F Beschaffungscontrolling mmm F Beschaffungscontrolling Praxisfall ,Kampmann GmbH“ 1 Ermitteln und Analysieren von A-, B- und C-Giitern Herr Diesel, Controller der Kampmann GmbH, stellt fest, dass die Produktgruppe ,Sonnentiegen" im abgelau- fenen Geschaftsjahr trotz guter Umsatze kaum Gewinne erwirtschaftet hat, offenbar waren die Kosten zu hoch, Mithilfe der ABC-Analyse sollen mégliche Kostensenkungspotenziale in Einkauf und Lager aufgedeckt werden. ARBEITSAUFTRAGE 1. Erstellen Sie eine ABC-Analyse mithilfe des nachfolgenden Infotextes. Die Kampmann GmbH klassi Materialien mit einem Jahresverbrauchswert ab 10% als A-Giter, mit einem Jahresverbrauchswert ab 5% als B-Giiter und den Rest als C-Giiter. Runden Sie alle Eurobetrage und Prozentwerte auf zwei Stellen nach dem Komma. Sofern Sie die Berechnungen mit einer Tabellenkalkulationssoftware durchflihren, verzichten Sie bitte auf die Rundung die Prozentwerte. ‘ABC-Analyse Schritt 1 und 2 Material-/ Material/Tell Mengen- Bezugs- Jahres- Jahres- Rang Teil-Nr. einhelt preisje verbrauchs- verbrauchs- Elnhelt "~ menge wert (€) (© (inhetten) 400004 Buchenholzbohien Stick | 110,00 1700) 187.000,00 | 1 600910 | Schraube AX Stick | 1,10 54.400 59.840,00/ 8 600 911 ‘Schraube 8 01 Stick ao 0,08 353.600, 28.288,00 | 12 | 600 912 ‘Sehraube C oO Stiick “0,04 108.800, 4,352,00 | 15 4 610112 | Rasterschiene stick | 450 13600) 61.20000| 7 610113 | Abdeckplatte Stick | 2,05 2720) 55.760,00 | 10 6307110 | Volgumirad Stick 3120/1900" e000 | 6 _| 630111 | Achse Stick 2 3,50 950 3.325,00| 17 630112 | Aufhangung Stick 140 1.900 2.660,00| 18 | 640000 | Auflage Stick | 1650 6.800 112.200,00| 5 650 100 | Elektromotor T 34 Stick | 82,00 7.800| 147.60000 | 2 | ‘684 200 | Verbinder 1M 5. Stick | 1,05 54400) ‘s7.12000| 9 | peoai | Caan ae Co ea ae aaa af 690412 | Gelenk $ 44 Stick 850 13.600 715.6000] 4 695 108 | Winkeesen stick | _050| _—67.600 | 1030000| 11 _| 750112 _| Leim Sanor Plus ee) 1.260 | 12.920,00 | 14 750338 | Swhinagel(2xz0mm) [ke | 2002040 ‘02000 | 16 | 750787 | Acry-Lack RAL 9010 t 1250 1.700 21.250,00 740.950 1.108.175,00 120 e westermann GruppePraxisfall ,Kampmann GmbH* Sam 1 | 400004 1.700 0,23.% 0.23% 187,000.00 | 167% | 1687% | A 2 | 650100 1.800 0,24 % 0,87 % 147,600.00 | 13.32% | 30,19% | A 3 | 690411 13.600 184% 2.31% 129,20000 | 11.66% | 47,85% | A 4 | 90412 | 13600 184% 415% 115.600,00 | 1043% | 5228% | A 5 | 640000 6.800 0,92 % 5,07 % 112,200,00| 10,12% | 6240% | A 6 | 630110 1.900 0,26 % 5.33% 64.98000| 585% | 68,26% | B 7 | siz | 13600 | 184% TAT% 61.200,00| 552% | 7378% | B | a | soos | s44oo | 7.34% | 1451% 5984000] 540% | 79,18% | B 9 | 684200 | saaoo | 7.34% | 21,85% 57.120.00 34a3% |B ro | e10113 | 27.200 | 367% | 2552% 95.76000| 503% | 89,36% | B 11_| 695108 | 81.600 | 11.01% | 36.53% 4080000] 368% | 9304% | 12 | eoo911 | 353600 | 47.72% | 84.25% 28.28800| 255% | 9559% | C 13 | 750787 1.700 023% | 84.48% 21.25000| 192% | 9751% | C ua | 750112 1.360 018% | 284,66% 1292000] 117% | 9868% | Cc 1s | so0912 | 108800 | 1468% | 99.34% 4.352,00| 039% | 99307% | C 16 | 750338 2.040 028% | 99,62% 4.080,00| 037% | 99.44% | w7_|_ 630111 950 013% | 99,755 3325,00| 0.90% | 9974% | Cc ia | 630112 1.900 0.26% | 100,01 % 2.660,00| 0.26% | 99,98% | Cc 740.950 | 100,01% 1.108.175,00 | 99,98 % Mengenanteit 507% 20,45 % 74,49 % 100,01 % Wertanteit 62,40 % 26,96 % 10,62 % 99,08 % Erlautern Sie Ihre Ergebnisse. ‘A: 5,07 % der Menge des Materials hatten 62,4 % dessen Jahresverbrauchswerts. B: 20,45 % der Menge des Materials hatten 26,96 % dessen Jahresverbrauchswerts. C: 74,49 % der Menge des Materials hatten 10,62 % dessen Jahresverbrauchswerts. ‘© Westermann Gruppe 121(EE FF Beschaffungscontrolling Infotext: ABC-Analyse Ausgangsproblem und Zielsetzung unterschiedlichem Wert. Gewéhnlich bindet dabei ein geringer Mengenant rialien und andersherum ebenso. Beispiel: Im Lager eines Industriebetriebs sind 77% des gesamten Materialwerts in nur 6% der Materialien gebunden. Gleichzeitig machen 52% der Materialien nur 8% des gesamten Materialwertes aus. Ein grundsétzliches Problem von Einkauf und Lager besteht darin, Kostensenkungspotenziale bei der Beschaf- fung von Materialien mit hohem Wertanteil zu erkennen und sich nicht lange mit wirtschaftlich unbedeutenden Materialien aufzuhalten. Um ,Spreu von Weizen zu trennen* und Transparenz in das Verhaltnis von Mengen und Werten der zu beschaffenden Materialien zu bringen, greift das Controlling auf die ABC-Analyse zurlick. Dabei handelt es sich um ein Instrument zur Untersuchung komplexer Mengen- und Wertverhaitnisse, welches in allen Bereichen des Unternehmens eingesetzt werden kann. Dabei geht man folgendermaGen vor: Klassifizieren der Materialien Alle betrachteten Materi sn werden in die Kategorien ,A", ,B" und ,C* eingeteitt (,klassifiziert*): = A-Giiter: Giiter mit geringem mengenmaBigen aber hohem wertmaBigen Anteil = B-Gilter: Giiter mit mittlerem mengenmaGigen und mittlerem wertmaBigen Anteil ‘= C-Gliter: Giiter mit hohem mengenmaigen aber geringem wertmaBigen Anteil Bei der Klassifizierung wird gewohnlich von folgenden Grenzwerten ausgegangen: oo Ser re twa 5 bis 20% etwa 60 bis 60% etwa 20 bis 40% etwa 15 bis 20% etwa 50 bis 75% twa 5 bis 10% Dabei handelt es sich nur um ungeféhre Richtwerte, prazise Grenzwerte gibt es nicht. Die Bestimmung der Grenzen zwischen den A-, B- und C-Giitern liegt im Ermessen des einzelnen Betriebes. Ermittetn der Mengen- und Wertanteile ‘Schritt 1: Multiplizieren von Preis und Menge jedes Artikels zur Ermittlung der Jahresverbrauchswerte ‘Schritt 2: Zuordnen eines Ranges nach Héhe des Jahresverbrauchswertes je Artikel ‘Schritt 3: Sortieren aller Artikel nach ermitteltem Rang ‘Schritt 4: Ermitteln der prozentualen Anteile von Menge und Wert je Artikel ‘Schritt 5: Kumulieren’ der prozentualen Mengen- und Wertanteile je Artikel ‘Schritt 6: Zuordnen der Kategorien A, B und C gemaé betrieblicher Richtwerte ‘Schritt 7: Aufsummieren der Mengen- und Wertanteile der Kategorien A, B und C Ableiten von Schlussfolgerungen Bei A-Gitern lohnen sich aufgrund des hohen Wertanteils MaGnahmen wie eine systematische Beschaffungs- marktforschung, Angebotsvergleiche und Lieferantenbewertungen, Preisverhandlungen, sorgfaltige Warenein- gangskontrollen, die Ermittlung optimaler Bestellmengen, die Analyse von Lagerkennzahlen usw. Bei B-Gitern kommen diese MaBnahmen in verringertem MaBe und bei C-Giitern nur selten zum Einsatz. 