FÉDÉRATION EUROPÉENNE DES ÉCOLES

FEDERATION FOR EDUCATION IN EUROPE

OING dotée du statut participatif auprès du Conseil de l’Europe
INGO enjoying participatory status with the Council of Europe

UE D – EXPERTISE PROFESSIONNELLE

Bachelor européen E-commerce

UC D31 - Épreuve écrite - E-commerce

L’utilisation de la calculatrice est autorisée

Type d’épreuve : Étude de cas

Durée : 6 heures

Session : Juin 2021

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UC D31 - E-commerce - Sujet
 UC D31 - ÉPREUVE ÉCRITE - E-COMMERCE

BARÈME DE NOTATION

Dossier 1 - Stratégie e-commerce et cadre légal de la vente

70 points
en ligne et management de la relation client
Dossier 2 - Environnement technique et fonctionnel d’un
50 points
site e-commerce et levier d’acquisition de trafic

Total 120 points

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 Quand l’e-commerce fait décoller les ventes en boutique ......................................... Pages 6-7
Annexe 2 Relation client, l’art de maintenir le lien : le cas Pyrex .................................................... Page 8
Annexe 3 L’art de maintenir le lien commercial malgré la crise sanitaire ................................ Pages 9-10
Annexe 4 Relation client : l’art du sur-mesure ........................................................................ Pages 11-12
Annexe 5 Captures d’écran du site e-commerce de Cristel .................................................... Pages 13-16

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 Cristel

Le fabricant franc-comtois de casseroles a su gérer la crise sanitaire et utiliser ce temps suspendu pour former
son personnel aux nouveaux usages du digital. Il mise sur ses points de vente pour satisfaire l’appétit de ses
clients à des modèles design et innovants.

Si le fabricant de batteries de cuisine Cristel était un être humain, il serait diagnostiqué mieux
qu’asymptotique. La fermeture durant le confinement des magasins, qui pèsent 70 % du chiffre d’affaires
aurait dû mettre à mal la PME franc-comtoise. C’est tout le contraire qui s’est produit. Confinés, les ménages
dans le monde entier ont réinvesti leur cuisine et commandé casseroles et poêles sur Internet. Conséquence,
le chiffre d’affaires de Cristel devrait bondir de +25 % au-delà de 15 millions d’euros en 2020, dont 25 %
réalisés à l’international dans une quarantaine de pays.

Design et ergonomie
Mais pas question de profiter de ce boom inattendu en laissant sans réagir les magasins encaisser le choc de
la pandémie. « Il fallait être à leur écoute. Pour les aider à passer ce cap difficile, nous avons porté de 15 % à
20 % la commission perçue sur les ventes Internet », détaille Damien Dodane, directeur général délégué.
Durant le confinement, l’industriel a également proposé aux revendeurs des formations à distance pour
mieux communiquer sur les réseaux sociaux.

L’art de maintenir le lien commercial malgré la crise sanitaire

Bien que les ventes en ligne BtoC représentent désormais 30 % du chiffre d’affaires, le fabricant continue de
donner la priorité aux magasins en dur. Face à une concurrence asiatique qui tire les prix vers le bas, Cristel
estime mieux valoriser ses atouts quand le consommateur se déplace en point de vente où il peut manipuler
les produits et apprécier les innovations. La recette du succès de Cristel repose en effet sur la combinaison
réussie d’innovations design et ergonomiques.

Concours avec des chefs

Des poignées amovibles qui soulèvent le contenant comme le couvercle dispensent de transvaser, et les
casseroles Cristel sont suffisamment élégantes pour être posées sur la table. « Nous vendons des produits
authentiques et haut de gamme et avons besoin d’un relais de compétence pour communiquer sur cette plus-
value. Nous incitons même les acheteurs sur Internet à se faire livrer en magasin plutôt qu’à domicile en leur
offrant la livraison dans le premier cas. » Pour créer du trafic dans les points de vente, l’industriel organise
enfin avec le concours de chefs quelque 200 animations culinaires par an, dont les vidéos sont diffusées sur
les réseaux sociaux.

