Licence Fondamentale

Sciences Economiques et Gestion

Parcours : Gestion

Projet de Fin d’Etudes

Les pratiques du Contrôle de gestion :
CAS DE MAROC TELECOM.

Réalisé Par :
MALAK EL KALLALI EL BOURBIA
SEG0100 /19

Encadré Par :
Pr. FATIMA EZZAHRA LHALOUI
 REMERCIEMENTS

Avant d’entamer mon projet de fin d’études, je tiens tout d’abord à

révéler mes chaleureux remerciements à Madame Fatima Ezzahra
LHALOUI, mon encadrante. Une professeure à qui je suis très
reconnaissante pour les recommandations, les conseils et les
remarques productives qui ont largement contribué à l’élaboration de
ce projet.

Mes remerciements les plus sincères sont à présenter à mes parents et

ma famille qui ont contribué de près ou de loin à ma formation.
 RESUME

L’objectif de ce projet de fin d’études est de comprendre la place et le

rôle de la fonction de contrôle de gestion dans l’organisation, de
connaitre l’état des lieux et les perspectives d’avenir de ce métier au
Maroc, ainsi que l’application de cette fonction dans les entreprises
de services notamment au sein de la société MAROC TELECOM.
 SOMMAIRE

INTRODUCTION…………………………………………………………………………... 1
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION……………….. 3
Section 1 : Présentation du contrôle de gestion……………………………………...……. 3
Section 2 : Les outils de contrôle de gestion………………………………………...…….. 8

CHAPITRE II : PERSPECTIVES D’AVENIR DU METIER DU CONTROLEUR DE

GESTION……………………………………………………………………………………17
Section 1 : Les grandes missions………………………...…………………………………17
Section 2 : Les conditions de travail……………………………………………………….18
Section 3 : La carrière et promotion……………………………………………………....18

CHAPITRE III : LE CONTROLE DE GESTION ET LA PRESTATION DE

SERVICE…………………………………………………………………………………....20
Section 1 : La notion de service…………………………………………………………….20
Section 2 : Le contrôle de gestion dans les entreprises de services………………………22

CHAPITRE IV : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN de MAROC TELECOM

(IAM) ………………………………………………………………………………………..24
Section 1 : Présentation de contrôle de gestion…………………………………………....25
Section 2 : Les principaux outils de contrôle de gestion……………………………….….27
CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………...…40
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………….…41
TABLE DES FIGURES……………………….……………………………………………42
TABLE DES MATIERES………………………………………………………………….43
 INTRODUCTION

Le contrôle de gestion est une fonction aujourd’hui bien installée dans les entreprises privées
mais aussi dans des organisations intervenant dans le secteur non lucrative, telles que les
administrations et les organisations non gouvernementales (ONG). Dès qu’existe une
organisation, nait son contrôle.

Marry Parker Follet (1937), consultante américaine, pionnière de la théorie des organisations,
allait jusqu’à affirmer que l’objet même d’une organisation, quelle qu’elle soit, c’est le
contrôle. Et on devine aisément que cette fonction ne sera pas exercée de la même manière
que toutes les autres organisations, justement parce que celles-ci ont des buts et des
caractéristiques différents, à chaque organisation son contrôle de gestion.

Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants peuvent maintenir l’efficacité et le dynamisme de

leurs entreprises par la coordination de l’ensemble des structures décentralisées.

En effet, le contrôle de gestion répond à la préoccupation majeure qui est la maitrise de la

gestion et la coordination des différentes actions. Il permet également de s’assurer de la
convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l’organisation, de
suivre les réalisations à la décision et enfin d’adapter des mesures correctives.

1
 PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

L’environnement économique est marqué par la mondialisation des échanges et des marchés,
la tendance générale à l'abolition des barrières protectionnistes, le rythme accéléré des
innovations technologiques et la concurrence impitoyable. Dans une telle situation, il paraît
indispensable que toute organisation doit pouvoir s'adapter à l'évolution rapide de
l'environnement économique dont lequel elle opère. En effet, que ce soit dans le secteur
public ou privé, aucune entreprise quelle que soit sa taille, la nature et l'étendue de ses
activités ne peut échapper aux effets de cet environnement. Nous pouvons dire que, la
réussite, voire la survie d'une entreprise dépend donc de son aptitude à intégrer la rapidité et la
complexité de ces mutations.

Les entreprises marocaines sont aussi soumises aux effets de cet environnement économique
peu favorable. C'est pour cette raison que la gestion rationnelle des ressources de l'entreprise,
et la recherche de l'utilisation efficace de son potentiel sur tous les plans : matériel, financier,
humain etc. se posent aujourd'hui avec plus d'acuité que par le passé, c'est pourquoi, à notre
sens les entreprises marocaines doivent éprouver immédiatement plus qu'hier, le besoin de se
doter de la fonction de contrôle de gestion.

2
 CHAPITRE I  : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE
GESTION

Section 1 : Présentation du contrôle de gestion

a. Définition de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être défini comme « le
processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de
manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ». (R.N.Antony 1965)

Cependant, la définition du contrôle de gestion par R. Anthony, le premier en 1965 à avoir

théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accédé au rang de
définition conventionnelle « universelle ».

« Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » (R. Anthony,
1965)

Figure 1 : la place du contrôle de gestion, modèle de R.N.Antony

Source : michel.pendaries.pagesperso_orange.fr

3
Cette définition met en évidence :
- Le fait est que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie ;
- Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des
dirigeants ;
- Les interactions entre management stratégique, d’exécution et contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion et donc un processus par lequel les dirigeants influencent les membres
de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente et dans
les délais compatibles avec les besoins du marché

Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C’est une forme de contrôle
ajustée aux différentes structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à leur
environnement.

Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité elle-même. Du fait que l’on se trouve
dans des contextes d’évolution assez rapide, il est pratiquement impossible de faire un
contrôle direct des activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats
de l’activité.

b. Quelles sont les différentes structures organisationnelles ?

Tout d’abord, il convient de définir la structure organisationnelle, pour ensuite parler de la

structuration organisationnelle avant de finir par les éléments clés d’une structure
organisationnelle.

1. Qu’est-ce qu’une structure  ?

Selon H. Mintzberg, « la structure d’une organisation peut être définie simplement comme la
somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tâches ». (1939)

4
 2. Qu’est-ce qu’une structuration organisationnelle  ?

Structuration organisationnelle est processus par lequel des managers conçoivent, développent
ou modifient la structure de leur organisation.

3. Les éléments clés d’une structure organisationnelle  :

 La spécialisation du travail

 La chaine hiérarchique

 Eventail du contrôle

 Autorité, pouvoir et responsabilité

 Centralisation, Décentralisation

 Départementalisation

c. Les finalités de contrôle de gestion :

1- Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation

a- Avantages et inconvénients de la décentralisation :

Réactivité : Temps de prise de décision plus faible dans une organisation décentralisée.

Motivation : Les agents de l’entreprise se rapprochent de leur marché.

Décharge de la direction générale d’un certain nombre de décisions

Difficulté de coordination des différents centres de responsabilités

Redondances de fonction

b- Le contrôle de gestion est un mode de coordination d’une

organisation décentralisée :

Cette décentralisation va consister :

- à définir des objectifs clairs,

- à informer la direction générale de l’efficacité du processus,

- à définir les différents niveaux de délégation.

5
2- Le contrôle de gestion doit fournir des informations

a- Informations descendantes :

Il appartient au contrôleur de gestion de définir, de traiter les flux d’informations de

l’entreprise.

En outre, la direction générale doit diffuser au niveau inférieur les informations sur
l’environnement économique et sur les options stratégiques retenues.

Le contrôleur de gestion va exprimer ces informations de manière claire à tous les niveaux de
la hiérarchie de l’entreprise et doit décliner cette stratégie.

b- Informations ascendantes  :

Ce sont des informations qui concernent l’évaluation de la performance des unités

décentralisées.

Le contrôleur de gestion doit définir ces indicateurs de performance ainsi que les modalités de
calcul des critères de performance.

C’est au contrôleur de gestion d’organiser les procédures de circulation de l’information qui

permettent les modalités de calcul des critères de performance.

c- Informations transversales :

Ce sont les informations qui relient les différentes fonctions du processus de production.

