautage et
ce notamment par l’aménagement et la construction des espaces de formation et la modernisation des
équipements des centres

La composante 5 comprend ainsi l’ensemble des investissements matériels dédiés aux centres.

SCENARIO D’APPUI PROPOSE POUR LA COMPOSANTE 1

A partir du panel de centres listé par le MFPE et l’UTICA, nous avons retenu un scénario d’appui basé sur des
critères d’homogénéité des cartes de formation interne des centres (ce qui ne veut pas dire spécialisation), de
cohérence « métiers » entre les centres retenus pour une meilleure efficience et qualité de l’AT mobilisée, et de la
ligne directrice de l’appui de reengeniering bottom-up basée sur l’animation du réseautage entre les centres. Sont
ainsi intégrés dans ce scénario les centres chefs de file « régionaux » et de filières « métier » industrielles tel
qu’exposé ci-après, l’objectif de l’appui se portant alors sur des centres disposant d’une capacité à démultiplier
leurs savoirs-faire et tirer l’ensemble du réseau de l’ATFP.

34
L’appui vise à accompagner le processus structurel de la réforme de la FP et le processus d’ingénierie de la FP
dans sa globalité : depuis l’analyse des besoins jusqu’à la certification (diplôme, CQP, VAE) :

Le schéma ci-dessous vise à décrire les interrelations entre les composantes (c’est-à-dire les acteurs appuyés),
selon le processus d’ingénierie de la FP :

35
d) Lignes directrices du PAFIP :
 Renforcer le dispositif de la FP dans une logique de processus de reenginering bottom -up en plaçant les
acteurs des territoires au cœur du dispositif.
 Faire évoluer l’ensemble du dispositif MFPE vers une approche intégrée formation professionnelle-
emploi sur la base d’une vision stratégique construite en partenariat avec les professionnels à tous les
niveaux (national, régional, centre de FP).

e) Durée du programme :
Ce programme est prévu pour durer 5 ans. Son démarrage est souhaité pour décembre 2014.

f) Plan d’action par composantes :

Les correspondances avec le Plan d’Opération 2014-2018 de la réforme de la FPE figurent à côté des actions envisagées. Le
chronogramme joint en annexe 6 précise les jalons du Programme (qui sont également mentionnés dans le corps du Plan d’action sous
forme du symbole suivant décliné selon des couleurs différentes : orange (UGP/USP), jaune (modèles de gouvernance FPE), vert
(évaluation), rouge (séminaires thématiques inter-composantes).

COMPOSANTE 1 : Accompagnement à l’intégration et ouverture des centres de FP sur leurs bassins

économiques et d’emploi

Résultat attendu : Les centres de FP ont développé une capacité de réponse aux besoins de leur environnement

Logique de l’appui : L’appui prévoit un accompagnement global par centre, dans le cadre d’un processus de
reenginering bottom-up du dispositif de FP tunisien et qui permettra de développer la capacité d’agir des centres
de FP au cœur de leur environnement. L’assistance technique prévue devra s’adapter au niveau de maturité de
chacun de ces centres, en intégrant au besoin leur rôle de chef de file régional ou de filière. Cette approche doit
permettre une montée en gamme pour tous, à des niveaux de développement différents pour respecter la
diversité des centres, mais selon des objectifs communs. L’assistance technique se conformera aux orientations et
modèles de fonctionnement décidés dans les groupes de travail menés au niveau de l’ATFP et du MFPE.

Le découpage des activités proposées concerne des centres de FP existants, objet de l’étude. Une étude
complémentaire pour l’actualisation du DPP du futur centre IAA du Pôle de compétitivité de Bizerte permettra
de définir l’assistance technique utile. Selon les derniers échanges que nous avons eu avec l’équipe de direction du
Pôle, la fédération de l’agro-alimentaire (transformation agroalimentaire), l’entreprise Delice (qui souhaite
s’impliquer fortement dans dispositif), les orientations du centre prévues initialement dans le DPP de février de
2010 (formation diplômante pour l’essentiel, et AT prévue exclusivement sur l’ingénierie de formation) doivent
être revues (positionnement complémentaire par rapport aux centres de l’ATFP (El Khadra en particulier) avec
le développement de formations courtes professionnalisantes spécifiques, ce qui suppose une compétence
importante en matière de développement et d’ingénierie de la formation continue et qualifiante). Intégré au sein
même d’un Pôle animateur de clusters d’entreprises IAA, un tel dispositif permettrait une réactivité plus forte
pour répondre aux besoins des entreprises, intégrerait une logique d’insertion professionnelle facilitée et plus
rapide, une meilleure lisibilité des compétences IAA pour les entreprises. Il serait le prolongement naturel du
dispositif de FP, et dans le même temps constituerait le fer de lance d’une formation professionnelle totalement
intégrée dans un espace marqué par l’excellence et l’innovation dans toutes leurs dimensions (technologique,
managériale, organisationnelle, compétences, expérience unique pour le pays et le Bassin méditerranéen. Le
technopôle de Bizerte est opérationnel depuis 2012 et il s’est doté d’une mission d’accompagnement au
développement des compétences, ce qui est susceptible de renforcer la vocation du centre d’excellence du futur
centre. En outre, depuis 2010 le secteur IAA a connu certaines évolutions décisives, et il est nécessaire d’en tenir
compte. En conséquence, il semble prématuré à ce stade de caler les modalités d’assistance technique sur ceux
proposés ci-dessous, nous avons donc réservé un budget global pour l’accompagnement de ce centre, qui sera
consolidé et adéquatement ventilé en fonction des orientations retenues dans le DPP réactualisé.

36
Vu les difficultés mentionnées par l’ensemble des acteurs durant l’étude – centres, professionnels, MFPE – et qui
concernent la faiblesse de la mise en œuvre de l’alternance – tant en termes de gestion pédagogique que de suivi ,
de la mise en œuvre de la formation continue et de la fonction développement (conçu majoritairement comme
une action d’organisation et planification des actions de suivi de l’alternance, et non, comme son nom tend
toutefois à l’indiquer comme une fonction de prospection tournée vers l’environnement du centre) et l’objectif
du PAFIP de renforcer l’action des centres dans leur bassin d’activité, la composante 1 prévoit un appui ciblé sur
ces dimensions, appui qui devrait se déployer selon une logique matricielle autour du projet d’établissement. Une
part de l’appui est réservée à l’accompagnement au lancement de l’animation des réseaux de centres, pour les
centres qui sont chefs de file « régionaux » comme souhaité par le MFPE et pour les centres chefs de file
« filière ». La notion de région est susceptible d’évoluer puisqu’un vaste chantier sur la régionalisation a été lancé.
Nous avons conservé dans ce document la notion donnée par le MFPE et qui concerne, pour le PAFIP, les
bassins d’activité et d’emploi de Tunis Nord, Tunis Sud, Centre-Est, Nord. Notre recommandation sur
l’identification de centres chefs de file « filière » s’inscrit dans le cadre global de la conception de l’appui : en tant
que cellule de ressource, ils sont en capacité de produire des préconisations pour éclairer les centres et les
comités de filière sur l’actualisation et l’ouverture de certaines spécialités, conduire le perfectionnement technique
métier des formateurs, et piloter la production des supports pédagogiques des domaines techniques à intégrer
dans la plateforme de formation animée par le CENAFFIF. L’appui intervient par conséquent sur la mise en
œuvre des conditions de durabilité des centres chefs de file : contractualisation avec l’ATFP, formalisation des
réseaux régionaux et filières-métiers, implication aux côtés du CENAFFIF (ingénierie de la formation,
pédagogique), implication dans les comités de filière (à coprésidence MFPE-fédérations UTICA, chargés
d’orienter, vérifier et valider la carte de formation de la filière, la création/suppression de spécialités).

Il convient de souligner à ce stade, qu’il est absolument indispensable que les centres soient équipés des
équipements requis, et ce au moment du déclenchement de l’AT, dès lors que le PAFIP vise à augmenter les taux
d’insertion professionnelle. Actuellement, un certain nombre d’équipements ne correspondent plus à la réalité de
ce qui est utilisé dans les entreprises. Cet écart est actuellement constaté par tous, professionnels, formateurs et
conseillers, et également par les stagiaires (ce qui a des conséquences nettes, comme l’abandon en cours de
formation). En outre, de manière évidente, le perfectionnement technique des formateurs et le développement
de la formation continue et qualifiante est directement corrélé à la disposition d’équipements adéquats.

Pour des raisons d’efficience démontrées par l’expérience des centres et constatées par l’AFD et le MFPE, il est
vivement recommandé de prévoir l’intervention d’un seul cabinet d’AT par centre (la multiplication des
interventions a eu des effets contreproductifs). Pour garantir une meilleure homogénéité des pratiques, on
recommande également que cette mobilisation couvre plusieurs centres ayant des spécialités identiques (cf. ci-
après). Les modalités de l’AT ont été définies en fonction de ces hypothèses. La durée de l’AT prévue par centre
est de 18 mois, ce qui devrait permettre de mesurer les effets de la fonction développement, de valoriser la
capitalisation et la diffusion des savoirs auprès des autres centres ainsi que la possibilité de mettre en œuvre des
parcours de FC qualifiante.

Prérequis : Elle ne démarrera qu’une fois le modèle de performance des centres validé par l’ATFP et la
contractualisation avec l’ATFP réalisée.

Description de l’AT par centre :

Activité 1 : accompagnement au développement et organisation des centres :

Les tâches décrites ci-après sont étroitement reliées les unes avec les autres, les modalités de l’AT ont été conçues
en fonction.

37
Action 1 : appui au pilotage partenarial et management des centres

tâches Livrables
Appui à la mise en œuvre de la gouvernance partenariale, Feuille de route de gouvernance et management
organisation des fonctions du centre, gestion du budget du centre, projet d’établissement
selon business model et règles de redevabilité
Appui à l’animation des fonctions du centre et Plan de perfectionnement
management des équipes
Appui à la formalisation de la démarche qualité et son Manuel qualité du centre et Plan de progrès
déploiement dans le centre
Formation-action pour construire le DPP du centre DPP, base du projet d’établissement
Modalités AT : 50 h/j par centre Structure accompagnée : personnel
d’encadrement et conseillers/fonction
développement du centre
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO1.2/R1.2.4
Commentaire : Il a été décidé d’intégrer la réalisation des DPP dans l’AT sous forme de formation-action
(permet de former les conseillers (fonction développement) en faisant, de construire le projet d’établissement
avec les équipes, (et devrait permettre par ailleurs de réduire les délais importants entre le lancement, les
conclusions de l’étude DPP et le lancement de l’AT). Un certain nombre de manuels et de guides de processus
ont déjà été produits sous Manforme. La gestion par objectif devrait être retenue pour assurer la mise en œuvre
d’une gestion responsable des centres. Les équipes du MFPE ont entrepris un travail de capitalisation. Par
conséquent, il nous semble important de positionner l’appui sur l’accompagnement à la mise en œuvre adaptée à
chaque centre dans son environnement. Nous insistons sur le séquencement optimum des appels d’offre
équipements afin de pouvoir former les formateurs et lancer les formations continues et qualifiantes-pilote.

Action 2 : développement de l’alternance et de son suivi

tâches Livrables
Appui à l’appropriation du modèle de l’alternance articulé Feuille de route de mise en œuvre de
avec méthode APC et nouvelle démarche axée sur la l’alternance
certification
Appui pour structurer l’alternance : recrutement, organisation Outils de recrutement, suivi, évaluation
de l’alternance en rapport avec les programmes d’études,
planification modalités de conventionnement avec les
entreprises, suivi des stagiaires, évaluation
Formation-action pour appui à la mise en oeuvre Conventions de partenariat, livrets de suivi,
calendrier de l’alternance
Appui à l’organisation de formation de tuteurs Programme de formation et supports
pédagogiques
Modalités AT : 3h/j par conseiller pilote (sur un groupe Structure accompagnée :
pilote qui représente 1/5e des conseillers) conseillers/fonction développement du
centre
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO2.4/R2.4.2
Commentaire : Si le concept de l’alternance est bien connu des équipes pédagogiques, de l’avis de tous sa mise en
œuvre n’est pas satisfaisante. Des problèmes d’aménagement des programmes construits selon la méthode APC,
l’impossibilité d’assurer les suivis par manque de moyens (véhicules et outils de suivi), le défaut d’un cadre
d’engagement et de contractualisation clair entre les entreprises et les centres, l’appréciation diverse des rôles
respectifs, et enfin sans doute et surtout la juxtaposition de méthodes d’apprentissage et d’alternance issus de
modèles différents explique cet état de fait. Il faut souligner qu’un suivi efficient permet également d’identifier
des besoins en compétences nouveaux dans les entreprises et d’étudier les ajustements qui en découlent, elle
facilite par suite le dimensionnement quantitatif pour chaque filière et renforce la pertinence des contenus et des
méthodes de formation. L’ajustement quantitatif et qualitatif des filières sont ainsi assurés en continu. L’appui
consiste en un accompagnement d’un groupe pilote de conseillers, qui seront chargés par la suite du déploiement
de ces outils auprès des autres conseillers. L’appui visera donc un accompagnement au cadrage des pratiques de

38
l’alternance et leur mise en œuvre, afin de rétablir une approche collaborative et de proximité avec les entreprises
et les positionner comme partenaires de la formation.

Action 3 : développement de la formation continue et des partenariats

Tâches Livrables
Appui à l’appropriation de la démarche FC Supports de présentation
Appui à la structuration et organisation de la démarche Plan d’organisation en FC
prospective
Formation-action à la démarche d’analyse des besoins des Outils méthodologiques d’analyse
entreprises
Formation-action à l’élaboration de cahiers des charges Cahier des charges sur 3 actions
d’actions de FC
Appui à la formalisation de partenariats concrets (BETI, Plans d’actions
Poles de compétitivité, Université, entreprises, CNFCPP etc)
Modalités AT : 20h/j par centre Structure accompagnée :
conseillers/fonction développement du
centre
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO2.4/R2.4.3
Commentaire : La mise en place d’une offre de FC (entendue au sens large : autre que la formation initiale
diplômante) répond à des impératifs de réactivité et d’adaptation de l’offre, elle requiert une capacité d’écoute,
d’observation et d’analyse soutenue vis-à-vis des entreprises ou d’individus si l’on considère la formation
qualifiante à destination par exemple de chômeurs diplômés du supérieur /déscolarisés. Dans ce cadre, la
fonction développement (prospection, analyse du besoin et transformation en projet de formation) est le cœur de
cette activité. L’appui est donc crucial pour l’aider dans sa structuration et son déploiement. L’appui sera dirigé à
destination d’un groupe pilote de conseillers et du responsable développement, qui seront en charge par la suite
du déploiement de ces outils auprès des autres conseillers. Des synergies seront à promouvoir avec les bureaux
régionaux du CNFCPP.

