Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • ¿Dónde Radica La Ventaja Competitiva de Las Naciones

    Uploaded by

    David Llusco
    34 views26 pages

    Original Title

    ¿Dónde radica la ventaja competitiva de las naciones_

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    34 views26 pages

    ¿Dónde Radica La Ventaja Competitiva de Las Naciones

    Uploaded by

    David Llusco

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 26
    INCAE 21252 {DONDE RADICA LA VENTA COMPETITIVA DE LAS NACIONES? La nota titulada ;DONDE RADICA AL VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES?, por Michael E. Porter, fire tomada de Harvard-Deusto Business Review. Cuarto trimestre, 1990, pp. 3-26. Reproducida por el INCAE, para servir como base de discusién en clase, no como ilustracidn del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa, Alajuela Costa Rica, marzo de 1995, DISTRIBUCION RESTRINGIDA {Dénde radica la ventaja competitiva de las naciones? La prosperidad nacional se crea, no se heredas,eseribe Michael E. Porter. Donde radia la venuja compeitiva de torno al problema. A medida {que el entorno nacional presiona 3 las empresas para innovare invert, sucede que las empresas ganan ventajas competitivase incluso las ‘mejoran con el tempo. ET quer acta tambin como un Sistema; a menudo. el efecto de una carta depende del estado de las otras. La fuerte rvaidad interna y fa concentracion rogréfien son especialmente Jimportantes para reorzat todo cf sistema, Basindose en este andlisis. Porter presenta algunas de tas polticas que el gobierno y las empresas deben seguir. Por stributos que constiuyen et ejemplo. el gobierno debe ppiquer de ass de fa ventaja_actuar como catalizador y nacional cestimulador. pero no debe 1. Condiciones de los factores. interveniedieetamente en la 2 Condiciones de ks lucha competiiva, Las emanda empress deben fomentar la 3. Seetoresafines y auxiares, _ innovacion: buscar por todas 4. Estrategia, estructura y partes ls mis duros fivalidad en las empresas competidores y fos clientes mis ‘exigentes; mejora la totalidad del pquer nacional y slo Estos cuatro atrbutos crean entorna nacional en el que las vtlizaraianzas de un modo selestivo las naiones? informa sobre un estudio de Porter, de 4 afos de diuracién, correspondiente a 10 nacionesy que gia en torno a los putas del éxito competitive en os paises que esti 2 la cabeza del comercio internacional Porter lega ala ‘onelusin de que las empresas logran ventaja compettva a través de foment a ingovacidn. Y su capacidad y tempue para innovar seve sfectado por cuatro amplios atributos de wna nacién, empresas nacen y aprenden a competi. Cada as det pquer se refiere a os fatores ‘senciales para lograr eL "ideraago internacional Cariosamente, en csi todos los sass, lo que patece ser una desventaa puede converte en ‘uma venta, mediante un ‘mayor esuer20 por innovar en El profesor de Harvard Business Schoo! Micha! E. Porter es el autor de Competive iategy (Free Press 1980), y de Competitive Advantage (Free Pres. 1985). Michael E. Porter La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un pais, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la economia cl La competitividad de una nacién depende de la ca- pacidad de su industria para innovar y mejorar. Las ‘empresas logran ventaja frente a los mejores com- petidores del mundo a causa de la presion y el reto Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores agresivos radicados en el pais y clientes nacionales exigentes. En un mundo en que la competencia es cada vez mas slobal, las naciones resultan més importantes y no menos. Como la base de la competencia se ha des- plazado cada vez més hacia la creacién y asimilacién de conocimientos, ha aumentado la importancia del papel de la nacién. La ventaja competitiva se crea y matiene a través de un proceso muy localizado. Las diferencias en valores nacionales, cultura, estructuras econémicas, instituciones e historias contribuyen todas ellas al éxito competitive. Existen diferencias sorpren- dentes en los patrones de competitividad en cada pais; ninguna nacién ni puede ni podra ser competitiva en todos o ni siquiera en la mayoria de los sectores eco- ‘némicos; en definitiva, las naciones triunfan en sec- tores determinados debido a que el entorno nacional es el més progresivo, dindmico y estimulante. Estas conclusiones fueron producto de un estudio gel éxito competitivo desde el punto de vista comercial. 4 Harvard-Deusto Business Review que duré 4 afios y fue realizado en 10 de las naciones mas importantes del mundo. Sus conclusiones con- tradicen la sabiduria convencional que orienta el modo de pensar de muchas empresas y gobiernos nacionales, y que impregna hoy la vida en los Esta- dos Unidos. (Para saber mas, véase el inserto «Pau- tas del éxito competitive nacional».) Segiin el modo de pensar imperante, los costes de la mano de obra, los tipos de interés. los tipos de cam- bio y las economias de escala son los determinantes mas potentes de la competitividad. En las empresas, las palabras del dia son fusién, alianza, asociaciones estratégicas, colaboracién y globalizacién suprana- ional. Los directivos ejercen presién para conseguir mayor apoyo del gobierno para determinadas indus- trias, Entre los gobiernos, existe una tendencia cre- ciente a experimentar con varias politicas destinadas @ promover la competitividad nacional —desde los esfuerzos por administrar los tipos de cambio hasta las nuevas medidas para gestionar el comercio y hasta la politica para mitigar las medidas antimono- polio—que usualmente terminan socavandola. (Véase €l inserto «;Qué es la competitividad nacional?».) Estos enfoques, que ahora tienen mucha aceptacién tanto por parte de las empresas como de los gobier- nos. son defectuosos. Su error fundamental es no identificar acertadamente las verdaderas fuentes de la ventaja competitiva. Seguir dichos enfoques. on™ todo su atractivo a corto plazo, garantizaré précti- camente que nunca los Estados Unidos—o cualquier otra nacién avanzada— logren una ventaja compe- titiva real y mantenible. Necesitamos una nueva perspectiva y nuevos instru- ‘mentos (un enfoque de la competitividad que surja directamente de un anélisis de las industrias y sec~ tores, que han tenido éxito internacionalmente, in- dependientemente de la ideologia tradicional o de ta moda intelectual actual). Simplemente, necesitamos saber qué es lo que funciona y por qué. Luego ne- cesitamos aplicarlo. Cémo triunfan las empresas en los mercados internacionales En todo el mundo. las empresas que han logrado el liderazgo internacional emplean estrategias que di- 4. timestre, 1990 fieren entre si en todos los