Matériaux métalliques multicouches

Ce souci de la relation client s’étend naturellement à la cible professionnelle. Avant de lancer une gamme
dédiée BtoB, Cristel a pris soin de multiplier les rencontres avec les chefs pour qu’ils testent les prototypes et
émettent des suggestions. Résultat, les batteries destinées aux restaurateurs intègrent des matériaux
métalliques multicouches qui facilitent une gestion très fine de la cuisson. « C’est un marché d’image. Des
professionnels utilisent nos produits dans “Top Chef” dont nous sommes partenaires. On le fait savoir à nos
revendeurs qui en parlent à nos clients », poursuit Damien Dodane.

À l’écoute de l’air du temps, Cristel coche toutes les cases de la RSE, du made in France au développement
durable. « Mais on y croyait avant que cela ne devienne à la mode. » Et le fabricant se targue de faire plus
que la concurrence en ces domaines, proposant à ses clients de rechaper les produits, dont le revêtement est
usé plutôt que de les jeter.

Source : https://www.lesechos.fr

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 ⇨ Dossier 1 - Stratégie e-commerce et cadre légal de la vente en ligne et management de la relation
client

Question 1
À l’aide d’une matrice SWOT, effectuez une brève analyse stratégique de la marque Cristel.

Question 2
À partir de l’annexe 5 présentant les captures d’écran du site e-commerce de Cristel, précisez le
positionnement stratégique de la marque sur son site Internet : définissez ce que sont les DAS et
identifiez les DAS du site Internet en précisant la création de valeur que ces DAS apportent à la
marque.

Question 3
En vous aidant des exemples présentés dans les annexes, proposez à Cristel des techniques pour
fidéliser ses clients et faites des propositions pour les mettre en place sur le site Internet e-
commerce de la marque.

Question 4
À partir des captures d’écran du site Cristel présentées en annexe 5, montrez comment Cristel met
le client en confiance pour favoriser son achat.

Question 5
En vous aidant des captures d’écran du site Internet présentées en annexe 5, dites quelles
techniques d’animation commerciale sont mises en place pour favoriser l’achat d’impulsion des
internautes. Puis, vous en conseillerez d’autres à Cristel.

Question 6
Précisez les points importants de la réglementation des noms de domaines.

Question 7
Après avoir défini ce qu’est un « tunnel de conversion », dites quelle est son utilité.

Question 8
Conseilleriez-vous à Cristel d’adapter son site en ligne sur format mobile ? Justifiez votre réponse.

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 ⇨ Dossier 2 - Environnement technique et fonctionnel d’un site e-commerce et levier d’acquisition
de trafic

Question 1
Après avoir défini ce qu’est le gabarit d’une page de site e-commerce, analysez le gabarit de la
page de garde du site de Cristel présentée en annexe 5.

Question 2
Quelle est la différence entre un achat impulsif et un achat de besoin ?

Question 3
Après avoir défini ce qu’est la e-logistique, présentez les éléments clés d’une gestion logistique e-
commerce efficiente.

Question 4
Cristel souhaite être présente sur les réseaux sociaux afin de maintenir le lien entre la marque et les clients
en toutes circonstances.
En vous inspirant de Pyrex, conseillez Cristel dans le choix de ces médias sociaux.

Question 5
Quels autres leviers d’acquisition de trafic proposeriez-vous à Christel ? Justifiez votre choix.

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 Annexe 1

Quand l’e-commerce fait décoller les ventes en boutique

Et si plus rien n’opposait les mondes online et offline, désormais unifiés autour d’une même ambition, la
satisfaction client et son corolaire, l’omnicanalité ?
Aujourd’hui, les deux canaux apparaissent en effet comme complémentaires.
L’e-commerce s’impose même comme un levier de croissance pour les magasins traditionnels : accès à la
donnée client pour un meilleur service, augmentation du nombre de visiteurs grâce au click & collect…