7 kumulieren: anhufen, ansammeln; her: nach und nach aufadieren 122 © Westermann GruppePraxisfall ,Kampmann GmbH* J Pema es Poorer er an ea = py ee eee PAC eaters peer (einhelten) =cen Se ea Sram Eanes 3 mom OTC Ses eae a ee ce ‘A06 Hilfsstoff Y L 17,50 5.600 98.000,00 eat pene Se ae nee ae an ra en ee eee Pia ae ene ae eee) | Schritt 3 Peeters Coan] Teile- re Ce) kumuliert ee ee eee | Peery Matar Mengenanteil 18,18% | 20,37%| 61.46% | 100,00% | See a 3 3 : é : we To 20 wo 40% Go 70H 100? (© Westermann Gruppe 123F Beschaffungscontrolling 3. Stellen Sie die Ergebnisse der ABC-Analyse der Kampmann GmbH grafisch dar. Material in Benennen Sie alle A-Materialien/Teile der Kampmann GmbH. = Material Nr. 400 004: Buchenholzbohien = Teil Nr. 650 100: Elektromotor T 34 = Teil Nr. 690.411: Gelenk M25 m= Teil Nr. 690 412: Gelenk $44 = Teil Nr. 640 000: Auflage Benennen Sie konkrete Manahmen fiir die A-Artikel der Kampmann GmbH, welche von Einkauf und Lager zur Senkung der Kosten durchgefiihrt werden kénnen. ‘Systematische Beschaffungsmarktforschung, ‘Angebotsvergleiche und Lieferantenbewertungen Sorgfaltige Wareneingangskontrollen Ermittlung optimaler Bestellmengen (nicht zu viel und Laufende Analyse von Lagerkennzahlen zu wenig) 124 © Westermann GruppePraxisfall ,Kampmann GmbH Samm I Ermittein und Analysieren von Lagerkennzahlen das abgelaufene Geschafftsjahr sollen die Lagerkennzahlen fir alle A-Giiter ermittelt und analysiert werden. Controlling liegen dazu u.a. die Lagerkarteikarten von zwei A-Giltern (Gelenktyp »M 25" und Gelenktyp 44* fir Sonnenliegen) vor: Lagerkarteikarte = Lagerkartekarte ] | 600811 | Héchstbestand | 3500 | |Materal-/Tell-Ne.| 690412 | Héchstbestand | 3.500 WUTell | Gelenk~ Mindestbestand | 200 Material/Tell | Gelrk | Mindestbestand | 200 ry saa Einheit Stick Meldebestand 400 __-Einhe | Stick | Meldebestand | 400 | 861 | Reservierungen 0 _Lagerplatz-Nr. 662 | Reservierungen | 0 m0 Einstandspreis(€) 950 Bestellungen 0 __Einstandsprels (€)| 6.50 ‘Datum | Zugang-AbgangBestend__—=«Datum_—_|Zugang —Abgang stand 870) (01, Jonvar = 1890) 000 —[—aa70) fats jonwar 200 jae fal 300, 1.370, 26. Jonuar a0 600,770) (07. Februar 600) 1200) 1870) 76: Febrae : 50/1470) 25 Februar 500 = —_s00| 870) [4. Marz 600) 1.100 1970) 19. Marz eo, 1.370) (27. Mare 300 = ~ S00) 790) [07 Apet S 580 5 Apri 1400, z 2190) (16. Apt 1200 Apr a7 —1.520) [27 Api ——an) Mai zi Tio] 810) [04 Mai 710 15. Mai “1.600 z Zai0) 15. Mai. 1450) 25. Mai ‘ 720 720) uni zs ‘600 | 00 37 1550 1750 cae 27. ni 770, 770 3. fui a10 810) 14 Jl 1450 1.500, 25. are a 750 105. August, 690 620, 12. August 120 “250 18 August a 640 a 620 8. September pacers a a 500 15.September 7as0| 7.000 23. Seplember a0 i 70 (06. Oktober s 540) iy 540) 18, Oxtover 1000 : 3 25. O1cober : 310 : 510 107. Noverber 420/680) 07. November 420 16. November 600) 1.420) [16 November a 25. November 1 30/1100) (25. November | m0, 2370 (04 Dezember 300/200] (04, Dezember a 30/2070 09, Dezember 450 1.250) [09, Dezember 2370 20, Dezember ato 810) 20. Dezember 440, 1.990) 31, Dezember 5 810) (31, Dezember 1830 ARBEITSAUFTRAGE 1. Ermitteln Sie exemplarisch fiir das Gelenk M 25 die folgenden Angaben: a) Einstandspr 9,50€ b) Inventurbestand zu Jahresbeginn 870 Stiick ) Monatsendbestand April 1.520 Stiick 4) Jahresabgang (Jahresverbrauch) 13,600 Sttick (Summe aller Abginge) Hinweis: Die Abgangsmenge ist bei beiden Gelenktypen gleich hoch, da it typen je zweimal eingebaut werden. jede Sonnentiege beide Gelenk- © Westermann Gruppe 125Ez F Beschaffungscontrolling 2. Ermitteln Sie mithilfe des nachfolgenden Infotextes die in der Tabelle aufgefiihrten Lagerkennzahlen fir beiden Gelenktypen. Fir jede Kennzahl liegt Ihnen der Branchendurchschnittswert des Verbands deutscher Mabelhersteller (VDMH e. V.) vor. Der kalkulatorische Zinssatz' der Kampmann GmbH betragt 8%. Runden Sie alle Ergebnisse auf zwei Stellen nach dem Komma und rechnen Sie dann mit diesen Werten weiter. Kennzaht | | Durchschnittcher | Lagerbestand (Stick) | Lagerumschlagshaufigkeit 10,23 5,50 8,97 (Anzahi) | | Durchschnitliche 35,19 65,45 40,13 Lagerdauer (Tage) Lagerzinssatz(%) | 078 18 | 0,89 Lagerzinsen (€) 92,55 | - 304,81 keine Angabe | - Nebenrechnungen: M25 saa Durchschnittlicher 17.290 : 13 = 1.330 Stiick | 32.150: 13 = 2.473,08 Stick Lagerbestand (Stick) Lagerumschlagshdufigkeit (Anzahl) | 13.600 : 1330 = 10,23, | 13.600 :2.473,08 = 5,50 - | | Durchschnittche 360: 10,23 = 35,19 360:5,5 = 65,45 Lagerdauer (Tage) Lagerzinssatz (%) 35,19 - 8: 360= 0,78 65,45 - 8: 360= 1,45, | Lagerzinsen (€) 0,78 - 1.330 - 9,50= 98,55, 1,45 - 2473,08 - 8,50 = 304,81 3. Analysieren Sie Ihre Ergebnisse. Der @ Lagerbestand des Gelenks S 44 ist deutlich hdher als der des Gelenks M 25. Dadurch ergeben sich fir Gelenk S44 eine deutlich geringere Lagerumschlagshdufigkeit sowie eine deutlich héhere @ Lagerdauer. Entsprechend sind Lagerzinssatz und Lagerzinsen (= Kapitalbindungskosten) des Gelenks $ 44 trotz eines, geringeren Einstandspreises deutlich héher. 4A. Leiten Sie konkrete Empfehlungen zur Senkung der Kapitalbindungskosten der Gelenke ab und beriicksich- tigen Sie dabei mégliche betriebswirtschaftliche Risiken. Die Werte von Gelenk M 25 sind gemessen am Branchendurchschnitt in Ordnung, hier sind keine MaBnah- men erforderlich. Die Werte von Gelenk § 44 sind sowohl gegeniiber dem Branchendurchschnitt als auch gegeniiber Gelenk M 25 nicht zuftiedenstellend. Mégliche MaBnahmen: ‘= Senkung des Mindestbestands und des Hachstbestands auf geringerer Mengen von Gelenk S 44 unter Beachtung der Versorgungssicherheit T Grandsatzich git es Geld nicht umsonst, jeder Geldgeberverlangt eine Verzinsung. Deshalb rechnet jeder Betrieb mit einem ,kalkulator- chen Zinssatz", essen Hhe sich am Dariehenszinssatz der Banken orient. 126 © Westermann GruppePraxisfall ,Kampmann GmbH" Sai jotext: Lagerkennzahlen inition Kennzahlen inzahlen sind absolute oder relative MaBzahlen, welche quantitativ messbare Sachverhalte in komprimierter rm darstellen. Sie erméglichen innerbetriebliche und betriebsiibergreifende Vergleiche (z.B. Istwertverglei- 3e, Soll-Ist-Vergleiche, Periodenvergleiche) und damit auch die Beurteilung der untersuchten Sachverhalte. irchschnittlicher Lagerbestand durchschnittliche Lagerbestand gibt an, wie viel Vorrate in der betrachteten Periode (i R. ein Jahr) durch- hnittlich auf Lager sind. Er kann in Stiick oder in-Euro ausgedriickt werden: Jahresanfangsbestand + 12 Monatsendbestande 3 Lagerbestand in Stick oder in € = Beispiel: Jahresanfangsbestand (Inventurbestand) geharteter Stahlfedern = 600 Stiick, Summe der 12 ‘Monatsendbestande = 11.750 Stiick, Berechnung: (600 + 11.750) : 13 = 950 Stiick; im Jahresverlauf befanden ‘sich durchschnittlich 950 Stahlfedern im Lager. Lagerumschlagshdufigkeit ie Lagerumschlagshaufigkeit driickt aus, wie oft der durchschnittliche Lagerbestand in einer Periode (i.d.R. ‘ein Jahr) umgeschlagen (= verbraucht bzw. eingesetzt) wurde. Tahvesabgangsmenge Lagerumschlagshaufigkeit = iad cs O Logerbestand Beispiel: Jahresverbrauch (= Lagerabgange) = 14.250 Stiick, durchschnittlicher Lagerbestand = 950 Stiick, Berechnung: 14.250 : 950 = 15; die Stahlfedern wurden im Jahr durchschnittlich 15-mal umgeschlagen, sie sind also 15-mal im Lager ein- und ausgegangen. Durchschnittliche Lagerdauer Die durchschnittliche Lagerdauer gibt an, wie viele Tage einer betrachteten Periode (i.d.R. ein Jahr) ein Werk- stoff bzw. ein Artikel durchschnittlich im Lager liegt. 