Case Analysis

JAPANESE CROSS BORDER M&A AND

GERMAN TARGET EMPLOYEE ALIENATION ISSUES

Kelompok 2 :
Syarif Hidayatullah 2120522067
Fajar Rezki 2120522069
Feza Pardhana 2120522078
Mila Yunita Sari 2120522083

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ANDALAS
2023

1
A. Backround
1. Gambaran Umum Perusahaan dan Kondisi Pasar
Merger merupakan aksi korporasi yang terjadi ketika dua perusahaan berbeda
melakukan kombinasi untuk membuat organisasi baru. Perusahaan diambil alih melalui
transaksi pembelian saham tanpa mencabut hak perusahaan dalam beraktivitas.
Sementara, akuisisi adalah upaya satu perusahaan untuk mengambil alih perusahaan
lainnya. Perusahaan tergabung jadi satu dimana salah satu perusahaan menyerahkan
seluruh aset sampai tidak berhak beroperasi kembali perusahaan tersebut. Jadi, merger
dan akuisisi memang sangat berhubungan erat dengan investor dan perusahaan. Merger
dan Akuisisi perusahaan sering terjadi di seluruh dunia sebagai suatu kesepakatan lintas
batas dan tujuan perusahaan multinasional untuk melakukan ekspansi dengan
berinvestasi di luar negeri. Berikut beberapa manfaat dari merger dan akuisisi :
- Meningkatkan pangsa pasar
- Meningkatkan sinergi operasional
- Menciptakan efisiensi yang lebih baik
- Meningkatkan profitabilitas perusahaan
- Memperoleh akses yang lebih mudah dalam memperoleh tenaga kerja terampil
- Kekuatan finansial dan pengaruh yang lebih besar
- Meningkatkan valuasi di mata investor
Namun di samping memiliki banyak keuntungan, kesepakatan lintas batas ini lebih
sulit untuk berhasil diwujudkan dibandingkan dengan kesepakatan lokal. Merger dan
akuisisi juga menghadapi beberapa tantangan seperti :
- Konflik kepentingan antar pemimpin
- Perbedaan bahasa, budaya perusahaan bahkan budaya nasional
- Resiko perpecahan saat terjadi efisiensi
- Isu keterasingan
Tantangan-tantangan ini yang mengakibatkan integrasi semakin sulit. Beberapa studi
menjelaskan bahwa karyawan sangat terpengaruh oleh keterlibatan langsung dalam
akuisisi lintas batas. Namun, efek tidak langsung dari identifikasi sosial juga dapat
berpengaruh terhadap kurangnya interaksi langsung antara karyawan dari kedua belah
pihak.
2. Gambaran Umum Kasus
Studi kasus merger dan akuisisi ini melibatkan salah satu perusahaan baja terbesar
di dunia yang berasal dari Jepang. Pada bulan Desember 2014, perusahaan baja dari
Jepang ini mengambil alih sebuah perusahaan menengah asal Duisburg, Jerman yang
bergerak di industri produksi pembangkit listrik tenaga limbah dengan 195 orang
karyawan. Kesepakatan ini merupakan integrasi horizontal karena perusahaan Jepang
memiliki pengalaman di bidang bisnis yang sama, selain memproduksi baja. Dampak
positif dari akuisisi horizontal ini, tawaran dari Jepang ini dapat memberikan dukungan
kepada perusahaan Jerman dalam hal strategis dan pengetahuannya. Namun dampak
negatifnya adalah, perusahaan Jerman harus melepaskan beberapa karyawannya karena
melebihi kapasitas yang dibutuhkan untuk pekerjaan.

2
 Sebelum diambil alih oleh perusahaan Jepang, perusahaan Jerman ini telah
mendapatkan investasi dari investor-investor Eropa. Tapi dengan adanya tawaran
akuisisi dari Jepang, perusahaan Jerman ingin mewujudkan lebih jauh tujuan mereka
yaitu menjadi perusahaan multinasional/global sebagai imbalan dari kesepakatan
akuisisi, apalagi terjadi persaingan yang ketat di pasar Eropa dalam industri ini.
Perusahaan Jepang tertarik untuk bersaing dengan pembangkit listrik tenaga limbah
berteknologi Jerman di pasar Asia. Sebaliknya, perusahaan Jerman berpikir untuk
menerima akses ke pasar Asia untuk solusi rekayasa pembangkit energi mereka yang
disediakan oleh pihak Jepang. Manajemen Jerman juga bermaksud untuk menerima
proyek yang lebih besar di Asia dengan landasan finansial yang lebih kuat dari investor
Jepang. Selain itu, pihak Jerman juga berharap untuk bekerja sama dengan insinyur
Jepang yang memiliki pengalaman khusus dan kemampuan bahasa di negara-negara
Asia lainnya.
Namun, setelah berjalan satu tahun, pihak Jerman merasa adanya kesalahpahaman
informasi. Pihak Jerman mengaku bahwa pihak Jepang awalnya mengajak mereka
pergi bersama ke China untuk menjual teknologi dari Jerman, namun kenyataannya
Jepang pergi sendiri. Bahkan kantor pusat Jepang memberikan hak otonomi yang tinggi
untuk pasar Eropa. Terdapat banyak perubahan bisnis yang diputuskan di kantor pusat
Jepang, lalu pihak Jerman hanya akan menjalankannya. Pihak Jepang juga meminta
Jerman memberikan ide untuk menerapkan sinergi. Selain munculnya isu-isu strategis,
isu-isu komunikasi juga menjadi masalah yang dihadapi pihak Jerman.
Setelah akuisisi, Jepang memindahkan 20 karyawannya ke perusahaan di Jerman
dengan tujuan mendirikan kantor pusat baru di Eropa. Namun setelah 6 bulan, hampir
tidak ada interaksi antara karyawan pihak Jepang dengan karyawan pihak Jerman
karena mereka berada di gedung yang berbeda. Hal ini menimbulkan pertanyaan bagi
pihak Jerman tentang apa sebenarnya tujuan pihak Jepang mengambil alih perusahaan
mereka bahkan untuk berkomunikasi saja sulit.
Pihak Jepang telah mengirim 2 manajer mereka yang fasih berbahasa inggris ke
perusahaan Jerman. Meskipun kedua manajer ini berada di lantai yang sama dengan
manajemen puncak perusahaan Jerman, tapi pihak Jerman merasa bahwa mereka tidak
menerima aliran informasi yang cukup. Manajemen Jerman merasa bahwa pihak
Jepang telah menggunakan teknologi mereka di pasar Asia tanpa memberikan imbalan
apapun ke pihak Jerman. Sebaliknya manajer dari Jepang mengaku bahwa ia telah
menyampaikan banyak informasi kepada manajemen Jerman. Semua keputusan
diambil di Tokyo dan ia telah memberitahu ke manajemen Jerman apa yang kantor
pusat Jepang katakan. Bagaimanapun juga pihak Jerman ingin lebih terlibat dalam
pengambilan keputusan dan ingin tahu secara rinci keputusan yang diambil di kantor
pusat.

