UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO Ny MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES ADMINISTRACION: UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS Capitulo 17: Manejo de equipos de trabajo Heliriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2002). Administracién: Un enfoque basado en competencias (9° edic.). México: Thomson __Editores S.A. de C.V, Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor.Manejo de equipos de OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después De esrupiAR ESTE capfruLo, 1. EXPLICAR LA INPORTANCIA DE Los Equipos DE TRABAJO. 2. IpeNTiFicaR cuaTRO MODALIDADES b= EQUIPO DE TRABALO. EXPONER EL SIGNIFICADO Y Los eacrones que DETERMINAN LA EFICACIA DE UN EquIFO. |. DESCRIBIR Los PROCESOS ine TERNOS QUE INFLUYEN EN EL, DESEMPERO EN EQUIPO, 5 trabajo EXPLicar c6mo LAS BARRERAS QUE DAN LUGAR AL MAL DESEMPENC EN equipo,IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO : COMPARAGION ENTRE EQUIPOS DE TRABAIC Y OTRAS MODALIDADES DE GRU! LPoR QUE LAS ORGANIZACIONES RECURREN A LOS EQUIPOS DE TRABAJO? 'MODALIDADES DE EQUIPOS DE TRABAJO i EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA RESOLUCIGN DE PROBLEMAS i EquIros DE TRABAJO FUNCIONALES EQUIPOS DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARIOS Equiros De TRABALO AUTODIRIGIDOS . COMPETENCIA PARA LA COMUNICACION: silencio, glad “MARCO PARA LA EFICAGIA DE UN EQUIPO" “ Gnivenios’ bE eFEETIVIDAD DETERMINANTES BE LA EFECTIVIDAG (PROCESOS INTERNOS DEL EQUIPO COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO: encuesta para la evalvactén de equlpos TAPAS BE DESARWOLLO™ oo SENTIMIENTOS NORMAS DE COMPORTAMIENTO COMPETENCIA EN LA PLANEACION Y LA ABMINISTRACION: estas normes no son nor rmeles LAS CAUSAS DEL MAL DESEMPENO EN EQUIPO DISERo DEL EQUIPO COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIGN: Ios equipos virtuales de NOR, CULTURA SELECCION DE Los INTEGRANTES DEL EQUIPO CAPACITACISN PARA EQUIPOS SISTEMAS DE RECOMPENSA RESUMEN DEL CAPITULO FTERMINOS CLAVE | PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS }CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS: UTILIDAD DE LOS EQUIPOS A LOS QUE SE 4 Ik conrerine autoRIoAD (EMPOWERMENT) “CASO EN VIDEO: VALASSIS COMMUNICATIONS: Ccapttto 17 Manejo de equiposderwatags. 487°En Durham, Carolina del Norte, 170 ‘empleados de GE, repatidos en nuevo ‘quo, rabajan en la produccién de los motores para jet GE8O que Booing insta- lard en sus ruavos aviones 777 para vue- los protongados. Cada equipo "posee" los motores que construye —desda al inicio dl procasg de ensambia hasta e! mo ‘mento en que el motor esta cargado en Un camign, listo pare entregarso—. Cuan- {0 un equipo comienza a elaborer un ma- tor, en general la rica instruccién que recibe es a facia en que debe enviaiio ‘esd la planta, Sibien el objetivo de cada equipo es producir motores, esta meta puede alcan _zarseo6io si ol equipo 68 mane effca2- miente. Ademés de fabricar un motor de {5 toneladas consttuido por 10 000 ple- 22s, ls infegtantes del equipo salictan heramientas yparies; programan cus va~ caciones, la capactacion que necesitan y los tempos suplementarios; hacen gjus- {es al proceso de procvecién para mejorar su efciencia; superviean la calidad del producto y asuman la responsabilicas IMPORTAN GLASBEME OSE QUIPOS DE TRABAJO : Exrucan ta E IMPORTANCIA DE Los EQUuIPOs DE TRABAJO. de dlagnoéticary resolver los problemas ue surgen entre los integrantes del equip. Las decisiones sobre éstos y otros ‘aspectos que entrentan los equipos se ‘oman por consenso. Cada empleado centlonde que parte de eu labor coneiste ‘en aceplar idoas con las que no necesa- ‘laments est de acuerdo. No se culpa a los demas cuando las cosas no salen bien, pues son tos integrantes del equi- 120 los que toman las decisiones. Ei pro- ‘cee0 de alcanzar él consenso es ura forma de vida en ta planta y es por fo ‘que el personal habia rutinarlamente de “consenisar esto 0 aquello. El nico jefe en la. planta —ta gerante eta misma, Paula Sims— hace que todos se canceitren an el abetvo cemcn: fabricar motores para jet perfectos, con rapidez, en forma econémica y con s=- guridad. En técminos estratégions, su l= bor consiste en asagurarse de que los ‘esfuerz0s de todos los equipos estén coordinades de manera que sus decslo- ‘nes en conjunto optimicen el dasempa- EN GENERAL ELECTRIC SURGEN EQUIPOS AUTODIRIGIDOS las conversaciones cotidianas, svelen utlizarse de manera indistinta Jos términes grupo equipo, pero en este capitulo distinguimos entre ambos concepos. Agu, grupo es la vor met general y eguipo es una modalidad especial de grupo. Las equipos y los grupos tienen igual péso.- ‘en la vida de las organtzaciones, pero por razones distintas. fo dea panty, de esta manera, bea recursos para crecery mejorar ‘Como expled un emploado, un me- cinco do aviaién en esta plata cist de un rabajo que es ditto a cuir otro en el ramo: venga de Northrop ‘Grumman, donde este trabajando en un bombardere B-2, Ese avin emplaba la mds ata teonoiogta, secrete, quo pus. ia imaginree, Peo era alguien més en eaboraba el proceso de ensamtias Je. Agu, yo elaboro al proceso —en a) ek mecdnico—.Al, yo Simaba pte de tun ipo, pro también tenfa un supe visor Este tenia a su vez une: y habia ‘tos jes por encima de ese jee, En ics? 09 af que treba a, nunca cone al gerente de ls planta. Todes los cas, mie, Jofo mo asignaba al abjo. No rec ‘inguna aporacén, ningun. Ac sty mucho mas contento”.? * Para que conazoa més sobre el ne = ‘gocio de ios motores para aviones.da: GE, vise la pagina principal de la em prese en ttatwwwgeae.com COMPARACION ENTRE EQUIPOS DE TRABAJO Y OTRAS a MODALIDADES DE GRUPO Un grupo consisté en. dos o ms individuos que-establecen une-comunicacién personal-y signif cativa de manera continua? Los empleados « menudo forman equipos que tienen poco que vee con la consecuciGn de las areas que les asigna su empleador, como las igas de boliche y los gro os de apoyo formados por padses. Solo cieitos grupos en une organizacién se forman con el pre pOsito de realizar labores onganizacionales y son estos grupos a los que se alude en general comd. equipas de trabajo. Grupos informates. Us grupo informal es una pequena cantidad de individuos —por {9 ‘comin entre tes y 12— que coa frecuencia participa en actividades y compatte emociones Y $8! Uisface'necesidades mutuas. Cinco empleados que por casualidad se sientan en la misma mest # ~la-hora-de-ia comida er-le-cafeterf-de-una empresa n0"consttuyer”Utt grupo Si bien sostienep ‘una comunicacién personal, es poco probable que ésta sea significative, pues en general se tr de un hecho aislado y breve, Sin embargo, suponga que estes cinco empleados se buscan con fre cueneia y casi siempre comen juntos. A medida que sus interacciones se vuelven mis significath- 488) _Impontancia da oe amit ce mtn avas y generanexpecativas sobre el comporamlento de los demis, se convienen en-un grips. formal. Los grupos de esta Indole seen rexpaldt, oponerse ono tener interés por los ebieiiGe Ing reals o a atoridad de nivel superior de a xganiacion. ah as précticas.administrativas de una organizacién influyen con frecuencia en la creacién de srwposinfomnles Pr efempo, durante el verano del 2000, los pcos de United Altines decid. ‘on no uabar hows extas en vimud de que la aa drecion no habia negocado un nuevo Con trato on ellos. Los pllotes se unieron en grupos informales en los principles cenuos de United fen Denver, Chicago y Los Angeles y acordaron no volar horas extes. Los clientes molestos que ‘quedaron varados en los aeropuciosjuaron que auncavolarfan de nuevo por United aiines En consast Con esto, una orgnieacién puede alent alos empleados a paricipar en grupos it formales més posves, como los que se basta en passtizmpos communes U otto interests, Las amistades formadas en estos grupos son muy valoradas. por muchos empleados y. puddin Hacer.” {que manifleten mayor lealtad hacia su empleador. Bn el captilo 18 considevaremos co ete ia importncia de ouas modaldades de gropes. come Equipos de trabajo. Un equipo de trabajo consta de una pequehsa caatidad de empieados'” que poseen habilidades complementass¥ que absjan juntos enn provecig se colapouien con un propéato comin y son responsables de realzat tres cue eotetnven 46 Poeiecee bn: od de los objetivos de:la organizacion.