3- Le contrôle de gestion est un système de surveillance  :

Le contrôle de gestion permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité.

Le contrôle de gestion doit permettre :

. D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs,

. D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses objectifs.

b. Le rôle de contrôle de gestion dans l’organisation :

Dans les grandes entreprises, le rôle de contrôle de gestion consiste à aider les responsables :

 Fonctionnels à prendre des décisions

 Opérationnels à contrôler les actions prises par les responsables fonctionnels.

6
 i. LA PLACE DU CONROLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE  :

Dans la plupart des grandes entreprises, nous l’une des deux solutions suivantes :

 La position fonctionnelle et la position de conseil. En effet, pour ce qui est de la

position fonctionnelle deux cas de figures sont à mettre en exergue :

Figure 2 : la position de service de contrôle de gestion a la direction financiere

Direction
generale

direction direction
financiere commercial

service de
direction direction de
controle de
comptable production
gestion

1er cas : Le contrôle de gestion étant intégré à la fonction financière.

Figure 3 : la direction de contrôle de gestion est sous la direction generale

direction
generale

direction
commercial

direction de direction direction de

production financiere CG
2ème cas : Le contrôle de gestion est indépendant de la direction financière est placé sous
l’autorité de la direction générale.

7
Section 2 : Les outils du contrôle de gestion

Il est primordial pour l'efficacité d'une organisation et la qualité de sa gestion de trouver la

meilleure combinaison, complémentarité et cohérence possibles entre les outils utilisés pour le
pilotage et qui sont :

-les outils prévisionnels : étudient le futur en matière des opportunités de l'environnement et

de son savoir-faire.

-les outils de suivi de réalisation : permettent de faire une comparaison des résultats aux
objectifs, d'interpréter les écarts et de prendre ainsi des mesures correctives.

-les outils d'appui : ces outils consistent à constater les performances et tendent à fournir des
explications.

1- Les outils prévisionnels :

Les outils prévisionnels ont pour objectif d'orienter le choix des axes stratégiques de
l'entreprise, de ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses économiques.

Les principaux instruments prévisionnels sont :

1-1) Le plan :

Il est orienté vers le pilotage à moyen et long terme, cet outil permet de passer d'une réflexion
à un niveau général sur les métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs et des
actions.

1-2) Le budget :

Constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, au travers
des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget d'exploitation). Le
budget peut être défini aussi par l’ensemble des décisions prises en matière de dépenses que
l’entreprise prévoit mettre en œuvre pour la réalisation de ses objectifs, et l’ensemble des
recettes qu’elle prévoit encaisser durant l’exercice suivant ou les exercices qui suivent.

Une attention particulière doit être accordée aux encaissements (recettes), décaissements
(dépenses) et prévisions (budget de trésorerie).

8
2- Les outils de suivi de la réalisation :

Afin de mesurer et analyser les performances à posteriori, plusieurs instruments peuvent être
utilisés :

2-1) La comptabilité générale :

La comptabilité générale (comptabilité financière) consiste en le recensement et l'évaluation

des flux générés par des événements commerciaux, matériels, juridiques et économiques
d'une entreprise qui donnent le résultat d’un exercice donné, c'est-à-dire l'accroissement ou la
diminution de la valeur d'une entreprise.
La comptabilité générale permet de déterminer le résultat d'un exercice donné grâce au
compte de résultat. De plus, elle permet d’évaluer la situation du patrimoine en fin de période
par le biais des comptes de situation et donc du bilan.

La comptabilité générale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise donnée car,
on assiste à une identification de plusieurs notions importantes telles que la valeur ajoutée et
le résultat avant impôt.
De plus, la comptabilité générale permet de faire une comparaison entre différentes
entreprises de mêmes ou de différents secteurs.

2-2) La comptabilité analytique :

C'est grâce à la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise
peuvent être mises en œuvre (par produit, par fonction ou par département).

Elle est composée d'un ensemble de méthodes de collectes, d'enregistrement et de traitement

des données concernant l'activité de l'entreprise en vue de déterminer des coûts, des prix de
revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre
les meilleures décisions.

i. LES PRINCIPALES METHODES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE

La méthode des sections homogènes et des coûts complets :

Cette méthode permet de redistribuer les valeurs de charges de la comptabilité générale,

réfléchies en comptabilité analytique, par destination à l’opposé de la comptabilité générale
qui enregistre les comptes, détermine les charges, les produits et les autres flux par nature.

9
Des comptes de section vont recevoir les valeurs ventilées. Il en existe trois sortes :

 Les sections intermédiaires

 Les sections de production
 Les sections de stocks et d’en cours.

Les sections intermédiaires sont ventilées périodiquement dans les sections de production. Les
sections de productions alimentent les sections de stocks et d’en cours.

En effet, Cette méthode s’avère difficile à employer pour les raisons suivantes :

 Elle est extrêmement lourde et demande un appareil d’enregistrement des éléments

détaillés dont le coût a pu être longtemps considéré comme hors de proportion avec le
gain de fiabilité par rapport à des méthodes plus empiriques.
 Elle est largement arbitraire. Les clefs de répartition qui doivent régler la ventilation
des sections ne sont pas toujours évidentes à imaginer et encore moins à constater. Ce
qui aboutit à des constructions parfois bancales et peu significatives.
 La sortie des résultats peut se faire attendre très longtemps. Attendre plusieurs mois
pour avoir des chiffres éventuellement arbitraires a découragé plus d’une entreprise.

La méthode de l’imputation rationnelle :

Cette méthode consiste à séparer les frais généraux qui ne sont pas directement imputables,
ensuite dans les sections de production on définit un niveau normal de production.

Par ce calcul, on détermine alors un coefficient d’imputation rationnelle qui n’est autre que le
ratio entre l’activité normale et l’activité constatée.

La difficulté de cette méthode est bien évidemment de définir des niveaux « normaux » qui
peuvent être définis soit par rapport au passé, soit par rapport à une prévision soit par rapport
à la capacité de l’usine ou de la ligne de production.

La méthode du direct Costing :

La méthode du Direct Costing vise à privilégier l’effet dynamique des ventes dans la gestion
en se proposant de déterminer leur contribution à l’absorption des coûts fixes et au résultat
global.

10
L’inconvénient de la méthode du Direct Costing est qu’elle ne permet pas de valoriser les
stocks car elle est incompatible avec les règles du Plan Comptable. Cela nous impose de tenir
deux comptabilités analytiques ou à trouver des méthodes pour faire une combinaison de tous
les besoins en un seul système dont le direct Costing sera l’une des sorties.

La méthode des coûts standards :

La méthode des coûts standards est particulièrement utile pour les entreprises qui fabriquent
de très nombreux produits selon des processus de fabrication bien déterminés. Le bureau des
méthodes se charge de la fixation des gammes, les nomenclatures et les séries économiques de
fabrication.

En fin de série de production, on détermine les quantités normales des principaux composants
du coût et les comparer aux coûts réels encourus. Si nous n’avons pas lancé la quantité
optimale, si nous avons été obligés de relancer la production à la suite d’incidents, entraînant
des temps d’utilisation machine plus longs et des pertes de matières ou de sous-produits, s’il y
a eu une panne de machine, bref si nous n’avons pas suivi la norme des bonis ou plus
sûrement des malis de production vont apparaître.

Elle présente théoriquement tous les avantages :

 Les marges sur coût standard permettent de suivre les contributions de produits, lignes
de produits et entités commerciales mieux qu’en direct Costing (le coût est plus
réaliste et ne dépend pas de l’intensité capitalistique du système de production)
 Les variations des activités parasites et les effets de bords des autres produits dans
l’absorption des coûts fixes sont dans ce cas évités.
 Les stocks sont évalués de façon conforme aux règles comptables
 L’affectation des boni et mali à la période présente une forme de bonne gestion.
 La méthode crée une tension dynamique vers un point optimum de production. Le
contrôle peut se faire quasiment en temps réel et il n’est pas nécessaire d’attendre des
mois pour constater les dérives.
 La méthode est insensible aux politiques de sous-traitance.
 Elle permet d’associer une gestion budgétaire fine à la gestion analytique.

