E-Book Completo - Gestão de Projetos (Gerenciamento de Projetos) - DIGITAL PAGES (Versão Digital)

GESTÃO DE
Gestão de Projetos
GESTÃO
PROJETOS DE PROJETOS
Carmen Lúcia Oliveira Penha
(Gerencimento de
A globalização e a velocidade com que novas tecnologias e inovações são lançadas
no mercado fazem com que as organizações estruturem suas atividades e seu pla-
no estratégico, para rapidamente oferecerem seus produtos e serviços conforme a
Projetos)
nova demanda. Carmen Lúcia Oliveira Penha.
Nesse cenário, as organizações precisam gerenciar seus processos e colaboradores
aproveitando o conhecimento já obtido, além de determinar quais precisam ser co-
nhecidos, quais recursos estão disponíveis, controlar o tempo e custo, entre outras
tarefas. O controle envolve todo o ciclo produtivo da organização e necessita ser ge-
renciado para minimizar riscos, desperdícios e retrabalho.
A gestão por projetos permite que a organização tenha a visão correta de sua pro-
dução, podendo agir no momento certo, provendo correções e alinhamento antes da
finalização da entrega. Muitas ferramentas estão disponíveis no mercado para aju-
dar tanto grandes quanto pequenas organizações a administrarem seus negócios e
permanecerem ativas em tempos tão conturbados. O estudo de Gestão de Projetos
compreende a gestão do conhecimento, pessoas e processos.
GRUPO SER EDUCACIONAL
gente criando o futuro
Capa_ Gestão de projetosA5.indd 1,3 17/09/19 11:22

Presidente do Conselho de Administração Janguiê Diniz
Diretor-presidente Jânyo Diniz
Diretoria Executiva de Ensino Adriano Azevedo
Diretoria Executiva de Serviços Corporativos Joaldo Diniz
Diretoria de Ensino a Distância Enzo Moreira
Autoria Carmen Lúcia Oliveira Penha
Projeto Gráfico e Capa DP Content
DADOS DO FORNECEDOR
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional,
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
© Ser Educacional 2019
Rua Treze de Maio, nº 254, Santo Amaro
Recife-PE – CEP 50100-160
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio
ou forma sem autorização.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo
artigo 184 do Código Penal.
Imagens de ícones/capa: © Shutterstock
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 2 17/09/19 11:23

Boxes
ASSISTA
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações comple-
mentares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
CITANDO
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada pessoa
relevante para o estudo do conteúdo abordado.
CONTEXTUALIZANDO
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstra-se a situação histórica do assunto.
CURIOSIDADE
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto
tratado.
DICA
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma
informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
EXEMPLIFICANDO
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto.
EXPLICANDO
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da
área de conhecimento trabalhada.

Sumário
Unidade 1 - Conceitos básicos de gestão de projetos

Objetivo da unidade �� 13
Conceitos básicos sobre gestão de projetos 14

Gerenciamento de projetos �� 17
Papel do gerente de projetos �� 21

Escritório de gerenciamento de projetos 26
Ciclo de vida do projeto �� 27

Fases do projeto �� 30
Ferramentas da gestão de projetos 32

Ferramentas e técnicas �� 32
Sintetizando �� 44
Referências bibliográficas �� 45

Sumário
Unidade 2 - Os processos do PMBOK

Objetivos da unidade............................................................................................................ 48
Visão geral dos processos do PMBOK �� 49

Interdependência de processos �� 55
Áreas de conhecimento do PMBOK �� 56

Gerenciamento da integração do projeto �� 56
Gerenciamento do escopo do projeto �� 57
Gerenciamento do cronograma do projeto �� 57
Gerenciamento de custos do projeto �� 57
Gerenciamento da qualidade do projeto �� 58
Gerenciamento dos recursos do projeto �� 58
Gerenciamento das comunicações do projeto �� 58
Gerenciamento dos riscos do projeto �� 58
Gerenciamento das aquisições do projeto �� 59
Gerenciamento das partes interessadas do projeto �� 59
Grupo de processos de iniciação do projeto �� 61

Desenvolver o termo de abertura do projeto �� 64
Identificar as partes interessadas �� 68
Sintetizando............................................................................................................................ 76
Referências bibliográficas.................................................................................................. 77

Sumário
Unidade 3 - Processos do gerenciamento de projeto

Objetivo da unidade.............................................................................................................. 79
Grupo de processo de planejamento................................................................................. 80

Plano de gerenciamento do projeto............................................................................ 81
Gerenciamento do escopo................................................................................................... 81
Planejar o gerenciamento do escopo......................................................................... 82
Coletar os requisitos . ................................................................................................... 83
Definir o escopo............................................................................................................. 86
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto).............................................................. 87
Gerenciamento do cronograma ......................................................................................... 91

Definir, sequenciar e estimar as atividades.............................................................. 92
Desenvolver e controlar o cronograma .................................................................... 98
Gerenciamento do custo...................................................................................................... 99
Estimar o custo e determinar o orçamento e controlar os custos...................... 100
Gerenciamento da qualidade............................................................................................ 101

Planejar, gerenciar e controlar a qualidade............................................................ 101
Gerenciamento dos recursos............................................................................................ 103

Planejar, estimar, adquirir, gerenciar e controlar os recursos............................. 103
Gerenciamento das comunicações................................................................................. 105

Planejar, gerenciar e monitorar as comunicações................................................ 105

Gerenciamento do risco..................................................................................................... 107
Planejar o gerenciamento do risco........................................................................... 108
Identificar, realizar análise, planejar respostas, implementar respostas e
monitorar os riscos..................................................................................................... 110
Gerenciamento das aquisições........................................................................................ 112

Conduzir e controlar as aquisições........................................................................... 114
Gerenciamento das partes interessadas........................................................................ 116

Planejar, gerenciar e monitorar o engajamento das partes interessadas................... 117
Mudanças nos processos dos projetos.......................................................................... 118

Grupo de processo de execução.............................................................................. 119
Grupo de processo de monitoramento e controle.................................................. 120
Grupo de processo de encerramento....................................................................... 121
Sintetizando.......................................................................................................................... 122
Referências bibliográficas................................................................................................ 123
GESTÃO DE PROJETOS 7

Sumário
Unidade 4 - Métodos ágeis para gestão de projetos

Objetivo da unidade �� 125
Métodos ágeis para gestão de projetos �� 126

Crystal............................................................................................................................ 130
FDD (Feature-driven Development) �� 131
DSDM (Dynamic Systems Development Method). ................................................ 132
Kanban........................................................................................................................... 133
Lean Software Development �� 134
XP (Extreme Programming) �� 135
Scrum............................................................................................................................. 137
Escritório de projetos – PMO �� 144

Escritórios de gerenciamento de projetos ágeis.................................................... 146
Sintetizando.......................................................................................................................... 149
Referências bibliográficas �� 150


Apresentação
A globalização e a velocidade com que novas tecnologias e inovações são

lançadas no mercado fazem com que as organizações estruturem suas ativi-
dades e seu plano estratégico, para rapidamente oferecerem seus produtos e
serviços conforme a nova demanda.
Nesse cenário, as organizações precisam gerenciar seus processos e cola-
boradores aproveitando o conhecimento já obtido, além de determinar quais
precisam ser conhecidos, quais recursos estão disponíveis, controlar o tem-
po e custo, entre outras tarefas. O controle envolve todo o ciclo produtivo da
organização e necessita ser gerenciado para minimizar riscos, desperdícios e
retrabalho.
A gestão por projetos permite que a organização tenha a visão correta de
sua produção, podendo agir no momento certo, provendo correções e alinha-
mento antes da finalização da entrega. Muitas ferramentas estão disponíveis
no mercado para ajudar tanto grandes quanto pequenas organizações a admi-
nistrarem seus negócios e permanecerem ativas em tempos tão conturbados.
O estudo de Gestão de Projetos compreende a gestão do conhecimento, pes-
soas e processos.
GESTÃO DE PROJETOS 10

A autora
A Professora Carmen Lúcia Oliveira

Penha é pós-graduada em Engenharia
de Sistemas pela Esab (2006) e gra-
duada em Administração de Empresas
pela Unifacef (2003). Atualmente, é
consultora nas áreas de Tecnologia da
Informação e Educação. Já trabalhou
na área de TI de grandes corporações.
Foi coordenadora assistente de cursos
de pós-graduação e graduação na área
de TI em cursos EAD (2014). É tutora
de cursos online e autora nas áreas de
Sistemas Operacionais, Gestão de Pro-
jetos e Desenvolvimento Web Avança-
do. Atua em oficinas TDICs e Robótica
para formação de professores.
Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.
br/2572862643584356
Sem a gratuidade da vida que vem de Deus, permitindo esse momento, a

compreensão da família em relevar ausência e prover ajuda cotidiana, eu
estaria ainda a procurar o meu caminho.

UNIDADE
1 CONCEITOS BÁSICOS
DA GESTÃO DE
PROJETOS

Objetivo da unidade
Conhecer os fundamentos básicos da

iniciação, planejamento, execução, controle
e encerramento de projetos.
Tópicos de estudo
Conceitos básicos sobre
gestão de projetos
Gerenciamento de projetos
Papel do gerente de projetos

Escritório de gerenciamento
de projetos
Ciclo de vida do projeto

Fases do projeto
Ferramentas da gestão de
projetos
Ferramentas e técnicas

Conceitos básicos sobre gestão de projetos
Na velocidade dos tempos atuais, relacionada a avanços tecnológicos e
inovações, a organização não pode esperar para tomar a decisão certa, pois
corre-se o risco de perder sua posição de mercado. O fluxo produtivo e admi-
nistrativo precisa ser gerido por profissionais especializados e atualizados, que
criem, direcionem, corrijam e impulsionem a organização para seus objetivos
e resultados esperados.
Para o melhor gerenciamento, equipes multidisciplinares são criadas e, através
de bases de conhecimentos sobre lições aprendidas e melhores práticas, agru-
pam-se para definir e planejar as próximas ações. As bases de conhecimento, as
pessoas e as ações são os elementos da gestão dos projetos.
Para o melhor entendimento, definiremos os termos gestão e projetos sepa-
radamente. O termo gestão está ligado ao ato à gerir, à direção e à administração.
Todo gerenciamento constitui uma tentativa de fazer com que um objetivo final
seja alcançado, utilizando formas eficientes e eficazes em seu desenvolvimento.
No dicionário Aulete, o termo projeto está definido como “aquilo que se pretende
realizar segundo um programa estabelecido”. Seria o plano do trabalho.
Em nossa disciplina, utilizaremos os conceitos apresentados por uma enti-
dade mundial, o Project Management Institute (PMI), que é voltado ao gerencia-
mento de projetos e foi fundado em 1969, nos Estados Unidos. Por ser a maior
referência em gerenciamento de projetos, nossos estudos estão concentrados
em suas publicações.
O PMI edita o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que é um guia de
conhecimento das boas práticas em gerenciamento de projetos. O guia PMBOK
serve para nortear as organizações na criação de metodologias comuns e padro-
nizadas, que as impulsionam em direção a resultados previsíveis, consistentes e
repetíveis em outros projetos.
CITANDO
“Boa prática significa que existe um acordo geral de que a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as
chances de sucesso de muitos projetos em entregar o valor de negócio e
resultados esperados” (PMI, 2017, p. 38).

