Jean-Claude Serres Managers osez le management par les risques ! __ Pour réussir ale, Npériode de crise | ~~Managers, osez le management par les risques ! Pour réussir on période de crise! Le contexte d'incertitude et de crise, la concurrence économique exacerbée et la pression du temps imposent aux acteurs des entreprises un comportement de plus en plus réactif. Ce livre, au coeur des problemes du moment, vous invite a penser autrement l’organisation et son mode de management ! Habilité, agilité et efficience sont les maitres mots de l’auteur, qui vous dévoile, au fil des pages, comment adapter votre organisation au quotidien pour gérer au mieux les risques de tout ordre et leurs conséquences éventuelles. Ce livre vous apprend a piloter votre entreprise dans un contexte d'incertitude, afin de la rendre résistante. Au sortir de cette lecture, vous saurez : — manager les facteurs de risques par des méthodes adaptées aux contextes, — déployer une stratégie de développement interne de gestion des risques, — réguler au mieux ’organisation de l’entreprise et de ses composantes, — organiser, conduire et accélérer les changements d’ordre organisa- tionnel, comportemental et culturel. Manager dans I’incertitude demande également aux entreprises d’étre la pointe de l'innovation dans les contextes concurrentiels a trés forte réactivité. Pour y réussir, ce livre vous donne également les clés efficaces pour développer le management de l'innovation et gérer au mieux les multiples situations de crise qui surgissent au quotidien.L’auteur Jean-Claude Serres intervient comme consultant, coach et formateur dans les grandes entreprises et dans les programmes collectifs pour accompagner Jes TPE et PME en organisation industrielle, en R & D syst8me de management et management de l’innovation. Il a congu et anime les cycles d’apprentissages « Managitude » : management dans I’incertitude, management de I’innovation, management de crise, management de transition, management de soi et de sa relation aux autres. Du méme auteur Management transversal, avec Bernard Pineaux, Managitude, JCS Conseil, 2005. Le management intuitif! Construire et accompagner le changement, Afnor, 2007. Apprendre a piloter une équipe en 10 jours, Afnor, 2008. © AFNOR 2009 ISBN : 978-2-12-465175-7 Couverture : création AFNOR Editions — Crédit photo © 2009 JupiterImages Corporation Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de I’éditeur est illicite et constitue une contrefacon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées usage privé du copiste et non destinées & une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifies par le caractére scientifique ou d'information de I’ceuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1% juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pénal art. 425). AFNOR - 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Sommaire Remerciements.. Avant-propos... Avant propos de la deuxiéme édition Introduction. 1 Promouvoir le management par les risques... 1 1.1 Prise en compte du contexte d’incertitude et d’urgence. 2 1.2 Dans quel but devons-nous manager par les risques... 9 1.3: Comment aborder la maitrise des risques.. 15 2 Manager par les risques.. 25 2.1 Définir les niveaux et les catégories de risque: 26 2.2. Evaluation collective des risques... 30 2.3 Subjectivité inhérente a toute évaluation de risque 32 2.4 Communiquer la représentation des risques..... 33 2.5 Pour une maitrise continue des risques globaux.... 36 2.6 Apports de l’approche systémique ... 37 2.7 Risques méthodologiques.. 40 2.8 Pratique d’une maitrise continue des risques globaux.. 44 AA Anat: “ae ae.VI Managers, osez le management par les risques Concevoir un mode de management adapté au contexte actuel.. 3.1 Imaginaire et représentation classique du management . 3.2 Evolution des modes de management... 3.3 Pour un autre imaginaire du management... 3.4 Description d’un systéme de management contextuel 3.5. Difficulté a partager un systéme de représentation . Réguler le systéme de management... 4.1 S’appuyer sur les fondations du management transversal. 4.2 Maitriser les paramétres de régulation ... 4.3 Développer le management autonome des activités. 4.4 Formaliser le systéme de management contextuel 4.5 Optimiser les ressources et gérer les priorités ... 4.6 La difficile question des limites ... Déployer une stratégie de développement interne .. 5.1 Sources et principes méthodologiques .... 5.2. Planification d’un déploiement stratégique semi-directif. 5.3 Elaboration de la stratégie racine . 5.4 Construction de l’objectif racine 5.5 Implication des acteurs par le systéme de management par médiation... 