Gestão de Projetos de Saúde

Gestão de Projetos de Saúde
João Ricardo Barroca Mendes

Joao.Mendes@catena-ca.com.br
Realização
Fundação Getulio Vargas
FGV Management
Sumário
1. Programa da disciplina 3
1.1 Ementa 3
1.2 Carga horária total 3
1.3 Objetivos 3
1.4 Conteúdo programático 3
1.5 Metodologia 3
1.6 Critérios de avaliação 3
1.7 Bibliografia recomendada 4
1.8 Currículo resumido do professor 4
2. Introdução: Momento do Gerenciamento de Projetos 5
Gestão de Pessoas 2
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Conceitos básicos de projetos. Competência e profissionalização da gestão de projetos. Áreas do
conhecimento conforme PMI. Processos dos projetos. Planejamento do projeto e suas
ferramentas básicas.
1.2 Carga horária total

12 Horas
1.3 Objetivos
Apresentar a complexidade do trabalho de gerenciar projetos, papéis envolvidos, como são
construídos os Sistemas de informações gerenciais (metodologias de desenvolvimento),
apresentar os desafios da gerência de projetos, apresentar a natureza dos tipos de ciclo de vida de
sistemas de informação e suas características particulares e as novas tendências do mercado.
1.4 Conteúdo programático

Conceitos básicos de projetos. Competência e profissionalização da gestão de projetos. Áreas do
conhecimento conforme PMI. Processos dos projetos. Planejamento do projeto e suas
ferramentas básicas.
1.5 Metodologia
Apresentação teórica, discussão de cases, exercícios em grupo.
1.6 Critérios de avaliação

Prova.
1.7 Bibliografia recomendada
 Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2004.
Newton Square: PMI, 2000;
 MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente de Projetos. Rio de
Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.
 BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
 Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach. New York:
John Willey & Sons Inc, 2000;
1.8. Currículo resumido do professor

João Ricardo Barroca Mendes PMP é Bacharel em Informática pela UFF e MBA pela
Fundação Getúlio Vargas. Ocupou vários cargos em TI como: Diretor de Projetos de
Desenvolvimento Web, Gerente de Tecnologia e Gerente de Suporte. Autor do livro
"Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos" e de artigos
publicados da Developer’s Magazine. Consultor de Teoria das Restrições, tendo
desenvolvido trabalhos relacionados a Corrente Crítica, Contabilidade de Ganho,
"Thinking Process" entre outros. Membro do "Project Management Institute", tem
divulgado a utilização de conceitos e técnicas TOC no ambiente de gerenciamento de
projetos.
2. Introdução: Momento do Gerenciamento de Projetos
Mudanças sempre ocorreram. Seus impactos positivos, baseados no conceito de que tecnologia é a arte
de fazer diferente, também constituíram-se em sérias ameaças ao estabelecido e, consequentemente, à
segurança dos indivíduos.
Gerenciar projetos não pressupõe nada de revolucionário ou novo. A proposta de Gerenciamento de

Projetos é estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam
pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental.
Parâmetros novos, existentes hoje no mercado fazem crescer a importância de se gerenciar um projeto.
O mercado hoje é muito mais ágil e competitivo; essa competição pressiona a administração a gerar
melhores idéias e processos.
Em meio a tantas informações e mudanças surge a necessidade de se guardar o conhecimento

adquirido. A gestão deste conhecimento feita de uma forma organizada e estruturada serve como
alicerce para um trabalho produtivo em projetos futuros.
Tanto os projetos quanto a gerência de projetos se inserem num ambiente bem mais amplo do que o
Projeto propriamente dito. A equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto mais amplo
- a gerência das atividades diárias do projeto é necessária mas não é suficiente para o seu sucesso. Os
principais aspectos de contexto da Gerência de Projetos incluídos são:
Fases do Projeto e o Ciclo de Vida do Projeto

Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau de incerteza. As
organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor
controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais
contínuos.
Cada fase normalmente inclui o conjunto de resultados de trabalhos específicos, projetados com objetivo
de estabelecer um controle gerencial desejado.
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto e geralmente definem:
 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

 Quem deve estar envolvido em cada fase.
Definições de Gerenciamento de Projeto
O que é um Projeto?
As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora
possa haver superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos possuem muitas características
comuns; por exemplo, ambos são:
 Executados por pessoas

 Restringidos por recursos limitados
 Planejados, executados e controlados
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e
repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas – um projeto é um
empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa
que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço
produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única
pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que 100 horas de trabalho ou até 10.000.000 ou
mais para se completarem.
Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras

organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Os projetos são freqüentemente componentes
críticos da estratégia de negócios da organização.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
 Desenvolver um novo produto ou serviço

 Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial
 Planejar um novo veículo de transporte
 Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado
 Construir um prédio ou instalações
 Levar a cabo uma campanha política
 Implementar um novo processo ou procedimento organizacional
As Partes Envolvidas do Projeto

Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais (stakeholders):
 Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto.

 Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir
múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico
incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de
seguro que pagam por ele.
 Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na
execução do projeto.
 Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos
financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.
Influências da Organização
Os projetos fazem, tipicamente, parte de uma organização maior - corporações, agências do governo,
instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo que o
projeto seja a organização (joint ventures, parcerias) o projeto é ainda influenciado pela organização ou
organizações que o estabeleceu. Para melhor adaptação do projeto à organização, é importante lembrar:
 Sistema da Organização: A equipe de gerência do projeto deve estar bastante consciente
da forma como os sistemas da organização afetam o projeto. Por exemplo, se a organização
recompensa seus gerentes funcionais pelas horas de sua equipe alocadas a projeto, as
equipes do projeto podem precisar implementar controles que assegurem que as pessoas
alocadas ao projeto estão, efetivamente, trabalhando no projeto.
 Estilo e Cultura da Organização: A maioria das organizações desenvolveu cultura única e
própria. Esta cultura é refletida nos seus valores, normas, crenças e expectativas; nas suas
políticas e procedimentos; na sua visão das relações de autoridade; e em diversos outros
fatores. A cultura da organização, freqüentemente, tem influência direta no projeto.
 Estrutura da Organização: A estrutura da organização executora restringe a disponibilidade
ou as condições sobre as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto.
Principais Habilidades da Administração Geral
A administração geral é um tema amplo que trata de vários aspectos da gerência de processos
continuados de uma empresa. Dentre outros tópicos, inclui:
 Contabilidade e finanças, marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e
distribuição.
 Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
 Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal,
compensação, benefícios, e planos de carreira.
 Gerência das relações de trabalho através de motivação, delegação, supervisão,
desenvolvimento de equipes, gerência de conflitos e outras técnicas.
 Auto gerenciamento através da gerência do tempo pessoal, gerência de stress e outras
técnicas.
Existem também algumas habilidades da administração geral que são relevantes

apenas em determinados projetos ou em certas áreas de aplicação. Por exemplo, a segurança para os
membros da equipe é crítica, em praticamente todos os projetos de construção civil, mas é pouco
relevante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de software.
Influências Sócio- Econômicas

Como a administração geral, as influências sócio-econômicas incluem uma ampla gama de assuntos e
questões. A equipe de gerência do projeto necessita estar atenta, uma vez que as condições e
tendências atuais nesta área podem ter um grande efeito nos seus projetos: uma pequena alteração
sócio-econômica, pode se traduzir, usualmente com uma defasagem de tempo, numa verdadeira
revolução dentro do projeto. Dentre as diversas influências sócio-econômicas potenciais, destacamos:
 Regulamentos e padrões ( ex. padrões ISO)
 Internacionalização (globalização)
 Influências culturais (comportamentos e crenças próprios de cada cultura)
Processos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado
através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saídas.
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto

pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Os processos de gerenciamento de projetos são
realizados pela equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais:
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto.
PMI - Visão Geral