360 iclawetacs igs eee - 8°” = [Tagerumschlagshauria Beispiel: Lagerumschlagshaufigkeit = 15, also gilt: 360 : 15 = 24 Tage; die Stahlfedern wurden durchschnitt- lich 24 Tage gelagert. Lagerzinssatz Der Lagerzinssatz gibt an, wie viel Prozent (kalkulatorische) Zinsen das Kapital kostet, das im durchschni chen Lagerbestand gebunden ist. Der kalkulatorische Zinssatz wird innerbetrieblich festgelegt und entspricht dem langfristigen Kapitalmarktzinssatz (Jahreszinssatz). Er wird in der Formel ganzzahlig angegeben (ohne %).. @ Lagerdaver-kalkulatorischer Zinssatz Lagerzinssate in % = = 360 Beispiel: Durchschnittliche Lagerdauer = 24 Tage, kalkulatorischer Zinssatz = 8%, Berechnung: (24 - 8) : 360 = 0,53%; das Kapital, das im durchschnittlichen Lagerbestand der Stahifedern gebunden war, Kostete 0,53 % Zinsen. Lagerzinsen Lagerzinsen sind die Zinskosten des Kapitals, das durchschnittlich in den Vorraten gebunden ist. Lagerzinssatz 0 Lagerbestand -Einstandspreis 100 Lagerainsen in € = Beispiel: Lagerzinssatz = 0,53%, durchschnittlicher Lagerbestand = 950 Stiick, Einstandspreis (Bezugspreis) = 20,00 €, Berechnung: (0,53 - 950 - 20,00) : 100 = 100,70 €; die Kosten des Kapitals, das in den gelagerten Stahifedern gebunden war, betrugen 100,70 €. ‘© Westermann Groppe 127MMM F Beschaffungscontrolling 3 Ermitteln der optimalen Bestellmenge Die Analyse der Lagerkennzahlen in der Kampmann GmbH fiir das abgelaufene Geschaftsjahr hat ergeben, dass u.a. der Gelenktyp S 44 in Uberhéhten Mengen auf Vorrat beschafft worden war und dadurch hohe Kapital- bindungskosten angefallen sind. Aus diesem Grund soll fir das Folgejahr die optimale Bestellmenge fir di Teil ermittett werden. Auf Grundlage der Absatz- und Produktionsplanung der Kampmann GmbH ergibt das Folgejahr ein Jahresbedarf an Gelenken vom Typ S 44 in Héhe von 12.000 Stiick, der Verbrauch in der Pro- duktion ist annahernd gleichmaBig. Der Lieferant verlangt bei Abnahme dieser Jahresmenge auch im Folgejahr einen Einstandspreis (Bezugspreis] in Héhe von 8,50 € pro Stiick. Jede Bestellung verursacht bei der Kamp- mann GmbH Bestellkosten (,bestellfixe Kosten") in Héhe von 100,00 €, der Lagerhaltungskostensatz belauft sich auf 20%. ARBEITSAUFTRAGE Bearbeiten Sie die Arbeitsauftrage mithilfe des nachfolgenden Infotextes. 1. Ermitteln Sie mithilfe der Andler'schen Formel die optimale Bestellmenge. Optimale Bestellmenge V1411.764,71 = 1.188,18 Stick 2. Da der Lieferant die Gelenke zu diesem Preis nur in Packungseinheiten zu 100 Stiick verkauft, soll die opti- male Bestellmenge auch tabellarisch ermittelt werden. Markieren Sie die Zeile mit der optimalen Bestell- menge farbig und erlautern Sie Ihr Ergebnis. | Optimale Bestellmenge Bestell- Ermittlung Ermittlung Gesamtkosten menge Bestellkosten Lagerhaltungskosten pro Jahr (€) (Stick) [iaiowoy 12 2.050,00 | 500) 24 2.825,00 a al 3.340,00 Die optimale Bestellmenge betrdgt 1.200 Stick bei 10 Bestellungen pro Jahr. 128 © Westermann GruppePraxisfall ,Kampmann GmbH" Sammy ext: Optimale Bestellmenge sgangsproblem und Zielsetzung i der Vorratsbeschaffung stellt sich der Einkauf grundsatzlich die Frage, wie oft und welche Menge er jewei len soll: Soll er den gesamten Jahresbedarf auf einmal bestellen oder auf mehrere kleinere Bestellungen jlen - und wenn ja, auf wie viele? Denn je gréGer die Bestellmenge, desto weniger Bestellprozesse fallen an und-desto geringer sind daher die jahrlichen Besteltkosten (= alle Kosten des Bestellprozesses, der Warenwert gehért nicht dazu). Bestellkosten setzen sich zusammen aus Personalkosten im Einkauf fiir alle Tatigkeiten von der Bedarfsmeldung bis zur Bestellung, Kosten der Warenannahme (Wareneingangskontrolle und Eintagerung), Kosten der Rechnungspriifung und -buchung sowie den zugehdrigen Gemeinkosten (z.B. Leasingkosten fr die EDV-Anlagen)." Da Bestellkosten unabhan- ‘von der Bestellmenge anfallen, werden sie auch als ,bestellfixe Kosten" bezeichnet. Diese betrugen im Jahre 2014 durchschnittlich 92,00 Euro je Bestellvorgang”. desto hdher sind die jahrlichen Lagerhaltungskosten (= Summe aus Lagerkosten und Kapitalbindungskos- ten): Lagerkosten sind alle Kosten, die mit der Lagerung verbunden sind, wie Personalkosten, Abschreibun- gen (fiir Regalsysteme, Gabelstapler usw.), Instandhaltung, Versicherungsbeitrége, Energiekosten, Schwund, Bruch und Diebstahl. Kapitalbindungskosten entsprechen der entgangenen Verzinsung des Kapitals, welches in den Lagervorraten gebunden ist. Auf 100,00 € Lagerwert kamen in Deutschland im Jahre 2014 durch- schnittlich 15,00 bis 25,00 € Lagerhaltungskosten.? sucht wird also die Bestellmenge, bei der die Summe aus Bestellkosten und Lagerhaltungskosten einer Peri- ‘ode minimal ist (siehe Grafik). Diese Menge wird als ,optimale Bestellmenge" bezeichnet. Aus Griinden der Vereinfachung bleiben Mengenrabatte und Transportkosten dabei zunachst noch unberiicksichtigt. Kosten Gesamtkosten/Planperiode Tagerhaltungskosten’ Planperiode Bestellkosten/Planperiode (Optimal Bestellmenge Bestellmenge Die optimate Bestellmenge kann grafisch, mathematisch und tabellarisch ermittelt werden. Im Folgenden wer- den die mathematische und die tabellarische Methode vorgesteltt. Dateninput Um die optimale Bestellmenge ermittein zu kénnen, bendtigt man folgende Angaben: = Jahresbedarf gemaG Absatz- und Programmplanung in Stiick = Einstandspreis (Bezugspreis) pro Stlick in Euro # Bestellkosten je Bestellung (bestelifixe Kosten) in Euro = Lagerhattungskostensatz: Verhltnis der Lagerhaltungskosten zum Wert des durchschnittlichen Lager- bestands in Prozent 7 Vel Bichler, Ky Krohn, R; Riedel, G.; Schippach, F: Beschatfungs und Lagerwitschaft, 9 aktualisierte und Uberarbetete Aufiage, Wies- aden 2010, 5.97 2 BNE Umitage - Datenerhebung 2014, Bundesverband Material, Einkauf und Logistik e.V, Frankfurt 2014 3 Auskunft Bundesverband Material, Einkauf und Logistik e.V. am 24, Mai 2017 ‘© Westermann Gruppe 129(EF Beschaffungscontrolling Belspiel: Ein Automobilzulieferer hat einen Jahresbedarf an geharteten Stahifedern in Hohe von 3.000 Stiick (Einstandspreis: 25,00 €). Die Bestellkosten je Bestellung belaufen sich auf 140,00 €, der Lagerhaltungskos- tensatz betragt 24%. Mathematisches Verfahren Die optimate Bestellmenge kann mithilfe der klassischen LosgréGenformel nach Andler mathematisch ermittelt werden. Dabei wird der Lagerhaltungskostensatz ganzzahlig angegeben (ohne %}: tanning = Sena ig Enstandpres Stick Lagetatungtostnsaz 200 3.000 140,00 Belspiel: —/ 202-300 0000 374,17 stack 2500-24 Das Ergebnis ist ein mathematisches Optimum und daher i.d.R. ein gebrochener Wert. Tabellarisches Verfahren Die optimate Bestellmenge kann ebenso tabellarisch ermittett werden. Das hat folgende Vorteile gegeniiber der ‘mathematischen Berechnung: ‘= Es werden ganzzahlige Bestellmengen ermittelt. = Vorgegebene Verkaufseinheiten (z.8. 