L’avenir du retail se conjugue au mode phygital. Entendez par là que la boutique traditionnelle ne peut plus
se passer de son complément digital (et inversement).
Le confinement a démontré toute l’importance de cette dualité en cas de crise majeure : les retailers qui se
sont appuyés sur le web pour maintenir le contact client sont parvenus à limiter la casse.
Selon l’étude trimestrielle Shopping Index de Salesforce, si le digital représentait 15 % du chiffre d’affaires
mondial des retailers au premier trimestre 2020, ce canal a enregistré une croissance de 71 % au deuxième
trimestre. Et ces nouveaux comportements semblent partis pour durer.
Selon une autre étude Salesforce, près d’un tiers des traditionnelles ventes de fin d’année (Cyber week, Noël)
devraient être réalisées en ligne en 2020. Un chiffre record qui s’explique par la crainte, chez les
consommateurs, de la seconde vague de la Covid-19.
Une tendance de fond qui modifie non seulement le parcours d’achat, mais aussi les attentes des clients.
Aujourd’hui, ces derniers ne font plus la différence entre achat online et shopping en boutique. La notion
même de canal de vente leur est étrangère : ils veulent interagir avec une marque ou un revendeur de
manière naturelle, fluide et sans effort, quel que soit le point de contact. Ils souhaitent être reconnus et
accueillis de manière personnalisée online et offline.

Site e-commerce, une précieuse mine de données

Pour assurer un tel accueil en boutique, le retailer a besoin de connaître parfaitement chaque client. Et c’est
là que le site e-commerce, par sa capacité à recueillir de la donnée (profils, types de produits recherchés,
achats, interactions avec la marque…) représente une mine de data utile pour le commerce physique. Cela
suppose d’instaurer une relation de confiance avec le client qui accepte de partager ses données en échange
d’une expérience client personnalisée. « Le phygital, c’est avant tout la capacité du revendeur en boutique à
reconnaître le client quand il entre dans le magasin pour lui proposer un parcours personnalisé et l’orienter
vers les produits susceptibles de l’intéresser. Il doit, pour cela, disposer de toutes les informations clients »,
souligne Orlane Hazard, Customer Success Director chez Salesforce. Mine de données, le site e-commerce
améliore notablement la connaissance client.

Acquérir de nouveaux clients grâce au web

En se lançant sur le web, la marque communique auprès d’un public très large sur ses valeurs et forge sa
réputation. Elle peut interagir avec ses clients sur les réseaux sociaux, en s’appuyant aussi sur les plus fidèles
convertis en ambassadeurs. L’entreprise façonne ainsi une image de marque en phase avec les attentes des
consommateurs. Cette image de modernité profite, bien entendu, aux réseaux physiques comme virtuels.
L’acquisition de nouveaux clients (enjeu central pour tous les retailers) s’en trouve accélérée. Vitrine sur le
monde, le site de e-commerce permet en effet d’attirer de nouveaux prospects et notamment les plus
jeunes, hyperdigitalisés (66 % des consommateurs de la génération Z achètent sur les réseaux sociaux, selon
Salesforce Research). Or la boutique physique peut profiter de ce commerce digital en établissant des ponts
avec le web. Le premier de ces ponts est le click & collect.

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Des ventes additionnelles boostées par le click & collect
Commander un article en ligne et le retirer en magasin dans l’heure ou dans la journée : en réunissant le
meilleur des deux mondes, le click & collect séduit de plus en plus de consommateurs. Un service qui profite
autant au site de e-commerce qu’aux magasins physiques auxquels il est rattaché. Selon l’étude Shopping
Index de Salesforce, les marques qui le proposent enregistrent une croissance de leur chiffre d’affaires online
de 127 % contre 54 % pour celles qui ne le proposent pas.
En drainant les acheteurs web vers le magasin physique, le click & collect accroit mécaniquement le nombre
de visites en boutique. Or, plus de visiteurs, c’est plus d’opportunités de ventes. La localisation du comptoir
de retrait au sein du magasin doit permettre au client de retirer facilement son produit tout en lui proposant
un parcours entre les rayons et ponctué de promotions, susceptible de déclencher un achat coup de cœur.
Même s’il est difficile de quantifier l’upsell lié au click & collect, les études tendent à prouver qu’il encourage
nettement les achats supplémentaires.

