Caso internacional 10.

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la oportunidad de vender su modelo de lujo, el Lexus, a jóvenes profesionales adinerados, lo que

quizá no sería una tarea fácil, porque ellos aprecian la ingeniería alemana.
Los automóviles vendidos en Japón y parecidos a los modelos estadounidenses del Lexus se
comercializaban con la marca Toyota: podría ser una tarea complicada para los distribuidores ja-
poneses vender autos similares con el sello Lexus. Para preparar la introducción de los modelos
Lexus en Japón (se planeó el LS 430 para 2006), Toyota capacitó a sus distribuidores en lo que
llamó la Facultad Lexus para comparar sus autos con las marcas alemanas. Si Toyota tenía éxito,
Nissan y Honda de Japón continuarían con la introducción de sus marcas de lujo Infinity y Accord,
ambos disponibles en Estados Unidos, pero no en Japón por aquel entonces.

Preguntas

1. ¿Podrían los fabricantes estadounidenses aplicar el mismo enfoque que Toyota para diseñar
un auto así? ¿Por qué? ¿Cuáles serían algunos de los obstáculos?
2. ¿Cree que el Lexus puede lograr una imagen parecida a la de los autos de BMW y
Mercedes?
3. Prepare un perfil del comprador potencial del Lexus.

4. ¿Qué deberían hacer Mercedes y BMW para contrarrestar la amenaza japonesa en Estados
Unidos y Europa?
5. ¿Por qué el modelo Lexus ha tenido mucho éxito en Estados Unidos pero no había sido co-
mercializado en Japón? (Sugerencia: revise la frecuencia de los registros para las reparacio-
nes de los autos de lujo; también converse con distribuidores o propietarios de Lexus.)
6. ¿Cree que el Lexus tendrá éxito en Japón? ¿Por qué?

10.2
Tu zapato
Elaborado por Mónica Río Nevado de Zelaya
Universidad Francisco Marroquín, Guatemala

Una empresa productora de zapatos que inició en el mercado nacional, ahora se ha convertido
en una exportadora importante de calzado, especialmente en Centroamérica; ha sido una em-
presa en crecimiento, a pesar de los retos que presenta la situación económica de la región. En
el mercado es reconocida por la originalidad de sus diseños y por la variedad de los modelos que
maneja para todas las edades. Dentro de sus líneas de producto se destaca el zapato escolar y su
mercado principal es el mercado popular, por lo accesible de sus precios; su canal más impor-
tante son las zapaterías de Guatemala y Centroamérica, también tiene zapaterías propias, pero
éstas no representan más de 15% de sus ventas.
Uno de sus procesos clave es el diseño de nuevos modelos que lanzan cada trimestre, lo cual
les da mucha agilidad en el mercado y los hace diferentes.
La estructura organizacional de la empresa es funcional, como ha sido desde que fue funda-
da hace 11 años; sin embargo, debe prepararse para el crecimiento internacional que ha repre-
sentado 35% de las ventas en el último año.
En una entrevista con el actual gerente general, uno de los dos socios principales, manifestó
las preocupaciones que tiene hoy:

1. Altos volúmenes de inventario de producto terminado de algunos modelos que no han tenido
mucha demanda en el mercado.
2. Insuficiente personal en el proceso de diseño.
3. Lentitud en el servicio de elaboración de moldes de los cortes de los zapatos, que no es in-
terno, sino subcontratado externamente como outsourcing.
4. Necesidad de mayor coordinación en el reparto de los productos.
280 Conclusiones de la parte 3

5. Poca anticipación en la solicitud de pedidos a producción de parte del departamento de ven-

tas, lo que nos hace algunas veces incumplir con las fechas de entrega.
6. Uso de servicio de transporte externo para el traslado de zapatos a otros países, principal-
mente en el área centroamericana, lo que se coordina desde el departamento de ventas.
7. Proveedores incumplidos en la entrega de la piel o el material sintético que se utiliza para la
fabricación de los zapatos.
8. Incremento en el precio de broches, tacones, herrajes que se utilizan en ciertos modelos.
9. El departamento de Registros de Personal, a cargo de la asistente del gerente general, no
logra cubrir todas las necesidades existentes.

Dentro de las principales ventajas se encuentran:

1. Producto bien posicionado de acuerdo a sus características, por los once años de existencia;
este posicionamiento se debe al trabajo que realizan los vendedores.
2. Proceso de lanzamiento exitoso para los nuevos productos, que se realiza de forma trimes-
tral, el cual es igual desde hace años.
3. Personal experimentado en la investigación y diseño de nuevos modelos.
4. Planta de producción con maquinaria moderna y capacidad de producción suficiente, incluso
para incrementar 35% su volumen de producción.
5. Departamento de ventas agresivo, con fuertes volúmenes de pedidos.
6. Tiene un departamento que se encarga de temas contables y de impuestos.
7. El control de calidad es bueno, porque el personal de producción es muy consciente, pero la
gerencia ve un gran riesgo en que sólo el Gerente de Producción esté a cargo de éste.

En la siguiente figura se presenta la estructura organizacional de esta empresa:

Asamblea de
accionistas

Consejo de
administración

Gerente general

Gerente de Gerente Jefe de Jefe de

producción de ventas contabilidad diseño

Preguntas

1. Defina la estrategia de competencia que utiliza la empresa.

2. Agregue en el organigrama tres puestos vitales que hacen falta.

3. De la situación actual:
a) Indique los cambios en la estructura organizacional que ayudarían a solucionar al menos
tres de los problemas que se observan en la empresa.
b) Escriba la solución a tres de los problemas presentados y que no correspondan a solu-
ciones referentes a la estructura organizacional.
4. Si se planeara crecer internacionalmente, ¿cuál estructura organizacional recomendaría?
Dibuje el organigrama.