La Gestion Axée sur les Résultats, facteur de réussite des organisations

PLAN
INTRODUCTION
I- LES FACTEURS CLES DE SUCCES
DES ORGANISATIONS
A- HISTORIQUE ET DEFINITION
B-PROCESSUS DE DETERMINATION DES FACTEURS
CLES DE SUCCES (FCS) ET PRINCIPAUX TYPES
DE FCS
C-LES FORCES ET FAIBLESSES DES FACTEURS CLES
DE SUCCES

II- LA GESTION AXEE SUR LES

RESULTATS, FACTEUR DE SUCCES
DES ORGANISATIONS
A- DEFINITIONS
B-CARCTERISTIQUES ET IMPORTANCE DE LA
GESTION ASSEZ SUR LES RESULTATS (GAR)

III- LES INDICATEURS D’EVALUATION

DES RESULTATS
A- LIEN ENTRE RESSOURCES ET RESULTATS
B- LES INDICATEURS
CONCLUSION

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INTRODUCTION
Après des échecs répétés dans l’atteinte des
objectifs dans les organisations avant
l’application de la méthode GAR (Gestion Axée
sur les Résultats), la performance des actions de
développement et les outils utilisés ont fait objet
de mise en cause. En effet, les partenaires et les
bailleurs de fond qui sont les principaux acteurs
de financement sont de plus en plus exigeants
quant aux retombées en termes de résultats
probants. En fait, l’on constatait que malgré la
disponibilité des ressources consacrées au
financement des activités, les résultats
escomptés étaient rarement atteints.

Dans le souci d’optimiser ces résultats et les

ressources alloués, la Gestion Axée sur les
Résultats s’inscrit dans une meilleure satisfaction
des attentes de l’organisation grâce à
l’amélioration des relations entre l’employeur et
ses collaborateurs et plein d’autres facteurs.
Dans le présent travail, nous allons aborder dans
un premier temps les facteurs clés de succès des
organisations, ensuite la gestion axée sur les
résultats en tant que facteur du succès des
organisations et enfin présenter quelques
indicateurs permettant l’évaluation des résultats.

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I- LES FACTEURS DE SUCCES (FCS) DES

ORGANISATIONS
A- HISTORIQUE ET DEFINITION

Les FCS ont été introduits en 1961 par RH Daniel avant d’être popularisés par FJ
Rockart en 1981. Selon Daniel, le défi des hauts dirigeants d’une entreprise est
de limiter le nombre d’informations qu’ils doivent utiliser dans l’exercice de
gestion des activités de l’entreprise. Pour se faire, il est primordial qu’ils
sélectionnent de 3 à 6 facteurs clés qui orienteront les activités de l’organisation.
À défaut de prendre en considération ces facteurs essentiels, une entreprise
risque tout simplement de ne pas être compétitive.

Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation doit
considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa
vision), ses buts et ses objectifs. Pour le dire autrement, les FCS sont les
problèmes principaux qu’une entreprise d’un secteur d’activités spécifiques doit
résoudre si elle veut demeurer compétitive dans un segment de marché
déterminé. En mettant en lumière les facteurs clés nécessaires et critiques au
bon fonctionnement d’une organisation, les FCS permettent à une entreprise de
créer des valeurs qui répondent réellement aux besoins de ses clients et de
mettre en place des stratégies de marketing gagnantes.

La plupart des entreprises possèdent une mission. Certaines possèdent des

orientations stratégiques (vision) afin de réaliser cette mission. Bien peu
possèdent malheureusement des facteurs clés de succès (Jacquard Associates,
2004, para.1). C’est ainsi que plusieurs entreprises sont aveuglées par la
granularité des stratégies opérationnelles de leurs processus internes et oublient
de prendre le recul nécessaire pour réfléchir globalement sur les besoins
fondamentaux de leur organisation et de leur marché.

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Figure 1 : La double nature des FCS (Knol-engineering, 2006, p. 6)

B- PRINCIPAUX TYPES DE FCS ET PROCESSUS DE

DETERMINATION DES FCS

Il peut être facile de perdre de vue l’essentiel lorsque vient le temps d’identifier
les facteurs critiques du succès d’une entreprise. Pour aider les gestionnaires à
ne pas oublier de considérer tous les FCS, Rockart et Bullen (1981) proposent de
considérer 5 principales sortes de FCS (University-essays.tripod.com, 2007, para.
5-13).

1) Les FCS de l’industrie

Ces facteurs critiques sont spécifiques et communs à un marché particulier. Ce

sont des éléments que toutes les entreprises d’un secteur spécifique doivent
réaliser si elles veulent demeurer compétitives. Même si chaque secteur d’une
industrie possède des critères communs qui leur sont spécifiques, il est possible
que des organisations opérant dans la même industrie possèdent des FCS
différents. C’est que toutes les organisations d’un même secteur industriel ne
possèdent pas nécessairement les mêmes buts, missions et visions.