Le seul inconvénient que cette méthode présente est la possibilité effective de définir les coûts
standards ce qui n’est pas toujours possible ainsi que l’énorme travail de saisie et de

11
traitement en continue des données opérationnelles qui rendent la méthode quasiment
impraticable sans le secours de l’informatique.

La méthode ABC :

Cette méthode a été développée par une association, CAM-I (Computer Aided Manufacturing
International), créée en 1972 aux États-Unis et située à Austin au Texas, qui était spécialisée
sur la recherche collaborative visant l’amélioration de la gestion des coûts et des méthodes de
production dans les différentes structures. Les membres de cette association sont de grandes
entreprises américaines et des éditeurs de progiciels de gestion comme SAP, un des leaders
mondiaux dans le domaine de l’informatique de production qui a intégré la méthode ABC
dans ses progiciels et lui fait une propagande active.

Le principe fondamental de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits, clients...)
se trouvent consommer des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources. En
pratique, les différentes étapes pour la mise en place d'une démarche ABC sont les suivants :

 Modéliser les processus de l'entreprise pour en déterminer les différents circuits. Ces
activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des
références, ou encore la réception des marchandises.
 Pour chaque activité, on retiendra un inducteur appelé autrement le driver pour lequel
on va faire un suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de
référence). Cet inducteur sera l'unité qui va nous permettra de répartir le coût total de
l'activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour nous éviter de nous retrouver
avec des modèles très lourds. Un inducteur typique de l'activité sera le plus préféré.
Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs qui ont été
consommés.
 Ainsi pour le calcul du coût de revient, on pourrait dresser un tableau de répartition
des charges par produit. Les inducteurs ont pour objectif principal de répartir les
charges indirectes alors que les charges directes sont réparties généralement de
manière ordinaire

La méthode ABC permet d'affecter de manière plus précise les coûts aux produits sans
procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure souvent arbitraire

(Par exemple, les heures machines) chose qui constitue un grand avantage. Une meilleure
maitrise des processus permet de dégager les forces et faiblesses d'une organisation à la mise

12
en place de cette méthode. L'utilisation de la méthode ABC gagne en pertinence lorsque les
processus de production sont "en ligne" avec un personnel qualifié et polyvalent, que les
processus sont flexibles, et que la technique utilisée est celle de la production en série de taille
différentes avec utilisation de la méthode du Juste-à-temps.

Toutefois, cette méthode présente l’inconvénient d’exiger l’intervention longue de spécialistes

extérieurs pour être mise en œuvre et l’emploi de solutions informatiques coûteuses.

2-3) le contrôle budgétaire :

Après avoir établi le budget prévisionnel des exercices suivants, un suivi budgétaire devient
nécessaire et ce en vue de comparer le niveau des réalisations aux prévisions préétablis. Il
permet de constater les écarts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre ensuite les
mesures correctives adéquates.

Le contrôle budgétaire n’est pas simplement une notion synonyme de maîtrise du budget,
c’est aussi un véritable outil de vérification. Il permet de vérifier la performance des différents
centres de responsabilité

Certes, la gestion budgétaire représente l'outil inéluctable pour le pilotage des actions mises
en œuvre dans l'entreprise. Cependant, elle présente un inconvénient lié à la lenteur de la mise
à disposition du management des informations et au volume important de cette dernière, alors
que les impératifs de la gestion actuelle imposent de capacité de réaction rapide.

Le schéma d’analyse du contrôle de gestion peut se présenter comme suit :

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Dans le cadre du contrôle budgétaire, le contrôleur de gestion procède à l’analyse de plusieurs
écarts sur l’activité de l’entreprise, qui sont l’écart sur le chiffre d’affaires, l’écart sur les couts
et l’écart sur le résultat.

2-4) Le reporting :

Il est défini comme étant : "un ensemble de procédures de circulation des informations
assurant leur remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de base vers les
niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction générale".

Le reporting est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de rendre compte des activités
déléguées aux personnes en question et responsables pour leur réalisation et de faire remonter
les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie. Cet outil permet
aux dirigeants de mettre l’accent sur le travail de leurs subordonnés, ce qui leur permet de
vérifier le degré de leur réalisation et d'évaluer la performance des responsables.

2-5) le tableau de bord :

Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage des entreprises à court terme dirigés
vers l'action, ils comportent un nombre limité d'indicateurs mais clairs et pertinents.

Ces indicateurs peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs.

Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord concourent à attirer l'attention des
responsables sur les points clés de la de leurs entreprises gestion et améliorent ainsi la prise de
décision.

Le Reporting et le tableau de bord :

Souvent, il peut arriver qu’on confonde entre le tableau de bord et le reporting, même si l’on
peut relever parfois certains points communs ils restent souvent différents.

Points communs entre Tableau de Bord et Reporting :

Le tableau de bord et le Reporting présentent un certain nombre de ressemblance. Par le biais

d’une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparaître :

 Tous les deux sont des outils d'aide à la prise de décision, offrant la possibilité
d'adoption de mesures correctives ;

14
  Ils reposent sur le même principe qui consiste en la comparaison entre les objectifs à
atteindre et les résultats réalisés.
 Les deux notions nous permettent de déceler les anomalies et les perturbations et
mettent en évidence les tendances.
 Enfin, ils s'adaptent à l'organisation et à son évolution.

Les différences entre le tableau de bord et le reporting :

Comme le montre le tableau ci-après le Tableau de Bord diffère du Reporting sur de multiples
points :

Tableau de Bord Reporting

Suit la manière dont les objectifs sont réalisés ; Se focalise sur le degré de réalisation des
objectifs ;

Synthétise des informations propres à un Synthétise des informations destinées aux

responsable. Il est tourné, essentiellement, supérieurs hiérarchiques. Ces informations sont
vers une information opérationnelle orientée orientées vers la vérification ;
vers le pilotage ;

Il repose sur une sélection des informations Il est essentiellement constitué d'indicateurs
(qualitatives, quantitatives ou physiques) pour ne financiers déterminés après l'action.
retenir qu'un nombre limité d’indicateurs ;

Il sert de suivre et d'anticiper les actions ; C'est un outil de contrôle, a posteriori des
responsabilités déléguées ;

Il peut être d'une périodicité quotidienne, Généralement, il est de périodicité mensuelle.

hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins du
dirigeant et de l'activité suivie.

3- Les outils d'appui :

Ce sont les outils et les méthodes d'analyses, ayant pour but d'assister le manager lors de la
mise en œuvre d'actions correctives.

3-1) Le Réengenering :

15
Le Réengenering est l’outil qui consiste à reconfigurer une fonction ou des processus afin
d'améliorer la qualité du service rendu au client. Le Reengineering est depuis un certain temps
devenu une nécessité pour les entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le
Reengineering doit le défaire.

Récemment, les organisations et plus précisément les entreprises fondées sur la division, la
spécialisation, la hiérarchie ou le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur
environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent est en perpétuel changement.

3-2) le Benchmarking :

Le benchmarking est une méthode qui fût développée au début des années 1980 par la société
Xerox pour dans le cadre une prise de décision concernant un investissement lourd qui a été
destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures
pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet
qui a fait objet de plusieurs études en ce moment. La comparaison s’est finalement faite avec
une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui était connu par sa maitrise de la
gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.

Le benchmarking consiste en effet à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les

entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée,
d’aller l’étudier (« benchmarker ces entreprises ») et d’adapter ensuite ce processus à sa
propre entreprise ».

Pour une entreprise, il s’agit de faire une comparaison avec les « leaders » qui se positionnent
sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de
leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent.

16
 CHAPITRE II  : PERSPECTIVES D’AVENIR DU METIER DU
CONTROLEUR DE GESTION

La concurrence acharnée qui fait de la pression sur les entreprises et la recherche accentuée
des gains de productivité qui pèsent sur les entreprises font du métier du contrôleur de gestion
un outil essentiel au pilotage des entreprises.

Chargé d’assembler et d'analyser les données nécessaires au choix et à la mise en œuvre de la

politique de l'entreprise, le contrôleur de gestion a une dimension stratégique importante.

Section 1 : Les grandes missions

 La prévision : Le contrôleur de gestion, participe à l'élaboration des objectifs de

l'entreprise, d'un service ou d'une unité de production, le plus souvent après avoir reçu
les prévisions des services commerciaux.

