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  • Cap2 La Naturaleza de La Estrategia Internacional

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    DANIELA CASTRO ROJAS
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    Cap2 La naturaleza de la Estrategia Internacional

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    Cae) v) LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL OBlerivos La lectura de este capitulo permite dar respuesta a las siguientes cuestiones: + iCémo se enmarca la estrategia internacional en el contexto estratégico? + 2Qué es una estrategia? + iC6ma se desarrolla el proceso estratégico? * iCuales son los motivos para adoptar una estrategia internacional? + iCuales son las condiciones que permiten afrontar con éxito el reto interna, ional? 2.1. INTRODUCCION abilidad de los tipos de izacion de las pr la reduccion de los costes de transporte y comunicaci6n, el incre: en muchas industrias del samano minimo efi otros, son factores que han impulsado el desarrollo de la actividad de las empresas a nivel internacional, La globali- zacion impide limitarse a pensar en té ‘ionales. Las empresas tienen cada vex plurinacionales © mundiales. weramente los conceptos basicos de Direccién wa poder enmarcar la naturaleza de la estrategia internacional en el con tao 2 definimos el concepto de estrategia y desarrollamos los distintos niveles que puede tener una ¢: La decisin de convertirse en internacional per tenece al ambito de las decisiones estratégicas de crecimiento, Al igual que cualquier otro 32 Direccisn dle empresas internacionales tipo de estrategia puede tener un origen deliberado o ser el resultado de acciones lleva- das a cabo sin ninguna referencia a un plan predefinido. De igual modo, en ésta pod mos observar los tres niveles que suelen distinguitse en toda estrategia: el nivel corporativo, competitive y funcional, En el siguiente apartado, desarrollamos somera- mente los aspectos necesarios que deben considerarse en e! doble andlisis previo, exter- no e interno, que debe realizarse antes de adoptar un cambio estratégico como es el adoptar una estrategia de internacionalizacion, Finalmente, distinguimos entre motivos y condiciones para desarrollar con éxito una esirategia internacional. Para adoptar una estrategia internacional no sélo es necesatio que el empresario esté motivado, sino ademas contar con toda una serie de condiciones que, a priori, garanticen cierto éxito. A las tradicionales ventajas competitivas de las empresas se afaden una serie de condiciones de los sectores en el pais de origen que producen un efecto apalancamiento sobre dichas ventajas propias. 2.2. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA El origen del término -estrategia- hay que buscarlo en el antiguo vocablo griego -estra- egos, que inicialmente significaba el general al mando del ejército, Sin embargo, la pri- mera aplicacién del concepto en el campo militar se encuentra en un tratado sobre el arte de la guerra escrito en China por Sun Tzu. El término se introduce en el campo aca- démico a partir de las obras pioneras de Chandler (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Andrews (1962) The Concept of Conporate Strategy, y Ansoff (1962) Corporate Strategy. Segin Chandler (1962: 13) la estrategia es sla determinaci6n de las metas bisicas a largo plazo y objetivos de una empresa, y la adopcién de los cursos de accién y la asig- acién de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. En el mismo sentido, Andrews (1971: 49) la considera como vel patrn de los principales objetivos, propésitos y metas, y las politicas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa esti o quiere estar, qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empre- sa en un mundo en evolucién, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras-. Siguiendo esta misma dptica racional, aunque distinguien- do entre objetivos y estrategia, Ansoff (1965: 131-137) afirma que «la estrategia y los obje- tivos describen conjuntamente el concepto de negocio de la empresa. Especifican el ritmo de crecimiento, el area de crecimiento, las direcciones de crecimiento, los principales puntos fuertes y el objetivo de rentabilidad (..) es una regla para tomar decisiones. Esta visiGn del concepto de estrategia se adopta desde un punto de vista racional, que la define como una linea de actuacién consciente y premeditada mediante la cual alcan- zar alguna meta u objetivo. Posteriormente, con un planteamiento més prOximo a la rea- lidad, Mintzberg (1987) distinguiria entre estrategia deliberada y estrategia emergente. La esirategia realizada, puede ser el resultado o producto de un conjunto deliberado de acciones (estrategia deliberada), 0 el resultado de acciones llevadas a cabo sin ninguna referencia a un plan predefinido. Estas titimas acciones son Ilevadas a cabo como res- puesta a sucesos imprevistos en el momento de estructurar el plan de actuaci6n, Estas actuaciones reactivas las denomina estrategia emergente, afirmando que crean o aumen- tan la capacidad para el aprendizaje estratégico. Son pocas, 0 ninguna, las estrategias puramente premeditadas, asi como son escasas las netamente emergentes. Las primeras Capitulo 2 ta naturaleza de la estrategia internacional 33 Esrategia debberada emergent FIGURA. 2.1. Definicion de estrategia. Adaptado de Mintzberg (1987) implican que no existe ningin tipo de aprendizaje, mientras que las segundas suponen luna ausencia total de control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algun sentido una combinacién de ambos tipos: ejercer el control, a la vez que fomentar el aprendizaje y la reacci6n frente a lo inesperado, En otras palabras, es necesario que se formen ademas de ser formuladas, En definitiva, la estrategia es un conjunto de acciones deliberado, llevado a cabo para alcanzar determinados objetivos, aunque en este proceso se reconoce la necesidad de actuar y reaccionar ante nuevas citcunstancias que no estaban previstas en el plan ini- Gial. De hecho, los efectos de la globalizacién dan mayor protagonismo en el disefio de la estrategia a la intuicién y la accién ripida, y menos al conjunto de operaciones y pla- nes claramente codificados y conacidos por todos los miembros de la organizacién, Un ejemplo, ya clisico, en el que puede observarse dicha dicotomfa es la penetra- cién de Honda en el mercado noreamericano, La estrategia disefiada por Honda busca- ba competir en el segmento de las grandes motocicletas (Harley-Davidson, BSA/Triumph), sin embargo, sorprendentemente, el éxito actual de Honda es en el seg- mento de los ciclomotores de 50 ce. Dicho éxito fue por casualidad. La compaiifa habia importado un gran ntimero de ciclomotores para el uso personal de sus empleados pero no para la venta, ya que parecia improbable que resultaran adecuadas para el mercado estadounidense donde todo era «mis lujoso y més grande. Sin embargo, la empre empez6 a recibir pedidos de establecimientos minoristas de venta de productos depor- tivos, un tipo de cliente muy distinto a los tipicos distribuidores de motocicletas que la planificacién habia clegido como los potenciales compradores. Muy ripidamente las ven- tas crecieron, y los ditectivos de Honda se dieron cuenta de que la verdadera oportuni- dad en Estados Unidos eran los pequeios cielomotores vendidos a través de tiendas de deportes, Consecuentemente Honda cambié de estrategia, alcanzado un notable éxito en Ja entrada en Estados Unidos. Este buen resultado fue pricticamente emergente, mien- tras que la estrategia planificada result6 ser, en una gran mayorfa, una estrategia no rea- lizada. Los japoneses definen la estrategia en términos de «adaptacion estratégicae, esto es, la direcci6n de la empresa se desarrolla a pastir de un ajuste gradual con el desarro- Ilo de los acontecimientos. Desde este punto de vista, casi nunca la direcci6n general genera una estrategia enérgica que guia a la empresa de forma infalible. Es més frecuente que los planteamientos vengan desde la parte mas baja de la organizaci6n, Es esta capa- cidad de la organizaci6n para movilizar la informaci6n y las ideas desde abajo hacia arri- 34 Direccisn de empresas internacionales ON ercoyelers Celene ENDESA refuerza su plan estratégico Fuente. Endesa (2003) 2002-2006 ‘estrategia de ENDESA de cirs de distbucién de cleciricidad de Enerss y de 2600 millones de alos proximosafios se encuen- en Espafia, que se mantuvieron en USS en el del grupo consoidado, fir contenics en su Plan Esra- el mismo nivel que antes de la acto ‘égico 2002-2006, presentado a los lizacién del Plan, tanto en mueves ENDESA ha inverid 2.805 millones rmercados en febrero de 2002, Sus instalaciones. como en manteni- de earos en los nueve primeros objetivos fundamentles son: ‘miento, ‘meses de 2002, frente 43.916 millo- as desinversines alcanzaron los nes en el mismo periodo del ano + Hl incremento de la rentabilidad 6.500 millones de euros en ese anterior, siguiendo las ovientaciones| e Jos negocios actuales de la mismo periodo, 1.000 millones més _includas en el Plan: Empresa {que las