* quipoS Te rabay —enioge tie Ee capiralo— 7. luna buena. cantidad.de nombres, alguncs dé-los cuales ge aprecian en la figura 17.1. ipos.con autoridad conferida ” 38. d8 trabajo autonom: las ee fonsejos. Jn general, el tama de los equipos de abajo oscla entre dos 20 integrantes. Cada no de “Tos neve equpos en la planta de motores para avlones de GB aa Durham até Foumado por winds 15 miembros. Los equipos GE en Durham son similares a los equipos de trabajo por diversas sazo- es, Lo ms importante es que los interantes de cada equipo de trabajo comparten un objetivo que sélo pueden lograr si se comunican uncs con ots. El requisite de que se comuniquen entre ellos es fo que diferencia a los equipos de wabajo de fas organizaciones. Los miembros de unt 8 sginizacin suelen compartir una mera, pero no todos necesitan comnicaise para alcanzala Un estudio realizado por el Cent para el estudio de los equipos de trabajo de la Univeiticié North Texas revel6 lo predominantes que se han vuelto los equipos en las organtzacionés. Co base en tendencias recientes, los investigadores estmaron que $0 por dento 0 més de lod ale os tmbajan en equipos en e180 por cient delas 500 empresas que fguran ena vevistl Porpun:La imagen que muchos tienen de les ingenie- ros 6s que trabalan solos an laboratvios 0 ‘cubloulos, Qué ten importantes son os equi pos ce trahejo en Ingenieria y por qué? Para averiguaro, visite htfpyvunueea.cra y rea. ‘ce una investigacién mediante la palabra cia- ve “work team’ ‘AGO_|__Importancia de los squipes de rabaio _ ‘Ademis, aunque have unos cuantos silos se descubri6 que dichos equipos prevalectan en opera- clones de manufactura, ahora tambign se les ve en el sector de servicios.* 1a importancia de los equipos queda de manifiesto en la cantidad de tiempo que los gerentes, y los demés dedican a las reuniones en equipo. Muchos gerentes de nivel superior informan que ddan 50 por ciento 0 mds de su dempo a reuniones de esta naturaleza; los gerentes de primera I nea y los profesionales tal vez dediquen entre 20 y 50 por ciento de su tiempo a tales reuniones.* sins van desde pequefios encuentros en Ia oficina de alguien hasta interacciones por medio de comeo de voz para phneas reiros gue duran varios dias, LPOR QUE LAS ORGANIZACIONES RECURREN A LOS EQUIFOS DE TRABAJO? i 1s fabrlantes de atomévilesesiman que destrollas un nuevo modelo exige | asa sot mllones de horas de Ingenieia. En Toyota y Honda, cear un nuevo? auto exige que cerca de 1000 ingeniesos vabajen en equipos durante wes dis a Mleowo crear una nueva version de Windows requlere escribir msde 10 tiles de lineas de codigo. Para prod canta se vequere ene 400 y | 500 personas que abajen en Conjunto crane unos ees ato, Hl primer dest- fio gerencal es cleular Ia forma de dvi Int montaas de rbajocelacion das con esos complejos proyectos. El segundo es integrar los esfuerzos de los, Indlviduos y los equipos que bajan en lox proyectos para aegurar quel los chjevos de In crgaizacion Tes objeives espectices que os equipes de trabajo deben lore diiren de un equipo aS y de una oganizacion a ota Dependen en pate de las necestdes de los cllentes que send Eaun gran estudio sobre empresas esadournidenses ycnnadlenes, la tad de los geceates que respondiern a ln encuesta dela invesigatén consderaban que la niciacva estatégiea con ma yore posbldsles de asegurar el xl desu oranizaion ers mejorar los proceso de los equ pos de manera que éstos se centraran en los clientes. Ademds, las principales razones que los. serene esrimiron para oxanizar el tabajo en fancién de equlpossuelen sr simlares en el cx So de civersas cngeizaciones. Sven los clenes de mje manera gracias al nnovecon ave Toca a reduceion de costes el meloramlento dela calidad” : Innovaelén. EI pensamiento creativo, que constiuye el fundamento de las ideas sobre muevos" productos, se incrementa al reunir personas que cuensin con tn abanico amplio de experiencias y. ‘conocimientos para enfrentar in problema o tarea comiin En Microsoft, los equipos son esencales, afin ée desarrollac productos innovadores, Ya se trate de. otra versiGn de Windows o de un avevosi servicio pare Interner, os gerentes en Microsoft enfrentan los desufios que sepresenta la innovacién ¥y€l desarrollo de productos organizando a los empleados en diversos equipos de tribajo y, luego, sincronizando sus actividades, Cada equipo cuenta con una visién de producto clara, bien deltas» ‘Ga y un plazo para realizar su trabajo. Los equipos que laboran en el mismo proyecto se mentienen ‘en comunicacién constante. Casi todos los esfuerzos de desarrollo importantes tienen lugar en las oficinas centeales cle Micresof, lo que facili la comunicacién directa y la resolucién de problemas. Melocidad, dems de itrochcir mis ideas, los equipo tain ceucen el tempo que se necesia para desarolar products, lo cual se Consigu al reemplazarel desarrollo sell por el Sesurolsparllo. Be pasad, | proce fincien (digs, investigacin bisa) debiafinalza tara pera envia el sniculo ale siguiente (por ee, tlaboraién de protoipos)y at hasta que todas las funcloneshuberan completado sus teas ef Secuenci, Cone! desarrollo parllo, las difsenesfuncioas coorcinan de era la realizacicn 5 ilies de diversas ae. ldesarollepuaelo reves cated de timo decade dae al ciclo de desurolloo lo que sveledenominanseplazo para sar al mercado. Los equlpos también accleran las actividades de seriio a cliente. Cuando Trade Insurance Senvice st reorganiz6 en equpos, hizo hincapiéen ls expectivas que tenia de acter loss Vile, inciatva que Cenomin PAST (por Marte Account Seoces Tears) Estos expose oe specials en teciaraaciones de 05 {que tabajan en Conjunto para atender a cada cliente? Costos. Como en muchas otras empresas, reducir los costos y responder con mayor rapicez & los clientes fueron las razones fundamentales por ls que Jostens decicié organizarse en equiposMO DALED:AD:E.S: 2. - DENTIFIGAR CUATRO equipo DE TRABAIO. Jostens fabciea diversos productos, de los cuales los ms conocidos son los anillos de primers lax | ‘Se. Antes que esta empresa reorganizara el tabajo en torno de equipos, cada empleado products Ye anillos l df, Luego que cl complejo manufacuureso se constinays en equiposaurodirgidos, cada empleado produjo 25 anillos diarcs. El proceso completo —desde a recepeién de un pedo de trabajo hasta el envio del producto terminado— s redtyjo de 30 a 10 dias bles. Calidad. Uno de los objetivos primordiales de los equipos de trabajo consiste en alcanzar Ia ex celeneta en ia citidad, De hecho, en la planta de GE en Dusham, la meta es construir motores para jet perfecos. Las especificaciones exigen que Jos accesoros tengan margenes de eror de menos de tone milésima de pulgad. Los motores que abi se consmuyen se utlizazia en aviones que vuelan sin parat a 16 000 klémetos de aliud, En esta plant, pues, la bdsqueda de la perfeccisn es imporar- fisima, Como dijera uno de los empleados: "tengo una hija de tes alos y