Il élabore ensuite un projet de plan avec les responsables opérationnels. Ce plan précise la
production à atteindre, les moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre pour
la réalisation des objectifs définis.

Le contrôleur de gestion peut être amené éventuellement à réaliser des études économiques et
financières.

 Le contrôle : le contrôleur de gestion est amené à élaborer les outils nécessaires au

suivi permanent des résultats notamment les tableaux de bord qui font apparaître
l'ensemble des résultats de l'entreprise (production, activité commerciale, stocks,
rentabilité des investissements, etc.), procédures de transmission et de recueil des
informations, mise au point avec des ingénieurs de programmes de traitement des
informations comptables et financières.
 L'analyse : dans ce cas le contrôleur de gestion procède à la comparaison et l’analyse
des écarts entre les prévisions et les résultats.
 L'ajustement, le reporting et le conseil : dans cette étape, le contrôleur de gestion
ajuste les prévisions en fonction des écarts constatés, rédige et fait remonter des
rapports de synthèse auprès de la direction générale (reporting) et préconise des

17
 actions correctives.

Section 2 : Conditions de travail

Le travail du contrôleur de gestion est centré sur l’exploitation de données chiffrées sur le
terrain qu’au bureau. Par conséquent, il est amené systématiquement à utiliser des
programmes informatiques.

Le contrôleur de gestion est relié à de nombreux interlocuteurs. Il peut être amené à se

déplacer très souvent lorsqu’il doit exercer sa responsabilité sur des filiales de l'entreprise à
laquelle il est rattaché.

L'intensité de son activité peut augmenter lors de périodes décisives comme celle de
l’établissement du bilan comptable, ou de l'élaboration du budget...

Le contrôleur de gestion témoigne de rigueur et de qualités relationnelles.

Son travail est principalement dans la finance et la comptabilité, utilisant des outils
informatiques modernes, le contrôleur de gestion a obligatoirement de la rigueur, de la
méthode et de l'organisation.

Toutefois, le contrôleur de gestion n'est pas que l'homme ou la femme des chiffres. Au
carrefour de l'analyse et de la décision, le contrôleur de gestion doit témoigner d'intelligence
sociale, de diplomatie et de sens critique.

Le contrôleur de gestion est un animateur de réseau qui doit créer la confiance tant vers les
responsables opérationnels que vers la direction générale.

Malgré le fait qu’il est capable de faire passer ses propositions et de convaincre, il doit
cependant rester neutre, impartial, objectif et avoir une forte autorité morale pour dialoguer
avec tous types d'interlocuteurs.

Section 3 : Carrière et promotion

Le contrôleur de gestion est promu de Junior à Senior.

Chaque candidat peut accéder directement à la fonction de contrôleur de gestion, sans être
issu forcément des fonctions comptables et financières. Le métier de contrôleur de gestion
comporte plusieurs niveaux de responsabilité. Un débutant qui commence généralement par

18
un poste d'assistant de gestion (junior). Ce n'est que plus tard qu'il aura la charge d'une
évaluation globale.

Un contrôleur de gestion peut espérer accéder à un poste de directeur financier ou de directeur

administratif et financier.

Comparé aux autres fonctions classiques de l’entreprise, e contrôle de gestion est relativement
récent au Maroc. Il date du début des années 80. Aujourd’hui encore, cette fonction reconnait
des progrès uniquement et principalement dans les grandes organisations, alors que les PME
en sont encore au stade de mise en place de quelques-uns de ses outils tels que la comptabilité
analytique ou le système budgétaire. Le contrôleur de gestion provient le plus souvent d’une
école de commerce option finances. Il peut également être titulaire d’un DESCF menant à
l’expertise comptable ou d’un DESS en finances. Toutefois, les lauréats des écoles
d’ingénieurs sont également très prisés parce qu’ils sont appréciés pour leur esprit d’analyse
et de synthèse et pour leur capacité d’adaptation. Mais, tout le monde est d’accord que les
ingénieurs ne sont pas accoutumés aux bilans comptables qu’ont les financiers et même avec
de l’expérience, ils ne rattrapent pas facilement les six ou sept ans d’avance qu’ont sur eux les
financiers sur ce plan-là. Il n’y a pas une voie unique pour accéder à la fonction, diverses
formations y mènent. Les attributions du contrôleur de gestion sont multiples.

Au Maroc, l’informatisation est outils de gestion est loin d’être appliquée dans les PME
Marocaines.

La position, la rémunération et les avantages du contrôleur de gestion dans les entreprises

marocaines sont très variables. Dans les sociétés semi-publiques et les grandes entreprises
dans lesquelles la fonction est bien fondée la rémunération et les avantages sont souvent
conformes à celles d’un directeur. Pour cette situation, le salaire brut annuel dépasse les
500.000 DH. Cependant, il ne s’agit là que d’une minorité car la majorité des contrôleurs de
gestion dans les autres structures sont plus jeunes et ont des salaires annuels qui sont souvent
inférieurs à 240.000 DH. “Il faut dire aussi que la plupart du temps, il s’agit là de contrôleurs
de gestion juniors, dont le rôle est souvent réduit aux travaux budgétaires et à quelques
reportings de gestion” relève Bendriouch.

Il est à noter aussi que les salaires proposés pour un poste de contrôleur de gestion industriel
sont supérieurs généralement à ceux proposés pour un poste de contrôleur de gestion
commercial. Les perspectives de carrière sont intéressantes. Un contrôleur de gestion peut
devenir directeur du département contrôle de gestion, ou directeur administratif et financier.

19
 CHAPITTRE III  : LE CONTROLE DE GESTION ET LA
PRESTATION DE SERVICE

Section 1 : La notion de service

La section présente décrit la complexité des services en examinant les caractéristiques,

commençant par donner une définition du terme {service}.

 Définition  :

Même après vingt-cinq années d’études, les spécialités ne s’entendent par sur la définition
d’un service. En fait, ils semblent même s’éloigner de plus en plus les uns des autres.

En dépit de cette difficulté, JOSEPH JURAN (1904) définit le service comme étant : « le
travail effectue pour une tierce personne ». Ainsi que, JEAN FLIPOT (1927) le définit
comme : « La réalisation, l’acte, le processus pour opposition aux produits qui sont des
biens matériels, donc touchables  ».

En outre le service peut se présenter sous la forme d’activités, des bénéfices ou de satisfaction
offerte au moment de la vente ou en relation avec vente des biens.

Enfin, nous pouvons dire que :

Un service est un bien économique immatériel dont la production et la consommation sont

théoriquement simultanées.

Toute production ou prestation de service est dans cette optique et dans le même temps une
consommation de ce service.

 Les caractéristiques  :

Les services possèdent des caractéristiques particulières qui rendent délicate la fonction du
contrôleur de gestion, vu la difficulté de maintenir une qualité standard de leur offre.

Il s’agit essentiellement de :

20
 L’intangibilité de services :

Un élément intangible ne peut être ni touché ni tel bien compris, quoiqu’ils puissent être
perçue par un autre sens ou grâce à des images mentales. Puisque les services sont intangibles,
il peut être impossible de les stocker.

Flipot a identifié les principaux facteurs intangibles qui présentent sur la perception du service
qu’au client. Les clients comparent leur perception de leurs besoins. Ils choisissent
habituellement les fournisseurs qui semblent leur fournir le meilleur rapport entre les deux.
Tout client à un fournisseur par le service, le personnel des ventes, les concurrents, la
clientèle, la situation géographique, les opérations, etc., Tous ces facteurs, qui comprennent
pour la plupart une portion importante d’intangibilité, permettent au client de se faire une idée
générale qu’il peut être impossible d’analyser systématiquement.

Ainsi, cette intangibilité de services implique et aboutit à plusieurs conséquences à savoir :

 Difficulté de tester un service avant sa commercialisation

 Difficulté de fixer des standards de production précis relatifs à un niveau de qualité
homogène.
 Difficulté de cerner la perception des clients vis-à-vis les services et leurs critères
d’évaluation de la qualité.
 L’augmentation du coût du non qualité.

De ce fait, l’instauration d’un système de contrôle de gestion au sein de toutes entreprises de

services doit s’assigner l’objectif d’orienter les actions et les comportements du personnel en
contact avec la clientèle vers le but de minimiser les conséquences coûteuses de ces entraves.

