Le pilotage par activités : management par activités (ABM) Les entreprises d’aujourd'hui sont confrontées a des marchés versatiles, une concurrence acerue, une incertitude accentuée dans leur connaissance du futur. leur faut étre flexible et réactive, maitriser la qualité mais aussi les délais, réduire les colits mais sans détériorer la valeur. Elles doivent piloter leur organisation en fonction du marché en déclinant les contraintes stratégiques en abjectifs opérationnels. La logique taylorienne centrée sur les consommations de ressources et les responsabilités individuelles n'est plus valable. II faut piloter les processus et les compétences afin d’améliorer la performance dans une démarche de progrés continu, Le management par activités s'appuie sur un découpage de 'entreprise par activités assez similaire & celui défini par la méthode ABC. Pourtant, les liens entre ABC (calcul des coiits par activités) et ABM (management par les activités) sont complexes et different selon la lecture effectuée des deux méthodes. Pour les uns, le management par activités est pergu comme un développement, une amélioration de la méthode ABC. Pour d'autres, ABC n'est qu'un sous-produit de T'ABM. Enfin, certains défendent une conception différente : ABC ne serait qu'un outil de calcul des coiits, alors que ABM devrait étre considéré comme une philosophie du management de la performance et du progrés continu. Nous ne trancherons pas le débat mais nous proposerons des éléments de réponses avec pour objectif de montrer en quoi le bloc ABC/ABM peut étre un outil complet de management A.De ’ABC a ’ABM Le caloul des cottts par activités a été présenté au chapitre 16. C’est pourquoi nous définirons ABM en partant des enseignements tires de ABC sans que cette présentation crée dans notre esprit une hiérarchie entre les deux approches. 1. Les gains apportés par l'ABC La mise en ceuvre d'un calcul des coats par ! ABC permet d’éviter la prise en compte de subventionnements éventuels entre produits, et traduit la réalité de la diversité des conditions de fabrication des produits. Ce faisant, il améliore la modeélisation de larchitecture des co(its de l’entreprise. Les critéres de tragabilité et de causalité sont réintroduits dans le systéme de calcul des cottts, ainsi la structure des cotits (hors matiéres) passe de « 30 % cotits directs/70 1% colts indirects » a une structure de type « 70 % de coiits tragables/30 % de coats non tragables » Mais calculé a un instant T, ce systéme ré-alloue les consommations de ressources entre les objets de colts selon des critéres plus pertinents mais ne donne pas de moyens d'action pour agir sur la réduction des coiits et, sous cette forme, ne peut étre considéré comme une technique de pilotage. Le calcul des coats par la méthode ABC permet l'abandon d'une vision de « contréle des ressources » au profit d’une vision « contréle des activités » mais elle ne fournit pas en I'état le moyen d'un pilotage des activités et d'un apprentissage collectif. Enfin sa mise en cuvre dépend d'une implication forte des opérationnels dans le repérage des activités, de leur inducteur et permet une sensibilisation a des démarches de progrés continu et d'apprentissage organisationnel. Or, une démarche complete d'ABC pour s'assurer que les produits sont bien « dans le marché » ne demande pas un rythme plus fréquent que le semestre. Comment, dans ces conditions, pérenniser implication des opérationnels ? Sans oublier que cette présentation ne signifie aucunement que l'introduction de ABM soit dépendante de l'existence d'une méthode de calcul des coiits par ABC, nous pouvons essayer de définir ABM. 2. Un essai de définition de ABM Il semble possible de définir ABM comme une méthode de management de entreprise qui doit permettre un pilotage stratégique de lorganisation dans le but d'améliorer la performance par des démarches de progrés continu. L'ABM concoit l'entreprise comme un réseau d'activités organisées en processus transversaux qui concourent tous a la création de la valeur. Lutilisation de la notion de processus permet de maitriser le fonctionnement des entreprises dans un contexte de réalignement continu tant des stratégies que des organisations et des systémes d'information Les processus structurent les activités qui composent