Le « ship from store » pour mieux gérer les stocks et dynamiser les points de vente
Les clients ont pris l’habitude de débuter leur shopping en s’informant sur le web. Selon une étude Ipsos
réalisée en juin 2020 pour Google au Royaume-Uni, 65 % des consommateurs envisagent de vérifier en ligne
la disponibilité des produits en magasin avant de s’y déplacer. Le défi pour le retailer consiste donc à unifier
son stock afin de le rendre disponible à l’ensemble du réseau physique et digital. C’est le principe du « ship
from store » qui transforme chaque magasin en entrepôt et en centre logistique. Les préparations de
commandes et les envois (livraison chez le client ou mise à disposition dans un point de retrait) sont exécutés
au sein de la boutique depuis son propre stock. Offre élargie, accélération des délais de livraison en jouant
sur la proximité géographique entre la boutique et le lieu de dépôt, gestion des stocks optimisés : le ship
from store permet d’améliorer la qualité de service au client et la rentabilité de l’enseigne. Il impose aux
retailers une complète refonte de leur organisation et la mise en place d’une plateforme digitale pour assurer
la communication entre les magasins-entrepôts et le site de e-commerce, et automatiser la gestion des
stocks. Un investissement à considérer avec attention alors que le « black Friday » et les fêtes de fin d’année
approchent à grands pas !

Source : Les echos.fr - 2020

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 Annexe 2

Relation client, l’art de maintenir le lien : le cas Pyrex

Depuis l’avènement des outils high tech, la relation client est l’une des lignes de front de la transformation
des entreprises. La crise sanitaire là encore soulignée : tant dans le BtoC que dans le BtoB les professionnels
ont dû faire assaut d’innovation pour maintenir le lien avec leur public et avec leur chaîne de valeur. La
personnalisation des actions commerciales et la fidélisation du client seront d’autant plus cruciales dans le
contexte mouvant et hyper concurrentiel de « l’après-Covid ». L’art de la vente n’a pas fini de se décliner en
mode numérique.

Chez Pyrex, la culture de l’interaction avec les consommateurs

Soucieuse du bien-être de ses clients pendant le confinement, la marque s’est attachée à rendre plus sereine
cette période hors du commun et s’est adaptée pour répondre aux besoins des clients à l’instant T.

Pyrex, une marque lancée en 1915, est célèbre pour ses boîtes de conservation en verre
Concours de pâtisseries, recettes faciles à cuisiner en famille, astuces pour changer d’habitudes alimentaires,
par exemple en s’essayant au « batch cooking » (préparation de « repas groupés »)… Pendant le
confinement, Pyrex, vénérable marque d’ustensiles de cuisine en verre lancé en 1915, est restée aux côtés
des consommateurs, en endossant l’habit « d’apporteur de solutions ».
« La priorité étant la santé de tous, nous avons œuvré à notre niveau, en accompagnant et rassurant les
clients dans leur quotidien, et en essayant de rendre la vie plus jolie », résume Mélanie Le Branchu, directrice
marketing France de l’entreprise qui emploie 500 collaborateurs, réalise 100 millions d’euros de chiffre
d’affaires et exporte dans 146 pays.

Saisir l’air du temps

Sorti tout récemment du giron de l’américain Aurora et désormais contrôlé par le fonds européen Kartesia,
international Cookware (qui détient la licence) Pyrex entend garder le cap sur sa stratégie : un subtil équilibre
entre valeurs fondatrices et tendances du moment. « Ce qui n’est pas négociable et a contribué à faire de
Pyrex une marque intergénérationnelle, c’est de garantir des produits pratiques, durables et fabriqués en
France. Mais ces piliers n’empêchent pas d’adapter la relation avec le client à l’instant T : promouvoir le
“batch cooking” lorsque la tendance est d’emporter au bureau des repas faits maison, remettre au goût du
jour des petits plats mitonnés qui apportent du réconfort en période de crise, etc. », détaille Mélanie Le
Branchu.
Cette quête de corrélation avec l’air du temps se retrouve dans les produits eux-mêmes : Pyrex a lancé les
premiers biberons en verre au moment de l’explosion du travail des femmes, alors que les jeunes mamans
se détournaient de l’allaitement ; la marque a diversifié sa gamme avec des boîtes de conservation en verre
quand est apparu le four à micro-ondes… Même démarche d’adaptation côté distribution. « Nos forces de
vente ont toujours anticipé ou suivi les besoins du consommateur. Lorsque celui-ci est devenu omnicanal, les
équipes commerciales ont porté le même soin aux GMS, aux enseignes spécialisées, aux discounters ou encore
à l’e-commerce », indique Mélanie Le Branchu.