Si nous parlons du marché de l’éducation, nous pouvons affirmer que pour tous
les acteurs en présence, il est essentiel d’offrir une formation de qualité
supérieure.

Il est à noter que les FCS de l’industrie ne sont pas nécessairement les mêmes
pour toutes les entreprises d’un même secteur d’activités.

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2) Les FCS environnementaux

Ces facteurs critiques sont le résultat de l’influence des changements

environnementaux sur l’organisation. La technologie, l’économie, les
réglementations, la politique, la démographie et la compétition sont des
exemples de facteurs environnementaux sur lesquels l’entreprise n’a pas le
contrôle, mais dont l’influence doit être considérée. Toutes les entreprises d’un
secteur d’activités peuvent potentiellement être soumises aux mêmes facteurs
environnementaux, mais elles n’accordent pas toutes la même importance à ces
facteurs.

Ces évènements extrinsèques à l’entreprise nécessitent, la plupart du temps, une

réévaluation des facteurs critiques de succès, qui seront redéfinis en fonction de
la nouvelle situation de l’organisation.

3) Les FCS stratégiques

Ces facteurs critiques dépendent des orientations stratégiques choisies par une
entreprise pour se positionner dans un segment de marché d’un secteur
spécifique. Les stratégies sont des facteurs qu’une entreprise peut régir et qui
varient d’une entreprise à l’autre en fonction de la position qu’elle occupe dans
l’industrie (leader, challenger, suiveur, niche, etc.), de son nombre de ressources
et de ses capacités (production, logistique, recherche, service à la clientèle, etc.).
Malgré leurs différences, les organisations qui possèdent des stratégies similaires
(domination par les coûts, différenciation, segmentation, diversification, etc.)
peuvent être regroupées dans des groupes qui seront plus ou moins soumis aux
mêmes facteurs stratégiques.

4) Les FCS temporels

Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des faiblesses internes d’une
organisation. Ils ont habituellement une durée de vie très courte dans le temps,
car ils sont souvent associés à des situations de crises internes qui doivent être
résolues rapidement. L’entreprise peut habituellement contrôler ses faiblesses
internes, mais elle peut choisir de fermer les yeux (myopie marketing). Pour un
même secteur d’activités, ces éléments peuvent différer grandement d’une
entreprise à l’autre selon les besoins spécifiques des organisations.

Le processus d’admission et d’inscription universitaire est un exemple de FCS

temporel.

 Comment déterminer les bons FCS?

La contingence des situations de chaque entreprise rend le processus de

sélection des bons facteurs critiques de succès très difficile. Qui plus est, pour
une même entreprise, il est possible que 2 consultants en marketing déterminent
des facteurs clés de succès différents, et que les stratégies découlant de ces
différents FCS soient tout aussi prospères les unes que les autres. Jusqu’à un
certain point, la question n’est donc pas de savoir si on a identifié les bons FCS,
mais bien de comprendre comment pourra s’observer le succès de ces FCS. En ce
sens, on dit des bons FCS qu’ils doivent être observables. Leurs énoncés
devraient débuter par des verbes d’action comme « Mettre en place », «
Déployer », «Étudier », «Surveiller », « Attirer », « Maintenir », « Gérer », qui

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présentent l’essentiel de ce qu’une entreprise doit faire afin d’accomplir sa

mission, réaliser sa vision, ses buts et ses objectifs.

Il est indéniable que pour déterminer les facteurs clés du succès d’une
entreprise, les responsables marketing doivent tout d’abord analyser
convenablement l’environnement de l’organisation et sa compétition. Ces
analyses permettent de mieux comprendre quels sont les facteurs les moins
importants pour l’entreprise – c’est-à-dire dont l’influence ne met pas en danger
sa compétitivité et sa profitabilité – et quels sont les facteurs essentiels à sa
survie. Les facteurs essentiels qui ressortent de ces analyses et leur degré
d’influence sur l’organisation doivent être observables. C’est la mesure projetée
du succès des facteurs clés qui en déterminent ultimement la valeur, la portée et
la priorité.

C- LES FORCES ET FAIBLESSES DES FACTEURS CLES DE

SUCCES

 Les forces des facteurs clés de succès

Les FCS sont les piliers des stratégies d’une entreprise. Le fait d’identifier les
bons FCS aide une entreprise à comprendre ce qu’elle doit faire pour répondre
aux exigences d’un segment de marché spécifique dans un environnement
déterminé. Voici quelques forces découlant de l’utilisation des facteurs clés de
succès :

 Les FCS permettent à une organisation de focaliser ses efforts.