la chaine de valeur de Ventreprise. lls sont définis et décrits comme des enchainements d'acteurs réalisant des activités afin d'obtenir un résultat Le résultat est destiné un client, interne — dans ce cas le résultat est consomme par un autre processus — ou exteme et posséde une valeur. La valeur du résultat s'évalue Via des indicateurs (temps de livraison, qualité intrinséque du résultat, services associés, confiance dans 'entreprise....).2.4 Notion de processus P. Lorino définit le processus comme un ensemble d'activités reliées entre elles par des flux d'information ou de matiére significatifs et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien defini { PROCESSUS Acie ) (awe) HHS | es | Exemple + Le processus de fabrication : ensemble des activités concourant 4 la transformation de la matiére premiére en produit fini + Le processus de ventes combinant 'ensemble des activites nécessaires pour assurer la vente + Le processus logistique qui regroupe toutes les activités permettant en partant de la commande d’assurer une livraison physique. Il est possible de classer les processus en 3 types. a) Les processus opérationnels en liaison avec des clients externes a Ventreprise (vente et livraison par exemple) Par définition, ces processus sont ceux portant le chiffre d'affaires de lentreprise. L’évaluation de leur performance économique va avoir pour objet ‘augmentation de la marge ou des volumes (et done du chiffre d'affaires opérationnel du processus) : — soit en augmentant les volumes ; — soit en augmentant les prix ; ~ soit en augmentant les services associés (et donc la valeur de vente) ; — ou deux des trois, ou les trois simultanément Pour cet usage, on aura recours a une analyse de la valeur produite (et des cotits pour la produire) et une analyse des enjeux et des objectifsb) Les processus opérationnels en liaison avec dos clients internes (production) Par definition ces processus ne portent pas directement sur le chiffre d'affaires de entreprise, mais ils sont les étapes critiques de la réalisation de ce dernier. Pour les étapes de production « aval » et mettant en cauvre des sous-ensembles du produit, il est possible, en réalisant une analyse de cotts, de déduire « un prix de cession interne » égal 4 la somme des cottts mis en ceuvre. Mais pour les étapes de production « amont » ou trés excentrées par rapport au produit support de valeur, leur contribution est trés indirecte et parfois méme trés partielle, il est, alors, plus simple de rechercher la diminution des codts (ou optimisation de l'utilisation des ressources) et le réalignement opérationnel de organisation, en réalisant une double analyse : objectifs et couits. c) Les processus « support » Leenjeu de ces processus est le « service rendu » aux processus opérationnels. Leur collaboration est plus indirecte encore que les processus précédents. Devant la difficulté de calculer des prix de cession interne, seule une analyse « objectifs et coits » sera efficace Cette description des processus dépasse les découpages par métiers, par fonctions ou par domaines de responsabilité pour privilégier une vision transversale de organisation. L'ABM par lanalyse des processus et des activités permet alors, un pilotage cohérent avec la nowvelle définition du concept de produit, 2.2 Une « nouvelle vision » du produit L’analyse stratégique retient des couples « produit-marché » qui deviennent des supports de marge. II s'agit done d'analyser, pour le segment concemé, les facteurs clés de succés (FCS) de fagon a pouvoir prendre des décisions qui améliorent ces FCS dans la mise en ceuvre de la gestion au jour le jour. Ces couples « produit-marché » n'ont de valeur que parce que le marché leur en reconnait une. Pour 'entreprise cette orientation vers le marché a deux conséquences ~ il faut chercher a optimiser le couple « valeur-coat » par des actions qui agissent sur les deux aspects du binéme : réduire les coats et jouer sur la valeur ; = il faut percevoir le coat dans une vision de coat global en intégrant les coats dutiisation ou de destruction du bien car ces colts peuvent étre facteurs de différenciation et porteurs de valeur pour les clients. Ces deux aspects doivent étre établis, segment par segment, et dans une logique de Portefeuille de produits actuels