La estrategia de operaciones

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Al término de la presente sesión, el estudiante

reconocerá cada una de las diez decisiones
estratégicas que se deben tomar en la gestión de
operaciones de una empresa, asimismo mediante el
proceso FODA desarrollar una estrategia que le permita
lograr una ventaja competitiva
SECCIÓN DE REFERENCIA

Contenido
▪ Diez decisiones estratégicas de la Administración de Operaciones (OM)
▪ Opciones de estrategias del director para alcanzar una ventaja competitiva
▪ Razones para el cambio de estrategia
▪ Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
▪ Proceso del análisis DAFO
▪ Análisis DAFO para desarrollar una estrategia
▪ Determinar los factores fundamentales para el éxito
▪ ¿Cómo funciona?
 Diez decisiones estratégicas de OM

▪ La diferenciación, el bajo
costo y la respuesta pueden
lograrse cuando los
administradores toman
decisiones efectivas en las
diez áreas de la OM.
▪ Estas decisiones en conjunto
se conocen como decisiones
de operaciones.

¿Cuáles son estas diez

decisiones estratégicas de OM?
 Decisiones Básicas en la Administración de Operaciones (OM)

Administración
Diseño de
de la Diseño
Bienes
Mantenimiento Calidad del Proceso y
Administración de
Capacidad

Programación Estrategias de
Localización

Administración
de Estrategia de
Inventarios Recursos Distribución de
Administración
Humanos y Instalaciones
de la cadena de
Diseño del
suministro
Trabajo

La A.O. es la serie de operaciones que al transformar los recursos en productos crean valor
5
en forma de bienes y servicios
 10 decisiones estratégicas de OM
1. Planificación de bienes y servicios.
2. Calidad.
3. Planificación del proceso y de la capacidad.
4. Localización.
5. Organización.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo.
7. Cadena de suministro.
8. Inventario.
9. Programación.
10. Mantenimiento.
 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseño de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible. Un nuevo atributo: una sonrisa
servicios
Gestión de la Muchos estándares Muchos estándares de calidad subjetivos:
calidad de calidad objetivos. bonito color

Diseño de El cliente no está El cliente puede estar directamente

proceso y implicado en la mayor implicado en el proceso: corte de cabello.
capacidad parte del proceso. La capacidad debe adecuarse a la
demanda para evitar pérdida de ventas.
 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario Puede ser necesario estar cerca del cliente: alquiler de
localización estar cerca de las casas o autos.
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organización puede Puede mejorar el producto y la producción: distribución
organización mejorar la eficiencia de la física de un restaurant elegante.
(Layout) producción.
Recursos Mano de obra centrada La mano de obra directa necesita normalmente poder
humanos y en habilidades técnicas. relacionarse bien con el cliente: el cajero de un banco. Los
diseño del Los estándares de trabajo estándares de trabajo varían según las exigencias del
trabajo son congruentes y cliente.
constantes. Es posible
basar el sistema salarial
en resultados (outputs)
Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Gestión de la La cadena de Las relaciones con la
cadena de suministro se relaciona cadena de suministro son
suministro de manera crucial con importantes, pero puede
el producto final. no ser crítica.
Gestión de Se pueden inventariar La mayor parte de los
inventario las materias primas, servicios no se pueden
los productos en almacenar(no se puede
proceso y los bienes almacenar un corte de
acabados cabello)
Programación La capacidad de Tiene que ver en primer
inventariar puede lugar con satisfacer el
permitir nivelar los horario inmediato del
promedios (tasa) de cliente con recursos
producción. humanos
 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM

Decisiones de Bienes Servicios

operaciones

El mantenimiento es El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente normalmente “una
preventivo, y se lleva reparación”, y se realiza
a cabo en el lugar de en el lugar donde está el
la producción. cliente”.
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.

S.A.
VENTAJA Diferenciación de Bajo costo
COMPETITIVA Producto
Selección y Fuerte inversión en I+D; Poca inversión en I+D. Centrada
diseño del grandes laboratorios. en la fabricación de
producto Amplia gama de medicamentos genéricos
categoría de productos
Calidad La calidad es la primera Cumple los requerimientos de la
prioridad; los estándares ley en cada país en la medida
superan los requisitos que los necesitan.
reglamentarios.
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
Brand Name Drugs, S.A.
Proceso y Proceso de producción
capacidad modular y del producto;
procura tener grandes
producciones de un fármaco
en instalaciones
especializadas; tiene una
capacidad superior a la
demanda.
Localización Se encuentra todavía en la
ciudad en que se fundó.
Programación Planeación centralizada de la
producción.
Generic Drug Corp.
Se enfoca en los procesos;
procesos generales de producción
trabajo estilo taller;
producción a corto plazo, se centra
en lo que más se use (en una alta
utilización)
Se ha trasladado
recientemente a una zona
con poca presión fiscal y
mano de obra barata.
La gran cantidad de
productos a corto plazo dificultan la
programación de la producción.
 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.