aspectos. Pero, aunque cada empresa triunfadora emplea su propia estrate- gia particular, su modo fundamental de operar —el caracter y trayectoria de todas las empresas que tie- nen éxito— es fundamentalmente el mismo Las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovacion. Enfocan la innovacién en su sentido més amplio, que incluye tanto las nuevas tec- nologias como los nuevos modos de hacer las cosas. Perciben una nueva base para competiro encuentran mejores medios para competir al modo antiguo. La innovacién puede manifestarse en el diserio de un nuevo producto, en un nuevo proceso de produc- cién, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de levar a cabo la formacién y capa- citacién del personal. Buena parte de la innovacién es banal y su aportacién marginal, y depende mas de a acumulacién de pequefas intuiciones y progresos que de un tinico hito tecnolégico importante. A me- nudo, implica ideas que ni siquiera son «nuevas»: ideas que han estado por ahi, pero que nunca han sido perseguidas vigorosamente. Y siempre implica inversiones en destreza y conocimientos, asi como ‘en elementos fisicos de activo y en fomentar la buena reputaciGn de las marcas Algunas innovaciones crean ventaja competitiva percibiendo una oportunidad de mercado total mente nueva o sirviendo a un sector de mercado del {que otros han hecho caso omiso. Cuando los com- petidores responden con lentitud, tal innovacién Proporciona ventaja competitiva. Por ejemplo, en sectores tales como los de los automéviles y la elec- ténica doméstica, las empresas japonesas ganaron su ventaja inicial haciendo hincapié en modelos mas pequefios, mas compactos y de menor capacidad que los competidores extranjeros desdefiaron como menos provechosos, menos importantes y menos atractivos. En los mercados internacionales, las innovaciones {que proporcionan ventaja competitiva prevén las ne- cesidades tanto nacionales como extranjeras. Por ejemplo, como la preocupacién internacional por la seguridad del producto ha aumentado. las empresas suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han triun fado por haber previsto la oportunidad de mercado en este campo. Por otra parte. las innovaciones que respondan a preocupaciones o circunstancias pecu: liares del mercado interior pueden en realidad retra- sar el éxito competitive internacional. El atractive del enorme mercado de defensa norteamericano. ¢Dénde radica la ventaja compettiva de las naciones? 5 por ejemplo, ha desviado la atencién que las empre- sas de materiales y maquinas herramientas nortea- mericanas debieran haber puesto en los atractivos mercados comerciales mundiales. La informaci6n desempefia un gran papel en el pro- eso de innovacién y mejora: informacién que 0 no disponen de ella los competidores 0 que ellos no buscan, Algunas veces procede de la simple inver- siGn en investigacion y desarrollo o en la investiga- cin del mercado; con més frecuencia, procede del esfuerzo y apertura y de investigar en el lugar ade- cuado sin el estorbo de suposiciones cegadoras o de la sabiduria convencional Ese es el motivo de que los innovadores sean per- sonas ajenas. procedentes de un sector diferente 0 de un pais distinto. La innovacién puede proceder de una nueva empresa, cuyo fundador tenga unos antecedentes no tradicionales 0 que. simplemente, 1o fue apreciado en una empresa antigua y conocida, Ia capacidad de innovacién puede entrar en una empresa existente a través de los directivos superio- res. recién llegados a un sector concreto y, por tanto, mas capaces de percibir oportunidades y con mayor probabilidad de abordarlas. O la innovacién puede producirse cuando una empresa se diversifica. intro- duciendo nuevos recursosdestrezas 0 perspectivas en otro sector. También. las innovaciones pueden proceder de otra nacién con diferentes circunstan- cias 0 distintos modos de competir Con pocas excepciones. la innovacién es el resultado de un esfuerzo poco habitual. La empresa que pone en practica con éxito un modo de competir nuevo 0 mejor lo impulsa y pone en practica con obstinada determinacion. a menudo superando duras criticas y grandes obstaculos, En realidad, para tener éxito. la innovacién suele requerir decision. necesidad e in- cluso adversidad: ef temor de perder resulta a me- ‘nudo mas poderoso que ta esperanza de ganar. Una vez que una empresa logra la ventaja compe- titiva a través de una innovacién, s6lo puede man- tenerla mediante una mejora implacable. Casi todas las ventajas pueden imitarse. Las empresas coreanas han igualado ya la aptitud de sus rivales japonesas para producir televisores y videos en color normales en grandes cantidades: las empresas brasilenas han Feunido tecnologia y disefios comparables a los com- Petidores italianos en el calzado de piel de gran con- sumo, Los competidores sobrepasaran final inevitable- mente a cualquier empresa que deje de mejorar e innovar. Algunas veces, las ventajas que al principio sirvieron para ser competitivas a algunas empresas, ventajas, tales como las relaciones con los clientes, las economias de escata en las tecnologias existentes © la lealtad de los canales de distribucién. son sufi- cientes para permitir a una empresa que se estanca mantener su posicién atrincherada durante afios € incluso decenios. Pero, tarde o temprano, los rivales mas dindmicos encontrarén un modo de innovar y mejorar a partir de estas ventajas 0 de crear un modo de hacer las cosas mejor 0 mas econémico. Los fa- bricantes de electrodomésticos italianos, que com- pitieron con éxito basdndose en el coste en Ia venta de electrodomésticos de tamafio medio y compacto, canalizada a través de las grandes cadenas minoris- tas, confiaron demasiado tiempo en esta ventaja ini- cial. Desarrollando productos més diferenciados y creando fuertes franquicias de marca, los competi- dores alemanes han empezado a ganar terreno. El atractivo del enorme mercado de defensa norteamericano ha apartado la atencién de las empresas estadounidenses de tos mercados comerciales mundiales. En resumidas cuentas, el tinico modo de mantener una ventaja competitiva es mejorarla: pasar a tipos ‘mis perfeccionados. Esto es precisamente lo que han hecho los fabricantes japoneses de automoviles. Ini cialmente, penetraron en los mercados con coches equeiios, poco costosos y compactos, de calidad su- ficiente. y compitieron baséndose en los menores costes de mano de obra, Sin embargo, aun cuando su ventaja de coste de mano de obra persistia, las empresas japonesas fueron introduciendo méjoras. Invirtieron agresivamente para construir grandes fé- bricas modernas para aprovechar las economias de escala. Luego, se convirtieron en innovadores en la tecnologia de fabricacién, fueron