100 Stiick je Packung) konnen beriicksichtigt werden. «= Fiir unterschiedliche Bestellmengen sind die jewelligen Bestellkosten und Lagerhaltungskosten ablesbar. Beim tabellarischen Verfahren sind folgende Formeln anzuwenden: Bestellmenge © Lagerbestand in Stick = ——— LLagerhaitungskosten in € = © Lagerbestand in €« Lagerhaltungskostensatz Belspiel: In unserem Beispiel (oben) ergibt sich eine optimale Bestellmenge von 300 Stiick. Cine Co et ] eat Cre oo Bestellkosten ence) pro Jahr (€) sare BS x a cae cen Piece Tt cee | Bestel- | kosten pee ey ee eee Gl eo) 1.500 280,00 750 | _18:750,00 4.500,00 “4780,00 1.000 420,00 500 | _12:50000 3.000,00 3.420,00 600 700,00 300] 7:500,00 1.800,00 200] 150 2.100,00 100 | 2.500,00 600,00 2.700,00 100 | 300 4.200,00 50 | _1.250,00 300,00 “4500,00 so] 600 8.400,00 25| 62500 150,00 8.550,00 30[ 1009 14,000,00 15| 375,00 90,00 14.090,00 130 © Westermann GruppePraxisfall,Kampmann GmbH" [zai ay bination beider Verfahren beim tabellarischen Verfahren die optimale Bestellmenge nicht durch miihevolles Ausprobieren (,Versuch .d Irrtum*) suchen zu missen, kénnen beide Verfahren kombiniert werden: Schritt 1: Ermitteln der mathematischen Lésung mit der Andler-Formel. Schritt 2: Ermitteln der benachbarten Werte unter Beriicksichtigung der Verkaufseinheit geben sich i.d.R. gebrochene Werte fiir die Anzahl der Bestellkosten. Diese sind als Naherungswerte zu betrachten. ‘spiel: In unserem Beispiel ergab das mathematische Verfahren 374,17 Stiick. Bei einer PackungsgroBe 25 Stlick ergibt sich tabellarisch eine optimale Bestellmenge von 375 Stiick. Pee ee Lagerhattungs- | eee | a ) \Voraussetzungen und kritische Betrachtung des Modells Das hier vorgestellte Modell der optimalen Bestellmenge stellt, wie be Realitat dar, da es an mehrere Voraussetzungen geknipft ist: jodellen iiblich, eine Vereinfachung der '= Der Jahresbedarf ist bekannt und andert sich nicht. “5 Der Preis ist bekannt und andert sich nicht (keine Mengenrabatte). '= Der Lagerabgang ist durchgehend gleichmaBig. ‘= Der Lagerhaltungskostensatz andert sich nicht. ‘= Die Bestellkosten sind fiir alle Arten von Werkstoffen gleich un \dern sich nicht. Da diese Voraussetzungen in der Praxis gewohnlich nicht oder nur teilweise gegeben sind, ist die praktische Verwertbarkeit des Modells umstritten. Fir das Modell der optimalen Bestellmenge spricht jedoch, dass es die allgemeingiltige Aussage, dass sich Bestell- und Lagerhaltungskosten abhéngig von der Bestellmenge gegenlaufig entwickeln, verdeutlicht, = nach Bedarf erweitert und damit an die Praxis angendhert werden kann (z.B. durch die Beriicksichtigung von Mengenrabatten und/oder den Anschaffungskosten} Praxishinweis Gewahnlich sieht jede handelsiibliche ERP-Software' die Méglichkeit vor, die optimale Bestellmenge fur jeden Artikel in einem entsprechenden Eingabefeld zu hinterlegen. 7 ERP” sieht fr JEnterprise-Resource- Planning’. ERP-Sofware wird in Unternehmen zur Planung und Steuerung von Ressourcen in allen -abteiungen eingesetzt (28. SAP, Microsoft Dynamics}. (© Westermann Geupee 131F Beschaffungscontrolling 4 — Ermitteln optimaler Bestellzeitpunkte Nachdem die optimale Bestellmenge fiir den Gelenktyp S 44 fiir das Folgejahr berechnet wurde, sollen nun auch die optimalen Bestellzeitpunkte fur dieses Teil ermittelt werden. Herr Scheerer, Sachbearbeiter der Einkaufsab- teilung, zieht dafiir sowohl das Bestellrhythmus- als auch das Bestellpunktverfahren in Erwagung. Folgende Plandaten fiir das Folgejahr liegen ihm vor: 1 Jahresbedarf: 12.000 Stiick '= optimale Bestellmenge: 1.200 Stiick ‘= Mindestbestand: 100 Stiick 1» durchschnittliche Wiederbeschaffungszeit: 4 Tage = Arbeitstage pro Jahr: 240 ARBEITSAUFTRAGE Bearbeiten Sie die Arbeitsauftrage mithilfe des nachfolgenden Infotextes. 41. Zundchst soll das Bestellrhythmusverfahren angewendet werden. a) Ermitteln Sie die Bestellintervalle unter der Annahme eines annahernd gleichmaBigen Verbrauchs. Voriiberlegung: Anzahl der Bestellungen = Jahresbedarf : optimale Bestellmenge = 10 Bestellintervall = Jahresarbeitstage : Anzahl Bestellungen = 240: 10= 24 Die Bestellung erfolgt in Intervallen von 24 Arbeitstagen. b) Ertéutern Sie, inwiefern das Bestellrhythmusverfahren fur die Beschaffung riskanter ist als das Bestell- punktverfahren. Da der Lagerbestand bei der Entnahme von Material aus dem Lager nicht iberprifft wird, besteht ein ‘erhihtes Risiko, dass die Bestiinde bei ungleichmaBigem Verbrauch unbemerkt aufgebraucht werden und es dadurch zu Produktionsausfall kommen kann. 2. Herr Scherer entscheidet sich fiir das Bestellpunktverfahren. Ermitteln Sie den Meldebestand und erléutern Sie Ihr Ergebnis. @ Tagesverbrauch = 12.000 : 240 = 50 Stick Meldebestand = Mindestbestand + @ Tagesverbrauch - @ Wiederbeschaffungszeit = 100 +50 - 4= 300 Stick 1.32 © Westermann GruppePraxisfall ,Kampmann GmbH" Sail Bei der Kampmann GmbH finden die Lagerentnahmen vormittags statt, nachmittags werden regelmaBig die Lagerbestande kontrolliert. Am Nachmittag des Tages 0 werden neue Gelenke des Typs $ 44 angeliefert und das Lager bis zum Hachstbestand aufgefult. a) Stellen Sie den Héchstbestand, den Mindestbestand, den Meldebestand sowie den Lagerbestand bis Tag 28 grafisch dar. | T T TTI gerbestand [StHeR | 1 fail 13004 } t+ : tahd [| SS Laperbes I te Ss TH ct ~500- - — 4 Sl } 4 Coe. | 2 [TT aiiddbestar | Coe | el coor Cl cet TSF 8 4 wii is teth 17 18 ibm Bm BIA b) Ermitteln Sie rechnerisch, an welchem Tag Herr Scherer nachbestellen muss und gleichen Sie Ihr Ergeb- nis mit Ihrer Zeichnung aus Aufgabe a) ab. .000 Stiick Héchstbestand (Tag 0) = 1.300 Stiick, Meldebestand = 300 Stiick, Differenz = 1.000 Stiick : 50 Stiick (Tagesverbrauch) = 20 Er muss an Tag 20 bestellen. c) Angenommen, aufgrund eines gréGeren Zusatzauftrags wilrde sich der Tagesverbrauch ab Tag 0 bis auf Weiteres auf 100 Stiick erhahen. Zeichnen Sie den Lagerbestand fiir diesen Fall in die Grafik ein, priifen ob der Mindestbestand ausreicht und erlautern Sie Ihr Ergebnis. Der Mindestbestand reicht bei einem Tagesverbrauch von 100 Stiick nicht aus, siehe Grafik: Der Lager- bestand ist an Tag 13 (vor Ende der 4-tagigen Wiederbeschaffungszeit) véllig verbraucht. a) Es entstehen erhéhte Kosten (,Fehlmengenkosten") wegen Verzdgerungen in der Produktion (das Perso- rnal muss weiterbezahlt werden, Kapitalbindungskosten}, Vertragsstrafen und Imageschaden. jutern Sie, welche Probleme sich aus der Situation aus Teilaufgabe c) ergeben knnen. ) Benennen Sie konkrete MaGnahmen, welche der Einkauf der Kampmann GmbH ergreifen kann, um den in Tellaufgabe d) beschriebenen Problemen vorzubeugen. = Mindestbestand (Sicherheitsbestand) erhéhen = Berechnung des Meldebestands auf Grundlage des maximalen Tagesverbrauchs ‘= Mglichkeiten der Verkiirzung der Wiederbeschaffungszeit priifen (© Westermann Gruppe 133MM F Beschaffungscontrolling