me imagino que gn. cada fvi6n pata el gue constrimos motores va alguien que tiene una hija de tes aos que depetide de ‘a Unmoor mal hecho podeia destruir lentes de vidas e, incluso, modificar el curso de la historia, uses objetivat SRE gIESE que ebea lograr'os equipos de trabajo —innovacién, ve- Ioeidads redsecion’‘de costot'y calitiaé~ scaso sean Jos mismos, las metas especies de estos equipos suelen diferir enormemeate. Los equipos de trabajo también se diferencian en otros Sspectes impertantes, como duraciGa y la composicin de inregranes. La duracion de un equipo de trabajo puede ser muy Breve o permanente. For una parte, podria formarse un equipo de corta uracion; por ejemplo, que comprenda zbogados, banqveros inversionistas v otros especialisas, reunides para coadyuvar a que una enipresa se vuelva publica (cotice en el mercado acsionasio) J liego vesinteprarse una ver que’se dé la oferta pblica iniciel COPD, Por ota parte, esc Tos — Equipos que duran mucho diempo como el de contrel de misiones de ia NASA, que existe desde hhace vasias iécadas. Ta compestctn de los inteprantesde fos equipos de trabajo también puede varias de wna sive ign a otra Unis veces, todos [bs miembros trabajan en el mismo departamento; otras, los eaux pos comprenden empleados de diversos departamentos o de distntas organizaciones (cigars, Persoralide proveedores y clientes). Por tanto, hay diferentes modalidades de equipos de tabajo {que persiguen propésitos dstintes* Los equipos pare Ie resolucién de problems ios funcionae es, ls multiiseiplinarios y los autoditigidos son cuatro modalidades comunes de equipos de tr bajo y cada uno cuenta con una meta distinra, EQUIPOS DE TRABAJO-PARA-LA-RESOLUCION DE PROBLEMAS. Unequipe de trabajo para la resolucton de problemas ea. gengsal est constiuido por ext ieacoe de diferentes Seas de una orgnnizacidn cuyo propésito es Gansiderr la forma de hacer ‘igo mejor Un equipo ai suse reunirse una o dos horas al semana para aalizar formas de me- ‘eucrin tildad seguridad, a productvidd o la ror Los citeulos de calidad son el ejemplo wots familiar de equipo de trabajo para la zesolucin de problemas relativamente permanente ¥ Perdrabl, Sin embargo, no tocos ls equpos de exa indole tenenpesiodos de vicn indefinids. pes fucrang de tarea temporales son wn caso conocido de equipos pars la resolucién de proble- wre ay ais dua lo sufclente como para bacer frente a dewesminado problem, Cuando Xerox stabs hall fa soluciGn a un problema de dsefo para un producto que uillzaba fororecer~ Tees foe tenan que ‘permanecer durante 2 horas en la ostund, recur6 us equipe pant —— tecolunidn de problemas, el cual descubris as causas del problems, desarrollé un mejor diseho ¥ shor ala eapresa 265 000 délaves duraate el primer ao.” Giroulos de calidad. Un circuto de catidad (amado también equipo de adminisracién por CGlited tou 0 TOM, signs en inglés) es un grupo de empleados que se retinen coa regulaidad pars = denies, analzary proponer soluciones a divers tipos de problemas en el Ibgar ce trabajo 2a feuniones suelen dura una hora ms 0 menos y se reslzan una o dos veces ala semana o despus. te las horas ce trabajo normals. 10s crcules de calidad de Navistar International, Johnson & Jah sen Baroa/hobi ene os empresas, a0 s6ioabordan un problema y luego se desinteran 59 She te eqpem que busquen y popongan condzuamenteschacones «problemas flaconsdos cone Capitulo 17 Manejo de equipes de trabajo” |) 484calidad. A los integrantes suele détseles una pega complementaria si el cireulo se retine después de las horas labocales. Por lo general, reciben ocho © més horas de capacitaclén normal en procesos ide resolucién de problemas y de equipo, que soliitan en sus reuniones. Los circulos de calidad no ‘svelen contar con la auforidad para instrumentar las soluciones que proponen; su labor termina cu do las turnan a la dteccién para que és las.considere y adopte las acciones pestinentés. Fuerzas de tarea, Como lo sefiala el trmino, una fuerza de tarea es vn equipo formado ‘para cumplir clea labor y resulta muy importante para una organizaciGn, Las fuerzas de tare sue- Jen reunirse de manera intensiva durante el curso de algunas semanas o meses y luego se desar- ticulan, Por lo general sus integrantes continGan trabajando en sus puestes normales mientras dura fa fuerza de tarea. Algo que también es earacteristico de estos grupos es la diversidad de antece- dentes y conocimientos de los miembros. Los administradores a menudo erean estas modalidades dde equipo para lograr una reoslentacin estratégica, recabar datos sobre el entomo externo y dt- Setar métodos para instrumentar una nueva estrtegia. Signicast Cosporation emples una fuerza de tarea péra In cesolucién de problemas cuando la ireceign decidio construir nuevas intalaclones, Con sede en Milwauieee, Wisconsin Signicast hace ‘yaciados de pastes metéicas con base en moldes que le proporcionan clientes como Hesley Davie son y Joha Deere. Cuando la aka divecci6n decidid construir un complejo nuevo, questa disehar las tejores instalaciones de st tipo en el mundo. Esto exigié aprovechar los conocimientos de todos de la cspide a la base de la organizacion. Un equipo de cinco ejecutivos concibié la idea y luego pldis a los empleados que la evalvarsn e hicleran propuestas. “Unas veces las reuniones selleyay 2 ban cuatro horas, recuerda Robert Schuemann, integrante del equipo de ejécutivos. “Ov, HABIE {ncluso diversas seuniones para analizar un solo aspecto." Muchas de las politcas y los provéatt ‘mientos adoptados se pusieron en marcha después de someterios ala votacién del personal. EQUIPOS DE TRABAJO FUNCIONALES Un equipo de trabajo funcional incluye integrantes de un solo depastamento que consi ‘aspectos y fesuelven problemas comunes 2 su 4mbito de responsabilidad y conocimientos. Por cjemplo, en ConAgra, empresa alimentaria diversficada de alcance internacional, un equipo fin- cional podrfa estar constiniido por el gerente ¥ los agentes de compras del departamento, Sus ob- jecivos podriza comprender reducir al minimo los costos y asegurarse de que las existencins de carne esta disponibles en las tendas cuando sea necesario. Para lograr sus objetivos, los inter igrantes de éste equipo de trabajo tienen que coordinar sus actividades de manera constante, com patiendo informacién sobre los cambios de los precios ¥ la demanda de diversos productos. En: Next Door Food Srores, el departamento de auditoriaformé equipos funcionalés con la finalidad cde mejorar las relaciones de la empresa con los clientes —en este caso los gerentes de las tiendas, Los equipes de trabajo funcionales formacios para realizar tareas cotidianas soa muy estables, ‘ya que duraa tanto como la organizaeiGn mantenga su misma estructura. Ea comparaciGn, un equ po de trabajo funcional reunido como fuerza de tarea para considerar determinado aspecto 0 pro: blema se desericularia tan pronto como concluya su asignacién espectfica e EQUIPOS DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARIOS os equipos de trabajo mukidisciplinarios ofiecen diversas ventajes importantes sl se forman y ‘nejan adecuadamente. En particular, suelen emplearse para aceeras los procesos de dsefo, BIS. Gucci y servicios © mejorar ly creatividad y la innovaciéa™ ae ‘Un equipo de trabajo multidisciplinario consiste por lo general en empleacos de divers areas fanclonales y, eh OcasiGnes, de diversos niveles Urganizacionales que-exconjunte-tienen- de terminadss areas crientadss a ciestos bjeivos. A este respecto, si bien los equipos multiiscplip rios suelen ser como las fuerzas de trea, se diferenctan en un sentido importante: soa los principales ° Inedios