Newsletters dématérialisées
Enfin, la façon de maintenir le lien entre la marque et les clients en toutes circonstances évolue elle aussi.
C’est via des newsletters dématérialisées et les réseaux sociaux (Facebook, Instagram…) que Pyrex reste à
l’écoute et partage ce qu’elle est. La marque y raconte tantôt l’origine de ses produits, tantôt l’expertise de
ses métiers ou un peu de son histoire. Ainsi, l’usine de Châteauroux, dans l’Indre, qui fête ses 50 ans cette
année, d’où sortent chaque année 44 millions de pièces en verre borosilicate résistant aux chocs thermiques,
a-t-elle déjà été mise à l’honneur. Tout comme son fameux four qui ne s’arrête jamais (de manière à ne pas
accélérer le processus de solidification) et qui a été reconstruit en 2017.
« Pyrex s’est toujours nourri des interactions avec le client. Ce qui en ressort aujourd’hui, c’est que le
consommateur de l’après-Covid ne sera plus tout à fait le même : nous allons l’écouter pour mieux
l’accompagner », conclut Mélanie Le Branchu.

Source : les echos.fr - 2020

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 Annexe 3

L’art de maintenir le lien commercial malgré la crise sanitaire

L’incertitude et le désarroi générés par la crise sanitaire et économique ont mobilisé les entreprises aux côtés
des consommateurs, collaborateurs, fournisseurs… Autant de parties prenantes qu’il a fallu accompagner,
en révolutionnant au passage l’intention, le fond et la forme des interactions.

Un lien qualitatif
« Pas le cœur à pousser les ventes alors que la santé de tous était menacée », « hors de question de faire des
bénéfices sur le coronavirus »… En temps de confinement, pléthore de dirigeants ont assuré que la
transaction commerciale était le cadet de leur souci. Toutefois, se défaire de toute visée mercantile ne
signifie pas rompre le contact avec le consommateur ni avec l’écosystème élargi de l’entreprise. « La crise a
prouvé que la relation client n’a pas pour unique objectif de susciter un acte d’achat : le lien entre la marque
et le consommateur doit être qualitatif, en toutes circonstances, pour être durable », observe Federico Garcia-
Baena, spécialiste de la consommation, enseignant-chercheur et responsable d’un master en marketing à
l’Esdes, l’école de commerce lyonnaise.

Des attentes inédites

Au service de la satisfaction du client, cette relation doit avant tout répondre à un besoin à l’instant T. Or, à
l’heure de la pandémie, nombre d’attentes étaient inédites. « Écouter, rassurer, guider, encourager des chefs
d’entreprise perturbés : nos experts-comptables, qui ont toujours eu une fonction de bras droit des dirigeants,
y sont habitués. Mais ces derniers mois, il a fallu pousser à l’extrême le sur-mesure face à des sujets neufs
comme le chômage partiel, le report des charges ou encore les fonds de solidarité », détaille Jean-Michel
Picaud, président de RSM, sixième réseau d’audit et de conseil, qui a adapté son offre, tant dans le fond que
la forme, dès les premiers signaux de la catastrophe économique.

La bienveillance et le « care »
Se poser en apporteur de solution semble être le mantra de l’expérience utilisateur, celle-ci étant par ailleurs
mâtinée d’un nouvel impératif : la bienveillance. « La crise du Covid-19 a exacerbé une tendance qui émerge
depuis quelques années : la montée en puissance du “care”, le soin porté à l’autre », observe Emmanuel
Richard, fondateur d’Extens Consulting, expert en relation client, rappelant les « j’espère que vous et vos
proches êtes en bonne santé » et autres « prenez soin de vous » qui émaillent désormais la plupart des
échanges. « La communication n’est plus centrée sur un service ou un produit, mais sur la personne », dit-il.