L’hétérogénéité des services :

L’hétérogénéité constitue une seconde caractéristique des services.

La majorité des services ne viennent pas seuls : habituellement ils font partie d’un ensemble
de services où certains peuvent être cachés.

De plus, à cause du personnel, le service lui-même est souvent hétérogène. Il ne s’agit pas de
former les employés de façons à ce qu’ils se comportent comme des mécaniques.

21
De ce fait, la prestation de service effectivement réalisée peut même différer fortement de
l’offre initiale voulue par le prestataire.

Par ailleurs, l’hétérogénéité des services réplique la difficulté d’assurer un comportement

constant du personnel en contact avec la clientèle.

L’aspect périssable des services :

A cause de leur intangibilité, il est difficile sinon impossible de stocker des services. D’une
certaine façon, l’on peut dire qu’un service est plutôt éphémère. Cela n’implique pas qu’il n’y
a aucun stock dans les entreprises de services ; il est parfois possible de stocker la capacité de
fournir le service, le personnel excédentaire dans une unité d’urgence représente une capacité
stockée. Une telle approche permet aux gestionnaires une plus grande flexibilité qui peut se
refléter entre autres sur la politique des prix.

La participation du client dans le processus de production :

Le client est parfois coproducteur du service, cette participation est une opportunité
importante d’amélioration de la productivité : il travaille sans rémunération a priori.

Le niveau de qualité de la prestation dépend souvent de l’implication du client dans la

réalisation .plus la prestation est immatérielle, plus sa capacité à se faire comprendre du
prestataire est déterminante dans l’obtention du résultat.

En fin, les caractéristiques principales de services ainsi exposées, donnent la preuve que les
entreprises, donnent la preuve que les entreprises de services exigent un mode de gestion
particulier dont le contrôle est spécifique.

Section 2 : Le contrôle de gestion dans les entreprises de services

La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion au sein de toute entreprise de service se
heurte à des difficultés particulières et supplémentaires.

En ce sens, ALAIN BURLAUD, qualifie les entreprises de services d’organisations

complexes dans la mesure où son principale facteur de production et une main d’œuvre
hautement qualifiée. Ainsi sa gestion engendre un nombre important de charges indirectes.

Des recherches récentes sur le contrôle dans le service sont alors mobilisées afin de
comprendre comment les pratiques et outils précédemment identifies s’intègrent aux systèmes
globaux de pilotage de la performance dans les entreprises de service.

22
Un tel contexte de développement du contrôle de gestion impose l’adaptation d’une politique
de développement humain et social qui commence, actuellement, à être perçue comme le
moyen d’obtenir un avantage compétitif.

Contrôle de la gestion de la qualité des services :

« La non-qualité tue » est le titre très évocateur choisit par Jacques HORONTZ pour un article
paru dans HORVARD- l’expansion, dans lequel il conclut, « la qualité offerte est le seul
garant du service à long terme de l’entreprise de service ».

Ainsi, il est significatif de présenter quelques définitions reflétant les différentes acceptions de
la qualité de services dans les organisations,

En ce sens, collet, Lansier, Oliver, définissent la qualité de services comme : « la conformité

au besoin réel du client, ni plus, ni moins au plus juste prix».

Quant à eux, ZEITHAML et BERRY considèrent la qualité de services comme étant « le

résultat d’une comparaison entre le service espéré (attente du client) et le service reçu « la
performance ».

Ce qu’est renforcé par, Grônroos, qui conçoit, de sa part, la qualité de service comme étant «
l’écart entre les attentes du client à l’égard du service et la perception de la qualité d’avoir
utilisé le service ».

Tandis que, LANGOIS et Tocquer, indiquent qu’il faut s’appuyer, pour mieux évaluer la
qualité de service, sur dix aspects non isoles constituant les dimensions de la qualité à savoir :

La tangibilité, la rapidité, la fiabilité, la compétence, la courtoise, la crédibilité, la sécurité,

l’accessibilité, la communication et la connaissance du consommateur.

En revanche, offrir un service de qualité ne signifie pas à toutes les attentes de tous les clients,
mais pas contre, il serait profitable de mener une gestion de la qualité qui consiste à éviter
toute « sous qualité » et aussi tout « sur-qualité » par rapport au positionnement stratégique de
l’entreprise.

23
 CHAPITRE IV  : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE
MAROC TELECOM (IAM)

Introduction

Itisalat Al Maghreb (IAM), également appelé Maroc Telecom, est la première société de
télécommunication au Maroc, elle est présente sur les segments de la téléphonie Mobile et de
l’Internet.

Depuis 2001, le groupe Maroc Telecom s’est engagé dans une dynamique de développement
a l’international, elle assure la connectivité du Maroc à travers ses relations directes avec les
grands opérateurs internationaux et ses infrastructures : 2 centres de transit international situe
à Casablanca et Rabat, 4 câbles sous-marins à fibre optique reliant le Maroc a l’Europe.

Dans le cadre de l'ouverture du marché à la concurrence, trois opérateurs sont actuellement

autorisés à commercialiser des offres de télécommunication dans le pays :
 Maroc Telecom, opérateur historique.
 Orange
 Inwi, d'installation plus récente (depuis 2006).

Sur la question de la concurrence, fin 2016, début 2017, l'opérateur Inwi ainsi qu'Orange
Maroc lancent des actions juridiques et de communication afin d’accélérer le processus de
dégroupage.

Ce point spécial qui m’a attiré à chercher de plus en plus dans les outils utilise par cette
entreprise et les méthodes de contrôle de gestion. Aussi que Maroc Telecom choisi des grands
objectifs précis et différents des autres entreprises de service comme exemple de la recherche
de nouvelles opportunités de croissance externe sur des marches a fort potentiel et la
différentiation par la qualité de service, soutenue par de très forts investissements et la
poursuite d’une politique constante d’innovation.

Ainsi que la stratégie de Maroc Telecom s’articule ainsi autour des principales orientations ;
c’est à dire stimuler les usages voix, Data et des services à valeur ajoutée Mobile grâce à des
offre innovantes, répondant à tous les besoins de sa clientèle, a des prix compétitifs, exemple :
 Développer la pénétration de l’Internet très haut débit
 Faire de développement international un relais de croissance.
24
Dans ce dernier chapitre nous allons traiter les questions suivantes :

* C’est quoi la présentation du service de contrôle de gestion ?

* Quelles sont les principaux outils du contrôle de gestion ?

Section 1. Présentation de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources
ont été utilisé avec : efficience, efficacité, et pertinence pour atteindre les objectifs fixés.

Ainsi, à travers des reporting mensuels et des analyses d’écart entre le prévisionnel et le réel,
le contrôle de gestion s’assure en permanence que les objectifs seront atteints. Mais quels sont
ses objectifs et ses missions ?

L’objet de contrôle de gestion  :

Au niveau d’Itissalat Al Maghreb, l’objet du contrôle de gestion se résume dans cinq tâches
principales :

 La prévision, elle mise en œuvre par chacun des services de l’entreprise avec l’aide
du service contrôle de gestion.
 Le conseil et l’aide, celle fonction est exercée aussi bien auprès des différents
responsables opérationnels qu’auprès de la direction générale.
 Le contrôle, c’est-à-dire le suivi permanent de l’activité de l’entreprise à l’aide d’un
“tableau de bord ” dans lequel figurent les données significatives de production,
d’activité commerciale, de stockage ou de situation financière. Cette technique permet
de mettre en évidence tout écart significatif par rapport aux prévisions.
 Le Reporting, il s’agit de la conception et de la rédaction de rapports de synthèse, ils
sont conçus dans un but d’aide à la décision.
 La mise au point des procédures, elle concerne les mesures à prendre pour définir
les indicateurs de gestion significatifs et les procédures communes à utiliser pour que
les mesures soient faites sur une base homogène.

25
 Missions et attributions :

Les missions :

Mettre en œuvre les principes de gestion et les systèmes de mesure de la performance pour
mettre le pilotage économique de la région.

*Assurer un soutien aux opérationnels pour leur donner une visibilité permanente sur les
ventes (C.A) via la mise en place d’un dispositif récurrent de suivi approprié de l’activité.

*Assurer la préparation et l’exécution du budget en fonction des objectifs fixés par le siège.