Une entreprise risque de s’égarer et d’épuiser son capital humain si elle
essaie d’affronter la totalité des facteurs critiques propres au succès de
son secteur général d’activité dans un environnement spécifique (interne
et externe). L’identification des FCS permet à une organisation de
renforcer son positionnement avec les ressources dont elle dispose et de
déployer des stratégies à la mesure de ses capacités.
 Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre ses
capacités internes.
Tout dépendant des facteurs critiques de succès d’un marché, une
entreprise peut comprendre si elle est prête pour rencontrer les exigences
de ce marché et/ou ce qu’il faut qu’elle fasse pour rencontrer les exigences
de ce marché (croître, R&D, meilleurs employés, bureaux de vente,
meilleur service aux clients, etc.). L’identification des FCS aide ultimement
l’organisation à déterminer quelles seront les fonctions de l’entreprise sur
lesquelles le plan de marketing devra se concentrer.

 Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre les

capacités internes de ses compétiteurs.
En déterminant les facteurs clés de succès d’un segment précis, une
entreprise est mieux placée pour juger des forces et faiblesses de ses
concurrents. L’identification des FCS peut aider l’entreprise à déterminer
les parts de marché qui seront le plus faciles à « voler » à ses concurrents.

 Les FCS permettent à une entreprise d’avoir un point de

référence.
Les FCS sont simples et peuvent être communiqués facilement à
l’ensemble des membres de l’organisation. En créant des valeurs globales,
les FCS permettent de donner un sens commun aux diverses fonctions de

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l’entreprise ce qui favorise la synergie du travail de ses membres. Les FCS

permettent à une organisation de réaliser sa mission et de transmettre sa
vision en créant des valeurs globales essentielles à son contexte
situationnel.

 Les faiblesses potentielles des facteurs clés de succès

Bien que l’avantage d’utiliser les FCS semble indéniable, certains aspects de
cette méthode peuvent poser problème. En voici quelques-uns :

 Les FCS sont des termes ambigus.

Le concept de facteurs clés de succès peut prendre plusieurs
dénominations (facteurs critiques, clés du succès, enjeux fondamentaux,
etc.). Il est primordial que les membres de l’équipe de marketing
s’entendent sur une signification commune avant de commencer à
travailler.
 Les FCS sont des termes qualitatifs.
Ce sont des termes subjectifs qui dépendent plus ou moins de la
philosophie des responsables du marketing.

 Les FCS ne sont pas des stratégies.

Les FCS déterminent les clés du succès, mais ne déterminent pas encore
les stratégies qu’il faut adopter. Il faut faire attention, car il est souvent
tentant de suggérer des stratégies avant d’émettre les constats.

 Les FCS ne sont pas des orientations stratégiques.

Les FCS proviennent de la fonction marketing et non pas de la haute
direction.

 Les FCS sont mesurables, mais ne sont pas des mesures.

Les FCS ne sont pas des KPI. C’est le contrôle marketing qui assurera le
suivi des FCS.

 Les FCS peuvent-ils être aussi simples?

Est-ce que 3 à 6 FCS sont vraiment suffisants? Jusqu’à quel point faut-il
subdiviser les FCS en sous-FCS ou en introduire des nouveaux
dépendamment des structures organisationnelles?

 Les FCS appartiennent à tout le monde et à personne

Qui gère ultimement les FCS? Le fait de doter l’organisation de facteurs
communs n’assure pas le suivi de leur utilisation dans l’ensemble de
l’organisation. Les FCS relèvent-ils seulement de la fonction du marketing?
Est-ce qu’il faut que chaque fonction de l’entreprise gère les mêmes FCS?

Les FCS changent dans le temps

Jusqu’à quel point les FCS doivent-ils être dynamiques? Faut-il suivre les cycles
d’énoncés de vision des entreprises ou bien introduire de nouveaux FCS lorsque
c’est nécessaire? Comment détermine-t-on qu’il est nécessaire de modifier un
FCS ou d’en introduire un nouveau? De plus, est-ce que les FCS visent à répondre
à la situation présente ou bien à la situation future?

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II- LA GESTION ASSEZ SUR LE RESULTAT (GAR),

FACTEUR DE SUCCES DES ORGANISATIONS
A- DEFINITIONS

Commençons cette partie par la définition de quelques notions importantes pour

la suite

 Le résultat
Le résultat est :
•«Tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une intervention.»
•«Ce que produit une activité consciente dirigée vers une fin»
Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle
d’une relation de cause à effet. «C’est tout ce qui arrive ou commence à
exister à la suite d’une intervention.» ou « Ce que produit une activité consciente
dirigée vers une fin»

Deux notions fondamentales sont à retenir :

•La notion de Changement qui implique une transformation visible dans le
groupe, dans le service, l’administration, le département ministériel ou dans le
pays.
•La notion de Causalité illustre le lien de cause à effet entre une action et les
résultats qui en découlent.
Le résultat doit être :
•Spécifique (qui précise l’objet du changement, le groupe cible),
• Mesurable (que l’on peut mesurer par des indicateurs)
• Atteignable (que l’on peut atteindre de façon réaliste dans un temps donné)
• Pertinent (qui répond au besoin identifié)

 Les types de résultats

On distingue deux types de résultats :

1. Des résultats de type opérationnel

Ces résultats sont le produit de l'administration et de la gestion d’un
projet/programme.