Valoriser la culture d’entreprise

Cette humanisation des interactions fait écho à une autre inclination : le partage de la raison d’être de
l’organisation, qui ne vend plus seulement ce qu’elle produit ou commercialise, mais aussi ce qu’elle est. « La
culture d’entreprise n’est pas un concept : c’est une identité unique — regroupant le “why” (sens mis derrière
chaque action), le “where” (route empruntée pour atteindre un but) ou encore le “how” (façon d’agir) — qui
la différencie aux yeux des parties prenantes, clients, collaborateurs, fournisseurs, distributeurs et même
investisseurs », détaille Patrick Vignaud, cofondateur de B-Harmonist, cabinet de conseil spécialisé en culture
d’entreprise. Illustration que certaines marques se réjouissent que leur écosystème s’empare de leur ADN,
Antoine Le Marchand, PDG de Nature & Découvertes, déclarait récemment : « Nos clients nous disent, “moi
ce que j’achète avant tout, c’est vous, ce sont vos valeurs”. »

© Fédération Européenne Des Ecoles - Federation for EDucation in Europe - Juin 2021 9/16
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Une communication omnicanale
Dans le climat anxiogène des semaines passées, ces fameuses valeurs ont imprégné la plupart des messages
diffusés, quel que soit le canal utilisé. « La crise a confirmé la pertinence et l’ancrage durable de l’omnicanal
dans les stratégies des entreprises. Magasins fermés et commerciaux confinés n’ont pas empêché les marques
de rester fortes dans l’esprit de leurs clients, prospects et partenaires, grâce aux outils numériques », pointe
Federico Garcia-Baena. Effectivement, les nouvelles technologies ont permis aux organisations de conserver
ce lien si précieux avec le terrain. « En temps normal, nous sommes au côté des clients, au sens propre comme
au sens figuré. Là, du fait du déconfinement progressif, ils organisent en priorité l’accueil de leurs salariés.
Mais nous restons malgré tout, chez eux, via les visioconférences et autres réunions dématérialisées », indique
Jean-Michel Picaud, insistant sur la mobilisation de toutes les équipes de RSM, « depuis l’associé jusqu’au
consultant junior ».

Il n’y a plus de frontières

Emmanuel Richard s’arrête justement sur ce point : le fait que la relation client n’ait plus de frontière. « En
interne, le sujet n’est pas qu’à la main du service marketing. La culture client infuse dans tous les
départements et strates de l’organisation, note l’expert. En externe aussi, elle doit être animée par tous :
distributeurs, fournisseurs, bref, tous les acteurs de la supply chain. » Reste que cela ne se décrète pas, et
certainement pas en pleine catastrophe planétaire où innover n’est pas aisé. « Ceux qui sont sortis du lot
pendant le confinement avaient mené bien en amont une réflexion sur toute leur chaîne de valeurs », conclut
Federico Garcia-Baena.

Source : Les echos.fr - 2020

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 Annexe 4

Relation client : l’art du sur-mesure

D’un côté, les marques lancées dans une hyper compétition, alimentée, entre autres, par les nouveaux
canaux de distribution et de communication numérique, de l’autre, des clients qui utilisent leurs outils
digitaux afin de faire jouer la concurrence, dans des proportions inédites et d’accroitre sans cesse leur niveau
d’exigence : plus que jamais la relation client « sur-mesure » est l’équivalent de la quête du Graal en matière
de marketing et de vente. Là encore, les outils digitaux changent la donne tant pour la personnalisation des
offres et des messages que pour le déploiement de l’omnicanal, de la stratégie et l’intensification de la
« conversation » avec le client.

Comment personnaliser sa relation client grâce au numérique

Pour satisfaire un consommateur mieux renseigné, plus exigeant et sur sollicité, les entreprises peuvent
personnaliser la relation client de manière globale, à chaque interaction et sur tous les canaux, grâce au
renfort technologique.

Comment concilier « mass market » et personnalisation ?

Dans une économie mondialisée où les modes de consommation s’uniformisent, le client veut se sentir…
unique. Il aspire à être écouté, reconnu, voire honoré. Mais comment concilier « mass market » et
personnalisation ? « Que ce soit dans le B to C ou le B to B, la volonté des organisations d’offrir du sur-mesure
n’est pas nouvelle. Elle atteint son paroxysme aujourd’hui, car les technologies le permettent », observe
Vianney de Raulin, associé du cabinet Oresys. Expert en systèmes d’information, il évoque l’apparition des
data lake, entrepôts virtuels qui ont rendu possible le traitement de données non structurées, dans des
volumes incommensurables. « Les entreprises peuvent poursuivre leur quête du Graal : une vision du client à
360 degrés, omnicanale, et en temps réel », résume-t-il.