et futurs afin de maitriser les FCS, facteurs clés desucc’s en développant des indicateurs de pilotage cohérents avec les choix stratégiques Pour traduire en termes opérationnels cette création de valeur indispensable au client et porteuse de la rentabilité de |'entreprise, il faut repérer au sein de l'entreprise les activités et les processus. Cette vision transversale n'est pertinente que si elle est reliée a celle de création de valeur entendue comme réponse aux besoins des clients. Les activités sont le lien entre valeur et processus. Elles doivent étre analysées par rapport au questionnement suivant : est-ce que cette activité concourt a la création de valeur ? Cette problématique s'appuie sur la notion de chaine de valeur de Porter qui a mis en évidence [interaction entre les différentes activités dans la recherche de la performance Exempl La Redoute s'engage 4 livrer ses clients en 48 heures chrono et recherche par cette action un avantage concurrentiel fort par rapport 4 ses concurrents. Pour réussir, elle doit s'assurer que les fonctions de prise de commande, achats, de logistique et de facturation sont parfaitement coordonnées. C'est I'activité combinée de ces différents services au sein d'un processus qui crée la performance de entreprise. La force du management par activités c'est qu'll semble en phase avec toutes les pratiques managériales apparues récemment, comme la gestion par projet, la qualité totale, le juste-a temps... voire qu'il facilite leur mise en ceuvre. 2.3 Une cohérence avec les pratiques managériales actuelles LIABM, par le réseau des activités qu'il instaure, par les paramétres qu'il analyse pour les activités, est compatible avec de nombreuses techniques ponctuelles de management et peut les organiser dans une cohérence d’ensemble. + Les démarches de ré-ingénierie deviennent plus lisibles puisque ‘ABM fournit une clé pour déterminer les activités porteuses de valeur ajoutée et celles qui ne le sont pas, + Les démarches de qualité totale ont besoin d'analyses des dysfonctionnements et du repérage des points critiques d'une chaine d’activités pour en analyser les causes L'analyse par activité permet d'appliquer des outils développés en production a des activités répétitives du tertiaire comme le contréle statistique de processus ; d’autre part, les démarches de qualité totale cherchent a responsabiliser les opérationnels sur la qualité de leur prestation en obligeant a s'insérer dans une démarche client- fournisseur interme, La démarche ABM en développant des logiques de coopération interne et une vision transversale et collective permet d’éviter la reconstruction de territoires indépendant.Enfin, le chiffrage du coat des actions qualité, comme celui des coAts d’obtention de la qualité (COQ) et celui du coat de non-qualité, est facilité par une analyse par activités grace a la tracabilité retrouvée des consommations de ressources. + Les démarches de juste-d-temps cherchent a éliminer au sein de la fonction productive les activités non créatrices de valeur ajoutée : manutention, attente, stockage, contréle en bout de ligne et a fiabiliser les processus productifs. L'’ABM permet, ici aussi, une meilleure lisibilité des processus et de la carte des activités performantes. En définissant pour chaque activité des parametres defficience autres que monétaires, il redonne aux opérationnels des outils de pilotage et de mesure de leur performance plus adaptés aux exigences actuelles. + Enfin, en apprenant aux acteurs de l'entreprise a travailler ensemble, dans des démarches de progrés continu, en se focalisant sur des optimums globaux, en privilégiant des visions transversales des processus, |'‘ABM peut enrichir la gestion par projets en ayant sensibilisé les participants a une démarche collective de résolution des problémes B. Analyse et gestion des processus 1. Les méthodes de réduction des coats Pour un pilotage par processus, il faut connaitre, pour chaque processus, les activités qui le composent et leurs paramétres principaux comme les ressources utilisées, le coat de activité, les fournisseurs de ressources, |e client (interne ou externe), 'inducteur d'activité, une capacité, des indicateurs d'efficience comme des ratios de productivité, un délai moyen de réponse, d'attente ou de