Action 4 : structuration de la fonction communication

tâches Livrables
Appui à la structuration de la fonction communication Plan d’organisation de la fonction
dans le centre
Appui à l’élaboration d’une stratégie de communication Document stratégique avec plan d’action
Modalités AT : 10h/j par centre Structure accompagnée : personnel
d’encadrement et conseillers/fonction
développement du centre
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO1.2/R1.2.5
Commentaire : Aujourd’hui, cette fonction est éclatée dans les centres, entre la fonction information-orientation,
les conseillers et parfois le responsable développement ou un chargé de communication. Il convient
d’harmoniser et d’organiser cette fonction en en comprenant les enjeux pour le développement de l’activité du
centre. Le projet prévoit par ailleurs le déploiement d’une vaste stratégie de communication pour l’ensemble du
dispositif de l’ATFP dans laquelle est budgété le développement de sites web par centre, pour contribuer à une
meilleure visibilité (composante 3/activité 4/action 4). Les pages facebook et blog existants, en termes de
support et de cible, ne s’adressent en effet qu’aux jeunes. L’offre de formation de chaque centre a besoin d’être
rendu visible pour les entreprises (et ce d’autant plus dans le cadre de la FC), et plus largement à tous les
partenaires des centres (Pôles de compétitivité, chômeurs diplômés, ANETI, centres partenaires étrangers etc).

39
Activité 2 : formation de formateurs

Action 1 : développement de supports pédagogiques

tâches Livrables
Appui à l’élaboration de supports pédagogiques Supports pédagogiques
(formation, évaluation)
Formation-action d’animation Boite à outils d’animation
Modalités AT : 5h/j par groupe de 10 formateurs Structure accompagnée : formateurs
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO2.4/R2.4.4
Commentaire : cette activité vise à accompagner in situ les formateurs pour créer des supports, sur la base de la
Charte éditoriale qui sera émise par le CENAFFIF en totale collaboration avec les centres chefs de file qui auront
pour charge d’animer la production de ces supports sur une filière donnée. Il nous semble en effet indispensable
que les supports soient réalisés par les centres eux-mêmes, et les formateurs en particulier, puisque représentant
« l’outil de production du centre » (ne pouvant être confiée à une autorité centrale, par essence loin du « circuit de
production quotidien » du centre). L’appui réalise un accompagnement par groupes de 10 formateurs.

Action 2 : appui à la maîtrise de l’ingénierie de FC et qualifiante

tâches Livrables
Appui à l’appropriation des objectifs de la FC, et Outils de la FC (évaluation pré-formative, cahier
modalités de montage des parcours de FC, méthode de des charges FC et de la certification)
positionnement des individus, parcours courts
professionnalisants, modalités d’animation, certification
(VAE, CQP)
Formation-action : création et mise en œuvre de parcours Programmes et bilans de formation
de FC et qualifiante
Modalités AT : 10h/j par groupe de 10 formateurs Structure accompagnée : formateurs
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO2.4/R2.4.3
Commentaire : Comme indiqué plus haut (activité 1/action 3), le développement d’une offre de FC et qualifiante
nécessite la mise en place de modalités de formation adaptées, spécifiques, individualisées. L’accompagnement in situ et
par la formation-action est par conséquent un moyen efficient pour garantir l’appropriation de la démarche par les
formateurs. Face à la grave situation du chômage des jeunes diplômés du supérieur et des publics déscolarisés, il est
envisagé de contribuer aux efforts de l’ANETI et du dispositif de FPE dans son ensemble pour monter des parcours de
formations professionnalisantes courtes, adaptées au profil des individus concernés, prenant en compte leur bagage
antérieur, et sanctionnées par des « certificats » de reconnaissance des qualifications acquises. En ce sens, l’expérience
des Certificats de Qualification Paritaires, menées par l’UGTT et la FNM-FEDELEC, incluant un processus de co-
certification par la branche partenaire française, constitue un outil qui a fait ses preuves. Outil d’insertion et de promotion
professionnelle par excellence, qui fait ses preuves depuis 20 ans en France et dont l’utilité a été confirmée encore récemment,
puisque devenu (Accord interprofessionnel de janvier 2014 sur la FP) la pierre angulaire des actions de FP financées dans le
cadre des Comptes personnels de formation, il mérite sans doute d’être déployé dans d’autres branches en Tunisie en
fonction de l’intérêt des acteurs concernés. Enfin, l’animation de formation continue par les formateurs contribue
nécessairement à un processus continu de leur perfectionnement technique (métier).

40
Action 3 : appui au perfectionnement technique des formateurs

tâches Livrables
Elaboration du Plan de perfectionnement technique Plan de formation
Réalisation d’actions de formation technique des Bilans de formation et supports
formateurs (expertise-métier et stages en entreprises)
Modalités AT : 5h/j par domaine technique, Structure accompagnée : formateurs
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO2.4/R2.4.4
Commentaire : Cet appui consiste en l’apport de formation par des experts métiers pour remédier à une situation
d’urgence en attendant l’organisation de formations par les centres chefs de file « filière ». La méthode utilisée
(positionnement et construction du plan de formation) est précisément celle utilisée dans le cadre de FC et
qualifiante.

Activité 3 : animation d’un réseau de centres

Outre l’animation au niveau régional recherché par le MFPE (visée par l’action 1 et centrée sur les pratiques
managériales et d’organisation des centres), il nous semble pertinent d’organiser des réseautages autour des
filières métiers (visés par l’action 2 et centrés sur le perfectionnement technique des filières et des formateurs).

Le choix de retenir une filière métier pour une partie du travail en réseau permet de sortir de la logique sectorielle
souvent enfermante, et qui a pu conduire à des difficultés de remplissage importantes pour certains centres
sectoriels, et d’ouvrir les centres – CFA et CSF - au développement de synergies sur des métiers communs (qui
transcendent les dénominations des spécialités comme vu plus haut).

En outre, pour favoriser la cohérence de la démarche recherchée, on propose d’intégrer d’autres centres qui
n’ont pas été retenus dans le panel, mais dont les savoirs-faire méritent d’être mis au service du réseau
de l’ATFP : El Khadra IAA et CMS Menzel Bourguiba. Un rôle leur est réservé dans le cadre de l’appui en tant
qu’animateurs de filière (appui concentré sur ce rôle pour CMS Menzel (expérience très récente d’appui), un
appui plus important pour CSF El Khadra).

41
Sur la base des domaines techniques et filières métiers recensées pour l’industrie et dans le panel de centres chefs
de file appuyés, il a été décidé avec le MFPE-UTICA ce qui suit :

Centres chefs de file Régionaux Filières métiers

CSF Mecatronique Borj Cedria Bassin Tunis Sud Usinage*
CSF Habillement Manouba Bassin Tunis Nord Confection
CSF habillement Monastir Bassin Centre –Est Textile technique
CSF Maintenance El Ouardia Bassin Tunis Sud Maintenance industrielle et automatismes
CSF Métiers de l’industrie Khniss Bassin Centre –Est Electricité-électrotechnique
CIPE 1 Bassin Tunis Nord Production industrielle
CSF Transport Borj Cedria Conduite et maintenance des véhicules routiers
CFA de Beja Bassin Nord Maintenance des véhicules de tourisme
CSF Plasturgie Sousse Plasturgie
CSF Electronique de Sousse Bassin Centre –Est Electronique – informatique industrielle
CFA Bizerte Bassin Nord Froid-climatisation
CFA El Omrane Biomédical/pharmacie
CSF Arts graphiques Ariana Arts graphiques
CSF CMS Menzel Bourguiba Construction métallique soudage
CSF IAA El Khadra Transformation agroalimentaire
CFA Zaghouan Bassin Tunis Sud
*Usinage : fabrication mécanique et conception d’outillage.

Cette liste pourra être utilement complétée par le MFPE/ATFP dans le cadre du déploiement du plan directeur de la réforme pour
les autres secteurs (services etc). L’aéronautique n’est pas citée ici, puisque bénéficiant déjà d’un appui pour 2014-2015, mais le
centre de M’Ghira constituera très certainement une référence en la matière.

Comme mentionné en introduction de cette composante, nous avons donc prévu un appui à la structuration et à
l’animation de ces centres chefs de file. L’action 1 vise les centres chefs de file « régionaux », l’action 2 les centres
chefs de file « filière-métier ».

Action 1 : perfectionnement des pratiques de la FP au niveau régional

Tâches Livrables
Appui à l’animation sur des thèmes divers (évolution des Feuille de route et préconisations
métiers, technologies et formations/management du
centre/mise en œuvre de l’alternance, développement de
la FC, de parcours professionnalisants et certifiants etc)
Modalités AT : 15h/j par centre Structure accompagnée : personnel chef de
projet des centres chefs de file « régionaux »
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO2.4/R2.4.4
Commentaire : il s’agit d’un accompagnement sous forme d’appui à la gestion de projet. Les centres chefs de file
« régionaux » seront des interlocuteurs privilégiés pour les DRPE, chargés de l’animation du dispositif FPE de
leur région.

42
Action 2 : perfectionnement technique au niveau d’une filière-métier

tâches Livrables
Pilotage de la production des supports de formation Contenus modularisés
à intégrer dans la plateforme de formation
Appui au montage des formations techniques des Parcours formalisé et outils de
formateurs positionnement/évaluation
Pilotage des plans de formation (identification des Plan d’organisation des formations
opérateurs/experts-métiers/entreprises partenaires, Bilan de suivi
validation des cahiers des charges, suivi-évaluation)
Modalités AT : 45h/j par filière Structure accompagnée : responsables de filière du
centre chef de file « filière »
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO2.4/R2.4.4
Commentaire : comme mentionné en introduction de la composante 1, il semble pertinent de confier à des
centres chefs de file « filière » le soin de mobiliser leurs compétences et savoir-faire au service des autres centres
de formation de la filière concernée. Ce travail de réseautage entre pairs, pratiqué dans bon nombre de pays,
permet de développer le perfectionnement technique des formations et des formateurs au plus près de « leur lieu
de production quotidien». Cette capacité du chef de file sera par conséquent mobilisée pour piloter la production
de supports de formation, qui pourront ensuite être intégrés dans la plateforme pédagogique mise en place et
développée par le CENAFFIF. L’appui prévu consiste en un accompagnement à la gestion de projet.

COMPOSANTE 2 : Action intégrée pour le renforcement de la politique de formation et qualité de la

formation

Résultat attendu : La qualité de la formation dispensée dans les centres de FP est renforcée

Logique de l’appui : Face au constat d’une difficulté d’appropriation des méthodologies d’ingénierie de
formation basées sur l’APC par les équipes des centres, et de leur déploiement au sein de formations par
alternance, le MFPE a développé avec le CENAFFIF une réflexion sur l’amélioration de ce dispositif. Si la
démarche inductive de l’APC est reconnue par tous comme étant une approche très pertinente, ce sont
davantage les modalités de son déploiement qui posent question. En effet, c’est essentiellement la pratique
quotidienne des formateurs qui permet de réguler en permanence les contenus de l’offre de formation. Or, si
l’effort de formalisation d’une telle approche formative auprès du dispositif global de formation comme l’ATFP
est effectivement utile pour disposer d’un « socle » uniformisé pour la construction des spécialités, il semble
urgent de réorienter ses modalités d’utilisation dans les centres. Perçu aujourd’hui comme un kit pédagogique
devant uniformiser et paramétrer l’ensemble des actes du formateur, cette pratique fige l’animation des
formations et conduit à l’adoption de comportements davantage centrés sur les outils que sur la capacité d’écoute
et d’adaptation à la demande ou au contexte propres aux formations professionnelles alternées, continues, et
qualifiantes. Le MFPE a par conséquent, dans le cadre de l’accompagnement PEFESE, fait le choix de réorienter
l’ingénierie de formation vers un processus d’ingénierie de certification, laissant plus de souplesse dans le
maniement des programmes d’études aux formateurs, et faisant porter l’exigence sur le processus de certification
(harmonisé pour tous les centres). Cela revient à décider de piloter l’insertion professionnelle par l’évaluation des
qualifications et compétences acquises, qui devient donc un indicateur de la qualité de la formation et adresse un
signal fort en direction des entreprises et des jeunes. L’appui se propose donc d’accompagner le CENAFFIF
dans cet effort de travail sur l’évaluation, qui au demeurant nécessite d’être harmonisé de l’avis de tous pour
viabiliser et crédibiliser les diplômes délivrés par l’ATFP. Ceci prend tout son sens au moment où le pays se dote
d’un Cadre National des Qualifications.

Ce travail sur les certifications nécessite l’apport conjugué des professionnels, qui pourra être mobilisé au travers
des comités de filière (à concevoir dans un premier temps comme des groupes de travail constitués des
fédérations, MFPE, centres chefs de file filière), afin d’éclairer les attendus en terme de certification requis par les
entreprises. Ce travail collaboratif pourra aider à concevoir la rationalisation des spécialités par filière métier. En
effet, après analyse des spécialités, communication des problèmes d’insertion professionnelle des apprenants par
les centres et l’insatisfaction des entreprises sur le profil des sortants, il est vivement recommandé de rationaliser

43
les spécialités au fur et à mesure de leur réactualisation et de privilégier des filières métiers avec un spectre
polyvalent.