O Project Management Institute foi fundado em 1969 por cinco voluntários. O PMI é um instituto sem
fins lucrativos e hoje ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a
prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal documento padrão do
PMI®, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”, é um padrão
globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje.
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa
fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e
que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe
acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as
chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o
conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos.
Os Processos da Gerência de Projetos

Na gerência de projetos existe uma característica forte de interação – uma ação, ou a falta de ação
numa área, usualmente afeta também outras áreas. As interações podem ser diretas e claras, ou podem
ser incertas e sutis. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto.
Entretanto, ela pode ou não afetar o moral da equipe e a qualidade do produto.
Estas interações freqüentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto – consegue-se

uma melhoria numa área somente através do sacrifício de desempenho em outra. Uma gerência de
projetos satisfatória requer uma administração efetiva dessas interações.
Alguns dos principais itens de como a gerencia de projeto pode lidar com pessoas no contexto produtivo
e operacional:
 Liderar, comunicar, negociar e outros

 Delegar, motivar, treinar, monitorar e outros assuntos relacionados ao trato com indivíduos.
 Formação da equipe, tratamento de conflitos e outros assuntos relacionados ao trato com
grupos.
 Avaliação do desempenho, recrutamento, manutenção, relações de trabalho, regulamentações
de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à administração da função de recursos
humanos.
O gerente do projeto e a equipe de gerência do projeto devem ter sensibilidade quanto à forma de
aplicação do conhecimento no projeto. Por exemplo:
 A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam,
geralmente, temporárias e novas. A equipe de gerência do projeto deve tomar cuidado para
selecionar técnicas que sejam apropriadas a essas relações transitórias.
 A natureza e o número de interessados no projeto freqüentemente se altera quando o projeto
percorre as fases do seu ciclo de vida. Portanto, as técnicas que são efetivas numa fase, podem
não o ser em outra. A equipe de gerência do projeto deve estar atenta e utilizar as técnicas que
são apropriadas para as necessidades presentes do projeto.
 As atividades administrativas de recursos humanos raramente são uma responsabilidade direta
da equipe de gerência do projeto. Contudo, a equipe deve estar suficientemente atenta aos
requerimentos administrativos para assegurar conformidade.
Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas
categorias:
 Processos da gerência de projetos se relacionam com a descrição e a organização do trabalho

do projeto
 Processos orientado ao produto se relacionam com a especificação e a criação do produto do
projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam
de acordo com a área de aplicação.
Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projetos e os processos
orientados a produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido
sem algum conhecimento básico de como o produto deve ser criado.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou saída de um grupo
torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas - o
planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a
seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride.
Além disso, os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem
acontecem uma única vez durante todo o projeto; eles são formados por atividades que se sobrepõem,
ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto.
Finalmente, as interações dos grupos também atravessam as fases, de tal forma que o encerramento de
uma fase fornece uma entrada para o início da próxima. Por exemplo, a finalização de uma fase de
design requer uma aceitação, pelo cliente, do documento projetado. Ao mesmo tempo, o documento de
design define a descrição do produto para a fase de implementação subsequente.
A repetição dos processos de iniciação, no início de cada fase, auxilia a manter o projeto focado nas
necessidades de negócio que justificaram a sua criação. Isto também ajuda a garantir que o projeto seja
interrompido, caso tais objetivos de negócio não mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de
satisfazê-los.
Interação entre os Processos

Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas.
Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:
 Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo.

 Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas.
 Saídas – documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.
 Os processos de gerência de projetos, que são comuns à maioria dos projetos na maioria das
áreas de aplicação, estão listados a seguir – Figura1
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de Processos de
Controle Execução
Processos de
Encerramento
Figura 1 - Grupos de processos em um projeto
Processos De Iniciação
Iniciação – obter o comprometimento da organização para o início da próxima fase do projeto.
Processos De Planejamento
Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem definidas, que fazem com que eles
sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as
atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos
essenciais de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles
incluem:
 Planejamento do Escopo – desenvolver uma declaração escrita do escopo, como base para
futuras decisões no projeto.
 Detalhamento do escopo – subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes
menores e mais manuseáveis.
 Definição das Atividades – identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para
produzir os diversos subprodutos do projeto.
 Sequenciamento das Atividades – identificar e documentar as dependências entre as atividades.
 Estimativa da Duração das Atividades – estimar o número de períodos de trabalho (prazos) que
serão necessários para completar as atividades individuais.
 Desenvolvimento do Cronograma – criar o cronograma do projeto a partir da análise da
seqüência das atividades, suas durações, e as necessidades de recursos.
 Planejamento dos Recursos – determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais)
devem ser utilizados, e em que quantidades, para a realização das atividades do projeto.
 Estimativa dos Custos – desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
que são necessários para completar as atividades do projeto.
 Orçamento dos Custos – alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho
individuais.
 Desenvolvimento do Plano do Projeto – agregar os resultados dos outros processos de
planejamento construindo um documento coerente e consistente.
As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes da natureza do

projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou
mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento tenha sido concluído e a equipe reconheça que as
metas de custo e prazo são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável. Ainda que
estes processos facilitadores sejam realizados intermitentemente, e à medida que são necessários,
durante o planejamento do projeto, eles não são opcionais. Eles incluem:
 Planejamento da Qualidade – identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e

determinar como satisfazê-los.
 Planejamento Organizacional – identificar, documentar, e atribuir papéis, responsabilidades e
relações hierárquicas no projeto.
 Montagem da Equipe – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e
alocados ao projeto.
 Planejamento das Comunicações – determinar as necessidades das partes envolvidas quanto à
informação e comunicação: quem necessita de qual informação, quando necessita e como a
informação será fornecida.
 Identificação dos Riscos – determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as
características de cada um.
 Quantificação dos Riscos – avaliar os riscos e suas interações para avaliar o conjunto de
possíveis conseqüências.
 Desenvolvimento das Respostas aos Riscos – definir os passos necessários para o
aproveitamento de oportunidades e respostas às ameaças.
 Planejamento das Aquisições – determinar “o que” contratar e “quando”.
 Preparação das Aquisições – documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as
fontes possíveis de fornecimento.
Processos de Execução
 Execução do Plano do Projeto – levar a cabo o plano do projeto através da realização das
atividades nele incluídas.
 Verificação do Escopo – aceitar formalmente os resultados (escopo) do projeto.
 Garantia da Qualidade – avaliar regularmente o desempenho geral do projeto, com o objetivo de
prover confiança de que o projeto irá satisfazer os padrões estabelecidos de qualidade.
 Desenvolvimento da Equipe – desenvolver habilidades das pessoas e da equipe, enquanto
grupo, para melhorar o desempenho do projeto.
 Distribuição das Informações – disponibilizar as informações necessárias, e no momento
adequado, às partes envolvidas.
 Pedido de propostas – obter, conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-
convite, licitações, concorrências), as propostas de fornecimento dos produtos e/ou serviços
pretendidos.
 Seleção de Fornecedores – escolher entre os possíveis fornecedores.
 Administração dos Contratos – gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.
Processos de Controle
 Controle Geral de Mudanças – coordenar as mudanças através de todo o projeto.
 Controle de Mudanças do Escopo – controlar as mudanças no escopo do projeto.
 Controle do Cronograma – controlar as mudanças no cronograma do projeto.
 Controle dos Custos – controlar as mudanças no orçamento do projeto.
 Controle da Qualidade – monitorar resultados específicos do projeto para determinar se eles
atingem padrões adequados de qualidade, e identificar ações para eliminar as causas de
desempenhos insatisfatórios.
 Relato de Desempenho – coletar e divulgar informações de desempenho. Isto inclui relatórios
de status, medidas de progresso, e novas estimativas do projeto.
 Controle das Respostas aos Riscos – responder a alterações dos riscos durante o curso do
projeto.
Processos de Encerramento
 Encerramento Administrativo – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término
da fase ou projeto.
 Encerramento dos Contratos – completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer
item pendente.
Adaptações das interações entre os Processos