B. Problem Statement
Berdasarkan latar belakang di atas dapat kita simpulkan bahwa kesepakatan
merger dan akuisisi yang dilakukan oleh perusahaan baja asal Jepang terhadap
perusahaan Jerman mengalami berbagai konflik mulai dari perencanaan strategis,
bahkan komunikasi antara kedua belah pihak. Setelah akuisisi, pihak Jepang telah
membawa teknologi dari Jerman ke pasar Asia tanpa mengikutsertakan pihak Jerman.
Pihak Jepang juga membuat berbagai keputusan strategis di kantor pusat Jepang tanpa
melibatkan manajemen Jerman. Bahkan karyawan pihak Jepang yang berada di Jerman
tidak berinteraksi dengan baik dengan pihak Jerman.

3
 Hal ini menimbulkan pertanyaan bagi pihak Jerman tentang tujuan sebenarnya dari
pihak Jepang mengakuisisi mereka. Pihak Jepang mengambil alih perusahaan mereka
tanpa memberikan imbalan ataupun keuntungan apapun. Permasalahan inilah yang
melatarbelakangi penulis untuk melakukan analisa permasalahan “Bagaimana solusi
dari permasalahan yang ditimbulkan akibat merger dan akuisisi perusahaan pusat dan
subsidiary?”. Makalah ini diharapkan dapat memberikan alternatif solusi untuk
mengatasi permasalahan yang timbul akibat merger dan akuisisi.

C. Penyelesaian Masalah
1. Asumsi Permasalahan
Terdapat beberapa asumsi yang digunakan oleh penulis dalam melakukan
analisa permasalahan integrase perusahaan setelah proses akuisis, yaitu :
a. Timeline analisa permasalahan adalah ketika perusahaan telah melakukan
proses akuisisi
b. Sudut pandang yang digunakan oleh penulis adalah berdasarkan sudut pandang
seorang manajer perusahaan pusat yang dituntut untuk menyelesaikan
permasalahan integrasi antara perusahaan pusat dan subsidiary

SWOT analysis dilakukan untuk melihat kondisi perusahaan serta berbagai

permasahan yang dapat muncul setelah proses akuisisi perusahaan german
dilakukan. Penjelasan detail SWOT dijelaskan dalam Gambar 1. SWOT Analysis

4
5
Gambar 1. SWOT Analysis

6
2. Basic Root of Problem

Selanjutnya penulis melakukan analisa akar permasalahan yang dialami oleh perusahaan setelah proses akuisisi yang dianalisa
dengan menggunakan metode Fishbone Diagram dengan mempertimbangkan beberapa kategori yang didapatkan dari teori PESTEL
untuk menganalisa masalah Eksternal, dan 5 M untuk mempertimbangkan masalah Internal, dimana kategori-kategori tersebut yaitu :

a. Politic (Eksternal)
b. Social (Eksternal)
c. Economy (Eksternal)
d. Technology (Eksternal)
e. Man (Internal)
f. Method (Internal)
Faktor Man dan Method merupakan faktor internal yang sangat perlu dipertimbangkan oleh perusahaan pusat untuk menyelesaikan
permasalahan integrase antara perusahaan pusat dan subsidiary. Hal ini dikarenakan banyaknya jumlah permasalahan yang muncul
yang berhubungan dengan kedua faktor tersebut. Permasalahan-permasalahan tersebut dapat mengancam proses integrase antara
perusahaan pusat dan subsidiary. Detail analisa permasalahan dapat dilihat pada Gambar 2. Fishbone Diagram.
Sehingga, didapati akar permasalahan dari permasalahan integrasi antara perusahaan pusat dan subsidiary disebabkan
oleh kesalahan metode yang diterapkan dalam mengelola perusahaan subsidiary oleh perusahaan pusat serta permasalahan
interaksi dan komunikasi SDM diantara kedua perusahaan tersebut. Permasalahan metode berkaitan erat dengan kesalahan
penerapan metode perusahaan yang dilakukan oleh perusahaan pusat dalam mengelola perusahaan subsidiary. Selain itu, perusahaan
pusat juga dihadapi dengan permasalahan SDM, khususnya yang berhubungan dengan interaksi dan komunikasi antara ekspatriat
Jepang (perusahaan pusat) dan warga german (perusahaan subsidiary).