Concomitamment à l’effort d’harmonisation des évaluations, la mise à disposition d’outils pédagogiques

(supports de formation, d’évaluation – aujourd’hui laissé à la discrétion de chaque formateur) pour l’ensemble
des formateurs semble nécessaire à ce stade de développement du dispositif de la FP en Tunisie. L’intégration de
ce type d’outils dans la plateforme pédagogique du CENAFFIF (MOODLE) faciliterait de façon certaine
l’animation pédagogique. Au regard des considérations énoncées plus haut, nous recommand ons de confier aux
acteurs de terrain que sont les formateurs (les premiers concernés par l’animation et les résultats de l’acquisition),
notamment au moyen du réseautage entre établissements, le développement des supports pédagogiques, à charge
pour le CENAFFIF d’organiser la Charte éditoriale et l’intégration des contenus. A terme, il est envisageable
d’utiliser la plateforme pour créer de nouvelles modalités d’animation des cours dispensés qui responsabilisent le
formé et le placent en situation active d’apprentissage: le formé devenant l’acteur de son propre parcours de
formation, et le formateur un animateur de ces parcours (changement de positionnement du formateur: de garant
du savoir à homme-ressource). C’est, du reste, la dynamique générale des processus éducatifs que l’on observe
dans le monde, marquée par l’individualisation des parcours.

Description de l’AT :

Activité 1 : Appui à la réorientation du schéma d’ingénierie de formation vers le processus de

certification

Action 1 : Formation des ingénieurs de formation du CENAFFIF

Tâches livrables
Ateliers de formation-action aux nouvelles Manuel d’ingénierie de la certification, modes opératoires
modalités de reengineering par le processus de et documents de suivi de l’alternance
certification et à l’animation des formations par
alternance
Modalités AT : 50 h/j Structure accompagnée : CENAFFIF (ingénieurs de
formation)
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO2.4/R2.4.1
Commentaire : Les équipes du CENAFFIF ont formulé un besoin d’accompagnement pour les ingénieurs de
formation, qui sera organisé sous forme de formations-action pour intégrer les nouvelles modalités d’ingénierie
de certification et repenser l’animation des formations par alternance. En ce qui concerne l’alternance, il s’agit
d’agir sur ses modalités de mise en œuvre : possibilité d’aménagement des contenus en fonctions des attendus
des entreprises de l’environnement du centre, outils de suivi.

Action 2 : Formation des formateurs des centres

Tâches livrables
Appui à la conception des modules de formation Programme de formation des formateurs
des formateurs pour les former à l’ingénierie de la
certification, l’alternance et à la fonction de
formateur (pour les recrues récentes en
particulier)
Elaboration d’un plan de formation de formateurs Plan de formation des formateurs
(priorité : centres-cible de l’appui)
Formation-action des formateurs (inclut Supports de formation et Bilan des formations
évaluation et réajustement des modules si besoin)
Modalités AT : 45 h/j Structures accompagnées : CENAFFIF et formateurs
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO2.4/R2.4.4

44
Commentaire : Cet appui est destiné aux formateurs des centres-cibles du PAFIP, le plan de formation veillera à
intégrer en particulier les formateurs embauchés récemment et qui n’ont pas suivi de formation. Le recyclage de
tous les formateurs est fortement encouragé par ailleurs afin d’intégrer les nouvelles modalités d’ingénierie.

Action 3 : Appui à l’actualisation des spécialités « industrie »

Tâches livrables
Révision et actualisation de 25 spécialités (analyse Comptes-rendu des ateliers, et outils méthodologiques de
du cahier des charges remis par le comité de filière la certification (référentiel de certification, modalités
et organisation d’ateliers avec le centre chef de d’évaluation)
file « filière » et visites d’entreprises) selon un
schéma de reengineering du processus de
certification et intégrant les modalités de
l’alternance/apprentissage
Finalisation du référentiel de certification et Référentiel de certification
présentation pour validation au comité de filière
Modalités AT : 250 h/j Structure accompagnée : CENAFFIF et formateurs
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO2.4/R2.4.1
Commentaire : Afin de compléter l’action du PEFESE, dont un volet aura permis de mettre en place le
processus de reengineering par le processus de certification dans les secteurs bâtiments et services, le PAFIP se
concentrera sur l’appui au processus de certification pour le secteur « industrie », et en priorité sur les spécialités
les plus représentées dans les centres-cible du programme PAFIP.

Activité 2 : appui au déploiement de la plateforme pédagogique du CENAFFIF

Action 1 : Appui à l’organisation des contenus pédagogiques et à la mise en œuvre des modalités
d’utilisation de la Plateforme

Tâches livrables
Conception de la Charte éditoriale, des modalités Base de données des contenus, Charte éditoriale, système
d’organisation et d’intégration des contenus de la de codification des supports
plateforme (en associant les responsables filières et
formateurs des centres chefs de file « filière »,
responsables des contenus) & accompagnement à la
mise en œuvre
Modalités AT : 90 h/j, avec appui au Structure accompagnée : CENAFFIF et formateurs
démarrage et suivi perlé Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO1.2/R1.2.2
Commentaire : La plateforme MOODLE, mise en place au CENAFFIF, est accessible en libre accès sur internet,
et semble tout à fait adéquate, au vu de ses spécifications techniques et finalités d’utilisation, pour un tel travail.
L’organisation de production des contenus devra suivre la charte graphique émise par l’ATFP. Le CNFCPP
ayant développé sa propre plateforme pour les formations à distance diplomantes, des synergies sont vivement
recommandées.

COMPOSANTE 3 : Réorganisation et renforcement des structures nationales et régionales chargées de

la mise en œuvre de la réforme

Résultat attendu : Les capacités de pilotage et d’animation des structures du MFPE sont renforcées

Logique de l’appui : L’appui envisagé poursuit les objectifs suivants (cf. schéma de gouvernance du dispositif
présenté en annexe):

 Faire évoluer l’ensemble du dispositif MFPE vers une approche intégrée formation professionnelle-
emploi sur la base d’une vision construite en concertation et partagée à tous les niveaux.

45
  Doter le Ministère d’une fonction stratégique décisionnaire sur la base d’un partenariat intégré avec
l’UTICA et l’UGTT au plus haut niveau – modèle assez novateur et à la pointe des expériences
d’association du secteur privé – au niveau national et régional
 Augmenter la capacité des opérateurs du Ministère à développer une fonction d’appui pour les centres
de FP, clients internes du dispositif de FPE

L’appui revêt ici 3 dimensions : renforcement des capacités de pilotage stratégique et opérationnelle de mise en œuvre
de la réforme, appui au déploiement du pilotage régional de la FPE, et renforcement de la fonction d ’animation et
d’appui-conseil de l’ATFP envers le dispositif des centres de FP afin d’appuyer leur dynamique d’ouverture sur leur
environnement. En filigrane des deux premières dimensions, figure l’appui au déploiement du partenariat stratégique
entre MFPE-UTICA-UGTT tant dans une perspective d’orientation des politiques publiques en matière de FPE que de
développement du dialogue social sur ces champs.

Prérequis : A la demande du MFPE, un appui à l’UGP (suivi de la réforme) est prévu en amont du programme pour
l’accompagner dans l’élaboration d’outils de suivi de la mise en œuvre de la réforme, dans lequel s’inscrit le PAFIP. Il en
est de même et de manière évidente pour la création de l’USP (dédiée au suivi du PAFIP) et de la formation des
personnels de la cellule passation de marché de l’ATFP.

Description de l’AT :

Activité 1 : Appui au pilotage opérationnel de la mise en œuvre de la réforme et du PAFIP

Action 1 : Appui à l’UGP (Unité de Gestion du Programme de suivi de la mise en œuvre de la réforme
de la FP)

Tâches Livrables
Appuyer la mise en place de l’UGP dans ses missions et Outils de planification et tableaux de bord
ses procédures (planification, mise en place de système
de suivi-évaluation)
Modalités AT : 50 h/j, appui au démarrage Structure accompagnée : UGP

Commentaire : l’appui vise à accompagner l’UGP en amont dans l’élaboration de ses missions, notamment de
planification et suivi de l’ensemble des mesures de la réforme de la FP.

Action 2 : Appui à l’USP (Unité de Suivi du Programme dédiée à l’administration et au suivi du

PAFIP)

Tâches Livrables
Appuyer la mise en place de l’USP dans ses missions et Manuel de procédure, plan directeur du PAFIP,
ses procédures (définition des procédures, planification, plan de décaissement
mise en place de système de suivi-évaluation, passation
de marché).
Accompagner la conception des TDRs des composantes TDR des composantes
décrites dans le programme
Accompagner la gestion et le suivi des indicateurs de Etat d’avancement, tableaux de bord, rapport de
pilotage suivi annuel
Modalités AT : 150 h/j, appui au démarrage et suivi Structure accompagnée : USP
perlé sur 5 ans
Commentaire : Par un accompagnement au démarrage important, l’appui permettra de contribuer au cadrage
notamment des procédures de passation de marché, qui a par le passé été défaillant et n’a pas permis de
développer l’ensemble des actions prévues. Le positionnement de l’USP au niveau du MFPE s’explique de par le
dimensionnement du programme et la diversité des types d’appuis qui concerne un ensemble d’acteurs divers.
Cet appui implique ensuite un suivi perlé tout au long du programme. L’USP pourra s’appuyer sur les personnels

46
des autres départements du MFPE pour ce qui concerne les aspects techniques et de contenu des marchés à
passer.

Action 3 : Appui à la cellule passation de marché de l’ATFP

Tâches Livrables
Structurer les procédures et former les personnels aux Manuel de procédure et bilans d’AO
règles de passation de marché
Modalités AT : 30 h/j, appui au démarrage Structure accompagnée : ATFP

Commentaire : cette fonction pâtit d’un certain nombre de dysfonctionnements (avec un taux proche de 80% de
marchés infructueux par le passé) et nécessite absolument d’être renforcée. Elle est au cœur de la mission d’appui
de l’ATFP à son dispositif de centres de FP (notamment pour la partie « équipements »). On préconise une
formation-action sur ce sujet, pour autant que le personnel mobilisé pour gérer ces aspects soit en nombre
suffisant.

Activité 2 : Appui au pilotage stratégique de la réforme de la FPE

Action 1 : Appui à l’élaboration du cadre de référence de l’organisation structurelle et partenariale de la

politique FPE et définition des modalités de pilotage

Tâches Livrables
Animation de séminaires d’appui-conseil pour travailler Cadre de référence de l’organisation structurelle et
l’organisation structurelle et partenariale de la politique partenariale de la FPE
FPE
Appui à la définition des modalités et animation du Modèle de pilotage
pilotage partenarial (comité des partenariats, comités de
filière, instances régionales de développement FP)
Modalités AT : 50 h/j Structure accompagnée : MFPE
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 :
SO3.1/R3.1.1 & SO.3.2
Commentaire : L’appui visera à accompagner le Ministère par la mise à disposition d’experts de haut niveau en
mesure de fournir toute contribution utile pour aide à la décision. En fonction du schéma de gouvernance retenu
(et présenté en annexe 1), l’appui-conseil visera le comité de partenariat, les comités de filières, et les DRFPE
dans leur rôle d’animateur des futures instances régionales de développement de la FPE ainsi pour l’animation
des politiques FPE de Bassins tels que définis pour ce programme.

Action 2 : Appui à l’élaboration et accompagnement à la mise en place d’un système de gestion par
objectifs et de suivi-évaluation du dispositif de la FP

tâches Livrables
Appui à l’élaboration d’un système de gestion par Modèle de gestion
objectifs et d’un système de suivi-évaluation Système d’information avec tableaux de bord
Accompagnement au déploiement du système Outils de gestion systématisés à tous les niveaux
dans l’ensemble du dispositif de la FPE
Modalités AT : 40 h/j Structure accompagnée : MFPE/DRFPE
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO3.1/R3.1.2,
SO3.3/R3.3.1 et R3.3.2
Commentaire : La mise en place et la généralisation d’un tel système est l’une des pierres angulaires de la réforme
de la FP, et devrait permettre de rationaliser et professionnaliser les pratiques des acteurs et des institutions et
rendre ainsi le dispositif de FP plus efficient et plus performant. Il s’agit donc d’un appui stratégique pour le
MFPE, qui a d’ailleurs constitué fin juin-début juillet 2014 une Unité de Gestion par Objectifs (GPO) avec
affectation de personnel, au service desquels se portera l’appui.

47
Action 3: Contribution à la réflexion du Ministère et de ses partenaires sur les axes de la réforme

tâches Livrables
Appui à l’animation de séminaires thématiques Documents d’orientation stratégique par thème
(assurance-qualité des diplômes, pilotage régional,
alternance, formation tout au long de la vie,
parcours d’insertion pour les décrocheurs
scolaires, modalités de certification : diplôme,
VAE, CQP etc, parcours d’insertion pour
chômeurs diplômés du supérieur, dialogue social
sur la FPE, financement de la FP, inspection
pédagogique etc…)
Modalités AT : 40 h/j Structure accompagnée : MFPE/DRFPE
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : transversal
Commentaire : l’appui envisagé vise à contribuer, par la mobilisation d’experts de haut niveaux, nationaux et
internationaux, à la réflexion des différents acteurs de la réforme, MFPE et ses structures, UTICA, UGTT, pour
orienter la décision des acteurs et partenaires de la FPE. Ces rencontres seront également l’occasion pour le pays
de promouvoir son propre modèle.

Action 4: Appui à la mise en place d’un système de financement de la FP tout au long de la vie

tâches Livrables
Appui au diagnostic et préconisations Modèle de financement de la FPE
Appui à la mise en œuvre (modalités, procédures et Manuel de procédures et bilans de formation
formation des personnels)
Modalités AT : 150 h/j Structure accompagnée : MFPE
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO4.1/R4.1.1
Commentaire : Le document d’orientation de la réforme de la FP inscrit la réforme du système de financement
de la FP à l’ordre du jour des prochains mois et évoque la création de 3 types d’outils. On peut penser que des
réflexions vont s’engager sur des dispositifs d’appui à l’insertion et employabilité tels que mis en œuvre par
l’ANETI, la refondation du système de la FC animé par le CNFCPP, le déploiement de lignes budgétaires vers
les régions sur des orientations précises (apprentissage, à développer conformément aux schémas régionaux de
développement des compétences). L’appui vise donc ici un secteur stratégique de la FP, socle du déploiement du
dispositif de la FPE, et est attendu pour en définir précisément les contours et modalités de mise en œuvre, ainsi
qu’un accompagnement à la mise en place.