esimadasinicialmente ‘BL aprovechamiento del creci ' Las inversones materiales se han miento omginico de sus mercados. concenitado en el desarollo de + La gestion de su cantera de activos. Cumplimiento ielos combinados en Espaga, en + Hlfonslccimiento de sv stuacion del Plan Estratégico Inicio del tepoweringe de las financters. ‘en 2002 ‘entrales de ENDESA tala y en la onsirvecion de las centrales de ‘Alo largo del periodo enero-sep- ENDESA ha desarolado alo largo de _Raleo y Fortaleza en Tatinoaméri- tiembre de 2002, la Emprest avanzé 2002 su Plan Estratégico 2002-2006 ca, de forma signifcativa en el cum- presentadoalosmercados en el mes + Las inversiones en mantenimien- plimiento de estos objetivos. En el de febrero y entrado ena rental 10, especialmente las relacion ‘es de octubre, ane la evolucion y dad, en el negocio eéetrico yen el das con la calidad del servicio, perspectivas del marco econémico servicio al cliente ‘han aleanzado en Espana al interacional, ENDESA actuatizé su En los nueve primeros meses de mismo nivel que en enero-sep- Plan Hsraségico 2002-2006 sobre la 2002, ENDESAha conseguido unsig. _slembre de 2001, si bien han base de nifcativo cumplimiento de los obje- __experimentado una reducein det tivos del mismo: 300% en el conjunto de los nego- + 8] mantenimiento de sus objetvos os, situindose en 821 millones foncamentales. ' a reducide su endevdamiento en de euros. + Hlreforzamiento de sus principales 1.145 millones de euros. ‘+ Enel trcertimestre de 2002, han lineas estratégicas y financieras, * Ils realizado desinversiones de entrada en servicio en Espana las Gando priosidad a la generacién _activos en Fspana por impone de centales de ciclo combinado de e cash low, al foralecimiento del 1824 millones de euros, que inclo- ‘Bess (Barcelona) y San. Roque balance y le consolidacion y en- yen fundamentalmente las relatives (Cadi), de 400 MW de potencia tabilzacién de su negocio princ- _ Viesgo, a participaciones en untata,yel ciclo combinado de la pal, que es el elécrico compahias del sector del agua ya central deSon Reus Baleares), de Arch Coal. 232 MW de potencia total En lines con esos crterio,redujoen + El grupo sberoamericano Enersis, + Los costes contolables del neyo- 3.300 millones de euros su programa del que ENDESA es accionista de cio eléctico espanol haa evolu- de inversones, siuéndolo en 9.700 control, ha puesto en marcha un _cionado en lings con el Plan de millones de euros para el periods Plan Estratégico euyo objetivo Reduccidn de Costs esableido al 2002-2006, prlontario es una reduccién de efecto, A 30 de septiembre de Est ceduccién no afects a las endeudamiento de 2.200 millones 2002, ve ha logrado el 80% del Jnvetsiones previstas en el negocio de US$ en el balance indwvicual _obyetivo ini Capitulo 2 ta naturaleza de la estrategia internacional 35, GRUPO NATURA: «una estrategia de aventura y azar» Puente wecopiiacidn en prensa Jn la cltims década, el grupo las endas con a ensest Viento def legate, sin ningin po de acion por Natura ha cosechado un gran Sur, que parece ser la apuesta del parte de ge, peticiones para franqui- Jéxto mediante la ceacién de grupo pars su crecimiento interno. La car su negocio. Al principio, mantuvo ‘ua concepto de tlendas excicas, con compania también posce un restau- _algUn upo de reticencias por as posi- Gert alre de ONG, en las que se pue-_rante en Barcelona, el sik bles mermasen su calidad devia, Sin ‘den encontraraniculos dle vei te: Tan slo 10 aos, el grupo ba embargo, concedkisunaTranquics en lo y decoracign de Afrea, Amesica pasado de tener unas ventas de 035 Valencia y otra en Mallorca, a patie ‘Latina y Asia, Desde velas,a camisetas, millones de euros en 19922 75 mllo- de aqut empez6 un crecimiento sin libros, productos de hao © cuader- nes de euros en 2002. Este crecimien- ningin tipo de plan preestablecso, ‘nos, todos esos productos ansmiten to coatinuado y exponencial, podria sino con inteneién de aprovectar las un foeling especial de mestizaje cultu~ hacermos pensar que esconde detris opornidades en las zonas comercia- ‘al entre Oceidente y Oriente. ‘una estate claramente planiicada y les de ls grandes ciudades, Sas pr- ‘Est empresa, qleopem en Espa- orquestada por su equipo diectivo, meros vss a Oriente para prveerse ‘a, Portugal y Andorra, ha seguido Muy lejos de lt realidad, ie productos los define como viajes ‘und estategia coxporatva de diverse Sergio Durany,fundador de Natur aventura, ya que tenia que negociar {cacién, adaptando un concepto deta, se define como un aventueso, sit con lo artes, 30 uaconalan