Segundo o PMI (2017, p. 542), a definição de projeto é: “esforço temporário em-
preendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Essa definição cabe
em qualquer nível de uma organização, ou mesmo em tarefas do nosso dia a dia.
Projeto é um meio de organizar atividades temporárias não repetitivas, que não
podem ser realizadas dentro dos limites operacionais cotidianos da organização.
Possui objetivo claro e definido, com início, meio e fim de execução.
O resultado final do projeto será único. Não criamos um projeto para ser per-
manente, mesmo que continuemos a fazer aquela atividade. Uma vez implanta-
do, o projeto termina e a repetição do produto passa ser uma operação ou um
trabalho constante. Os projetos têm como característica a presença de recursos
próprios, tanto financeiros como de recursos humanos. Podem ser produzidos
para grupos ou apenas um indivíduo. Podemos exemplificar como projetos: pu-
blicação de um livro, adquirir um conhecimento fazendo um curso, construção de
uma casa, uma viagem, desenvolvimento de um software, ampliação de uma rede
de lojas etc.
Gerenciar um projeto de forma eficaz é controlar para que as tarefas planejadas
sejam executadas, os riscos minimizados e o resultado entregue. O bom gerencia-
mento resulta em: concretizar os objetivos dos negócios, atingir as expectativas das
partes integrantes do projeto, aumentar a chance de sucesso, identificar e eliminar
problemas no projeto, responder aos riscos com tempo hábil, garantir o melhor ge-
renciamento de mudanças e prover as entregas nos momentos certos.
De forma contrária, se não for feito um bom gerenciamento, temos orçamentos
mal dimensionados, incapacidade de concretizar os objetivos do negócio para os
quais o projeto foi criado, retrabalho, prazos estourados e má qualidade nas entre-
gas, o que gera insatisfação das partes integrantes, entre outros.
Seguindo a orientação do PMI (2013), temos que um projeto pode criar:
• Um produto que pode ser um componente de outro item, um apri-
moramento de outro item, ou um item final;
• Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço
(por exemplo, uma função de negócios que dá supor-
te à produção ou distribuição);
• Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços
(por exemplo, um projeto Seis Sigma executado
para reduzir falhas);

• Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de
pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determi-
nar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade).
As características que definem um projeto são:
• Um objetivo: um resultado final a ser alcançado ou produzido;
• Complexidade: pode envolver muitas tarefas para atingir o objetivo;
• Unicidade: um produto único, distinto mesmo quando repetido;
• Incerteza: o objetivo é planejado antes da execução, carregando elementos
de risco;
• Natureza temporária: tem datas de início e fim definidas. Sua equipe é cria-
da no início e desfeita no seu final;
• Ciclo de vida: um projeto é dividido em fases.
É importante lembrar que todo projeto tem suas operações, e toda operação,
em seu início, passou por um projeto. A relação de operação e projeto é diferen-
ciada pelo resultado final, mas tudo começa através de uma ideia. A correção de
uma operação visando, por exemplo, redução de custo ou de tempo de execução
e demais modificações, deve ser gerida por um projeto.
Fazendo a diferenciação de projeto e operação, temos, por exemplo, o projeto
de implantação de estoque na organização, em que a operação seria a administra-
ção desse estoque, posteriormente. Normalmente, um projeto é autorizado como
um resultado de uma ou mais das seguintes necessidades estratégicas:
• Uma demanda de mercado: por exemplo, uma ampliação na fábrica de so-
las pelo aumento da produção de sapatos;
• Uma necessidade organizacional: por exemplo, criação de um centro de trei-
namento de funcionários;
• Uma solicitação de um cliente: por exemplo, um posto de atendimento téc-
nico dentro da organização de um cliente;
ASSISTA
Você já parou para pensar em grandes projetos? Qual o
limite de processos e recursos que podemos gerenciar?
Veja o vídeo 9 projetos mais legais e mais caros do mun-
do!, no Canal #Refúgio Mental, do Youtube.

• Um avanço tecnológico: por exemplo, uma mudança no parque de máquinas
devido a modelos modernos mais econômicos;
• Um requisito legal: por exemplo, mudança dos equipamentos de marcação
de ponto de pessoal conforme exigência da lei que obriga a emissão do ticket.
Algumas dessas necessidades estão ilustradas no Diagrama 1.
DIAGRAMA 1. NECESSIDADES QUE ORIGINAM PROJETOS
Cumprir Atender a
requisitos pedidos ou
regulatórios, necessidades
legais ou das partes
sociais interessadas
PROJETO
Criar, Imprementar
melhorar ou ou alterar
corrigir produtos, estratégias
processos de negócio ou
ou serviços tecnológicas
Fonte: PMI, 2017.
Gerenciamento de projetos
Nas organizações, temos o planejamento estratégico, que define sua missão
e visão, estabelecendo metas para direcionar e controlar os esforços necessários
para a obtenção de seus objetivos. O gerenciamento de projetos seria a apli-
cação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de execução. Seria
o “como fazer” para atingir essa visão. Na definição do PMI, gerenciamento de
projetos é “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.
De acordo com o PMI, acredita-se que um gerenciamento de projeto eficaz
seja indispensável para converter estratégias de negócios em resultados posi-
tivos. Gerenciar um projeto implica em:
• Identificação: reconhecer necessidades;

• Definição: estabelecer o objetivo de forma clara e alcançável;
• Planejamento: definir o que será desenvolvido, como e por quem;
• Desenvolvimento: balancear as demandas conflitantes de qualidade, es-
copo, tempo e custo;
• Avaliação: verificar o progresso das atividades, fazendo adaptações das
especificações, dos planos e abordagens às diferentes partes interessadas;
• Registro histórico: diz respeito à documentação para uso em projetos
futuros, que registra melhores práticas para benefício das organizações.
Em uma organização, existem muitos fatores que limitam a gestão de um
projeto, influenciando seu resultado final de forma positiva ou negativa. Alguns
dos fatores podem ser:
• A organização não possui a cultura de projetos, sua disposição é puramen-
te funcional. Na organização baseada em projetos, todos os departamentos
estão envolvidos em projetos;
• Projetos são únicos e não podem ser geridos da mesma forma, necessitan-
do sempre de treinamento apropriado;
• A estrutura e processos da organização não estão bem definidos ou dese-
nhados, fazendo com que a aprovação das etapas permaneça por um longo
tempo nos departamentos funcionais;
• Infraestrutura inadequada (equipamentos e instalações existentes);
• Recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas e conhecimento do
negócio, das necessidades jurídicas e normas governamentais);
• Administração de pessoal (diretrizes de recrutamento, retenção, demissão etc.);
• Condições do mercado;
• Ambiente físico (ecologia local e geografia física afetada);
• Tolerância a riscos das partes envolvidas;
• Clima político;
• Canais de comunicação da organização bem estabelecidos;
• Banco de dados sobre outros projetos, histórico
de riscos;
• Sistema de informações do gerenciamento de
projetos (para elaboração de cronogramas, para
coleta e distribuição etc.).

O objetivo maior da gestão de projetos é a entrega final dentro do escopo,
do prazo e no orçamento aprovado. Para isso, os processos precisam ser bem
executados.
CITANDO
“Escopo é o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas”
(PMI, 2017, p. 744).
É preciso salientar que a maneira que a organização está estruturada, consi-

derando seus cargos e funções, pode influenciar diretamente o resultado de seus
projetos. A maioria das organizações estão estruturadas de forma funcional, proje-
tizada e matricial, embora existam outras formas.
As organizações de estrutura funcional são as agrupadas por áreas específicas
e o gerenciamento do projeto, nesse caso, será limitado para aplicar recursos e
atribuir tarefas. Seu organograma funcional apresenta o presidente da organização
e seus gerentes divididos por áreas como produção, marketing, engenharia, conta-
bilidade etc. O gerenciamento de projetos trabalha no nível dos gerentes e deve se
reportar a eles para acesso à equipe. As equipes funcionais estão mais focadas em
suas rotinas e não nos projetos, conforme representado no Diagrama 2.
DIAGRAMA 2. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
COORDENAÇÃO EXECUTIVO
DO PROJETO -CHEFE
GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE EQUIPE EQUIPE
(AS CAIXAS AMARELAS REPRESENTAM EQUIPES ENVOLVIDAS EM ATIVIDADES DO PROJETO)
Fonte: PMI, 2017.

Nas organizações por projeto, abaixo do presidente, temos os gerentes
por projetos em andamento. Todo gerente está responsável por uma equipe
multidisciplinar para atender às necessidades do projeto. Assim, o gerencia-
mento é mais fácil, e a equipe está focada em obter o resultado final. A matriz
por projetos é representada no Diagrama 3. Embora a equipe esteja focada
no projeto, a insegurança e incerteza de continuidade do emprego após o seu
término existe.
DIAGRAMA 3. ORGANIZAÇÃO POR PROJETO
COORDENAÇÃO EXECUTIVO
DO PROJETO -CHEFE
GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS
(AS CAIXAS AMARELAS REPRESENTAM EQUIPES ENVOLVIDAS EM ATIVIDADES DO PROJETO)
Fonte: PMI, 2017.
A estrutura matricial é a mistura das duas estruturas, visando balancear

os pontos fracos e fortes de ambas. O projeto ganha mais atenção que na es-
trutura funcional, já que a equipe de projetos fica alocada na área funcional.
A comunicação precisa ser muito eficiente para as negociações entre
os gerentes não conflitarem, por exemplo, em relação a um deter-
minado colaborador que terá duas funções: participar no
projeto e manter a função no setor. O conflito de alo-
cação de recursos pode gerar tensão entre as áreas.
Na Tabela 1, mostramos a influência das estruturas
organizacionais nos projetos.