los precursores de la produccién «justo a tiempo» y muchos otros mo- dos de proceder en relacién con la calidad y la pro- ductividad. Estas mejoras de los procesos originaron mejor calidad del producto. mejores historiales de reparaciones y mejores evaluaciones en cuanto a sa- tisfaccién del cliente, que las de los competidores extranjeros. Mas recientemente, los fabricantes de 6 Harvard-Deusto Business Review automéviles japoneses han avanzado hasta situarse en la vanguardia de la tecnologia del producto y es- tan introduciendo nuevos nombres de marcas de ca- lidad excepcional para competir con los automéviles de turismo mas prestigiosos del mundo. EI cambio es un acto poco natural, particularmente en las empresas que triunfan; fuerzas poderosas actiian para evitarlo a toda costa. El ejemplo de los fabricantes de automéviles japo- neses ilustra también dos requisitos previos adicio- nales para mantener la ventaja competitiva. En primer lugar. las empresas deben adoptar un enfo- que estratégico global. Deben vender su producto ‘nel mundo entero, con su propio nombre de marca, 1 través de canales internacionales de comercializa- ccidn que ellas controlen. Un enfoque verdadera- mente mundial puede requerir incluso que la empresa site las instalaciones de produccién 0 de 1.& D en otras naciones para sacar provecho de unos salarios més bajos, ganar o mejorar el acceso al mer- cado 0 aprovecharse de la tecnologia extranjera. En segundo lugar, crear ventajas mas mantenibles sig- nifica a menudo que una empresa debe dejar obso- leta su ventaja existente, incluso cuando siga siendo una ventaja. Las empresas automovilisticas japone- sas lo reconocieron asf; 0 convertian su ventaja en obsoleta o un competidor lo haria por ellas. Como este ejemplo indica, la innovacién y el cambio estan inextricablemente unidos. Pero el cambio es un acto poco natural. especialmente en las empresas que triunfan; estan en accidn fuerzas poderosas para evitarlo y derrotarlo. Los enfoques de! pasado se institucionalizaron en procedimientos operativos y controles de gestion normalizados. El adiestra- miento y ta formacién hacen hincapié en el modo correcto de hacer algo; la construccién de instalacio- nes especializadas, reservadas a un uso determinado, consolida el modo de proceder del pasado y lo soli- difica en un costoso bloque de ladrillo y mortero; la estrategia existente adquiere un aura de invencibi- lidad y se arraiga en la cultura de la empresa Las empresas que triunfan tienden a desarrollar una predisposicidn hacia todo lo que es predecible y es- table: trabajan para defender lo que tienen. El cam- 42" trimesire, 1990 bio es moderado por el temor de que hay mucho que perder. La empresa, en todos los niveles, elimina cualquier informacién que pudiera sugerir nuevos enfoques, modificaciones o desviaciones de la norma, El entorno interno actéa como un sistema inmunitario para aislar o expulsar a los individuos hostiles» que retan las orientaciones actuales 0 el modo de pensar consagrado. La innovacién cesa; la empresa se estanca; el que los competidores la re- basen es sdlo cuestion del tiempo. El péquer de la ventaja nacional ¢Por qué determinadas empresas radicadas en cier- tas naciones son capaces de una innovacion realizada coherentemente? {Por qué persiguen implacable- mente las mejoras, buscando una fuente cada vez més perfeccionada de ventaja competitiva? ,Por qué son capaces de superar las barreras sustanciales que se oponen al cambio y a la innovacién que con tanta frecuencia acompafian al éxito? La respuesta se halla en cuatro atributos amplios de tuna nacién, atributos que individualmente y como sistema constituyen el poquer de la ventaja nacional el campo de juego que cada nacidn establece y ges- tiona para sus industrias. Estos atributos son: 1. Condiciones de los factores. La situacién de la nacién en cuanto a los factores de produccién, tales como la mano de obra especializada o la infraes- ‘tructura, necesarios para competir en un sector de- terminado, 2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda del mercado interior para el producto 0 servicio del sector en cuestién. 3. Sectores afines y auxiliares. La presencia © au- sencia en la naciGn de sectores proveedores y otros afines que sean internacionalmente competitivos. 4. Estrategia, estructura y competencia de la em: presa. Las condiciones en la nacién que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, asi como la naturaleza de la competencia interna, Estos determinantes crean el ambiente nacional en ¢Dénde radica la ventaja competitiva de las naciones? 7 cl que las empresas nacen y aprenden a competir. (Ver la figura | «Los determinantes de la ventaja nacional competitivan.) Cada as del péquer —y el Poquer como sistema— afecta a los ingredientes esenciales para lograr el éxito competitivo interna- ional: la disponibilidad de recursos y destrezas ne- cesarias para la ventaja competitiva en un sector; la informacién que da forma a las oportunidades que las empresas perciben y las direcciones en que debe desplegar sus recursos y destreza; los objetivos de los propietarios de empresas. de los directivos y per- sonal de la empresa: y. lo que es mas importante, las presiones sobre las empresas para invertir e in- novar. (Véase el inserto «Cémo funciona el poker: la industria italiana de las Josetas cerdmicas».) Cuando la situacién nacional permite y sostiene la acumulacién més répida de activos y destrezas es- pecializados —algunas veces simplemente debido a ‘un mayor esfuerzo y compromiso— las empresas ga- ‘nan una ventaja competitiva. Cuando una situacién nacional permite una mejor informacién y percep- cidn permanente de las necesidades del producto y del proceso, las empresas ganan una ventaja com- petitiva. Por dltimo, cuando la situacién nacional presiona a las empresas para innovar e invertir, las, empresas ganan ventaja competitiva y mejoran dicha ventaja a lo largo del tiempo. Condiciones de los factores. Segiin la teoria econé- mica clasica, los factores de la produccién —trabajo, tierra, recursos naturales. capital e infraestructura— determinaran el flujo del comercio. Una nacién ex- portard las mercancias que hacen el maximo uso de los factores de los que esté relativamente mejor do- tada, Esta doctrina, cuyos origenes se remontan a Adam Smith y David Ricardo y que esté incrustada en la economia clisica. es en el mejor de Ios casos incompleta y en el peor, incorrecta, En los sectores perfeccionados que forman el espi- nazo de cualquier economia avanzada, una nacién no hereda, sino que crea los factores mas importan- tes de ta produccién, tales como los recursos hu- manos especializados o una base cientifica. Ademas. Ta