Os processos identificados e as suas interações satisfazem os testes gerais de aceitação – eles se
aplicam à maioria dos projetos durante a maior parte do tempo. Entretanto, nem todos os processos
serão necessários, e nem todas as interações se aplicam, em todos os projetos. Por exemplo:
 Uma organização que faz amplo uso da contratação de terceiros, pode explicitar exatamente
onde , no processo de planejamento, cada contratação deve ocorrer.
 A ausência de um processo não significa que ele não deve ser executado. A equipe de gerência
do projeto deve identificar e gerenciar todos os processos que são necessários para assegurar o
sucesso do projeto.
 Os projetos que são dependentes de recursos únicos (desenvolvimento de software comercial,
biofarmacêuticos, etc) podem definir papéis e responsabilidades mesmo antes da detalhamento
do escopo, uma vez que o que pode ser feito depende dos recursos disponíveis.
 Algumas saídas de processos podem ser predefinidas como restrições. Por exemplo, a
administração pode definir uma data de término fixa, em vez de permitir que ela seja
determinada pelo processo de planejamento.
 Grandes projetos podem necessitar de maiores detalhes. Por exemplo, a identificação de riscos
pode ser subdividida para focalizar separadamente os riscos de custo, riscos de prazo, riscos
técnicos, e riscos de qualidade.
 Em subprojetos e projetos menores, gasta-se um pequeno esforço nos processos cujas saídas
já tenham sido definidas ao nível do projeto ( por exemplo, um subcontratado pode ignorar os
riscos explicitamente assumidos pelo contratante) ou nos processos que tenham apenas uma
utilidade marginal (pode não existir um plano de comunicação formal para um projeto de quatro
pessoas).
Quando há a necessidade de se fazer uma mudança, esta deve ser identificada com clareza, avaliada
cuidadosamente, e efetivamente gerenciada.
Figura 2 - Interação de grupos de processos em um projeto
As nove Áreas de Conhecimento

O Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que integram os
diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,

consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para
atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas. A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas
sobre em que pontos concentrar recurso e esforço, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes
de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforço de
integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes. Embora os
processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados como componentes distintos
com interfaces bem definidas, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não podem
ser completamente detalhadas .
A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os

processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de
contingência envolve a integração dos processos de planejamento descritos em mais detalhes nos
processos de gerenciamento de custos do projeto, de gerenciamento de tempo do projeto e de
gerenciamento de riscos do projeto. Quando riscos são identificados adicionais associados a diversas
alternativas de pessoal, é necessário reexaminar um ou mais desses processos. As entregas do projeto
também precisam ser integradas às operações em andamento da organização executora ou da
organização do cliente ou ao planejamento estratégico de longo prazo, que leva em conta futuros
problemas e oportunidades.
Gerência da Integração do Projeto
O Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que integram os
diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,

consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para
atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas. A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas
sobre em que pontos concentrar recurso e esforço, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes
de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforço de
integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes. Embora os
processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados como componentes distintos
com interfaces bem definidas, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não podem
ser completamente detalhadas .
A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os

processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de
contingência envolve a integração dos processos de planejamento descritos em mais detalhes nos
processos de gerenciamento de custos do projeto, de gerenciamento de tempo do projeto e de
gerenciamento de riscos do projeto. Quando riscos são identificados adicionais associados a diversas
alternativas de pessoal, é necessário reexaminar um ou mais desses processos. As entregas do projeto
também precisam ser integradas às operações em andamento da organização executora ou da
organização do cliente ou ao planejamento estratégico de longo prazo, que leva em conta futuros
problemas e oportunidades.
Os processos de gerenciamento de integração incluem:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de abertura do projeto

que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.
2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – desenvolvimento da declaração do

escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo.
3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações necessárias para

definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento
do projeto.
4. Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no plano de

gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo
do projeto.
5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos processos usados

para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto.
6. Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de

mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.
7. Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de

gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
Desenvolvimento do Plano do Projeto

O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos para criar um documento
consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.
Este processo quase sempre se repete várias vezes. Por exemplo, o esboço inicial pode incluir recursos
genéricos e durações de tarefas sem datas, enquanto o plano final reflete recursos específicos e datas
explícitas. O plano do projeto é usado para:
 Guiar a execução do projeto.

 Documentar as premissas do plano do projeto.
 Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas.
 Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos.
 Prover um baseline para medida de progresso e controle do projeto.
Execução do Plano do Projeto

A execução é o processo básico de realização do plano do projeto – pois é nele que a grande maioria do
orçamento do projeto será gasta. Neste processo, o gerente e a equipe de gerência do projeto devem
coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do projeto. Além disto, é o
processo mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto, pois é exatamente nele que o
produto do projeto é criado.
Controle Geral de Mudanças

O controle geral de mudanças se preocupa com influenciar os fatores que criam as mudanças para
assegurar que elas sejam benéficas, determinar que uma mudança ocorreu, e gerenciar as mudanças no
momento em que ocorrem.
O controle geral de mudanças requer:
 Manter a integridade das medidas básicas de desempenho – todas as mudanças aprovadas
devem estar refletidas no plano do projeto, mas somente as mudanças do escopo do projeto vão
afetar as medidas básicas de desempenho.
 Assegurar que as mudanças no escopo do produto estejam refletidas na definição no escopo do
projeto.
 Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento. Por exemplo, uma mudança proposta
de prazo freqüentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e a alocação de pessoal.
Gerência do Escopo do Projeto
A Gerência do Escopo do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua
todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem
sucedida o projeto. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está ou não
incluído no projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que
não está incluído no projeto. Os processos de gerenciamento de escopo incluem:
1. Iniciação – comprometer a organização a iniciar a próxima fase do projeto
2. Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que

documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura
analítica do projeto (EAP) será criada e definida.
3. Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto

como a base para futuras decisões do projeto.
4. Detalhamento do escopo – subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes

menores e mais manejáveis.
5. Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
6. Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
7. Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.
Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de
conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos
dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em
cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e
interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras.
No contexto de projeto, o termo escopo deve se referir a:
 Escopo do produto – aspectos e funções que devam ser incluídos no produto ou serviço.
 Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto de
acordo com os aspectos e as funções especificados.
Os processos, ferramentas e técnicas usados para gerenciar o escopo do projeto são o foco deste
capítulo. Os processos, ferramentas e técnicas usados para gerenciar o escopo do produto variam
conforme a área de aplicação e são usualmente definidos como parte do ciclo de vida do projeto.
Um projeto consiste em um único produto, mas esse produto pode incluir elementos subsidiários, cada
um deles com seu próprio e distinto, porém interdependente, escopo de produto. Por exemplo, um novo
sistema de telefonia geralmente inclui quatro elementos subsidiários – hardware, software, treinamento e
implementação. A conclusão do escopo do produto é mensurada contra as exigências, enquanto a
conclusão do escopo do projeto é mensurada contra o plano.
Ambos os tipos de gerência de escopo devem ser bem integrados para garantir que o trabalho do projeto
resulte na entrega do produto especificado.
Figura 3 – Exemplo de EAP organizada por fase
Figura 4 – Exemplo de EAP para itens de material de defesa
Gerência do Tempo do Projeto
A Gerência do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será
implementado no prazo previsto. A seguir há uma visão geral dos processos principais:
1. Definição das Atividades – identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para
produzir os diversos subprodutos do projeto.
2. Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências entre as

