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  • Teorias Organizacionales y Administración - Carlos Davila L. de Guevara

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    Teorias Organizacionales y Administración- Carlos Davila L. de Guevara

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    ~ TEORIAS ° ORGANIZACIONALES y ADMINISTRACION infeeue cifice * Carlos Davila L. de Guevara { distintivo de este texto de un autor latinoamericano es el andlisis critico de las principales teorfas organiza- cionales a la luz de su evolucién, metodologia, ideas centtales y su aplicacién en el medio colombiano ylatinoa- mericano, asi como el énfasis en la diferencia entre “organi- zaci6n" y “administracién’. Esta segunda edicion seleccio- na los principales libros que en la Ultima década han enriquecido la teoria organizacional desde diversas perspectivas (economia, sociologia, teoria de sistemas, administracion) ala vez que reitera la vigencia de las teorias tratadas gn la primera edicién, dentro de las cuales han surgido Corrientes renovadoras antes que nuevas teorias. ISBN 18: 976.958-41-01600 ISBN 10: 955.41-0160.9 Ih 8958411016001 _ Teorias organizacionales y administracién, segunda edici6n No esté permitida la reproduccién total o parcial de este libro, ni su tratamiento informético, nila tansmision de ninguna forma o por cualquier medio, ya seaelectrénico, rmecénico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los ttulares del Copyright. DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2001, 1985, por Carlos Davila L. de Guevara DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2001, 1985, por MCGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A. ‘Avenida de las Américas 46-41. Bogots, D.C., Colombia Editora: Lily Solano Arévalo Jefe de produccién: Consuelo E. Ruiz M. Disefio de esquemas: Laura Milanés 2134567890 2034567891 ISBN 10: 958-41-0160.9 ISBN 13: 978-958-41-0160-0 Impreso en Colombia - Printed in Colombia 7 Prefacio Prefacio ala Introducciér Capitulo 1 ORGANIZé Introduccion (Organizacién Consideracion Necesidad de Resumen Preguntas y te Bibliografia rec Capitulo 2 LAORGAN Introduccién Fayol: pionero Exquema bisic Operaciones de lemento del Principios dela Procedimientos [eas fuerza Eifayolismo y| Laadministrac Ei problema gu Contenido Prefacio Prefacio a la segunda edicién Introducci6n Capitulo 1 . ORGANIZACION Y TEORIAS ORGANIZACIONALES. Introducci6n ‘Organizacién y administraci6n: las diferencias fundamentals Consideraciones metodol6gicas sobre las teorfas organizacionales ‘Necesidad de una visién integral de! pensamiento organizacional Resumen Preguntas y temas de andlisis Bibliograiarecomendada Capitulo 2 . LA ORGANIZACION Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA. Introduccién Fayol: pionero dela doctrina administrativa Esquema bésico Operaciones de la empresa Elementos de la administracn : Princpios dela adminiseracion Procedimientos administratvos eas-fuerza El fayolismo y la visién dela organizacion oe La administracin écienciao arte? Necesdad de a enseranea de la administracion + El problema que busca resolver el fayolismo R Vv CNN00 La administracion tiene un émbito més amplio que el de la empresa manufacturera privada El énfasis normatvo 9 formalista Metodotogta CCiticas al fayolismo Lacerta de James March y Helbert Simon Lacerta de Nicos Mouelis Lacerta de Charles Perow Lacrttica de Douglas MeGregor La critica de Klksberg Resumen Preguntas y temas de andlsis Bibliografiarecomendada Capitulo 3 LA ORGANIZACION Y LA RACIONALIZACION DEL TRABAJO Introduccion Taylor: pionero dela administracién cientifica Esquema bésico Objetivos Prinipios de a administraicn centifiea Mecanismos de a administracén centifica Tieas-fuerea El taylors la visi de la organizacin © : El problema que se plantea el taylorimo . ' ‘La bondad de la “cencia del trabajo” os La “administacin cienfica” como “revolucién mental” La “administacion cientffiea” y la acttud ‘ de los trabajadores ane el trabajo El supuesto motivacional de la “adminstaciomcienfica” Lavintroduecién dela “adminstracién cientifca” Metodologsa Ceticas “ Lacertica de Harry Braverman Lacrtica de Nicos Mowelis ‘ Laccrttica de March y Simon Lacrtica de Lenin Lacrtica de Charles Perrow Lacrtica de A.C. Broun ‘Nota bibliogrfica sobre el taylorismo en Europa ‘Taylorismo y fayolismo en Colombia Resumen Preguntas y temas de andlisis Bibliograffe recomendada A CONTENIIO tl i | Capitulo 4 . f | LA ORGANIZACION BUROCRATICA 132 LP) Introduccion 132 | Max Weber y la teorfa organizacional 134 Esquema basico 4 t Objeto de estudio 135 La burocracia como tipo ideal 135 Racioalidad ; 38 Poder, aworidad y tips de dominacén 139 H Cacesicas dela aroeracia 12 ‘Cardcter permanente y ventajas técnicas de la burocracia » 149 r Metodologia ~ 150 t La evolucién de la investigacién sobre la burocracia iL t Criticas a la burocracia 154 Y] | Lacritica de las relaciones humanas a la burocracia 154 La defensa de la organizacién burocritica 160 ‘La burocracia como defensa frente a la arbitrariedad 161 ‘La bondad de las reglas 163 4Es la jerarquia la culpable? 165 | Lacorganizacion informal es parte de la formal 166 r ‘Una nota sobre la teorfa burocrética en Colombia 166 t Resumen . 168 “Y | Preguntas y temas de anilisis 169 Bibliografiarecomendada =, | 169 Capitulo 5 | LA ORGANIZACION Y LAS RELACIONES HUMANAS 171 1 Introduccién 7b ‘Una perspectiva sobre el tema 173 ‘De la racionalizacién del trabajo a las relaciones humanas 176 Las ensefianzas de la investigacién Hawthome 183 ‘Esquema basico 189 Mdeas-fuerza 189 {Las relaciones humanas: una misma corviente te6rica con diferentes denominaciones a través de siete décadas (1930-2000) 193 ‘Los temas principales de las relaciones humanas 196 Metodologia 206 Caticas 208 Unanilisis tedrico y metodolégico de las relaciones humanas 210 ‘Las aspectos politicos de las relaciones humanas 213 ‘Una nota sobre la teorfa de las relaciones humanas en Colombia 215 ‘Resumen . 