Présente sur toute la chaîne de valeurs

Les échanges entre « vendeur » et « acheteur » sont donc réinventés en profondeur. « Par le passé, les
marques étaient dans le “push” : elles poussaient des publicités qui étaient subies, à la télé, au cinéma…
Désormais, le client souhaite du “pull”, c’est-à-dire tirer à lui des contenus qui le concernent », explique
Catherine Lejealle, enseignante-chercheuse en marketing et communication du digital à ISC Paris. Au bout
du compte, la personnalisation ne s’invite pas que ponctuellement, elle est présente sur l’ensemble de la
chaîne de valeur, au moment de la recherche d’un produit, de la quête de renseignements, de la transaction,
du service après-vente, de la recommandation, etc.

Amaury Laparra, spécialiste des solutions de gestion de la relation client, enseignant à l’École internationale
de marketing du luxe (EIML Paris) et à l’École du Web, digital et communication audiovisuelle (ECITV), estime
que « tout est personnalisable ». « La culture de l’entreprise peut être valorisée auprès d’un certain public,
comme l’ADN familial de Disney. Le mode de paiement peut s’adapter à certaines cibles, comme avec le
portefeuille électronique, qui permet à Starbucks de satisfaire ses habitués les plus pressés. Même le produit
peut coller à une demande précise », comme Nike et l’offre estampillée « L. A. » de son magasin de Los
Angeles », détaille-t-il.

Le sur-mesure pour se différencier

Quels sont les apports du numérique dans ces stratégies ? L’exploitation de la data est facilitée. La nature
même de l’information est extrêmement riche : comportements d’achat, nombre d’interactions, perceptions
émotionnelles… Les impacts de chaque action sont mesurables. Surtout, la somme de ces analyses circule
avec fluidité entre tous les points de contact, de manière à garantir un même niveau de service, partout, tout
le temps. « Certains vont beaucoup plus loin, laissant la connaissance du client influencer leurs
investissements. C’est le cas de Netflix, qui ne lance pas une nouvelle production sans prendre en compte les
tendances », pointe Vianney de Raulin.

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Se différencier en proposant du sur-mesure suppose d’accéder à des données personnelles, ce qui soulève
la question de la vie privée. « À l’heure du RGPD, les marques sont sur une ligne de crête », alerte Catherine
Lejealle. Pourtant, une certaine acceptation existe de la part des consommateurs… « Une majorité d’entre
eux ont conscience que, pour accéder à un service à forte valeur ajoutée, ils doivent communiquer des données
personnelles : si le “tracking” est transparent et jugé légitime, le sentiment d’intrusion disparaît », pointe
Amaury Laparra.

Le marketing d’influence
Autre défi : veiller à l’équilibre « phygital » (tendance qui allie mode digital et monde physique), en
personnalisant tant les interactions virtuelles que les expériences en présentiel. « Une présentation de
produit en avant-première, une invitation à une dégustation ou à une soirée exceptionnelle renforce le côté
exclusif », poursuit Catherine Lejealle, qui étudie notamment le marketing d’influence. Selon elle, le succès
des nano-influenceurs, personnalités des réseaux sociaux qui comptent un nombre restreint de followers,
montre la volonté des marques de s’adresser à des communautés réduites, mais ciblées.

Le phénomène des influenceurs illustre aussi la fin du monopole de la communication directe de l’entreprise
vers le client. Utiliser un intermédiaire renforce la crédibilité du message. Fondateur de Teester, une
plateforme de vidéos de consommateurs, Julien Chevalier surfe sur l’engouement pour ce mode
d’interactions incarnées… par les clients eux-mêmes. « Que ce soit pour une démonstration, un partage
d’astuces, des conseils d’utilisation, la vidéo de consommateurs permet de nouer une relation plus
personnalisée et plus durable », indique le startuppeur, jugeant la connexion entre usagers pertinente pour
« apporter une touche d’authenticité ».

Source : Les echos.fr - 2020

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 Annexe 5

Captures d’écran du site e-commerce de Cristel

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Source : Cristel.fr - 2020

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