atividades do cronograma.
3. Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho que serão

necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.
4. Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma,

durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
5. Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto
6. Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos

necessários para realizar cada atividade do cronograma.
Em alguns projetos, especialmente os menores, o seqüenciamento das atividades, a estimativa da

duração das atividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser vistos
como um único processo (por exemplo, podem ser realizados por um único indivíduo, durante um curto
intervalo de tempo ). Esses processos são aqui apresentados como processos distintos porque as
ferramentas e técnicas são diferentes para cada um. Até o momento, não existe consenso dentro da
profissão de gerente de projetos sobre o relacionamento entre atividades e tarefas:
 Em muitas áreas de aplicação, as atividades são vistas como sendo constituídas de tarefas.
Esse é o uso mais comum e, também, o preferido.
 Em outras, as tarefas são vistas como sendo compostas de atividades.
Entretanto, a questão importante não é o termo utilizado, mas se o trabalho a ser feito está corretamente
descrito e entendido por aqueles que devem fazê-lo.
Gerência de Custo de Projeto
O Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Os processos de gerenciamento de custo do projeto incluem os seguintes:
1. Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários
a implementação das atividades do projeto Quando o projeto é realizado sob um contrato,
devem ser tomados cuidados para distinguir custos estimados de preço (preço - decisão de
negócio – quanto a organização cobrará pelo produto ou serviço; usa as estimativas de custo
como uma das várias considerações)
A estimativa de custos deve utilizar entradas como:

 EAP: será usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho
identificado foi estimado;
 Recursos requeridos: serão obtidos através da aquisição de pessoal ou contratação.
 Custo unitário de recursos: taxas unitárias (custo horário de pessoal, custo do volume de
material por metro cúbico);
 Estimativas da duração da atividade: afeta as estimativas dos custos de qualquer projeto
onde o orçamento do projeto inclui subsídios para os custos de financiamento;
 Informações históricas: arquivos de projeto; base de dados comerciais; conhecimento da
equipe de projeto (menos confiáveis); Plano de Contas; etc.
A estimativa de custos deve utilizar ferramentas e técnicas como:

 Estimativas por analogias (top-down): usam custos reais de projetos similares como base
para a estimativa do custo do projeto corrente. É muito usada quando existe uma quantidade
limitada de informações detalhadas sobre o projeto. São menos dispendiosas, porém menos
precisas.
 Modelo paramétrico: modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Tanto o custo
quanto a precisão do modelo paramétrico variam amplamente.
 Estimativas bottom-up: estima o custo individual de cada item de trabalho, e depois são
agregados para obter a estimativa total. O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima
são direcionados pelo tamanho dos itens individuais de trabalho: itens mais detalhados de
trabalho aumentam tanto o custo quanto a precisão. A equipe de gerência do projeto deve pesar
o aumento da precisão contra o custo adicional.
2. Orçamento – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho

para estabelecer uma linha de base dos custos. Envolve alocar as estimativas dos custos
globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo
para medir o desempenho do projeto.
3. Planejamento de recursos - envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e

materiais) e quais quantidades de cada devem ser usadas para a realização das atividades do
projeto. O Planejamento dos Recursos utiliza entradas como:
 EAP: identifica os elementos do projeto que necessitarão de recursos, é a entrada
fundamental do planejamento de recursos. Qualquer saída dos outros processos de
planejamento devem ser fornecidas através da EAP, para garantir o controle apropriado;
 Informações históricas: relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos
similares de projetos anteriores;
 Declaração do escopo: contém a justificativa e os objetivos do projeto e ambos devem ser
considerados, explicitamente, durante o planejamento de recursos;
 Descrição do quadro de recursos: o conhecimento de quais recursos (pessoas,
equipamentos, materiais) estão disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos,
levando em consideração a quantidade e o nível de especialização do quadro de recursos;
 Políticas organizacionais: relativas tanto ao quadro de pessoal quanto a aluguel ou compra
de suprimentos e equipamentos, devem ser consideradas durante o planejamento dos
recursos;
4. Plano de gerência do custo: descreve como as variações no custo serão gerenciadas (por
exemplo, respostas diferentes para problemas menores ou maiores). O plano de gerenciamento
de custo pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo baseado nas
necessidades das partes envolvidas do projeto.
5. Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das
mudanças no orçamento do projeto. O controle dos custos inclui:
 Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano.
 Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline
de custo.
 Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no
baseline de custo.
 Informar adequadamente os partes envolvidas das mudanças autorizadas.
O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações, tanto positivas quanto negativas.
Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (controle de mudança de
escopo, controle do cronograma, controle da qualidade, etc).
Utiliza entradas como:

 Baseline do custo: o orçamento referencial (time-phased) que será utilizado para medir e
monitorar o desempenho do custo do projeto.
 Relatórios de desempenho: fornecem informações sobre o desempenho do custo tais como
quais orçamentos estão sendo alcançados e quais não estão. Podem alertar a equipe do projeto
para questões que podem causar problemas no futuro.
 Requisições de mudança: podem ocorrer de muitas formas - oral ou escrita, direta ou
indiretamente, iniciada externa ou internamente, e legalmente imposta ou opcional. As mudanças
podem requerer um aumento no orçamento ou permitir que ele seja reduzido.
 Plano de gerência do custo: descreve como as variações no custo serão gerenciadas.
Utiliza Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos como:

 Sistema de controle de mudança do custo: define os procedimentos pelos quais o baseline
do custo pode ser alterado. Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os níveis de
aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle de mudanças do custo
deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanças.
 Medidas de desempenho: técnicas de medida de desempenho que auxiliam na avaliação da
magnitude de qualquer variação que ocorra. Uma parte importante do controle de custo é
determinar o que está causando variação e decidir se a variação requer uma ação corretiva.
 Planejamento adicional: poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o planejado.
Mudanças em perspectiva podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão do custo ou, ainda,
exigir análise de abordagens alternativas.
 Ferramentas computadorizadas: softwares de gerenciamento de projeto e planilhas são
freqüentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real, e para prever
os efeitos das mudanças do custo.
Alguns dos resultados do Controle dos Custos são:

 Estimativas de custo revisadas: modificações nas informações de custo utilizadas para
gerenciar o projeto. As partes envolvidas apropriadas devem ser notificadas. O custo estimado
revisado pode ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano geral do projeto.
 As atualizações do orçamento são mudanças no baseline aprovado. Esses números são
geralmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo. Em alguns casos, as
variações de custo podem ser tão severas que um replanejamento (rebaselining) seja necessário
com a finalidade de fornecer uma avaliação realística do desempenho.
 Ações corretivas: é qualquer ação tomada no sentido de ajustar o desempenho futuro
esperado com o plano do projeto.
 Estimativa na conclusão (Estimate at Completion). A estimativa na conclusão (EAC) é uma
previsão do custo total do projeto baseada no desempenho do projeto.
 Lições aprendidas: as causas das variações, as razões por trás das ações corretivas
tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle do custo, devem ser
documentadas de forma a tornarem-se parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no
projeto corrente como em outros projetos da organização.
Gerência dos Riscos do Projeto
A Gerência de Risco do Projeto inclui os processos envolvidos na identificação, análise e resposta aos
riscos do projeto. Ou seja, tirar o melhor resultado dos eventos positivos e minimizar as conseqüências
de eventos negativos. A figura abaixo fornece uma visão geral dos seguintes processos principais:
1. Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar, planejar e executar as

atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
2. Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação
de suas características.
3. Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente
através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
4. Quantificação dos Riscos – avaliar os riscos e suas interações no sentido de avaliar possíveis
conseqüências.
5. Desenvolvimento das Respostas aos Risco – definir as melhorias necessárias para o

aproveitamento de oportunidades e respostas às ameaças.
6. Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento

dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e
avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
7. Controle das Respostas aos Riscos – responder às mudanças nos riscos no decorrer do projeto.
Figura 5 – Visão geral dos processos do Gerência dos Riscos
cada fase do projeto.
Os processos são apresentados como elementos discretos com interfaces bem definidas, mas na
prática, eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras.
As diferentes áreas de aplicação, freqüentemente, utilizam diferentes nomes para os processos. Por
exemplo:
 A identificação dos riscos e a quantificação dos riscos são tratados às vezes como um processo
único, e o processo resultante é conhecido como análise de risco ou avaliação de riscos
 O desenvolvimento de respostas aos riscos é, algumas vezes, chamado de planejamento de
respostas ou redução de riscos.
 O desenvolvimento de respostas aos riscos e o controle de respostas aos riscos são, às vezes,
tratados como um processo único e o processo resultante pode ser chamado de gerência de
riscos .
Gerência das Comunicações do Projeto
A Gerência das Comunicações do Projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração
apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do
projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o
sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações
na “linguagem” do projeto e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente
envolvidos afetam o projeto como um todo:
1. Planejamento das Comunicações – determinar as informações e comunicações necessárias
para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como
isso será fornecido.
2. Distribuição das Informações – disponibilizar a informações necessárias para os interessados do

projeto da maneira conveniente.
3. Relato de Desempenho – coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios

de situação , medição de progresso e previsões.
4. Encerramento Administrativo – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a

conclusão de uma fase ou de todo o projeto.
cada fase do projeto.
Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem definidas, na
prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras não detalhadas aqui.
As habilidades de comunicação da administração geral estão relacionadas com a gerência das

comunicações do projeto, mas não são exatamente o mesmo. A comunicação é um contexto mais amplo
e envolve um corpo de conhecimento substancial que não é único para o contexto de projeto. Por
exemplo:
 Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc.

 Escolha de meio de comunicação - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma
oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.
 Estilo de redação: voz ativa ou voz passiva, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.
 Técnicas de apresentação: linguagem corporal, desenho dos visuais de suporte, etc.
 Técnicas de gerência de reuniões: preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.
Gerência da Qualidade do Projeto
Qualidade é “a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer
necessidades declaradas ou implícitas”. Um aspecto crítico da gerência da qualidade, no contexto do
projeto, é a necessidade de traduzir as necessidades implícitas em necessidades declaradas, através da
gerência do escopo do projeto.
A equipe de gerência do projeto deve estar atenta ao fato de que a gerência moderna da qualidade
complementa a moderna gerência do projeto. Por exemplo, ambas reconhecem a importância de:
 Satisfação do cliente - entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as

expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas. Isto exige a combinação de conformidade
com especificação (o projeto deve produzir o que foi dito que ele produziria) e conveniência para
o uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer as necessidades reais).
 Prevenção ao invés de inspeção - o custo destinado a evitar erros é sempre muito menor que o
custo para corrigi-los.
 Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe,
mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter
êxito.
 Processos dentro de fases – o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act
- PDCA) descrito por Deming.
Além do mais, as iniciativas de melhoria da qualidade desenvolvidas pela organização executora (por
exemplo, Gerência da Qualidade Total – TQM – Total Quality Management, Melhorias Contínuas e
outras) podem melhorar tanto a gerência do projeto quanto a qualidade do produto do projeto.
Entretanto, existe uma diferença importante que deve merecer particular atenção da equipe de gerência
do projeto - a natureza temporária do projeto faz com que os investimentos na melhoria na qualidade do
produto, especialmente a prevenção de defeitos e avaliações, devem, freqüentemente, ficar a cargo da
organização executora, uma vez que o projeto pode não durar o suficiente para colher as recompensas.
1. Planejamento da Qualidade: envolve identificar quais padrões de qualidade são relevantes para
o projeto e determinar como satisfazê-los. Ele é um dos processos-chave facilitadores durante o
planejamento do projeto e deve ser executado regular e paralelamente aos outros processo do
planejamento do projeto.
A equipe do projeto deve estar também atenta a um dos princípios fundamentais da moderna
gerência da qualidade, a qualidade é planejada, não inspecionada.
Entradas para o Planejamento da Qualidade:
 Política de qualidade: pode ser definida como “as intenções globais e o direcionamento
de uma organização referente à qualidade, como expresso formalmente pelo mais alto
nível de gerência (top management)”. Seja qual for a origem da política de qualidade, a
equipe de gerência do projeto é responsável por garantir que as partes envolvidas do
projeto estejam plenamente conscientes dela.
 Declaração do escopo: é a entrada chave para o planejamento da qualidade, uma vez

que ela documenta os principais subprodutos do projeto bem como os objetivos do
projeto que servem para definir importantes requisitos das partes envolvidas.
 Descrição do produto: detalhes de questões técnicas e outros aspectos, que podem

afetar o planejamento da qualidade.
 Padrões e regulamentações: oriundas das áreas de aplicação específicas que possam

afetar o projeto.
Ferramentas e Técnica para o Planejamento da Qualidade:
 Análise de custo/benefício: o principal benefício em se satisfazer os requisitos de

qualidade é um menor retrabalho, o que significa maior produtividade, custos mais
baixos e aumento na satisfação das partes envolvidas. O principal custo para se atingir
os requisitos de qualidade é o gasto associado com as atividades de gerência da
qualidade do projeto. É um axioma da disciplina da gerência da qualidade que os
benefícios superam os custos.
 Benchmarking: envolve comparar as práticas reais ou planejadas do projeto com as de

outros projetos, para gerar idéias para a melhoria e para fornecer um padrão pelo qual
se possa medir o desempenho. Os outros projetos podem estar dentro ou fora da
organização.
 Fluxogramação (Flowcharting): diagramas como Causa e Efeito e Fluxogramas de