224 ‘Preguntas y temas de andlisis 226 ‘Bébliografia recomendada ea 2 OND TT Capitulo 6 . LA ORGANIZACION SISTEMICA ry 228 Introduccién 28 Los pioneros y la evolucién de la teorfa sistémica de las organizaciones 230 Esquema b4sico de la teorfa general de sistemas 235 Concepto de sistema 236 Naturaleza y cobertura de la teoria general de sistemas 236 Jeraruiay tps de sistemas 28 La teorfa sistémica de las organizaciones. Esquema bésico 239 Lateoria sistémica dentro de la teoria organizacional 239 Laorganizacén como un sistema abiero 140 La wisié de la onganizacién como sistema cerrado en la teoria organizacional 245 Los subsistemas organizacionales 247 Beionamientoy proceso oranizaconales 253, ‘Criticas 254 Lacritica de la sociedad briténica 256 Critica de la analogta biolégico-ongénica 258 Una critica desde la perspectiva althusseriana 259 Sobre lenguajesistémico 259 ‘Una nota sobre el enfoque sistémico de las organizaciones en Colombia 259 Resumen 261 Preguntas y temas de andlisis 263 Bibliograia recomendada 264 Capitulo 7 LA ORGANIZACION CONTINGENTE 265 Introduccién 4 ee : 265 El enfoque contingente frente a las demés teorfas organizacionales 267 Larelaci6n entre la teorfa contingente y la sistémica_ 268 Esquema bésico , ot 270 No existencia de wna forma mejor de organizaci6n apropiada para todas las circunstancias 270 Factores determinantes de la estructura organizacional 2m Resumen. * 276 Preguntas y temas de andlisis 7 Bibliografia recomendada 278 Capitulo 8 + Administracién: nociones y naturaleza 279 Introducci6n 219 La administracién como proceso compuesto de funciones 281 La administracion como profesion 282 El administrador, sujeto de la administracién 283 La.administracién como institucién Laadministracién como un arte La administracién y la toma de decisiones Laadministracion: ideologta gerencial La administraci6n y la historia empresarial Laadministracién: relaciones de clase y control del proceso de trabajo y de los asalariados Resumen, Preguntas y temas de andlisis Bibliografia ecomendada Referencias bibliogrdficas Contestoo vii 285 287 288 292 293 296 299 300 301 302 “et jeden > aes Er Es dificil precisar el comienzo de una tarea intelectual o reclamar qué se ha.ter- minado. Al presentar este libro, debo decir que he aprendido y ensefiado sobre los temas del mismo en los iltimos quince afios, durante los cuales las universida- des de los Andes, de Northwestern (Estados Unidos) y Javeriana han sido mis lugares de estudio y trabajo. En la Universidad de los Andes se gestaron muchas de las ideas y preocupaciones que han guiado la preparacién de este libro. Por més de una década trajiné allf con las teorfas e investigacién sobre organizacio- nes a través de la docencia en innumerables seminarios y cursos de pregrado, posgrado y desarrollo gerencial. Fue en la Universidad Javeriana, en particular en su Departamento de Administracién de Empresas, Facultad de Ciencias Econé- ‘micas y Administrativas, en donde durante afio y medio (de enero de 1982 a julio de 1983), dediqué parte de mi tiempo a preparar este libro. Gabriel Rosas, ex decano de dicha facultad, tuvo un papel decisivo en mi vinculacién a la Univer- sidad Javeriana para dedicarme a dicha tarea. Por su interés y apoyo le expreso mi reconocimiento, ¢ institucionalmente a la Universidad Javeriana. All{ también debo mencionar a Hernando Arellano y a Ignacio Vélez, quienes me ofrecie- ron un estimulo permanente para terminar este trabajo. Realicé la revisién y ajustes al manuscrto inicial en diciembre de 1984 y enero de 1985, ahora en el programa de posgrado en economfa, Facultad de Estudios Interdisciplinarios de la misma universidad. Debo también reconocer la apertura de su director, Sebastién Arango. ‘Una intensa vida académica fue el vinculo principal por muchos afios con mis ccolegas en el rea de organizaciones y recursos humanos en la Universidad de los Andes: Héctor Ayala, Manuel Rodrigue, Enrique Ogliastriy John Sudarsky. Desde finales de la década de los sesenta trabajamos en estos temas novedosos y mirados con recelo por aquella época. Lo hicimos desde una facultad de ingenierfa en cuyo ambiente de excelencia académica de aquellos afos se constituyé un depar- tamento de ingenierfa industrial heterodoxo y controvertido; luego continuarnos en conjunto con la Facultad de Administraci6n. A esta heterodoxia y controyer- sia contribuimos con este grupo de colegas, en quienes ademés de calidad y rigor Pe EEE intelectual, siempre he encontrado escepticismo y saludable irreverencia, ingre- dientes importantes de la vida académica. Varios profesores contribuyeron con su lectura critica del manuscrito en con- junto o partes de éste. Mi agradecimiento no implica que necesariamente haya podido responder a sus sugerencias. Hernando Arellano, José Camilo Dévila y Juan Manuel Urrutia, colegas de la Universidad Javeriana, comentaron la totali dad del trabajo, excepto el capitulo sobre la organizacién sistémica que terminé ‘con posterioridad a sus comentarios. Ligia Parra, de la Universidad de los Andes, contribuy6 con iitiles sugerencias para hacer més didéctico el libro. Ignacio Vélez, de la Universidad Javeriana, y Enrique Ogliastri de la Universidad de Harvard, leyeron el capitulo sobre la organizaci6n y la racionalizacién del trabajo. José Maria Mendoza, de la Universidad del Norte (Barranquilla), examin6 con minu- ciosidad el capftulo sobre la organizacién y los principios administrativos, ayu- dandome a rectificar algunas de mis-apreciaciones. A la ver que reitero mi reconocimiento a la critica de estos profesores, debo acogerme a Ia norma acadé- mica segdin la cual s6lo el autor es responsable del contenido de su libro. ‘Un grupo numeroso de profesores de varias universidades latinoamericanas y colombianas han sido interlocutores muy receptivos a varias de las inquietudes ppara el mejoramiento de la calidad académica de Ibs estudios de administracién ‘en nuestro continente, que motivan