2. Des résultats de type développemental

Ces résultats témoignent de changements réalisés au cours des différentes
étapes de réalisation d’un projet/programme. Ils correspondent aux extrants
(court terme), aux effets (moyen terme) et à l’impact (long terme) d'une
intervention dans un pays en développement. La chaîne de résultats est
constituée par l’enchaînement de ces trois niveaux de résultats
Résultats développementaux:
 La chaîne des résultats ?
C’est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres
dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend :
des résultats immédiats, appelés EXTRANTS, qui sont le produit des
activités réalisées;
des résultats de fin de projet, aussi appelés EFFETS, qui sont le produit
d’un ensemble d’extrants;
et un résultat à long terme, appelé IMPACT, qui découle des effets
obtenus.

 La Gestion Assez sur le Résultat (GAR)

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la Gestion axée sur les résultats (GAR) est “un moyen d’améliorer l’efficacité et la
responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenants à la
définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en suivant les progrès
vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant les leçons apprises dans les
décisions de gestion et les rapports sur le rendement”. Selon le PNUD, la GAR est
“une stratégie ou méthode de gestion appliquée par une organisation pour veiller
à ce que ses procédures, produits et services contribuent à la réalisation de
résultats clairement définis. La GAR offre un cadre cohérent de planification et de
gestion stratégique en améliorant l’apprentissage et la responsabilité. Il s’agit
aussi d’une vaste stratégie de gestion visant à apporter d’importants
changements dans le mode de fonctionnement des organismes, l’accent étant
mis sur l’amélioration de la performance et la réalisation de résultats. Ceci passe
par la définition de résultats réalistes, le suivi du progrès dans la réalisation des
résultats escomptés, l’intégration des enseignements tirés dans les décisions de
gestion et la communication d’information au sujet de la performance. Selon la
Déclaration de Paris, “Axer la gestion sur les résultats signifie Gérer et Mettre en
œuvre l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les
données disponibles en vue d’améliorer le processus de décision. ”La GAR est
donc une approche qui se concentre de façon systématique sur les résultats5,
plutôt que vers la réalisation d’activités déterminées, en optimisant l’utilisation
des ressources humaines et financières.

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B- CARCTERISTIQUES ET IMPORTANCE DE LA GESTION ASSEZ

SUR LES RESULTATS (GAR)

Commençons par la mise en évidence de la différence entre la GAR et certains

termes avant d’aborder les caractéristiques et principes.

 En quoi la gestion axée sur les résultats diffère-t-elle de la

budgétisation axée sur les résultats?

Les deux termes sont souvent employés indifféremment, mais la budgétisation

axée sur les résultats est en fait un sous-ensemble de la gestion axée sur les
résultats qui s'attache à rapprocher les allocations budgétaires des résultats
escomptés. La gestion axée sur les résultats va bien au-delà, en considérant
l'environnement et la culture de la gestion organisationnelle dans sa globalité,
comprenant également la gestion des ressources humaines.

 Quelle différence cela fait-il sous l'angle des performances de

l'Organisation ?

Selon la nouvelle approche de planification, des Équipes de stratégie

interdépartementales, composée de membres du personnel tant au siège que sur
le terrain guideront la définition des accomplissements prévus et des indicateurs
de performance. Tout en favorisant l'appropriation et la responsabilisation, cette
approche devrait également
permettre d'obtenir des plans plus réalistes pouvant faire l'objet d'un suivi en
cours
d'application dans le cadre du processus de gestion global. Des informations
essentielles sur les performances pourront servir à effectuer les éventuels
ajustements nécessaires.

 Caractéristiques et principes de la GAR

Par Gestion Axée sur les Résultats, on entend :

1 ‐ la définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.
2 ‐ la participation des intervenants et la conception de programmes adaptés aux
besoins des groupes cibles.
3 ‐ le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés.
4 ‐ l’identification et la gestion des risques.
5 - La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences
menées dans la mise en œuvre des projets / programmes et des activités des
administrations et services publics.
6 - La préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.

