Maestría: Maestría en Administración de Empresas

Curso: Dirección de Operaciones y Supply Chain Management

Estudiante: Nilton Iván López Vallejos

TAREA SEMANA N° 02

Actividad Encargada:
“Ejercicios sobre productividad”

Respuesta y desarrollo:

SECCIÓN A

1. Un experto en Operaciones en Empresas de Servicios, luego de hacer la visita a

una empresa, le pide que elija uno de dos métodos para el procesado de su
producto.
Los datos que le proporciona son:

Método 1: Productividad en UNID/$

 De materiales directos 0.150
 De mano de obra 0.200
 De equipos 0.125
 Otros gastos equivalen al 25% de los costos de materiales directos y de mano
de obra. = 11.67 US$

Método 2: Producción: 6 unidades.

 Costos de mano de obra: $24
 Costos de equipos: $55
 Otros gastos (no incluye materiales directos): $26

Determine:
A) La productividad de la mano de obra para el método 2, y variación de la
mano de obra del método 2 con respecto al método 1.

MATERIAL MANO DE COSTO DE OTROS PRODUCCION

DIRECTO OBRA (US$) EQUIPOS GASTOS GLOBAL
METODO
unid./US$ 0.15 0.2 0.125 0.350
1 US$/unid. 6.67 5.00 8.00 2.917 22.58
PRODUCT. POR M.O. 5 US$/unid.

MATERIAL MANO DE COSTO DE OTROS PRODUCCION

DIRECTO OBRA (US$) EQUIPOS GASTOS GLOBAL
METODO
6 Unidades 40.00 24.00 55.00 26.00
2 unid./US$ 0.15 0.25 0.11 0.23
US$/unid. 6.67 4.00 9.17 4.333 24.17
PRODUCT. POR M.O. 4 US$/unid.

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 Productividad de mano de obra del método 2 = 4.00 $/und.
La variación de M.O. mano de obra
Es igual a 1.00 $/und. equivalente al 20%

B) ¿Qué proceso elegiría el experto? Justifique.

Según el análisis el experto elegiría el método 1, debido a que la productividad global

del Método 1 es de 22.58 US$/Und., el resultado es menor al resultado del Método 2
equivalente a 24.17 US$/Und.

2. Una determinada empresa brinda un servicio utilizando el insumo “X” para obtener
el producto “Y” mediante un sistema que consta de tres estaciones en línea. El
sistema actual procesa 10,000 kg. de “X” y 25%, 8% y 2% de defectuosos para
cada estación respectivamente.
Con una inversión mínima se modifica el sistema de modo que los nuevos
porcentajes de defectuosos sean de 10% en cada estación, obteniendo 6,762 kg
del producto “Y”.

Determine el incremento de la productividad.

Según el nuevo sistema propuesto, se aplicó las mejoras del 10% en las tres
fases del proceso, resultado el incremento de la productividad es 5.28 % al
mejorar la eficiencia de cada Estación de trabajo.

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 SECCIÓN B

“PRODUCTIVIDAD - CLEAN SWEEP INC”

Clean Sweep, Inc (CSI) es una empresa de servicios de limpieza y vigilancia
especializada en contratos de mantenimiento en las oficinas. Aunque no es una
empresa grande, si se compara con sus principales competidores, CSI tiene varios
contratos de servicio importantes en algunas oficinas del gobierno.

Las responsabilidades de cada área implican las siguientes tareas generales, que son
listados sin orden de importancia:
1) Aspirado de pisos alfombrados
2) Vaciado de botes de basura en tolvas industriales
3) Secado y pulido de pisos de mármol
4) Limpieza del cuarto de descanso
5) Limpieza de la cafetería
6) Retiro de polvo de los muebles.

Cada área trabaja unas 8 horas y media corridas, con dos descansos de quince
minutos cada uno y un refrigerio de media hora (que no es pagado). Hay una cierta
variación entre las áreas al escoger el descanso y el refrigerio, debido a las
personalidades de los líderes de los equipos.

Los líderes de las áreas 2 y 3 son muy estrictos en sus supervisiones, mientras que los
líderes de las áreas 1 y 4 son menos estrictos, de acuerdo con el supervisor de área.
La administración de CSI sabe que el departamento del gobierno del Estado supervisa
los contratos de servicio de limpieza haciendo inspecciones periódicas al azar y
clasifica los trabajos de la limpieza que hace CSI. Este departamento también recibe
cualquier queja sobre el servicio de limpieza de parte de los oficinistas.

La tabla 2 contiene los reclamos mensuales recibidos (por edificio) durante el tiempo
que dura el contrato actual. Como la renegociación de los contratos de CSI duran
mucho tiempo, la administración de la compañía quiere mantener un alto nivel de
calidad durante los meses restantes para mejorar su ventaja competitiva.