un trabajo.como el presente. En varios eventos nacionales e internacionales celebrados en los itimos cinco afios hemos discuti- do intensamente nuestras preocupaciones y actividades académicas en esta di- recci6n. Finalmente, pero solamente en cuanto a orden de exposicién, debo mencio- nara Victoria, mi esposa, y Carolina, mi hija, quienes han sido un apoyo decisivo para escribir este libro. Sin ellas este libro no hubiera pasado de ser una buena intenci6n. La primera edicién del libro ha sido:incomporada como texto en una variedad de cursos a nivel de pregrado y posgrado en divetsas universidades colombianas: La respuesta recibida tanto por parte de los profesores que lo han utilizado en sus ‘materias como de los estudiantes con quienes el autor directamente lo ha traba- jado en los tres afios desde su aparicién, ha: sido muy favorable y estimulante. ‘Que el material del libro suscita inquietudes, abre nuevas perspectivas y “es difererr- te” son comentarios que en su aparente simplismo, quieés indican que la perspectiva adoptada viene a llenar tun vacfo dentro de la literatura que tradicionalmente se ha utlizado en nuestro medio para el estudio de las organizaciones. Para esta ediciOn revisada, el principal cambio efectuado ha sido la inclusion. de preguntas y temas de andliss al final de cada uno de los capftulos. El prop6sito principal es indicar al lector algunos de los aspectos centrales del capftulo respec- tivo, para que pueda autoevaluar la comprensiGn cabal de los mismos, si es el caso, identificar aquellas partes del capftulo sobre las cuales posiblemente se re~ quiere volver. De acuerdo con el caracter del libro, los temas propuestos plan- Ew ews, 4 x ow WR ; ———K | PREACIO Xi tean algunos problemas criticos que requieren afinar la comprensién del material correspondiente y un consiguiente esfuerzo de anilisis. Esta edicin revisada, asf como buena parte de la confrontaci6n del libro con sus estudiantes de pregrado y posgrado y sus colegas, la ha realizado el autor desde la Universidad de los Andes, a cuya Facultad de Administracin se rein- corporé en 1987. A la intensa vida académica que rodea esta insttucién, el autor volvi6 luego de varios afios dedicado a la labor investigativa en la Facultad de Estudios Interdisciplinarios (programa de posgrado en economia) de la Universi- dad Javeriana. En aquella universidad se escribié la primera edicién, publicada en octubre de 1985. Carlos Déwila L. de Guevara an vee CPG or er. Brake mresibasoui Se ero ering rapeomangnt. wsementster or Basho Prefacio a Ia ‘segunda edicién Desde que se publicé la primera edicién de este libro hace quince afios, en todo el mundo han ocurrido profundos cambios econémicos, sociales y politicos. La caida del socialismo, la creacién de la Uni6n Europea, el cambio en los modelos de desarrollo (el proteccionismo estatal ha sido remplazado por el papel protag6nico de la libre empresa y la econom{a de mercado), la reestructuracién del aparato productivo en diversos patses, la globalizacién e internacionalizacién de capita- les, el desarrollo tecnolégico sin precedentes y los grandes avances en la informs tica han tenido profundas repercusiones en las organizaciones empresariales (desde las grandes corporaciones transnacionales y empresas I{deres de capital nacional, hhasta las medianas y pequefias) y en las organizaciones estatales, a la vex que se ha presentado un florecimiento sin par de las Hamadas organizaciones del tercer sector (fundaciones, entidades mixtas, organizaciones comunitarias,organizacio- nes no gubernamentales ~ONG-, etcétera). Reestructuraciones, alianzas estratégicas, privatizaciones, fusiones, absorcio- nes, downsizing, inmensos recortes en el tamafio de muchas organizaciones, ali- ‘geramiento de las jerarquias organizacionales, reingenierfa de procesos y flexibilidad en los procesos productivos constituyen desarrollos que han incidido directa- mente en la vida de las organizaciones. Si todavia quedase alguna duda sobre su importancia, estos hechos corroboran la necesidad de darles debida atenci6n ‘como unidades vitales en el cambio social y econémico. Este no se da unicamente a nivel macro sino también a nivel micro en las organizaciones. La reciente evolucién de.los programas de reestructuracin y modernizacin. del Estado en América Latina, muestra que después de las grandes reformas ‘macroeconémicas ocurridas hace diez afios, se entré en las reformas institucionales de entidades especificas, a la vez que los programas para aumentar la competitividad y eficiencia del sector privado pasan por un estadio critico —el desarrollo de las empresas, las redes empresariales, las cadenas productivas y los clusters. Por su parte, los movimientos sociales que buscan muy diversos objeti- vos tienen en cada ONG, més que en agregados mayores, un actor de particular importancia por su cercania a los problemas locales y cotidianos. xiv PREFACIOA LA SEGUNDA EDICION it. A En estas circunstancias se hace més imperativa que antes la necesidad de disponer de bases s6lidas para entender las organizaciones y la parte de nuestra vida que pasamos en ellas y, asf, intentar transformarlas no solamente para ha- cerlas mas productivas y competitivas, sino también més democraticas, equitati- vas y enriquecedoras para sus diversos actores, El campo académico conocido como teorfa organizacional, que contribuye a entender las organizaciones, su dindmica y estructura, es el tema de este libro cuya primera edici6n aparecié en 1985. Al publicar ahora esta segunda edicién, hay que preguntarse si las diversas teorfas organizacionales analizadas en la edi. ci6n original tienen sentido y vigencia, y si se justfica seguir estudisndolas des- pués de los cambios tan profundos que se han vivido desde finales de la década de los ochenta. La respuesta es positiva, aunque posiblemente sorprenda a quienes descono- ciendo la esencia de las teorfas han afirmado que éstas perdieron totalmente su vigencia. Por