fabrication, un taux de service... Ces paramétres seront ceux sur lesquels s’appuieront les opérationnels pour orienter leur action. Cette action sur la réduction des codtts s‘organise en trois grands axes. = une restructuration des activités conduisant a éliminer les processus et les activités sans valeur ajoutée afin de rationaliser organisation interne ; ~ une recherche de lefficience des activités restantes et porteuses de valeur ajoutée par des études d’étalonnage concurrentiel, ou benchmarking, qui consiste a chercher a acquérir le savoir-faire et la performance en se comparant systématiquement a un « meilleur » choisi parmi les concurrents ou un partenaire ; —une action de réduction des cotits par identification de leviers d'action. La mise en ceuvre de ces politiques de réduction de coats ne doit pas perdre de vue un certain nombre de questionnements liés aux activités constitutives des processus. — la fourniture d'une prestation par une activité est toujours antérieure a la création de valeur reconnue par le client : comment alors piloter cette activité et juger de sa performance ?~ certaines activités ne semblent pas créer de valeur pour le client final et pourtant elles sont indispensables pour obtention du produit : exemple du transfert d'un atelier l'autre d'une caisse automobile non peinte ; = la performance ne peut plus étre jugée individuellement mais par rapport a « Vutilité » de activité dans le processus pour la création de valeur finale : comment alors mesurer une performance sans intégrer une vision globale qui remet en cause tous les systémes d’évaluation actuels ? Les entreprises y répondent en développant des modéles de types « cause-effets » dont objectif principal est de rechercher les facteurs déclenchant les coi. L'essentiel de l'action en faveur de la performance et par conséquence, de la réduction des consommations de ressources, est une action sur la baisse des coits en remontant a la source et en cherchant les leviers d'action qui permettent la réelle diminution des ressources consommeées pour une méme quantité d’outputs sans détérioration des délais et de la qualité Cette démarche conduit a distinguer plusieurs notions d'inducteurs dans la gestion par activités. La terminologie n’étant pas stabilisée, nous proposons les definitions suivantes : Inducteur de codt : cause du niveau du coot de lactivité, il se situe en amont tres généralement de l'activité et représente le levier d'action qui permettra d’améliorer la performance. Inducteur d’activité : facteur explicatif du niveau de |'activité. I! sert a imputer le cofit des activités aux produits Certains auteurs définissent également des inducteurs de ressource assimilés a des « clés de répartition » pour affecter les ressources aux activités. Exemple. Pour une activité de facturation, l'inducteur de ressource permettra d'affecter la part du salaire du responsable du service a cette activité L’inducteur d’activité sera sans doute la ligne de facturation En revanche, le facteur explicatif du niveau du codt ou inducteur de coat de l'activité dépend de la variété des produits proposés et de la spécificité des clients qui commandent plus ou moins de produits par factures Seule une action sur le volume des inducteurs de colts permet une réduction efficace des ressources consommées : réduire le nombre de lignes de facturation conduirait a une diminution du chiffre d'affaires, résultat contraire & celui recherché. Ici, il faut analyser les causes explicatives au nombre de lignes de facturation sur les factures et mener une réflexion en amont sur les moyens de réduire ces causes : ainsi la performance de l'activité facturation dépend daméliorations apportées en amont du processus et oblige & une vision transversale et collective de lanalyse et de la résolution du probl&me.Exempk Proposer a des clients professionnels et compétents de structurer ses propres configurations informatiques en choisissant chacun des composants peut étre pergu comme une offre de valeur appréciable du fait de la souplesse qu'elle propose a cette clientele avertie. La méme offre destinée a une clientéle grand public peut étre non porteuse de valeur car trop complexe : elle entrainera des demandes de conseils en hot-line consommatrices de ressources. Un véritable questionnement sur la cause de l'activite « conseil » conduira a revoir offre catalogue : il sera alors proposé un choix plus réduit de configurations standards avec des variantes limitées qui satisferont la majeure partie de la clientéle « particuliers ». La mise en ceuvre des trois axes d'amélioration de la performance oblige a un apprentissage de |'action collective en termes organisationnels et la nécessité d'une démarche de progrés continu. 