7
Gambar 2. Fishbone Diagram

8
3. Alternative Course of Action

Terdapat 5 alternatif solusi yang dapat penulis berikan untuk menyelesaikan

permasalahan metode dan komunikasi perusahaan setelah akuisisi, yaitu :
a. Meningkatkan Komunikasi dan Kolaborasi antara Perusahaan Pusat dan
Perusahaan Subsidiary
Menyelenggarakan pertemuan rutin antara tim manajemen perusahaan
pusat dan perusahaan subsidiary untuk membahas isu-isu yang terkait dengan
strategi, tujuan, dan operasional perusahaan, serta memperkenalkan platform
digital yang memungkinkan kolaborasi real-time dan berbagi informasi antara
kedua entitas perusahaan, seperti penggunaan alat komunikasi digital dan
proyek manajemen.
- Pro
o Pertukaran informasi yang lebih efektif: Meningkatkan komunikasi
rutin antara manajemen perusahaan pusat dan subsidiary akan
memungkinkan pertukaran informasi yang lebih efektif. Hal ini
memungkinkan kedua entitas untuk saling memahami strategi,
tujuan, dan kegiatan operasional yang sedang dilakukan, sehingga
memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih baik.
o Keselarasan strategis: Dengan mengadakan pertemuan rutin,
perusahaan pusat dan subsidiary dapat mencapai keselarasan
strategis yang lebih baik. Mereka dapat membahas isu-isu strategis
dan menyamakan pemahaman tentang arah bisnis perusahaan secara
keseluruhan. Ini membantu memastikan bahwa semua entitas
berjalan sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
o Kolaborasi yang lebih baik: Dengan memperkenalkan platform
digital yang memungkinkan kolaborasi real-time dan berbagi
informasi, perusahaan pusat dan subsidiary dapat bekerja bersama
secara efisien. Mereka dapat berbagi data, dokumen, dan informasi
penting lainnya, sehingga memfasilitasi kolaborasi antara tim
manajemen dari kedua entitas. Hal ini dapat menghasilkan inovasi
dan peningkatan efisiensi operasional.

- Kontra
o Biaya dan waktu yang dibutuhkan: Meningkatkan komunikasi dan
kolaborasi antara perusahaan pusat dan subsidiary memerlukan
investasi waktu dan sumber daya. Pertemuan rutin dan pengenalan
platform digital memerlukan biaya dan pelatihan tambahan. Selain
itu, waktu yang dihabiskan untuk pertemuan dan kolaborasi dapat
mengganggu rutinitas harian dan tugas-tugas yang harus
diselesaikan.
o Kesulitan sinkronisasi waktu dan budaya kerja: Jika perusahaan
pusat dan subsidiary beroperasi di wilayah yang berbeda, terdapat
perbedaan zona waktu dan budaya kerja yang harus diatasi. Hal ini
dapat menyulitkan penjadwalan pertemuan rutin yang nyaman bagi
kedua belah pihak. Selain itu, perbedaan budaya kerja dapat
mempengaruhi efektivitas kolaborasi dan komunikasi antara tim dari
kedua entitas.

9
 o Penghambatan inisiatif lokal: Dalam beberapa kasus, peningkatan
komunikasi dan kolaborasi antara perusahaan pusat dan subsidiary
dapat menyebabkan subsidiaritas yang berlebihan. Ini dapat
menghambat inisiatif lokal dan inovasi yang muncul di tingkat
subsidiary. Ketergantungan pada perusahaan pusat untuk
pengambilan

b. Mengembangkan program pengembangan kepemimpinan untuk Teknisi

German
Menyadari bahwa memimpin teknisi dengan skill tinggi dari latar belakang
budaya yang berbeda dapat menimbulkan tantangan, perusahaan dapat
mengembangkan program pengembangan kepemimpinan yang
mengakomodasi kebutuhan teknisi Jerman. Program ini dapat mencakup
pelatihan interkultural, pelatihan manajemen tim lintas budaya, dan peluang
pengembangan keterampilan kepemimpinan bagi manajer yang bertanggung
jawab atas teknisi Jerman.
- Pro
o Adaptasi budaya yang lebih baik: Program pengembangan
kepemimpinan yang mencakup pelatihan interkultural akan
membantu manajer dan teknisi Jerman untuk memahami dan
mengatasi perbedaan budaya. Hal ini akan meningkatkan
kemampuan mereka untuk beradaptasi dan bekerja secara efektif
dalam lingkungan kerja yang berbeda.
o Peningkatan manajemen tim lintas budaya: Pelatihan manajemen
tim lintas budaya akan membantu manajer untuk memahami
dinamika yang terjadi saat memimpin tim dengan latar belakang
budaya yang berbeda. Mereka akan belajar cara mengelola
perbedaan dalam gaya kerja, komunikasi, dan nilai-nilai yang
mungkin muncul. Ini akan memperkuat kemampuan manajer dalam
membangun tim yang efektif dan kohesif.
o Pengembangan keterampilan kepemimpinan yang relevan: Program
pengembangan kepemimpinan dapat memberikan peluang bagi
manajer yang bertanggung jawab atas teknisi German untuk
mengembangkan keterampilan kepemimpinan yang spesifik dan
relevan. Ini termasuk kemampuan untuk memahami kebutuhan dan
ekspektasi teknisi, memberikan arahan yang jelas, memberikan
umpan balik yang efektif, dan memotivasi teknisi untuk mencapai
hasil yang diinginkan.

- Kontra
o Biaya dan sumber daya yang diperlukan: Mengembangkan dan
menyelenggarakan program pengembangan kepemimpinan
memerlukan investasi biaya dan sumber daya yang signifikan. Ini
meliputi biaya pelatihan, pengembangan materi, waktu yang
dihabiskan oleh manajer dan teknisi, serta kemungkinan perjalanan
dan akomodasi terkait dengan pelatihan interkultural.
o Tantangan implementasi dan pengukuran keberhasilan:
Mengimplementasikan program pengembangan kepemimpinan
yang efektif dan mengukur dampaknya dapat menjadi tantangan.
Memastikan partisipasi aktif dan penerapan pembelajaran dalam