de consecuciGn del trabajo medulas de la organizacion. La labor asignada a los equipg> Iultidisciplinarios en Lockheed Mastin incluye diseRar tecnologia, reunise con clientes y provee: ‘ores y desarvollae nuevos productos para la Armada de Bstados Unidos, El empleo de'este cis® de equipos se esti difundiendo con rapide y atraviesa todo tipo de fronters organizacionales! ‘Un equipo de desarrollo de productos es una modalidad com de equipo de trabajo mula: ciplinarfo. Exste durante el priodo neces para sacar un producto al mercado, lo que pose ————de ur par de meses 2-vatios anos-Como-ye-apuntamos, Microsoft es-una. de Iss muchas compafias (que meure a equipos de desarrollo de productos. En los sectores de telecomunicaciones y elec: 462 | Modalidades ce equlpos de trabajorica, los equipos de investigacién y desarrollo multidisiplinatios retinen a expertos qué euentan con diversos conocimientos y antecedentes con ia finalicad de que generen ideas para nuevos ucts y sercios, Con objeto de asegurer que les produces arg a los cents, ls equips! lwabajo pueden incluir representantes de marketing y usuarios finales de los productos, : EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS En Estados Unidos, los febricantes han estado adoptando de manera sostenida ‘a modalidad de equipos de trabajo autoditigidos durante las dltimas dos déca, Lea sobre la Orpheus Chamber Orchestra en | As. Por lo general un equipo de trabajo autodérigido consta de empleados npn omesenccam 08 ira | 9 uno lato pa eli’ un produc compe pet oo hee manele cate equip aut |__| ttn servicio. Los integrantes pueden ser de la misma frea funcional, pero a me- Sue ele ratee ol atecto stele | ado suelen se multdsciplinaios, como se dustra en la gum 17-2 Losequt-—_,: pos de GE en Duthom son equipos de trabajo autodirigidos. Peta eo reas que suele realizar el director musical de une orquesta? 1a camczeiicndstintva del equipo de taba autodicigido ese! grado de responsibildad qu! En general, la velocidad del desarrollo del equipo séfleia sus plazos, Los equipas de trabajo ae- Jea desarollarse despacio al principio; luego, conforme se soraxima el plazo, los inregrantes sien; ten mayor presin en términos de desempeto y & menudo responden resolviendo o dando de lado tas ¢iferencias personales «fin de tetsinar le trea No hay un pesfodo particular que sea necesavo para que un equipo avance de una etapa & ta Por elemplo, un equipo de tabsjo cuyos itegrantes cueztan con habildades interpersoaales efics” ces yun gran compromiso Inicial con los objetvos del equipo, podria avanzar con rapier a la et pa de desempeno, En comparacién, una comisién que se muestra escéptica de que ia organizacién realmente valore su trabajo y cuyos miembros ademds experimentan conficos desde el inci, tal" ‘vez nunea haga muchos progresos y asta se desintogre sin generar na recomendacion o infowme, Un equipo de trabajo suele desaticularse de diversas maneras: quizé sdlo deje de reunirsey | siga exisiendo s6lo en el papel, se limita a sexnirse de vez en vez y pastiipa en tateas tinal, vara La composicion de sus integrantes (digemes, agrega, perce o cambia miembros), se ‘Rr popsto o Goimpromiso 7, por iim, lo cancels la atoidad que lo ere. En la figura 175 se aprecia también la posibildad de que el equipo se termine en cada etapa) 0 septa una eapa antericr Por ejemplo, un equlpo de abajo maduro peda perder ala mayor de sus integrantes en vn breve periodo or ascensos, jubllacién y/o rotacién de sus infegrantes. ‘Cuando cuenta con demasiaccs miembros, tl ve repta una etapa anterior de desarollo, Ls et 2s identificadas representan tendencias generales los equipos tal vez se desarollen a vavés de ielos que se cepiten en lugar de rener una txyectora lineal, como se aprecia en Ia Rigura. Ade-~ més, cada etapa solo revela los prlpalesaspectos que enfientan los integrantes del equipo. comporamientos en otras etapas pueden darse en certs periodos dentro de cava eta ase Procesas internos del equipoFey ee es Elevade PEM oT Fe lade p Rowan seh J Sones eats i z é & Bajo Tiempo juntos. Inicio. En la etapa de inicio, el equipo de trabajo concentra su interés en orientarse hacia sus ‘metas ¥ procedimientos. La cantidad de informaciGn disponible y la manera de exponerla son fac- ‘ores cruciales para el desarrollo del grupo. Es probable que la mayoria de los miembros se pre- _gunten lo que se supone que haré el grupo y lo que ellos debersn hacer en lo incivical. En los ‘equipos reciéa foumaclos, las relaciones suelen ser cautelosas, precevidas ¥ sin compromiso, En- tender las funciones del liderazgo y famillasizarse con los dems integrantes facia el desarrollo. Problomas. {a etapa de problemas s isc con a apsicokide conducias compttivas © hoses. Ea un priacipio el proceso de problemas puede implcar miestas de estencl impa- cerca ante Is carecia de svances algunos miemros dominance aicopeetendan impor sa agenda sin considera las necesdades de los dems, Bs possle que los partiipantes destin al Ider o que se asen en i diseusion del equipo. En caso que prevalezcan os conlisos, es pS ble gue aparezcan la frastraion, la is comportamentos defensvos (en espeil del tipp “ac cada ele las vea por sso". Las membros poran pensar “miesto problema esque no que- remes resolver nuestos conflicts; nos esforanmos, pero resulta contaprodicente, por fo pronto f conflco es nvesto modo de vide. —Sisereprime et conflicto; el resultado puede serresentimients y rencor, que puede derivareris apatia 0 abandono. Aunque por lo general la vesoluci6n de conflictos es ta meta. 24s eséa presents en el gripo formal e Informal al que usted pestenena si etd de acuerdo co + Confianca: los integrantes se tienen confianze, Procesos snternos del equipoie las principales razonos de su atract-’ granites del personal es otra 6 las vorpere-no-basta cor-buenas-comidas. is. “ Pra satisacer @ los exigentes comen- mas grande de lo que cuslauiera de no- Eltrabajo en Radius se organiza en :NQRMAS DE!COMPORTAMIENTO=: Apertura: los parcipentes se interesum en lo que los'derids tebgan que decici Tiberias negrantes os eve in tension ds esi @ po, no la presion de los demas, bane eee 2 nterdependencia: los patcipantes coosdinan y tabalan en confunts' pat “Fic vos comunes. wie ans Cuan ids presents se hallen estos custo sentimientos; mayor seriel gradid éohesion det grupo, . SARS Ticobestén esa intensidad de los deseos de Tos integranes por permanecer eh lequipo.y sicompromiso hacia ése. Se trata de un reflejo de los sentimietos que'sieuteilos inremrantes:. "unos ports y por el equipo en x conjunto. Los miembros suelen sentir uy inpromet on eLedipo, aun cuando no se sientan muy comprometidos con la organizaciGn Yska'sShesion. tbe puéden imponerla los gerente, los lidezes de los equipos u ouos itegrantes deheqiio, equipo cohesivo puede trabajar con eicaca a favor o en contra de los objecivos ergadtzncionc Jes Por ejemplo, un equipo cohesivo con Sentimientos negativos hacia I organiiaciGrtal vez promuevs normnas de desempeso que limiten Ia productividad yipresionsiatlosintegrantescendé Individual a acatatlas. Bn comparaci6n,un equipo eohesivo‘cdnceilaciones pobiivas sueleape * yay sforzar gradoside calidad elevadasstaimeivn: la ptoduetwidadss 28a Akg srt tala eomiestpequessee teas yeew neces apron aaton aT 'S bien la forma en.quela gente se:slente-es-un aspecto importante cel trabajo.en, equips. mo- do en que se comporta puede ser mds trascendente. Las normas de comportamtento son las reglas de conducta que todos os integrantes de un equipo de trabajo comparten y acatan. Su fon cién principal consiste en regular y estandarizar los comportamientos percibidos conto