2. Une gestion plus systématique des cotits de capacités L'ABM conduit a définir pour chaque activité : —une mesure de activité : par exemple, la ligne de facturation ; —un volume d'activité : par exemple, 11 000 lignes de facturation en mars ; —une capacité pour cette activité : par exemple, 12 000 lignes de facturation par mois. Dans ce contexte, la maitrise des codits ne redescend plus jusqu'au produit mais se contente d'une maitrise du coat unitaire de linducteur. Cependant cette analyse de aspect coiit de la performance cherche a distinguer dans la notion d'efficience ce qui reléve — du non-gaspillage comme le nombre de lignes traitées/heures de personnel nécessaires ; — de loisiveté des structures par inadéquation entre le nombre de lignes traitées par rapport a la capacité de traitement.EXEMPLE Pilotage des coits de surcapacité dans lentreprise de jouets électroniques Videorev Le marché de Videorev cioit en moyenne trés vite, mais avec des oscillations du taux de croissance assez importantes et diffcles 3 prévoir et des incertitudes majeutes sur les produits particuliets. Le pilotage des coits de surcapacité est un veritable enjeu, qui met en cause ~ la pertinence des prévisions a moyen-long terme qui fondent les plans et les décsions dirwestisse- rent (pilotage stratégique}, ~ la pertinence des prévisions & courtterme et des budgets qui fondent engagement de ressources {pilotage tactique}, ~ la flexibilité et la téactivité des opérationnels pour ajuster leurs moyens sur le court terme. Videorev décide de définic le colt de surcapacité comme « sous-absorption des coits fixes». Le niveau normal » d activité est le niveau d'actvité planifié dans le dossier d'investissement, Le cout de surca- pacité est décomposé on trois éléments complémentaires 1.Le cot imputable 8 la difference entre activité plaifige ot activité budgétée : ce colt est imputée aux planificateuts, quien répondent. Ils doivent notamment déterminer sila situation de surcapacité est conjonctutelle ow durable et proposer des plans d'action en conséquence (réduction de la ‘capacté si la surcapacité n'est pas implement conjonctutelle). 2.Le coiit imputable a la différence entre activité budgétée et activité réelle, jusqu’a concurrence de 10.9 décart : ce codt est imputé aux opérationnels de production, a qui on demande de powoir adapter sans surcodt a des variations de charge de plus ou moins 10 % 3.Le coi imputable ala diffrence entie activité budgétée et activité réelle, au-dela de 10 % d'écart ce coilt est imputé aux commerciaur, dont les prévisions de vente servent de base au budget de production, Au-dela de 10 % de variation de charge, on juge que les commerciaux ne peuvent pas sen remote dla flexbilté des usines. activité planifige —» surcout dela responsabiite es planificateus surcodt dela responsabiit des usnes surcoat de la responsabilité des commerciaux acts tele > Pouce: torino op. De cette facon, Videorevestime avoir établi des regles du jeu clares et €quitables pour un bon pilotage des capacités et des cots éventuels de surcapacité C.L’ABM et le pilotage de la performance La vision transversale par processus demande une autre mesure de la performance. La mesure de la performance structurée autour d'une vision traditionnelle de lefficience et évaluée par des indicateurs uniquement monétaires, codifiés dans laprocédure budgétaire, dont le but est de contréler des consommations de ressources de centres de responsabilité autonomes, n’est plus adaptée. Il faut donc redéfinir la notion de performance et celle de sa mesure. 