10
 konteks kerja sehari-hari dapat membutuhkan upaya yang besar.
Selain itu, mengukur keberhasilan program dalam mencapai tujuan
pengembangan kepemimpinan juga bisa kompleks.
o Potensi perlawanan atau ketidakcocokan budaya: Teknisi German
mungkin memiliki ekspektasi atau nilai-nilai yang berbeda dalam
hal kepemimpinan dan pengembangan karier. Program
pengembangan kepemimpinan harus mempertimbangkan perbedaan
ini dan menghindari kemungkinan ketidakcoc

c. Meningkatkan Daya Saing di Pasar Eropa dalam Bidang Engineering Waste

Disposal
Melakukan penelitian pasar yang mendalam untuk mengidentifikasi tren,
kebutuhan, dan persaingan di pasar Eropa terkait dengan engineering waste
disposal serta mengembangkan strategi pemasaran yang berfokus pada
keunggulan kompetitif perusahaan dalam bidang ini, seperti teknologi terbaru,
keberlanjutan, efisiensi, atau keandalan higga dapat membentuk kemitraan
strategis dengan perusahaan lokal atau institusi penelitian yang dapat
memberikan akses ke pengetahuan lokal, sumber daya, dan jaringan yang
relevan untuk memperkuat posisi perusahaan di pasar Eropa.
- Pro
o Memahami pasar dengan lebih baik: Melakukan penelitian pasar
yang mendalam akan membantu perusahaan memahami tren,
kebutuhan, dan persaingan di pasar Eropa terkait dengan
engineering waste disposal. Hal ini memungkinkan perusahaan
untuk mengidentifikasi peluang dan mengembangkan strategi yang
sesuai untuk memasuki dan bersaing di pasar tersebut.
o Fokus pada keunggulan kompetitif: Mengembangkan strategi
pemasaran yang berfokus pada keunggulan kompetitif perusahaan
akan membantu membedakan diri dari pesaing di pasar Eropa.
Faktor-faktor seperti teknologi terbaru, keberlanjutan, efisiensi, atau
keandalan dapat menjadi titik penjualan yang kuat dan menarik bagi
pelanggan potensial.
o Membentuk kemitraan strategis: Mengembangkan kemitraan
dengan perusahaan lokal atau institusi penelitian di pasar Eropa
dapat memberikan akses perusahaan ke pengetahuan lokal, sumber
daya, dan jaringan yang relevan. Hal ini dapat memperkuat posisi
perusahaan di pasar tersebut, memfasilitasi kolaborasi dalam
pengembangan solusi inovatif, dan meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk beradaptasi dengan kebutuhan lokal.

- Kontra
o Biaya dan risiko yang terkait: Melakukan penelitian pasar yang
mendalam dan mengembangkan strategi pemasaran yang berfokus
pada pasar Eropa memerlukan investasi biaya dan sumber daya yang
signifikan. Selain itu, terdapat risiko yang terkait dengan memasuki
pasar yang baru dan bersaing dengan pesaing yang sudah mapan.
o Kesulitan dalam memahami dan menyesuaikan dengan pasar lokal:
Meskipun mengembangkan kemitraan dengan perusahaan lokal atau
institusi penelitian dapat memberikan akses ke pengetahuan lokal,
sumber daya, dan jaringan yang relevan, tetap ada kesulitan dalam

11
 memahami dan menyesuaikan diri dengan pasar lokal yang memiliki
budaya, regulasi, dan kebutuhan yang berbeda.
o Persaingan yang intensif: Pasar Eropa dalam bidang engineering
waste disposal mungkin sudah sangat kompetitif dengan banyak
pesaing yang kuat. Bersaing dalam lingkungan yang ketat
memerlukan strategi yang kuat, inovasi berkelanjutan, dan
kemampuan untuk menarik pelanggan dari pesaing yang sudah
mapan.

d. Menerapkan Sistem Pengawasan dan Evaluasi yang Transparan

Memperkuat pengawasan terhadap pihak ketiga yang melakukan
assessment atau penilaian terhadap perusahaan serta mengimplementasikan
prosedur dan standar yang jelas untuk memastikan integritas dan objektivitas
dalam proses assessment. Membuat mekanisme pelaporan yang aman dan
anonim bagi karyawan yang ingin melaporkan adanya manipulasi hasil
assessment.
- Pro
o Meningkatkan akuntabilitas: Sistem pengawasan dan evaluasi yang
transparan dapat membantu meningkatkan akuntabilitas di
perusahaan. Dengan adanya pengawasan yang ketat terhadap pihak
ketiga yang melakukan asessment dan implementasi prosedur dan
standar yang jelas, perusahaan dapat memastikan bahwa penilaian
dilakukan secara objektif dan sesuai dengan standar yang ditetapkan.
o Menjamin integritas dan objektivitas: Dengan memperkuat
pengawasan terhadap pihak ketiga yang melakukan assessment,
perusahaan dapat memastikan integritas dan objektivitas dalam
proses evaluasi. Hal ini penting untuk menghindari manipulasi atau
bias dalam hasil asessment, sehingga memberikan keyakinan kepada
pemangku kepentingan bahwa penilaian dilakukan secara adil dan
objektif.
o Mendorong pelaporan yang aman: Membuat mekanisme pelaporan
yang aman dan anonim bagi karyawan yang ingin melaporkan
adanya manipulasi hasil assessment dapat mendorong budaya
transparansi dan keberanian dalam organisasi. Karyawan akan
merasa lebih nyaman melaporkan pelanggaran atau kesalahan yang
terjadi, tanpa takut akan represalias. Hal ini membantu perusahaan
untuk mengidentifikasi dan mengatasi masalah dengan cepat.
- Kontra

o Biaya dan waktu yang dibutuhkan: Menerapkan sistem pengawasan

dan evaluasi yang transparan memerlukan investasi biaya dan
sumber daya yang signifikan. Hal ini mencakup pengembangan
prosedur dan standar yang jelas, pelatihan untuk pihak terkait, serta
implementasi mekanisme pelaporan yang aman. Selain itu,
pemantauan dan evaluasi yang berkelanjutan juga memerlukan
waktu dan tenaga.
o Respon terhadap laporan anonim: Meskipun mekanisme pelaporan
anonim dapat mendorong karyawan untuk melaporkan pelanggaran
atau kesalahan, menangani laporan anonim bisa menjadi tantangan.
Tanpa informasi lebih lanjut atau kemampuan untuk berkomunikasi