*Jouer un rôle moteur dans la diffusion de la culture de la performance et encourager les

comportements économiques des opérationnels, la réduction des coûts et la simplification des
processus administratifs et financiers.

Les attributions :

Conduire les activités liées au processus budgétaire (préparation du budget) :

-Etablir les prévisions en matière de dépenses de fonctionnement et d’investissement à partir

des objectifs commerciaux et de coûts fixés par les entités opérationnelles.

-Elaborer le budget et suivre son exécution et effectuer les actualisations budgétaires (3fois
par an) en relation avec le siège.

-Consolider, analyser et contrôler l’information de gestion des entités opérationnelles.

-Proposer des arbitrages si nécessaire pour décision par le DR ou le siège dans le cadre du
budget (modification /réalisation).

-Contribuer à l’évolution des impôts financiers des initiatives commerciales et projets

d’équipement et à un suivi régulier de leur courbe de coût.

Mettre en place et conduire les activités de veille sur la performance économique de la

région :

-assurer les activités de comptabilité analytique.

-Effectuer l’analyse et le suivi des résultats par rapport aux objectifs budgétaire : analyser les
écarts et émettre des recommandations de mesure correctives

26
-Suivie les effectifs via enquêtes bi annuelles. Participer à la clôture des comptes : estimation
des provisions, rapprochement budget/comptabilité.

Assurer un reporting fiable et régulier via à via du siège et contribuer à l’optimisation et à la

cohérence de l’ensemble des outils processus et procédures de gestion.

En fin et depuis l’homme des cavernes qui fabriquait des armes de chasse pour assurer sa
survie jusqu’au savant d’aujourd’hui utilisant des ordinateurs puissants pour améliorer les
conditions de ces recherches, les contrôleurs de gestion ne fonts pas exception, ils utilisent
essentiellement quatre outils pour attendre et accomplir leur tâche :

• La comptabilité analytique

• Budget d’investissement

• Budget de fonctionnement

Section 2. Les principaux outils de contrôle de gestion

Alors, la comptabilité analytique représente alors que le marché s'elle fait un atout pour la
gestion de activités. Un système de comptabilité analytique était utilisé par IAM qui se base
sur la gestion par les activités.

DEMARCHE  :

L’amélioration de la rentabilité est essentiellement par la maitrise des dépenses. Pour cette
raison, IAM a introduit en 2002 une nouvelle comptabilité analytique. Ce dernier se base sur
la ventilation mensuelle des charges, par centre analytique, par activité, et par segment client.

 Les centres analytiques :

Afin de répartir toutes les charges et tous les produits d’IAM sur les bonnes fonctions
/activités / Produits /segments de clientèle, la clé comptable est composée de 5 champs pour
sa partie analytique :

*Le centre Analytique

*L’activité

*La région

*Le produit

27
*Le segment de clientèle.

Le centre analytique : le centre analytique correspond à une fonction de l’organisateur.

Identifier par un responsable et un budget avec un enjeu financier.

L’axe centre analytique permet de répondre à la question : « par qui la charge a-t-elle été
engagé ? « (C’est à dire : quel est le service utilisateur de la charge ?) .

Il existe aujourd’hui 98 centres analytiques regroupés en 4 grandes familles :

-Les fonctions support en central

- Les fonctions commerciales en central

-Les fonctions réseau en central

-Les entités des DR

L’activité : Une activité correspond :

Il existe aujourd’hui 110 activités réparties en trois types :

-40 activités dites « support » :

• 5 Activités « transverses »

• 3 Activités support commercial

• 13 activités support réseau

• 20 autres activités « support »

-58 activités Réseau

-11 activités commerciales

Les régions : le champ « région » permet de renseigner la provenance géographique de la

charge ou du produit à imputer

Les produits :

Il existe actuellement 85 produits et services vendus par IAM et regroupés selon leur
appartenance au Fixe, Internet ou Mobile :

-Les produits Fixe :

• Produits voix fixe

28
 • Produit « publiphone »

• Produit « Data »

• Autres produits Fixes ;

-Les produits Internet :

• Le dial up utilisant uniquement le réseau téléphonique commuté,

• L’Internet constitué uniquement des liaisons louées.

• Les autres produits constitués essentiellement du Réseau MaeWane à usage de

l’éducation National.

-Les produits Mobile :

• Le Mobile post-payé

• Le Mobile pré-payé

• Le Roaming in

• Les autres produit « réseau Mobile ».

Les segments de clientèle

Il existe aujourd’hui 6 segments de clientèle identifiés par le pôle commercial d’IAM

- Les résidentielles basses valeurs

- Les résidentielles hautes valeurs

- Les professionnels

- Les grands comptes

- Les téléboutiques

- Les entreprises

A. Comptabilité analytique  :

La comptabilité analytique est un outil qui a pour objectifs principaux :

-d’aider le management à identifier la rentabilité des produits d’IAM (fixe, mobile et Internet)
et des 7 directions régionales.

29
-de calculer les coûts de revient par produit afin :

• de justifier les coûts d’interconnexion (pour l’ANRT)

• d’aider à définir les tarifs des produits et services (évolution des technologies
concurrence …)

-De mesurer les performances opérationnelles d’exploitation et de maintenance du réseau

dans les différentes régions.

-De suivre les budgets et leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle (Exemple : les
DR, le pôle Mobile …)

Pour répondre à ces objectifs, il convient d’identifier précisément tous les coûts et revenus
d’IAM et de les imputer correctement au départ dans le système analytique.

Au final, les documents attendus de l’analytique sont :

-Des comptes de résultat ou (compte de produit et charges) mensuels par unités d’affaires
(Fixe, Mobile et Internet).

-Des éléments de coûts par sous-produit (EX trafic local)

-Un suivi budgétaire par grande direction de l’organisation

1.2. Méthodes de calcul des coûts  :

1-2-1 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based Costing –ABC) :

Les techniques traditionnelles d’analyse de la comptabilité analytique ne sont plus valables

aujourd’hui, de nouvelles variables économiques obligent les gestionnaires à chercher
d’autres méthodes d’analyse.

Les coûts sont surtout constitués de charges fixes aux équipements et au système
d’information que nécessite leur fonctionnement. Les frais de main d’œuvre deviennent pour
l’essentiel fixes et indirectes les coûts variables tendent disparaître, seuls subsistent les coûts
de matières premières et de matières consommables.

Au total autre le besoin de disposer de plus d’indicateurs physique et de moins d’indicateurs

valorisés une autre préoccupation fait jour : le pilotage de la performance.

a-définition :

30
Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts. La
méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (activity based costing) considère
l’entreprise ou la structure sous l’angle des processus mis en œuvre qui concourent à la
réalisation et à la distribution des produits et services.

On appelle processus un ensemble d’activités concourant à un même objectif et relevant

généralement de responsabilités différents (exemple : les chefs de plusieurs centres de
responsabilités). Pour cette raison, les processus sont qualifiés de transversale qui fait
abstraction des fonctions et des centres de responsabilité. Plusieurs centres de responsabilité
pouvant contribuer à la réalisation d’un même processus.

La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des
charges aux activités et pallie l’allocation des coûts aux produits en affectant des charges aux
activités et pallie les dérives dans le cadre de mise en œuvre de comptabilité analytique «
classique » Elle permet en outre d’analyser les processus transverses difficilement identifiable
dans le cadre des centres de responsabilité.

La méthode ABC permet en outre de mieux refléter la composition des coûts. Elle propose
notamment une répartition plus pertinente des coûts indirects que ne le permet la méthode des
centres d’analyse, alors que ces coûts indirects représentent une part importante des coûts
totaux.

La méthode ABC met à la disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle
forme de pilotage et de management par les activités. l’Activity Based Managment.

b- Les utilisations possibles :

A IAM, La méthode ABC n’a pas comme finalité la simple détermination des coûts des
activités, Elle permet également :

*d’identifier la valeur ajoutée dans les processus en confrontant le coût d’une activité avec la
valeur qu’elle contribue à créer (au sens de la gestion stratégique des coûts). Elle apporte par
conséquent des éléments d’analyse pour les choix d’externalisation ou de réduction d’activité.

*d’améliorer l’efficience en offrant des éléments de comparaison (analyse comparative

benchmarking)

*d’agir sur les facteurs explicatifs de la formation des coûts.