Action 5 : Appui au déploiement d’une stratégie de communication de la FPE

tâches livrables
Déploiement d’une stratégie de communication Stratégie et Campagne de communication nationale et
régionale
Montant alloué : 550 000 dinars Structure accompagnée : MFPE/DRFPE
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO1.2/R1.2.5
Commentaire : Cette stratégie revêt une importance particulière vu le manque d’attractivité de la FP pour les
jeunes. Nous avons englobé ici les actions de communication nationale et régionale, qui pourront s’exercer pour
promouvoir des dispositifs tels que l’alternance, les parcours courts professionnalisants et qualifiants, la FC, des
filières d’excellence, ou des formations adaptées à des publics spécifiques (emploi des femmes). L’organisation de
séminaires de haut niveau décrits plus hauts sont également inclus dans ce type d’action. On ne saurait que trop
recommander d’utiliser les ressources existantes du dispositif de l’ATFP pour concevoir certains outils de
communication (on pense en particulier au CSF Arts Graphiques de l’Ariana).

48
Activité 3 : Appui au pilotage régional de la FPE

Action 1 : Appui à l’animation de la fonction FPE au niveau régional

tâches livrables
Appui à la structuration des fonctions des Lettre de mission des DRFPE
DRFPE (carte de formation régionale, animation
régionale de la FPE : centres de FP et instances de
concertation avec les professionnels, mesure de
l’insertion, suivi de la performance des centres,
information/orientation, promotion et
communication de la FPE, organisation des
examens)
Appui à la structuration des missions et de Document d’orientation de l’instance et Feuilles de route
l’organisation de l’instance régionale de par groupe technique filière et document de propositions
développement de la FPE (dimension
partenariale : UR, UGTT, centres FP, ANETI, et
organisation de groupes de travail
interprofessionnels/filières)

Appui à la réalisation d’un schéma régional de Schéma régional de développement des compétences
développement des compétences
Actions de communication Kit de communication et Olympiades des métiers
Modalités AT : 130 h/j Structure accompagnée : 8 DRFPE (Sousse,
Monastir, Ben Arous, Manouba, Beja, Bizerte, Tunis)
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO.3.2/R3.2.1,
SO2.2/R2.2.1, SO1.2/R1.2.5
Commentaire : Cet appui-clé dans le contexte actuel de régionalisation, la région devenant à terme l’échelon
d’orientation des politiques de FPE, intervient selon les objectifs décrits en introduction de la composante 3 et
tels que figurant dans le schéma de gouvernance figurant à l’annexe 1. Il est décliné à l’échelle de 8 gouvernorats
(périmètre d’attribution actuel des DRFPE). Il est à souligner que le travail d’animation de groupes de travail par
filière (analyse de besoins de compétences, préconisations et orientations de la carte de formation régionale de la
filière) a déjà été mis en œuvre dans certains gouvernorats (Monastir, Beja), de manière isolée et ponctuelle, et
mérite, au regard de résultats fort positifs, d’être particulièrement appuyé. D’autre part, on pourra tout à fait
envisager la mobilisation de régions étrangères « jumelées » avec les régions tunisiennes, qui ont développé cette
compétence en matière de FPE, pour alimenter ponctuellement les échanges (exemple : Rhône-Alpes et
Monastir).

Action 2 : Appui à l’animation de la fonction « mesure de l’insertion »

tâches livrables
Appui au développement d’outils Outils de mesure de l’insertion
Capitalisation, analyse des données et définition Rapports de suivi et Plan d’action
de mesures correctives
Modalités AT : 30 h/j Structures accompagnées : 8 DRFPE & fonction
« insertion » locale des centres de l’ATFP

Commentaire : cette nouvelle fonction mise en place au niveau régional n’est pas outillée. Important d’outil
d’aide à la décision pour le dispositif de FPE dans son ensemble, elle mérite d’être acco mpagnée, afin de mettre
en place un système de suivi exhaustif (en incluant dans l’analyse par exemple le taux d’abandon fort important
constaté dans les centres - entre 30 et 50% selon les filières – qui mérite d’être analysé en détail pour en
découvrir les causes et donc y remédier par les moyens appropriés).

49
Action 3 : Appui à l’animation de la fonction « information-orientation »

tâches livrables
Appui au développement d’outils d’orientation Outils d’orientation professionnelle
professionnelle (structuration des entretiens et
tests psychotechniques)
Appui à l’application et analyse des tests en Compte-rendus
matière d’orientation professionnelle &
accompagnement-suivi
Modalités AT : 30 h/j Structures accompagnées : 8 DRFPE & fonction « I-
O » locale des centres de l’ATFP
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO.1.1/R1.1.5
Commentaire : Cette fonction est partagée entre plusieurs centres de FP. Elle a été créée récemment et ceux qui
l’animent, en majorité des psychologues et sociologues du travail, ont besoins d’être outillés (cet appui
intervenant en complément du PEFESE qui concerne un apport conceptuel au niveau central du MFPE).
L’acquisition de la compétence spécifique de l’orientation professionnelle s’appuie, dans un premier temps sur
l’apprentissage au maniement et à la maitrise d’outils « scientifiques », et dans un deuxième temps à la mise en
pratique auprès des publics de l’orientation professionnelle. L’appui sur cette compétence se fera donc
principalement sous forme de formation-action. La partie information est reliée à la fonction communication et
est traitée au niveau des centres et de la DRFPE. Des synergies sont à promouvoir avec les BETI.

Activité 4 : Appui à la fonction animation des centres de l’ATFP

Action 1 : Appui pour renforcer la performance des centres de FP

tâches livrables
Formalisation, sur la base de concertation avec Modèle d’organisation du centre, avec fonctions et
centres, DRFPE, professionnels, d’un modèle de business model
centre basé sur une gestion responsable favorisant
l’initiative des centres et fondé sur le partenariat
avec les entreprises
Appui à la définition de règles de Manuel posant les principes et modalités de
contractualisation avec les centres contractualisation
Appui pour définir un cadre de labellisation des Charte qualité des centres de FP
centres performants
Appui pour élaborer et mettre en œuvre un Système d’information et tableaux de bord
système d’évaluation et suivi
Modalités AT : 20h/j Structure accompagnée : ATFP
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO1.2/R.1.2.4,
SO2.5/R2.5.1, SO3.1/R3.1.3, SO3.3/R3.3.1 et R3.3.2
Commentaire: pendant les « années Manforme », le MFPE a mis en place un modèle de centre résolument géré
dans le cadre d’un pilotage partenarial, avec une organisation fortement axée sur la fonction développement (au
sens propre du terme) et disposant d’une certaine marge d’autonomie. Une rupture s’est créée en 2002, à
l’occasion du rattachement de la FPE au Ministère de l’Education nationale, dont le prisme naturel est celle d’une
administration fortement centralisée. De l’avis de tous, cette gestion ne permet pas aujourd’hui aux centres de
déployer leur activité dans des conditions normales de fonctionnement, le recours à un système complexe
d’autorisation étant quasi systématique dans tous les domaines, jusque dans les détails de la vie quotidienne du
centre. Un chantier de remise à plat des pratiques est donc nécessaire, et l’ATFP a commencé à entreprendre des
travaux de réflexion en ce sens. Parallèlement, la diversité de fonctionnement des centres au sein même du
dispositif de l’ATFP conduit à considérer la nécessité de processus de labellisation pour garantir l’efficience du
système formatif et atteindre son objectif : l’insertion professionnelle. Ce processus prend tout son sens au
moment où l’offre de formation privée, peu organisée, se déploie partout sur le territoire, à grand renfort de
publicité sans forcément que les prestations proposées soient confirmée par des habilitations adéquates. Des
préconisations sont exposées page 25 (gouvernance partenariale de type conseil d’établissement antérieur,

50
contractualisation avec délégation budgétaire selon une méthode de gestion par objectifs, clauses spécifiques aux
centres chefs de file, autonomie financière sur la FC etc).

Action 2 : Accompagnement de l’évolution de son organisation et développement de partenariats

tâches Livrables
Appui au redéploiement de ses fonctions Modèle d’organisation
(animation, régulation, appui-conseil) et
ajustement de ses modes d’intervention dans le
cadre des objectifs de la réforme et de la
régionalisation de la politique FPE
Formation des cadres aux fonctions et modes Outils d’animation et bilans des formations
d’intervention définis
Elaboration et mise en œuvre d’une démarche Tableaux de bord
qualité interne
Appui à la définition de cadres de partenariat avec Conventions de partenariat
les centres techniques, le CNFCPP et l’ANETI,
les Pôles de compétitivité etc
Modalités AT : 25 h/j Structure accompagnée : ATFP
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO3.3/R3.3.1 et
R3.3.2, SO3.1/R3.1.2
Commentaire : S’inscrivant dans le prolongement des travaux en cours au sein de l’ATFP et de la perspective de
la régionalisation, l’appui se propose d’accompagner l’ATFP dans le développement d’une fonction d’animation
et d’appui-conseil au-delà du traitement administratif des activités des centres, et d’ouvrir le système vers des
partenariats concrets avec des structures « impactées » par le dispositif de FP. L’idée est d’inscrire l’ensemble du
dispositif ATFP dans une relation de partenaire technique des entreprises, des structures d’appui aux entreprises
etc

Action 3 : Appui au développement d’une stratégie GRH du dispositif ATFP

tâches Livrables
Appui à la définition d’une stratégie de GRH pour Un document stratégique RH
le personnel des centres
Appui à l’élaboration d’un plan de formation des Plan de formation
personnels d’encadrement et administratifs des
centres conformément au modèle de centre
retenu
Modalités AT : 50 h/j Structure accompagnée : ATFP
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : transversal
Commentaire : l’ATFP travaille actuellement sur l’organisation des centres et à la formalisation des différentes
missions des personnels des centres, afin d’établir des fiches de fonction. Lesquelles pourront servir utilement
pour élargir le sourcing du recrutement des personnels. La montée en gamme de l’activité des centres exige en
effet des profils expérimentés, et orientés vers des fonctions de développement (sens strict du terme).
L’expérience professionnelle développée dans le secteur privé (ou monde de l’entreprise) est à rechercher et
promouvoir afin d’attirer des individus fins connaisseurs des rouages et mode de fonctionnement des entreprises,
des métiers des entreprises, de leurs besoins et de leurs contraintes. Le corollaire de cette démarche de
prospection vers le privé étant que les centres soient en mesure de valoriser les carrières au sein de l’ATFP, que
ce soit en termes de contenu de poste (formateur évoluant vers des fonctions de chef de projet FI-FC) ou
promotion professionnelle (formateur évoluant vers des fonctions de responsable de filière). Si l’on comprend
que le cadre et les règles de la gestion de carrière doivent être définis au niveau central, la gestion des
recrutements doit certainement être réalisée au niveau des centres.

51
Action 4 : Appui au développement d’une stratégie de communication du dispositif de FP

tâches Livrables
Définition et déploiement d’une stratégie de Stratégie de communication et campagne de
communication communication nationale et des centres
Montant alloué : 900 000 dinars Structure accompagnée : ATFP
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : transversal
Commentaire : La campagne de communication accompagnerait utilement les actions des centres et est un
facteur-clé de visibilité auprès des clients du centre : entreprises, partenaires, jeunes et chômeurs. La définition
d’une Charte graphique en détail pour les besoins du développement de la plateforme pédagogique du
CENAFFIF est requise. Des évènements de communication en association avec les Pôles de compétitivité
pourraient contribuer fort utilement au rapprochement avec les clusters pour faire connaitre l’offre de formation
des centres et développer des partenariats d’alternance et de FC, que ce soit dans une dynamique de lien avec
l’environnement proche (région) ou sectoriel (filière). On ne saurait que trop recommander d’utiliser les
ressources existantes du dispositif de l’ATFP pour concevoir les outils de communication (on pense en
particulier au CSF Arts Graphiques de l’Ariana). D’autre part, cette activité inclut le développement de sites
internet pour les centres-cibles de l’appui au regard des raisons de visibilité exposées plus haut (composante
1/activité 1/action4) à l’attention des différents publics-cible. On devrait trouver a minima sur le site internet de
chaque centre : une présentation des spécialités, un « catalogue » des actions de FC et formation qualifiante
proposées, une présentation des entreprises partenaires, des offres d’emploi, des témoignages de
jeunes/entreprises/partenaires. L’objectif visé est l’attractivité de la FP en vue de l’insertion dans l’emploi.