Infotext: Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren Grundlagen Bei der Vorratsbeschaffung (Lagerhaltung) stellt sich grundsatzlich die Frage, zu welchen Zeitpunkten die Beschaffung erfolgen soll. Diese Frage kann mithilfe des Bestellpunkt- und des Bestellrhythmusverfahrens beantwortet werden. Bei beiden Verfahren ist zu beachten: = Der Mindestbestand (Sicherheitsbestand, eiserne Reserve) dient der Sicherstellung der Produktion (Versor- gungssicherheit) bei Lieferungsverzégerungen, erhdhtem Verbrauch sowie bei Abweichungen der Lager- buchhaltung von den tatsachlichen Bestanden. Er darf im Normalbetrieb nicht angetastet werden. = Der Héchstbestand ist der Bestand, der aus Kosten- sowie aus Platzgriinden nicht iberschritten werden darf. Er errechnet sich wie folgt: Hochstbestand = Mindestbestand + optimale Bestelimenge Bestellpunktverfahren Bei jeder Lagerentnahme wird der verbliebene Lagerbestand iiberprift und immer dann nachbestellt, wenn der »Meldebestand” erreicht oder unterschritten ist. Dieser wird folgendermaBen ermittelt: Meldebestand = Mindestbestand + @ Tagesverbrauch -@ Wiederbeschatfungszeit Bei gleichmaBigem Verbrauch ergeben sich folgende Bestande: Lagerbestand Hochst bestand Melde- bestand Lagerbestand Mindest- bestand T waz * T waz 7 T Waza zeit In der Praxis ist der Verbrauch jedoch meistens ungleichmaBig, sodass der Meldebestand entsprechend friher ‘oder spatter als bei gleichmagigem Verbrauch erreicht wird. In diesen Fallen muss der Einkauf entscheiden, ob er weiterhin die optimale Bestellmenge bestellt und damit den Héchstbestand unter- oder iiberschreitet oder ob er die Bestellmengen jeweils an den Héchstbestand anpasst: jerbestand Lagerbestand fa vccnst. | | 42 achat bestand bestand Melde- Melde- bestand bestand Mindest- Mindest- bestand bestand ‘Swochen "7 Wochen * zeit Swochen ‘3 Wochen T zeit Bestellung der optimalen Bestellmenge fixe Menge) ‘Anpassung der Bestellmenge (variable Menge) an den bei ungleichmaBigem Verbrauch Héchstbestand bei ungleichmaBigem Verbrauch 1134. © Westermonn GruppePray \.,Kampmann GmbH" Sy stellrhythmusverfahren im Bestellrhythmusverfahren wird in gleichbleibenden festgelegten Zeitabstanden (Bestellintervallen) nach- tellt, ohne dass der Bestand tiberpriift wird (z. B. am ersten Tag eines jeden Quartels). Dieses Verfahren kann B. dann angewendet werden, wenn der Priifaufwand des Bestellpunktverfahrens zu hoch ist, Lieferthythmen durch den Lieferanten vorgegeben werden, der Einkauf versucht, seine Kosten liber Durchschnittspreise zu senken. i gleichmaGigem Verbrauch ergeben sich folgende Bestande: Lagerbestand ao Héchst- besand Melde- bestand Lagerbestand Mindest- bestand Bestellinterall _' Bestellintervall_" —_Bestellintervall Zeit In der Praxis ist der Verbrauch in aller Regel ungleichmaGig, dennoch bleiben die Bestellintervalle beim Bestell- rhythmusverfahren unverandert. In diesen Fallen muss der Einkauf entscheiden, ob er weiterhin die optimale Bestellmenge bestellt und damit den Héchstbestand unter- oder Uberschreitet oder ob er die Bestellmengen jeweils an den Hachstbestand anpasst: Lagerbestand Lagerbestand Hochst. | | Hochst bestand bestand Mindest- Mindest- bestand bestand T T > T r > SWochen 1 5Wochen Zeit ‘SWochen ' 5 Wocher Zeit Bestellung der optimalen Bestelimenge (fixe Menge) ‘Anpassung der Bestellmengs (variable Menge) an den bei ungleichmaBigem Verbrauch Héchstbestand bei ungleichmaBigem Verbrauch © Westermann Gruppe 135F Beschaffungscontrolling 5 Vorbereiten einer Make-or-buy-Entscheidung Aufgrund zunehmender Nachfrage erwagt die Kampmann GmbH, das Produktprogramm um grobflact Gastro-Sonnenschirme (XXL] im oberen Preissegment zu erweitern, Dabei steht das Unternehmen vor der Ent- scheidung, diese Sonnenschirme selbst zu fertigen oder bei einem italienischen Hersteller fiir einen Bezugs- preis in Héhe von 350,00 € einzukaufen. Die Eigenfertigung ist mit dem Kauf einer speziellen Frasmaschine verbunden, welche jahrliche Fixkosten in Héhe von 45.000,00 € verursachen wiirde. Die variablen Stiickkosten der Eigenfertigung wiirden sich auf 200,00 € belaufen ARBEITSAUFTRAGE Bearbeiten Sie die Arbeitsauftrage mithilfe des nachfolgenden Infotextes 1. Stellen Sie die Kosten der Eigenfertigung der Kampmann GmbH den Kosten des Fremdbezugs fiir die ange- gebenen Mengen gegeniiber, erlautern Sie Ihr Ergebnis und leiten Sie eine begriindete Schlussfolgerung fur die Kampmann GmbH aus Sicht der Kostenrechnung ab. | Menge Eigenfertigung, Fremdbezug stlick- (sete | Fine Variable | Gesamt- | StUck- | Bezugskosten | Bezugs- | dirterenz Gesamt- Gesamt- kosten kosten (€/Jahr) Brae ro rine kosten kosten (e/ane) © © (eann) (€/ane) f 50 | 45.000,00 | 10.00.00} _58,000,00 | 1.10000 17500,00 | 350,00 | ~750,00 Yoo} 4500000 20,000.00 —_65.000,00| 650,00 35,000.00 | 350,00 | _-300,00 | 150 45,000,00 30.000,00 75,000,00 500,00 '52.500,00 350,00 150,00 | 200| _45.000,00| _40.00000[ _65.000,00| 425,00 70,000,00| 350,00 | 75,00 [250 45.0000 50,000.00] 95,000.00 380,00| _87.500.00| 350,00| -30.00 300 45,000,00 60.000,00 105.000,00 350,00 105.000,00 5 350,00 0,00 | a50| _45:000.00| 7000000 11500000/ szas7| 12280000 | 35000] 21.43 | ‘400| 45,000,00 80.00000| 12500000| 21250 140,000.00 | 350,00 | 450} 45.00000| 9000000] 138.0000, 30000| _157.80000| _350.00| 50,00 500 | 45.0000 100.000,00 | _145.000,00| 290,00 178.00000| _350.00 60,00 Bei einer Produktionsmenge von 300 Stiick entsprechen die Kosten der Eigenfertigung (,make") den Kosten des Fremdbezugs (,buy"). Diese Menge wird als ,kritische Menge" bezeichnet. Unterhalb dieser Grenze ist der Fremdbezug ginstiger, oberhalb dieser Grenze lohnt die Eigenfertigung. ‘Aus Sicht der Kostenrechnung ist die Entscheidung also abhéngig von der Absatzerwartung: Wird die Kamp- mann GmbH mehr als 300 Sonnenschirme pro Jahr verkaufen kénnen? 2. Ermitteln Sie die kritische Menge auf mathematischem Weg. 45.000 350 - 200 = 300 Stick fa Ke Bei einer Produktionsmenge von 300 Stiick entsprechen die Kosten der Eigenfertigung den Kosten des Fremdbezugs. 136 © Westermann GruppePraxisfall ,Kampmann GmbH" aa It Stellen Sie die Bezugskosten sowie die fixen, die variablen und die gesamten Kosten der Eigenfertigung grafisch dar und beschriften Sie alle Kurven Der Hersteller der Frasmaschine unterbreitet der Kampmann GmbH das einmalige Angebot, den Preis dieses Modells um 20% zu senken. Zwischenzeitlich sind jedoch die Holzpreise gestiegen, sodass sich die variablen Kosten um 6% erhdht haben. Berechnen Sie die neue kritische Menge. 