las ‘ena cn funcién de sus Segments de conocimientos ni experiencia previa lata de ciéditoy en orasiones tena ‘mercado: Natura Selection (comercia-empresaral, andrquico, orginal y con. que esperar a que se fabricaran los liza regalos,ropa informal y pequefios olfato de compra. Segin Durany, des- productos. En la aetalidad, la mayo- ‘objeto de decoraiin) Tema Brana cangar responsabiidades en los cola- fia de los productos se compran en (onentada a us publico de mayor boadores 0 es tar de mamial de ferlas comerciales. poder adquistivo, offece mucbles y gest6n, sino una formula para com- Sergio Durany epuesta por un mar. ‘complementos de decoracin con un batirel aburimiento, Define = movle- keting radical pare romper con la estilo colonia; Ventas del Surofrece la de gestion com poco tndiconal y mediocrdad, diferencias y diverse, luna fasion de los dos conceptos ane muy personal, con las venlajas & perasin ovidase dels compromisos sores, en as que se puede encontiar inconvenientes que conileva involu- del grupo: exousmo, wespeto por la ‘desde velas hasta muchles) El peso crarse en el devenir de ls empress, naturale y equilo ene a rentab- ‘del grupo se asienta en a marca Nafu- Gran pare de so éxito inicial ha veni- _lidad y los valores ics, De hecho, lt ra Selection con V8 tiendas, de las do marcado por el destino. Antes de empresa destina ea ao pare de sus ‘cuales 128 son fanquiciasy 20 lendas realizar un Viaje a Centroamésica y _ henefcos aun proyecto de varus ONG {de plena propiedad. Tera Extraria Norteamérica, observ un buen local que se asgna a tvs de un concusso ‘cuenta con Tends, dos della fran- comercial y decdio queslalvolverno Con la experiencia acumulada en estas ‘quiciadas, mientras que las 6 vendas estaba alquiado empezara su aventue aos, se platea adoptar una poltica {de Vents de Sur son de plena pro- empresa, Durae este visi, permis ambiciosay agresiva dandole un Piedad. H grupo contaba con res ien- 6 el concepta del negocio plonero, mayor peso al crecimiento con tends des bajo una cuanta marca Wae, que mezcla de slidaridad y retablidad, — propias y ura mayor implanacion en ‘olrecian pequetos complemntes par que prctenclit nisar Su primera len: cengos de grin Qujo turisico como ‘un grupo de consumidores muy espe daempe76 afuncenar yal poco ie pueden ser estaciones feroviaras 0 ‘fico, pero fecentemente se ha dec po abn6 una segunda tienda en un acropueras. Un nuevo feto pata este dido cerrareste formato, yrecanverie centro comercial. Pronto emperarona_ aventufero con visi de negocio. Responda a las siguientes cuestiones: 1. .Que definicon de esrategia se esta adoptando en 2 Qué venais e nconvenientes podramos asociar 8 eda caso? ‘cada alterna? 36 Direccisn dle empresas internacionales ba y viceversa, fo que valoran los japoneses por encima de todo, A medida que en- contramos este dilogo surge, lo que retrospectivamente puede ser una estrategia, En di finitiva, desde este punto de vista, estrategia seria todo lo que es necesatio hacer para que funcione adecuadamente la organizacion como un mecanismo adaptativo (Pas- cale, 1984. En la actualidad el desarrollo de estrategias es mas un proceso incierto y evolutivo. Los cambios significativos de estrategia suelen ser poco frecuentes, normalmente las cesirategias se desarrollan mediante procesos de adaptacién incrementales. Las palabras de Umberto Eco, en El nombre de la rosa, reflejan, en ciesta medida, dicha imagen: «EI orden que imagina nuestra mente es como una red o una escalera que se consinaye para llegar a algo. Pero, después bay que arrojar la escalera, porque se descubre que, aunque haya servido, carecia de sentido 2.2.1. Los niveles de la estrategia EI término estrategia puede ser redefinido en relacién con sus tres niveles interconect dos de toma de decisiones. La practica mds usual es distinguir wes niveles de estrategia: corporativa, empresarial o de negocios y funcional, Las decisiones tomadas en cada uno de estos niveles deben formar un conjunto coherente para que la empresa pueda alcan- zat el éxito a largo plazo. 1. Laestrategia corporativa definiria en qué negocios se compite, cuales se aban- donan y en cuiles se quiere entrar, asi como, la forma en que se asignan los recursos para cada uno de los negocios. En este nivel, la principal preocupacién del estratega es determinar el Ambito de actividad: las combinaciones producto/tecnologia/mercado en Jas que la empresa quiere estar, y aquéllas que debe abandonar. Este conjunto de nego- ios se conoce como

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