COMPOSANTE 4 : APPUI AU RENFORCEMENT DES CAPACITES DES PARTENAIRES SOCIAUX

REPRESENTANT LE SECTEUR PRIVE

Résultat attendu : les partenaires sociaux ont développé une compétence en ingénierie des compétences au
service de la FP et de l’emploi

Logique de l’appui : Alors que l’UGTT a bénéficié d’un partenariat récent (depuis 2012) de la part de la CFDT
visant une sensibilisation sur les questions de la FPE, le partenariat opérationnel développé au cours des 15
dernières années entre le dispositif de FP et les branches représentant le secteur privé a été soutenu par l’AFD
depuis 5 ans en appui aux projets de restructuration de centres de FP. On peut considérer cette première phase
comme une phase de sensibilisation au cours de laquelle les actions développées ont permis de fixer le cadre de la
mission formation, développer un certain nombre d’outils (notamment d’analyse des besoins pour les
professionnels) avec un niveau de maîtrise à approfondir. Ces outils méritent d’être aujourd’hui déployés et
maîtrisés à plus large échelle par un plus grand nombre d’acteurs, et surtout intégrés dans le cadre des missions
dorénavant encadrées et reconnues par le Contrat social tripartite, la convention MFPE-UTICA, la réforme de la
FPE, et le développement du partenariat dans le cadre de la régionalisation. Le Contrat social du 14 janvier 2013
ayant affirmé avec force la nécessité d’une concertation entre l’Etat et les partenaires sociaux UGTT et UTICA
sur les questions d’emploi et de formation professionnelle, notamment, jusqu’à poser l’exigence d’une
consultation préalable obligatoire sur tout projet de législation dans le domaine social, la présente composante 4
se propose d’appuyer la structuration de cette démarche de dialogue social, fondée sur la construction d’une
relation de confiance à bâtir dans la durée. Ce dialogue social structuré a vocation à se prononcer dès l’amont de
la construction de l’offre de formation (études d’opportunité pour des ouvertures de spécialités, études
prospectives de besoins en compétences, études régionales, permettant d’orienter et créer les politiques FPE et
l’offre de formation au plus juste des besoins du marché du travail) jusqu’à l’aval (certification, évaluation de
l’offre et des politiques FPE). Cette implication des acteurs du monde du travail, UGTT et UTICA, tout au long
de la gestion de l’offre de formation contribue directement au meta-objectif poursuivi par toute politique de
FPE : l’insertion professionnelle, le maintien dans l’emploi et la montée en gamme des compétences tunisiennes.
Des mécanismes de dialogue social sont dès lors indispensables pour que les partenaires sociaux puissent mener
à bien leur mission d’orientation-suivi et évaluation des politiques FPE, telle que décrite dans le Contrat social.
L’appui proposé ici se décompose ainsi en 3 activités : la première dédiée à l’appui à la mise en place de
mécanismes concrets de dialogue social en direction de l’UGTT et l’UTICA, la seconde à l’appui à la mission FP
de l’UGTT et ses structures régionales et sectorielles, la troisième à l’appui à la mission FP de l’UTICA et ses
structures régionales et sectorielles. Du fait de la spécificité des missions dévolues aux partenaires sociaux, qui
relève de l’ingénierie des compétences tout autant que de l’ingénierie sociale (avec une dimension de négociation

52
collective, notamment) et plus généralement d’une mission d’intérêt général, nous préconisons de développer cet
appui à partir des partenariats existants entre les partenaires sociaux des branches industrielles françaises
fortement liés à leurs homologues en Tunisie, qui sont tout à fait disposés à accompagner cette démarche, sous
forme de contrats de gré à gré successifs de 30 mois confiés à un consortium des partenaires sociaux français
pour s’inscrire ainsi complètement dans une logique d’appui paritaire. L’assistance technique ainsi apportée
viserait des appuis menés soit de manière paritaire (activité 1), soir de manière bilatérale (activités 2 et 3). Les
activités devraient démarrer le plus vite possible afin d’asseoir au plus vite les mécanismes de dialogue social et
donc la gouvernance, et perdurer tout au long du PAFIP afin de conforter au maximum possible un dialogue
social structuré et durable fondé sur la confiance. Le calendrier des activités devrait s’aligner sur celui des activités
prévues dans les autres composantes. Il est entendu que les 3 activités devront intégrer la définition de
mécanismes structurels (techniques et financiers) pour soutenir cette démarche du dialogue social dans la durée.

Description de l’AT:

Activité 1 : Appui à la mise en place de mécanismes concrets de dialogue social sur la FP :

Action 1 : appui à l’animation de mécanismes de dialogue social au niveau national

Tâches livrables
Elaboration d’études prospectives d’analyses de besoins Guide méthodologique de l’animation de la
en compétences par secteur fonction prospective des compétences
Etudes sectorielles prospectives
Elaboration de référentiels métiers-compétences Guide méthodologique
Répertoires métiers-compétences
Ateliers thématiques (gouvernance partenariale, Documents d’orientation par thème
alternance, FC, certification, financement etc, analyse Charte de l’alternance/apprentissage
filière métier transverse, pilotage de la FPE dans les
régions etc)
Appui à l’élaboration d’une campagne de promotion Campagne de communication (kit, brochures, sites
des métiers et de l’alternance ou pages internet, salon)
Modalités AT : 400 h/j et 500 000 DNT Structure accompagnée : UTICA et UGTT
(campagne) Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO3.2

Commentaire : cet appui vise à structurer les missions des partenaires sociaux en matière de FP. Il sera conduit
sous forme de formation-actions, au travers d’un appui à l’animation de la fonction prospective et des
développements des partenariats avec les différents acteurs de la FPE au niveau national. Les études sectorielles
nécessiteront de mobiliser les représentants patronaux et syndicaux des secteurs. Les répertoires métiers-
compétences seront élaborés dans le cadre de formation-action, en priorisant les métiers objets de réactualisation
avec le CENAFFIF (cf. composante 2) sur les centres-cible, et sont donc l’outil indispensable de la FP, et ce à
tous les niveaux : FI/FC/formation qualifiante. A terme, les études de filières commandées par les comités de
filière ou les UAF pourront être réalisées dans le cadre de partenariats formalisés notamment avec les centres
techniques qui disposent d’un bon niveau d’appréhension technologique et parfois organisationnel des
entreprises (cf. CETIME). La formalisation de ce type de partenariat pourra accompagner dans la durée les
travaux des UAF et des comités de filières. Il en est de même pour l’ONEQ. Des ateliers thématiques
permettront d’approfondir des thématiques liées à la réforme de la FPE en vue d’améliorer les pratiques actuelles
pour davantage d’efficience. Sur la base des travaux menés dans le cadre des études sectorielles et des ateliers,
une campagne de promotion des métiers et de l’alternance dans les secteurs concernés par l’appui sera montée,
puisque la sensibilisation des publics est un angle phare de la réforme. Elle interviendra en parfait contrepoint de
l’action 3 (animation de la fonction information-orientation) de l’activité 3/composante 3.

Action 2 : appui à l’animation de mécanismes de dialogue social au niveau régional (Bassin)

Tâches livrables
Elaboration de schémas régionaux de développement Guide méthodologique de la fonction prospective
des compétences régionale
Schéma régional
Modalités AT : 160 h/j Structure accompagnée : représentants
régionaux de l’UTICA et UGTT (4 bassins/8

53
 gouvernorats)
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO3.2
Commentaire : dans le cadre de la politique de décentralisation, les partenaires sociaux ont vocation à alimenter
les travaux des instances régionales de la FPE destinées à forger les politiques régionales de FPE. L’élaboration
de schémas régionaux de développement des compétences sera conduite sous forme de formation-action en
synergie avec les DRFPE des Bassins concernés, et comportera également un appui à l’animation de la fonction
prospective régionale avec le développement des partenariats avec les acteurs de la région, ainsi qu’un appui à la
formulation de plans d’actions et dispositifs de FPE (y compris financement). Cet appui interviendra
simultanément avec celui des DRFPE (composante 3, activité 3).

Action 3 : appui à l’animation de mécanismes de dialogue social au niveau local

Tâches livrables
Définition de parcours d’employabilité pour Cadre conventionnel
décrocheurs, jeunes diplômés, personnes exclues du Manuel de procédure
marché du travail, reconversions en fonction des Parcours-pilote
besoins de l’environnement local
Modalités AT : 60 h/j Structure accompagnée : UTICA (UAF des
fédérations : plasturgie/mécanique/électricité
– agroalimentaire – textile/cuir) et UGTT
(fédérations sectorielles)
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO3.2
Commentaire : comme l’indique le Contrat social, il convient d’impliquer les partenaires sociaux dans
l’élaboration de parcours de Formation continue structurés autour de l’alternance/apprentissage et/ou
l’évaluation/certification, et visant une insertion rapide. Un appui est prévu pour accompagner les partenaires
sociaux dans la définition et mise en œuvre de parcours d’employabilité adaptés (y compris financement) dans 1
centre de chaque bassin, sur 5 filières-métier. A l’instar des différentes expériences menées récemment, la
pratique des CQP développée dans le cadre d’un dialogue social concret, et qui perdure aujourd’hui dans la
branche IME et est valorisée par les entreprises, mérite d’être mise en avant et déployée pour d’autres secteurs au
service de la formation continue et qualifiante des salariés mais également des formations-reconversion de
personnes au chômage, décrocheurs ou jeunes diplômés chômeurs. Les partenaires sociaux des branches
industrielles françaises (métallurgie, textile, agroalimentaire) sont disposés à accompagner ce type de démarche.
Ce type de parcours nécessite une maitrise de l’ingénierie de l’évaluation et les centres-pilotes seront
accompagnés en parallèle (composante 1/activité 2/action 2).

Activité 2 : Appui à la mission FP de l’UGTT et ses structures

Action 1 : appui à l’animation de la mission FP

Tâches livrables
Appui à l’animation du Conseil National de la FP Feuille de route, plans d’actions
(ateliers thématiques) et des unités régionales Plan de formation des cadres syndicaux
Appui-conseil pour des séminaires de sensibilisation et Documents d’orientation
formation auprès des unités régionales, fédérations,
salariés (FP et emploi, pilotage régional de la FPE,
analyse de besoins, partenaires de la FPE régionale,
dispositifs de la FPE -alternance, FC, certification,
financement etc,)
Outils de communication sur la FPE auprès des unités Kit, brochures, page internet
régionales et salariés
Modalités AT : 100h/j et 100 000 DNT Structure accompagnée : UGTT (central,
(communication) régions, fédérations)
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO3.2
Commentaire : Cet appui s’inscrit dans la continuité du partenariat avec la CFDT et vise, après une première
étape de sensibilisation, l’approfondissement des missions FP de l’UGTT et ses structures régionales et
sectorielles pour accompagner l’approche régionale de la FPE, la sensibilisation des fédérations syndicales et des
salariés à l’enjeu de la FP. Car au-delà d’une mission de défense des intérêts, il s’agit pour l’UGTT de déployer un
nouveau rôle en tant que force de proposition et d’intégrer une approche stratégique de la FP. De manière

54
générale, il convient dès lors d’intégrer au maximum des représentants syndicaux du secteur privé concerné par
l’appui, et c’est du reste progressivement la démarche adoptée par l’UGTT dans ses instances (12 secteurs dans le
Conseil National de la FP). La sensibilisation des différents publics à la FP est dans ce cadre un facteur-clé pour
favoriser l’insertion professionnelle, le maintien dans l’emploi et la montée en gamme des compétences
tunisiennes, c’est pourquoi le développement d’outils de communication sur ce plan est considéré indispensable.

Activité 3 : appui à la mission FP de l’UTICA et ses structures

Action 1 : appui à l’animation de la mission FP

Tâches livrables
Appui à la structuration et animation de la mission Feuille de route avec Plans d’actions des groupes
formation au niveau central, régional et sectoriel techniques – business models
Plan de formation des UR et fédérations
Appui-conseil pour l’animation de seminaires/ateliers Documents d’orientation par thème
thématiques sur le pilotage de la FPE dans les régions,
alternance (etc) à destination des structures
(fédérations/chambres syndicales territoriales, UR,
entreprises)
Appui à l’implication des UR/fédérations/entreprises Conventions de partenariat
dans les centres-cible (alternance, évaluation, évolution DPP
métiers/secteurs)
Modalités AT : 110 h/j Structure accompagnée : UTICA (central, UAF,
UR)
Réf. Plan d’opération FP 2014-2018 : SO3.2
Commentaire : En tant que structure faitière, l’UTICA a un rôle essentiel pour mobiliser et animer l’ensemble de
ses structures et communiquer à l’égard des entreprises sur l’importance de la compétence pour augmenter les
niveaux de compétitivité. Il est prévu de mutualiser certaines Unités d’appui à la formation dans les fédérations
sectorielles (mécanique-électricité-plasturgie/ agroalimentaire/textile-cuir). L’AT auprès des fédérations devra
être calée sur l’AT aux centres chefs de file filières-métier puisque l’ensemble des activités prévues dans cet appui
viendront en contrepoint des composantes 1 à 3.

COMPOSANTE 5 : Restructuration matérielle des centres de formation, aménagement et construction

des espaces de formation

Résultat attendu : Les centres de FP sont dotés d’infrastructures et d’équipements adéquats

Logique de l’appui : nous attirons l’attention sur le fait que nombre d’équipements vus dans les centres, sur
certaines filières, ne correspondent plus aux technologies utilisées dans les entreprises (qui se plaignent de la
faiblesse en la matière des produits sortants de l’ATFP). Dans la perspective de renforcer l’insertion
professionnelle des stagiaires et de développer la formation continue, un effort de mise à niveau est nécessaire,
sachant que dans le même temps un effort de mutualisation de certains plateaux techniques est à mettre en place
(exemple : outils d’analyse vibratoire utilisés pour des durées de formation très courte, organisation des
formations de formateurs etc) en fonction de critères d’éloignement géographique que nous ne maitrisons pas
(vision parcellaire du dispositif dans le cadre du PAFIP).

Description :

Nous avons procédé à un dimensionnement par cenrte sur la base des besoins déclarés et constatés dans les
centres. Les études DPP conduites dans le cadre de l’appui permettront d’affiner les besoins par centre/plateau
technique.

55
Activité 1 : infrastructures

Action 1 : infrastructures

Extension des locaux de formation et création d’ateliers

Création d’hébergement et extension
Création centre IAA Bizerte
Montant alloué : par centre Structure accompagnée : centres
Réf. Plan Opérations 2014-2018 : SO2.4/R2.4.5

Activité 2 : équipements

Action 1 : équipements

Ateliers par domaines techniques

Création centre IAA Bizerte
Montant alloué : par centre Structure accompagnée : centres
Réf. Plan Opérations 2014-2018 : SO2.4/R2.4.5

Activité 3 : véhicules (suivi alternance/développement FC)

Action 1 : véhicules

véhicules
Montant alloué : par centre Structure accompagnée : centres
Réf. Plan Opérations 2014-2018 : SO2.4/R2.4.5
Ces véhicules manquent à l’appel dans les centres, ce qui nuit gravement à l’efficience du suivi de l’alternance et
le développement d’une prospection en matière de FC. Nombre de conseillers d’apprentissage sont contraints
d’utiliser leurs propres véhicules.

