Anexo III: Costes de la Calidad

.vs. Costes de la No Calidad

—

1 © RED SUMMA EDUCATION

 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

Índice

1 Los Costes de la Calidad ............................................................................................................ 3

2 Los Costes de la no Calidad...................................................................................................... 5

3 Una Concepción más Amplia de la no Calidad y sus Costes ..................................... 6

4 Los Costes Totales de Calidad............................................................................................... 10

02 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

Objetivo
• Identificar y diferenciar los costes de la calidad y los costes de no calidad.
• Conocer la cantidad de variables que afectan a los costes de no calidad.

1 Los Costes de la Calidad

Podemos considerar como costes de la calidad aquellos en los que se incurre en
la prevención (intentar evitar los fallos) y en la evaluación (comprobar la calidad
existente en cada momento).
Ejemplos de costes de prevención son:
• Costes de los sistemas de gestión de la calidad, especialmente en las
partes del mismo relacionadas con la prevención, que van desde el
establecimiento de la política de calidad de la organización
(responsabilidad de la dirección), al desarrollo, implantación y mejora del
propio sistema de gestión (procedimientos, objetivos, indicadores,
controles, formación, etc. y su posible certificación).
• Coste de estructura del departamento o personal de calidad. Incluye
tanto los costes de personal, como los costes de los materiales y
consumibles que utilicen, la amortización de activos (instalaciones ,
mobiliario, equipos,...), etc. Muchas de las actividades relacionadas con la
prevención y gestión de la calidad en la organización son realizadas por
estos expertos.
• Análisis de históricos de fallos para determinar y establecer medidas
preventivas.
• Revisión y mejora de los diseños de los productos, de la prestación de
servicios, de la realización de proyectos, o de los procesos, para conseguir
la máxima calidad que permita la prevención de fallos.
• Mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos para evitar fallos
durante la producción (entendiendo producción no sólo como fabricación,
sino como la fase de generación de valor de todos los procesos y
actividades).
• Costes de la formación destinada a la capacitación de los empleados para
la innovación, prevención y mejora en sus puestos de trabajo.

03 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

• Costes ligados a la puesta en marcha de programas de calidad

(preparación, diseño, puesta en marcha, etc.).
• Costes ligados al funcionamiento de los equipos de mejora (tiempo del
personal participante, material utilizado, etc.).
• Costes ligados al funcionamiento de sistemas de sugerencias (diseño,
preparación, puesta en marcha, seguimiento y análisis de las sugerencias,
propuestas de mejora. etc.).
• Prevención en las empresas proveedoras ayudando a la mejora de su
calidad, en la medida que está redundará en una mejora de la calidad de
sus suministros (nuestros aprovisionamientos).
• Otros costes ligados a la prevención (análisis de prevención, calibración
de equipos, investigaciones de mercado para conocer la calidad
demandada por los clientes y adecuar la oferta a la misma, medición y
control de los costes de calidad, etc.).
Ejemplos de costes de evaluación son:
• Inspecciones, auditorías y revisiones de Calidad (como la revisión de la
Calidad por la Dirección) destinadas a conocer la calidad de productos o
servicios, materias primas, equipos o procesos. Incluye también la
certificación del sistema de gestión de calidad respecto a alguna norma.
• Homologación de proveedores y de sus productos (componentes,
materiales, servicios que prestan, etc.) para asegurar la calidad de los
suministros y evitar fallos achacables a las materias primas o a las
actividades externalizadas.
• Investigación y análisis de la evaluación de la calidad realizada a los
clientes (por ejemplo, mediante cuestionarios de satisfacción).
• Formación para la evaluación, de tal manera que el personal evaluador
pueda realizar adecuadamente su cometido.
Los costes para la calidad a su vez se pueden clasificar en costes internos y
costes externos.
Los costes internos son los que se producen al emplear recursos propios
(empleados, instalaciones, materiales, productos, equipos, etc.) en las actividades
de prevención y evaluación.

04 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

Los costes externos son aquellos facturados por otras empresas a las que se les
ha encargado actividades relacionadas con la prevención y la evaluación (por
ejemplo, formación, calibración de equipos, auditorías externas, certificación del
sistema de gestión de calidad, etc.).
Las actividades de prevención y evaluación, tanto internas como externas, son
claramente identificables, por lo que es posible medir los costes de la calidad con
cierta precisión, aunque ello requiera un control muy minucioso de los gastos y de
las actividades.