itaportan tes por los miembros-del-equipa Las-nermas-pueden especificar-qué-tanto.deben bacer-los integrates, o6mo tiatar a los clientes, la importancia que debe asignaise a la calidad, lorque dé ben llevar puesto, qué clase de bromas son aceptables, la forma en que debien sentise conte ecto a Ja exgenizacién, cOmo deben tater los gerentes, tcétera. ara que exista tna norma aplicable a ua equipo, deben satisfacerse tres criterios:® En primer Ingas, debe haber un esténdar de comportamiento adecuado para los integrantes del equipo. Por ejemplo, en Foxboro Company hay estindares para los limites de producci6n minima y mxima ‘para el equipo en sv conjunto y los integrantes en Lo individual, Segundo, los integrantes en ge~ hhetal deben estar de acuerdo con el estindar: Por ejemplo, si la mayocia de los miembros tiene ‘opiniones muy diversas Sobre qué tanto trabajo es sulicente, ef equipo no tendré una norma de productividad, Tercero, los integrantes deben ser conscientes de que el equipo respalda el estin- ‘ar particular mediante un sistema de recompensas y castigos. Por ejempio, si alguien produce menos sistemas de conttol de procesos electrénicos al dia que lo que establece la norma para el equipo, pulede exponerse a que ie retiren la palabra hasta que cumpla la norma. Cuando el inte- grante de un equipo no contribuye plenamente al desempetio del cpnjunto, pero compare as re- compensas, se dice que incurre en un paseo gratuito. . Tos buenos gerentes entienden que pueden dar forma a Jas nommas que se crean en los equi os de trabajo. Como se desesilie en el siguiente recuadro soote *competencia en la planeaciOn ¥ [a administraciOn’, ef chef Michael Schlow del restaurente bostoniano Radius recurte a reuniones frecuentes con el personal y respalda las riormas de comportamiento que explican parte de la:po- pularidad de sus restaurantes durante las cenas.® Serra eet ean Pein eat ti oy 1 Seles does HSS Bon cola ogi, Faas eh Seen Brite Tes HRB ™ claves. “Este restauranta ha creado algo tas fli Capitulo 17 Hangjo déeqiposide ate | a7pibicibAlosiemas Spe ADE persene|dekreiauiagies te epics | epenaeen t6lak cerecrocasionas; aque tanto hans’ pcaldec Er syiiadl Lkelbrshels oka a Aceh eu ie prebaraciin de pescados. Gor éjarms: ‘Cada semaca, jos emplead BIG; Compra:limpial yspreparacias piezase, {teri aamaxseriadetieunioniesquestostalens:) ahf “Ena mayor parte de los restaurantes, “<-0en eniforma adicional muches'de:las. (nigel sterente:6s responsable de), demas abogsarlesinara que dhequipcisi\ ads unaide eet teas, Pata gual 58 desempora Gonefcterca,Exlas ett ie "aba ow tshuto ml emote es auolén compréndlsrpetsonas dg les ofrezea opertnieédes de crécinion.v-chersos equips funoitnas! Ling junta Pioescna os er pleas Sena, amare! ce ho resclosy gdlophas: _ SEN sapere: Sibel rte) ae coteaen cor deeb y presen ‘lores siGnifoan cus Schiow eRe Ada Prado comida: SCNow recun® Ce isan “sLappi = carmésidernpoe le planeacin i 6a ‘ERachis ig lndstera ganeralora hefing. desol¢que do evpersonel toutes ato ¢ Stgliia “Podra denise que'e ce ‘ale a pene puss contiouye dus ie" érpleados gue Slampre deter enka’, * Veceéramente crea enio que esata, woos ee aeanssepeacionescle enftas ce ules Gada igedens naclonds Sone eee eee opener aeescunpariceaenle tntpconosea nosble atndecsascr: > stad futon arses Preparacion de una comida. ‘he desperdicios Se convotat urd elit emesis . = jan tan etabao on Radius ~ nites as noches cone pereora' de parrguaborezce ms sobs Monel rover aeetoag narema que fo: serio paraorria mpariaria. Sehony Rech ee Renae ‘209 el aprencizje continuo. Una de las de reccnacer alos clantos eekauos pal del restaurant en formas en que Sohlow epoya ia norma 4.08 esiuerzos de Schiow marcan ‘de aprencizaje es asignando 2 una per- alguna ciferencia? Segin un recién gra- —_—attewlwww.bostenchets.com ona dleriemente a tarea de buscar al- _cuad del Insttuto Culiato de Amen. {de informacién sobre la comiday ca, les normes en Reale se acvioren 3s wormas concernientes a la forma de manejar los conflictos en un equipo son de especial immportancia para los equipos que partcipan en diversas tares de resoluciSn de conllictosy toma de decisiones, 1as presiones sociales por mantener le amistad y evtar los desacuerdos pueden le Yat a los integrantes de un equipo de trabajo a estar de acuerdo en una decision basace mis eh gmocionés personales que en hechos o ene! anlisis. Cuando las notmias del equipo disminuyen el conflict, se genera un pensamienta de grupo. El pensamiento-de grupo consisie em tina mene ‘alidad que busca el acuerdo a toda costa, lo que origina una toma de decisionesineflnz del equ o de trabajo y tal vex conduzca a malas decisiones. Et problema que subyace al pensamiente de arspo es la presin que se ejerce en los integrantes para que reconozcan ¥acepten lo que pen. ‘san los ots. Las probabilidades del pensamiento de grupo sumentan cuando, . + La presiéa de los companteros por ajustarse es grande, * Un lider may directivo presiona para que se dé una incerpretaciSn particular un p blema y se adopte determinado curso de accidn. ~ + _Hay la necesidad de procesar un asunto complejo y sin estructura en condiciones de + Elgnipo est asiados* e Zr luge de dominsi confit, na mejor manera dA desue es pai E gn uns controversia predictiva La condroversta producti sed unl ks integer dal A equipo valoran los diferentes puntos de viste y buscan exiEioizatlos paia'Ts {Tentva de los problemas. Pare aseguay la contoversia eesti, 18s patites Gebai ak Blece reas d= base que los mantengen cenados en os asuntos ins queen le gente y po ft decones hasta qu se hayen examinado dveros aspects eas, Alenmaret hs eciahs como colaboraciones destinadas a la 2 mejores resultados posibles seguir pat eae vel ctr 472 | Procesas tteros del equipocomo (IAC N AST LeAR S CAUSAS ~ DEL MAL DESEMPENO' EN EQUIPO oa 5. ‘uando los equips no logran desempefarse tan bien como se esperaba, su fracaso puede tener EXPLICAR COMO dlversas razones, Por lo general, lo primero que se considera son los procesos intenies, il 8 hemos saalizado. Los equipos eficaces ¥ sus lideres consideran el hecho de si su desemipenio se debe a que son negatives los procesos internos del equipo, pero no se detienen ahi Los equips no'éxie ten en el vacto y tales procesos no se desarrolan por separado. Fuerzas externas que acrtien en el PARRERAS QUE PAN eauipo mbién pueden ser la causa de Sus problemas; sfstema dxlertio is LUGAR AL MAL e lnfluencias que vienen de fuera y que exisien antes y despues de que se forms el equipé. Las'ci DesEMPeno EN racevsicasimporantes del sistema externa que hay que consideratincuyen el dsefo, la cls rouiro. seleccién de os itegantes, I capacacin yal sistema de recompensas del equipo ~"\:"F SIL Disefio DEL EQUIPO as eleccicns de cise relaclonacas con la creacién de un eqhipthde wabie soa ni hemos abordado la importancia de las elecciones concefnicintes's los objet N68 " composii6n de los Joregrantes deleauiina. Ba.esta secciin aos cenicaremos en des cieccicines Je doo scones Lata ie ceases, ssignasey ibe) se Be Giles poscis QF Car a desnones NAS La WaeMTOpUN TIPE I a EEE ocho miembros, dependiendo de las tareas del conjunto, Una buena regla general que debe fe nerse presente es que los equipos que cuentan con una dorackin insufciente de personal sue devempetarse por debajo « 05 cuyo personal es sbundante Tas equipos toa mide una docena de integrantes fenenen: ‘senetal Gifellades de cominieaciGa. Aunientar e-tamaie = el equipo también-geners los efectos siguientes + Tasexigencias de tempo y steneién del lider son mayores, Ese se cstancia en slags pk colic de los demi integrares del equipo. Este problema es md serio en el caso de os cuipos autodigidos, donde ms de una persona puede asumir funclones de iders2go + La tolerancia del equipo a Id direcci6n del lider es mayor, ¥ la toma de decisiones el conjunto se cereliza mas + La amésfera del equipo es Benos amigsble, las acciones menos personales, sil camurilasinernasy, en general, los miembros se slenfen menos satisfechos + Las reglasy los procedimientos del equipo se vuelven mis formates?