TRANSVERSAL : évaluation du PAFIP

Action 1 : Evaluation du programme

tâches livrables
Evaluations annuelles, à mi-parcours, en fin de Bilans d’évaluation avec tableaux de bord
projet, avec préconisation de mesures correctives
Modalités AT : 85 h/j

Action 2 : Audit du compte-projet

tâches livrables
Recrutement en année 1 d’un cabinet d’audit, et Bilan d’audits
audits annuels
Modalités AT : 50 h/j

TRANSVERSAL : missions d’étude à l’international

Une provision est prévue pour organiser des missions d’études à l’étranger dès lors que ce type d’action aura été
jugé nécessaire et validé par le comité de pilotage (exemple : formation-métiers spécifiques pour les formateurs,
échanges avec des instances régionales de la FPE, comités de filières etc). Des TDR de ces missions seront
transmis alors à l’UGP.

56
 3-Récapitulatif du budget :

Sont présentés ci-après le détail du budget des composantes 1 et 5 (appui immatériel et matériel aux centres de
FP, cibles du PAFIP) et le récapitulatif total. Les montants sont exprimés en Dinars Tunisiens et hors taxe.

TABLEAU RECAPITULATIF des COMPOSANTES 1&5

Centres Composante 1 Total

Composante 5 volet matériel
volet composantes
immatériel Total 1&5
Infrastructures Equipements Véhicules
composante 5
CFA Bizerte 820 700 200 000 1 870 000 90 000 2 160 000 2 980 700
IAA Bizerte 635 000 5 450 000 5 000 000 300 000 10 750 000 11 385 000
CFA Beja 754 000 1 700 000 730 000 90 000 2 520 000 3 274 000
CSF Borj Cedria 1 319 500 35 000 1 807 640 90 000 1 932 640 3 252 140
mécatronique
CSF Borj Cedria transport 687 300 290 000 615 000 60 000 965 000 1 652 300
CSF habillement Manouba 829 400 0 630 000 120 000 750 000 1 579 400
CFA El Omran 614 800 0 330 000 150 000 480 000 1 094 800
CIPE 1 Tunis 968 600 0 1 320 000 120 000 1 440 000 2 408 600
CFA Zaghouan 646 700 0 0 120 000 120 000 766 700
CSF plasturgie Sousse 1 026 600 500 000 2 520 000 90 000 3 110 000 4 136 600
CSF électronique Sousse 1 073 000 0 750 000 210 000 960 000 2 033 000
CSF Industrie Khniss 939 600 0 1 650 000 120 000 1 770 000 2 709 600
CSF textile Monastir 1 218 000 0 1 320 000 180 000 1 500 000 2 718 000
CSF arts grahiques Ariana 1 276 000 0 1 425 000 90 000 1 515 000 2 791 000
CSF Maintenance El 1 006 300 0 1 210 000 120 000 1 330 000 2 336 300
Ouardia
CSF IAA El Khadra 890 300 150 000 1 210 000 60 000 1 420 000 2 310 300
CSF CMS Menzel 130 500 0 0 0 0 130 500
Bourguiba
Total 14 836 300 8 325 000 22 387 640 2 010 000 32 722 640 47 558 940

Ajustement 2 442 000

Bizerte IAA

DPP Bizerte IAA 58 000

Total 2 500 000
complément:

Total 50 058 940

57
 BUDGET PAFIP
Toutes Composantes

Composantes Montants
(DTND)
Composante 1 14 836 300
Composante 2 1 261 500
Composante 3 3 755 500
Composante 4 3 007 000
Composante 5 32 722 640

Autres frais
Provisions pour missions 1 375 000
d'études à l'international
Evaluation du PAFIP 391 500
DPP & ajustement IAA 2 500 000
Bizerte

Sous-total 59 849 440

Imprévus 10% 5 984 944
Total 65 834 384

Contribution Etat Tunisien

Mobilisation des formateurs 60 000
pour l'actualisation des
spécialités
Mobilisation du personnel des 195 000
centres de FP chefs de file
animateur de réseau Filière
Mobilisation du personnel des 126 000
centres de FP chefs de file
animateur de réseau Régional
Déplacement des personnels 510 000
des centres (travail en réseau)

Mobilisation des personnels 390 000

(élus, permanents) UTICA,UR,
fédérations
Mobilisation des personnels 390 000
(élus, permanents) UGTT
Déplacements (élus, 150 000
permanents) UTICA,UR,
fédérations
Déplacements (élus, 150 000
permanents) UGTT
Total 1 971 000

58
4-Organisation de l’AT :

L’expérience capitalisée par le Ministère, les centres et les bailleurs de fond au cours du programme MANFORME
notamment, montre qu’il est absolument nécessaire que l’AT intervenant au niveau des centres soit unique, qu’il est
indispensable de rechercher la cohérence entre les différentes AT auprès des différents centres et entre les composantes,
et qu’un pilotage fort du PAFIP soit assuré par le Ministère. Afin de pouvoir garantir l’efficacité de l’AT dans l’appui aux
acteurs et être en capacité de mobiliser une expertise technique rompue aux pratiques de la FPE selon les différents
niveaux d’intervention (national, régional, local/sectoriel), il semble préférable de mobiliser une AT par composante
(logique de renforcement des capacités d’acteurs), à l’exception de la composante 1 (traitée avec la composante 5) qui
nécessitera plusieurs AT selon les filières déployées dans les centres de FP, mais le pilotage du projet veillera, de par la
mise en place d’un calendrier adapté, à conjuguer ces AT. En outre, des séminaires transversaux permettront de garantir
l’appropriation tant par les équipes des centres que des AT d’agir dans un cadre harmonisé répondant aux mêmes
objectifs et philosophie de FP. De plus, les AT des centres seront déployées de manière successives, et non pas toutes
en simultané, de manière à permettre un rééquilibrage des contenus si nécessaire et insérer des mesures correctives en
fonction des résultats des premières AT aux centres. Ceci facilitera également le suivi par la maitrise d’ouvrage. Ce type
de programme requiert un effort de respect du séquencement très important des activités (cf. chronogramme ci-après).

En fonction du contenu du Programme, et pour des raisons évidentes d’efficience de l’AT, nous proposons une
répartition pour l’AT sur les centres basée sur une expertise métier commune à plusieurs centres appuyés (en veillant à
favoriser une mixité de maturité et une implantation géographique répartie sur le territoire, ainsi qu’un équilibre des
effectifs dans la mesure du possible), et en capitalisant sur l’expérience développée par certains centres de l’ATFP (*):
 CSF Habillement Manouba, CSF Habillement Monastir (textile)
 CSF Transport Borj Cedria (transport & maintenance des véhicules routiers)
 CSF Mecatronique Borj Cedria, CSF Plasturgie Sousse, CSF CMS Menzel-Bourguiba (usinage-plasturgie)
 CSF Electronique Sousse, CIPE 1 (informatique industrielle, électronique)
 CSF Métiers de l’industrie Khniss, CSF Maintenance El Ouardia (maintenance)
 CSF Ariana (arts graphiques)
 CFA El Omrane (biomédical) – la filière « métiers du BTP » du CFA sera appuyée dans le cadre du réseau filière BTP
 Centre IAA du Pôle de compétitivité de Bizerte, CSF El Khadra (industries agro-alimentaire)
 CFA Zaghouan, CFA Bizerte, CFA Beja (multisectoriel)

Nous envisageons, pour chaque bassin d’activité retenu, de prévoir :

- Un appui au pilotage régional, auprès de l’ensemble des acteurs concernées (DRFPE, représentations
professionnelles, UGTT )
- Un appui aux centres-cibles, y compris pour la mise en œuvre de partenariats techniques et financiers.
Renforcer un rôle d’animation/échanges/leadership des centres chef de file sur l’ensemble de la filière-métier
concernée sur le territoire national, et au niveau régional/Bassin
- Un appui à l’implication des partenaires sociaux

Profil de l’AT par composante :

Composantes 1 et 5: une expertise technique en appui aux centres de FP, rompue à l’exercice de la FPE au niveau
régional et sectoriel, à la mise en œuvre de l’alternance/apprentissage/formation continue dans des structures de FP à
forte implication des professionnels, et spécialisée sur les domaines techniques couverts par l’offre de formation des
centres appuyés. Elle sera également mobilisée sur la composante 5 (investissements matériels dans les centres). Elle
devra comprendre des experts en management de centre/démarche qualité du centre, formateurs-métier en FI par
apprentissage et FC, conseillers-entreprises en FC ou responsable développement.
Composante 2 : une expertise technique en appui au CENAFFIF, disposant d’experts ayant la parfaite maitrise de
l’ingénierie de la certification, de l’alternance et ayant développé une expérience de plateforme de formation
pédagogique.
Composante 3 : une expertise technique en appui aux équipes du MFPE et DRFPE, disposant de l’expérience et de
compétences d’animation de fonctions stratégiques et organisationnelles au sein de ministères FPE, ayant exercé dans
un cadre décentralisé, et rompues à la pratique de la gestion par objectif et suivi-évaluation, auxquelles s’additionneront
des compétences en gestion de programme (USP). Une expertise complémentaire pourra être mobilisée sur le sujet
précis du financement de la FP.
Composante 4 : un appui partenarial aux partenaires sociaux, par une structure issue du milieu patronal et syndical
capable de mobiliser les différents secteurs représentés, ayant développé une mission d’accompagnement au
développement des compétences des entreprises, dans un cadre national et régional.

59
5- Conditions de mises en œuvre :

 Faisabilité technique : la réussite du PAFIP est conditionnée à un excellent fonctionnement de

l’USP, une capacité à organiser un séquencement contrôlé du programme, un pilotage fort par le
Ministère, et une cellule de passation de marché performante, tous aspects qui ont fait défaut ces 3
dernières années. C’est pourquoi un appui à l’USP conséquent est prévu pour former les équipes au
démarrage du projet et les accompagner étroitement les deux premières années (cf. chronogramme),
et poursuivre ensuite l’appui par un suivi perlé. Les actions du PAFIP sont directement corrélées aux
axes définis dans la stratégie de réforme de la FP de fin 2013 et de la Convention UTICA-MFPE,
élément de garantie de l’efficience de l’appui.
 Faisabilité économique et financière : le programme d’appui ayant été négocié très en amont
avec l’ensemble des parties prenantes, MFPE et ses structures, représentations professionnelles, et
UGTT, les personnels de ces institutions sont déjà en place et mobilisées sur l’ensemble des
composantes du programme. L’un des aspects du PAFIP vise l’établissement de systèmes de gestion
autonome au sein des centres de FP, et le développement de business models pérennes pour les
structures de l’UTICA. La refondation du système de financement de la FP est également un axe du
programme et de la réforme, et vise à développer un traitement plus équitable des populations-cibles
(notamment demandeurs d’emploi).
 Faisabilité institutionnelle : La Constitution formellement adoptée début 2014 a posé le cadre de
du régime démocratique adopté par la Tunisie. Le processus démocratique est en marche : des
élections législatives et présidentielles sont prévues à l’automne 2014. Un intense travail est mené
pour fonder les institutions, organiser leur fonctionnement sur fond de concertation avec l’ensemble
des factions de la société, représentations politiques, pouvoirs publics, secteur privé, société civile.
Un contrat social tripartite, signé entre le Gouvernement, l’UTICA et l’UGTT en janvier 2013,
définit un certain nombre d’axes de concertation pour fonder les politiques publiques de la FPE.
L’agenda de ce contrat est en cours de finalisation, des commissions sont chargées d’élaborer des
propositions. La commission RH a démarré ses travaux. La présence des partenaires sociaux aux
côtés de l’Etat et ce au plus haut niveau participe de la garantie démocratique de ce nouveau régime.
Les actions engagées dans le PAFIP sont clairement inscrites dans le schéma de gouvernance
déterminé par la réforme de la stratégie de la FP publiée fin 2013, que l’expertise va contribuer à
opérationnaliser. Le partenariat entre l’UTICA et le MFPE institutionnalisé depuis janvier 2013 et en
en cours de structuration facilitera très certainement le bon développement du projet et l’atteinte de
ses objectifs. Les partenariats étroits et de longue date entre partenaires sociaux français et tunisiens
confortent également l’action entreprise, des modalités spécifiques d’appui sont prévus.
 Faisabilité organisationnelle : le programme vise à développer ses actions dans le cadre d’une
démarche structurante pour le pays. Le pilotage du programme reposera donc sur un comité de suivi
constitué entre le MFPE, l’UTICA et l’UGTT, positionné en regard des instances de dialogue social
prévues au Contrat Social (en cours de création). La gestion du PAFIP sera organisée par l’USP, qui
sera garant de son déroulement et du bon séquencement des activités. L’USP sera assistée par une
expertise. Le suivi de chaque composante sera assuré par un comité de pilotage, qui représentera
l’ensemble des acteurs impliqués dans les activités considérées.

6- Conditions préalables au démarrage des activités du Programme

-Le personnel de l’USP devra avoir été identifié en fonction de compétences avérées sur les activités réalisées au
sein d’une structure telle que l’USP et contractualisé sur ses missions. Il devra avoir été informé largement des
tenants et aboutissants du programme, de son séquencement et de ses contraintes.
-L’ensemble des bénéficiaires des appuis devra avoir été informé de la dynamique d’ensemble du PAFIP, de son
action structurante, et des interrelations à créer entre les composantes.

60
-Il conviendra d’assurer un suivi attentif des avancées des différents groupes de travail au sein du Ministère et de
ses structures, des décisions prises dans le cadre conventionnel MFPE-UTICA et du Contrat social Etat-UGTT-
UTICA, calés sur les agendas qui ont servi à élaborer ce programme.
-Les partenaires sociaux devront avoir identifié et mobilisé des ressources permanentes mutualisées entre
diverses structures si besoin, pour les besoins du transfert et de la capitalisation du savoir-faire apporté par
l’expertise mobilisée.