12
 secara langsung dengan pelapor, menangani laporan tersebut
mungkin lebih sulit dan memakan waktu.
o Kesulitan menilai keberhasilan: Meskipun sistem pengawasan dan
evaluasi yang transparan memiliki manfaatnya, menilai
keberhasilannya bisa sulit. Mengukur sejauh mana integritas dan
objektivitas tercapai dalam proses assessment dapat menjadi
subjektif. Hal ini mengharuskan perusahaan untuk memantau dan
mengevaluasi proses secara berkelanjutan untuk mem
e. Mengoptimalkan proses komunikasi dan Aliran Informasi dengan membuat
manajemen gabungan yang berisi karyawan ekspatriat jepang dan german
(perusahaan subsidiary)
Menggunakan alat teknologi komunikasi yang efektif seperti aplikasi
kolaborasi online, platform proyek, atau sistem manajemen pengetahuan yang
memungkinkan informasi dapat dengan mudah diakses dan dibagikan oleh
semua pihak terkait, menetapkan jadwal rutin untuk pertemuan atau konferensi
antara perusahaan pusat dan perusahaan subsidiary guna memastikan informasi
penting dapat disampaikan secara langsung, memastikan ada saluran
komunikasi yang terbuka dan mendukung bagi karyawan di semua tingkatan
perusahaan agar mereka dapat berbagi informasi, masukan, dan masalah yang
dihadapi yang diatur oleh manajemen gabungan tersebut .
- Pro
o Efisiensi dan produktivitas yang meningkat: Menggunakan alat
teknologi komunikasi yang efektif memungkinkan informasi dapat
diakses dan dibagikan dengan cepat oleh semua pihak terkait. Ini
membantu mengurangi keterlambatan dalam pengambilan
keputusan dan mempercepat respons terhadap perubahan atau
masalah yang muncul. Dengan adanya komunikasi yang efisien,
produktivitas tim dan perusahaan secara keseluruhan dapat
meningkat.
o Meningkatkan kolaborasi dan koordinasi: Aplikasi kolaborasi
online, platform proyek, dan sistem manajemen pengetahuan
memungkinkan tim dari berbagai divisi atau lokasi untuk bekerja
bersama secara efektif. Informasi dapat dengan mudah dibagikan,
diskusi dapat dilakukan secara real-time, dan koordinasi antar tim
dapat ditingkatkan. Ini memfasilitasi kolaborasi yang lebih baik
dalam mencapai tujuan bersama.
o Komunikasi langsung yang efektif: Menetapkan jadwal rutin untuk
pertemuan atau konferensi antara perusahaan pusat dan perusahaan
subsidiary memastikan bahwa informasi penting dapat disampaikan
secara langsung. Komunikasi langsung ini membantu
meminimalkan distorsi informasi dan memastikan pemahaman yang
lebih baik antara kedua belah pihak. Ini juga memungkinkan
pertukaran ide dan pengambilan keputusan yang lebih efektif.

13
 - Kontra

o Overload informasi: Mengoptimalkan proses komunikasi dan aliran

informasi dapat menyebabkan overload informasi. Jika terlalu
banyak informasi yang harus diakses atau dibagikan, karyawan
dapat kesulitan memilah dan memproses informasi yang relevan.
Hal ini dapat menghambat produktivitas dan membingungkan
karyawan.
o Ketergantungan pada teknologi: Menggunakan alat teknologi
komunikasi memerlukan keterampilan dan akses yang memadai.
Jika terjadi masalah teknis atau keterbatasan akses, komunikasi
dapat terhambat. Selain itu, terlalu bergantung pada teknologi juga
dapat mengabaikan interaksi manusia yang lebih langsung dan
personal.
o Kehilangan konteks dan nuansa: Komunikasi melalui alat teknologi
sering kali tidak mampu menangkap konteks dan nuansa yang sama
seperti komunikasi tatap muka. Aspek non-verbal seperti ekspresi
wajah dan bahasa tubuh dapat hilang, sehingga mengurangi
pemahaman yang akurat dan potensi terjadinya kesalahpahaman.

4. Recommendation
Rekomendasi yang diberikan berupa optimalisasi proses komunikasi dan
Aliran Informasi dengan membuat manajemen gabungan yang berisi karyawan
ekspatriat jepang dan german (perusahaan subsidiary), untuk itu perlu memahami
dan menghormati perbedaan budaya yang mungkin mempengaruhi cara
komunikasi. Selain alat teknologi komunikasi, diperlukan juga untuk memahami
cara berkomunikasi yang dianggap sopan dan efektif dalam budaya Jepang dan
Jerman. Hal ini akan membantu membangun pemahaman dan mengurangi potensi
kesalahpahaman.
Pelatihan interkultural kepada karyawan ekspatriat Jepang dan Jerman juga
dapat membantu mereka memahami perbedaan budaya, norma, dan nilai-nilai yang
mungkin mempengaruhi cara berkomunikasi dan bekerja, sehingga membantu
membangun kesadaran akan perbedaan budaya dan mengembangkan keterampilan
untuk berkomunikasi secara efektif dalam konteks manajemen gabungan.
Membangun tim yang inklusif diperlukan agar menciptakan budaya inklusif di
mana semua karyawan merasa dihargai dan didorong untuk berbagi informasi,
masukan, dan masalah yang dihadapi.
Membangun hubungan yang kuat antara karyawan Jepang dan Jerman melalui
kegiatan tim-building, mentoring lintas budaya, atau pertukaran pengetahuan dapat
membantu memperkuat kolaborasi dan komunikasi yang efektif. tahap evaluasi dan
peningkatan berkelanjutan dilakukan agar mengoptimalkan komunikasi dan aliran
informasi, penting untuk melakukan evaluasi berkala untuk melihat sejauh mana
tujuan telah tercapai dan apakah ada area yang perlu ditingkatkan.
Berdasarkan hasil evaluasi tersebut, lakukan perbaikan dan penyempurnaan
terus-menerus untuk meningkatkan efektivitas komunikasi dalam manajemen
gabungan. Rekomendasi ini harus disesuaikan dengan kebutuhan, karakteristik
perusahaan, dan konteks spesifik manajemen gabungan yang dihadapi. Selain itu,
melibatkan pemangku kepentingan yang relevan, seperti manajer, karyawan, dan
mitra bisnis, juga dapat membantu dalam merumuskan dan menerapkan solusi yang
tepat untuk meningkatkan proses komunikasi dan aliran informasi.