1. Une nouvelle vision de la performance La performance devient multicritére : elle doit intégrer des aspects de colts, de délais, de qualité de prestation et de participation a la valeur. De locale, elle doit maintenant exprimer les efforts de l'ensemble des activités qui concourent aux processus : elle est devenue inter-fonctions Sa mesure se doit diinciter a développer des comportements cohérents avec les objectifs stratégiques et d’éviter les effets pervers du positionnement de certains indicateurs. Exemple : Il est reconnu qu'une focalisation excessive des entités opérationnelles des firmes américaines sur le niveau du ROI a conduit ces demiéres a une baisse du niveau des investissements pour ne pas détériorer le dénominateur du ratio sur lequel les responsables étaient jugés. Ces choix, logiques a court terme, se révélent désastreux sur le long terme et pour la survie de lentreprise. Des psychosociologues ont montré que toute organisation, face 4 un paramétre d'évaluation de sa performance, développe, 4 terme, des comportements qui conduisent a concentrer l'ensemble des efforts sur lobtention d'un bon chiffre au détriment du sens de action opérationnelle. Par ailleurs, les facteurs de la performance sont trop souvent non localisés a l'endroit ou la mesure est opérée : la performance des activités d'aval est déterminée par des choix effectués par des activités amont. Ce probléme entre mesure et possibilité d'action sur la performance est au centre de la démarche de réduction des colts en conception (voir chapitre 20, la méthode des coils cibles) : il s'agit alors de mesurer une performance virtuelle Exemple Hewlett-Packard a mis en évidence neuf inducteurs de coat a limiter de fagon prioritaire aul moment de la conception comme facteur de performance dans une division qui fabrique des systémes informatiques dont la durée de vie est extrémement courte. 2. De nouveaux indicateurs de performance |l est possible, en s‘appuyant sur les paramétres définis pour chaque activité, et en accord avec les opérationnels, de définir des indicateurs de mesure de la 10performance et des indicateurs de maitrise de la performance ainsi que des indicateurs de suivi des plans d'action et de progrés. + Les indicateurs de mesure de la performance évaluent le résultat de l'activité ou du processus. lls sont recherchés dans les systémes d'information existants mais intégrent une vision mutticritére. Exemple. Le codt unitaire d'un inducteur, le délai moyen d'attente, le taux de satisfaction des clients, Ces indicateurs doivent donner une bonne vision de l'atteinte des objectifs et leur calcul doit étre effectué dans un délai court. + Les indicateurs de maitrise de la performance regroupent l'ensemble des leviers action qui permettent de maitriser la performance. Ils correspondent aux facteurs de cause de performance dans une analyse cause-etfets. Leur repérage est réalisé avec Vaide des outils de la gestion de la qualité pour retrouver les causes de dysfonctionnements : les cing pourquoi, le diagramme d'lshikawa Le choix d'indicateurs de maitrise ou de leviers d'action détermine, de fait, un choix entre actions prioritaires Exemple Pour une activité d'ordonnancement de la production, il est possible d’évaluer la mesure de la performance par le nombre de séries lancées mais les indicateurs de maitrise de la performance seront le nombre de ruptures de charge ou le nombre de versions de chaque produit. + Les indicateurs de suivi ou de progrés regroupent l'ensemble des indicateurs qui permettent de juger de 'avancement du plan d'action, Exemple. Pour améliorer la qualité de l'accueil d'un service en liaison avec la clientéle, on peut retenir comme indicateur de mesure le pourcentage de clients satisfaits et le délai moyen d’attente au guichet, comme indicateur de maitrise du processus la formation du personnel aux techniques d'accueil, ou I'adéquation entre le nombre de clients et le nombre de guichets ouverts, Un indicateur de suivi pourra étre le pourcentage de personnel ayant recu une formation a accueil Liensemble de ces indicateurs seront regroupés dans architecture de tableaux de bord et du syst8me de reporting de entreprise. 