31
La méthode ABC est plus particulièrement utilisée lorsque la part des charges indirectes est
élevée, lorsque les coûts de développement des produits ou prestations sont importants alors
que leur durée de vie est courte, car elle apporte une vision plus réaliste des coûts.

En effet :

*Les charges indirectes par rapport aux produits seront imputées sur les activités. Or la
plupart des charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activités.

*Les coûts des activités seront imputés sur les processus sur la base d’inducteurs clairs et
pertinents (un inducteur être défini un facteur causal et explicatif de la formation des coûts).

* Le méthode ABC supporte mieux les changements d’organigramme puisqu’elle s’appuie sur
les processus par nature stables les structures organisationnelles.

Ceci étant le système de la comptabilité analytique reste une source d’information

indispensable à la mise en place d’un système de contrôle de gestion efficace et efficient au
sein d’IAM

B. Contrôle budgétaire  :

Afin de promouvoir l’autonomie des responsables opérationnels dans une logique de

décentralisation, les prévisions de budget 2004 ont été faites par centre analytique par
conséquent chaque responsable de centre sera amené à gérer son budget dans le cadre du
budget global alloué à la DR de Fès.

Il aura l’occasion de détecter mensuellement les activités les plus consommatrices de son
budget et donc de prévoir les actions adéquates pour optimiser ses dépenses.

Toujours pour mieux maîtriser le budget, une procédure d’engagement a été mise en place par
le service contrôle de gestion pour régir les relations entre les différents intervenants dans le
processus budgétaire.

Il y’a deux types de budget au niveau d’IAM : Budget d’investissement et le budget de

fonctionnement.

2.1. Le Budget d’investissement :

Les tâches incombant au responsable de la position investissement sont les suivantes :

A. Préparation du budget :

32
La préparation du budget d’investissement se fait à partir du mois de juillet et s’étale sur trois
mois jusqu’au mois de septembre. Cette opération comprend 7 étapes.

*Etape1 : réception de la lettre d’orientation générale :

La lettre d’orientation générale (LOG) comprend les grandes orientations de Maroc Telecom
dans sa globalité plus la stratégie de cette dernière à suivre lors de l’exercice prochain. Elle est
enrichie par des données chiffrées telle par exemple le pourcentage de l’augmentation du
chiffre d’affaires à atteindre pendant l’exercice prochain et le pourcentage de réduction des
coûts. La LOG touche l’ensemble des fonctions d’IAM (Marketing -mix, qualité des services,
budget …)

*Etape2 : Préparation des plans d’action dans chaque centre analytique :

Chaque centre d’analyse prépare lui-même le plan des actions à réaliser lors de l’année
suivante en détail avec une évaluation du coût des opérations.

*Etape 3 : détail de chaque opération du plan d’action :

Chaque centre analytique détaille les opérations qu’il a citées dans son plan d’action en
remplissant la fiche justificative.

*Etape 4 : discussion des plans d’action :

Le service contrôle de gestion discute le plan d’action avec le centre analytique qui l’a réalisé
pour valider le plan en termes de faisabilité et du montant. Le service contrôle de gestion peut
rectifier le montant de l’investissement voire refuser certains investissements s’ils sont jugés
non rationnels.

*Etape 5 : Validation et consolidation des budgets au niveau de la direction régionale.

*Etape 6 : Négociation du budget global de la direction avec le siège à Rabat en présence des
directeurs des différents pôles.

*Etape 7 : Transmission de la première version du budget au directoire.

B. Suivi mensuel du budget :

L’un des objectifs de la gestion budgétaire est de veiller au respect de l’enveloppe budgétaire
allouée à chaque centre analytique. Ainsi, toute dépense d’investissement doit transiter par le
responsable du budget d’investissement pour approbation. Le suivi du budget
d’investissement cause généralement moins de problèmes que celui du budget de

33
fonctionnement du fait de la nature même des opérations qui font l’objet d’une bonne
préparation et d’une bonne estimation ce qui n’est pas le cas des dépenses de fonctionnement.

C. Actualisation trimestrielle du budget :

Même si les opérations d’investissement font généralement l’objet d’une attention particulière
et d’une certaine préparation, il arrive que les centres demandent des crédits pour des
opérations qui n’ont pas été prévus dans le budget mais dont l’urgence rend leur réalisation
impérative, dans ce cas le responsable de la position Investissement procède à un transfert de
la somme nécessaire pour l’investissement de compte en compte pour pouvoir réaliser
l’opération. L’ajustement du budget se fait en coordination avec les services concernés qui
sont les mieux placés pour déterminer les comptes qui peuvent être utilisé pour prélever les
fonds afin de réaliser le nouvel investissement non prévu puisqu’il n y a plus de possibilité de
demander des rallonges budgétaire.

2.2. Le budget de fonctionnement  :

Les tâches incombant au responsable de la position de fonctionnement sont les suivantes :

A. Préparation du budget :

Le budget de fonctionnement est préparé de la même façon que celui d’investissement.

Toutefois, ce dernier se distingue par sa présentation analytique où les dépenses sont ventilées
de façon spécifique. Ainsi, chaque compte de dépense est réparti entre les centres analytiques,
et chaque centre analytique est lui-même réparti en produits (Fixe, Mobile, Internet).

Tout comme le budget d’investissement, chaque dépense de fonctionnement doit être justifiée,
l’ensemble des justifications du budget de fonctionnement sont rassemblées dans un seul
document afin de les présenter au niveau du siège lors de la négociation du budget.

Une attention particulière est accordée aux comptes ayant subi une variation importante, les
font souvent l’objet de questionnement de la part des directeurs du siège.

B. Suivi mensuel du budget :

34
L’objectif du (S.C.G) est de réaliser un contrôle a priori du budget afin d’éviter au maximum
les dépassements et ce en soumettant toute dépense de fonctionnement à la validation du
service avant d’engager celle-ci.

Malgré cet objectif affiché, il se trouve qu’il est difficile de contrôler à priori toutes les
dépenses ce qui fait certaines dépenses sont validé sans contrôle.

C. Actualisation trimestrielle du budget :

La pratique de la gestion budgétaire étant nouvelle au sein de Maroc Telecom, il se trouve que
le budget est rarement respecté par les différents centres analytiques. Ces derniers, n’ayant pas
bien estimés leurs besoins dans une rubrique donnée du budget, dépassent l’enveloppe qui
leur est consacrée, dans ce cas le responsable du budget procède à un ajustement ou à une
actualisation du budget en ce sens qu’il opère des transferts de comptes en comptes pour
équilibrer le budget. Les fonds sont pris des comptes où il existe un excèdent et qui peut ne
pas être totalement utilisé vers comptes où il y a dépassement.

Toutefois, s’il n’y a pas possibilité d’ajuster le budget par ce mécanisme, la dépense doit être
rejetée car le service contrôle de gestion ne peut demander des rallonges budgétaires du siège.

Le schéma suivant synthétise l’élaboration du budget au niveau régional :

35
2.3. Les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts  :

A. Définition :

a. Coût prévisionnel ou coût préétabli :

Un coût prévisionnel (ou coût préétabli) est un coût calculé à partir des charges estimées à
l’avance. La comparaison du coût prévisionnel et des coûts historiques ou réels permet de
mettre en évidence un écart, qui peut être ensuite décomposé en écarts élémentaires de
diverses natures. Les coûts préétablis peuvent être de simples prévisions mais, ils peuvent
également constituer des coûts de référence, des objectifs à atteindre. Ils auront alors valeur
de norme et constitueront des coûts standards.

36
 b. analyse des écarts :

L’analyse des écarts consiste à :

-déterminer les coûts souhaités (normes et objectifs à atteindre)

-Comparer les coûts souhaités aux coûts constatés

-mettre en évidence les écarts

-Identifier les causes possibles d’écarts

-valoriser les écarts élémentaires et procéder à leur interprétation

-Identifier les responsabilités

Il s’agit donc d’un outil de pilotage permettant de repérer des anomalies afin d’aider, le cas
échéant, à choisir les actions correctives appropriées.