14
5. Implementation Program
Implementasi Program Jangka Pendek:
1. Pelatihan Interkultural
Segera lakukan pelatihan interkultural kepada karyawan ekspatriat Jepang
dan Jerman. Fokus pada pemahaman budaya, norma, dan nilai-nilai yang
mempengaruhi cara berkomunikasi dan bekerja. Tujuan pelatihan ini adalah
membangun kesadaran akan perbedaan budaya dan membantu karyawan
mengembangkan keterampilan untuk berkomunikasi secara efektif dalam
konteks manajemen gabungan.
2. Sosialisasi Tim
Selenggarakan kegiatan sosialisasi tim yang melibatkan karyawan Jepang
dan Jerman. Ini dapat berupa acara santai, pertemuan informal, atau kegiatan
tim-building yang dirancang untuk memfasilitasi interaksi antar karyawan.
Tujuannya adalah membangun hubungan yang kuat antara karyawan dan
memperkuat kolaborasi serta komunikasi yang efektif.
3. Komunikasi Formal dan Informal
Perkuat komunikasi formal dan informal antara karyawan Jepang dan
Jerman. Tetapkan jadwal rutin untuk pertemuan atau konferensi yang
melibatkan kedua belah pihak untuk memastikan aliran informasi yang lancar.
Selain itu, fasilitasi juga komunikasi informal, seperti penggunaan platform
komunikasi online yang memungkinkan karyawan untuk berbagi informasi,
masukan, dan masalah yang dihadapi secara real-time.

Implementasi Program Jangka Panjang:

1. Hadirnya manajemen gabungan antara perusahaan pusat (Jepang) dan
perusahaan subsidiary(Jerman) di kedua bagian perusahaan. sehingga kedua
belah perusahaan dapat saling mengerti keinginan satu sama lain, berkolaborasi
dalam membuat keputusan bersama, serta memperbaiki aliran informasi dan
komunikasi antara kedua belah pihak
2. Pembangunan Budaya Inklusif: Fokus pada pembangunan budaya inklusif di
mana semua karyawan merasa dihargai dan didorong untuk berbagi informasi,
masukan, dan masalah yang dihadapi. Ini melibatkan menciptakan lingkungan
yang mendukung dialog terbuka, kerjasama, dan saling menghormati.
3. Pelatihan Keterampilan Komunikasi: Selenggarakan pelatihan keterampilan
komunikasi secara berkala untuk karyawan Jepang dan Jerman. Ini dapat
mencakup keterampilan berbicara, mendengarkan, dan menulis dalam konteks
manajemen gabungan. Tujuan pelatihan ini adalah meningkatkan efektivitas
komunikasi dan meminimalkan potensi kesalahpahaman.
4. Evaluasi dan Peningkatan Berkelanjutan: Lakukan evaluasi berkala untuk
melihat sejauh mana tujuan program telah tercapai dan identifikasi area yang
perlu ditingkatkan. Berdasarkan hasil evaluasi, lakukan perbaikan dan
penyempurnaan terus-menerus untuk meningkatkan efektivitas komunikasi
dalam manajemen gabungan.
5. Melibatkan Pemangku Kepentingan: Libatkan manajer, karyawan, dan mitra
bisnis sebagai pemangku kepentingan dalam merumuskan dan menerapkan
solusi yang tepat. Dengan mendengarkan perspektif dan masukan mereka,
program dapat disesuaikan dengan kebutuhan, karakteristik perusahaan, dan
konteks spesifik manajemen gabungan yang dihadapi.

15
7 Future Trends
Tren masa depan yang dapat diidentifikasi dari studi kasus ini adalah perlunya
perhatian yang lebih besar terhadap komunikasi efektif, sinergi, dan pemahaman
budaya dalam proses merger dan akuisisi (M&A). Dalam era globalisasi yang
semakin berkembang, M&A telah menjadi strategi yang umum digunakan oleh
perusahaan untuk memperluas pasar mereka di wilayah baru dan mendapatkan
keunggulan kompetitif. Namun, kesuksesan M&A tidak hanya bergantung pada
aspek finansial dan strategis semata, tetapi juga pada kemampuan perusahaan
untuk mengelola integrasi yang efektif antara budaya, sistem, dan orang-orang dari
perusahaan yang diakuisisi.
Dalam konteks studi kasus ini, integrasi antara perusahaan baja Jepang dan
perusahaan pembangkit listrik Jerman menghadapi sejumlah tantangan yang
melibatkan perbedaan bahasa, budaya, dan pemahaman bisnis antara kedua negara.
Perbedaan ini mempengaruhi aliran informasi, kolaborasi, dan koordinasi antara
manajemen pusat dan subsidiary, serta antara manajemen Jerman dan manajemen
Jepang. Kurangnya komunikasi yang memadai dan pemahaman yang kurang jelas
tentang tujuan dan sinergi yang diharapkan dari M&A menyebabkan frustasi dan
ketidakpastian di pihak manajemen Jerman.
Perlunya meningkatkan komunikasi, sinergi, dan pemahaman budaya dalam
proses M&A. Perusahaan harus secara proaktif mengakui dan mengatasi perbedaan
budaya dan bahasa yang mungkin muncul, dengan membangun saluran komunikasi
yang efektif, mendukung pertukaran informasi yang terbuka, dan mempromosikan
kolaborasi antara semua pihak terkait. Selain itu, manajemen perusahaan harus
lebih terlibat dalam proses M&A, baik sebelum maupun setelah transaksi
dilakukan, agar mereka memiliki pemahaman yang lebih baik tentang tujuan,
harapan, dan strategi yang terkait dengan integrasi perusahaan. Dalam hal ini,
kerjasama antara manajemen pusat dan subsidiary harus ditingkatkan melalui
pertemuan rutin, konferensi, dan penggunaan teknologi komunikasi yang efektif.
Perusahaan juga harus mengadopsi pendekatan yang lebih holistik dan
terintegrasi dalam mengelola proses M&A, dengan memperhatikan aspek-aspek
seperti evaluasi yang komprehensif terhadap perusahaan target, penggunaan
konsultan profesional yang berpengalaman, dan pemahaman yang jelas tentang
sinergi yang diharapkan. Pemilihan perusahaan target yang tepat dan pengelolaan
ekspektasi yang baik sebelum transaksi dilakukan dapat meningkatkan peluang
kesuksesan M&A. Selanjutnya, perusahaan harus mempertimbangkan pendekatan
yang berkelanjutan dalam pengelolaan pasca-M&A, dengan memperhatikan
pemeliharaan komunikasi yang baik, pengembangan sinergi yang berkelanjutan,
dan peningkatan kolaborasi antara tim manajemen dari kedua pihak.
Perusahaan harus siap untuk mengatasi perbedaan budaya dan bahasa,
memperbaiki komunikasi antara pihak-pihak yang terlibat, dan membangun
fondasi kerjasama yang kuat untuk mencapai kesuksesan dalam M&A di era global
yang semakin terhubung dan kompleks ini.
Berikut adalah beberapa tren masa depan yang dapat dipertimbangkan oleh
perusahaan yang melakukan akuisisi:
1. Digitalisasi dan Teknologi: Mengadopsi teknologi digital yang inovatif akan
menjadi kunci untuk meningkatkan efisiensi, komunikasi, dan aliran informasi
di antara perusahaan yang terlibat dalam akuisisi. Perusahaan harus
mempertimbangkan penggunaan alat kolaborasi online, platform proyek, dan
solusi teknologi lainnya untuk memfasilitasi komunikasi yang lebih baik dan
aksesibilitas informasi di seluruh organisasi.