Como en otras operaciones de servicios de limpieza, la rotación de personal de CSI ha

sido considerablemente alta, pero inferior a la rotación de personal que han
experimentado muchos de sus competidores.

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 La administración atribuye esto a la alta paga salarial que se da a sus empleados con
respecto a los de la competencia. Aun cuando los gastos por persona son altos, los
grandes niveles de productividad de un promedio pequeño de mano de obra han
causado ganancias mayores que el promedio para la empresa. Sin embargo, existen
problemas que son reportados por el supervisor de área, y las quejas son expresadas
por los miembros del área.
Estas quejas caen dentro de dos categorías generales:
1) Injusticia en las actitudes de los líderes de las áreas y las expectativas de
desempeño
2) Carencia de oportunidades para el desarrollo personal.

La Tabla 3 muestra la distribución histórica de las quejas mensuales por cada líder de
área de acuerdo con estas dos categorías durante el mismo periodo que las
evaluaciones presentados en la Tabla 2.

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 Preguntas

Respuesta y desarrollo:

Al presente caso, según los datos, aplico el análisis mediante la formula general de
productividad y eficiencia.

INDICADOR
AREA
CANT. HORAS AREA PRODUCTIVIDA
AREA EDIFICIOS TOTAL
EMPLEADOS (8.5*cant) (ft2) D
(ft2)
(ft2/hr)
A 30000
1 5 42,5 C 45000 110000 2588,24
F 35000
B ESTE 95000
2 7 59,5 150000 2521,01
H 55000
B OESTE 95000
3 8 68 180000 2647,06
G 85000
D 40000
4 7 59,5 E 75000 157000 2638,66
I 42000

• Utilizando indicadores de productividad ¿Qué revela este análisis en cuanto

al servicio de las áreas de CSI?

AREA 1
El indicador de productividad obtenido es de 2588 ft2/hr, es un indicador promedio sin
embargo posee mejor dirección de sus operaciones y su interrelación interna entre sus
colaboradores, lo que se ve reflejado en su calidad de servicio por tener menores
inconformidades de sus clientes, haciendo esta estrategia una inversión a futuro y
sostenible.

AREA 2
Los indicadores de productividad (2521 ft2/hr) obtenidos de la empresa de Limpieza,
se traduce que el grupo 2 tiene una dirección inadecuada porque sus indicadores de
productividad son menores y tiene además altos índices de mala calidad de servicio,
así como indicadores de mal clima laboral que genera un impacto negativo sobre la
productividad y calidad de servicio de CSI.

AREA 3
El grupo 3 muestra un alto índice de productividad, (2647 ft2/hr) pero con una pésima
calidad de servicio, al tener el más alto porcentaje de no conformidades de los clientes
en los edificios.

AREA 4
Su indicador de productividad es de 2638 ft2/hr es una cifra aceptable, porque el
equipo de trabajo posee un adecuado liderazgo, sin embargo, tiene que afinar las
relaciones laborales, enfocarse en el desarrollo de sus colaboradores para fortalecer
su nivel de compromiso con la empresa.

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 • Discutir los distintos medios para mejorar el servicio.
 Reforzar las habilidades blandas de los líderes de las Áreas 2 y 3, invertir en
capacitaciones de administración estratégica y liderazgo, con el objetivo de
ganar en calidad y hacer un negocio sostenible con proyección a crecimiento
productivo.

 Realizar una auditoria interna en las áreas de trabajo 2 y 3, a todo nivel para
medir el nivel de clima laboral de los colaboradores con el objetivo de generar
soluciones según los segmentos de necesidades de los empleados.

 Describir algunas estrategias potenciales para reducir los problemas.

 La empresa CLEAN SWEEP INC debe formular un análisis FODA para
estudiar la realidad presente, las amenazas, oportunidades y demás
circunstancias del entorno que están afectando el desempeño.

 Definir un plan estratégico operacional y compartirlo con los integrantes de la

cadena de valor de la empresa para comprender la importancia de la misión y
visión de la empresa.

 Diseñar una estrategia que sea la mejor y más adecuada para conseguir los
objetivos, encabezada por la dirección que debe poder anticiparse a lo que va
a suceder en el futuro, previendo los posibles escenarios que se puedan dar en
dicho futuro y diseñando los modos de actuar en ellos.

 Trabajar en base a indicadores y definir benchmarking de desempeño de

atención al cliente y de productividad.

 Evaluar los resultados ya que la dirección estratégica no es una actividad que

se haga una sola vez al principio, si las consecuencias de nuestra estrategia y
medidas no son las que esperamos deberemos rediseñarlo todo y volver a
ponerlo en práctica. Debemos, por tanto, analizar el resultado de nuestro plan y
no sólo detectar errores sino, también, buscar mejoras en él.

Fuentes

- http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/495155/PI
D_00144800/modul_1.html
- https://www.marcialpons.es/libros/casos-de-direccion-estrategica-de-la-
empresa/9788413089775/

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