el contrario, algunas de las seis teorfas estudiadas en la primera edicién de este libro a racionalizacién del trabajo, la doctrina administrativa, la burocratizacin, las relaciones humanas,sistémica y contingente- probablemente en la diltima década han ganado una mayor relevancia como resultado de los profundos cambios en la economia y la sociedad, evidenciando mayores desarro- los y aportes que otras. Ast, por ejemplo, ha tenido lugar un creciente interés por formas participativas y de humanizaci6n del trabajo, que no significan “nuevas” teorias sino vertientes renovadas de la teorfa de las “relaciones humanas”, tema del capitulo 5 de la presente edicién. A ésta pertenecen, por ejemplo, las ideas sobre el empoderamiento (empowerment), la gestién humana y el talento huma- ‘no, la calidad total y la preocupacién por la cultura organizacional, yla renova- cién de las ideas ~que ya venfan del “desarrollo: /organizacional” de los afios setenta— sobre el trabajo en equipo y el liderazgo. Asi mismo, la teorfa sistémica tratada en el capftulo 6 ha tenido importantes desarrollos conducentes a reconstruir el pensamiento sistémico como un enfo que unificado, en el que se complementan diferentes metodologias sistémicas las organizaciones como sistemas, las metodologtas sistémicas “blandas®, “du- ras", la cibernética y la metodologia critica (Jackson, 1991)—. El tema del apren- dizaje organizacional (cuyo origen se remonta a finales de los afios setenta con el trabajo pionero de Chris Argyris), en particular en su versiGn més difundida de Peter Senge (La quinta disciplina) y sus seguidores, tiene en el pensamiento sistémico uno de sus fundamentos. Y iqué decir de la reingenierfa, que tomé.gran fuerza en la primera mitad dé los afios noventa y atin juega un papel importante en los procesos de reestructu- raci6n interna de muchas organizaciones? Esta puede verse como una nueva vertiente del taylorismo en su preocupaciémcentral por la eficiencia, aunque con. tuna diferencia importante: las tareas funciones que la componen dejaron de ser el centro de atencién que se desplaz6 hacia los Procesos. “ amt | PREFACIO AA SEGUNDA EDICION XV | Yen cuanto a las nuevas estructuras organizacionales flexibles, més que ant ‘exis de los procesos de burocratizaci6n ineludibles en el desarrollo de la econo- ‘mfa de mercado (cap{tulo 4), pueden considerarse como alternativas que no deben sorprender a quien acuda al capftulo 7 para entender las races de las estructuiras “ongénicas”, una de las formas alternativas de organizacién contempladas desde los afios sesenta por los pioneros de la teorfa contingente, cuyo supuesto bésico no hay una mejor forma de estructura de la organizacién para todas las cit- camstancias"- parece tener ahora mayor aceptacién que cuando apareci6 la pri- mera ediciGn de este libro. En aquellos afios, desafiar el paradigma de la “mejor forma de organizacién” parecia un atrevimiento para quienes estaban atin pen- sando en Ia vigencia de los “principios administrativos” o para quienes experi- mentaban el entusiasmo que rodea los modelos humanistas de organizacién del | trabajo. Afirmar que muchos de estos desarrollos y aportes nuevos pertenecen a teo- sfas de la organizacién estudiadas en este libro, no niega la aceptacién entusiasta aque sus aportes han despertado en el mundo empresarial y estatal, entre los con- sultores y, en menor medida, en las universidades. Tampoco debe llevar ala idea equivocada de que la nueva informacién que contempla pueda simplemente ima- ginarse como una extrapolacién de lo que existia hasta mediados de la década de los afios ochenta. Esta idea es tan equivocada como la opuesta: creer que todas cllas constituyen nuevas teorfas o descubrimientos que rompen con las teorias a Tas que pertenecen. En sintesis, son nuevos desarrollos y corrientes recientes, importantes y ampliamente difundidas, de teorfas existentes. ‘Nos parece que la estructura original del libro constituye su distintivo y sigue teniendo vigencia. Es decir, analizar el momento hist6rico y la sociedad en que ‘una u otra teorfa surgié, sus “ideas-fuerza’, el anélisis de la metodologfa que guis su desarrollo, el examen de las principales eriticas a favor y en contra que han suscitado a nivel internacional, y su difusién en Colombia. Junto con el espiritu critico que pretende ayudar a desarrollar en el lector, intenta suministrarle bases para discernir sobre las nuevas publicaciones y aportes que lleguen a sus manos. Mientras que la reingenieria, el empowerment, la calidad total, la organizacién flexible y el downsizing no parecen constituir nuevas teorias organizacionales, es innegable que s{ hay nuevas teorfas econdmicas de la organizacién, que parten de la idea de dejar de ver la empresa como una “caja negra” o funcién de produc- cién, como la que concibe la teorfa neoclésica y que toma la economfa como cercanaa la competencia perfecta. La empresa pasa asf a verse como un mecanis- ‘mo alternativo al mercado para la organizacién de la econom(a: lo que sucede dentro de la empresa sf interesa. Esto, que lo sabfan de antemano todos los te6ri- 0s (socislogos, ingenieros, administradores, sicélogos) identificados con las seis teorfas estudiadas en este libro, no cabfa dentro de la teorfa econémica neoclésica. Pero ya tiene lugar ~y una creciente acogida entre los economistas, especialmen- te los grandes organismos multilaterales como el Banco Mundial, el Banco Inte- les libros sobre teorias organi: publicados después de 1985 + In Defence of Organization Theory. A Reply to the Critics (Lex Donaldson, 1985) * Lacculura empresarial y el lideraxgo: Una isin dindmica coms (Edgar Schein, 1985) Tneradhuer ib | The Economic Institutions of Capitalism (Oliver Williamson, 1985) = El énfasis normativo y formalista + Metodologta "\ @ Criticas al fayolismo. — La critica de James March y Herbert Simon — La critica de Nicos Mouzelis —La critica de Charles Perrow — La crtica de Kliksberg Je Resumen +" «Preguntas y temas de analisis [5 © Bibliograffa recomendada Poe Pe ‘OBJETIVOS DEL CAPITULO + Conocer los fundamentos (ideas-fuerza) de la doctrina t+ administrativa | +g Analizar criticamente el objetivo del enfoque fayolista "it fayolista =” Analizar criticamente las debilidades y fortalezas del enfoque + efayolista F<. Conocer las circunstancias en que se origin6 y evolucion6s el fayolismo \ X26 Entender la metodologia bajo la cual se desarroll6 el enfoque ‘meme amt LA ORGANIZACIONY LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA 21 FAYOL: PIONERO DE LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA © 1°47 Soma Doctrina administrativa, teorfa general de la administracién, ciencia de la admi- ‘itraci6n, teorfa universalista y fayolismo son térmings sin6nimos. En buena medida el cardcter de la primera teorfa organizacional que se trataré en este libro {5 reflejado en estos diversos nombres que sugieren’ un cuerpo de conocimien- sesordenados sobre la administraci6n de las organizaciones, que sirviera de gufa ‘amala industria y el Estado. En organizaciones como la Iglesia cat6lica y el ejér- itp, de siglos atrés se encontraban formas de organizacién similares a las pro- ‘pmestas por este enfoque. Pero es solamente a finales del siglo XIX y la primera iecada del siglo XX cuando se propone una forma “universal” de manejar la ‘gpresa industrial -que en su forma de unidad productiva moderna tenfa menos eum siglo en los pafses europeos— asi como el Estado. Henti Fayol (1849-1925), Zgeniero francés de minas, es el pionero de este importante enfoque, uno de ‘tapos aportes es el haber dado materia prima para conformar los estudios.y la -ofesiGn de la administracin. Fayol es contemporéneo de Taylor ~cuyos traba- ‘esconoce-y de Weber. Habiendo asistido a una de las exclusivas “grandes écoles” as, Fayol tuvo inicialmente una destacada actuacién como ingeniero de ‘niinas. Luego ascendi6 répidamente a lo largo de toda lajerarquia de la gran empresa ‘allera en la que trabajé toda su vida, hasta llegar al méximo cargo directivo. Su Saito como tal lo atribuy6 Fayol a la utilizaci6n de principios que podfan ensefiar “Byaprenderse. Su obra se gest6 en un periodo de répido crecimiento econémicoen ancia y durante 50 afios se dedic6 a la observacién y la reflexién. Desde 1900 tuvo Samo audiencia los congresos de minas y metalirgicas; luego la sociedad que se cre6 ‘=3ma difundir sus ideas. En 1908 present6 una primera versiOn de lo que en 1916 saxfa publicado como su libro Administracién industrial y general. ESQUEMA BASICO ‘esquema basico del fayolismo tiene los siguientes componentes: 1) operacio- sesde la empresa, 2) elementos de la administraci6n, 3) principios dela adminis ‘taci6n, 4) procedimientos administrativos. Qperaciones de la empresa Fayol comenzé su enfoque teniendo como referencia la empresa hullera, luego la smpresa industrial; y después hizo extensiOn de su enfoque a la empresa estatal, a Saadministracién pablica. ‘Teniendo esto en cuenta, debemos sefialar que uno de sus aportes importan- ses fue identificar una serie de operaciones, que hoy dia pueden parecer bastante Abwias, pero que no se habfan sefialado antés de élen forma sistematica 22. TeoRIAS ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRACION ———— | Fayol tomé como referencia su experiencia en la empresa hullera y translad6 sus hallazgos a la empresa industiat Hizo extensin de sus planteamientos ‘2 otto tipo de organizaciones } jamentalmente a las actividades de Dentro de las operaciones de una empresa sefiala seis éreas: ‘Operaciones técnicas que se refieren fund: 1 produccién y fabricacion 2. Operaciones comerciales 3, Operaciones financieras 4. Operaciones de contabilidad $. [arelacionadas con la seguridad, 0 sea las que tienen que ver com la protec- ‘ign de los bienes de la empresa y de las personas! 6. Conjunto de operaciones que él llama operaciones administrativas. 4 Una de lasses reas o conjuntos de operaciones es la administacion, Yesa eats ts cual se refiete el trabajo de Fayol. Esta dre, segin él, habit sido muy ea Jaen las empresas. Mientras habia existido una preocupacén ‘especial por el drea técnica ¥ ‘comercial, sobre el rea administrativa, segan Fayol, habia una gran ignorancia y nO existfa un conocimiento sistematizado. Fundamental smenfe se habia trabejado sobre la bare de ln experienc de Ia intuicién. El desarrolla un conocimiento sistematico sobre esta se*te operacién o érea de operaciones, llamada la funciGn administraiva le da el nombre de “doctri w na administrativa” dad tiene como uso de sus propbsitos *. evitar Tas eon en geal, todo fos obtdculoy de orden soil We ‘pueden compro- buco tps y har in vi de la empres.es toda medida aus das smgren, a seguri a mee Tatranqulidad de dnimo que necesita” Payal 1961, 159) ‘Nos parece que precstn pas dexopercibid, es bastante importants Y ‘adeinistrativos por él mismo] ‘elemento de direcci6n). Es interesante que para Fayol La sequri ios de los "principios” yelementes tiene telaci6n: ‘Jeanollados (por ejemplo, el “principio” de organizacions mer ams LA ORGANIZACIONY LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA 23 REM ene cena Hay que indicar que para Fayol existe una diferencia entre lo que él llama dl gobierno de la empresa y su administraci6n. La Gltima es una de las seis fanciones, mientras que el gobierno de la empresa consiste en llevar a la em- Presa a lograr sus objetivos, mediante el manejo de las seis operaciones nom- Gradas. Para él, el término més general es el gobierno de la empresa. Y hay un { sérmino més particular, parte de ese todo, que él lama la administracién de la | empresa. ‘Blementos de la administracién Aunque existen libros enteros que se dedican a uno o varios de los elementos del " proceso administrativo, nos parece muy Gil hacer referencia directa a la forma ‘enue Fayol mismo los plante6. Por una parte, esto ayuda al lector a entender el ‘ardcter de su doctrina universalista; por otro