TABELA 1. INFLUÊNCIA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
CARACTERÍSTICAS MATRICIAL
DO PROJETO
MATRIZ
MATRIZ MATRIZ PROJETIZA-
FUNCIONAL POR MATRI-
FRACA FORTE DA
CIAL
Autoridade
Pouca ou Baixa a Moderada a Alta a
do gerente de Baixa
nenhuma moderada alta quase total
projetos
Disponibilidade Pouca ou Baixa a Moderada a Alta a

Baixa
de recursos nenhuma moderada alta quase total
Quem gerencia
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
o orçamento do Misto
funcional funcional projeto projeto
projeto
Papel do gerente Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo

de projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe
administrativa de Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
gerenciamento de parcial parcial parcial integral integral
projetos
Fonte: PMI, 2017.
Papel do gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa responsável pela gestão e pela realização
do objetivo do projeto. Sua liderança é voltada para fazer com que a equipe do
projeto alcance os resultados esperados. O papel do profissional que atuará
como gerente de projeto difere do papel dos gerentes administrativos funcionais
principalmente pela abordagem empregada em relação aos seguintes aspectos:
• Deve obter resultados por meio de esforços coordenados de muitas uni-
dades funcionais. Portanto, deve se reportar à pessoa de nível superior a
essas funções tendo o acesso direto, apoio e confiabilidade;
• Como liderança, deve ter status organizacional para permear qualquer
departamento da organização e ter um relacionamento eficiente com os
gerentes das áreas;

• Ter uma comunicação eficiente com todos os níveis da organização, desen-
volvendo uma visão e uma estratégia de alinhamento e apoio dos envolvi-
dos no projeto;
• Ser motivador. Estimular as pessoas para que atinjam altos níveis de de-
sempenho e superem barreiras;
• Negociar e gerenciar conflitos. Mediar entendimentos para se chegar a
uma solução dos problemas que aparecem, inevitavelmente, em qualquer
projeto;
• Tomar decisões para a definição do problema, identificação e análise de
alternativas;
• Conhecimento generalista, ou seja, em diversas especialidades e com ca-
pacidade de aprofundar no negócio.
DICA
Para quem gosta de bons filmes, aqui vão sugestões para assistir e apren-
der sobre gestão de projetos. Podem ser utilizados nas organizações ou
mesmo em seus projetos pessoais. Pegue a pipoca!
• MoneyBall – O homem que mudou o jogo;
• Jobs;
• Onze Homens e um Segredo;
• Pentagon Wars;
• A Marcha dos Pinguins.
O gerente de projetos tem que ser dinâmico e sábio para lidar com situações
novas e inesperadas a todo o momento. Deve ter firmeza para tomar decisões
rápidas e certas. Ter cautela, maturidade e bom senso, transmitindo sempre segu-
rança para os membros da equipe e criando um ambiente de colaboração, além
de estar disposto a assumir riscos sem retaliações nos erros ocorridos. Deve sem-
pre procurar criar e inovar.
Em algumas organizações, o gerente de projeto atua antes mesmo
que exista um projeto, fazendo parte da equipe estratégica, com visão
do negócio, analisando e propondo ideias. O PMI faz uma
analogia entre o gerente de projetos e o maestro de uma
orquestra. Em grandes projetos, o gerente precisa coor-
denar muitas pessoas em uma só equipe e precisa ter
o controle de todas as funções de forma a intervir no mo-

mento certo, se preciso. Tanto a orquestra como o projeto precisam ser conduzidos
e motivados, para uma conclusão bem-sucedida. O conhecimento, a experiência
e a compreensão de todas as tarefas faz com que o gerente de projetos orquestre
sua equipe e seja um ponto de apoio. É importante também que o gerente man-
tenha uma comunicação em tempo real e interprete os documentos gerados pela
equipe, além de fazer sugestões e convocar reuniões de alinhamento. O gerente
do projeto lidera a equipe e mantém as expectativas das partes interessadas,
equilibrando restrições e recursos disponíveis.
EXPLICANDO
Parte interessada (Stakeholder): um indivíduo, grupo ou organização que
possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade,
ou resultado de um projeto, programa ou portfólio.
Patrocinador (Sponsor): uma pessoa ou um grupo que fornece recursos
e suporte para o projeto, programa ou portfólio, e é responsável pelo seu
sucesso. (PMI, 2017).
O gerente de projetos deve ge-

renciar proativamente a influência
das partes interessadas, que devem,
durante o projeto, ser identificadas e
monitoradas. Eles precisam ser en-
volvidos para obtenção e garantia
do seu comprometimento no proje-
to. O Diagrama 4 demonstra a esfera
de influência dos gerentes. Além do
próprio gerente de projetos, as prin-
cipais partes interessadas são:
• Patrocinador: geralmente um executivo sênior, possui autoridade para
designar recursos e tomar as decisões sobre o projeto;
• Cliente: pode ser interno ou externo à organização. É importante o en-
volvimento do cliente em todas as fases do projeto, para deixar bem claro
os requisitos e obter consenso nos objetivos perseguidos pelo projeto;
• Equipe de projeto: deve ter suas expectativas alinhadas e gerenciadas
adequadamente.

DIAGRAMA 4. EXEMPLO DE ESFERA DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS
PARTES INTERESSADAS
FORNECEDORES
CLIENTES
USUÁRIOS FINAIS
PATROCINADORES
ÓRGÃOS REGULADORES
COMITÊS DIRETIVOS
EGPS
EQUIPE DE PROJETO
GERENTES DE PPP
GERENTE DE RECURSOS
GERENTE DE
PROJETO
Fonte: PMI, 2017.
O bom gerente de projetos mantém a comunicação em todos os níveis das

partes interessadas e trabalha para demostrar o valor do gerenciamento de
projetos, aumentando a aceitação de projetos na organização e aumentando
a eficácia dos escritórios de projetos, quando existentes. É muito importan-
te a contínua formação profissional do gerente de projetos, bem como os co-
nhecimentos multidisciplinares. A vontade de conhecimento e diversificação
de assuntos, aplicação de novas técnicas e flexibilidade para inovações, são
fundamentais ao profissional.
O PMI apresenta três habilidades que o gerente de projetos deve concen-
trar: técnica (hard skills), que compreende conhecimento, habilidade e com-
portamentos relativos a função técnica que exerce, liderança (leadership), que
abrange conhecimentos, habilidades e comportamentos (soft skills) necessá-
rios para motivar, orientar e dirigir uma equipe, e gerenciamento estratégico
EXPLICANDO
De acordo com Crispino (2017):
Soft skills: habilidades comportamentais.
Hard skills: habilidades técnicas.

e de negócios, que envolve a expertise e o conhecimento no setor da organiza-
ção de forma a contribuir para o desempenho e melhoria de resultados.
O equilíbrio entre as habilidades técnicas, liderança e inteligência de negó-
cios faz uma gerência eficaz nos projetos. As habilidades técnicas compreen-
dem o conhecimento de gerenciar o projeto para obter o resultado esperado.
Não se espera que o gerente tenha total expertise para controlar o projeto,
mas saiba buscar e complementar o seu conhecimento pessoal. É preciso ser
capaz de concentrar-se na resolução dos elementos críticos do projeto, como
os fatores essenciais para o sucesso, cronograma, controle dos custos, adapta-
ção de técnicas e ferramentas para cada projeto, disponibilidade de recursos
e controle de riscos. As habilidades de liderança envolvem, além de orientar,
motivar e dirigir a equipe, habilidades de negociação, resiliência, comunicação,
pensamento crítico e resolução de problemas. Liderar pessoas implica (mas
não está limitado) em conhecer e estudar comportamentos e técnicas de mo-
tivação, ser um influenciador, buscar consenso, construir confiança, solucionar
conflitos, administrar expectativas, saber ouvir e questionar, aceitar, dar fee-
dbacks e reconhecer o trabalho do outro. A Tabela 2 apresenta a comparação
entre gerenciamento e liderança.
TABELA 2. COMPARAÇÃO ENTRE GERENCIAMENTO E LIDERANÇA DE EQUIPE
GERENCIAMENTO LIDERANÇA
Guiar, influenciar e colaborar usando poder
Direta, usando poder posicional
relacional
Manter Desenvolver
Administrar Inovar
Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas
Apoiar-se em controle Inspirar confiança
Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance
Perguntar “como” e “quando” Perguntar “o que” e “por que”
Foco nos resultados Foco no horizonte
Aceita o status quo Questiona o status quo
Age corretamente Faz o que é necessário fazer
Foco em questões operacionais e solução de Foco em visão, alinhamento, motivação

problemas e inspiração
Fonte: PMI, 2017.

As habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios envolvem a
capacidade de identificar e conduzir o projeto para o alinhamento estratégico
e a inovação da organização. São necessários o conhecimento e a expertise
pertinente ao produto e ao setor para poder se comunicar entre as partes
interessadas e maximizar o valor de negócio do projeto. O Diagrama 5 repre-
senta o perfil esperado para o gerente, segundo o PMI.
A melhor atitude é considerar a expertise dos gerentes operacionais, que
conduzem o negócio e devem manter uma boa comunicação, tentando conhecer
a organização em sua estratégia e missão, produtos e serviços, operações, con-
corrências e clientes, para assegurar o alinhamento do projeto. É fundamental
a habilidade de estratégia e de negócio para o gerente poder determinar quais
fatores podem afetar o projeto, como riscos e problemas, implicações financei-
ras, análise de custo-benefício, escopo, orçamento, cronograma, qualidade, en-
tre outros.
DIAGRAMA 5. PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS PELO PMI: O TRIÂNGULO DE TALENTOS

NIC E
TÉC TO D
OS
N
JET AME
PRO ENCI
OS
ER
GR
LID
ERA
NÇ
A
GERENCIAMENTO
ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
Fonte: PMI, 2017.
Escritório de gerenciamento de projetos

Nas organizações baseadas em projetos, existe a estrutura de escritório
de projetos (project management office – PMO) que é o departamento centra-
lizador dos projetos e responsável pelo gerenciamento de todos os projetos
da organização.

Na definição do PMI, o escritório de gerenciamento de projetos (EGP) “é uma es-
trutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a
projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e téc-
nicas”. A implantação de um escritório de projetos requer que a organização esteja
preparada. Ela deve possuir um nível de maturidade em gerenciamento de projetos
para funcionar adequadamente e aumentar o nível de sua maturidade. As funções
atribuídas ao escritório de projetos são: gerenciamento de recursos compartilhados;
identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões in-
ternos; orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; monitoramento da
conformidade com políticas, práticas, procedimentos, modelos e padrões – auditoria;
desenvolvimento de procedimentos, formulários e documentação dos processos or-
ganizacionais; e coordenação da comunicação e inter-relacionamento dos projetos.

O ciclo de vida de um projeto são as diversas fases pelas quais um projeto passa,
do seu início ao seu final. Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adap-
tativos. Os preditivos são projetos orientados por um plano e os adaptativos são
projetos ágeis, que se alteram durante todo o seu desenvolvimento.
Nos ciclos de vida do projeto, encontramos fases associadas ao desenvolvimento
do produto, serviço ou resultado, que são chamadas de ciclos de vida de desenvol-
vimento. Estes podem ser também preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos
ou híbridos. No ciclo preditivo, o escopo, prazo e custo são determinados na fase ini-
cial do ciclo de vida e qualquer alteração ao escopo requer cuidados. Os requisitos e
restrições são descritos e planejados no início do projeto, o envolvimento das partes
interessadas é planejado e qualquer mudança pode impactar no escopo, cronogra-
ma ou orçamento. No ciclo iterativo, o escopo é determinado no início, mas à medi-
da que a equipe entende melhor o produto, o prazo e o custo vão se modificando.
EXPLICANDO
Não confunda “iterativo” com “interativo”. De acordo com o Dicionário
Aulete, temos as seguintes definições:
• Iteração: repetição de um ato.
• Interação: influência ou ação recíproca entre pessoas e/ou coisas. Por
exemplo: interação entre governo e empresários.