1Ce travail de mise en place et d'exploitation des indicateurs doit étre fait dans une approche transversale d'apprentissage collectif qui se positionne en contradiction complete avec les modes d’animation traditionnels des structures. P. Lorino résume les differences de culture entre les deux approches dans le tableau suivant Responsabilité individuelle ‘Apprentissage collectit Autonomie locale/ discipline higrarchique/ Interdépendances et solidarités transversales/ wverticalisation coordinations non hirarchigues Pilotage centié sur Futilisation des ressources Pilotage centré su la production de savoir collectifs (le responsable es responsable, avant tout, (la bonne utilisation des ressources déccule dela de Futiisation de wes ressources: le patrimoine maitre des bons savoirfaire collectfs et la ‘qu’on lui a déleque) production de nouveaux savoits) Risque de rétention dinformation, opacité (défense | Besoin de transparence, circulation de information de la marge de liberté propre, dissimulation de {mise en commun des informations pour dynamiser 'réchec par crainte des sanctions) le diagnostic collectif) Fluidité/mobilité dans utilisation des ressources au Maitiise locale des ressources ‘mieux de f apprentissage organisationnel Responsabilité individuelle Engagement collectif Filotage par les résultats individuels Pilotage par des objectits partagés Utilisation cognitive de échec et du succes, recherche de la cause de léchec pour capitaliser le retour a expérience Sanction de 'échec et du succés (récompense et ppunition), recherche du responsable de I'échec. L’ABM, doté d'indicateurs de performance variés, d'un mode de pilotage spécifique, est donc un out! d’amélioration organisationnelle. Dans ce contexte, le contréle de gestion est un soutien actif 4 cette démarche par les calouls de coats qui permettent dassecir les décisions, par la réflexion et la définition dindicateurs pertinents qui lui conférent sa légitimite. Conclusion : une vision globale et cohérente de management ? La notion d'activités est au centre des méthodes ABC et ABM qui fournissent des réponses a des logiques différentes. Le schéma suivant positionne les différents liens entre ABC et ABM : 12LES ACTWITES, PIVOT DES DEMARCHES ABC ET ABM. lopay asc usaources ats iors? [rans eee Action : | 7 =n pea Ss aac a ners cours La verticale de la logique ABC peut se lire — de bas en haut quand il s'agit de questioner la modélisation de organisation et la variété des activités consommées par les différentes familles de produits/clients : c’est une logique de causalité ; ~de haut en bas quand, sur cette modélisation créée, elle sert au calcul des coats des produits/clients dans une démarche d'allocation des ressources. Ces calculs longs et dont la pertinence dépend de la qualité de la modélisation précédente n’ont pas vocation a étre réalisés au rythme d’un contréle opérationnel mensuel. Ils doivent donner une image du codt des produits pour s’assurer quiils restent « dans le marché » L’horizontale de la logique ABM traduit le pilotage de l'organisation : — de droite & gauche, elle positionne les différents processus, les activités qui les composent et, par un questionnement adéquat, remonte aux causes réelles des coits. Elle définit les plans d'action sources de progrés et d’économie qui doivent permettre de proposer autant de valeur au client en consommant moins ou mieux les activités et donc en réduisant les ressources ; — de gauche a droite, elle renvoie a la remise a plat des processus par des logiques de re-ingénierie qui visent a simplifier les processus, en évitant les doublons d'activité, en supprimant les activités non porteuses de valeur. 2BDans cette perspective, le pilotage se situe au niveau des processus et des activités qui les composent : réduire le volume des activités ou réduire les consommations de ressources nécessaires aux activités conduit nécessairement la réduction du codt des produits/clients de la méthode ABC. Le suivi de ce pilotage est alors encadré de fagon transverse dans des tableaux de bord qui regroupent tout a la fois des indicateurs financiers, qualitatifs ou de maitrise de délais. 11 semble que sur cette représentation, il soit possible d'inscrire une procédure de budgétisation en se servant de prévisions de ventes et en remontant aux ressources consommeées par la logique ABC : c'est ce qui est proposé parla démarche du budget a base d'activités (ABB). Enfin, la vraie « revolution » n'est pas dans la mise en place de nouveaux outils mais dans la culture de coopération et de progrés continu qu'elle implique car il sera difficile aux entreprises de se débarrasser de plusieurs dizaines d’années de culture taylorienne 14