existencia de factores de los que disfruta una na- cidn en un momento particular es menos importante que la velocidad y eficacia con que los crea. y des- plicga en determinados sectores Los factores més importantes de la produccién son los que implican una grande y continua inversién y estan especializados. Factores basicos. tales como la cantidad de mano de obra o las fuentes locales de ‘materias primas, no constituyen una ventaja para los, sectores que hacen un uso intensivo de los conoci mientos. Las empresas pueden acceder a ellos fécil- mente a través de una estrategia mundial o darles un rodeo a través de la tecnologia. Contrariamente a lo que dice la sabiduria convencional, el disponer sim- plemente de una poblacién activa general formada en las escuelas secundarias 0 incluso en la universi- dad no representa ninguna ventaja competitiva en moderna competencia internacional. Para apoyar la ventaja competitiva, un factor debe estar altamente especializado para las necesidades particulares de un sector: un instituto cientifico especializado en dptica; ‘una puesta en comiin de capital riesgo para fundar empresas de software. Estos factores son mas esca- sos, mas dificiles de imitar por los competidores ex- tranjeros y requieren una inversién sostenida para crear. Las naciones triunfan en sectores en los que son es- pecialmente buenas en el factor creaciGn. La ventaja competitiva resulta de la presencia de instituciones, de clase mundial que crean por primera vez factores. especializados y luego trabajan continuamente para ‘mejorarios. Dinamarca tiene dos hospitales que cen- tran su atencién en estudiar y tratar la diabetes: una posicién de exportacin de insulina que est ala c beza-del mundo. Holanda tiene los principales ins- titutos de investigacién para el cultivo, envasado y expediciGn de flores, en la que es lider de la expor- tacién mundial. Lo que no es tan evidente, sin embargo, es que las desventajas selectivas en los factores mas bésicos pueden espolear a una empresa para innovar y me- jorar: una desventaja en un modelo estatico de com- petencia puede llegar a ser una ventaja en un modelo dinamico. Cuando se cuenta con un amplio suminis- tro de materias primas baratas o de mano de obra abundante, las empresas pueden simplemente con- fiar en estas ventajas y con frecuencia las utilizan ineficazmente, Pero cuando las empresas se enfren- tan con una desventaja selectiva, como los altos cos- tes de la tierra, las escaseces de mano de obra o la falta de materias primas locales, tienen que innovar y mejorar para competir En a afirmacién japonesa a menudo repetida de que ‘ cion Reagan— suelen ser contraproducentes. Ac- tian contra la mejora de la industria y la bisqueda de una ventaja competitiva mantenibie. EI caso opuesto del Japon es particularmente ins- tructivo, aunque tanto Alemania como Suiza han te- ‘experiencias similares, Durante los pasados 20 afios, los japoneses han sido sacudidos por la sibita conmocidn de la devaluacién de la moneda efec- tuada por Nixon, por dos conmociones en los precios del petréleo y, mas recientemente, por la conmocién el yen, todo lo cual obiigé a las empresas japonesas ‘a mejorar sus ventajas competitivas. Lo esencial no es que el gobierno debe seguir politicas que inten- cionadamente eleven los costes de los factores o el tipo de cambio. Mas bien, cuando tas fuerzas del ‘mercado crean unos costes crecientes de los factores ‘© un mis alto tipo de cambio. e! gobierno debe re- sistir la tentacion de hacerlos bajar. Imponer estricias normas sobre los productos, la se- guridad y ambientales. Las regulaciones oficiales es- ttictas pueden promover ventajas competitivas al estimular y mejorar la demanda interior. Las normas rigurosas relativas al rendimiento y cualidades de los 20 Harvard-Deusto Business Review productos. la seguridad de su uso y / 0 consumo y el efecto ambiental presionan a las empresas para me- jorar la calidad. elevar la tecnologia y proporcionar caracteristicas que respondan a las exigencias de los consumidores y las demandas sociales. El suavizar las normas. por tentador que sea. es contraprodu- cente. ‘Cuando las regulaciones severas se anticipan a las, normas que se extenderan internacionalmente, dan alas empresas de una nacidn una ventaja inicial para desarrollar productos y servicios que seran valiosos en cualquier sitio, Las estrictas normas de Suecia Para la proteccién ambiental han promovido la ven- {aja competitiva en muchos sectores. Atlas Copco. Por ejemplo, produce compresores silenciosos que Pueden utilizarse en zonas urbanas densas con un minimo trastorno para los residentes. Sin embargo, las normas estrictas deben combinarse con un pro- eso regulador rapido y eficaz que no absorba re- ‘cursos ni cause retrasos. Limitar claramente la cooperacién directa entre sec- ‘ores rivales, Hoy. la novedad mas omnipresente de {a politica mundial en el terreno de la competitividad ¢s la exigencia de una investigacién mas cooperativa y la creacién de consorcios industriales. Actuando con arreglo a la creencia de que la investigacién rea- lizada independientemente por los diversos niveles es derrochadora y duplicadora, de que las activida- des en colaboracion logran economias de escala, ¥ de que cada empresa aisladamente es mas probable Que invierta insuficientemente en I & D debido a que no puede cosechar todas las ventajas. los go- biernos han adoptado la idea de una cooperacién mis directa. En Estados Unidos. se han modificado las leyes antimonopolio para permitir una I & D mas cooperativa; en Europa, los megaproyectos tales como ESPRIT, un proyecto de tecnologia de a in- formaciGn, retnen empresas de varios paises. Oculta tras buena parte de estas ideas esté la fascinacion de los gobiernos occidentales por —y la fundamental mala interpretacién de— los incontables proyectos de investigacion en colaboracién patrocinados por el Ministerio de Comercio e Industria Internacional (MITI) japonés, proyectos que parecen haber con- tribuido al aumento de ta competitividad del Japon. Pero un e} meen mas atento de los proyectos de co- Jaboracién japoneses indica que las cosas no son asi Las empresas japonesas participan en los proyectos del MIT! para mantener buenas relaciones con el MITI. para preservar sus imagenes corporativas y 4° wrimestre, 1990 para protegerse del riesgo de que los competidores ‘ganen con el proyecto: razones en gran parte defen- sivas. Las empresas rara vez aportan sus mejores cientificos y téenicos a los proyectos en colaboracion y-suelen gastar mucho mas en su propia investigacion privada en el mismo campo. Normalmente, el go- bierno sélo efectéa una modesta aportacién finan- ciera al proyecto. La mayoria de las