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La GAR repose sur six grands principes :

Il s’agit des principes suivants :

1. Partenariat
La gestion axée sur les résultats et le développement participatif sont deux
approches complémentaires pour que la GAR soit un succès, il est essentiel que
les résultats soient Conjointement définis, négociés et acceptés. Une acceptation
conjointe des résultats assure une implication et un engagement des parties
prenantes dès les premières étapes du projet et tout au long du projet (suivi,
évaluation continue, rapports annuels) à effectuer une gestion axée sur les
résultats. La participation peut améliorer la qualité, l’efficacité et la durabilité des
initiatives développementales.

2. Responsabilité
La participation des partenaires constitue l'élément clé pour que chacun accepte
sa responsabilité dans le cadre de la mise en œuvre d'un projet. Les intervenants
accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils se sentent investis d'un
pouvoir de gestion et de décision.

3. Transparence
Il est jugé nécessaire à l'heure actuelle d'accroître la transparence des rapports
sur les résultats. Il importe de définir clairement les résultats et les indicateurs
correspondants, de façon à ce que les résultats soient “ facilement mesurables ”.
La mise en place d'un cadre de mesure du rendement basé sur une telle
prémisse permettra de générer des données qui serviront à la préparation de
rapports mieux documentés, ce qui améliorera la prise de décision.

4. Simplicité
L'approche GAR doit être facile à comprendre et à appliquer. Il a été prouvé que
la trop grande complexité du système de collecte de données et de mesure du
rendement est le plus gros obstacle à l'application efficace de la GAR. Il est
préférable de limiter au départ le nombre d'énoncés de résultats et d'indicateurs
pour mesurer et suivre les résultats.

5. Apprentissage sur le tas

Il faut considérer l'expérience pratique, souvent basée sur la méthode de l'essai-
erreur, comme un exercice nécessaire au développement des capacités et à
l'amélioration des méthodes et outils de la GAR.

6. Application étendue
Les nouveaux projets devront être conçus à partir d'un cadre de résultats. Les
projets en cours devront être adaptés en fonction de cette nouvelle méthode s'ils
n'ont pas dépassé la moitié de leur cycle de vie.

 La gestion axée sur les résultats : un instrument de motivation

Elle insiste sur les relations entre le gestionnaire et ses collaborateurs. Elle a pour
objectif principal d’enrichir le travail de l’employé en lui permettant de participer
à l’établissement des objectifs qu’il est censé atteindre dans son travail ; il existe
trois aspects dans le travail à savoir :

-la planification

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-l’exécution

-l’évaluation

Dans bon nombre d’administration l’employé n’est impliqué que dans

l’exécution. C’est à son supérieur hiérarchique que reviennent les décisions en
matière de planification et d’évaluation. C’est la raison pour laquelle un certain
nombre de techniques de management prescrivent d’enrichir le travail de
l’employé en augmentant sa participation aux aspects de planification et
d’évaluation. La GAR est l’une de ces techniques.

Le processus de cette forme de GAR suit 3 étapes :

1- Le gestionnaire et l’employé identifient ensemble le domaine de

responsabilité de l’employé et les tâches qui lui reviennent ;
2- Ils se mettent d’accord sur l’ordre de priorité de ces tâches et sur les
indicateurs qui devront servi à mesurer les résultats ;
3- Ils se mettent d’accord sur un plan général de travail que l’employé devra
suivre pour atteindre les objectifs dans chacun de ces domaines de
responsabilités.

Ce processus est basé sur les 3 principes suivants :

1- L’employé doit être parfaitement au courant de tout ce qu’on attend de lui.

Le plan doit lui fournir toutes les informations possibles sur les priorités, les
résultats désirés, les méthodes des évaluations des résultats et les
ressources disponibles pour effectuer le travail.
2- L’employé doit recevoir une évaluation de son travail : un tel feed-back est
condition importante de motivation. Ce n’est qu’en sachant que son travail
a été jugé satisfaisant ou non par le gestionnaire que l’employé pourra
s’améliorer. Le feed-back doit être neutre et aussi rapide que possible et
s’accompagner de l’importance morale (reconnaissance, éloge,
appréciation) et matériel (augmentation du salaire, prime, indemnité
supplémentaire, promotion…) chaque fois que l’employé accomplir les
objectifs prévus de façon à encourager son attitude positif.
3- L’employé doit bénéficier d’une assistance suffisante de la part du
gestionnaire. Celle-ci doit l’aider à acquérir une bonne maîtrise de son
travail en lui donnant saints ou si nécessaire, une formation formelle.

 La gestion axée sur les résultats : un moyen de coordination

Une organisation utilise la GAR comme un moyen de coordination des efforts de

ses différentes unités. Cette coordination est possible par un travail de groupe au

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sein du quel tous ceux qui sont susceptibles d’être concernés par l’action
envisagée participent effectivement à la conception des objectifs.