5.6 Déploiement de la mise en projet de la stratégie racine .. 5.7 Consolidation des plans d’action et allocation de ressources. 5.8 Réalisation de la stratégie et pilotage des plans d’actions.. 5.9 Forces, risques et adaptations possibles du déploiement stratégique ... Conduire un changement organisationnel . 6.1 Spécificités d’un changement d’ordre humain . 6.2 Conduire le changement par l’implication . 6.3 Maitriser et accélérer un changement complexe 55 56 66 2 75 77 8 79 80 84 86 92 99 101 109 110 113 117 120 122 123 129 130 133 136 Sommaire 7 Manager les situations de crise .... 7.1 Caractériser ce qui reléve d’une gestion de crise ... 7.2 Exemples de gestion d’une crise accidentelle 7.3. Principes généraux de gestion des crises. 7.4 Application pratique de la gestion de crise .... 8 Organiser le management de l’innovation.... 8.1 Problématique de l’innovation .... 8.2 Modélisation d’un processus d’ innovation. 8.3. Management de l’innovation.. 8.4 Réalisation de l’innovation.. 9 Développer la capacité d’innovation ..... 9.1 Développer la créativité individuelle et collective ... 9.2 Faciliter la créativité collective .. 9.3 Intégrer la dimension éthique dans la mise en ceuvre d’un systéme de management contextuel.... Annexe 1 Retours d’expérience dans une conduite de changement. Annexe 2 Les lignes du temps et le principe d’incomplétude.... Annexe 3 Retours d’expérience d’ innovation collaborative .. Glossaire ..... Bibliographie ... VI 153 155 156 159 165 169 170 176 180 182 185 187 199 203 207 223 23334 Managers, osez le management par les risques Voici quelques régles élémentaires d’ergonomie pour assurer une communi- cation efficace dans le registre difficile de la maitrise des risques : — Pour donner du sens : répondre aux questions du « quoi », du « pourquoi » (passé) et du « dans quel but » (futur) dans un premier temps. Puis dévelop- per le quoi en répondant aux questions du « comment » et du « combien ». — Pour maitriser un classement individuel : ne pas dépasser dix occurrences, car au-dela, la mémoire individuelle ne suffit plus, le support documentaire devient indispensable. — Pour maitriser la qualité de la communication : ne pas dépasser cing objec- tifs stratégiques 4 chaque niveau (entreprise, projet, personne) garantira la bonne recevabilité des messages et leur prise en compte dans la durée. — Alterner ou associer les représentations graphiques (images, schémas) et les textes (phrases concises) pour élaborer des représentations mentales trés synthétiques de la complexité des propos. Idéalement : — Une cartographie comprendra cing éléments clés (processus, stratégies et risques). — Un processus sera décrit en dix éléments au maximum. — La cartographie des processus sera comprise entre trois et dix processus en fonction de la taille de l’entreprise. — Une stratégie globale ou racine sera déclinée en quatre a cing stratégies mises en ceuvre simultanément (grandes entreprises) ou en séquence par trimestre (petites entreprises). — Une macrocartographie pourrait représenter quatre ou cinq processus critiques (cartographie des processus), comportant des liens majeurs avec trois ou quatre facteurs de risques majeurs (cartographie des risques) et trois ou quatre stratégies de développement ou de traitement de crises suivant le schéma (cf. figure 2.6). La mobilisation des acteurs a la collecte, aux diagnostics continus et aux consolidations adéquates sera favorisée si la rapidité de communication permet une perception quasi simultanée aux différents niveaux de I’ organisation de la situation globale, des risques sélectionnés et des stratégies mises en places. La visualisation des macroprocessus et des modalités de fonctionnement des processus critiaues nermettra de comprendre les changements d’ organisation Manager par les risques 35 Facteurs de risques et enjeu: menaces et opportunités actuels et potentiels Von ~~ = de réalisation - de support ) =de management —_/ a SY Stratégie: - opérationnelle - amélioration Ai adaptation Figure 2.6 Macrocartographie de l’organisation La construction participative des stratégies potentielles de contournement (en particulier, par les acteurs ou les responsables de plan d’action) ou de réduction des risques majeurs améliorera leur implication. Une visualisation simple, stable et synthétique des risques globaux (les indicateurs d’alertes synthétiques) est indispensable pour que la situation soit comprise et les décisions mises en ceuvre. Un exemple de représentation intuitive et accessible 4 tout le personnel est donné sur la figure suivante (cf. figure 2.7). Pour chaque partie prenante la longueur de la fléche caractérise le niveau de risque et son épaisseur le péri- métre concerné pour une