empresas japonesas Pparticipan en los proyectos de investigacién del MITI por razones defensivas. El verdadero valor de 1a investigacién japonesa en colaboracién es seftalar la importancia de las areas técnicas que surgen y estimular la investigacién pro- pia exclusiva de la empresa. Los proyectos en coo- peracién impulsan a las empresas a explorar nuevos campos ¢ incrementan el gasto interno en 1 & D, porque las empresas saben que sus rivales nacionales estan investigandolos. En ciertas condiciones concretas, la investigacion en ‘colaboracién_ puede resultar beneficiosa. Los pro- yectos deben corresponder a dreas de investigacién basica de productos y procesos, no a temas estre- chamente relacionados con las fuentes exclusivas de ventaja de la empresa. Deben constituir slo una porcién modesta del programa de investigacién glo- bal de la empresa en un campo determinado. La investigacién en colaboracién debe ser solamente in- directa, canalizada a través de organizaciones inde- pendientes a las que tengan acceso a mayoria de los participantes en a empresa. Las organizaciones ad hoc, tales como los laboratorios de las universidades y los centros de excelencia, reducen los problemas de gestion y minimizan el riesgo de rivalidad. Por tiltimo, a menudo los proyectos en colaboracién mas titiles implican campos que tocan una serie de sectores Yy que requieren sustanciales inversiones en I & D. Promover objetivos que originen una inversidn con- tinuada, El gobierno tiene un papel esencial en conformacién de los objetivos de los inversores, ad- ministradores y empleados a través de politicas en varios campos. Por ejemplo. la forma en que se re- gulen los mercados financieros. da cuerpo a los centivos de los inversores y. a su vez. al compor: Dénde radica la ventaja competitiva de las naciones? 2 tamiento de las empresas. El gobierno debe aspirar a alentar la inversién continuada en destrezas hu- manas. en innovacién y en activos fisicos. Quizé el instrumento més poderoso para elevar la tasa de in- versién continuada en Ia industria es un incentivo fiscal para las plusvalias a largo plazo (5 aftos 0 més) limitadas a la nueva inversién en el capital de la so- ciedad. Los incentivos para las plusvalias de largo plazo deben aplicarse también a los fondos de pen- siones y a otros casos de inversores actualmente no gravados, que ahora tienen pocos motivos para no dedicarse a la negociacién répida. Desregular la competencia. La regulacién de la com- petencia a través de politicas tales como mantener ‘un monopolio estatal, controlar la entrada en el sec- tor 0 fijar precios tiene dos consecuencias muy ne- gativas: ahoga la rivalidad y la innovacién, pues las empresas se preocupan del trato con los reguladores y de proteger lo que ya tienen; y hace del sector un comprador 0 un proveedor menos dinmico y nenos deseable. Sin embargo. la desregulacién y la priva- tizacién, por s{ mismas, no tendrén éxito sin una vigorosa rivalidad nacional, y esto requiere, como corolario, una politica antimonopolio fuerte y co- herente. Imponer fuertes politicas antimonopolio interiores. Para la innovacién, es fundamental una fuerte poli- tica antimonopolio —especialmente para las fusio- nes horizomtales, las alianzas y el comportamiento colusorio. Aunque hoy esta de moda exigir fusiones y alianzas en nombre de la mundializacion y la crea- ién de campeones nacionales. estas cosas suelen so- cavar la creacién de ventajas competitivas. La verdadera competitividad nacional requiere que los gobiernos desaprueben las fusiones. las absorciones y alianzas en que intervengan los lideres de un sec~ tor. Ademés. deben aplicarse las mismas normas para fusiones y alianzas tanto a las empresas nacio- nales como a las extranjeras. Por dltimo. la politica del gobierno debe primar la instalacién de empresas, nuevas frente a las absorciones, tanto si la iniciativa es nacional como internacional. Sin embargo, debe permitirse a las empresas absorber pequefias empre- sas en sectores afines. cuando con ello se promueve la transferencia de destrezas que puedan. en defini- tiva, crear ventajas competitivas, Rechazar el comercio pactado. El comercio pactado representa una creciente y peligrosa tendencia para hacer frente a la decadencia de la competitividad nacional. Los acuerdos de marketing sistematicos, los acuerdos de moderacién voluntaria u otros me- canismos que establezcan objetivos cuantitativos para dividir los mercados son peligrosos. ineficaces ya menudo enormemente costosos para los compra- dores. En lugar de promover la innovacién en las industrias de una nacién, el comercio pactado garan- tiza un mercado a las empresas ineficaces. Innovar para superar las desventajas nacionales es mejor que proveerse de componentes del producto en el extranjero; desarrollar suministros nacionales es mejor que confiar en los extranjeros. La politica comercial del gobierno debe perseguir el acceso al mercado libre en todas las naciones ex- tranjeras. Para ser eficaz, la politica comercial no debe ser un instrumento pasivo; no puede responder solamente a las quejas 0 funcionar solamente para los sectores que pueden reunir bastante influencia politica; no debe requerir un largo historial de de- terioro ni servir solamente a los.gectores que estén_ atravesando dificultades. La politica comercial debe ratar de abrir mercados dondequiera que una na- cin tenga ventaja competitiva y debe dirigirse ac- tivamente a los sectores que surgen y a los problemas incipientes. Allli donde el gobierno encuentra una barrera co- ‘mercial en otra nacién, debe concentrar sus medidas para desmantelarla y no en regular las importacio- nes 0 las exportaciones. En el caso del Japén, por ejemplo, las presién para acelerar el ya rapido cre- cimiento de las importaciones de articulos manufac- turados es un enfoque més eficaz que el pasar al comercio pactado. Los aranceles compensatorios que castigan a las empresas por los usos comerciales desleales son mejores que las cuotas de mercado. Otros instrumentos cada vez mas importantes para abrir mercados son las restricciones que impiden a las empresas de las naciones culpables invertir en absorciones 0 instalaciones de produccién en el pais anfitrién. con lo que evitan que las empresas del pais desleal utiicen su ventaja para establecer una nueva cabeza de puente inmune a las sanciones. Cualquiera de estos remedios. sin embargo. puede ser contraproducente. Es pricticamente imposible 2 Harvard-Deusto Business Review preparar remedios a los usos comerciales desleales que eviten la reduccién de incentivos para innovar y exportar de las empresas nacionales y el perjuicio a los compradores nacionales. El objetivo de los re- medios debe ser los ajustes