S.A.
Recursos Contrata a los mejores,La dirección corre a cargo de
humanos búsqueda por todo el altos ejecutivos con experiencia;
país y en el extranjeroel resto del personal recibe
salario inferior a la media
industrial.
Cadena de Relaciones a largo Tiende a comprar
suministro plazo con proveedores. competitivamente para
encontrar ofertas.
Inventario Mantiene La concentración en el proceso
principalmente un buen de producción eleva el
inventario de bienes inventario de bienes en proceso;
acabados para el inventario de bienes
asegurar que satisface terminados tiende a ser bajo.
todas las demandas.
 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

Brand Name Drugs, Generic Drug Corp.

S.A.
Distribución La distribución apoya la La distribución apoya al “taller
de planta producción de producción por pedido”
(Layout) automatizada enfocada enfocado en el proceso
en el producto
Mantenimiento Personal altamente Personal bien entrenado para
calificado; amplio satisfacer las demandas
inventario de partes cambiantes.
(repuestos o
componentes).
ROI: El Retorno sobre la Inversión

El retorno sobre la inversión (ROI, por las siglas en inglés de return on

investment) es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad
obtenida en relación a la inversión realizada (los activos), es decir, representa
una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el
punto de vista financiero.
Cálculo del ROI
Para su cálculo, en el numerador se pueden admitir diferentes definiciones
de beneficios, como por ejemplo el beneficio neto después de impuestos, el
BAI (el beneficio antes de impuestos) o el BAII (el beneficio antes de
intereses e impuestos), mientras que en el denominador se debe indicar los
medios (inversión) para obtener dicho beneficio.
 Margen sobre ventas (o Rotación del activo
ROI = margen de beneficio) x (inversión)

Margen sobre ventas Beneficio

(o Margen de beneficio) =
Ventas Netas

Ventas Netas
Rotación del activo
(inversión) =
Activo total promedio

Beneficio
ROI
=
Activo total promedio
 Mejorando la Rentabilidad
COMPRAS COMPRAS
(antes) (después)
10,6 mm € 10,3 mm €

Cadena de reacciones AHORRO

• Reduce el coste total 2,8%
• Aumento de beneficios
• Aumenta el margen de
beneficio
• Aumenta la tasa de
rentabilidad sobre la
inversión: ROI Ventas Netas Efecto de ahorro en las
20 mm. €
compras de materiales
Rotación de la Dividido por y componentes en el
Inversión: 2,1
Activo Total ROI (return-on-invested)
9,1 mm. €
Rentabilidad sobre Ventas
la inversión: ROI 20 mm. €
10,5(antes) Multiplicado por
Beneficios: Otros Costes:
13,6 (después)
1,0 mm.* ( antes) Menos 8,4 mm. €
Mejora: 29,5% Margen de 1,3mm.* ( después)
Beneficio: Coste Total: Mas
5,0%(antes) 19mm€(antes)
6,5%(después) Dividido por 18,7mm€(después) Compras:
10,6mm€(antes)
Ventas Netas 10,3mm€(después)
20 mm. €
Reducción: 2,8%
 Características de las empresas con alto índice de ROI
(Return On Investment)

▪ Alta calidad del producto.

▪ Buen aprovechamiento de la capacidad.
▪ Alta eficiencia operativa.
▪ Baja intensidad de la inversión.
▪ Bajo coste directo por unidad.
 Opciones de estrategias del director de la empresa para
alcanzar una ventaja competitiva

✓ 28% : Dirección de operaciones.

✓ 18%: Marketing/distribución.
✓ 17%: Crecimiento/reconocimiento del nombre.
✓ 16%: Calidad/servicio.
✓ 14%: Buena gestión.
✓ 4%: Recursos financieros.
✓ 3%: Otros.
✓ Total : 100%
 Opciones de estrategias del director de operaciones para
alcanzar una ventaja competitiva
✓28% Dirección de operaciones:
▪ Producto de bajo costo.
▪ Amplia gama (variedad) del producto.
▪ Superioridad técnica.
▪ Características/singularización del producto.
▪ Innovación continuada de la presentación.
▪ Oferta de bajo precio/gran valor.
▪ Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al cliente.
▪ Desarrollo de la ingeniería de investigación.
▪ Programación.
 Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia

La lista de factores debe comprender:

▪ Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles
nuevos participantes en el Mercado (competencia).
▪ Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y
economía.
▪ Nociones sobre el ciclo de vida del producto.
▪ Recursos disponibles en la empresa y en la función de OM.
▪ Integración, coordinación, sincronización y sintonización de la estrategia
de OM con la estrategia de la empresa (considerar las otras áreas
funcionales) y con la estrategia de su cadena de suministro .
 Razones para el cambio de estrategia

▪ Fases del ciclo de vida del producto.