7-Nature et le nombre de bénéficiaires

17 centres de FP et leurs équipes bénéficiaires direct de l’appui du PAFIP, dont 1 centre à forte valeur
symbolique dans le Pôle de compétitivité de Bizerte
40 000 jeunes dans les centres-cibles bénéficiaires de l’AT directe du PAFIP
500 jeunes diplômés du supérieur ou déscolarisés en parcours qualifiants
15 filières métiers accompagnées dans le cadre du réseautage des centres sur les filières métiers, bénéficiant à
l’ensemble du réseau des centres de l’ATFP (environ 80 centres), dont 4 filières comptabilisent 90% de filles
(textile, biomédical/pharmacie, telecom, arts graphiques)
5000 entreprises partenaires des centres
Les équipes de direction de 3 Pôles de compétitivité (Mécatronique à Sousse, IAA à Bizerte, Textile à Monastir)
et les élus chefs d’entreprises de leurs clusters
Les permanents et les élus chefs d’entreprises des fédérations et UR impliquées, soit 5 à 7 fédération, et 8 UR,
ainsi que l’UTICA Central
Les permanents et les élus syndicaux de l’UGTT, au niveau national, sectoriel (5 à 7 fédérations) et régional (8)
L’ensemble des cadres du ministère (départements Relations avec les entreprises, Programmation, Prospective,
FP, en particulier), que ce soit au niveau central et régional, et de ses opérateurs ATFP et CENAFFIF, CNFCPP
1500 personnels des centres-cible, bénéficiaires directs de l’AT
8 gouvernorats avec 8 DRFPE situés dans les Bassins Tunis Nord, Tunis Sud, Bassin Nord et Bassin Centre-Est
Environ 50 centres mis en réseau, 30 formateurs par filière-métier, soit 450 formateurs mis en réseau

8- Conditions de viabilité et durabilité des résultats du programme

-La pérennisation des résultats et des acquis du projet, notamment au niveau des centres de FP, est directement
liée à l’instauration de mécanismes de gestion autonome et responsable mis en place dans le dispositif de l’ATFP
et du cadre réglementaire adéquat.
-Le déploiement du réseautage basé sur des centres chefs de file régionaux et filières capables d’exercer un effet
de levier sur l’ensemble du réseau de l’ATFP est absolument nécessaire pour organiser une montée en gamme
coordonnée sur l’ensemble du territoire tunisien. Il procède du reengenireing bottom-up de tout le dispositif de
l’ATFP voulu par la réforme.
-A terme, les branches doivent être en mesure de maîtriser et capitaliser, les méthodologies d’ingénierie en
compétences et les conditions de développement d’une offre de formation structurée et pertinente au regard
d’une logique de qualité/coûts/efficacité. Pour cela, des ressources permanentes doivent être dédiées, et les
conditions d’une mutualisation (UAF) et allocation de ressources partagées en fonction des missions assumées
définies. Les modalités de leur implication opérationnelle dans les diverses instances et lieux d’exercice de la FP
doivent également être fixées et opérationnelles, ceci tant au niveau national que régional et dans les centres.
-Le développement des parcours courts professionnalisants pour les individus en recherche d’emploi est
directement conditionné à l’existence de fonds mis à disposition par l’Etat, et dont les contours sont en cours de
définition (axe de la réforme de la FP, qui vise à créer 3 outils).
-Les partenariats concrets de cocertification montés entre les branches professionnelles françaises et tunisiennes
sur les certificats de qualification paritaires (CQP), conclus dans un cadre conventionnel en Tunisie entre
l’UGTT et une fédération de l’UTICA, aux côtés de l’UIMM et le syndicat Cgt-FO en France, participe d’une
dynamique de reconnaissance des qualifications entre les deux pays, et facilite l’instauration de partenariats
économiques et industriels en rendant lisibles les compétences de part et d’autre de la Méditerranée. Eu égard à
ces enjeux pour la mobilité des individus entre nos deux pays, les CQP devrait être intégrés dans le cadre des
certifications tunisien.

61
-De l’effectivité des partenariats forts et intégrés avec les entreprises, les fédérations, les centres techniques et les
Pôles de compétitivité dépend la montée en gamme de la construction des qualifications en Tunisie, excellent
signal pour l’investissement et l’intégration des entreprises tunisiennes dans les chaînes de valeur mondiale.
- La stabilité institutionnelle, tant au niveau de l’Etat que de l’entente tripartite, représente un enjeu important
pour le bon déroulement du programme et ses résultats à court-moyen et long terme.

9- Mesure des risques, hypothèses et mesures d’atténuation envisagées

Risques
Instabilité institutionnelle
Difficulté pour le MFPE de
développer une vision claire et
structurée de politique de la FPE
Lourdeurs administratives dans
l’administration du projet
Manque d’harmonisation des
programmes entre bailleurs de
fond
Financement non identifié pour
le développement de parcours
professionnalisants courts
Lenteur dans la mise en œuvre de
la décentralisation
Faible mobilisation des
entreprises sur l’alternance
Lenteur dans la révision des
programmes d’études
Résistance du CENAFFIF au
changement vis-à-vis des centres
chefs de file
Difficulté pour les partenaires
sociaux de mobiliser des
référents permanents
Une appropriation limitée du
savoir-faire formation par les
branches nouvellement intégrées
dans le processus de partenariat
avec le MFPE
Non disponibilité d’équipements
fondamentaux pour le lancement
des formations dans les centres
Niveau Mesures d’atténuation
estimé
Modéré -identifier et mobiliser un comité de suivi représentatif des
intérêts des acteurs impliqués dans le processus
Faible à -mobiliser les comités de filière au niveau national et
Modéré régional sur les différents sujets de la réforme de la FP
-mobiliser de l’expertise de haut niveau pour éclairer les
décisions
Faible à -Etablir un manuel de procédure, avec engagement du
Modéré Ministère sur le respect de ces procédures
-Mobiliser le comité de suivi UTICA-MFPE
Faible à -Un plan directeur est établi par le MFPE
Modéré
Faible -Accompagner des parcours pilotes pour l’appropriation de
la méthodologie
-Appui-conseil pour la réforme du financement de la FP
avec identification de solutions (chèques employabilité de
l’ANETI)
Faible à -Mobilisation et relance de groupes de travail autour des
Modéré DRFPE
Faible à -Accompagner le recadrage du modèle de l’alternance et de
modéré sa mise en œuvre
-Mobiliser le MFPE, les centres FP, l’UTICA et les
fédérations dans le cadre d’actions de communication et de
sensibilisation conjoints aux niveaux national et local
Faible à -Intégrer cette activité rapidement en début de programme
modéré et la développer conjointement entre le CENAFFIF avec
les formateurs des centres-cible désignés
Modéré -Intégrer le CENAFFIF dans la fonction d’organisation de
la production de la plateforme pédagogique pour valoriser
sa fonction de centre ressource et animateur pédagogique
Faible à -Clarification des modalités de financement des activités
modéré confiées aux partenaires sociaux avec allocation de
ressources dédiée.
Partage de ressources humaines entre Branches/poles de
compétitivité/fédérations syndicales, ou mise à disposition
de personnel de grandes entreprises
faible -Accompagner les branches dans la phase de prise en main
des centres bénéficiant d’un appui, et partager au sein de
l’UTICA les expériences des centres déjà existants
-Accompagner les branches/partenaires sociaux dans
l’animation des comités de filières nationaux et groupes de
travail au niveau régional, destinés à échanger et définir les
axes de prospective métiers-qualifications, validation des
programmes d’études etc
-Identifier des plateaux techniques disponibles et établir des
synergies.

62
10-Impacts attendus

Impact sur l’économie

Le projet contribuera à la qualification de la main d’œuvre sur les métiers des secteurs concernés et à
l’amélioration des niveaux d’employabilité des individus et de compétitivité des entreprises. Il contribuera à
structurer les branches concernées et permettra d’accroitre le positionnement des professionnels dans les circuits
de l’économie du pays et à l’international (cf. rayonnement des Pôles de compétitivité et cocertification). Les
partenariats établissements-entreprises contribueront au développement des économies régionales et locales sur
les secteurs couverts par l’appui et subséquemment des sous-traitants et fournisseurs. Les PME bénéficieront en
tout premier lieu des résultats du programme, de par la mobilisation de tous sur l’alternance et du fait de la mise
à disposition de services au sein des branches en matière d’ingénierie des compétences. Cela aura un impact sur la
modernisation de leurs process industriels.

Impact social
Le développement de parcours de formation mieux adaptés, diversifiés (apprentissage/alternance, formation
continue) et ouverts à un large public favorisera l’accès à l’emploi à de nombreux jeunes et satisferont les besoins
des entreprises en personnel qualifié.

Impact sur la gouvernance

L’expertise développée par les partenaires sociaux leur permettra d’être forces de proposition auprès des
pouvoirs publics et renforcera la structuration durable du partenariat public – privé en formation professionnelle,
selon une démarche qui pourra être répliquée pour d’autres secteurs d’activités économiques.

Impact sur l'éducation, la formation Professionnelle, l’Emploi

La maîtrise de l’ingénierie de la certification, de l’alternance et de la formation continue, et les mécanismes
concrets de partenariat public-privés par les équipes des partenaires sociaux et des dispositifs de formation
permettent de renforcer la qualité de la FP, et l’insertion professionnelle. Les résultats acquis lors de ce
programme ont vocation à être démultipliés auprès de l’ensemble du dispositif de formation, notamment par le
biais des réseaux de centres.

Impact sur l’environnement

Le projet contribuera à la diffusion des normes de qualité et de sécurité environnementale au sein des entreprises
industrielles, étant nécessairement intégrées dans les formations techniques promues, ainsi qu’à la maîtrise des
normes QHSE par les équipes de formateurs.

11-Cadre logique du projet

Indicateur Moyens de vérification Hypothèses

Objectif
Favoriser l’employabilité et
l’insertion professionnelle de
la population
Résultats
R1. Les centres de FP ont
développé une capacité de
réponse aux besoins de leur
environnement
objectivement
vérifiable
Taux d’insertion Tableaux de bord insertion des
centres
Nombre d’entreprises Base de données des centres, du Abandon des procédures
conventionnées CNFCPP, de l’ANETI d’autorisation centralisées
Nombre d’actions de Conventions d’alternance avec excessives,
formation continue et les entreprises responsabilisation du
qualifiante centre avec mise à
Nombre d’actions de Bulletins d’information disposition d’outils de
partenariat avec les /publication sur site web de gestion et suivi-
structures FPE et communiqués et références évaluation performants
d’appui aux entreprises
de l’environnement

63
R2. La qualité de la
formation est renforcée
R3. Les capacités de pilotage
et d’animation des structures
du MFPE sont renforcées
R4. Les partenaires sociaux
maîtrise l’ingénierie des
compétences pour la FP et
l’emploi
R5. Les centres de FP sont
dotés d’infrastructures et
d’équipements adéquats
Activités
Composante 1 : Accompagnement à l’intégration et à
l’ouverture des centres de FP sur leurs bassins
économiques et d’emploi
Appui aux 16 centres (IAA Bizerte à part) selon le schéma
suivant :
64
Nombre d’ingénieurs Plan de formation, listes des Les outils de la
de formation formés participants aux formations, certification, de
Nombre de formateurs supports l’alternance et de
formés l’animation pédagogique
Nombre de Base de données du sont maîtrisés par les
programmes d’études CENAFFIF et nouvelle version formateurs
actualisés des programmes d’études
appliquées dans les centres de
FP
Plateforme Base de données de la
pédagogique plateforme
opérationnelle
Noms des personnes Arrêtés ministériels, PV des Le MFPE s’est doté d’un
mandatées dans les reunions d’instances cadre de référence pour
différentes instances son organisation
Nombre de contrats Base de données du système de structurelle et
d’objectifs gestion et suivi-évaluation, partenariale
contrats
Nombre de séminaires Liste de participants, supports
organisés
Taux de formés par la Base de données des systèmes
FC de financement de la FP
Nombre d’évènements
de communication, Rapport de suivi
plaquettes, brochures
Noms des élus/RH PV des réunions des comités de Ressources humaines
mandatés dans les filières et groupes techniques identifiées et disponibles
comités et groupes régionaux
techniques
Nombre d’études Publications des études filières
filières réalisées
Nombre d’ateliers de Plan de formation, liste des
formation interne participants, supports,
organisés documents d’orientation
générale
Nombre de répertoires Publications des répertoires
métiers-compétences
Evènements de Supports, brochure,
communication communiqués de presse et site
organisés web
Nombre de FC sur ces Liste des participants et base de Investissements financés
équipements données du centre
Nombre de formateurs Liste des participants
formés sur ces Liste des spécifications
équipements techniques des équipements des
centres de FP
Taux d’hébergement Liste d’inscription
par centre
Moyens
Eventuellement, si jugé nécessaire visites d’études à
l’international (utile pour formateurs métiers spécifiques, et
direction du centre sur modèle performant de centre)
Activité 1 : accompagnement au développement et à
l’organisation du centre de FP
Action 1 : Appui au pilotage partenarial et management du Réunions d’équipes d’encadrement
centre Ateliers thématiques budget/management,
Business-model/qualité/ plan de perfectionnement
Formation-action DPP : visites d’entreprises et de
l’environnement, ateliers d’analyse et de construction du projet
de l’établissement, formalisation 50h/j par centre
Action 2 : développement de l’alternance et de son suivi Atelier avec les équipes de conseillers, et réunions avec le
responsable développement, ateliers de construction des outils
de suivi, visites d’entreprises et de stagiaires, formation-action de
formation de tuteurs, formalisation 3h/j par conseiller pilote
Action 3 : développement de la FC et des partenariats Atelier avec les équipes de conseillers, formation-action
d’analyse de besoins dans les entreprises, RV avec partenaires du
centre, formalisation 20h/j par centre
Action 4 : structuration de la fonction communication Ateliers avec encadrement et conseillers, et fonction IO/ateliers
avec stagiaires, formalisation 10h/j par centre
Activité 2 : formation de formateurs
Action 1 : développement de supports de formation Atelier avec formateurs, formation-action en FC et FI,
formalisation 5 jours pour 10 formateurs
Action 2 : appui à la maitrise de l’ingénierie FC et Atelier avec formateurs, formation-action en FC /qualifiante en
qualifiante entreprise et au centre 10 jours pour 10 formateurs
Action 3 : appui au perfectionnement technique des Atelier méthodologique, visites d’entreprises, formation au
formateurs centre 5 jours par domaine technique
Activité 3 : animation d’un réseau de centre
Action 1 : perfectionnement des pratiques de la FP dans Formation-actions avec les centres partenaires
les centres au niveau régional 15h/j par centre
Action 2 : perfectionnement des pratiques de la FP dans Formation-actions avec les centres partenaires, visites
les centres au niveau filière-métier d’entreprises 45h/j (/filiere)
Composante 2 : Action intégrée pour le renforcement Eventuellement, si jugé nécessaire visites d’études à
de la politique de formation et qualité de la formation l’international (utilisation de plateformes pédagogiques avec
nouvelles modalités d’animation in situ avec public diversifié)
Activité 1 : Appui à la réorientation du schéma d’ingénierie
de formation vers le processus de certification
Action 1 : Appui à la formation des ingénieurs de Ateliers méthodologiques, formalisation, formation-action CQP
formation 50h/j
Action 2 : Formation des formateurs Ateliers méthodologiques, formation-action 45 h/j
Action 3 : Actualisation des spécialités « industrie » Ateliers de travail avec les formateurs et ingénieurs de
formation, visites d’entreprises, rencontre avec les comités de
filières, visite en région (Pole, ANETI, entreprises, centres)
250h/j
Activité 2 : Appui au déploiement de la plateforme
pédagogique du CENAFFIF
Action 1 : Appui à l'organisation des contenus Ateliers de travail avec Cenaffif et centres chefs de file filière
pédagogiques et mise en œuvre des modalités d'utilisation
de la plateforme 90h/j
Composante 3 : Réorganisation et renforcement des Eventuellement, si jugé nécessaire visites d’études à
structures nationales et régionales chargées de la l’international (rencontres instances partenariales régionales et
mise en œuvre de la réforme nationales de FPE)
Activité 1 : Appui au pilotage du PAFIP
Action 1 : Appui à l’UGP Ateliers de travail, RV avec la maitrise d’ouvrage et les différents
Action 2 : appui à l’USP du PAFIP services du MFPE, UTICA, centres FP, fédérations 230h/j
Action 3 : appui à la cellule passation de marché ATFP
Activité 2 : Appui au pilotage de la réforme de la FPE
Action 1 : Appui à l’élaboration du cadre de référence de Animation de séminaires et ateliers de travail, formalisation