36.000 3 n Kritische Menge (neu)= 365-333 = 261 Stiick Benennen und erldutern Sie weitere Entscheidungskriterien neben den Kosten, welche die Kampmann GmbH bei ihrer Make-or-buy-Entscheidung einbeziehen sollte. Folgende Entscheidungskriterien sollte die Kampmann GmbH mindestens einbeziehen: = Produktqualitit als Ergebnis der Kompetenz der Mitarbeiter (,know-how") und der Eignung der Maschi- nen (beide Betriebe sind zu vergleichen) = Flexibilitat als Ergebnis der Kompetenz der Mitarbeiter (,Know-how") und cer Eignung der Maschinen (beide Betriebe sind zu vergleichen) = Lieferfahigkeit als Ergebnis von Art und Menge der Produktionskapazitaten (beide Betriebe sind zu ver- gleichen) = Auslastung elgener Kapazititen: Mitarbeiter und Maschinen: Bleiben Maschinen ungenutzt? Werden Mitarbeiter arbeitslos? = Abhaingigkeit: Umfang und der Know-how-Verlust = Preisgabe von Betriebsgeheimnissen: Miissen im Falle der Fremafertigung Betriebsgeheimnisse preis- gegeben werden? Wenn ja, wie groB sind die damit verbundenen Risiken? iko der (gef. langfristigen) Abhéngigkeit von Lieferanten, dazu gehért auch ‘© Westermann Gruppe 137Infotext: Make-or-buy-Entscheidungen Kosten als Entscheidungskriterium Ein Industriebetrieb muss grundsatzlich entscheiden, welche Produkte selbst gefertigt und welche eingekauft werden sollen (,Make-or-buy-Entscheidung"). Dabei kann es sich um kurzfristige oder auch um langfristige Entscheidungen handeln. Viele Betriebe gehen dazu iiber, den Anteil der Eigenfertigung zugunsten des Fremd- bezugs zu senken. In deutschen Industriebetrieben liegt die durchschnittliche Fertigungstiefe (Eigenanteil an der Wertschépfung) heute bei nur noch rund 30%.' Neben anderen Kriterien sind die Kosten ein wichtiges Ent- scheidungskriterium fiir eine Make-or-buy-Entscheidung. Diese kénnen vielfach durch Fremdbezug (,Outsour- cing") gesenkt werden. Dabei sind zwei Arten von Kosten zu unterscheiden: '= Fixkosten (feste Kosten) sind Kosten, die unabhiingig von der Produktionsmenge anfallen. Typische Fixkos- ten sind Gehailter, Heizkosten, Miete und Zinsen. = Variable Kosten (verdnderliche Kosten) sind Kosten, die abhngig von der Produktionsmenge anfallen. Typi- sche variable Kosten sind Kosten fir Werkstoffe, Zulieferteile und Léhne. Kurzfristige Make-or-buy-Entscheidungen Far eine kurzfristige Make-or-buy-Entscheidung werden nur die variablen Stiickkosten (k,) der Eigenfertigung dem Bezugspreis gegeniibergestelt. Fixe Kosten bleiben hier unberiicksichtigt, da sie kurzfristig ohnehin anfal- len und damit von der Entscheidung unabhangig sind. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen iiber freie Produktionskapazitaten verfugt. Es gilt: [ 1 Berane) Eeeterienne > Benagaprs) Fendbemg Langfristige Make-or-buy-Entscheidungen Bei langfristigen Make-or-buy-Entscheidungen miissen die Fixkosten (z.B. Bau einer Produktionshalle) mit ein- bezogen werden, da sie im Fall des Fremdbezugs vollstandig entfallen. Deshalb werden hier die gesamten Stiickkosten (fixe und variable Stiickkosten) der Eigenfertigung dem Bezugspreis gegeniibergestellt Terk bewerkstelligen konnte. ‘Auch die Eissmann Automotive Deutschland GmbH aus dem schwabischen Bad Urach hat die Umstellung auf den neu- en Lieferstandard geschaflt. Seit ewa drei Jahren bringt das, Unternehmen unter anderem Tlurverkleidungen fir den Por- sche Cayman auf die Stunde genaunach Finnland. Jeden Tag ‘macht sich ein neuer LKW auf den Weg nach Norden. Ohne ‘Just-in-time-Lieferung” hatte das Unternehmen den Auftrag, ‘nicht bekommen, erklirtVertrebslelter Uwe Eulenberg, ‘Zwvar produziert er schon seit 2003 auf Wunsch punktgenat, die Logistik Ubemahm aber bis 2005 ein Dienstleister. Die ‘Umstellung war dann vor allem eine Frage der Software. Nach sechs Wochen Lernphase funktionerte alles. Heute Iauft die [Lieferung fir etwa 20 Prozent der Kunden ,in time was wie- derum flr volle Aufiragsbiicher sorgt.” 7 Quelle: ntp://wwe handelsblattcom/untermehmen/mittelstand/just-in-time-lieferungen-die-leferung-tandet-direkt-auf emlaufband/2954070.htmi vor 03.05.2008, abgerufen am: 01.02.2078, (© Westermann Gruppe 149ME G Strategische Beschaffung Infotext: Just-in-time Grundlagen Das Just-in-time-Konzept sieht die Lieferung der Materialien erst dann vor, wenn sie von der Produktion bené- igt werden (,Pull-Prinzip"), man spricht deshalb auch von ,fertigungssynchroner Lieferung’. Durch die Just-in- jime-Belieferung verbleiben die gelieferten Materialien bis zum letzten Moment auf der StraBe, der Hersteller kann die Lagerung der betreffenden Materialien minimieren oder sogar ganz vermeiden. Eine traditionelle ‘Wareneingangsprifung findet bei diesem Konzept kaum noch oder gar nicht mehr statt. Eine Variante des Just- in-time-Konzepts stellt die ,Just-in-sequence-Belieferung” dar, bei der die Teile bereits in der richtigen R folge in den Produktionsprozess eingeliefert werden. Kernziel des Just-in-time-Konzepts ist die Senkung von Lagerbestanden. Dieses Ziel gewinnt aus zwei Griinden an Bedeutung: = Anstieg des Kostendrucks: Im internationalen Wettbewerb stehen alle Unternehmen unter erheblichem Kostendruck. Entsprechend miissen alle betrieblichen Bereiche zur Kostensenkung beitragen. Das Just-in- time-Konzept erlaubt durch den Abbau von Lagerbestanden eine deutliche Senkung der Lagerkosten sowie der Kapitalbindungskosten. = Steigerung der Flexibilitat: Wahrend die Unternehmen in der Vergangenheit auf Produktion in groBen Stiickzahlen (GroBserien- und Massenproduktion) setzten und ihre Produkte problemlos absetzen konnten, kénnen die Kunden in Zeiten geséittigter Markte und bei einer Vielzahl alternativer Anbieter ihre individuellen Wiinsche zu Produktmerkmalen und Ausstattungskombinationen bei kurzen Lieferzeiten zunehmend durch~ setzen. Das Just-in-time-Konzept erméglicht eine rasche Anpassung an die jewelligen Kundenanforderun- gen, ohne dass der Hersteller auf groBen Bestiinden nicht nachgefragter Materialien sitzen bleibt. Geeignete Materialien Das Just-in-time-Konzept eignet sich vorrangig fiir ,AX-Giiter". Die Kategorie ,X* steht fiir hohe Vorhersage- genauigkeit und gleichmaGigen Verbrauch und stammt aus der XYZ-Analyse. Diese stellt eine Erganzung der ‘ABC-Analyse dar und kann mit dieser kombiniert werden: = X-Giiter: hohe Vorhersagegenauigkeit, gleichmaBiger Verbrauch = Y-Giiter: mittlere Vorhersagegenauigkeit, schwankender (saisonaler) Verbrauch = Z-Giter: geringe Vorhersagegenauigkeit, sehr unregelmaBiger Verbrauch ecu hoher Verbrauchswert mittlerer Verbrauchswert niedriger Verbrauchswert hohe Vorhersagegenauigkeit hohe Vorhersagegenauigkeit hohe Vorhersagegenauigkeit gleichmaBiger Verbrauch gleichmaiger Verbrauch gleichmaBiger Verbrauch hhoher Verbrauchswert mittlerer Verbrauchswert niedriger Verbrauchswert rmittlere Vorhersagegenauigkeit mmittlere Vorhersagegenauigkeit mittlere Vorhersagegenauigkeit sschwankender Verbrauch schwankender Verbrauch schwankender Verbrauch hoher Verbrauchswert rmittlerer Verbrauchswert niedriger Verbrauchswert geringe Vorhersagegenauigkelt geringe Vorhersagegenauigkeit ‘geringe Vorhersagegenauigkeit ‘Sehr unregelmaBiger Verbrauch Sehr unregelmaBiger Verbrauch sehr unregelmaBiger Verbrauch Vorbereitende MaBnahmen Damit eine Just-in-time-Belieferung reibungslos funktionieren kann, muss das Einkaufsmanagement des Abnehmers folgende