2 Los Costes de la no Calidad

En un primer estadio, los costes de no calidad son los debidos a los fallos y
errores, y pueden dividirse en fallos internos y fallos externos.
Los fallos internos son los producidos antes de la venta y entrega al mercado o a
los clientes (los productos, servicios y proyectos comercializados).
Ejemplos de fallos internos son:
• Desechos o productos, que a lo largo del proceso de producción se
detectan que no cumplen los requisitos exigidos y se retiran, pasando a
desperdicio.
• Reprocesos de productos que se han detectado que están mal hechos y
han tenido que volver a ser reprocesados para corregir sus fallos.
• Reinspección de los productos en los que se han cometido errores.
• Retrasos y paradas en la producción como consecuencia de los
reprocesos que generan costes, averías en los equipos, etc. que acarrean
cambios en la planificación o costes por transportes urgentes.
• Recuperación del tiempo perdido y los retrasos, pues acaba suponiendo
un coste adicional de mano de obra (horas extra).
Los fallos externos son los que tienen lugar una vez entregado el producto (o
realizado el servicio o proyecto) al cliente. Vienen a ser similares a los internos
(reinspección, reparación o reproceso, desecho, repetición del servicio o
suministro de un nuevo producto correcto) pero más costosos que los fallos
internos, porque se detectan cuando se ha completado la fabricación del producto

05 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

o la prestación del servicio, y no en la etapa de producción donde el error se

ocasiona.
También generan más insatisfacción en los clientes al ser evidenciados por éstos.
Ejemplos de fallos externos son:
• Reinspección de los productos o servicios considerados con errores por el
cliente.
• Reparación o reproceso de los productos defectuosos para corregir el
fallo.
• Desecho de los productos defectuosos (no ha lugar a la repación).
• Repetición del servicio o suministro de un nuevo producto correctos
como alternativa a los defectuosos.
• Servicio posventa (sin no hubiese errores y fallos, el servicio posventa no
sería necesario).
• Reparaciones durante el período de garantía del producto o servicio
(gastos de desplazamientos asociados, mano de obra, componentes y
materiales, etc.).
• Reclamaciones, indemnizaciones, pleitos que haya que pagar a clientes
o como consecuencia de demandas judiciales.
Así considerados los Costes de No Calidad, las actividades que suponen son
claramente determinadas y delimitadas, por lo que al igual que con los Costes de
la Calidad, con un control minucioso de los gastos podrían cuantificarse los
Costes de No Calidad.

3 Una Concepción más Amplia de la no Calidad y sus Costes

Sin embargo, en una concepción total de la calidad, donde se busca la máxima
eficacia y eficiencia en todas las personas, en todos los puestos de trabajo, en
todas las actividades y procesos, etc., es decir la excelencia, aparecen otra serie
de incidencias que condicionan esta eficacia y eficiencia y que pueden entrar en
la consideración de costes de no calidad.
Algunos ejemplos de estos costes de no calidad son:

06 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

• Las reparaciones de equipos e instalaciones interrumpiendo los

procesos productivos (frecuentemente evitables si existe mantenimiento
preventivo).
• Incremento del inventario (stock), bien de materias primas, como de
productos finales y subproductos (necesidad de más espacio de almacenaje
y mano de obra, aumento del riesgo de obsolescencia, coste financieros de
las inversiones para compra de un elevado stock,...).
• Reducción de las ventas, bien porque disminuye la demanda ante el
descontento de los clientes con los productos o servicios, bien porque los
retrasos y paradas como consecuencia de las ventas permitan producir
menos.
• La imagen negativa de la empresa que pueden afectar a las ventas
futuras (clientes insatisfechos que no repiten compras y que a su vez
trasmiten a otros potenciales clientes su descontento y críticas a la
empresa).
• La desmotivación (exceso de trabajo, desazón por la frecuente repetición
de fallos, salarios bajos, etc.) de los empleados que merma la
productividad e implicación con la empresa (lo que a su vez facilita que
puedan producirse más fallos), e incluso incrementa el absentismo
(aumento del coste de personal por unidad producida).
• Una formación deficiente que facilita que aumenten los fallos e impide
que los trabajadores resulten lo más eficientes y la productividad más
óptima.
• Los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales (debidas a la
imprudencia, mala formación, inadecuadas e ineficientes medidas
preventivas y de protección, aumento excesivo del ritmo de trabajo,
excesiva carga de trabajo, etc.) que suponen costes imprevistos: empleados
que temporalmente no pueden desempeñar su puesto de trabajo en tanto
sanan lo que aumenta el coste de mano de obra por unidad producida,
contratación de personal temporal para cubrir las ausencias del personal
accidentado o enfermo, formación de esos nuevos empleados, posibles
sanciones por actuaciones inadecuadas de la empresa en la prevención de
riesgos laborales, etc.
• Robos por fallo en los sistemas de seguridad.

07 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

Se puede decir que Coste de No Calidad es todo gasto en que incurre una
organización y que no le aporta valor. O el valor que aporta es inferior (no
compensa) al gasto.
Los Costes de No Calidad pueden representarse mediante un iceberg. Hay unos
costes de no calidad que son claros y evidentes, y de factible cuantificación,
mientras que hay otros, no tan objetivos y cuantificables, y por tanto menos
visibles. Es la parte del iceberg que queda bajo el agua, que suele ser más grande
que la parte visible. Hasta el punto que, tomando el símil del Titanic, pueden
llegar a hundir empresas.

08 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

La mayoría de estos gastos de no calidad son difíciles de dimensionar y

cuantificar. ¿Qué coste supone a una empresa tener una organización
desmotivada? ¿Cuál es la merma de las ventas que supone una calidad
deficiente?