▪ Cambios en la organización.
▪ Cambios en el entorno.
Fases del ciclo de vida del producto
 Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Introducción
• Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
cuestiones de La planificación y desarrollo del producto son vitales.
la empresa Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
• Estrategia y
cuestiones de Lotes de producción pequeños.
OM Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la planificación.
 Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la
• Estrategia y imagen de calidad.
cuestiones de la Fortalecer el segmento de mercado.
empresa
Muy importante la prevision (pronósticos).
Fiabilidad del producto y proceso.
• Estrategia y Posibilidades y mejoras del producto
cuestiones de competitivas.
OM Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atención a la distribución.
 Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Madurez
• Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones de Los costes competitivos son ahora muy importantes.
la empresa Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de
la organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
• Estrategia y Estabilidad creciente del proceso de producción.
cuestiones de Trabajo de baja calidad.
OM Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
 Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Declive
• Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de la
empresa
Poca singularización del producto.
• Estrategia y Minimización de los costes.
cuestiones de OM Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
 Desarrollo y ejecución de la estrategia

▪ Determinar los “factores fundamentales para el éxito” (FFE):

▪ “Los FFE son aquellas actividades o factores clave para la consecución
de una ventaja competitiva”
▪ Establecer la organización y dotarla de personal.
Proceso del análisis FODA

Análisis del entorno

Determinar el objetivo empresarial

Desarrollar una estrategia

 Determinar los factores fundamentales para el éxito
Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones
Servicio Relación deudas/capital
Distribución Coste de capital
Promoción Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribución Acreedores
Posicionamiento del producto Control financiero
(imagen, funciones) Líneas de crédito

Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organización Células de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Cadena de suministro Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Factores fundamentales para el éxito (FFE)

“son aquellas actividades o factores clave

para la consecución de una ventaja
competitiva”

▪ Se centra en un solo negocio.

▪ Piensa en términos globales.
▪ Su alta dirección está comprometida activamente
en la definición y mejora del proceso de desarrollo
del producto.
▪ Contrata y conserva a los mejores profesionales
de cada área.
▪ Comprende que adelantarse al mercado refuerza
la calidad del producto.
Mapa de FFE de la ventaja competitiva de bajo
coste de la Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero Ventaja competitiva: normalmente a
productivos. aeropuertos
bajo coste secundarios.

Aprovechamiento Vuelos regulares

del avión al frecuentes y fiables.
máximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Mapa de actividades de los FFE para lograr la ventaja
competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Servicio de
FFE pasajeros educado,
pero limitado.

Asientos no asignados.
Actividades Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de los FFE para lograr la ventaja
competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Menores gastos de
embarque en aeropuertos Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
El mayor número de vuelos aeropuertos
secundarios.
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de los FFE para lograr la ventaja
competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

El mayor número de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos. Vuelos regulares
Saturar de vuelos cada ciudad, frecuentes y fiables
reduciendo así en la misma los costes
administrativos.
Mapa de actividades de los FFE para lograr la ventaja
competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Se exige que el piloto se entrene sólo

en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
 Mapa de actividades de los FFE para lograr la ventaja
competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

La flexibilidad de los empleados y los

planes estándar ayudan a la
Aprovechamiento del programación.
avión al máximo Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
20 minutos de carga y descarga.
 Mapa de actividades de los FFE para lograr la ventaja
competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Propiedad de gran cantidad de

acciones.
Pocos empleados, pero Contrato según actitud; luego
productivos. entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
¿Cuántas
sobreviven?
 ¿Cómo funciona?
Si hay una ventaja Las distintas
competitiva se puede competencias
Objetivo de
alcanzar la empresa afectan a
Estrategia
de la empresa

Decisiones del
área funcional

Decisiones Decisiones de Decisiones

de marketing operaciones de fzs./ cont.

La empresa es un Sistema y debe funcionar como tal

SECCIÓN DE REFERENCIA
Integramos lo aprendido

Participación de los estud

¿Qué aprendimos hoy?

Apliquemos lo aprendido Trabajo colaborativo:
Participación de los estudiantes
¿Cuáles son las tres funciones básicas de una
empresa y cuáles son las responsabilidades de
cada una de ellas?
¿Cuáles son las razones de cambio en la
estrategia planteadas en las operaciones del
caso Cartas desde Iwo Jima?
MUCHAS GRACIAS