™ Para la toma de decisiones innovadors, el tamaio ideal de un eguipo de trabajo quis est cent cinco a nueveintegrantes Si un equipo cuenta con mis de aueve miembros, podsfan foi- ‘arse camails. Si por alguna raz6a son nccesiries equipos mayore, el empleo de subSGulpss - ‘puede ser tna solueién al problema del-tamaao- El propésito de logzsubequipos radica-en,aléntar 2 todos los integranes a que compartan ideas cuando analzan problems, informacion x. slycie zesaltemas, Hl equipo completo puede reuniise luego para analizr las evaluaciones y seco daciones del subequipo. En algunos casos, diferentes subequipostrabajan en la misma sale ‘problemas y ego comparen y analizan sus conclusioes con todo el equipo. Elidende-un : po de trabajo grande necesita estar al tanto de Ia posbilidad de que se formen subequiposycrcar | tases, cada uno con un ier y programa propios, Aunque los equipos grandes disponen: deta feaursos, étos pueden genera un reves que perfusique Ia efcacia general dl equipo si cada sub- equipo no afi! eabldes por su posture —-Ubicacién del equipo. #é:mino proximidad det equipo shude-s la ubicact los integrantes de un equipo, Das aspects a este respecto son 1) la, proximidad coi Gos. cee de trabajo e ntegraes de la organizacioa y 2) a cecania entre los inegrantes del a proximidad ideal entre equipos depende del trabajo que se realice. Cuarlo mnucho8 Qik | pos laboren en copjunto en un solo proyecto, se necesita una coorclcacin easel ent eles, En Microsoft los equipos se benefician de su cercanta en la oxganizacién. 16s integrantts de stn tos conjuntos pueden reunise en l encla 0 donde se encuentra el orelga det agua para,poner- | se al corrente de los desarvollos de sus respects equipos, Li rsolucin de prebieinas se va dando conforme es neceseia. Sin embargo, en el caso de alginos equipes ce abo, el desen- Capitulo 17 Manefedseauipesdesabaiy | a7eto mejoca cuando se separa al.grupo de las actividades cosidianas de Ia organizaci6n. Recuerde el antlisis que hicimos de los intraemprendédores corporativos en el capitulo 5. La innovacion y Ja creatvidad resuitan esenciales para que se def Ins actividades intriemprendedoras, pero la bu: rocracia y las intrigas politicas que sbvele haber en los grandes consoxcios puede ahogarls. Bn con- secuencia, los equipos intraemprendedores ce 3M, Lincoln Bleétricy Black & Decker estableces ‘on frecuencia operaciones de trabajo en un sitio remoto —digdtics, en un viejo almaéén 0 en lz cochera de alguien—. Aisldos de Ins dstracciones externas, los intraemprendederes pueden con: ccentrarse en ef furufo sin tener que lidar con el sta quo La ubicacidn de los integrantes del equipo depende a menudo del lugar don: de se encuentra el talento necesario. Ea los equipos virtuales, los integrentes svelen trabajar en sitios geograficos muy dispersos. Un equipo dle trabajo vir= ‘twat realize sus tareas sin que nadie estéfisicamente presente en elnismo lugar o, incluso, al mismo tiempo, Esta modalidad de equipo puede ser funcional, para la resoluciéin de problemas, mulidisciplinario 0 eurodirigido. Como se des- ‘02 de bjs calidad resitan frustrates y desmotvadoras par los integrantes del equipo, en especial cuando escuchaa a alguien que tiene un acento fuerte. Las imagenes en video deben fer ara y de un tami que sevele expresiones ses y lengua corporal : + Alentar los integrantes de equipo a debetir diferencias cultwrales, Estas diferencias sues lorie con rapide2 cuando las personts se renen en forma Fisica. Quizi se advan menos dlrante le reunioneselecrénias, pero no por ello dean dese impomates + Asegurarse de que alguien sia responsable de facia e piOéeto de comunicaciéi. BS BIER” mediador no defa que nadie sea un observador pasvo, yen cessiones ponded en comunica “3 ci ls palpate inchs de mane nda! par aegurre que adveran que us opiniones son escuchadas. kn BS + Exbortara ios integrates del supe ira ai sin Seti ob generar.una copia ile cada mensaiesle.canse-slectrdmi puede scant ques malo Geet sical aeessad rata + eajpacitar tes tntegroniestieinipo para quehawan coreipondar au elecién de tecnologia ‘om la tarea Efe; e-coreo‘electrénio yleintranetde-una-empresa-son recursos que fun —— conn bien para cifundir informacion Ls conferencias telefénicasy ns videooonferencas re sultan més adecvadss para sostener discusones importantes tomar decisiones fundamentals Con los equipes viruales que tabején en cotiints hirente varios meses 0 aios,deben se- ‘guirse algunos principios adicionales, dentro de limites temporales y presupucstarios. ‘+ Pak ajuda @ Tos miembros del equipo a wdquirr conftnzcon més rapide, hay que soste-- — ner na reunién direc, Debe anlar el propésito del equipo yesclarece las fonciones 7 responsbiidades de coda integrate. + Slempee que sea posiblelos inegrantes deben hacer visitas individuates a os dein, aun cuando todo el equipo no pueda congregarse Hay que programas euniones directs de tnanera periddica para renovar los contactosy re dlcir al minimo acces de “como no estive, a0 me ener CULTURA 1a cultura socal y organizacional en que-operan los equlpos de tbsjo son aspectos importantes de sus coatenosexternos. Las diferencias en las nomnas de comporamiecto de equipo suelen refer d- ‘Terencias de la cultura nacional, En algunas, como la china, malaya y tailandesa, los valores sociales respakian fa bisqueda de armoniay cobesién y evan el conflict abigno, En culturas ms individuae las, como ls de Exedos Unies y Canad, la geve se siente mis a gutto cuando puede expresar 9s cpinlones y los dems integrantes del equipo toman en sero sus puntes de visa. Sin embargo, esas sos us del oe de Atal neo anos eens ania a adores, de medo que deruslado confloo gener income. Unieiipslds iat tendon sna Se en nega or oupomane eee ok ee ce Cee se hallan presentes distintas culruras, es mas probable que los Pesultaeloe sear wales ectertuidoe SBS: insegrates del equipo 10 estin familaizados con ls culturasrepresentadas en el conju" 28% ___ Inch stados Unidos, las normas varian mucho entre-los equipos. En un estudio-sobr equipos de ejecuivs, qued6 de manifesto que las normas-concernientes alos confctosidifeian- en forma notable de un equipo a otro, alrededor de la mid de ios guipos esnadiades infonmarad que fos integrantes dscutan casi. todo el iempo. En estos equlpos, todos se sentian libres para svanifestar evs opiniones y compas sus ideas. Uno de los ejecutves descrbié la pautaide mance, jo de confictos desu equipo de la siguiente maners:“vociferamos mucho, iiego nos reismos y fi nalment resoivemos los problemas", Sin embargo, ea muchos otros equipos hubo pocos confi ‘manifiestos; de hecho, algunos tuvieron muy pocas desaveniencias.> nti ‘Sean cuales sean [as cultures naconales, os equipos de trabajo, funcionan bien s los. sespaist a culura de la organizacién. Las empresas que apoyan la pac Tes ier aie Is ed" ganizacionales y as relaciones de autoridad, en lugar de tratac de minarios.