que permiten que el re- medio desaparezca. Las cosas que tiene que hacer la empresa En definitiva, solamente las propias empresas pue- den lograr y mantener la ventaja competitiva. Para ello, deben actuar sobre los fundamentos antes des- critos. En particular, han de reconocer el papel esen- cial de la innovacién y la incémoda verdad de que la innovacién surge de la presiGn y del reto. Hace falta capacidad de liderazgo para crear un ambiente di namico y estimulante. Hace falta capacidad de derazgo para reconocer las rutas de escape dema- siado faciles que parecen ofrecer un camino hacia la ventaja competitiva, pero que realmente son ata- jos que conducen al fracaso, Por ejemplo, es tenta- dot confiar en los proyectos de investigacién en colaboracién para reducir los costes y el riesgo de la investigacién. Pero ello puede distraer la ateficitm de la empresa y desviar recursos de las actividades de investigacién especifica propia y casi eliminarén las perspectivas de una verdadera innovacién. La ventaja competitiva surge del liderazgo que saca provecho y ampla las fuerzas del péquer para pro- mover la innovacion y la mejora. He aqui unas cuan- tas clases de politica de empresa que sustentarén dicho esfuerzo. Crear presiones para la innovacién. Las empresas deben buscar presiGn y estimulo, no evitarlos. Parte de la estrategia consiste en sacar provecho de la pro- pia nacién para crear el impetu para la innovacién. Para ello. las empresas pueden vender a los compra- dores y canales mas sofisticados y exigentes; buscar los compradores con las necesidades mas dificiles de satisfacer: establecer normas que superen las rigu- rosas vallas reguladoras © las normas para los pro- ductos: proveerse de los proveedores mas avanza- dos: tratar a los empleados como permanentes con el fin de estimutar la mejora de las destrezas y la productividad 4. trimestre, 1999 Buscar los competidores mAs capaces como motiva- dores. Los competidores capaces y los rivales res. etados pueden ser un enemigo comin para motivar el cambio organizativo. Los mejores directivos siem.- pre dirigen un poco asustados; respetan y estudian a Jos competidores. Si desean seguir siendo dinamicas, las empresas deben considerar normal afrontar re. tos. Por ejemplo, cabe pensar que los lideres han bajado el nivel de sus aspiraciones, sien la empresa que dirigen no se asume bien producir y servir pro- ductos ateniéndose a normas estrictas y competiti- vas. Por ello, las empresas que desean la estabilidad, los clientes obedientes, los proveedores dependien- tes y los competidores adormilados son un buen caldo de cultivo para la inercia y, en definitiva, el fracaso. Establecer sistemas de alarma temprana. Las sefiales de alarma temprana se traducen en las ventajas que se generan al actuar con anticipacién a otros. Es muy conveniente que las empresas tomen medidas que las ayuden a ver las sefiales del cambio y, asi, actuar en consecuencia tomando la delantera a la compe- tencia. Por ejemplo, siguiendo esas pautas, pueden descubrir y servir a los compradores cuyas necesi- dades son mas avanzadas; saber antes que sus com- petidores cudles son los compradores o canales ‘uevos que surgen; encontrar sitios cuyas regulacio- nes presagien la aparicién de regulaciones en otros lugares; introducir en el equipo de direccién perso- nal nuevo en la empresa; mantener relaciones per- ‘manentes con centros de investigacién y contactos con personas de talento. Mejorar el péquer nacional. A las empresas les es indispensable generar un entorno interior que sea una buena plataforma para el éxito internacional. Parte de la responsabilidad de la empresa es desem- Pefiar un papel activo en la formacién de grupos in- terrelacionados de empresas y trabajar con los compradores, proveedores y canales de su nacién ara ayudarles a mejorar y ampliar sus propias ven- tajas competitivas. Por ejemplo, para mejorar la de- manda interior los fabricantes de instrumentos japoneses, encabezados por Yamaha, Kawai y Su- zuki, han establecido escuelas de misica. Por tanto. del mismo modo. podria ser interesante que las em- resas animaran y apoyaran a sus propios provee- dores nacionales, especialmente aquellos que les suministran los productos, componentes. servicios, etc. especializados y mas importantes. ¢ incluso. para elevar su nivel, podrian alentarles a que com- pitieran a nivel mundial. La vitalidad y fuerza crea- Donde radica la ventaja competitiva de las naciones? 23 das mediante estos grupos de empresas con intereses, comunes es una via segura para mejorar la tasa de innovacién y superacién de la propia empresa En casi todo sector competitivo que tiene éxito. las principales empresas toman también medidas ine- quivocas para crear factores especializados, tales ‘como los recursos humanos, los conocimientos cien- fcos o la infraestructura. En sectores como los de los tejidos de lana, las losetas cerimicas y el equipo para alumbrado. las asociaciones industriales italia- nas invierten en formacién de mercado, tecnologia de procesos ¢ infraestructura comiin. Las empresas pueden también acelerar la innovacién situando sus sedes centrales y otras actividades clave donde exis- ten concentraciones de compradores evolucionados. proveedores importantes 0 mecanismos especializa- dos de creacién de factores. tales como las univer- sidades 0 laboratorios. Recibir con satisfaccién la rivalidad nacional. Para competir mundialmente. las empresas necesitan ti- vales interiores capaces y rivalidad interior vigorosa. Actualmente, y en especial en Estados Unidos y Eu- ropa. los directivos acostumbran a quejarse de la competencia excesiva y a argumentar en favor de fusiones y absorciones destinadas a generar las eco- nomias de escala y la masa critica esperadas. La queja es natural, pero el razonamiento es claramente erréneo. Una vigorosa rivalidad nacional crea més ventajas competitivas continuadas. Ademas, es me- jor crecer internacionalmente que dominar el mer- cado interior. Si una empresa desea una absorciGn, luna absorcién extranjera, que pueda acelerar la ‘mundializacion y completar las ventajas 0 compen- sar desventajas nacionales. suele ser mucho mejor ue fusionarse con los principales competidores na- cionales. Mundializar para aprovechar las ventajas selectivas de onras naciones. En busca de las estrategias «mun- diales», muchas empresas abandonan hoy su péquer nacional, Sin duda alguna, adoptar una perspectiva mundial es importante para crear ventajas compe- titivas. Pero confiar en las actividades extranjeras ara que sustituyan a las capacidades nacionales es siempre una solucién inferior. Innovar para com- Pensar desventajas locales en los factores de pro- duccién es mejor que