No ciclo incremental, a entrega sofre várias iterações, adicionando funcionali-
dades em um prazo definido. A entrega é concluída com a iteração final. Os ciclos
adaptativos são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo é definido e aprovado
antes de uma iteração. Os requisitos são elaborados de forma progressiva com base
em iterações curtas. Os riscos e os custos são reduzidos pelo replanejamento cons-
tante. As partes interessadas estão sempre envolvidas e proporcionam feedbacks
que podem ser aplicados rapidamente, promovendo maior qualidade ao produto.
O ciclo híbrido opera combinando ciclos preditivos e adaptativos. Os requisitos
conhecidos são construídos de forma preditiva, e os ainda desconhecidos, seguem o
ciclo adaptativo. O Diagrama 6 representa a sequência do ciclo de vida de um projeto.
A equipe de projeto é responsável por determinar qual é o melhor ciclo, utili-
zando sempre os conhecimentos adquiridos no levantamento dos processos que
precisam ser executados em cada fase e ajustando os seus atributos.
DIAGRAMA 6. SEQUÊNCIA CONTÍNUA DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
PREDITIVO ITERATIVA INCREMENTAL ÁGIL
Requisitos são definidos previa- Requisitos são elab-

Requisitos podem ser elaborados em inter-
mente, antes do início do desenvolvi- orados com frequência
valos periódicos durante a entrega
mento durante a entrega
Entregas acontecem com

Faz planos para a entrega final. Em frequência, de acordo
Entregas podem ser divididas em subcon-
seguida, entrega apenas um único com os subconjuntos de
juntos de todo o produto
produto final, no fim do projeto todo o produto avaliados
pelo cliente
Mudanças são incorpo-

Mudanças são restritas tanto quanto
Mudanças são incorporadas periodicamente radas em tempo real
possível
durante a entrega
Partes interessadas
Partes interessadas são envolvidas Partes interessadas são envolvidas
são envolvidas
em marcos específicos regularmente
constantemente
Riscos e custos são con-

Riscos e custos são controlados pelo Riscos e custos são controlados pela elab-
trolados na medida em
planejamento detalhado dos aspec- oração progressiva dos planos com novas
que surgem requisitos e
tos mais importantes informações
restrições
Fonte: PMI, 2017.

O ciclo de vida de um projeto pode sofrer modificações por necessidade da
própria organização, mas normalmente seguem uma estrutura básica: início do
projeto; organização e preparação; execução da atividade; e encerramento do
projeto. O ciclo de vida dos projetos apresenta geralmente as características:
• O nível de atividade ou esforço, a quantidade de pessoas envolvidas e os custos
são baixos no início, aumentando gradativamente durante a execução e caindo
quando o projeto se aproxima do fim.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e aumenta à medida
que os processos vão sendo executados e maiores informações vão sendo ad-
quiridas a respeito do projeto e de seu resultado.
• Os riscos e as incertezas são maiores no início do projeto, diminuindo gradativa-
mente na medida em que os resultados se tornam mais previsíveis.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no
início, sem causar retrabalho. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis
e custosas conforme o projeto avança. Mudanças no final do projeto, normal-
mente, aumentam custo e prazos, diminuindo a moral da equipe e causando
retrabalho e desperdício de recursos.
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características do produ-
to final é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua.
DIAGRAMA 7. CICLO DE VIDA DO PROJETO
ALTO
RISCO E INCERTEZA
GRAU
CUSTO DAS
MUDANÇAS
BAIXO
TEMPO DO PROJETO
Fonte: PMI, 2013.

Fases do projeto
As fases de um projeto são as atividades que precisam ser feitas para
culminar em uma ou várias entregas, podendo ser sequenciadas ou sobre-
postas conforme a necessidade de cada projeto. A sua duração e quantidade
também são variáveis, conforme a necessidade. As fases de um ciclo de vida
são descritas por atributos mensuráveis e exclusivos a uma fase específica, e
podem incluir:
• Nome (exemplo: fase A, fase B, fase 1);
• Número (exemplo: três fases no projeto, cinco fases);
• Duração (exemplo: uma semana, um mês, um semestre);
• Requisitos de recursos (exemplo: pessoal, edifícios, equipamentos);
• Critério de entrada para passar para a próxima fase (exemplo: aprovação
de um documento específico);
• Critérios de saída para concluir a fase (exemplo: entregas concluídas).
As fases podem ser estabelecidas com base em fatores que as agrupem,
como necessidade de gerenciamento, natureza do projeto, características úni-
cas da organização ou setor, elementos do projeto como engenharia, tecnolo-
gia, negócios e pontos de decisão.
O uso de fases pode ajudar a ter uma melhor visão do projeto, objetivando
um melhor gerenciamento e podendo avaliar o desempenho ou ações correti-
vas antes da próxima fase. Normalmente, os nomes das fases representam o
tipo de trabalho realizado nessa fase, como por exemplo:
• Desenvolvimento de conceito;
• Estudo de viabilidades;
• Requisitos do cliente;
• Desenvolvimento da solução;
• Protótipo;
• Construção;
• Teste;
• Transição;
• Comissionamento;
• Revisão;
• Lições aprendidas.

Ao término da fase, é feita a revisão da fase comparando o desempenho e
o progresso atingido com os documentos do projeto e, com o resultado desta
comparação, a decisão de prosseguir para a fase seguinte, fazer alterações an-
tes de prosseguir, terminar o projeto, continuar na fase ou repetir, é tomada. O
Diagrama 8 apresenta um projeto de três fases.
DIAGRAMA 8. PROJETO COM TRÊS FASES
UMA ABORDAGEM PARA A LIMPEZA DE UM LOCAL DE TRATAMENTO DE RESÍDUOS PERIGOSOS
DESATIVAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
PROCESSO PROCESSO DE PROCESSO DE PROCESSO DE

DE INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
REMOÇÃO/LIMPEZA DE RESÍDUOS

PAISAGISMO

Fonte: PMI, 2013.

Ferramentas da gestão de projetos
Na execução de um projeto, temos sempre a transformação de entradas para ge-
rar as saídas. Chamamos essas ações transformadoras de processos. Esses pro-
cessos, que são objetos do controle dos projetos, são assessorados por ferramen-
tas e técnicas que ajudam, como um modelo a ser seguido, a alcançar o resultado
final esperado. O Diagrama 9 apresenta o fluxo dos processos no projeto.
DIAGRAMA 9. FLUXO DO PROJETO
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
• Brainstorming
1. Documentos de negócios
• Grupos de discussão
• Business case
• Entrevistas
• Plano de gerenciamen-
3. Habilidades interpes- 1. Termo de abertura do
to de benefícios
soais e de equipe projeto
2. Acordos
• Gerenciamento de 2. Registro de premissas
3. Fatores ambientais da
conflitos
empresa
• Facilitação
4. Ativos de processos
• Gerenciamento de
reuniões
4. Reuniões
Fonte: PMI, 2017.
Ferramentas e técnicas
Nos processos temos as ferramentas e técnicas que auxiliam o gerenciamento
que devem ser, sempre que possível, automatizadas. No mercado encontramos
vários softwares para isso. As ferramentas podem auxiliar em vários processos
dentro de uma organização, como em coleta de dados, análise estratégica, tomada
de decisão, testes e inspeções, melhoria na qualidade e avaliação de desempenho
de equipe. No estudo dos processos, mapearemos suas ferramentas e técnicas.
Nesse momento, descreveremos apenas algumas ferramentas e suas indicações.

Análise SWOT ou Análise F.O.F.A.
O termo SWOT, oriundo do inglês, descreve um anagrama de Força (Streng-
ths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A análise F.O.F.A. deriva da análise SWOT, reposicionando os termos Força, Opor-
tunidades, Fraquezas e Ameaças, em português, e analisa os cenários das organi-
zações. É uma ferramenta usada para a gestão e o planejamento estratégico, com
um sistema simples, que concentra os ensinamentos utilizados há quase três mil
anos por Sun Tzu no livro a Arte da Guerra, que diz: ”Concentre-se nos seus pon-
tos fortes, reconheça as suas fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se das
ameaças” (TZU, 2006, p. 13).
A análise do cenário divide a empresa em ambiente interno, que é deter-
minado pela sua posição atual (forças e fraquezas), e ambiente externo, que
são as antecipações do futuro (oportunidades e ameaças). O ambiente interno
pode ser controlado pela organização, já o externo está totalmente fora do
controle. Assim, a organização deve aproveitar o máximo seus pontos fortes e
controlar seus pontos fracos, além de tomar conhecimento das oportunidades
e monitorar as ameaças.
A análise permite uma análise situacional precisa, do presente e futuro da
organização. O confronto das situações internas e externas, pontos fortes e
fracos, facilitam a geração de alternativas e escolhas estratégicas. A análise
feita deve ser atualizada de tempos em tempos, mas como não existe controle
do ambiente externo, o monitoramento deve ser constante.
São separados os ambientes interno e externos para análise. As forças, ou pon-
tos fortes, são os recursos e a capacidade que a organização tem de gerar vantan-
gem competitivas no mercado, como:
• Conceito da empresa;
• Vantagens de custo;
• Negociações com fornecedores;
• Localização;
• Patente de produto;
• Canal de distribuição.
As fraquezas são as vulnerabilidades da orga-
nização. O que ela não faz bem ou poderia fazer
melhor, como:

• Credibilidade no mercado;
• Localização não favorável;
• Custos elevados;
• Perda na produção.
As oportunidades são todas as ações que podem gerar crescimento, lucro e
fortalecimento da organização, como:
• Busca por novos produtos pelos consumidores;
• Aumento do poder de compra do mercado;
• Disponibilidade de linhas de crédito;
• Ampliação de carteira de clientes e usuários.
As ameaças são as mudanças que podem interferir na sobrevivência da or-
ganização, como:
• Mudança no padrão de consumo;
• Concorrência;
• Redução do poder de compra;
• Mudança econômica.
O Sebrae (2018) disponibiliza uma representação gráfica que propõe dividir
a análise entre pontos fortes e fracos, conforme o Diagrama 10, detalhando
cada quadro. Porém, o preenchimento dos quadros não assegura a melhor
gestão, sendo necessário o plano de ação para cada ponto levantado
DIAGRAMA 10. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA MATRIZ F.O.F.A.
FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

(CONTROLÁVEIS) (INCONTROLÁVEIS)
PONTOS FORTES
Forças Oportunidades
PONTOS FRACOS
Fraquezas Ameaças
Fonte: SEBRAE, 2018.

Árvore de decisão
Essa ferramenta é muita prática e descreve uma decisão considerando a pro-
babilidade ou risco, e os custos ou recompensas de cada caminho proposto para o
futuro. A construção da árvore de decisão segue os passos:
• Definição do problema;
• Identificação das alternativas;
• Identificação dos eventos futuros;
• Representação das alternativas e suas ramificações;
• Estimativas das probabilidades de ocorrência dos eventos futuros;
• Valores finais das alternativas;
• Tomada de decisão.
As alternativas, ou caminhos propostos, são os ramos da árvore e podem ser
associados custos e riscos para os vários eventos. O ponto final destas ramificações
apresenta o resultado de adotar determinado caminho, podendo ser positivo ou ne-
gativo, o que mostrará o caminho real. O Diagrama 11 ilustra uma árvore de decisão.
DIAGRAMA 11. EXEMPLO DE ÁRVORE DE DECISÃO
DEFINIÇÃO DE NÓ DE NÓ DE
VALOR DO CAMINHO LÍQUIDO
DECISÃO DECISÃO OPORTUNIDADE
Entrada: probabilidade de cenário,

Calculado:
Entrada: Custo de cada decisão recompensa se ocorrer
DECISÃO A SER TOMADA Resultados menos custos ao longo
Saída: Decisão tomada Saída: Valor Monetário
do caminho
Esperado (VME)
CONSTRUIR FÁBRICA NOVA 60%

DEMANDA FORTE ($200MI)
$30MI
(INVESTIR US$ 120 MILHÕES)
40% DEMANDA FRACA ($90MI)
–$30MI
CONSTRUIR OU REFORMAR?
DEMANDA FORTE ($120MI) $70MI

REFORMAR A FÁBRICA 60%
(INVESTIR US$ 50 MILHÕES)
40% DEMANDA FRACA ($60MI) $40MI
Observação 1: A árvore de decisão mostra como tomar uma decisão entre estratégias de capital alternativas representadas como (“nós de decisão”), quando o
ambiente contém determinados elementos (representados como “nós de oportunidade”).
Observação 2: Aqui, está sendo tomada uma decisão entre investir US$ 120 milhões para construir uma fábrica nova ou investir apenas US$ 50 milhões para
reformar a fábrica existente. Para cada decisão, a demanda (que é incerta e, portanto, representa um “nó de oportunidade”) deve ser considerada. Por exemplo,
uma demanda forte gera uma estimativa de US$ 200 milhões em receita com a nova fábrica, mas apenas US$ 120 milhões para a fábrica reformada, talvez devido a
limitadores de capacidade da fábrica reformada. A extremidade de cada ramo mostra o efeito líquido dos resultados menos custosos. Para cada ramo de decisão,
todos os efeitos são adicionados (ver áreas sombreadas) para determinar o Valor Monetário Esperado (VME) da decisão. Lembre-se de contabilizar os custos de
investimento. Com base nos cálculos nas áreas sombreadas, a fábrica reformada tem um VME mais alto, de US$ 46 milhões – que também é o VME da decisão
geral. (Esta opção também representa o risco mais baixo, evitando o pior cenário possível de uma perda de US$ 30 milhões.)
Fonte: PMI, 2017.