Un tel travail de groupe présente les avantages suivants :

-Un examen des différentes alternatives possibles grâce à la confrontation des

points de vue.

-Une motivation accrue des différents acteurs participant à la définition des

objectifs.

En effet les participants au choix des objectifs se sentiront impliqués

davantage et ne se considéreront plus comme de simples exécutants contraints
de réaliser des objectifs qui ne tiennent pas compte de leurs opinions.

- Les responsabilités plus précises pour les différents acteurs.

La GAR ou l’arbre des objectifs est une technique qui permet d’identifier d’une
façon détaillée les différents objectifs qui seront atteints grâce à la résolution
des problèmes (qui seront) identifiés. L’arbre des objectifs met les objectifs du
projet en évidence par une série de relation de cause à effets. Les objectifs les
plus élevés seront donc les moins variables et ils appartiennent à un plus grand
nombre de groupe d’intérêts. On dit souvent que les objectifs doivent être SMART
(Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalisables dans le Temps).L’arbre des
objectifs illustre les liens hiérarchiques de ces objectifs dans un diagramme qui
prend la forme d’un arbre dont les branches indiques les relations de cause à
effet ainsi que des faits et des moyens entre les dits objectifs .Les objectifs au
niveau le plus bas de la hiérarchie permettent d’atteindre les objectifs supérieurs.
L’arbre des objectifs est ainsi utilisé comme un outil qui permet :

 De définir de façon explicite les objectifs et les sous-objectifs du

projet
 D’établir l’interdépendance des objectifs aux différents niveaux
 De s’assurer à l’étape de la formulation que le projet a inclus tous
les objectifs immédiats préalables à l’atteinte de l’objectif global
 De visualiser les liens entre les différents objectifs composant le
projet
 D’élaborer des plans d’exécution
 D’identifier les indicateurs de progrès
 De tester la validation des choix des objectifs et la logique des liens
entre eux.
 D’instaurer une communication efficace au cours de toutes les
phases du projet
 De quérir les points de vue à tous les niveaux et de canaliser les
discussions d’une façon objective
 D’élaborer le cadre logique.

III- L’EVALUATION DES RESULTATS

A- LIEN ENTRE RESSOURCES ET RESULTATS

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Les procédures budgétaires étant très politisées, les ressources à allouer aux fins
de la planification des programmes sont généralement peu prévisibles dans les
organismes des Nations Unies: il est donc urgent de lier les ressources aux
résultats, dans l’intérêt de ces organismes comme de leur crédibilité. De même,
la prévisibilité des ressources rend la gestion et la planification des programmes
plus efficaces. Vu que des objectifs à long terme sont, par nature, exécutés au
cours de plusieurs cycles budgétaires, les gestionnaires ont besoin de ressources
suffisamment prévisibles pour définir les tâches à accomplir et pouvoir rendre
compte de leurs réalisations durant un exercice financier donné. Les moyens
employés par les organismes des Nations Unies pour garantir une telle
prévisibilité et faire concorder la planification stratégique avec les ressources
varient suivant les cas, de même que la mesure dans laquelle ils y sont parvenus
jusqu’ici. Les conseils d’administration du PNUD/FNUAP et de l’Unicef adoptent
par exemple des plans de financement pluriannuels (PFP) qui présentent à la fois
les objectifs, les ressources, le budget et les résultats attendus des programmes
sur une période de quatre ans. Face aux problèmes d’attribution et de
regroupement des résultats, ces organismes s’attachent actuellement à établir
un lien concret entre leurs ressources et les résultats et à soumettre au niveau
institutionnel des budgets axés sur les résultats.
Le but est :

 D’optimiser l’utilisation des ressources

L’utilisation optimale des ressources signifie que chaque gestionnaire :
• respecte les budgets ;
• acquiert des ressources matérielles et informationnelles en quantité et en
qualité suffisantes pour assurer le bon déroulement des opérations ;
• met en œuvre des activités qui sont directement rattachées à la réalisation des
plans d’action et du plan stratégique ;
• réalise les activités de prestation de service et les activités de soutien sans
double emploi ni sous-utilisation ;
• protège son actif ;
• maintient un bon contrôle des activités. Ces pratiques sont mises en œuvre
pour assurer l’économie et l’efficience. Elles assurent la qualité des services et
leur continuité pour répondre le plus adéquatement possible aux attentes de la
clientèle.

 D’utiliser des indicateurs pour prendre des décisions, gérer et

rendre compte
Le cadre de gestion axée sur les résultats, instauré par la Loi, met l’accent sur les
indicateurs de résultats. Les principaux indicateurs sont conçus pour fournir
l’information sur le degré d’atteinte des objectifs, les biens et les services livrés,
leurs caractéristiques, les effets des interventions de l’organisation et l’état des
réalisations sous l’angle des résultats obtenus. Les indicateurs de résultats
destinés à être rendus publics sont généralement limités en nombre, mais
chaque gestionnaire peut en déterminer d’autres qui soient plus près des
opérations. Ces autres indicateurs font partie de la gestion axée sur les résultats.