** Cuendo a los. em: pleados individualist se les confiere autoridad (empowerment) 2 través de equipos de trabajo Autodlirigidos, obtienen mAs controle influencta en su trabajo. En virtud de que contar con coato! resulta imporante en las culturas {ndividvalisas, los empleados que tabajan en equipos autodlie gidos suelen manifestar que se sienten muy satisfechos con su trabajo: SELECCION DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO Las caractertsticas necesarias en un empleado que tcabaja en relativo aislamiento son distintas de las ‘que requieze alguien que debe trabajar en un ambiente de conjunto. En los equipos de trabajo, por ejemplo, el 1szo de personalidad denomiaado carsma resvta al parecer muy imponante- Tales per- sonas buscan dreas de entendimiento mutvo con los integrantes del equipo. Cuando se conocer los Ambitas de acvetdo, Jos miembros tl vex, puedan aceprar también sus diferencias con mas sencilla, De les seis competencias adminisativas Ia comunicacién y el trabajo en equipo son esenciales| para ltborar en todo tipo de equipos. Si éste se autodirige y todos compatten cada uno de los ase pectos de una tarea, cada integrante necesita por lo general mis habilidades tEcnicas. La compe~ tencia para la planeaci6a y [a 2dministracién también resuita de alta imporancia para os miembros de los equipos autodirigidas. Cuando se emplesn equipos para coordinar ls actividades de la uni “lau iastanca de idersSin embargo;-lograr una; decisin final que todos.atlopten es.mis. itll Cando nGthay us iar designadd *Eevldplania'de’GE'én Durham, doa las decisio# nes e ton por consenso todos [0s integrantesreiben capactaci6n para Wega a scuerdos. Su eapécttacion también asegura que entiendan que nose le permitsh protestar 0 dar larga Se ea. que,el equipo ha tomado su decisién # “Blea tecnalogts para grupos, Ea al csaide Tos equips wieoaes (ouyos integrates puedes 1 Saar en diversos lugaies), lo mismo que de algunos Squipas que trabajan en el mismo sitio (u- ‘pos iembros son del mismo liga, al vez haya negesidad de capaciacion para desarola as hgblidades det equipo en el uso de tecnologias que respaldan su tabgjo, Los sistemas de apo — Isiones eh grupo (SADG) pueden ser de particular utidad, Un SADG es un sistema IRKERENVS que Combitia tecnologlis de Gomufilcscién, de eémputo'y toma de ded siones para fect ls reuniones en equipo, Emplesr ua sistema de esta ratraleza puede aj *° dar dun eeipb 4 procesar efecivamente I nformacin euanco toma una decsin en conjunto.® ayers gp ‘Cémo lograr la.cohesién en el equipo. Para generar cohesién en los equipos, suchas or senizieicies rained wna modalidad de capactacién que consiste en experencias de qveanars, La ” > Zapata’ site Gh en un amblente natural y comprende iavegar por los rips de alg 0, textile So in stitlado o tomar un cuso de corcadas. La planta de Evan Glas, dvisién de a Chys- Jer Corporation, hizo que todo su petsonal,constuido por 250 iadividuos, paniclpara en un programa de capactacign afin de preparar 2 sus empleados para que coaboran en equipos de trabajo autodi- tigdos Ba conjunto se capaci los'integranes det sindicato y a los gerentes durante as horss de ‘bajo notmales de los empleades, [jn conductor dé blo (abor similar ala de un operador de carretilla~ clevacers), una persona de mntenimieno, uo supervisor de tunos yuna recepconisa tribajiron en equipo darante la capacitacién, Conda finalidad de identifica si habian aprendido la leoeén que tl. experiencia tenia por objeto, los capacitadares moderazon un debate después de cada actividad sobre @ to que habia representado lvexperienca para los patcipaates. En la tabla 17.1 se describen algunas de as actividades ylecciones asociadas con el programa de un solo dla dsefiado pars la compa. ‘a capaclcicibn results efcaz? Pera responder, se levaron a cabo enciesas y enttevisas personales ~~ += to as qe se eval ls ceacciones de los empleis,y los resultados fueron posves. Los empl. dos comentaron que I gente hor se esfuerza mAs por ayudar alos ccs y busca opiniones ene Js, _empleacos dé tod os nveles, Las empleados rami desean congcerse. Un ingeier lo explica en eos temincs:“personalmente munca este en el err tueno demasiado tempo y descubr{ que hi, ‘ia tes personas en ese tno de ls que tenia una opinién equivoceda. Vi cémo de verdad se eso zaban y se mantean posiivos durante la experienei; quedé soxprendio. En general la capacity Syud6 a que el personal eiminara las barrens personales que la gente habia constvido cn toxno SY, ¥ylos ayuds a apreciar los beneficios de ser integrantes de un equipo que hace aportaciones efecivas = a eapacitacin basada en experiencias como éstas es una forma eficaz de generar cols, pero utilizarle de manera aislada quizA no genere un trabajo en equipo éptimo. Los equipos 6 ben beneficiarse también de una capacitacion més formal. AdemAs de cubrr los procedinientS peetfieos de la orgsnizacin consatentes en obtencisin de recursos, conabllidad de costo, i Tormes de progreso y aspectos por el eailo, ios integrantes del equipo pueden benieiciarse Ce) sp tlagnosticar las causas del mal desempefo en equipodes ego digi Leceién det equitio de trabajo doe vanen tna iyneldy ct nuns tea el creanda una estuctiza na empotada, sin Sons Dibvjar.un vehicula que repress al equipo ‘que se eeth eanactande siexprecar la. cae de sole aie eiaiesel Loew -nggaualinenls ealpeds ifienos probable, gir se Fustien dante las prmeras raise rmacidn'y'pemtisbicion ext desarrollo del suyo. la.capaestacion formal sambién ayudha que los reprintes se desrcventade ln-importanca-de-las.normas de desempehioy.estimula-al.equipo.a- creat estindares que lo ayuden en lugar de cbsiculizalo, SISTEMAS DE-RECOMPENSA Como deserbimos eros capftulos 13 y M;os'sinemas de recompensas informan 2 los emnplea—— lenergitsy'reforzases pare hacer aportaiones que-esultenvaliosas para la cngorizaciin. Cuando los empleacs tabajan en un equipo durante la mayor parte de tiempo ¥ Gets en eden ef l trabajo completo del empleado, esablecer medidas de desempeto del saul po y ulizarlas para determinar tas salacals es rlatvamenve sencil. Sin embargo, en la mayor, arte de las organizaciones‘s la gente no se le asiga todo el tempo s un equlpo, Sus response blades primordales pueden desvarse de tna labor que desempean fordamenialmente,g7m0, {ndividuosy en a cual la parcipackén del equipo de trabajo se suma a sus obligaciones real es. O bien, ci todas las obligaciones de le persona. «al vez exijan tabajar en equipo, pero ea.el transcurso de tn ano puede servic en cinco 0 ses eguipos dsitos Ta mayor de los experos concuerda en que las diferentes esructurts de los equipos isintos sistemas de tecompensas. Por tanto, en higar de recomendar cierto, padelo de recom Densa para equpos, lté de mas wtldad entender las elesciones bésicas que hay que hacer en, Telacin con la sdaptacion de un sistema de recompénsaé a li sivacidn de una orgaizaciGn. Seat ‘uales scan los detalles delsstema; ls ezipleades necesian entegderioy los gerentes debe ress Daldaie ® Ze la bla 172 aparece una lstde Varin pregimtas qu lgsgerenes debed conse” | Fir evando disefian y alan sivemas de recorspensi para equipos, Con ats dpeiones, fa mejor manera de desirolla un stein 8 recompenkasadecuado aed adlgn a tea @ po’ tabijo al que'se le ha conferido autoridads cue egta bien capacitado y es faulistiplinaré? «qué forma emplear las reeompensas monetrias como reconecimiento cuando el eserpe- Fo en equipo es excelente? + Qué parte las recomponsas monstarias tolalos de una persona deben ligarse al desempe- fo del eauibo (ericomparbion cd desernscro-dtirivcueolasnidad'deregocis) + Slee ecompensas céten fldolbnarsecelestesuitades, 2gu6 orto lemplearse para eval tans gdow' Boone Sora 6 + .ceme aeitiatecompénssi hits RBiatieoreTeau igualas? Der ceria zt pase:tobisisobersciiria git econo + Oui debs be Bapisate te be rad ripens de po: los miambres; et, slgcierGUs no perlenezca alequips?