Balanced Scorecard (BSC)
É uma metodologia que pode ser traduzida como indicadores balancea-
dos de desempenho. O objetivo da metodologia é buscar a maximização dos
resultados, tendo como requisitos a administração de serviços com base na
visão e na estratégia empresarial. Os indicadores refletem as perspectivas:
• Financeira: analisa se a estratégia está refletindo nas melhorias dos resul-
tados financeiros;
• Clientes: analisa se existe satisfação e retenção de clientes, conquista de
novos clientes e aumento de participação no mercado;
• Processos internos: analisa se os processos contribuem para a geração
de valor e alcance de novas metas financeiras para a organização;
• Aprendizado e crescimento: analisa as competências, as tecnologias e os
sistemas necessários para o desenvolvimento da organização.
Segundo Daychoum (2012), para a implementação do BSC, é necessário
formular a estratégia da organização, traduzir a visão e a missão em temas
estratégicos, criar a proposição de valor para os clientes e traduzir os temas
estratégicos em objetivos e medidas para as perspectivas de valor, além de
definir suas estratégias. Demostramos a ferramenta no Diagrama 12.
DIAGRAMA 12. INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO
FINANCEIRO
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?
PROCESSOS
CLIENTE INTERNOS DO
Para alcançar nossa VISÃO E NEGÓCIO
visão, como devemos Para satifazer os
ser vistos pelos ESTRATÉGIA clientes, em quais
clientes? processos devemos nos
sobressair?
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?

Ciclo PDCA
É uma metodologia gerada para tornar mais claros e ágeis os processos do
programa de gestão de qualidade. Os princípios básicos são:
• Plan (Planejamento): estabelecer as metas, procedimentos e processos
necessários para atingir os resultados;
• Do (Execução): realizar e executar as atividades;
• Check (Verificação): verificar, monitorar e avaliar periodicamente os pro-
cessos e resultados conforme planejado;
• Act (Agir): verificar resultados, padronizando os bem-sucedidos e revisar,
corrigir e repetir os processos necessários.
São considerados dois tipos de metas na organização: as de manutenção e
as de melhorias. As metas de manutenção padronizam os processos de rotina
para funcionarem sempre do mesmo modo, estabelecendo o funcionamen-
to harmonioso. As metas de melhorias oferecem oportunidades de inovação,
fugindo de processos que não estão mais condizentes com a visão organiza-
cional. Como um ciclo, todos os processos são encadeados e devem rodar e
garantir sempre a melhoria contínua, conforme o Diagrama 13.
DIAGRAMA 13. CICLO PDCA
- Ação corretiva de insucesso - Localizar problemas

- Padronizar e treinar no sucesso AGIR PLANEJAR - Estabelecer planos de ação
PLANEJAR
- Verificar atingimento de meta - Execução do plano

- Acompanhar indicadores
CHECAR FAZER - Colocar em prática o plano
Fonte: SEBRAE, 2018.
Benchmarking
O PMI descreve benchmarking como uma ferramenta que permite compa-
rar projetos para identificar as melhores práticas. Os projetos comparáveis
podem ser da organização ou de fora dela, na mesma área ou em outra, mes-
mo de setores diferentes. O objetivo é gerar ideias para melhorias e medir

o desempenho. O que já foi testado pelo mercado, e está funcionando de
forma satisfatória, deve ser analisado como fonte de conhecimento.
Segundo o site do Endeavor Brasil (2018), benchmarking seria o ponto de
referência e apresenta o conceito: “trata-se de um minucioso processo de
pesquisa que permite aos gestores compararem produtos, práticas empre-
sariais, serviços ou metodologias usadas pelos rivais, absorvendo algumas
características para alcançarem um nível de superioridade gerencial ou ope-
racional”. A ferramenta apresenta vantagens e desvantagens, como:
• A organização passa a conhecer melhor seus processos;
• Espelha-se nas melhores práticas e corrige seus processos com resulta-
dos já alcançados por outras organizações;
• Motivação de equipe;
• A visão é maior quando não se fixa só em processos internos;
• O foco na concorrência não pode desviar a organização de sua própria
identidade.
Fluxograma
Essa ferramenta demostra graficamente o fluxo dos processos, sequen-
ciando cada etapa, mostrando as possibilidades de ramificações e desvios.
Mostra todas as atividades, pontos de decisão, as repetições e caminhos
paralelos que ocorrem, mapeando detalhadamente a ordem dos processos.
Os símbolos utilizados são padronizados e permitem uma visão clara das
interdependências e encadeamento de etapas, propondo sempre um me-
lhoramento da sequenciação dos processos. O Fluxograma 1 demostra os
símbolos.
A representação gráfica do fluxograma também é utlizada na área da Tec-
nologia da Informação, descrevendo o fluxo de programação. Nesse caso,
existem diferentes símbolos representados que não são necessá-
rios para a gestão de processos administrativos. Utilizando o flu-
xograma, podemos rapidamente visualizar situações
como: as ações que devem ser executadas e em
qual ordem; quem deve realizar as ações; quais as
entradas necessárias; quais as saídas resultantes
do processo; qual o tempo de execução; e qual o
volume de trabalho.

FLUXOGRAMA 1. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO FLUXOGRAMA
LÂMPADA NÃO NÃO

FUNCIONA A lâmpada estava plugada? Plugar a lâmpada.
SIM
O bulbo queimou? SIM

Trocar o bulbo.
NÃO
Comprar nova
lâmpada.
Fonte: DAYCHOUM, 2018.
Diagrama de Pareto
A ferramenta parte do princípio de que não temos recursos e tempo para
resolver todos os problemas que envolvem os processos, então, a priorização
deve ser feita procurando resolver os de maior impacto. A regra criada por Pa-
reto é conhecida como “80/20”, em que 80% dos impactos e problemas podem
ser resolvidos atacando 20% das causas. Para priorizar as ações, é verificada a
representatividade de cada problema de forma porcentual, e a resolução co-
meça pelo maior valor. Um exemplo é ilustrado pelo Diagrama 14.
DIAGRAMA 14. GRÁFICO PARETO DE CAUSAS DE DEVOLUÇÃO
140 100
90
PARTICIPAÇÃO ACUMULADA
120
80
NÚMERO DE CASOS
100 70
80 60
50
60 40
40 30
20
20
10
0 0
Atraso na
entrega
Atraso na
Produto
danificado
Faturamento
incorreto
Separação
errada
Pedido errado
Preço errado
Outros
transportadora
Fonte: PEINADO; GRAEML, 2017.

Brainstorming
O brainstorming, ou tempestade de ideias, também interpretado como
um debate de ideias, é uma dinâmica que tem o objetivo de extrair o po-
tencial criativo dos indivíduos para a resolução de um tema proposto. Com
perguntas simples e respostas rápidas, é muito utilizado para procurar solu-
ções para um problema ou direcionar para criação de novos produtos. O ob-
jetivo é criar o “palpite de ideias”. Pode ser empregada no desenvolvimento
de novos produtos, marketing, gestão de projetos, gestão de processos ou
formação de equipe, por exemplo.
A dinâmica é dividida em duas partes. Uma é a geração de ideias sem
a classificação em boas ou más, não provendo o julgamento. Quanto mais
ideias, maior a chance de encontrar uma boa ideia. A segunda parte con-
siste em analisar as ideias propostas. Um ideia pode levar a outra enca-
deada ou melhorar a qualidade de outra. A composição do grupo ideal é
formada pelo líder ou facilitador, um secretário e os membros que devem
seguir as regras:
• Não existem críticas: as ideias devem ser acolhidas sem julgamento.
Todas as ideias pensadas são válidas;
• Incentive a criatividade: combata a inibição para aumentar o número
de ideias;
• Quantidade: quanto mais ideias forem geradas, maior a chance de qualidade;
• Contribuição: o aperfeiçoa-
mento das ideias surge quando
interagimos na ideia do outro. É
importante encorajar a constru-
ção e reconstrução de ideias.
Programa 5S
Os 5S são de Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke, traduzido em
classificar, organizar, limpar, padroni-
zar e manter, respectivamente. É uma
ferramenta de qualidade que objetiva
manter os ambientes sempre organi-
zados, limpos e produtivos.

O sequenciamento de cada “S” promove a qualidade total do ambiente, sendo:
Seiri (classificar):
Objetiva descartar tudo o que não é necessário ao ambiente, como ma-
teriais quebrados, obsoletos, sem utilidade para o setor, estocados em ex-
cesso e já utilizados. A ação resulta em visibilidade do material que real-
mente se usa, liberação de espaços, compras desnecessárias, espaços mais
limpos e aumento da produtividade.
Seiton (organizar):
Arrumar e ordenar o ambiente. Definir lugares e identificação de cada
material, equipamento, ferramenta, móveis etc., e definir critérios para
uso. A ação resulta em dininuir o tempo de busca de materiais e equipa-
mentos, racionaliza a execução de tarefas, diminui esforço físico e evita
estoque em duplicidade.
Seiso (limpar):
Deixar o ambiente limpo. Desenvolver hábitos de limpeza para pessoas,
máquinas, equipamentos e o que for utilizado. Resulta em ambientes mais
saudáveis, agradáveis, melhora a imagem e incrementa a qualidade de vida.
Seiketsu (padronizar):
Manter os resultados obtidos, padronizando as ações e provendo o ge-
renciamento de manutenções. Resulta em redução de acidentes, ambientes
organizados e limpos, eleva o nível de satisfação dos funcionários e facilita
as relações humanas.
Shitsuke (manter):
Cumprir o que foi estabelecido, ter disciplina. Resulta em todos os fato-
res anteriores e garante a qualidade obtida.
Histograma
Essa ferramenta apresenta, de forma gráfica, os dados nu-
méricos. A distribuição dos dados em faixas ou categorias de
maneira gráfica facilita o entendimento nos estudos
estatísticos, conforme ilustra o Gráfico 1. Pode ser
utilizado para apresentar a distribuição de va-
riáveis, como: número de defeitos por entrega;
utilização de recursos; número de falhas; e tes-
te de durabilidade.