comprar a otros componentes de un producto. porque resulta mas econémico que fabricarlos: impulsar e! desarrollo de proveedores y compradores nacionales es mejor que confiar sola- mente en los extranjeros. A menos que los funda- mentos criticos de la competitividad estén presentes en el mercado nacional. las empresas no mantendrin la ventaja competitiva a largo plazo. El objetivo debe ser mejorar las capacidades de origen nacional para que las actividades extranjeras sean solamente selectivas y complementarias para lograr la ventaja competitiva en conjunto. El uso de las alianzas como estrategia sdlo conseguiré la mediocridad de una empresa, no su liderazgo internacional. a El enfoque correcto de la mundializacién es utilizar selectivamente las fuentes de ventaja en los juegos de péquer de otras naciones. Por ejemplo, identifi- car compradores evolucionados en otros paises ayuda a comprender las diferentes necesidades y crea presiones que estimulardn un ritmo més rapido de innovacién, Por favorable que sea el péquer na- ional, no hay que olvidar que también en otras na- ciones est en marcha una investigacion importante. Para aprovecharse de la investigacién extranjera, a las empresas les conviene situar personal de alta ca- lidad en bases extranjeras y fomentar un nivel de ‘esfuerzo cientifico fiable. Para recobrar algo de las, iniciativas de investigacién etékextranjero, las.em- presas deben permitir el acceso a sus propias ideas, Feconociendo que la ventaja competitiva procede de Ta mejora continua; no, de la proteccién de los se- cretos actuales. Utilizar las alianzas sélo selectivamente, Las alianzas con empresas extranjeras se han convertido en otra moda de gestion y en un curalotodo: representan una soluci6n tentadora del problema de la empresa que busca las ventajas de las empresas extranjeras 0 pro- tegerse contra el riesgo, sin abandonar la indepen- dencia. Sin embargo, en realidad, aunque las alianzas pueden lograr ventajas selectivas, siempre imponen costes significativos: implican la coordina- cién de dos explotaciones separadas. la reconcilia- ién de objetivos con una entidad independiente. la creacién de un competidor y el abandono de bene- ficios. A fin de cuentas. estos costes hacen que mu- chas alianzas sean dispositivos transitorios de corto plazo. en lugar de relaciones estables de largo plazo. Y lo que es més importante, establecer alianzas como parte fundamental de la estrategia sélo indu- cird a la medioctidad de una empresa. no a su lide- 24 Harvard-Deusto Business Review 4. trimesire, 1940 ee Como funciona el péquer: la industria italiana de las losetas ceramicas En 1967, las empresas italianas eran la lideres mundales en la produecion y exportacién de losetas ceramicas, una industria de 10.000 millones de délares. Los productores italianos, concentrados en le pequeria poblacion de Sessuolo, fen la region de Emilia-Romagna, yen torno a ella, generaban, aproximadamente el 30 % de la produccién mundial y casi el 160 % de las exportaciones mundiales. El excedente comercial italiano, en dicho afo, en losetas cerémice, ue de unos 1.400 millones de dolares. El desarrolo dela ventaja competitiva de Ia industria italiana e losetas cerdmicas ilusira como funciona el péquer de la ventaja nacional. La continuada ventaja compattva de Sassuolo en las osetas cerémicas no surgid de ningune ventajaestatca o histories, sino del dinamismo y el cambio, Los evolucionados y exigentes compradores locales, unos ‘canales de distribuccién fuentes y singulares y una intensa rivaldad entre las empresas locales fueron los factores que ‘rearon uns presién constante para la innovecién. El conocimiento surgi rpidamente de la continue experimentacion y la experiencia acumulado a propiedad privada de las empresas y Ia lealtad 8 a comunidad engendraron un compromiso intenso pare inverit. en ese sector Los fabricantes de losetas se beneficiaron también de un conjunto muy desarrollado de proveedores locales de ‘maquinari y otras industries auxiliares, que producen ‘materiales, servicios e infraestructura. La presencia de sectoresitalianos afines, de categoria mundial, aumenté tambien la fortleze italiana en losetas. Por timo, la concentracion geograica de todo el grupo de sectores & industri con intereses afines imputed todo el proceso. En a. actuslidad, las empresas extranjeras compiten con toda una! subcultura. La naturaleza organica de este sistema representa la ventaja més mantenible de las empresas del ceramicas de Sassuolo, Los origenes de ia industria italiana Li produccion de losetas en Sassuolo surgié dela industria e la loza domestics, cuya historia se remonta al siglo x1, Inmeciatemente después de la Segunda Guerra Mundial, solamente habia unos cuantos fabricantes de losetas cerémicas en Sassuolo, en torno a dicha poblacién, y todos ‘los servian exclusivamente al mercado local La demanda de loretas cerémicas dentro de Italia empex6 2 ‘espectacularmente en los afios inmediatos de cuando la reconstruccion de italia originé un auge fen fos materiales de conetruccién de todas clases. La ‘emanda italiana de losetas cerdmicas fue especialmente grande debido al cima, los gustos locales y alas técnicas de Debido 9 que Sassuolo estabs en una parte relativamente hhube muchos que pudieron combinar la 4e capital y la capacided necesaria de ‘organizacion pera poner en marcha una empresa de losetas. En 1955, habia 14 empresas de este tipo en ia zona de Sassuolo; en 1962, habia 102. Las nuevas empresas se beneiciaron de la cantidad local de \rabsjadores agiestradoe en mecanica, La region en torno a a produeeion, Sassuolo era el hogar de Ferrari, Mt ati, Lamborghini y ‘res empresas técnicamente perfeccionades. Cuando | industria de las tosetas empezé a crecee y prosperar. muchos ingenioros y trabajadores especializados se pasaron a las ‘empresas que tiunfaban, Inicialmente, los fabricantes talianos de losetas dependian de fuentes extranjeras de meterias primes y tecnologia de production. En los afos 50 les principales materia primes utlizadas para fabricar las losetas eran la arias blancas, (caolin). Dado que habia yacimientos de acillaroja, pero no bianca, cerea de Sassuole, os productoresitlianos tuvieron ‘que importer ia arcilla del Reino Unido. El equipo de {abricacion de losetas: los hornos, da Alemania, Estados Unidos y Francia: las prensas para moldear las losetas se importaron también en los afos 50 y 60. Los fabricantes de losetas de Sassuolo tuvieron que importar incluso las sencillas miquinas de vida on el tiempo, los productoresitalianos de losotas _aprendieron a modifcar el equipo importado para ejustarto a las cireunstancias locales: arcilla rojas en camparacign con ills blancas; gas natural frente