09 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

Podemos entonces hablar de costes de no calidad tangibles e intangibles. Los

costes tangibles son aquellos que se pueden calcular de modo objetivo. Los
costes intangibles son aquellos que más que calcular, se tienen que evaluar
conforme a criterios subjetivos.
Lamentablemente, más de una vez, cuando las empresas necesitan reducir sus
costes, acaban recurriendo a las partidas más evidentes, pero que quizá no sean
las más cuantiosas. La primera "partida" de costes a eliminar debería ser los
costes de no calidad. Pero no siempre es así, seguramente por dos razones:
• Porque no se tiene constancia de esos costes.
• Resultan difícil de identificar o cuantificar.
El disponer de un adecuado Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) debe ayudar
a las empresas a ser más eficaces y más eficientes, y eso conlleva mejorar los
costes, básicamente porque se eliminan o minoran los "costes de no calidad".

4 Los Costes Totales de Calidad

Los costes totales relacionados con la calidad serán la suma de los costes de la
calidad (principalmente, en prevención y evaluación) y los costes de no calidad
(las resultante de los fallos, cuantificables, y los más subjetivos y menos
cuantificables).
Dado que lo lógico es que el aumento de los costes de la calidad deben suponer
un disminución de los costes de no calidad (al menos, la relacionada con los
fallos y errores), lo que toda organización tendría que intentar buscar es el coste
óptimo de calidad.

010 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

La gráfica superior figura en muchas publicaciones. La misma tiene sentido en

modelos de inspección de calidad, control de calidad, aseguramiento de calidad e
incluso gestión de la calidad en un estado muy básico, pero no en una concepción
y gestión de Calidad Total, por las razones siguientes:
• Una gestión de la calidad enfocada a que cada empleado sepa cómo debe
hacer su trabajo, y que controle el mismo para evitar cualquier error
(eliminación de los fallos y sus costes), y esté comprometido con la
búsqueda de la excelencia necesariamente tiene que llevar a una progresiva
reducción de los costes de prevención y evaluación (costes de la calidad).
Hacer las cosas bien a la primera cuesta lo mismo que hacerlas mal. Es
decir, es factible reducir los costes de no calidad sin incrementar
necesariamente las medidas preventivas y de evaluación. Basta con tener
una organización comprometida (lo que no debiera costar mucho) y bien
preparada y formada (los únicos gastos importantes necesarios serían los
de formación, que no necesariamente sería un gasto constante en el
tiempo; a medida que los empleados estén más formados, la inversión en
formación se reduciría apreciablemente).
• La gráfica no contempla los costes de no calidad que no se corresponden
directamente con los fallos (la parte sumergida del iceberg), que una
gestión total de la calidad debe tener presentes.
• Qué duda cabe que el trabajo de mejora continua supone un coste. Pero
esas actividades de mejora continua contribuyen a conseguir procesos más
eficientes, lo que reduce sus costes; o productos más atractivos o fiables, lo
que aumenta sus ventas. Y esas mejoras de costes en las actividades y
procesos, o aumento de ventas e ingresos tampoco figuran en esa gráfica
por aparentemente no tener que ver con la calidad.

011 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Anexo III: Costes de la Calidad .vs. Costes de la No Calidad

• Evidentemente mejorar la eficacia de la empresa, como hace la

metodología Seis Sigma, o aumentar la eficiencia, como con Lean
Management, representa unos costes de calidad. Pero el resultado de esas
inversiones no sólo se va a traducir en una mejora de la calidad y
productividad de la empresa. Por un lado, mejorar la eficacia y la eficiencia
supone reducir los costes, y esa reducción de costes se puede trasladar al
precio. Precios más bajos, mejor calidad y plazos de entrega más cortos ha
de contribuir a situar a cada empresa en la primera línea de su mercado. Y
estar en la primera línea, es decir, ser mejor que la competencia, contribuye
no sólo a no perder clientes, sino incluso a ganar más cuota de mercado, es
decir, a aumentar las ventas. Y ese aumento de ventas no se recoge en la
gráfica anterior.
Por otro lado, la gráfica propone que las empresas se sitúen en el punto de costes
de calidad y costes de no calidad para el cual la suma de ambos costes (costes
totales, se denomina en la gráfica) es mínima.
Ese punto supone asumir unos costes de no calidad, o lo que es lo mismo, una
serie de errores. Si esos errores estuviesen localizados como para que no alteren
el negocio de la empresa, podría asumirse. Pero de estar localizados, sería fácil
eliminarlos.
Si se asume un remanente de errores, hay que dar por sentado que pueden surgir
en cualquier lugar y momento. En consecuencia, es susceptible que algunos de
esos errores puedan ocasionar la insatisfacción de clientes, y la pérdida de los
mismos (menores ventas).

012 RED SUMMA EDUCATION®

Nota Técnica preparada por e-Biblioteca RED SUMMA EDUCATION. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.