GRÁFICO 1. HISTOGRAMA
300
PROJETOS SENIORES
275
250
225
UTILIZAÇÃO DO RECURSO
200
175
150
125
100
75
50
0
25 9 16 30 13 27 13 27 10 24 8 22
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO
23 6 20 6 20 3 17 1 15
HORAS ALOCADAS DO RECURSO UTILIZADO

Fonte: DAYCHOUM, 2012.
Matriz de responsabilidade
O objetivo dessa ferramenta é mostrar os recursos alocados nos projetos,
suas funções e responsabilidades. As funções são atribuídas a quem faz, e as res-
ponsabilidades, a quem decide. O formato matricial favorece a visualização de
quem está designado ao trabalho, além do trabalho designado a todos. O gráfico
Raci (responsável pela execução e pela aprovação, se consultado e informado)
pode exemplificar a matriz, conforme a Tabela 3.
TABELA 3. MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
ORGANOGRAMA RACI PESSOA
Atividade Ann Ben Carlos Dina Ed
Criar termo de abertura A R I I I
Coletar os requisitos I A R C C
Enviar solicitação de
I A R R C
mudança
Desenvolver plano de teste A C I I R
R= A=
C = aquele
Responsável responsável
que é I = aquele que é informado
pela pela
consultado
execução aprovação
Fonte: PMI, 2017.

Organograma
Representa de forma gráfica a estrutura hierárquica da organização, facili-
tando a visualização de como estão estruturados os setores, como se comuni-
cam, quantos e quais são, além do nível de decisão. Pode representar também
a hierarquia na equipe dentro de uma atividade no projeto. Pode ser formal ou
informal, ter mais detalhamento ou menos, conforme necessidade da repre-
sentação do projeto. O Diagrama 15 demostra um organograma.
DIAGRAMA 15. EXEMPLO DE ORGANOGRAMA
GP
Fonte: PMI, 2013.
Entrevista
É uma ferramenta de coleta de dados, através de conversa formal ou infor-
mal, para obter informação das partes interessadas ou pessoas relevantes ao
projeto. As entrevistas podem ser individuais ou em grupo, tendo o entrevis-
tador o cuidado de apresentar objetivos claros e relevantes para o projeto e
registrar as respostas. Auxiliam na identificação e detalhamento das entregas,
e na obtenção de informações específicas e confidentes.
O entrevistador deve preparar um roteiro a ser seguido e utilizar técnicas
que possam “destravar” o entrevistado, estando atento para escutar e anotar
as respostas com clareza. O relatório da entrevista deve ser elaborado para a
comunicação da equipe e fará parte da documentação do projeto.
Muitas são as ferramentas disponíveis para o suporte ao gerenciamento de
projetos. Suas aplicações são sugeridas na descrição dos processos nos projetos.

Sintetizando
Os conteúdos apresentados nesta unidade demostram os cuidados básicos

necessários que as organizações precisam adquirir para gerenciarem seus pro-
jetos. Gerenciar implica em controlar, planejar, definir e avaliar ações e agir na
hora certa para produzir seu sucesso. Igualmente ao projeto, que produz um
resultado único, suas lições também são únicas e devem aumentar a base de
conhecimento de lições aprendidas.
O conhecimento e a experiência em projetos não devem negligenciar a
importância das regras e documentos que devemos produzir. O gerente de
projetos é o líder encarregado para “orquestrar” todas partes envolvidas e
interessadas. O projeto é um ciclo com início, meio e fim, construído em fases
que são acompanhadas, analisadas e modificadas para produzir o resultado
final esperado.
Muitas são as ferramentas e técnicas que são utilizadas para dar suporte ao
gerenciamento dos processos, facilitando a coleta de dados, análise de proces-
sos, controle de recursos, entre outros

Referências bibliográficas
9 PROJETOS MAIS LEGAIS E MAIS CAROS DO MUNDO! Postado por #Refúgio
Mental. (12min. 27s.). son. color. port. Disponível em: <https://youtu.be/uu-
XkLjYS-KY>. Acesso em: 23 fev. 2019.
CRISPINO, L. Qual é a diferença entre hard skills e soft skills? 2017. Dispo-
nível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/qual-e-a-diferenca-entre-har-
d-skills-e-soft-skills/>. Acesso em: 20/02/2019.
DAYCHOUM, M. 40 + 20 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 7. ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
DAYCHOUM, M. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed.
ENDEAVOR. 5S: seu ambiente de trabalho mais organizado em cinco etapas.
2018. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/5s/?gclid=-
Cj0KCQiA2L7jBRCBARIsAPeAsaN5z-0mJHANoBaEhyZF52K YUPkay5F1gPd-
m0sfSxYktI7WK5w3fTRQaAvu_EALw_wcB>. Acesso em: 23 fev. 2019.
ENDEAVOR. Uma espiada na grama do vizinho, ou: como fazer benchmar-
king. 2018. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/ben-
chmarking/>. Acesso em: 23 fev. 2019.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção: operações indus-
triais e de serviços. 1. ed. Curitiba: UnicenP, 2007.
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Geren-
ciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. EUA: Project Management Insti-
tute, 2017.
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Geren-
ciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. EUA: Project Management Insti-
tute, 2013.
PROJETO. In: AULETE, C. Aulete Digital – Dicionário contemporâneo da língua
portuguesa. Disponível em: <http://www.aulete.com.br/projeto>. Acesso em:
20 fev. 2019.
SEBRAE. Ciclo PDCA ajuda a melhorar o desempenho dos negócios. Dis-
ponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/ciclo-pdca-
-ajuda-a-melhorar-o-desempenho-dos-negocios,ed8a834b4cc37410VgnV-
CM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 20 fev. 2019.

SEBRAE. Use a matriz F.O.F.A. para corrigir deficiências e melhorar a
empresa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/use-a-matriz-fofa-para-corrigir-deficiencias-e-melhorar-a-empresa,-
9cd2798be83ea410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 20 fev. 2019.
TZU, S. A arte da guerra. Trad. Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM Edito-
res, 2006.

UNIDADE
2 OS PROCESSOS DO
PMBOK

Objetivos da unidade
Conhecer o PMBOK e suas áreas de

conhecimento;
Compreender os principais processos

subjacentes a gerência de projetos.
Tópicos de estudo
Visão geral dos processos do Gerenciamento dos recursos
PMBOK do projeto
Interdependência de processos Gerenciamento das comunica-
ções do projeto
Áreas de conhecimento do Gerenciamento dos riscos do
PMBOK projeto
Gerenciamento da integração Gerenciamento das aquisições
do projeto do projeto
Gerenciamento do escopo do Gerenciamento das partes
projeto interessadas do projeto
Gerenciamento do cronogra-
ma do projeto Grupo de processos de iniciação
Gerenciamento de custos do do projeto
projeto Desenvolver o termo de aber-
Gerenciamento da qualidade tura do projeto
do projeto Identificar as partes interessadas

Visão geral dos processos do PMBOK
Uma das maiores autoridades no
assunto de gerenciamento de proje-
tos é o Project Management Institute
(PMI), entidade mundial que edita
o guia PMBOK (Project Management
Body of Knowledge) – Guia do Conhe-
cimento em Gerenciamento de Pro-
jetos. Esse guia sintetiza os conhe-
cimentos mundiais de voluntários,
especialistas e experts no assunto.
O guia PMBOK serve para nortear as organizações e demais interes-
sados nos estudos de gerenciamento de projetos. Nossa disciplina tem
como base esse guia e descreverá seus processos e documentos confor-
me sua orientação.
Trabalhar com gerenciamento de projeto não é apenas assegurar a aloca-
ção de recursos e execução do trabalho para atingir o sucesso. É importante
salientar o papel individual e coletivo dos processos e suas integrações.
O processo é um conjunto de ações e atividades que se inter-relacionam e
são executadas para alcançar um resultado definido. Cada processo consiste
em suas entradas, ferramentas, técnicas e as saídas resultantes. Gerencia-
mento de projetos é sinônimo de integração de processos, recursos, pessoas
e trabalho.
A equipe do projeto deve assegurar a seleção dos processos apropriados,
usar uma abordagem definida que possa atender aos requisitos, cumpri-los
para atender as necessidades e expectativas, e obter equilíbrio en-
tre as demandas concorrentes (escopo, cronograma, custo, qua-
lidade, risco e recursos) para gerar o resultado espe-
cífico e desejado.
Os processos são gerenciados, em seu ciclo
de vida, por atividades que denominamos pro-
cessos de gerenciamento de projetos, isto é, a
transformação de uma ou mais entradas em uma

ou mais saídas, usando ferramentas e técnicas, para produzir o resultado
final do processo. O Diagrama 1 ilustra um processo.
DIAGRAMA 1. EXEMPLO DE PROCESSO: ENTRADA, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS
1. Entrada H 1. Técnica A 1. Saída do projeto A

2. Entrada J 2. Ferramentas C 2. Saída do projeto B
Ferramentas Saídas
Entradas
e técnicas
Fonte: PMI, 2017.
Os processos de gerenciamento de projetos podem encadear, de forma

lógica, um grupo de outros processos, usando as entradas, ferramentas, téc-
nicas e saídas. A saída de um processo pode também ser iniciada pela entrega
de um projeto ou pela fase de um outro projeto. O número de iterações ou
mesmo as interações entre os processos podem variar e podem ser classifi-
cados em três categorias:
• Único: usados uma vez ou em pontos predefinidos, como exemplo: o pro-
cesso de desenvolver o termo de abertura e o termo de encerramento do
projeto;
• Periódicos: conforme necessidade, como o processo para adquirir recur-
sos e conduzir as aquisições;
• Repetitivos: ocorrem ao longo do projeto, como os processos de monito-
ramento e controle, que ocorrem durante todo ciclo do projeto.
Embora possam ser agrupados de diversas maneiras, usaremos a divi-
são apresentada pelo PMI (2017), que agrupa os processos em cinco ca-
tegorias chamadas de grupos de processos de gerenciamento
de projetos, que são processos utilizados para iniciar, planejar,
executar, monitorar, controlar e encerrar o projeto.
O objetivo da visão geral dos processos é apresen-
tar suas divisões e características básicas. Cada
processo, com seus documentos, suas ações e
atividades, serão estudados separadamente no
decorrer de nossa disciplina.