B- LES INDICATEURS

Le cadre de gestion axée sur les résultats, instauré par la Loi, met l’accent sur les
indicateurs de résultats. Les principaux indicateurs sont conçus pour fournir
l’information sur le degré d’atteinte des objectifs, les biens et les services livrés,
leurs caractéristiques, les effets des interventions de l’organisation et l’état des

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réalisations sous l’angle des résultats obtenus. Les indicateurs de résultats

destinés à être rendus publics sont généralement limités en nombre, mais
chaque gestionnaire peut en déterminer d’autres qui soient plus près des
opérations. Ces autres indicateurs font partie de la gestion axée sur les résultats.

Commençons d’abord par la mise en relief de la différence entre les facteurs clés
de succès (FCS) et les indicateurs parce que l’aspect mesurable des FCS peut
porter à confusion.

La distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de performance

est importante. Si la mesure des clés du succès est un élément essentiel afin
d’évaluer à l’avenir nos choix et de les modifier si nos objectifs ne sont pas
atteints, il ne s’agit pas nécessairement de mesure quantitative précise. Il s’agira
simplement de les observer. Pour mieux comprendre la distinction avec les
indicateurs de performance, il suffit de rappeler que ceux-ci sont des métriques
objectives.

De nombreux organismes ont établi leurs propres listes de pointage pour choisir
des indicateurs correspondant aux critères essentiels à prendre en considération.
L’une des méthodes retenues consiste à choisir des indicateurs qui soient à la
fois spécifiques, mesurables, réalistes, pertinents et assortis de délais. En ce qui
concerne les indicateurs, il faut également prévoir des données de référence et
des cibles par rapport auxquelles les progrès pourront être mesurés au cours
d’un laps de temps donné.

 Le suivi à l’aide d’indicateurs

En cours d’exercice, la mesure à l’aide d’indicateurs permet de suivre la
progression des activités vers l’atteinte des résultats. Les données obtenues
périodiquement au moyen des indicateurs permettent de modifier les activités
lorsque l’atteinte des résultats est compromise ou de revoir les cibles choisies,
s’il y a lieu. Les indicateurs mesurent différents paramètres des activités et des
résultats et sont utilisés pour répondre aux besoins de gestion. Les principaux
indicateurs sont généralement groupés dans des tableaux de bord qui facilitent la
visualisation des paramètres de suivi des activités et des résultats.

o RÔLE DE LA DIRECTION

La direction :
 suit la progression des résultats ;
 utilise les données produites au moyen des indicateurs pour
constater le degré d’atteinte des résultats et des objectifs et
intervenir lorsque c’est nécessaire.

o RÔLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON ÉQUIPE

Le gestionnaire :
 effectue des suivis à l’aide de systèmes de mesure adaptés aux
besoins de gestion ;
 s’intéresse aux écarts par rapport aux plans mais aussi aux
causes qui s’y rattachent.

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 La Gestion Axée sur les Résultats, facteur de réussite des organisations

 Le compte rendu
La reddition de comptes est l’obligation de répondre de l’exercice d’une
responsabilité qui a été conférée au ministère ou à l’organisme. La reddition de
comptes démontre l’adéquation entre la mission, le plan stratégique, les
obligations législatives, les capacités organisationnelles et les résultats atteints.
Des explications accompagnent les résultats afin de mettre en contexte ce qui
aura permis de les atteindre ou de les dépasser ou, au contraire, ce qui aura
empêché de les atteindre.

 L’évaluation des résultats

L’évaluation des résultats détermine le degré d’atteinte des objectifs et des
cibles. Les indicateurs associés aux objectifs et aux cibles des différents plans
sont utilisés pour mesurer et évaluer les résultats et pour apprécier la
performance. Les unités administratives de soutien, dans les domaines de la
vérification interne, de l’évaluation de programme, de l’analyse financière, de la
gestion du rendement, de l’acquisition du matériel, des systèmes informatisés,
des opérations et autres, peuvent assister les gestionnaires et la direction, grâce
à leur expertise, en réalisant des évaluations pour l’organisation dans son
ensemble.

o RÔLE DE LA DIRECTION

La direction :
 procède périodiquement et en fin de période à l’évaluation des
résultats mesurés à l’aide des indicateurs ;
 interprète les résultats par rapport aux objectifs fixés et analyse
les facteurs qui ont pu exercer une influence sur eux ;
 détermine, sur les conseils des gestionnaires, si des mesures
correctives doivent être apportées et lesquelles sont les plus
appropriées ;
 met en place les mécanismes favorisant l’évaluation des
résultats.

o RÔLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON ÉQUIPE

Le gestionnaire :
 analyse, à l’aide des indicateurs prédéfinis dans les plans, les
écarts entre les résultats prévus et les résultats obtenus ;
 explique les écarts à l’aide des événements circonstanciels, du
déroulement des activités et de tout autre facteur pertinent
(difficultés, facteurs de contingence, etc.) ;
 détermine les mesures correctives à apporter ;
 mesure les résultats et apprécie la performance de son unité ;
 participe à l’évaluation des programmes qu’il coordonne ;
 associe le personnel à l’évaluation des résultats ;
 apprécie la contribution des individus aux résultats en fonction
des attentes qui leur ont été signifiées en début d’exercice.

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 La Gestion Axée sur les Résultats, facteur de réussite des organisations

 La reddition de comptes à l’interne sur la performance de

l’organisation
L’évaluation des résultats et l’appréciation de la performance de l’organisation
sont, dans un premier temps, présentées à l’interne. Des bilans peuvent être
élaborés pour consigner les résultats et les évaluations. Ces bilans serviront à
alimenter la reddition de comptes externe et à justifier les changements qui
devront être apportés.

o RÔLE DE LA DIRECTION

La direction :
 apprécie la performance de l’organisation et de chaque unité
administrative ;
 communique son appréciation aux gestionnaires ;
 fait ses recommandations en vue de l’amélioration.

o RÔLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON ÉQUIPE

Le gestionnaire ;
 rend compte de ses réalisations en fournissant à la direction
l’information pertinente pour la reddition de comptes ;
 rend compte à ses supérieurs des résultats obtenus par rapport
aux objectifs fixés et par rapport à la contribution de son unité
dans la réalisation des plans d’action et dans l’atteinte des
objectifs. Les échanges portent aussi sur la performance, les
problématiques et les mesures correctives possibles.

 L’Apprentissage et l’Adaptation
Tous les membres de l’organisation prennent en compte les nouvelles
connaissances acquises (apprentissage) à partir des résultats obtenus et des
changements qui ont été apportés aux programmes ou à la prestation des
services, ou qui proviennent de l’évolution de l’environnement. Cet apprentissage
sert à réviser le contenu des plans subséquents de même que les façons de faire
pour mieux répondre aux attentes des citoyens (adaptation). En pratique,
l’apprentissage est acquis en cours d’exercice. Il peut être pris en compte et
intégré, avant la fin de la période, et être exposé au cours de la reddition de
comptes. Cette phase n’étant pas encadrée par un processus formel, sa mise en
œuvre et son degré de réalisation pourront être très variables selon les besoins et
les circonstances.

o RÔLE DE LA DIRECTION

La direction :
 reçoit les constatations et les propositions des gestionnaires
qu’elle autorise, après analyse, à mettre en œuvre ;
 assure leur intégration dans les plans subséquents.

o RÔLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON ÉQUIPE

À l’échelle de son unité et avec le concours de son équipe, le gestionnaire :

 suit l’évolution de l’apprentissage, détermine les adaptations
nécessaires pour améliorer la contribution à la prestation de

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 La Gestion Axée sur les Résultats, facteur de réussite des organisations

services aux citoyens et partage ses conclusions avec les autres

membres de l’organisation ;
 prévoit, avec l’aide des unités de soutien, des mesures pour
améliorer les opérations ou corriger les lacunes observées ;
 recommande des améliorations aux programmes et aux
processus susceptibles d’intéresser d’autres unités
administratives;
 propose des mesures correctrices à mettre en œuvre et à
intégrer dans les plans stratégiques et d’action des exercices
suivants.

CONCLUSION

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 La Gestion Axée sur les Résultats, facteur de réussite des organisations

Bien que contribuant à améliorer la productivité

de l’employé, cette technique doit être perçue
comme un moyen favorisant son
épanouissement. La gestion axée sur les résultats
permet d’augmenter le sens de responsabilité de
l’employé et lui faire conscience de son
importance en tant qu’individu et de
l’importance de son travail.
Finalement, ce qui semble simple, peut être en
définitive beaucoup plus complexe. Les facteurs
clés de succès occupent peu de place dans un
plan marketing. Pourtant, c’est une étape cruciale
qui nécessite une bonne analyse de la situation
de l’entreprise, tant à l’interne qu’à l’externe. À
l’image de la vision d’une entreprise, les FCS
servent à décrire un état futur désiré. Puisqu’ils
doivent s’adapter aux situations conjoncturelles
d’une industrie, de l’environnement interne et
externe d’une entreprise et de ses orientations
stratégiques, les FCS peuvent être amenés à
changer dans le temps.
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