Sistema ou Processo (mostram como os vários elementos do sistema interagem).
 Projeto de experimentos (Design of Experiments): técnica analítica que auxilia a

identificar que variáveis têm uma influência maior no resultado geral, podendo gerar
compensações de custo e cronograma.
Resultados (saídas) do Planejamento da Qualidade:
 Plano de gerência da qualidade: deve descrever como a equipe de gerência de projeto

irá implementar sua política de qualidade. Na terminologia ISO 9000, ele deve descrever
o sistema de qualidade do projeto: “a estrutura organizacional, responsabilidades,
procedimentos, processos e os recursos necessários para implementar a gerência da
qualidade”. O plano de gerência da qualidade fornece a entrada para o plano geral do
projeto e deve ser dirigido para o controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria
da qualidade do projeto. O plano de gerência da qualidade pode ser formal ou informal,
muito detalhado ou bastante amplo, tendo como base as necessidades do projeto.
 Definições operacionais: descreve, de forma bastante específica, o que significa cada

elemento e como ele será medido no processo de controle da qualidade. Por exemplo:
não é suficiente dizer que alcançar as datas planejadas no cronograma é uma forma de
medida da gerência da qualidade; a equipe de gerência do projeto deve também indicar
se cada atividade deve iniciar no prazo ou apenas terminar na data programada; quando
se deve medir cada atividade individual ou apenas alguns subprodutos e, neste caso,
quais deles. As definições operacionais, em algumas áreas de aplicação, são também
chamadas de métricas.
 Checklists (Lista de verificações): é uma ferramenta estruturada, usualmente destinada à

indústria ou a atividades específicas, utilizada para verificar se um conjunto de passos
necessários estão sendo efetuados. Muitas organizações possuem checklists padrões
disponíveis para garantir consistência nas atividades freqüentemente realizadas. Em
algumas áreas de aplicação, as checklists estão também disponíveis em associações de
profissionais ou em fornecedores de serviços comerciais.
2. Garantia da Qualidade: todas as atividades planejadas e sistemáticas que são implementadas

dentro do sistema de qualidade buscando assegurar que o projeto irá satisfazer os padrões
relevantes de qualidade. Ela deve ser realizada durante todo o projeto. Freqüentemente é
fornecida pelo Departamento de Garantia da Qualidade ou unidade organizacional similar.
Entradas para a Garantia da Qualidade:
 Plano de gerência da qualidade: pode identificar uma necessidade de atividade adicional

em outra área.
 Resultados da medição do controle da qualidade: são o registro dos testes e medidas de
controle da qualidade num formato adequado para comparações e análises.
 Definições operacionais: descrevem o que significa cada elemento e como ele será
medido no processo de controle da qualidade.
Ferramentas para a Garantia da Qualidade:
 Auditorias de qualidade (Quality audits): revisão estruturada das outras atividades de

gerência da qualidade. O objetivo da auditoria da qualidade é identificar as lições
aprendidas que melhorem o desempenho deste projeto ou de outros projetos da
organização. Pode ser programada ou aleatória, podendo ser conduzida tanto por
auditores internos como por terceiros.
 Melhoria da qualidade: inclui a tomada de ações para aumentar a efetividade e a

eficiência do projeto fornecendo benefícios adicionais para as partes envolvidas do
projeto. Na maioria dos casos, a implementação de melhorias na qualidade exigirá
preparação de requisitos de mudanças ou tomada de ações corretivas e serão
gerenciadas de acordo como os procedimentos do controle geral das mudanças.
3. Controle da Qualidade: envolve monitorar os resultados específicos do projeto para determinar

se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para
eliminar causas de resultados insatisfatórios. Deve ser realizado durante todo o projeto. Os
resultados do projeto incluem tanto o resultado do produto quanto os subprodutos e a gerência
dos resultados, tais como desempenho do custo e do cronograma.
A equipe de gerência do projeto deve ter conhecimento prático do controle estatístico da

qualidade, especialmente sobre as técnicas de amostragem e probabilidade, para auxiliá-la na
avaliação das saídas do controle da qualidade. Dentre outros assuntos, ela deve saber as
diferenças entre:
 Prevenção (manter os erros fora dos processos) e inspeção (manter os erros fora das mãos
do cliente).
 Amostragem por atributo (os resultados estão de acordo ou não) e amostragens variáveis
(os resultados são distribuídos em uma escala contínua que mede o grau de conformidade).
 Causas especiais (eventos não usuais) e causas aleatórias (variações normais do processo).
 Tolerâncias (o resultado é aceitável se cai dentro de um intervalo específico de tolerância) e
limites de controle (o processo está sob controle se o resultado cai dentro dos limites de
controle).
Entradas para o Controle da Qualidade:
 Resultados do trabalho: incluem tanto os resultados dos processos quanto os resultados

do produto. As informações sobre os resultados esperados ou planejados (do plano do
projeto) devem estar disponíveis juntamente com as informações dos resultados reais.
 Plano de gerência da qualidade: deve descrever como a equipe de gerência de projeto

irá implementar sua política de qualidade.
 Definições operacionais
 Checklists (Lista de verificações)
Ferramentas e Técnicas para o Controle da Qualidade:
 Inspeção: inclui as atividades tais como medir, examinar e testar, para determinar se os
resultados estão de acordo com os requerimentos. As inspeções podem ser conduzidas
em qualquer nível (por exemplo, os resultados de uma única atividade podem ser
inspecionados ou o produto final do projeto pode ser inspecionado). As inspeções
freqüentemente são chamadas de revisões, revisões do produto, auditorias e ensaios
(walk-throughs); em algumas áreas de aplicação estes termos possuem um significado
estreito e específico.
 Gráficos de controle: são gráficos que apresentam os resultados de um processo através

do tempo. Quando um processo está sob controle, ele não deve ser ajustado. O
processo pode ser mudado para fornecer melhorias, mas ele não deve ser ajustado
quando está sob controle. Os gráficos de controle podem ser usados para monitorar
qualquer tipo de saída variável. Embora sejam utilizados mais freqüentemente na
avaliação de atividades repetitivas tais como lotes manufaturados, os gráficos de
controle também podem ser utilizados para monitorar as variações de custo e
cronograma, volume e freqüência das mudanças do escopo, erros nos documentos do
projeto ou outros resultados da gerência para ajudar a determinar se “o processo de
gerência de projeto” está sob controle.
 Diagrama de Pareto: histograma ordenado pela freqüência de ocorrência, que mostra

quantos resultados foram gerados, por tipo ou categoria de causa identificada. A posição
relativa das ocorrências é usada para guiar as ações corretivas - a equipe do projeto
deve tomar ações para corrigir, primeiro, os problemas que estão causando a maior
quantidade de defeitos. Os diagramas de Pareto estão, conceitualmente, relacionados à
Lei de Pareto que afirma que um número consideravelmente pequeno de causas irá,
tipicamente, produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos (80 – 20).
 Amostragem estatística: envolve escolher parte de uma população de interesse para

inspeção. Uma amostragem apropriada pode freqüentemente reduzir os custos de
controle da qualidade.
 Flowcharting: é usado no controle da qualidade para auxiliar a análise de como os

problemas ocorrem.
 Análises de tendências: envolvem a utilização de técnicas matemáticas para a

elaboração de previsões futuras baseadas na utilização de resultados históricos. As
análises de tendências são freqüentemente utilizadas para monitorar a:
o Desempenho técnico - quantos erros ou defeitos foram identificados, quantos

permanecem incorretos.
o Desempenho de custo e cronograma - quantas atividades por período foram

concluídas com significativas variações.
Saídas do Controle da Qualidade
 Melhoria da qualidade
 Decisões de aceitação: os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados.
 Retrabalho: ação tomada para adequar os itens com defeito, ou não conformidade, às
exigências ou especificações. O retrabalho, especialmente o imprevisto, é uma causa
bastante freqüente de atrasos no projeto, na maioria das áreas de aplicação. A equipe
do projeto deve fazer o máximo esforço possível para minimizar o retrabalho.
 Checklists concluídas
 Ajustes no processo: envolvem a tomada de ações corretivas ou preventivas imediatas
como um resultado das medida de controle de qualidade. Em alguns casos, os ajustes
no processo podem necessitar de compatibilização com os procedimentos do controle
geral das mudanças.
Gerência das Aquisições do Projeto
A Gerência de Aquisições do Projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços
externos à organização executora. Para simplificação, os bens e serviços, seja um ou vários, serão
geralmente referidos como um “produto”. Abaixo seguem alguns processos principais:
1. Planejamento das Aquisições – determinar o que contratar e quando.
2. Preparação das Aquisições – documentar os requerimentos do produto e identificar os

fornecedores potenciais.
3. Obtenção de Propostas – obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso

(cotações de preço, cartas-convite, licitação).
4. Seleção de Fornecedores – escolher entre os possíveis fornecedores.
5. Administração dos Contratos – gerenciar os relacionamento com os fornecedores.
6. Encerramento do Contrato – completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer

item pendente.
interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras . A relação
comprador-fornecedor pode existir em muitos níveis do projeto. Dependendo da área de aplicação, o
fornecedor pode ser chamado de contratado, ou um vendedor. O fornecedor tipicamente irá gerenciar o
seu trabalho como um projeto. Nestes casos:
 O comprador torna-se o cliente e é portanto um stakeholder chave para o fornecedor.