Grupo de processos de iniciação
São usados para autorizar o início de um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente, e alinhar as expectativas das partes interessadas com os
objetivos finais do projeto. Fazem parte deste grupo:
• Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto: documento que for-
maliza a abertura do projeto.
• Identificação das Partes Interessadas: documento que identifica as par-
tes interessadas, sua influência sobre o projeto e suas responsabilidades e
contribuição para o sucesso.
DIAGRAMA 2. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Gerenciamento
Gerenciamento das partes
do projeto interessadas
do projeto
Desenvolver o Identificar as partes

termo o abertura interessadas
do projeto
Legenda
A seta tracejada indica que o processo é
parte da área de conhecimento de
gerenciamento da integração do projeto
Fonte: PMI, 2017.
Grupo de processo de planejamento

O grupo de processos de planejamento é utilizado para a definição do es-
copo, refinamento dos objetivos, planejamento do cronograma, cus-
tos, qualidade, utilização de recursos, da comunicação, dos riscos,
das aquisições e planejar o engajamento das partes in-
teressadas. Fazem parte deste grupo desenvolver o
plano de gerenciamento do projeto, planejar o ge-
renciamento do escopo, coletas os requisitos, de-
finir o escopo, criar a estrutura analítica do projeto
(EAP), além de planejar o gerenciamento do crono-

grama, definir as atividades, sequen-
ciar as atividades, estimar os custos
e determinar o orçamento. Também
faz parte planejar o gerenciamento da
qualidade, planejar o gerenciamento
dos recursos, estimar os recursos das
atividades, planejar o gerenciamento
das comunicações e os riscos, identificar os riscos, além de realizar a análise
qualitativa e quantitativa dos riscos, as respostas a eles, o gerenciamento das
aquisições e o engajamento das partes interessadas.
O Diagrama 3 demonstra o fluxo do grupo de processos de planejamento.
DIAGRAMA 3. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Legenda
A seta tracejada indica que o processo é parta da área de conhecimento de gerenciamento do projeto
Gerenciamento do Gerenciamento
cronograma do projeto dos riscos do projeto
Planejar o Planejar o Identificar os

Definir as gerenciamento riscos
gerenciamento do Gerenciamento das
atividades dos riscos
cronograma aquisições do projeto
Sequenciar as Estimar as durações Planejar o Realizar a análise Realizar a análise

atividades das atividades gerenciamento qualitativa dos riscos qualitativa dos riscos
das aquisições
Desenvolver o Planejar as respostas
cronograma dos riscos
Gerenciamento
Gerenciamento do dos custos do projeto
escopo do projeto Gerenciamento da
integração do projeto Planejar o
Planejar o
gerenciamento do Desenvolver o plano gerenciamento
escopo de gerenciamento dos custos
do projeto
Gerenciamento das Estimar os custos
Coletar os requisitos comunicações do projeto
Planejar o Determinar o
gerenciamento das orçamento
Definir o escopo comunicações
Gerenciamento os
Criar a EAP Gerenciamento das Gerenciamento da recursos do projeto
Partes Interessadas qualidade do projeto
Planejar o
Planejar o Planejar o Planejar gerenciamento
gerenciamento gerenciamento das o gerenciamento dos recursos
do escopo partes interessadas da qualidade
Estimar os recursos
das atividades
Fonte: PMI, 2017.

Grupo de processos de execução
Esse grupo de processos é realizado para conduzir o trabalho definido no
gerenciamento do projeto até seu final. Seu trabalho será coordenar, gerenciar,
integrar e executar as atividades para cumprir os requisitos do projeto. Fazem
parte deste grupo: orientar e gerenciar o trabalho do projeto, gerenciar o co-
nhecimento do projeto, gerenciar a qualidade, adquirir recursos, desenvolver
e gerenciar a equipe, gerenciar as comunicações, implementar respostas aos
riscos, conduzir aquisições e gerenciar o engajamento das partes interessadas.
O Diagrama 4 representa o fluxo do grupo de processos de execução.
DIAGRAMA 4. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO
Legenda
A seta tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto
Gerenciamento das partes Gerenciamento

interessadas do projeto da qualidade
Gerenciar a
qualidade
Gerenciamento dos
recursos do projeto
Gerenciar o
engajamento das
Adquirir recursos
partes interessadas
Gerenciamento da Desenvolver a equipe

integração do projeto
Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto Gerenciar a equipe
Gerenciar o conheci-
mento do projeto
Gerenciamento das Gerenciamento os
aquisições do projeto recursos do projeto
Planejar o
Conduzir as aquisições
gerenciamento dos
recursos
Gerenciamento dos
riscos do projeto
Implementar respostas
dos riscos
Fonte: PMI, 2017.

Grupo de processos de monitoramento e controle
São exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desem-
penho do projeto e identificar mudanças. É objetivo dessa etapa fazer a co-
leta de dados de todos os processos do projeto para acompanhar progresso
e desempenhos. Fazem parte deste grupo: monitorar e controlar o
trabalho do projeto, realizar o controle integrado das mudanças,
validar e controlar o escopo, controlar o cronograma,
os custos, a qualidade, os recursos, monitorar as
comunicações e os riscos, controlar aquisições e
monitorar o engajamento das partes interessa-
das. O Diagrama 5 representa o fluxo do grupo de
processos de monitoramento e controle.
DIAGRAMA 5. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Legenda
A seta tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto
Gerenciamento Gerenciamento do Gerenciamento

do escopo do projeto cronograma do projeto dos custos projeto
Controlar o
Validar o escopo Conduzir as aquisições
cronograma
Controlar o escopo
Gerenciamento das partes Gerenciamento da Gerenciamento da

interessadas do projeto integração do projeto qualidade do projeto
Monitorar o Monitorar e controlar

Controlar a qualidade
engajamento das o trabalho do projeto
partes interessadas
Realizar o controle
integrado de mudanças
Gerenciamento das Gerenciamento os

aquisições do projeto recursos do projeto
Controlar aquisições Controlar os recursos
Gerenciamento Gerenciamento das

dos riscos do projeto comunicações do projeto
Monitorar as
Monitorar os riscos
comunicações
Fonte: PMI, 2017.

Grupo de processos de encerramento
Usados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato. O
Diagrama 6 apresenta o fluxo do grupo de processos de encerramento.
DIAGRAMA 6. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
Legenda
A seta tracejada indica que o processo é parte da área de
conhecimento de gerenciamento da integração do projeto
Gerenciamento
da integração
do projeto
Encerrar o projeto
ou fase
Fonte: PMI, 2017.
Interdependência dos processos

Os grupos de processos são independentes das fases do projeto e po-
dem ter seus resultados transformados em entradas de outros processos,
que não estão no mesmo grupo. Na prática, temos o início do processo com
a solicitação externa sobre uma necessidade específi ca ou oportunidade
identifi cada no projeto. O processo de iniciação aprova sua execução e de-
fine os recursos, e depois passa ao planejamento, que define o escopo do
produto e do projeto (o que será o resultado e como trabalhar para obtê-lo).
A próxima fase é a execução, que também aciona o processo de moni-
toramento e controle. Esses dois processos trabalharão de forma simul-
tânea e interativa, visando produzir tudo que foi planejado para a fase
com o melhor desempenho. Se necessário, serão feitas ações corretivas,
preventivas, reparo de defeitos, melhorias e o que mais for preciso para a
entrega final.
Ao término da fase ou do projeto, passamos ao processo de encerra-
mento, que é responsável pelo aceite formal do resultado e documentação
das lições aprendidas. O resultado é entregue ao cliente ou a próxima fase.

No caso de várias fases, este ciclo permanece até o término do projeto
como um todo. Cada fase recebe entradas das fases anteriores, e todas devem
ser inicializadas e finalizadas. O Diagrama 7 apresenta o ciclo dos processos.
DIAGRAMA 7. GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Processos de
monitoramento e controle
Entrar em fase/ Iniciar projeto
Sair de fase/ Encerrar projeto

Processos de
planejamentos
Processos de Processos de
encerramento iniciação
Processos de
execução
Fonte: PMI, 2017.
Áreas de conhecimento do PMBOK

Os processos também são caracterizados por áreas de conhecimento, além
dos grupos de processo de gerenciamento de projetos. As áreas de conhecimen-
to são definidas pelos seus requisitos de conhecimento e se inter-relacionam. O
PMI (2017) apresenta as dez áreas de conhecimento que são utilizadas na maio-
ria dos projetos e durante grande parte deles. Cada tópico possui suas práticas,
entradas, ferramentas, técnicas e saídas. Perceba que os processos são os mes-
mos, apenas separados por área de conhecimento:
Gerenciamento da integração do projeto

Inclui processos e atividades necessárias para identifi car, definir, combi-
nar, unifi car e coordenar os grupos de processos e atividades de gerencia-
mento de projetos.

• Desenvolver o termo de abertura do projeto;
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
• Gerenciar o conhecimento do projeto;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• Realizar o controle integrado de mudanças;
• Encerrar o projeto ou fase.
Gerenciamento do escopo do projeto

Inclui processos que determinam o trabalho necessário do projeto e asse-
guram que este trabalho será suficiente para concluir o projeto com sucesso.
O objetivo é definir e controlar o que foi determinado no projeto. São eles:
• Planejar o gerenciamento do escopo;
• Coletar os requisitos;
• Definir o escopo;
• Criar a EAP;
• Validar o escopo;
• Controlar o escopo.
Gerenciamento do cronograma do projeto

Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do
projeto. Inclui planejar o gerenciamento do cronograma, definir e se-
quenciar as atividades, estimar as durações das atividades, e desenvol-
ver e controlar o cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto

Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamen-
tos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Inclui planejar
o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o orçamento e
controlar os custos.

Gerenciamento da qualidade do projeto
Inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organi-
zação com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos
de qualidade do projeto e do produto, para atender as expectativas das partes
interessadas. Inclui planejar, gerenciar e controlar a qualidade.
Gerenciamento dos recursos do projeto

Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos neces-
sários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Inclui:
• Planejar o gerenciamento dos recursos;
• Estimar os recursos das atividades;
• Adquirir recursos;
• Desenvolver e gerenciar a equipe;
• Controlar os recursos.
Gerenciamento das comunicações do projeto

Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, ge-
renciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira oportu-
na e apropriada. Isto é, planejar, gerenciar e monitorar as comunicações.
Gerenciamento dos riscos do projeto

Inclui os processos de condução de planejamento, identificação e análise de
gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de respos-
ta e monitoramento de risco em um projeto.
• Planejar o gerenciamento dos riscos;
• Identificar os riscos;
• Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos;
• Planejar e implementar as respostas aos riscos;
• Monitorar os riscos.

Gerenciamento das aquisições do projeto
Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, servi-
ços ou resultados externos a equipe do projeto. Faz parte dele planejar, condu-
zir e controlar aquisições.
Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Inclui os processos exigidos para
identificar as pessoas, grupos ou or-
ganizações que podem impactar ou
serem impactados pelo projeto, ana-
lisar as expectativas das partes inte-
ressadas e sua influência no projeto, e
desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento
eficaz nas decisões e execução do projeto. Então, pode-se dizer que identifica
as partes interessadas e planeja, gerencia e monitora o engajamento das partes
interessadas. A Tabela 1 apresenta as áreas de conhecimento mapeadas por gru-
pos de processos de gerenciamento de projetos.
TABELA 1. GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO PROJETOS POR

ÁREAS DE CONHECIMENTO
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ÁREA DE
CONHECIMENTO GRUPOS DE PRO- GRUPOS DE GRUPOS DE GRUPOS DE GRUPOS DE
DO PROJETO CESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO
Monitorar e con-
Desenvolver o trolar a execu-
Desenvolver o
Gerenciamento plano de geren- Orientar e geren- ção do projeto; Encerrar o
termo de abertu-
da integração ciamento do ciar a execução. - Realizar o con- projeto.
ra do projeto.
projeto. trole integrado
de mudanças.
- Planejar o ger-
enciamento do
escopo; - Verificar o es-
Gerenciamento - Coletar os req- copo;
do escopo uisitos; - Controlar o
- Definir o es- escopo.
copo;
- Criar a EAP.