lado, como en el caso de los “prin- ‘ipios administrativos”, sostenemos que en la concepeién misma del proceso ad- aministrativo, los numerosos seguidores de Fayol desde los afios treinta hasta el presente no han hecho ninguna formulacién sustancial. Han identificado un simero diferente de elementos, ya sea reagrupando algunos de los cinco elemen- ‘tos administrativos fayolistas o desglos4ndolos con més detalle. Pero més alld de esto no ha habido mayor avance (uéase més adelante la seccin de metodologia del presente capitulo). Los cinco elementos que constituyen el proceso administrativo son: 1) previ- si6n, 2) organizaci6n, 3) direccién, 4) coordinacién y 5) control. Fcc uno us elementos constitutivos ‘Onganizacién Provee a la empresa de tode lo necesario para su {faltas por reparar y evitar su repeticion 1. Prevision “También se conoce contempordneamente como planeacién. La definicion d Fayol es: Prever, aqut significa ala ver calcular el porvenir 1961: 183) prepararo: prever yaesobrar(Fayo la planeaci fa enel ta | Tt a mance ne e B emer am LA ORGANIZACION Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA. 25, En esta definicién hay dos componentes: el célculo del porvenis (o pronésti- co) y la preparacién del porvenir (o mAs bien para el porvenir). Este concepto de planeacién es muy importante, pero no est elaborados los supuestos bisicos que lo sustentan. Fayol dedica, por el contrario, mucha aten- ign a la herramienta de planeacién que él llama “programa de accién’. Las ca- racteristcas generales de un buen programa de accién (“urtidad, continuidad, flexibilidad y precisién”, segtin el ingenieto francés), la forma de establecerlo en una gran empresa minera y metaltrgica, las veritajas e inconvenienttes de las previsiones, las condiciones y cualidades necesarias para el establecimiento de tun buen programa de accién asf como la necesidad de la previsi6n en el Estado francés, son objeto de mayor atencién. Sin duda que sefialar la necesidad e importancia de la planeacién y no redu- cirla al émbito de la empresa es una contribucién significativa de Fayol, a pesar de las debilidades que hemos anotado. La planeacién ha avanzado notoriamente, ‘en especial en cuanto a cémo realizarla. Insistimios en que estos avances no se deben tanto a los autores adscritos al fayolismo cuanto a contribuciones prove- nientes de otros sectores. sf, por ejemplo, en cuanto a técnicas y herramientas de planeacién la contri- bucién del enfoque del “management science” (técnicas cuantitativas aplicadas a la administraci6n, como la investigacién operacional) ha sido muy fructifera. 2. Onganizacién Aeeste elemento dedica Fayol més espacio que al resto, después de:definirlo en la siguiente forma (Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es Gi para su funcionamiento: mate rns, herramientas,capitales y pessonal (Fayol, 1961: 198). Considera que estos componentes pueden dividirse en el “organismo mate- Fial” y el “organismo social”, siendo este diltimo el objeto de su atencién, Ese ‘cuerpo social tiene una misién administrativa. Siendo consecuente con el estilo ‘enumerativo que recurrentemerite se encuentra en su libro, Fayol presenta una larga lista de 16 funciones que conforman dicha mision. Més interesante que dicha enumeracién es la descripcién de-la constituci6n del cuerpo social. Para tratarlas se refiere inicialmente a la forma en que crece el ‘cuerpo social. Qué formas toma en diversos niveles de desarrollo, c6mo se rami- fican las diversas unidades componentes y qué ntimero de niveles jerarquicos * La evolucion posterior de los planes de acci6n hacia la programacin-presupuestacién, luego hhacia a planeaciont a largo plazo yfinalmente hacia laplaneacién estratégica ha sido muy bien capcada en el tabejo del profetor colombiano José Marfa Mendora (1983a:54). ( : ¢ 26 TeORIAS ORGANIZACIONALES Y ADMNSTRACON SS cesth asociado a este crecimiento, son los t6picos tratados. Suponiendo una rela- tion de quince obreros por contrarnaestre y de cuatro jefes de un grado cualauie tapara un superior adelanta algunos célculos para elacionar el némero de niveles jerdquicos con el nimero de obreros de una empresa. ‘Fatos no estén basados en ninguna referencia empirica concreta; al presentar- Jos (Fayol, 1961: 200) asf como al ilustrar.graficamente las “formas del cuerpo social en sus diversos grados de desarrollo” (Fayol, 1961: cuadro No. 6, 200), Fayol se esté refiiendo en general ala “empresa industrial”, Pero esos datos no teuin tomados de la indispensable investigacién en-un determinado némero de las en determinada rama industrial de una empresas, ni en un promedio de rte del mundo. Y'por ello mismo ¢s cierta regién de Francia. Ni de ninguna pa muy aventurado tomar estos célculos o aquellas formas de organizaci6n como Cosas distintas de una forma de ilustrar ciertos conceptos. Si se atiende al texto saismo de Fayol, se confirma que es contradictorio; en éste —como en varios de sus principios y elementos~ tiene contradicciones interna. Ey nat comp se debate entre un tono absoluto y ocasionales aclaraciones de que esté hablando en términos muy relativos y flexibles. Entonces hace la sana Selaraci6n que habfa mencionado aquella progresién geométrica (“cuyo primer texmino es 15 y la raz6n 4”) entre el némero de niveles y el nero de obrerés, con el tinico fin de demostrar que 1 spo socal se presta bien a la agrupacion de un el modo ordinario de desarvollars el cue lerarquicos de los negocios es ‘Rumero eualquena de agentes, y que el mero de gradosj bastante limitado (Fayol, 1961: 202. La itéica es nuestra. Hoy, después de muchas investigaciones empiricas, se ha llegado a la conclu sign de que no hay una forma mejor de estructura organizacional para todas las emnpreses, sino que ésta és contingente o situacional, que depende de factores como la tecnologia (Woodward, 1965) y las incertidumbres del medio ambiente| contespondiente ala rama industrial o sector de actividad en que se encuentre la