65
l’organisation structurelle et partenariale de la politique
FPE 50h/j
Action 2 : Appui à l’élaboration et à la mise en place d’un Ateliers de travail avec équipes MFPE, ATFP, ANETI,
système de gestion par objectifs et de suivi-évaluation du CENAFFIF, CNFCPP, centres FP
dispositif de FP 40h/j
Action 3 : Contribution à la réflexion du Ministère sur les Animation de séminaires et ateliers de travail, formalisation
axes de la réforme 40h/j
Action 4 : Appui à la mise en place d'un système de Ateliers de travail avec équipes MFPE, CNFCPP, ANETI,
financement de la FP tout au long de la vie DRFPE, centres FP, formalisation 150h/j
Action 5 : Appui à l'élaboration d'une stratégie de Mobilisation d’un cabinet
communication de la FPE
Activité 3 : Appui au pilotage régional de la FPE
Action 1 : Appui à l’animation de la fonction FPE au 7 gouvernorats : Réunion avec DRFPE, instances, et groupes
niveau régional techniques partenariaux, visites d’entreprises pour analyse de
besoins, RV avec UR, ANETI, Pôles de compétitivité, centres
de FP etc, atelier d’analyse (formation-action), formalisation
130h/j
Action 2 : Appui à l’animation de la fonction « mesure de Ateliers méthodologiques, enquetes auprès des jeunes sortants,
l’insertion » formalisation, formation-action 30h/j
Action 3 : Appui à l’animation de la fonction Ateliers méthodologiques, formalisation, formation-action
« information-orientation » 30h/j
Activité 4 : Appui à la fonction d’animation des centres de
l’ATFP
Action 1 : Appui au renforcement de la performance des Ateliers de travail avec ATFP, centres FP, fédérations,
centres de FP formalisation 20h/j
Action 2 : Accompagnement de l’évolution de son Ateliers de travail avec ATFP et réunions avec centres FP,
organisation et développement des partenariats ANETI, CETIME, Pôles de compétitivité, Universités,
CNFCPP etc 25h/j
Action 3 : Appui au développement d’une stratégie GRH Ateliers de travail, rencontre du personnel, formalisation
du dispositif ATFP 50h/j
Action 4 : Appui au développement d’une stratégie de Mobilisation d’un cabinet
communication du dispositif de FP
Composante 4 : Appui au renforcement des capacités Eventuellement, si jugé nécessaire visites d’études à
des structures représentant le secteur privé l’international (rencontres homoogues, instances partenariales
nationales et régionales)
Activité 1 : Appui à la mise en place de mécanismes
concrets de dialogue social
Action 1 : Appui à l’animation de mécanismes de dialogue Ateliers méthodologiques, formation-action comité de filières,
social au niveau national ateliers thématiques, ateliers d’entreprises, et mobilisation d’un
cabinet (campagne) 400h/j
Action 2 : Appui à l’animation de mécanismes de dialogue Ateliers méthodologiques, formation-action instance régionale,
social au niveau régional visites d’entreprises 160h/j
Action 3 ; Appui à l’animation de mécanismes de dialogue Ateliers méthodologiques, expériences-pilote de cocertification
social au niveau local avec entreprises et centres FP 60h/j
Activité 2 : appui à la mission FP de l’UGTT et ses
structures
Action 1 : appui à l’animation de la mission FP Ateliers méthodologiques, séminaires de sensibilisation, ateliers
thématiques, et mobilisation d’un cabinet (campagne) 100 h/j
Activité 3 : appui à la mission FP de l’UTICA et ses
structures
Action 1 : appui à l’animation de la mission FP Ateliers méthodologiques, séminaires de sensibilisation, ateliers
thématiques, et études-action 110 h/j
Composante 5 : Restructuration matérielle des
centres de formation, aménagement et construction
des espaces de formation
Activité 1 : Infrastructures Montant par centre

66
Activité 2 : Equipements Montant par centre
Activité 3 : Véhicules Montant par centre
Evaluation du PAFIP 200h/j

67
 ANNEXES (documents 2 à 7 joints à part)

68
Annexe 1 : proposition de schéma de gouvernance en FP

Le schéma est également joint sous forme de powerpoint et suivi de commentaires

69
70
Commentaires (issus du relevé de conclusions de la mission complémentaire effectuée en décembre
2014) :

L’UGTT ayant manifesté formellement le souhait d’intégrer le PAFIP, le schéma de gouvernance proposé a été
revu en ce sens avec les partenaires sociaux et le Ministère, et des précisions ont été demandées par le MFPE
dans la définition des rôles respectifs, notamment des équipes de l’administration pour assurer la mise en œuvre
de la réforme et du projet PAFIP. Il est important de souligner à ce stade que le PAFIP a pour vocation
d’appuyer la mise en œuvre de la réforme et en aucun cas ne se substitue à cette réforme. Pour rappel, dans
chaque action d’appui, il est fait référence au plan d’action 2014-2018 de la réforme afin d’identifier la mesure de
réforme appuyée. Nous exposons ci-dessous les précisions attendues, fondées strictement sur les orientations
prévues dans le Contrat social :

 Appui à la gouvernance de la FPE :

 Les partenaires sociaux ont formulé le souhait d’assurer dans la durée la dynamique partenariale
consacrée par le Contrat Social en identifiant des mécanismes de garantie d’effectivité (proposition de
cliquets de conditionnalité) et faisant en sorte que les partenaires sociaux soient des acteurs incontournables
de la FPE. Ces cliquets sont décrits ci-après.
 Les instances étant en cours de définition, le PAFIP va appuyer l’animation des « fonctions »
partenariales (y compris la définition du modèle de financement) : orientation – suivi – évaluation des
politiques FPE aux niveaux national, « régional » et sectoriel.
 La dynamique de la gouvernance partenariale de la FPE doit nécessairement reposer sur une circulation
de l’information fluide « bottom-up » (qui ne relève donc pas d’une logique
« administrative »/hiérarchique du haut vers le bas) sur la base d’une gestion de l’information structurée
(disponibilité d’indicateurs) :

o Echelon local : base de l’observation de la FPE, donc base du cadre de gouvernance, car lieu de
la régulation formation-emploi. Pour garantir une efficience maximum, c’est-à-dire augmenter
significativement les chances d’insertion, les partenaires sociaux soulignent la nécessité
d’organiser la gouvernance des centres autour des 3 axes suivants (cliquets):
 D’un conseil d’établissement avec pouvoir décisionnaire
 D’une organisation efficiente (conseil de direction, conseil pédagogique,
fonction développement)
 d’un système de gestion intégrée permettant la production d’indicateurs de suivi

o Echelon « régional » (correspondant au Bassin d’emploi) : lieu d’une concertation tripartite

entre les partenaires sociaux et la DRFPE, sachant que les textes sur la décentralisation n’ont
pas encore défini une organisation territoriale/politique/technique de cet échelon. A l’instar de
groupes techniques composés des DRFPE, professionnels, clusters, BET etc qui ont déjà été
organisés informellement, les partenaires sociaux peuvent d’ores et déjà à ce stade conduire des
travaux visant à orienter l’offre de formation au niveau des bassins d’emploi. Leur rôle à cet
échelon consiste effectivement à éclairer le niveau local (les opérateurs de formation, les
entreprises les BETI etc), et de fournir des outils d’aide à la décision aux acteurs régionaux et
nationaux.

o Echelon national : lieu d’une concertation tripartite dédiée à l’orientation, au suivi, et à

l’évaluation des politiques FPE, autour des instances que nous suggérons ci-après :
 Le Comité des partenariats MFPE-UGTT-UTICA est une instance de pilotage
dédiée à l’orientation-suivi-évaluation de la stratégie de FPE, dont le principe a
été validé en juillet, qui doit absolument intégrer une dynamique de réactivité
afin de pouvoir ajuster le plus rapidement possible toute mesure susceptible
d’influer sur l’insertion. Pour cela, les partenaires sociaux souhaitent, à l’instar
de ce qui est prévu dans le Contrat social pour le futur Conseil National du
Dialogue Social, que ce comité dispose de la possibilité d’auto-saisine par les

71
 partenaires sociaux (cliquet). De cette manière et en prévision de la création du
Conseil National du Dialogue Social, cette instance alimentera efficacement les
travaux sur la FPE dudit Conseil.
 Les comités de filière-métiers proposés dans le schéma de gouvernance (annexe
1 du rapport PAFIP), et qui au demeurant rejoignent le rôle assigné par les
experts du PEFESE aux futures « sous-commissions sectorielles » de la
Commission Permanente de la FP, rempliraient 3 fonctions : conduite d’études
d’opportunités pour la création/révision des spécialités, validation des
référentiels de certification, validation et suivi de la prise des arrêtés
d’homologation. Dans ce cadre, c’est sur la base des études d’opportunité que
les partenaires sociaux passent commande au CENAFFIF pour créer les
spécialités, sachant que la validation finale leur revient. Ce type de
fonctionnement appelle une relation vertueuse de gouvernance, dans laquelle
ce sont les acteurs du monde du travail qui orientent et valident une offre de
formation pilotée par la certification, la seule qui soit tangible aux yeux des
professionnels.

 Appui à la mise en œuvre de la réforme de la FPE:

 Il a été décidé, lors de l’atelier de restitution du 4 décembre, qu’un travail de définition des différentes
instances de gouvernance et de suivi de la réforme soit entrepris par les partenaires du Contrat Social.
Ce travail sur la définition de la gouvernance tripartite mené par l’UTICA, UGTT et le MFPE devrait,
par incidence, permettre de définir précisément le rôle assigné à l’UGP. En outre, ce travail permettra
d’assurer une meilleure cohérence entre les actions menées par les bailleurs de fond aujourd’hui gérées
de manière assez cloisonnée. Comme convenu en septembre lors de la mission AFD en Tunisie, ce
travail doit donner lieu à un document-cadre, qui constituera une condition suspensive au 1er versement
des fonds (cliquet).
 De manière générale, les partenaires sociaux souhaitent favoriser un mode de pilotage de la FPE qui
permette réactivité, efficacité et souplesse dans les processus décisionnaires. Le schéma décisionnel doit
donc ne pas être entravé par des processus administratifs lents. Les instances partenariales doivent être
en mesure de jouer pleinement leur rôle de maîtrise des orientations, suivi et évaluation des politiques de
FPE.
 Les discussions menées lors de la mission permettent d’envisager à ce stade une organisation pour la
mise en œuvre de la réforme axée autour des points suivants :
o l’UGP : organe opérationnel de suivi de mise en œuvre de la stratégie de FPE :
 Il reçoit des informations des différentes unités d’exécution de la réforme,
 Il vérifie si les résultats sont atteints
 il rapporte au comité des partenariats.
Attention, le terme UGP peut prêter à confusion tant sur le rôle (G comme Gestion, alors que le terme de Suivi
recouvrirait une acceptation plus précise de la mission de cette unité, que sur son périmètre d’intervention
(P comme Programme ? à ne pas confondre avec les programmes de coopération des partenaires techniques et
financiers, puisque cette unité a vocation à assurer le suivi de la réforme de la FPE). La création de l’UGP
participe donc d’un nouveau mode de fonctionnement, fondé sur le mode-projet, qui vise principalement à
fournir des indicateurs de suivi aux instances partenariales de gouvernance de la réforme de la FPE.
o L’USP (UTS, nom modifié) : unité d’exécution du PAFIP :
 Elle reçoit les rapports de suivi des comités de pilotage régionaux et national
 Elle informe l’UGP,
 Elle rapporte au comité de pilotage tripartite du PAFIP
Pour permettre des schémas de mise en œuvre souples et réactifs, il convient plus généralement de privilégier
pour ces unités un fonctionnement en mode-projet, sans mode hiérarchique, travaillant en vis-à-vis d’une
gouvernance tripartite qui peut ainsi suivre de près les activités des opérateurs de la réforme.

72