partie prenante. Clients Situation de crise — 1 Segment © perte 30 % CA 2. Taux accident travail arrét d'un atelier Employes Actionnalres Risques importants Da 3 Mono source en difficulté financiére 4 Segment B réactivité insuffisante 5. Recrutement expert mono compétence 6 Rotation inventaire Risques adéquats FournisseurS | ee38 Managers, osez le management par les risques En final, chaque acteur de l’entreprise peut étre considéré lui-méme comme un sous-systéme doté de deux régulateurs : le régulateur I de maitrise et le régulateur 2 d’influence. Le systéme de décision représente la totalité des décisions prises par l’ensemble des acteurs. C’est un modéle systémique dynamique, fortement chaotique. Le systéme de management a pour finalité de mettre les décisions critiques de chacun des acteurs sous contréle, de fagon 4 maitriser sa dynamique et @ le rendre moins chaotique, plus prévisible. L’action principale consistera A allouer les ressources A bon escient pour placer l’organisation en tension homogéne et a niveler la criticité des facteurs de risques. Une représentation simple de cette approche multicritére peut étre donnée ci- dessous (cf. figure 2.8). Niveau de risque rée! Niveau 4: Situation accidentalle Niveau 3: Situation pré accidentelle Niveau 2: Risque important Niveau 4: Risque ‘optimal Niveau 0 Situation de contort Facteurs de risques Figure 2.8 Systémes des facteurs de risques critiques La premiére action de régulation va étre de niveler les criticités. La deuxiéme action consistera progressivement 4 faire descendre le niveau ~ Manager par les risques 39 Niveau de risque réel Niveau 4: Situation accidentelle Niveau 3: Situation pré accidentelle Niveau 2: Risque important Niveau 1 : Risque optimal Niveau 0 Situation de confort Factours de risques Figure 2.9 Systémes des facteurs de risques nivelés Nous pouvons renseigner, de maniére précise, ce graphique a partir d’une partition détaillée des facteurs de risques : — Finance : - Prévisibilité. - Rentabilité. — Acteurs externes, clientéle et autres parties prenantes : - Prévisibilité. - TCRRDP (technique, conformité, réactivité, rapidité, délai, prix). - Développement durable : responsabilité sociétale de l’entreprise sur le plan économique, environnemental et social. — Processus : - Variabilité/maitrise. - Rapidité. - Adaptabilité. — Ressources : - Quantité. - Compétences. Aw40 Managers, osez le management par les risques Niveau a de risque réel 2 x : 8 5 22 2 § niveau 4 Bee 2 3 3 2 8s 3 3 § Situation G5 ee ge gs 8 accidentele & 8 &€ 8 £ 8 2 oe Niveau 3 Situation pré accidentelle Niveau 2 Risque important Niveau 1 Risque optimal Niveau 0 Situation de confort Facteurs de risques Figure 2.10 Systémes des facteurs de risques critiques Cette figure essaie d’illustrer une représentation systémique, dynamique et chaotique d’un ensemble de facteurs de risques en interactions, internes et externes (les patries prenantes). Cette représentation pourrait évoquer une analyse spectrale de ce systéme. 2.7 Risques méthodologiques Un management par les risques présuppose l'utilisation d’une méthodologie (celle décrite précédemment par exemple) qui comporte elle-méme ses propres risques. Nous allons en repérer quelques-unes. 2.7.1 Questionnement sur la validité des supports théoriques Un management généralisé dans I’incertitude implique la prise en compte de successions de crises, de ruptures relatives a la technologie, l’ organisation et les comportements individuels. Les acteurs sont amenés a vivre, en continu, des exigences d’adaptations, des changements et du stress liés au trés haut niveau d’implication. L’incertitude envahit la vie méme de chaque acteur (vie professionnelle et vie privée) par le stress, l’incohérence (négociation des 35 heures alors que dans les faits int vlna da &A hanrac nor camaina) at cnrtant la a Manager par les risques 41 Le plus dangereux est de s’engager dans la pente glissante du « ne plus oser penser le futur » et de ne plus prendre son devenir en main’, Un exemple frappant, dans le contexte actuel, est la demande de plus en plus grande de coaching dans les entreprises pour compenser et/ou réduire les effets de perte de sens et d’identité, de désarroi des cadres et des dirigeants Or, nous savons, aujourd’hui, que les fondamentaux de nos pratiques d’accom- pagnement sont a questionner et ne sont peut-étre plus adaptés"”. Nous avons & vivre des ruptures en cascades, et simultanément des ruptures technologiques (exemple : les nano mondes), des ruptures organisationnelles (réseaux organisations cellulaires) et des ruptures individuelles transformantes (dépassement de la logique de métier et intégration des logiques de poly- compétences, d’éco-intervention). La plus grande des difficultés est ]’évolution et la désynchronisation des temps de cycle (vie des produits, vie des entreprises), la durée des missions qui se raccourcit et les formations de plus en plus longues pour acquérir des compétences multiples, indispensables a la maitrise d’un futur non défini. 