organizaci6n (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967). Busandose en la comparacién de dos empresas industriales localizadas en r= as diferentes -una mina de hulla y una fébrica metalrgica~Fayol concluye qu los cuerpos sociales (lo que hoy en dfa llamarfamos estructuras organizacionales) deempresas del mismo grado de desarrollo se asemejan (cf Fayol, 1961: 202); esarrollar este planteamiento, més que a elementos de la estructura, tales com: el ndmero de niveles, o €l ntimero de ‘subordinados por cada jefe, parece acentu: fas “funciones semejantes en las empresas de especie diferente” (Fayol, 1961 202). Esto, afortunadamente, atenta el sentido de la afirmacién en cuestio Porque es claro que en una y otra empresa hay una funcién técnica con el nom bre de “fabricacién” en la metalirgica y de “explotaci6n’ en Ia huillera. Pero podria afirmarse que el nimero de niveles, el grado de centralizaci6n, el grado, 4 (er ams LA ORGANIZACION Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA 27 divisién técnica del trabajo, ei, sean los mismos en empresas de especie diferen- te. Ni menos atin que existan unos modelos normativos de cual debiera ser la estructura de una organizacién. Es muy interesante que, al tratar este tema de la constitucién del cuerpo so- cial, entra a hacer analogias entre éste y la méquina, los vegetales y los animales. Frente a la primera, precisa que serfa falso admitir que “el engranaje administra- tivo no puede transmitir el movimiento més que dejando que se pierda fuerza” (Fayol, 1961: 203) como suede con las maquinas. Porque, dice con acierto Fayol: “el engranaje administrativo ~todo jefe intermedio~ puede y debe ser productor de movimiento y de ideas” (Fayol, 1961: 203) La analogia conlleva el supuesto falso de que en el mundo social hay ciertos ferémenos “naturales” (o inevitables) que como tales, parecerfan no susceptibles de cuestionamiento: CCerta fuerza, cierta potencia que el érbol no puede alcansat por su solo desarollo, puede resultar del agrupamiento, de a yaxtaposicin, del bosque, en wna palabra. Esto es Toque la empresa obtiene por medio de los convenios, las sucutsales, los trusts, las federa ciones...Fayol, 1961: 206). Y afiade la analogta biol6gica, ala que vuelve en varias partes de su trabajo. Es tan enfético su planteamiento que era de esperar que varios autores, Chiavenato (1981) por ejemplo, denominen al fayolismo “enfoque anatémico”. Citemos a Fayol para precisar El sistema nervioso especialmente, tiene grandes analoglas con el rervicio administati- vo... Recoge, en todos los puntos, sensaciones que transmite primero unos centros infe- riotes,centros de reflejos, y luego, de ab, st hay lugs, la cabeza, ala direcci6n. De esos ‘centroso del cerebro parte inmediatamente la orden que, pr un camino inverzo, llega al miembro 0 servicio que debe ejecutar el movimiento. El cuerpo social tiene, como el ‘animal, sus actos teflejos oganglionarios que se efectian sin intervencién inmediata de la autoridad superior Sin la accién nerviosa 0 administrative, el organismo se convierte en ‘una masa inert y decae répidamente (Fayol, 1961: 206). ‘Aunque la presentaci6n de las criticas de algunos autores al fayolismo viene ‘en una secci6n posterior, nos parece titi traer a cuento el comentario de un autor colombiano que aboga por la redefinicién del concepto de organizacién, luego de revisar algunas concepciones comtinmente aceptadas en la literatura organiza- ional y administrativa. Dice asf el profesor Cruz: para la escuela anat6mica la analogia biolbgico-organicista resulta ligeramente més ‘compleja qu la analogfa mecanicista en cuanto observa la totalidad organizacional como ‘un organism con su anatoméa (estructura) y su fsologa (funcionamiento)... dea contra: largumentarse que nose trata aquf sino de una simple analogia itil y didscrca en el proceso de conocimiento de dichas organizaciones, pero exo slo podria admires més allé de tal analo- a viniese un desarrollo terico que sin echar mano de las comparacionesanalégicas hiciese 28 TEORIAS ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRACION 08 un verdadero andisis de a objetivo. Sin embargo, 0 noes lo que ocute en el enfoque anatémico de Fayol, con lo eval ee instaura, mediante la isin organisa, la asin de represents la empresa como un organism animal. Lo qu de hs sigue noe ota com que nagar el orden interno de aorganzacisn como un derivado dels ees nares del orga nism. He ala si devo enoque bilgi onan, incapas de perch la natu ez sil de toda ogarizaci, con todas sus consecuencias (Ci 1982: 42-43). El segundo aspecto cubierto por Fayol en relacién con el elemento organiza- ci6n tiene que ver con “6rganos o miembros del cuerpo social”. El precisa que “estos érganos son los de las seis funciones esenciales” (Fayol, 1961: 207). Los presenta grficamente (cuadros 7, 8 y 9) como “cuadtos sinépticos” 0 “cuadros de organizacién”, una forma primitiva de los organigramas més elaborados que se difundieron luego y que son de uso comiin, como representaci6n de la estructura formal de una organizaci6n’. Identifica nueve érganos del cuerpo social: grupo de accionistas, consejo de administracin, direccin general y plana mayor (staf), direcciones regionales y locales, ingenieros principales, jefes de servicios, jefes de talleres, contramaestres y obreros. Debe recordarse que el marco de referencia de Fayol es el de dos gran- des compajifas: una hullera y otra metaltirgica. Esto quede suficientemente claro; sin embargo, de estos dos casos aislados Fayol infiere una conclusién que no esté sustentada. Estos 6rganos principales del cuerpo social, afiade, Se os encuentra casi exactamente en todas ls grandes empresa industries, y también con algunas gers modiflcaciones, en las empresas de todo género, comerciales, Anancie, ras mltares, politica, religiosas y otras (Fay, 1961: 219} Si bien paginas atrés el lector podfa concordar con Fayol (1961: 202) en que en empresas diferentes se