- i ‘ + Enel caso de lo equipss Hund, 2dr aon abst li Hierncas ctrdes'entre Jcetogents yo setmas Je pago lle. dstaspaisea?— oe Capitulo 17 Manejo decquibesstetabags | AEUno de ls aspecos mis correnderis sabre las orgenizactones actuales es la dependencia que guaran de los equipos de taba: Jo. La tendencia hacia una mayor dependencia en las estructuras bbasadas an as aquipos es la razén por la que la compatoncia pa rae trabajo en equipo es una de las seis competencias acini tratvas locales de e8te libro. E1 modaio de funcionamiento de ‘20upo i trabajo presontado en esto capul tsne por objet ay Carlo a mejorar su competencia para ol trabajo en equipo. 1, EXPLICAR LA INPORTANGIA BE Lds EqUitos DE TRABAJO. La popularidad de las estructuras organizacionales basadas en los equipos ree i opinion de que el trabajo en equipo ofece posibiidades para lgrar resultados quo no podrfan aleanzar ind= Vicuos que trabajaran en forma aislada. Son varios los abetvos. estratégicos que conducen a las organizaciones a dieofar sus es: tructurs alrededor de equipos de trabajo, entre los que 62 cuen- ‘an las exigencias de innovact6n por parte de los cients, petiodos de respuesta mas répidos, mejor calidad y precios mas bas. 2. IDENTIFICAR CUATRO MOPALIDADES DE EQUIPO DE Un equipo de trabajo es una clase especial de grupo. Cadi tedos los equipos de trabajo consisten en una cantidad reducida de ‘empleacos identiicables e Indepenientes a los que se hace res- pponsables de realizar ciertas tareas que contribuyen ala conse- ‘cucién de os objetivas organizacionales, Los integrartes de un equipo de trabajo comparten una meta y deben interactuat para lograria. Los cuato tos de equip de trabajo més comunes son resolucién de problemas, funciotial, multidiseplinario y auto- dirigido. Tres ce las diferencias medulares entre los aquipos de trabojo son la naturaleza de sus objetivos, sv duracién y fa om- posicidn de sus integrantes. Los diferentes tipos de equipes de ltabejo se adaptan 2 distintos propéstes organizacionals. ~S. EXPONER EL SIGNIFIGABO ¥ Los FacTORES QUE DETERMINAN LA EFIGAGIA DE UN EQUIPO. Los componenies fundamentals de un modelo de funcionamin- t0.de equipo de trabajo sone sistema extemo, el def, los pro- casos irternos yes cterios para evalua la efectvidad del equipo, Circuio de calidad, 481 Cohesién, . 474 Controversia produetiva, 9. 472: Crerios de eectivied,p. 485 Equipo de trabajo autoinigigo, p. 463 Equipe oe trabajo funcional, p. 462. Equipo de trabajo multdlscotnaro,p. 462 Equipo 29 trabajo para la resolucién de _problemas, 9.461 88004 Terminos clave ‘Equipo de rabsjo virtual, p. 474 Equipo de trabsjo,p. 488, -Elapa de-desarrllo,p: 470. Etapa db desintagractén,p. 470 ‘Stapa de Incl, p: 468 ~Btapa de.ccrmalizasién, p. 469 Ftapa de problemas, 0.469 Fuerza de area, p. 462 Grupo tnformalp. 458 Los eriteros de efectividad miden los resultados logrados pot parte de los intagrantes en lo individual y del equipo en su con: Junto, Clerto equipo puede ser eficaz en certas aspectes y no er ‘os, Los procasos interes comprenden s! desarrollo del equipc de trabajo ao largo dal lempo, los sertimlantos personales y as Formas de comportamiento, Mediante estos proceso, las inte- grates desarollan@ integran sus comportamlontos. Lag eleccio- nes relacionadas con la creacion de un equipo, la nclusién de bjetivos, la composicion de los integrantes, el amar, la ubioa- clén yla duracién son muy numerosas. Los equipos de trabajo vir- ‘ales son una eleccién cada vez més comin an las organizaciones: lobales y de alta tecnologia. Un sistema externo al equipo come rende condiciones e influencias externas que existen antes y \despuss de que sha formado el equipo. Sus componente incliyen la cuttira de a sociedad y la organizacién la eeleocién de los in- tegranos, a‘capactecién del equipo y el sistema de recompensas. ‘4. -DESCRIBIR LOS PROCESOS INTERNOS QUE INFLU=. LYEN EN.EL DESEMPERO EN EQUIPO, Los equipos se desarralan con el tiempo y atraviesan varias ta: pas de desarolio, entre las que se cventan formacidn, perturba toe sus equipos de trabajo? Para que conozca mas sobre AES, visite la pagina — le-empresa on hitoxdwwmaese.com. iValassis Communications \Valassis Communication, empresa puntera en servicios de mar- keting, oftece a minoristas do ombaiajes ytranquicias una gran variedad de productos (bias y servicios) que incluyen'encer- tes deeprenidibies (free-standing inserts, FSI), Gromociohes de impacto Valassis (Valassis impact promotions, VIP) y sérvicios, ‘de marketing por objetivo. El producto reconoéid de a. empre sa es SU FSI,9 follets a ciatro colores que contienen cupones ¥ otras oiriés promocianales.de jas principales empresas quo ‘comercialzan biones paral consumidor. Valassis, que llega & 58 millones de hogares cada sémiana a través de mas'de 400 periédioos daminicales; dstibuye con eficacia cerea'dé! 90 por lento de los cupones en Estados Unidos. Los FSi generan'ger- ca del 95 por ténto-de 1s ingreses de ls compaiiia: La division’ VIP ofaé8 alos minoristesfrangucitatios ina gran varied. 1 promécionés eepecializadas qus' se adplanialas eo (or ejemplo, per divisién de Servicios por Objatve prasia aversos servicios, Sh ‘re los que se encuentran muestreo mensajes publtaros en Periddicos, seleccisn ce objetivas Geodemiogrticas, publicidad a través de la prense y promociones improsas ocantadas a un solo objeto. ‘Coma lider en el ssctor datas protretiones de-ventas-po més de 29 afi, Valassis Communications es un consorcio que cotiza en la Bolsa de Valoves 36 Nileva York y que tiene vantas anuales que rebasan los 726 millones de dares. En viru de * {que da trabajo a mas de 1600 empleados on Estados Unidos ¥ Caneel, na sido designada coino una dé las "100 empresas on {que mejor se trbaja en Estados Unidos". Una delas azones de «su éxito continuo es su compromiso en al trabajo en equipo. ‘Valassis utilza el modelo de los equipos para lograr sus ob Jellvos, pues la administracién considera que hasta sus mejores ‘empleadios necesitan los conecimientos y la experlancia de los dems para realizar su trabajo en forma adecuada. Al intercam- aside dos de los clicnies y oe.tistloujen mediante dversosimatodss: MD BOE: iar conocimientos y trabajar en conjunto, la administraciéh con-. sidora que los resultados producen' un efecto sinérgico Ipoh ejemplo, a vantidal y la clidac de! trabajo producido polos - ‘euipos sed mayor que a que ganeren indicus que abafat por Separad); Le edministracién tambign cree que. un modelo ‘agracebe” perme que la empresa sigasiondo fee y satis {aga as necesades tnioas de aus certes Para altar y respalar Ja aplicacion del sbajo e.g ‘en Valassis, a empresa ha dado varios pasos En primer lugar, los blssioe se disefaron bara que los empleados trebajen con los demas ¥ ompartan ss pun nis Pare fomar equpos i admiasracén ele Get mero problema que so desea resolver 0 el esulado Guts {pretence slant y vegoreine 0s! par. quo s8hagan cargo, La distri pisos: sone contibuye ala culture corporat allenta de continuo a que desairleh més sus cortpetencas pat ra 6 abajo en equipo, La competencia par a -es ora cualdecsimportante que buséa E ivaiationes:Aremplearindividuos con esias.c0 SFE promover sv aploacién y dominio median itcasy dedsiones, he creado un eiorno en quo se tanto al indi come ala empresa pra trabajo Preguntas ee 1. especto del rabalo en equipo, zpos qué\alasis promt ‘eos programas MOVE y ka Heep DS a 2. :Porgublaenproe pomusve ln capsehscor eat of {re los empleacos? Para que conozea mas sobre Valassis Communications, vise la pagina principal de la empresa sn htipuivww.valassis.com < Capitulo 17 Manajo de oquipos dab I :