2.7.2 Les risques méthodologiques opérationnels Nous devons faire face & une focalisation excessive dans la dimension instru- mentale et la recherche de recettes. La maitrise des risques doit aborder la dimension méthodologique. Quels sont les « risques méthodes » associés 4 Lutilisation d’une évaluation objective des risques ? C’est bien sfir la faible pertinence du diagnostic. La seule prise en compte de la dimension instru- mentale, quantitative et rationnelle ne suffit pas. La direction n’acquiert pas le recul nécessaire pour tenir compte des enjeux globaux. Une désynchronisation importante des prises de conscience (en profondeur et temporelle) entre les différentes strates de l’organisation peut exister et perdurer longtemps. On peut distinguer quelques facteurs de risques méthode : — Ne pas prendre en compte des facteurs de risques existants. — Evaluer et gaspiller des ressources sur des facteurs de risques non réels. — Rester prisonnier d’une méthode d’évaluation. — Générer une perte de confiance en soi, individuelle ou collective.46 Managers, osez le management par les risques — de partager avec le personnel, L’élaboration de la vision des risques et des actions a engager pour les réduire ; — de réagir en continu a toute alarme, et de requestionner les compromis déja établis ; — de décider, d’engager et de contrdler les actions qui permettront d’attein- dre le niveau de risque global adéquat de fonctionnement ; — de s’auto-adapter au niveau organisationnel pour atteindre le niveau de risque global adéquat de fonctionnement. au de risque réel Niveau 4 Situation accidentelle Anticipation Compétences Réactivité Innovation Ressources Conformité Technicité Cott Niveau 3: Situation pré accidentelle Niveau 2: Risque important Niveau 1: Risque optimal Niveau Situation de confort Factours de risques Figure 2.11 Systemes des facteurs de risques critiques Ce processus a lui-méme, nécessairement, un objectif de performance mesu- rable. Son efficacité pourrait étre évaluée par la capacité a réagir. Une mesure pourrait étre le ratio suivant : Ressources effectives employées dans les actions correctives et préventives de terrain Ensemble des ressources nécessaires & la maitrise des risques En clair, il faudrait s’assurer que la grosse partie de l’énergie ne se dissipe nac entre lec cenles taches de diaonastic. de formation et de réorganisation, Manager par les risques 47 La finalité du management par les risques devrait conduire a gérer au mieux le paradoxe suivant : — Avoir un objectif sécuritaire de type risque zéro, de fagon a éviter toute situation de crise ou d’accident de parcours. — Mettre l’organisation en tension par des prises de risques systématiques : - dans le travail opérationnel, afin de maintenir la vigilance et libérer des ressources ; - dans les projets stratégiques, afin d’obtenir des résultats concrets A échéance ; - en travaillant aux limites de compétence pour faire progresser les compétences collectives et individuelles. Une analyse plus approfondie de ce processus sera déclinée dans le chapitre suivant sur deux thémes : — Techniques de diagnostics et d’évaluations continues des risques globaux. — Modélisation du processus de management incluant le sous-processus de hiérarchisation et d’évaluation des risques. L’entreprise est un univers a ressources finies a |’instant ¢. Vouloir maitriser les risques génére les difficultés trop fréquentes du quotidien, A savoir : collecter, trier, sélectionner et rejeter des informations pour garder les plus pertinentes. Ici, le but final est d’une part, d’allouer ou d’adapter les ressources et les compétences de la facon la plus adéquate afin de réduire les risques globaux explicités, et d’autre part, de mobiliser les acteurs pour agir ou détecter les alarmes grace aux finalités qui seront élaborées et partagées ensemble. Le management par les risques nécessite la mise en place d’une approche synthétique, concise et pragmatique que l’on pourrait résumer a : — Une gestion des risques en trois niveaux (adéquat, majeur, situation de crise) dont seulement deux sont mis sous contréles hiérarchisés (situations de crises et risques majeurs en nombres trés limités). — Une cartographie des stratégies de réduction des risques majeurs en cohé- rence avec les processus majeurs. — Une allocation des ressources stricte et nominative pour les réduire. _ Tina