VorbereitungsmaGnahmen ergreifen: = Auswahlen geeigneter Lieferanten: Zundchst sind geeignete Lieferanten ausfindig zu machen. Just-in~ time-Lieferanten miissen Uber das erforderliche Know-how, Uber die erforderlichen technischen Anlaj sowie iiber die erforderliche Produktionsflexibilitat verfiigen. Dariiber hinaus ist ein vertrauensvolles Verhalt- nis zum Lieferanten unumgéinglich. Zu diesem Zweck sollten Besuche beim Lieferanten vor Ort durchgefui 150 © Westermann GruppePraxisfall ,Kampmann GmbH" ESS 5 und auch der persénliche Kontakt gepflegt werden. Die réumliche Nahe zum Lieferanten ist dabei von gro- Bem Vorteil. Einrichten eines Qualitatsmanagements: Das Beschaffungsmanagement muss eine hohe Qualitat der Pro- dukte des Lieferanten sicherstellen. Das beginnt bereits bei der Férderung eines Qualitétsbewusstseins der Mitarbeiter des Lieferanten, welche die Qualitat des Endprodukts maBgeblich mitbestimmen, und miindet ‘gewdhnlich in einem systematischen Qualitétsmanagementkonzept gemaB DIN 9000 ff. Diese Norm verlangt die Planung, Dokumentation und Durchfiihrung konkreter betrieblicher Prozesse (z.B. Einkauf hochwertiger Materialien, Priif- und Testroutinen}. ‘= Einrichten einer EDV-Infrastruktur: Eine enge Abstimmung der Absatz- und Produktionsplanung des ‘Abnehmers einerseits und der Lieferplanung des Lieferanten andererseits ist ein zentraler Baustein des Just- in-time-Konzepts. Entsprechend bendtigen beide Parteien eine kompatible Software, welche durch raschen Datenaustausch alle relevanten Planungsdaten (z. 8. Einblick in Bestande des Lieferanten) fr alle Beteiligten bereitsteltt und damit die erforderliche Transparenz schafft. Moderne Systeme kénnen die Fertigungs- und Beschaffungsplanung bereits vollautomatisch koordinieren. = AbschlieBen Langfristiger Rahmenvertrage: Die Just-in-time-Belieferung bindet Abnehmer und Lieferan- ten naturgema iiber einen langeren Zeitraum eng aneinander. Damit beide Parteien langfristig Planungs- icherheit haben, sind entsprechende Rahmenvertrage zu entwickeln, zu verhandeln und abzuschlieBen. In Rahmenvertragen werden Eckpunkte der Zusammenarbeit geregelt wie Qualitatsanforderungen, Lieferungs- und Abnahmepflichten, Preise, Vertragsdauer, Kindigungsfristen usw. ‘© Optimieren der Logistik: Um die Lieferdauer, die Umweltbelastung, die Lieferrisiken und die Lieferkosten und so gering wie moglich zu halten, kénnen folgende Logistikkonzepte zum Einsatz kommen: + Lieferantenparks (Supplier Parks): Die Lieferanten von A-Giitern werden gemeinsam in werksnahen Are- alen angesiedelt und im Idealfall untereinander mit Férderbandkandilen verbunden, welche die Teile letzt- lich zum Abnehmer bringen kénnen. Auf diese Weise kann auf den Lkw-Transport verzichtet und Art und ingehender Zulieferteile jederzeit prazise iberprift werden (z.B. das Ford-Werk in Saarlouis oder i-Werk in Ingolstadt). + Externes Lager (Just-in-time- ime-Lieferanten ihren Sitz in grdBerer Entfernung haben, ist es méglich, die gelieferten Teile in externen Just-in-time-Lagern (,Puffer- lagern*) in unmittelbarer Werksnahe zwischenzulagern. Es erméglicht eine Erhéhung des Auslastungs- grades der Transportmittel. + Gebietsspediteur (Milkrun-Konzept): Oftmals beliefern mehrere Lieferanten einen Abnehmer aus gré- Berer Entfernung im Rahmen eines Just-in-time-Konzepts. In diesen Fallen kann der Abnehmer ein Logis- tikunternehmen (,Gebietsspediteur") beauftragen, mehrere Lieferanten nacheinander anzufahren und somit seine Ladekapazitat optimal auszulasten. Der Gebietsspediteur kann ebenso von der Lieferanten- seite beauftragt werden. Die Routenplanung wird nach bestimmten Kriterien optimiert (z.B. Sitz der Liefe- ranten, Verbrauch des Abnehmers, Transportbedarf leerer Transportbehaltnisse). Der Grundgedanke der optimierten Routenplanung geht auf den traditionellen Milchmann zurlick, welcher nur so viele Flaschen frischer Milch vor der Tur des Kunden abstelite, wie er leere Flaschen vorfand. Aus diesem Grund wird dieses Verfahren auch kurz als ,Milkrun" bezeichnet. (© Westermann Gruppe 151MMMM G Strategische Beschaffung Kompaktwissen Deut eer cea Bie eee ere ea Beschaffungsstrategien ‘Anzahl Lieferanten Single Dual Multiple (Sourcing-Strategien) Sourcing Sourcing Sourcing Beschaffungsobjekt Unit Modular ‘ Sourcing Sourcing Beschaffungsareal Local Domestic Global Sourcing Sourcing Sourcing ‘Art der Bereitstellung, ‘Stock Just-in-time- sourcing Sourcing Beschaffungssubjekt Individual Collective Sourcing Sourcing Beschaffungsmarktforschung | Ebenen = Marktanalyse: einmalige Analyse des Beschaffungsmarktes (Zeitpunktbetrachtung) ‘= Marktbeobachtung: [aufende Erforschung der Entwicklung des Beschatfungsmark- tes (Zeitraumbetrachtung) = Marktprognose: Vorhersagen zu Entwicklungen und Trends auf dem Beschaffungs- markt Informationsquellen 1 Primérforschung: Der Beschaffungsmarkt wird durch das Unternehmen selbst jirekt und unmittelbar erforscht. ‘= Sekundarforschung: Die Beschaffungsmarktforschung greift auf bereits vorhian- dene interne oder externe Ergebnisse zurlick (,Desk Research’) Lieferantenmanagement Bewerten von Lieferanten '= Schulen von Lieferanten ‘= Einbeziehen von Lieferanten in die Produktentwicklung Rahmenvertragsmanagement "= Entwickeln von Rahmenvertragen '= Verhandeln und AbschlieBen von Rahmenvertragen Beziehungsmanagement "Aufbau langfistiger verrauensvoler Beziehungen zum Lieferanten (2.8. durch Prlege perséniicher Kontakte) 1 razise Kiarung von Zustancigkeiten = Anstreben von Win-win-Stuationen (stat Ubervatellung des Vertragspartne’s) ‘Supply-Chain-Management “= Supply-Chain ist die Lieferkette samtlicher Unternehmen, die an der Entstehung (.Wertschépfung") und Auslieferung eines Produkts beteligt sind - von der Herstel- ling der Grundstoffe bis zur Auslieferung an den Endverbraucher. ‘= Supply-Chain-Management (SCM) ist die betriebstibergreifende Planung, Steve~ rung und Kontrolle der Informations- und Materalfisse Uber die gesamte in ein ‘Gesamtsystem integrierte Logistikkette. Ziel des SCM ist die Verkirzung von Lieferzeiten, die Emnohung der Flexibiltat auf veranderte Marktsituationen sowie die ‘Senkung von Lagerbestanden und Kosten, 152 © Westermann GruppeVertiefungsaufg2ber Ii rtiefungsaufgaben Erlautern Sie den Unterschied zwischen operativer und strategischer Beschaffung. Operative Beschaffung betrifft die tagtiglichen MaGnahmen der Beschaffung (,Tagesgeschaft*) der Einkaufsabteilung und des Lagers (von der Bezugsquellenermittlung bis zur Buchung der Eingangsrechnung, siehe Kapitel C). Strategische Beschaffung betrift die Planung der langfristigen Grundausrichtung der Beschaffung (langfristige ‘Make-or-buy-Entscheidungen, Wahl der Beschaffungsstrategien, Einrichtung einer Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenmanagement, Rahmenvertragsmanagement, Beziehungsmanagement, Supply-Chain-Management). . Stellen Sie die Sourcing-Strategien in einer ibersichtlich