16
2. Keterlibatan Karyawan: Meningkatkan keterlibatan karyawan akan menjadi
fokus yang semakin penting bagi perusahaan yang mengakuisisi. Menciptakan
budaya inklusif, memotivasi karyawan, dan memberikan kesempatan
pengembangan karir akan membantu membangun kepercayaan dan komitmen
karyawan dalam perusahaan yang baru terbentuk.
3. Fleksibilitas dan Kerja Jarak Jauh: Setelah pengalaman pandemi COVID-19,
kerja jarak jauh dan fleksibilitas kerja akan tetap menjadi tren yang signifikan
di masa depan. Perusahaan harus siap untuk menghadapi tantangan dan peluang
yang terkait dengan bekerja secara terdistribusi, termasuk menjaga komunikasi
dan kolaborasi yang efektif antara tim yang berbeda lokasi.
4. Pengelolaan Keragaman Budaya: Dalam akuisisi yang melibatkan perusahaan
dari budaya yang berbeda, penting untuk memiliki pemahaman yang mendalam
tentang perbedaan budaya dan nilai-nilai yang mungkin mempengaruhi
komunikasi dan kerja sama. Pengelolaan keragaman budaya dengan
pendekatan yang inklusif akan menjadi kunci untuk menciptakan lingkungan
kerja yang harmonis dan produktif.
5. Keberlanjutan dan Tanggung Jawab Sosial: Kesadaran akan isu-isu lingkungan
dan sosial semakin meningkat, dan perusahaan yang mengakuisisi harus
mempertimbangkan tanggung jawab sosial dan keberlanjutan dalam operasi
mereka. Integrasi praktik bisnis yang bertanggung jawab secara sosial dan
lingkungan akan membantu membangun citra perusahaan yang positif dan
menciptakan nilai jangka panjang.
6. Analitik Data dan Kecerdasan Buatan: Menggunakan analitik data dan
kecerdasan buatan untuk menggali wawasan bisnis yang berharga akan menjadi
tren yang semakin penting. Perusahaan harus mempertimbangkan investasi
dalam sistem analitik dan kecerdasan buatan yang dapat membantu dalam
pengambilan keputusan yang lebih baik dan memahami tren pasar secara lebih
mendalam.
7. Inovasi dan Adaptasi: Lingkungan bisnis yang terus berubah membutuhkan
kemampuan adaptasi dan inovasi yang cepat. Perusahaan yang mengakuisisi
harus mendorong budaya inovasi dan fleksibilitas yang memungkinkan mereka
untuk terus berkembang dan bersaing di pasar yang kompetitif.

Penting untuk melakukan analisis yang mendalam tentang karakteristik

perusahaan dan konteks spesifik dari akuisisi yang dilakukan, serta memantau tren
industri yang relevan, untuk menerapkan strategi yang tepat.

17
 References

Malik, A. (2018). Strategic Human Resource Management and Employment

Relations. Springer. https://doi.org/10.1007/978-981-13-0399-9_12

Trappman, Vera. (2008). Steel in the European Union in the wake

of the global economic crisis.
https://www.etui.org/sites/default/files/Steel%20in%20the%20European%20U
nion%20%20Vera%20Trappmann.pdf (Diakses Online 16 May 2023)

D. Lampiran
1. 5 Solutions dari Anggota Kelompok
- Syarif Hidayatullah
• Analisa yang benar dan valid sangat diperlukan sebelum
dialukannya proses akuisisi, khususnya kedua belah pihak harus
mengetahui tujuan masing-masing dalam proses merger dan
akuisisi tersebut, dan menyamakan persepsi dan tujuan sebelum
melakukan proses merger dan akuisisi
• Penetapan tujuan merupakan hal penting yang harus dijelaskan
dengan jelas kepada seluruh bagian perusahaan tanpa terkecuali,
termasuk perusahaan subsidiary. Sehingga, sinergi perusahaan
dapat menjadi lebih baik dikarenakan perusahaan pusat dan
subsidiary memiliki tujuan yang jelas dan dilakukan secara
bersama-sama.
• Komunikasi merupakan kunci penting dalam mengelola sebuah
kerjasama, khususnya kerjasama dengan cakupan yang cukup
besar seperti merger dan akuisisi
• Keterbukaan informasi dan juga information flow juga
merupakan hal penting yang harus diperhatikan dalam menjaga
hubungan baik antara perusahaan pusat dan juga subsidiary
• Pertukaran informasi dan teknologi hendaknya saling
menguntungkan antara perusahaan pusat dan juga perusahaan
subsidiary
- Fajar Rezki
• Merger dan akuisisi merupakan aksi korporasi yang melibatkan
kombinasi atau pengambilalihan perusahaan. Keuntungan dari
merger dan akuisisi antara lain peningkatan pangsa pasar, sinergi
operasional, efisiensi yang lebih baik, profitabilitas yang
meningkat, akses terhadap tenaga kerja terampil, kekuatan
finansial dan pengaruh yang lebih besar, serta peningkatan
valuasi di mata investor. Namun, kesepakatan lintas batas ini
menghadapi tantangan seperti konflik kepentingan, perbedaan
bahasa, budaya, dan nasional, risiko perpecahan saat efisiensi,
serta isu keterasingan yang dapat menyulitkan integrasi.
• Meningkatkan komunikasi dan kolaborasi antara perusahaan
pusat dan subsidiary melalui pertemuan rutin dan penggunaan
platform digital memungkinkan pertukaran informasi yang lebih