 A equipe de gerência de projetos do fornecedor deve se preocupar com todos os processos de
gerência de projetos, e não somente com aqueles dessa área de conhecimento.
 Os termos e condições do contrato tornam-se uma entrada chave para muitos dos processos do
fornecedor. O contrato pode conter exatamente a entrada (p.e., principais subprodutos, marcos
chaves, objetivos de custo) ou ele pode limitar as opções da equipe do projeto (p.e., a aprovação
do comprador sobre as decisões de alocação de pessoal é freqüentemente exigida em projetos
de design).
Assumimos que o fornecedor é externo à organização executora. A maioria da discussão, entretanto, é

igualmente aplicável aos acordos formais negociados com outras unidades da própria organização.
Quando são envolvidos acordos informais, os processos descritos na Gerência de Recursos Humanos
do Projeto, e na Gerência de Comunicação do Projeto, se aplicam melhor.
Figura 6 – Visão geral dos processos da Gerência das Aquisições
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
A Gerência dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos requeridos para possibilitar o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os interessados do projeto
(patrocinadores, clientes e contribuintes individuais), tendo com alguns de seus processos:
1. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para
terminar o projeto.
2. Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe,

fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar
o desempenho do projeto.
3. Planejamento Organizacional – identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades

e relacionamentos de reporte dentro do projeto.
4. Desenvolvimento da Equipe – desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o

desempenho do projeto.
Fases do Projeto segundo PMI
O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chamamos
genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um
relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo. Alguns produtos
podem corresponder ao processo de gerenciamento de projetos, enquanto outros são os produtos finais
ou componentes dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido. Os produtos e, portanto, as
fases fazem parte de um processo geralmente seqüencial criado para garantir o controle adequado do
projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto.
Em qualquer projeto específico, as fases também podem ser subdivididas em subfases devido a
restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fluxo de caixa (figura 7).
Figura 7 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Iniciação
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um

problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.
Fases Intermediárias
As fases intermediárias são as fases que conectam a fase inicial de um projeto a sua fase final. Cada
organização define as fases intermediárias de acordo com seu modelo de negócio e necessidades
internas.
Finalização
É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa
(terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o
projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos
(aprendizado).
Escritório de Projetos
O Mercado exige cada vez mais produtos e serviços de qualidade, com maior rapidez e menor custo.
Isto implica um aumento no número de projetos e na velocidade de sua entrega. E não bastam somente
simples projetos, tem que ser projetos implantados com eficiência, no prazo, dentro do orçamento
estabelecido e com ótimos padrões de qualidade. As organizações passaram a reconhecer o fator crítico
que os projetos representam para o sucesso dos negócios e a necessidade de se organizar para melhor
apoiar e administrar a metodologia de gerenciar projetos.
Centros de excelência de gerenciamento de projetos com programas de treinamento e programas de
mudança organizacional, visando melhorar as práticas de gerenciamento de projetos, tem sido cada vez
mais, parte dos planos estratégicos para melhoria da eficácia organizacional. Nos últimos anos, tem
crescido o interesse de utilização e implantação de Escritórios de Projetos, ou PMO - Project
Management Office.
Um Project Office tem por finalidade prover uma abordagem sistêmica para gerenciamento dos projetos
da organização, do ponto de vista de metodologia, melhores práticas e fluxo de informação, sendo vital
para o alcance dos objetivos e metas da organização e implantação de suas estratégias. As formas e
modelos do Project Office podem variar substancialmente de organização para organização. Elas devem
se adequar as características dos projetos e necessidades da organização. A implantação de um Project
Office normalmente encontra resistência dos profissionais, que ficam preocupados que ele simplesmente
adicione burocracia e sirva como uma nova tentativa da gerência de controlá-los. Implantar o Project
Office implica, na maioria das vezes, em mudança de cultura na organização. O conceito original de
escritório de projetos surgiu nas indústrias de construção e de defesa, onde o grande número de projetos
demandava uma abordagem sistemática e coesa na sua coordenação. Os executivos passaram a
perceber que o portifólio de projetos que eles gerenciavam tinha várias necessidades em comum como:
Metodologia de gerenciamento de projetos: Desenvolver uma metodologia padrão de gerência de

projetos, processos e ferramentas para o efetivo gerenciamento de projetos na organização;
Otimização dos recursos: Assegurar a melhor otimização de alocação dos recursos dos projetos;
Planejamento centralizado dos projetos: Suportar os esforços de planejamento dos projetos de forma
centralizada;
Orientar os gerentes de projetos: Orientar e treinar os gerentes de projetos da organização e

eventualmente substituí-los em sua falta;
Gerenciar o capital intelectual da empresa: Fazer a gestão do conhecimento na organização;
Monitorar e revisar os projetos: Monitorar diariamente os projetos para assegurar que eles se
mantenham nos prazos acordados, nos custos orçados e nos padrões de qualidade esperados.
Logo as organizações perceberam que elas poderiam agrupar as tarefas comuns dos vários projetos e
por para funcionar em um mesmo local. Dessa forma, além de diminuir sensivelmente os custos de se
ter uma abordagem separada no tratamento dessas atividades, elas iriam ter mais agilidade, mais
padronização e mais organização na realização das atividades de gerência de projeto e
conseqüentemente as chances de se obter sucesso nos projetos aumentavam sensivelmente. Assim
surgiu o conceito de escritório de projetos – PMO.
Os principais benefícios que os escritórios de projetos trazem às organizações são:
 Melhoria geral no desempenho de projeto;

 Redução do tempo para completar projetos;
 Redução de custos de projetos;
 Redução no risco de projetos;
 Aumento da Qualidade dos projetos;
 Melhora a comunicação e fornece um ambiente aberto para comunicação;
 Fornece metodologias padrão a serem seguidas por para todos na organização, envolvidos com
projetos;
 Assegura consistência nos relatórios de progresso do projeto;
 Melhora a exatidão dos relatórios de projeto.
Ferramenta para Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos coincide, em parte, com o gerenciamento geral e com outras aplicações do
conhecimento. Para facilitar e apoiar a tarefa de gerenciar um projeto, o mercado nos oferece algumas
ferramentas sobre as quais escreveremos a seguir: o Microsoft Project. (Enfocaremos o Microsoft Office
Project Server 2007) e o Primavera.
Microsoft Office Project Server
O Microsoft Office Project Server 2007 permite às organizações gerir e coordenar com maior eficácia o
trabalho, desde projetos individuais a programas complexos, ao longo de todo o ciclo de vida do projeto
O Microsoft Office Project Server contribui para o sucesso do projeto garantindo a clara comunicação
entre os membros da equipe. Tal integração é conseguida graças à grande facilidade, disponibilidade e
acessibilidade às informações proporcionada através de sua interação com a Intranet de sua empresa ou
por meio da Internet.
A interação do Microsoft Office Project Server se dá através de duas soluções no que se refere a grupos
de trabalho: um sistema de e-mail e a Internet/Intranet.
O primeiro garante a comunicação básica vinculada às informações do projeto, incluindo as designações