strukturierten Mindmap dé Single Sourcing Stock Sourcing Dual Sourcing| Anzahl Lieferanten Art der Bereitstellung Multiple Sourcing Sourcing Unit Sourcing Modular Sourcing] Local Sourcing, Individual Sourcing Domestic Sourcing| __Beschaffungsareal Beschaffungssubjekt Global Sourcing| Collective Sourcing 3. Stellen Sie die Vor- und Nachteile nachfolgender Beschaffungsstrategien gegeniiber: a) Single Sourcing (Einquellenbeschaffung) Beispiellésung (andere Nennungen méglich): geringere Beschaffungskosten, weil der Beschaffungsaufwand gering bleibt (keine Bezugsquel ittiung, weniger Lieferanten, ‘weniger Verhandlungen usw.) 1 geringere Einkaufspreise aufgrund eines gréGeren Bestellvolumens Maglichkeit der Einbeziehung des Lieferanten in die Produktentwicklung «= verringerte Lieferrisiken durch enge Zusammenarbeit hohe Abhngigkeit von einem Lieferanten (kein ‘Ausweichen mégtich) = Engpiisse bei Ausfall des Lieferanten ne Beschaffungsflexbilitst bei guten Produk- ten/Preisen anderer Lieferanten '= Preisgabe von Know-how (bei Einbeziehung in die Produktentwicklung) ‘© Westermann Groppe 153MMMM Strategische Beschaffung b) Modular Sourcing (Modulbeschaffung) Beispiellésung (andere Nennungen méglich): Konzentration auf das Kerngeschaft = Abbau baw. Verlust von Know-how 1» Verringerung der Anzahl der Lieferanten ‘= ethdhte Abhéngigkeit vom Lieferanten = Verringerung der Fertigungstiefe (und damit der = verminderter Einfluss auf die Konzeption und Kosten) Umsetzung der zugelieferten Module = Senkung eigener Produktionsrisiken (Auslagerung durch entsprechende Vertrage] ‘= Nutzen des Know-hows spezialisierter Betriebe {¢) Global Sourcing {weltweite Beschaffung) Beispiellésung (andere Nennungen méglich): ‘= weltweite Auswahl an Lieferanten ‘= Kommunikationsprobleme (aufgrund i istenestiing {sac ella Lahokoeten) tunterschiedlicher Sprachen und Kulturen) ss 2ugang zu landesspeaifischen Ressourcen ‘erhdhtes Risiko von Lieferungsverzégerungen (lange Lieferwege, politische und rechtliche pee ee | ete eee ErschlieBung neuer Absatzmiirkte (Uber persénliche | w erhohte Qualititsrisiken (Deutschland hat oftmals Kontakte zu Personen auf Beschaffungsmérkten) hohere Qualitatsstandards als internationale Zulieferer) = Wechselkursrisiken 4A. Der Automobilzulieferer Grube & Scholl GmbH erwaigt die Einfuhrung des Just-in-time-Konzepts zur Senkung, seiner Beschaffungskosten. Erlautern und begriinden Sie, -time-Konzept infrage kommt, Grundsétzlich eignet sich das Just-in-time-Konzept fir AX-Giiter, also flr hochwertige Giiter mit hoher Vorhersagegenauigkeit. b} welche Kosten mit dem Just-in-time-Konzept gesenkt werden, Das Just-in-time-Konzept senkt die Lagerhaltungskosten (= Lagerkosten + Kapitalbindungskosten). c) welche MaBnahmen das Beschaffungsmanagement im Vorfeld schaffen muss, = Auswihlen geeigneter Lieferanten (z. B. Qualitat, Know-how, Produktionsflexibilitat usw.) ten eines Qualitatsmanagements (gema® DIN 9000 ff.) Einrichten einer EDV-Infrastruktur (fiir den komplexen Datenaustausch) AbschlieGen langiristiger Rahmenvertrage (fiir die Planungssicherheit beider Parteien) Optimieren der Logistik (Lieferantenparks, externe Lager, Gebietsspediteure) 4d) welche Inhalte in Rahmenvertrage mit dem Lieferanten aufgenommen werden sollten. Beispiellésung (andere Antworten méglich): Qualitat und/oder QualitatssicherungsmaBnahmen Produktausfiihrungen (Varianten, Modelltypen) Mindest- und Héchstmengen in bestimmten Zeitréumen Lieferfristen Schadensersatzregelungen Versicherungen usw. 154 © Westermann GruppeNennen Sie mégliche Forschungsthemen der Beschaffungsmarktforschung, = Marktsituation: Anzahl und Gréfe der Wettbewerber, Marktanteile usw. = Einzelne Lieferanten: Produktprogramm, Kompetenzen, Image, Kontaktdaten usw. = Marktentwicklung: Prognose von Anzahl und GréGe der Lieferanten, Preisentwicklungen Ordnen Sie die Ebene der Beschaffungsmarktforschung durch Ankreuzen zu. Vertiefungsaufgaben Sy Marktanalyse Marktbeobachtung | Marktprognose 4) Einmalige Lieferantenbefragung zu ihrem | . Produktangebot und ihren Preisen und Rabatten 1) Einschatzung der Rohstoffpreisentwicklung fr Metalle in den folgenden Quartalen ) Monatliche K\ontrolle der Rohstoffpreise auf dem Markt fir Baumwolle d) Untersuchung der internationalen Lieferanten- 2 struktur zeitgleich mit der Produktentwicklung | ) Periodische Untersuchung der Bezugsquellen elektronischer Steuerungseinheiten Ordnen Sie die Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung durch Ankreuzen zu. Primér- ‘Sekundarforschung forschung [iene | externe [a)Statstien von Bundesverbénden der Einkaufswitschat x | b) Lieferantenbefragung zu Produkten und Konditionen_ si x 1) Betriebsbesichtigungen von potenziellen Lieferanten x d) Lieferantendatenbank mit bisherigen Lieferanten acl x } Online-Branchenporale im Internet _ x f) Arikeldatei mit allen Angaben rund um den Artikel | x g) Messebesuche bei Herstellern bendtigter Teile x hh) Destatis-Website des Statistischen Bundesamtes en x 'h) Erfahrungen der Fertigungsleitung 7 | [ae i) Fachzeitschriften der Branche (© Westermann Gruppe 155(WMMMME-4H Anhang: Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) mam H Anhang: Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Sinn und Wesen Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) sind grafische Darstellungen betrieblicher Geschaftsprozesse (Auf- tragsbearbeitungsprozesse, Beschaffungsprozesse, Personalbeschaffungsprozesse, Fertigungsprozesse, Logistikprozesse usw.). Aufgrund ihrer einheitlichen Symbole und eindeutigen Prozesswege erlauben EPKs die Veranschaulichung, die Gestaltung (,Modellierung") sowie die Optimierung betrieblicher Prozessablaufe. ‘Symbole Eine Funktion ist eine betriebliche Aufgabe oder Aktion (2.8. Angebot erstellen und versen- den’), die auf ein Ereignis folgt und der ein Ereignis folgt. | texternes Ereignis sein, welches eine interne Funktion auslost (2.8. *) oder das Ergebnis einer Funktion (2.8. ,Angebot ist erstellt und Ein Ereignis kann ‘Bestellung geht ei Versendet’). Der Operator ,AND" spaltet den Prozess in mindestens zwei Zweige auf, die parallel abge- arbeitet werden (der eine UND auch der andere), und fuhrt sie wieder zusarnmen. Der Operator .XOR' (,entweder oder") spaltet den Prozess in mindestens zwei Zweige auf, von {denen aber nur einer abgearbeitet werden kann, und fihrt sie ggf. wieder zusammen, Der Operator .OR” (,und/oder*) spaltet den Prozess in mindestens zwei Zweige auf, von denen nur einer oder auch mehrere abgearbeitet werden, und fubrt sie gef. wieder zusammen. Informationstréger wie Dokumente (2.8. Anfragen, Angebote, Bestellungen, Uberweisungs- Anfage formulae, Artkeldateien oder Kundenlisten in Datenbanken) Organisationseinheiten, die fur eine Funktion verantwortlch sind. Dabei handelt es sich um Personen oder Abteilungen (2.8. Abteilung \ertrieb") Beispiel: Aofrage stammeunde Kunden! 156 © Westermann Gruppe