a gaeol. Cuando los especialistas en los procesos de produecion de as empresas de losetas las abandonaron para incior sus propias empresas {abricantes de equipes. surgié en Sassuolo una industria local ‘de maquinaria. Ya en 1970, as empresas itlianas habian surgide como productoras de clase mundial de hornos y _rensas; a stuacién anterior se habia invertdo exactamente fstaban exportando su equipo para arias rojas pare que 10s _extranjeros lo utlizaran con arclias Blancas. La relacin entre tos fabricantesitalianos de losetas y los de ‘equipo fue mutuamente fortalecedora, y més atin por le lestrecha proximidad. A mediados de los afos 0, habio unos 200 febricamtesitalianos de equipo: mas del 60 % estaban situados en a zona de Sassuolo, Los fabricantes de equipo ‘compitieron ferozmente por el mercado loca, y los fabricantes de losetas se beneficiaron de unos mejores precios y un equipo mas avanzado que sus rvales extranjeros. ‘A medida que e! naciente grupo afin de industrias ‘relacionadas con las losetas creci y se concentré-en la region de Sassuolo, tambien se desatrolié un fondo de trabajadores Y téenicos especializades, que incluia ingenieros, especiaistas de produccion,trabajadores de mantenimiento,téenicos de servicios. y personal de disefio. Le concentracion geogratica de la industri alento a otras empresas auxiiares a formarse. 2 ofrecer moldes, materiales de embalaje. esmaltes y Vidriados y servicios de transporte. Surgieron una serie de equetias empresas de asesoramiento especializadas, para ‘consejar a los febricantes de losetas sabre disefo de las , logistica y asuntos comerciales, de publicidad y Con sus afilados concentrados en la zona de Sassuolo, Assopiastrelle, Ia asociacion dela industria de la losetas cerémicas, empez6 a ofrecer servicios en campos de interés ‘comin: compra masiva, invesigacion del mercado extranjero Y asesoramiento sobre cuestiones scales yjuriicos. El ‘eDénde radica la ventaja competitiva de las naciones? 25 SSS reciente grupo de industcias anes de las losetas estimul6 formacion de una nueva insttucion especializade creadora de factores: en 1976, un consorco, formado por la Universidad industris eerdmica, fund6 el Centro Ceramico di Bologna, que realizd investigacin de procesos y analisis de productos. Demands interior rofinada ‘Amediados de los afos 60, e! consumo de losetas corémicas per edpite en Italia era considerablemente ms ato que en ot Festo del mundo, El mercado italiano era también el més. perfeceionada, Los clientes italianos, que generalmente fueron los primeros en adoptar nuevos disefos y caracteritias, y los fabricantesitalianos, que innovaron tonstantemente para mejorar los métodos de fabricacion y rear nuevos disenos, progresaron en un proceso mutvamentereforzante El cardcter singularmente refinado de Ia demands interior se textendis también a los puntos de venta al por menar. En los ‘fos 60, empezaton 2 abrirse en Italia salas de exposicién ‘specializadas en losetos cerémicas. Para 1985, habia ‘proximadamente 7.600 salas de exposicién especializadas, ‘Que absorbisn aproximadamente ol 80% de las ventas interiores, une concentracién mucho mds alta que en otras naciones. En 1876, la empresa italiane Piemme introdujo losetas, realizadas por famosos disefiadores, para conseguir ‘puntos de distribucion y crear el conocimiento de los hombres de fabrics entre los clientes. Esta innovacion origind ‘otra industria ain, la de los servicios de disefo, dela que hala era lider mundial, con unas exportaciones de més de 10.000 millones de délares. La rivalidad de Sassuolo El simple numero de empresas de fosetas en Ia zona de Sassuolo cred una intense rivalidad. Las noticias de innovaciones de los productos y los procesos se difundien rapidamente, y las empresas que buscaban el liderazgo tecnologieo, de disedo y distrbucién tuvieron que mejorar Ls proximidad afadié una nota personal ala intense rival Todos los fabricantes eran propietaios de sus cestablecimientos, la mayoria de ellos drigidos por familias. Los propietarios vivian todos en la misma zona, se conocian y ‘ran los ciudadanos principales de las mismas ciudades. Presiones para mejor En lo primeros aos 70, enfrentadas por una intensa ‘ivalidad interior, cn la presion de los minoristas y la conmocién de ia crisis energética del 73, las empresas de losetasitlianas se esforzaran por reducir los costes del gas y e la mano de obra, Estos estuerzos originaron un importante escubrimiento tecnologico, el procedimiento rapido de ‘monococcion, por el cual el proceso de endurecimiento, la transtormacion del material y la fijacion de! barniz se broducian en una sole pasada através del horno, Un proceso {ve necesitaba 225 empleados, si se utii2aba el método de la ‘doble coccion. séle necesité 80, utilizando los hornos de monoccion de avance por rodills. La duracion del ciclo bajé desde 16 9 20 horas hasta sdlo 50 a 85 minutos. I nuevo equip, mas pequeno y mas ligero, fue también més {cil de exportar. En os primeros afos 80, las exportaciones de los fabricantesitalianos de equipo sobrepasaban las ventas interiores; en 1988, las exportaciones representaron casi el 80% de los ventas totale. ‘Trabajando juntos, los fabricantes de losetas y los fabricantes {de equipo hicieron ol siguiente descubrimiento importante ‘durante mediados y finales de los afos 70: a invencién dal ‘equipo de manipulacién de materiales que transformabe [a {abricacion de losetas en un proceso continuo en lugar de intormitente. La innovacién redujo los altos costes de la mano {de obra, que habian sido una sustancial desventaje select, de factor con la que se enfrentaban los fabricantesitalianos ¢ losetas. La percepcién comin es que los costes de la mano de obra n més bajos durante este poriodo que los de los Estados Unidos y Alemania, En dichos paises, sin embargo, diferentes trabajos tenian salarios muy distintos. En it selarios para las diferentes categories especializadas estaban ‘comprimidos. y las disposiciones laborales imitaban, por parte de los fabricantes, Is inclusin de horas extraordinarias fen los turnos multiples, La restriction result costosa: une vez {tios, los hornos son costosos de recalentar y se exploten ‘mejor continuamente, Debido a esta desventaja de factor, las ‘empresas itlianas fueron las primeras en inventar la produccién continua, sutomatizad Internacionalizacién Para 1970, la demanda interior italiana habia madurado. El estancado mercado italiano hizo que lag gmpresas 3P Sus esfuerzos pare perseguir los mercados lextranjeros. La presoncia de industrias afines y auxiiares italianas contribuy6 al impulso exportador. Los fabricantes individuales de tosetas empezaron a anunciarse en revistas de

    You might also like