L’analyse des écarts est réalisée en mettant en évidence la différence entre un budget exécuté
et un budget prévisionnel. L’élaboration du budget prévisionnel et, par la suite, l’analyse des
écarts éventuellement constatés avec le budget exécuté nécessitent préalablement
l’établissement de standards et de coûts standard Ainsi, un budget annuel de frais directs et
variables sera établi de la façon suivante :

-nombre d’heures de travail standard pour traiter un dossier

-coût de l’heure de main d’œuvre

-Nombre total de dossier à traiter au cours du période de référence.

Dans le cadre d’un budget de coût variables et directs (exemples : matières 1er, main d’ouvre
rémunérée en fonction du volume horaire ou de la prestation, etc.), l’écart total constaté entre
les dépenses réelles et le budget prévisionnel peut avoir trois causes principales que la
méthode d’analyse des écarts permet d’isoler :

- Les écarts liés au volume ou à la quantité

- Les écarts de valeur ou de prix

- Les écarts de réalisation d’activité

Dans ce cadre, plusieurs types d’écarts peuvent être dégagés puis analysé :

37
* écarts d’exécution budgétaire : différence entre les dépenses réelles constatées et le budget
prévisionnel.

*écarts de réalisation d’activité : cet écart valorise la part de l’écart d’exécution budgétaire
due à la différence entre l’activité réelle et l’activité standard.

*écart global sur coût standard : c’est la différence entre les dépenses réelles et le budget qui
aurait dû être dépensé si le niveau d’activité avait été conforme aux prévisions. Cet écart peut
lui même ensuite être décomposé en deux sous-écarts, l’un lié aux différences de prix, l’autre
aux différences de quantité (cet écart est également appelé écart sur temps lorsqu’il s’agit de
temps passé et non de volume ou quantité consommées).

B. La mise en place de la méthode :

Trois phases sont nécessaires à la mise en œuvre de la méthode des coûts standards :

-Détermination des standards physiques (ex. nombre d’heures de main d’œuvre pour traiter un
dossier).

-détermination des standards de prix (ex. coût de l’heure de main d’ouvre)

-détermination des niveaux d’activité prévisionnels (ex : nombre de dossiers traités), il existe
plusieurs méthodes d’établissement des coûts standards :

a. coûts calculés en fonction du passé (coûts historiques) :

Les standards utilisables au cours d’une période future peuvent être fondés sur les
observations réelles effectuées au cours des périodes passés :

-derniers coûts réels connus

-coûts réels moyens calculés sur une période plus ou moins longue.

Cela suppose que l’activité ne soit pas nouvellement créée et qu’un référentiel ait pu être
constitué.

b. Coût idéaux (coûts standards théoriques)

Ces coûts sont calculés à partir de l’analyse théorique de l’objet et du travail nécessaire. Par
exemple, le coût standard du personnel peut être établi à partir de l’évaluation du temps de
travail standard ou jugé acceptable pour remplir une tâche.

38
 c. Coût budgétés (coûts standards normaux)

Ces coûts sont, à l’instar des coûts idéaux, fondés sur des analyses techniques dont les
résultats sont corrigés pour tenir compte des variations qui résulteront vraisemblablement des
conditions réelles de travail, les standards ainsi calculés sont des objectifs à atteindre.

Pour réussir la mise en œuvre de la méthode, certaines conditions sont à respecter :

-L’activité concernée doit être suffisamment homogène et répétitive pour la mise en place de
standard puisse s’appliquer.

-Le consensus sur les standards : Les standards doivent négociés, motivés, expliqués et
argumentés pour être acceptés par tous les acteurs.

-La relation à une responsabilité et la clarté des causes d’écart : les responsabilités des écarts
doivent être finement déterminées et analysées.

Pour cela, la définition des centres de responsabilité et des latitudes des gestionnaires doit être
très claire (distinction des écarts contrôlables, c’est à dire pour lesquels la responsabilisation
est clairement établie, des écarts non contrôlables).

-La réactivité et la rapidité d’intervention : l’écart n’a d’intérêt que son constat débouche sur
une action possible dans des délais raisonnables.

Le principal objectif d’un opérateur de télécommunication en matière budgétaire se situe au

niveau d’équilibres financiers envisagés pour un niveau de développement établi. Définir et
organiser sa croissance est alors un moyen pour maîtriser ses équilibres financiers.

La démarche et la finalité budgétaire classique ne sont pas à proscrire, car elles sont
nécessaires. Il faut également envisager le suivi budgétaire comme véritable atout stratégique,
dans la mesure où il offre la possibilité au dirigèrent de rythmer facilement, et simplement sa
croissance.

39
 CONCLUSION GENERALE

D’après cette étude du contrôle de gestion au niveau d’IAM. Nous pouvons déduire que
l’arrivée de Vivendi a en 2001, le partenaire stratégique de Maroc Telecom a donné une
pousse aux différents systèmes et stratégies de la société, notamment le système de contrôle
de gestion ce qui a causé une amélioration continue de son appareil d’instruments en matière
de gestion afin d’avoir un système de contrôle de gestion apte à fournir les réponses adéquates
à n’importe quelle situation environnementale.

40
 BIBLIOGRAPHIE

-Ouvrage rédigé par un seul auteur :

 (Gerrard, 1969).La fonction contrôle de gestion : proposition d’une

typologie,France.
 CHANDLER.D (1977),Les Main visibles des managers, Etat-Unis.
 F. ENGEL Mars 2005, cours de comptabilite generale, Paris

-Ouvrage rédigé par plus de deux auteurs :

 AURELIEN RAGAIGNE, CAROLINE TAHAR(2017) Livre Contrôle de gestion en

poche Rennes.
 ZOUHAIR DJBER, XAVIER DURAND, CATHERINE KUSZLA(2014) Contrôle
de gestion (openbook), Paris
 ALAZARD CLAUDE ,SEPARI SABRINE(2010) contrôle de gestion manuel et
application, Paris
 MICHEL Poire et XAVIER HUBERT (1977) La comptabilité analytique : outil de
gestion, collection BTE, les éditions d’organisation,Paris

-Article :

 P.PYHRR, ZERO-BASE BUDGETING, JOHN WILEY(1973): apratical

management tool for evaluating expenses, USA
 R.DOMEESTERE, P.LORINO, M.MOTTIS(1997), contrôle de gestion et pilotage,
Natham, Paris

-WEBOGRAPHIE :

 WWW.IAM.MA (15-06-22 12  :30)

 https://fr.scribd.com (15-06-22 14  :56)
 WWW.Ticmaroc.com (18-06-22 11  :00)
 WWW.easybourse.com (16-06-22 22  :20)

41
 TABLES DES FIGURES

Figure 1 La place de contrôle de gestion selon le 3

modèle de R.N.Anthony

Figure 2 La position de contrôle de gestion sous la 7

direction financière

Figure 3 La direction de contrôle de gestion sous la 7

direction générale

Figure 4 Présentation de l’analyse du contrôle de 13

gestion

Figure 5 L’élaboration de budget au niveau régional 36

42
 TABLES DES MATIERES
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

RESUME

INTRODUCTION 1
CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LE CONTROLE DE GESTION 3
PRESENTATION DE CONTROLE DE GESTION 3
DEFINITION 3
LES FINALITES DE CONTROLE DE GESTION 5
LA PLACE DE CONTROLE DE GESTION 7
LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION 8
CHAPITRE 2 : PRESPECTIVES D’AVENIR DE CONTROLEUR DE 17
GESTION
LES GRANDS MISSIONS 17
CONDITIONS DE TRAVAIL 18
CARRIERE ET PROMOTION 18
CHAPITRE 3 : LE CONTROLE DE GESTION ET LA PRESTATION 20
DE SERVICE
LA NOTION DE SERVICE 20
DEFINITION 20
CARACTERISTIQUE 20
LE CONTROLE DE GESTION AUX ENTREPRISES DE SERVICES 22
CHAPITRE 4 : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE IAM 24
INTRODUCTION 24
PRESENTATION DE CONTROLE DE GESTION 25
L’OBJET DE CONTROLE DE GESTION 25
MISSIONS ET ATTRIBUTIONS 26
PRINCIPAUX OUTILS DE CONTROLE DE GESTION 27

43
COMPTABILITE ANALYTIQUE 29
CONTROLE UDGETAIRE 32
CONCLUSION 40
BIBLIOGRAPHIE 41
TABLES DES FIGURES 42

44