de tarefas e as utilizadas nas atualizações. O segundo oferece maior flexibilidade e benefícios adicionais
para grupos de trabalho, a saber:
Os membros dos grupos de trabalho podem visualizar todas as tarefas de todos os seus projetos de uma
só vez. Estes podem ainda visualizar as tarefas em um Gráfico de Gantt, agrupá-las, classificá-las e
filtrá-las;
Os membros dos grupos de trabalho podem visualizar as últimas informações associadas a todas
atividades do projeto, não apenas as designadas a eles; Os gerentes de projeto podem requerer e
receber relatórios de progresso individuais no formato por eles especificados e facilmente consolidá-los
no relatório de progresso de todo o projeto;
Os gerentes de projeto podem estabelecer regras para a aceitação automática das atualizações
enviadas pelos membros dos grupos de trabalho. Estas restrições podem ainda ser direcionadas a todos
os membros ou apenas a um pequeno grupo;
Os membros dos grupos de trabalho podem delegar tarefas para outros membros, ou seja, o gerente do
projeto pode enviar uma mensagem para o gerente da equipe ou para um líder o qual alocará as tarefas
aos demais recursos.
Através do Microsoft Office Project Server, mesmo usuários com limitados conhecimentos sobre a
metodologia de gerenciamento de projetos e com pouca familiaridade com o Microsoft Project podem
facilmente, visualizar, atualizar e fornecer inputs para o plano e programação do projeto, contribuindo
também para o seu sucesso.
O Microsoft Office Project Server permite o planejamento de colaboração entre os integrantes do grupo
de trabalho, gerente de projeto e outros envolvidos. Com o Microsoft Office Project Server, o gerente do
projeto e os integrantes de seu grupo de trabalho podem trocar informações sobre o projeto e trabalhar
com elas em um site da WEB. O objetivo dessa ferramenta é ajudar os membros da equipe a realizar
seus compromissos e também aliviar gerentes de projeto da sobrecarga do trabalho administrativo.
O Microsoft Office Project Server é uma solução de grupo de trabalho flexível que pode ser configurada
de diferentes formas. O time do projeto precisará decidir sobre a melhor forma de utilização da
ferramenta a fim de atender as necessidades de cada organização.
Os programas permitem uma fácil gestão de vários subprojetos e a sua dependência entre projectos de
um modo coordenado. Além disso, ela permite aos líderes da oganização acompanharem o status do
seu portfólio de projetos.
Primavera Project Planner

O Primavera Project Planner (P3) é um software para gerenciamento de projetos aplicável a qualquer
tipo de projeto. Ele se revela uma excelente escolha em cenários de grandes e complexos projetos de
engenharia, construção e montagem, onde os aspectos de recursos e custos exigem um tratamento
mais aprimorado. O Primavera também possibilita o acompanhamento de um grande volume de dados,
de uma maneira precisa e eficaz, desde o planejamento até a conclusão do empreendimento. É uma
ferramenta robusta, flexível e com alta conectividade.
Dentre outras, o P3 apresenta as seguintes características:
 Permite a criação de um número ilimitado de recursos e linhas de base;

 Facilita o gerenciamento de equipes multi-disciplinares, projetos de alta intensidade, de curta
duração, projetos críticos que dividem recursos limitados, através de uma solução em banco de
dados (ODBC-compliant). Essa ferramenta proporciona acesso simultâneo aos arquivos do
projeto por vários usuários envolvidos na equipe, quando e onde necessário, proporcionando
ganhos de produtividade da equipe; Ferramentas de interação com a Internet para facilitar a
troca de informação entre toda a equipe;
 Conectividade com outros aplicativos Windows através do uso de recurso OLE (Object Linking
and Embedding) que possibilita fazer links com outros softwares. Além disso, é possível copiar e
colar dados entre o P3 e outros aplicativos;
 Flexibilidade proporcionada por: 24 códigos de tarefas disponíveis, 16 campos de dados
customizados, 10 campos para codificação das tarefas, 19 níveis de classificação diferentes, 28
níveis de critérios de filtros e 31 calendários diferentes, dentre outras;
 Interface gráfica que facilita o planejamento e gerenciamento dos projetos, pois possibilita
organizar os dados de acordo com códigos das tarefas, recursos, custos, contabilidade ou outra
maneira personalizada;
 Possibilidade de criação de um grupo de projetos que pode facilitar o gerenciamento das
interfaces entre vários projetos individuais.
A versão 3.0 ainda proporciona as seguintes características:
 Relatórios que possibilitam a análise da performance de período passado, em bases semanais
ou mensais, permitindo verificar o emprego de recursos, avaliar os custos incorridos e fazer a
análise de Earned Value para períodos selecionados;
 Cálculo e nivelamento automáticos;
 Atualização automática das tarefas que transcorreram de acordo com o planejado, através do
recurso Progress SpotlightTM;
 Exibe múltiplos recursos, tarefas predecessoras e sucessoras nas colunas de tarefas;
 Melhor Interface com o usuário, através do uso de novas fontes, botões e caixas de diálogo que
tornam mais agradável o seu uso;
 Diagrama PERT com escala de tempo, possibilitando ao gerente do projeto verificar não só as
ligações entre as tarefas como também sua cronologia;
 Cabeçalhos, rodapés e barra das tarefas customizáveis.

Gestão de Projetos de Saúde

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João Ricardo Barroca Mendes

2. Introdução: Momento do Gerenciamento de Projetos 5

1.2 Carga horária total

1.4 Conteúdo programático

1.6 Critérios de avaliação

1.8. Currículo resumido do professor

Gerenciar projetos não pressupõe nada de revolucionário ou novo. A proposta de Gerenciamento de

Em meio a tantas informações e mudanças surge a necessidade de se guardar o conhecimento

Fases do Projeto e o Ciclo de Vida do Projeto

 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

Definições de Gerenciamento de Projeto

 Executados por pessoas

Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras

Pode-se citar como exemplos de projetos:

 Desenvolver um novo produto ou serviço

As Partes Envolvidas do Projeto

 Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto.

Existem também algumas habilidades da administração geral que são relevantes

Influências Sócio- Econômicas

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto

PMI - Visão Geral

O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em

Os Processos da Gerência de Projetos

Estas interações freqüentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto – consegue-se

 Liderar, comunicar, negociar e outros

 Processos da gerência de projetos se relacionam com a descrição e a organização do trabalho

Interação entre os Processos

 Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo.

Figura 1 - Grupos de processos em um projeto

As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes da natureza do

 Planejamento da Qualidade – identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e

Adaptações das interações entre os Processos

As nove Áreas de Conhecimento

No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,

A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os

No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,

A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os

Os processos de gerenciamento de integração incluem:

1. Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de abertura do projeto

2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – desenvolvimento da declaração do

3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações necessárias para

4. Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no plano de

5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos processos usados

6. Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de

7. Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de

Desenvolvimento do Plano do Projeto

 Guiar a execução do projeto.

Execução do Plano do Projeto

Controle Geral de Mudanças

2. Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que

3. Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto

4. Detalhamento do escopo – subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes

5. Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em

6. Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.

7. Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

No contexto de projeto, o termo escopo deve se referir a:

Figura 4 – Exemplo de EAP para itens de material de defesa

2. Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências entre as

3. Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho que serão

4. Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma,

5. Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto

6. Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos

Em alguns projetos, especialmente os menores, o seqüenciamento das atividades, a estimativa da