presentan funciones semejantes, aunque tuviesen uno u ott nombre, no hay ninguna raz6n valedera para aceptar que estos nueve 6rganos del cuerpo social se presenten en miltiples tipos de organizaciones. Nos Parece que este cardcter normativo (“cémo debe ser la estructura organizacio- nal’) es distintivo de Fayol al igual que de los autores que lo han seguido. Por ejemplo, Koontz y O'Donnell, en cualquiera de sus ediciones, 0 Reyes Ponce (1975), para citar autores muy difundidos en el medio latinoamericano. El carécter normativo del fayolismo se analiza posteriormente en detalle en la seccién de metodologfa. Por ejemplo, y tomando el tema que nos ocupa (el ele- mento llamado organizacién), reparamos en el hecho de que Fayol dicta sus nor- mas (el “debe ser”) de pretendida universalidad y generalidad teniendo como base dos casos que conocié en dos grandes empresas industrales francesas. + Apesarde que e organigrama es tratado en alguna extensiGn por Fayoly de que através de sus seguidores es desarrllado y difundido, sus origenes son anteriores. At, por ejemplo, fue intzo- ducido ala dieccién general de ferrocariles de los Estados Unidos, en 1862, por el escocés Daniel McCallum, director general de ferrocariles, conjuntamente con las desripciones de trabajo y los sistemas de promocisn por mérits (vase George, 1968: 77-85). PRLS meme am LA ORGANIZACION Y LA DOCTRINA ADMINISTRATIVA 29 iQué utilidad y aplicabilidad practica tienen estas normas sobre los 6tganos que deben constitu la estructura de una organizacién, en el caso de uh gran banco en un pafs atinoamericano, o si se quiere de un gran banco en la misma Francia, o de una empresa industrial en un sector tecnol6gicamente muy avanza- do, como el electrénico? El papel de variables como el tamaiio, el tipo de tecno- logia, la rama de actividad, el cardcter local, nacional o internacional de una ‘empresa, tiene relacién con el niimero y tipo de Srganos que constituyen la es- tructura de una organizaci6n. Por ello es més Gtil, asf como menos vulnerable, tratar de describir inicialmente cual es fa estructura de una organizaciGn y luego tratar de entender qué variables determinan que dicha organizacién tome una u otra configuracién, y examinar ventajas y desventajas de dicha estructura. S6lo entonces habré unas bases para disefiar una mejor estructura. Estas anotaciones no niegan que la visi6n de la organizaci6n que provee Fayol sea més global y amplia que la taylorista. Fayol tiene el acierto de seftalar la exis- tencia de toda una jerarqufa en la cual'se articulan estos “érganos” del cuerpo social, que corresponden a diferentes niveles jerdrquicos. Ese conjunto de Grga- nos, a cada uno de los cuales corresponden determinados “agentes”, son los nive- les o esealones diversos de la pirémide organizacional. iCuil es el atributo que se distribuye diferencialmente entre unos agentes y otros? Es decir, iqué es lo que poseen los accionistas en rcién mayor que el director general (tercer nivel), y unos y otros en grado mucho mayor que los contramaestres? ZY todos los anteriores en grado superior a los obreros (noveno nivel)? En otras palabras, icudles son las bases en que se fundamenta ese conjun- to de nueve niveles, es decir, la jerarquia de la organizaci6n? Para examinar esta pregunta hay que considerar el libro de Fayol como un conjunto, y relacionar el tratamiento que éste hace de los elementos de la administracién con los princi- pios de la administraciGn, pero también con otra idea-fuerza del fayolismo, que se trata posteriormente en este trabajo: es la relacionada con la “importancia telati- va de las diversas capacidades que constituyen el valor del personal de las empre- sas”, Como veremos més tarde, segtin Fayol, a cada una de las seis operaciones de la empresa (técnicas, comerciales, financieras, etc.) corresponde una capacidad especial. En conclusiGn, la capacidad principal del obrero es la “capacidad carac- teristica de la funcién (técnica en la funcién industrial, comercial en la funcién ‘comercial...)” (Fayol, 1961: 141). Mientras que la capacidad “principal de los agentes superiores es la capacidad administrativa” (Fayol, 1961: 141). Esto nos permite sefialar que el atributo que diferencia a los diversos agentes alo argo de la jerarquia est constituido por la dosis que los agentes requieren de las diferentes capacidades, pero sobre todo de la dosis en que tienen la capacidad administrativa en relacién con la técnica. Pero, iqué determina que una persona tenga unas u otras capacidades, es decir que sea obrero, 0 contramaestre o més bien miembro de la junta directiva? Fayol no se adentra en este tipo de interrogante. Nuestra preocupacién es si 30. TEORIAS ORGANZACIONALES YADINSTOACOY -~implicitamente— siguiendo su método de las analogfas orgénicas-bioldgicas, se considera la distribuci6n de estas capacidades entre los miembros de una empre- sa como de “orden natural”. Dentro de este segundo aspecto del elemento organizacién (los Grganos del cuerpo social), Fayol identifica algunas de las responsabilidades que competen a los diversos agentes. Pero, més notoriamente, dedica extenso espacio a las “cua- lidades necesarias” para algunos de ellos. Como ilustracién y para transmitir al lector el sentido del pensamiento fayolista, vamos lo que dice sobre las “cualida- des y conocimientos deseables” en los grandes jefes de empresas: 1. Salud y vigor fisico 2. Inteligencia y vigor intelectual 3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energla yi hay lugar a ello, audacia; valor para las responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacién por el interés general Solida culeura general Capacidad administrativa Nociones generales sobre todas las funciones esenciales Lamés amplia competencia posible en la profesion especial caracteristica de la empresa (Fayol, 1961: 223). Bae Dentro de la teorfa organizacional este tipo de prescripciones no ha sido ex-

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