18
 efektif, keselarasan strategis yang lebih baik, dan kolaborasi
yang lebih efisien.
• Mengembangkan program pengembangan kepemimpinan untuk
teknisi Jerman dapat membantu dalam adaptasi budaya yang
lebih baik, peningkatan manajemen tim lintas budaya, dan
pengembangan keterampilan kepemimpinan yang relevan.
Namun, program ini memerlukan investasi biaya dan sumber
daya serta menghadapi tantangan implementasi dan potensi
perlawanan budaya.
• Meningkatkan daya saing di pasar Eropa dalam bidang
engineering waste disposal melalui penelitian pasar yang
mendalam, fokus pada keunggulan kompetitif, dan membentuk
kemitraan strategis dapat membantu memahami pasar dengan
lebih baik, membedakan diri dari pesaing, dan memperkuat
posisi perusahaan di pasar tersebut. Namun, ini juga memerlukan
investasi biaya dan risiko yang terkait dengan pasar yang baru
dan kompetitif.
• Untuk mengoptimalkan proses komunikasi dan aliran informasi
dalam manajemen gabungan antara karyawan Jepang dan
Jerman, direkomendasikan untuk memahami dan menghormati
perbedaan budaya serta menggunakan alat teknologi komunikasi
yang efektif. Pelatihan interkultural, membangun tim inklusif,
dan membangun hubungan yang kuat antara karyawan Jepang
dan Jerman juga dianjurkan. Evaluasi dan peningkatan
berkelanjutan harus dilakukan, dan melibatkan pemangku
kepentingan yang relevan dalam merumuskan dan menerapkan
solusi yang tepat.
- Feza Pardhana
• Merger dan akuisisi antara perusahaan Jepang dan Jerman
memiliki dampak positif dan negatif. Dampak positifnya adalah
perusahaan Jerman mendapatkan dukungan strategis dan
pengetahuan dari perusahaan Jepang. Namun, dampak
negatifnya adalah beberapa karyawan perusahaan Jerman harus
diberhentikan karena kelebihan kapasitas.
• Dalam rangka meningkatkan sinergi antara kedua perusahaan,
pembentukan tim gabungan yang terdiri dari anggota dari kedua
pihak dapat membantu dalam memecahkan masalah dan
mengambil keputusan secara bersama-sama. Tim ini dapat
bekerja untuk mengidentifikasi peluang kolaborasi, mengatasi
hambatan komunikasi, dan membangun pemahaman yang lebih
baik antara karyawan dari kedua perusahaan.
• Untuk memperkuat kerjasama antara karyawan dari kedua
perusahaan, pelatihan dan kesempatan keterlibatan dapat
diberikan. Misalnya, mengadakan pelatihan budaya dan bahasa
yang melibatkan karyawan dari kedua negara, memfasilitasi
pertukaran pengetahuan dan pengalaman, serta memberikan
kesempatan untuk bekerja sama dalam proyek-proyek lintas tim.
• Melibatkan manajemen dan karyawan Jerman dalam
pengambilan keputusan strategis adalah kunci penting dalam
memastikan kepentingan mereka terwakili dan untuk

19
 membangun rasa memiliki terhadap proses merger dan akuisisi.
Mengadakan pertemuan partisipatif, workshop, atau program
pelatihan bersama dapat membantu membangun keterlibatan
dan partisipasi yang lebih besar.
• Pihak Jepang perlu berkomitmen untuk menjelaskan dan berbagi
visi jangka panjang, tujuan, dan kebijakan dengan pihak Jerman.
Hal ini dapat membantu mengurangi ketidakpastian dan
kekhawatiran pihak Jerman tentang tujuan sebenarnya dari
merger dan akuisisi. Memiliki tujuan bersama yang jelas dan
kebijakan yang adil dan transparan dapat membantu membangun
kepercayaan dan komitmen bersama
- Mila Yunita Sari
• Merger dan akuisisi perusahaan dapat memberikan banyak
keuntungan, namun juga dihadapkan berbagai tantangan akibat
adanya perbedaan-perbedaan. Bagi setiap perusahaan yang
terlibat hendaknya menjaga komitmen mereka dan menjaga
kepercayaan satu sama lain dengan saling terbuka demi
kepentingan bersama.
• Perusahaan yang terlibat merger dan akuisisi juga hendaknya
mengembangkan program untuk menyatukan kedua perusahaan,
dimulai dengan interaksi yang lebih baik, komunikasi yang
lancar, dan melakukan pelatihan atau pekerjaan bersama
sehingga meningkatkan kinerja kedua belah pihak.
• Perusahaan yang telah sepakat untuk bekerjasama hendaknya
saling berkontribusi dengan saling melibatkan satu sama lain,
sehingga tidak ada salah satu pihak yang merasa dirugikan
karena hanya dimanfaatkan. Dengan begitu sinergi yang kuat
akan terbentuk.
• Pentingnya sikap saling menghargai dan menghormati dalam
berbisnis. Jangan sampai satu pihak merasa dicurangi. Misalnya,
hasil kerja mereka diambil tapi tidak diberikan imbalan.
• Perusahaan yang ingin go internasional hendaknya mampu
memberdayakan sumber daya nya sendiri dengan melakukan
pelatihan bahasa, dll. Sehingga tidak menimbulkan
ketergantungan dari pihak lain untuk berkembang atau
berekspansi ke luar negeri.

20