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREA DE
CONHECIMENTO GRUPOS DE PRO- GRUPOS DE GRUPOS DE GRUPOS DE GRUPOS DE
DO PROJETO CESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE PROCESSOS DE
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO
- Planejar o ger-
enciamento do
cronograma;
- Definir as ativi-
dades;
- Sequenciar as
atividades;
- Estimar as
durações das
Gerenciamento - Controlar o
atividades;
do cronograma cronograma.
- Desenvolver o
cronograma.
- Sequenciar as
atividades;
- Estimar as
durações das
atividades;
- Desenvolver o
cronograma.
- Planejar o ger-
enciamento dos
custos;
Gerenciamento - Controlar os
- Estimar os
do custo custos.
custos;
- Determinar o
orçamento.
- Planejar o ger-
Gerenciamento - Gerenciar a - Controlar a
enciamento da
da qualidade qualidade. qualidade.
qualidade.
- Planejar o ger- - Adquirir recur-
enciamento dos sos;
Gerenciamento recursos; - Desenvolver a - Controlar os
dos recursos - Estimar os equipe; recursos.
recursos das - Gerenciar a
atividades. equipe.
- Planejar o ger-
Gerenciamento - Gerenciar as - Monitorar as
enciamento das
da comunicação comunicações. comunicações.
comunicações.
- Planejar o ger-
enciamento de
riscos;
- Identificar os
Implementar
Gerenciamento riscos; Monitorar os
respostas aos
do riscos - Análise qualita- riscos.
riscos.
tiva e quantitati-
va de riscos;
- Planejar respos-
tas aos riscos.
- Planejar o ger-
Gerenciamento - Conduzir as - Controlar as
enciamento das
das aquisições aquisições. aquisições.
aquisições.
Planejar o en- Gerenciar o en- Monitorar o en-

Gerenciamento Identificar as
gajamento das gajamento das gajamento das
das partes partes interes-
partes interes- partes interes- partes interes-
interessadas sadas.
sadas. sadas. sadas.
Fonte: PMI, 2017.

Para conhecer cada documento utilizado no gerenciamento de projetos, es-
tudaremos o grupo de processos, que é a forma lógica dos acontecimentos e
do desenrolar da execução do projeto.
Grupo de processos de iniciação do projeto

O objetivo maior dos processos de iniciação é o alinhamento do obje-
tivo do projeto com as expectativas das partes interessadas, informan-
do sobre o escopo e discutindo como poderão ajudar para atingir essas
expectativas. Nesse processo, o escopo é definido e o custo financeiro é
comprometido. É definido quem das partes interessadas irá interagir e in-
fluenciar no resultado geral. O gerente do projeto será atribuído, se ainda
não tiver sido.
Na aprovação do termo de abertura, o projeto é iniciado ofi cialmente. Os
processos desse grupo ajudam no alinhamento dos objetivos estratégicos
em que o business case, os benefícios e as partes interessadas são conside-
rados desde o início do projeto.
O principal benefício deste processo é o agrupamento. Somente os pro-
jetos alinhados com os mesmos objetivos estratégicos são autorizados.
Quando a atribuição do gerente de projetos for feita no termo de abertura,
quem deve criar esse relatório é o patrocinador, um escritório de projetos,
o comitê diretivo de portfólio ou grupo de partes interessadas.
EXPLICANDO
Portfólio: projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em
grupo para alcançar objetivos estratégicos.
Programas: um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades
de programa gerenciados de forma coordenada para a obtenção de bene-
fícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individual-
mente. (PMI, 2017, p. 15).
Em cada nova fase do projeto, as informações levantadas no grupo de pro-

cessos de iniciação devem ser revistas e verificadas se ainda são válidas para
o negócio que o originou. O termo de abertura do projeto, os documentos de
negócios e os critérios de sucesso são verificados.

Medidas de sucesso do projeto
Para identificar o sucesso do proje-
to, normalmente são usados os indica-
dores de prazo, custo, escopo e quali-
dade do projeto. Podemos também
medir pela realização dos objetivos do
projeto. Cada parte interessada pode
ter a visão de sucesso diferente, pois
esperam resultados diferentes do
projeto. É preciso deixar bem claro e
documentar quais objetivos o projeto
atende. O acompanhamento das par-
tes interessadas durante todo o projeto aumenta a chance de sucesso. Para
avaliar o sucesso, é preciso responder:
• O que será considerado sucesso para o projeto;
• Como mediremos o sucesso do projeto;
• Quais fatores podem afetar o projeto.
Pode acontecer de o projeto ser bem-sucedido na utilização dos recursos
e atingir o sucesso operacional, mas não o estratégico, devido a mudança de
mercado, por exemplo. O alinhamento e a comunicação com as partes interes-
sadas devem ocorrer sempre. O PMI (2017) destaca que o sucesso do projeto
pode incluir estratégias de negócios, como:
• Concluir o plano de gerenciamento de benefícios do projeto;
• Atender os indicadores financeiros acordados e documentados no busi-
ness case, como:
• Valor presente líquido (VPL);
• Retorno do investimento (ROI);
• Taxa interna de retorno (TIR);
• Período de reembolso (PDR);
• Relação de custo-benefício (RCB).
• Atendimento dos objetivos não financeiros do business case;
• Conclusão do movimento de uma organização de seu estado atual para o
futuro estado desejado;
• Cumprimento dos termos e condições do contrato;

• Atendimento das estratégias, metas e objetivos organizacionais;
• Alcance da satisfação das partes interessadas;
• Adoção aceitável pelo cliente/usuário final;
• Integração das entregas no ambiente operacional da organização;
• Alcance da qualidade de entrega acordada;
• Atendimento dos critérios de governança;
• Alcance de outras medidas ou critérios de sucesso acordados (por exem-
plo, produtividade do processo).
Documentos de negócio
Os documentos de negócio do projeto são documentos independentes do
projeto, mas essenciais para alinhamento do sucesso. O responsável pelos do-
cumentos de negócios é o patrocinador do projeto com a colaboração do ge-
rente, que o mantém informado do andamento e também ajuda na supervisão
das medidas de sucesso do business case do projeto, do plano de gerenciamen-
to, termo de abertura e plano de gerenciamento de benefícios alinhados entre
si e com as metas e objetivos da organização. São dois documentos de negócio:
business case e plano de gerenciamento de benefícios do projeto.
O business case pode demostrar que um projeto não deve avançar por não
representar uma estratégia forte ou que um projeto deve iniciar antes de ou-
tro, por exemplo. Uma avaliação de necessidades é feita para gerar o business
case e os resultados documentados. Resumidamente, deve conter os itens im-
portantes ao projeto, como:
• Necessidades de negócio;
• Análise da situação;
• Recomendação;
• Avaliação.
A avaliação feita para o business case também servirá para a cria-
ção do plano de gerenciamento dos benefícios do projeto. Esse
plano descreve quando os objetivos serão entregues e
como serão medidos estes benefícios. Um benefício
é um resultado de ações e comportamentos que
fornecem valor para o projeto e a organização. No
início do ciclo de vida do projeto, o plano de bene-
fício deve ser definido e pode incluir:

• Benefícios-alvo;
• Alinhamento estratégico;
• Cronograma para a realização dos benefícios;
• Proprietário dos benefícios;
• Indicadores;
• Premissas;
• Riscos.
O desenvolvimento e a manutenção deste documento são iterativos e o
gerente de projetos trabalha para garantir que o termo de abertura do projeto,
o plano de gerenciamento do projeto e o gerenciamento de benefícios estejam
alinhados durante todo o ciclo de vida do projeto. O Diagrama 8 apresenta os
relatórios do negócio.
DIAGRAMA 8. RELATÓRIOS DE NEGÓCIOS E O CICLO DE VIDA DO PROJETO

Início Organização Execução Conclusão
do projeto e preparação do trabalho do projeto
Trabalho
anterior Linha de tempo
ao projeto
Avaliação dos
resultados
Revisão de fase
Business Termo de Plano de
case abertura do projeto gerenciamento
do projeto
Plano de
benefícios
Fases genéricas
Fonte: PMI, 2017.
Desenvolver o termo de abertura do projeto

O documento do termo de abertura do projeto formaliza o início do
projeto. Contém a autorização para sua execução e detalha os requisitos
iniciais necessários e todo plano de ação, firmando a parceria entre as
partes interessadas para atingir os resultados. É o registro do compro-
metimento da organização com o projeto. Esse processo é realizado uma

única vez ou em pontos predefinidos do projeto, sempre sendo alimenta-
do e verificado. O Diagrama 9 mostra os processos envolvidos. O termo
de abertura garante ao gerente de projetos a autoridade para planejar,
executar e controlar o projeto.
DIAGRAMA 9. DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
1.Documentos de negócios; 1. Opinião especialistas;

2. Acordos; 2. Coleta de dados;
3. Fatores ambientais; 3. Habilidades interpessoais e
4. Ativos de proceAssos organiza- de equipe; 1. Termo de abertura do projeto;
cionais. 4. Reuniões. 2. Registro de premissas.
Entradas Ferramentas Saídas

e técnicas
Fonte: PMI, 2017.
Entradas
São as informações que chegam para início do processo.
1. Documentos de negócio
Os documentos de negócios, que são o business case e o plano de gerencia-
mento de benefícios, são as fontes de informação. Eles estabelecem o limite do
projeto aprovado pela visão estratégica do negócio. O gerente não atualiza os
documentos de negócio. Eles são usados no processo decisório pelos gerentes
ou executivos acima do nível do projeto, mas o documento é revisado periodi-
camente por suas recomendações. O PMI (2017, p. 77) destaca que podem ser
motivos para criar o business case:
• Demanda de mercado;
• Necessidade organizacional;
• Solicitação do cliente;
• Avanço;
• Um requisito legal;
• Impactos ecológicos;
• Necessidade de natureza social.

2. Acordos
O acordo é um contrato que obriga o vendedor a fornecer o produto dentro
do que foi estabelecido e obriga o comprador a renumerá-lo. De acordo com o
PMI (2017), é um contrato de efeitos jurídicos, que pode incluir especificações
do trabalho das aquisições ou principais entregas, além do cronograma, mar-
cos ou data até a qual um cronograma é requerido. Também pode conter:
• Relatórios de desempenho;
• Preços e condições de pagamento;
• Critérios de inspeção, qualidade e aceitação;
• Garantia e suporte futuro ao produto;
• Incentivos e penalidades;
• Seguros e obrigações de realização;
• Aprovações de subcontratados subordinados;
• Termos e condições gerais;
• Tratamento de solicitações de mudança;
• Cláusula de rescisão e mecanismos para resolução alternativa de disputas.
3. Fatores ambientais da empresa
Podemos listar como fatores ambientais que podem influenciar no processo:
padrões governamentais, requisitos e/ou restrições legais, condições do merca-
do, cultura organizacional e clima político, governança organizacional, expectati-
vas das partes interessadas e limite dos riscos.
4. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar no processo incluem procedimentos pa-
drão, estruturas de decisão, métodos de monitoramento e repositórios de li-
ções aprendidas.
Ferramentas e Técnicas
Ferramentas e técnicas são utilizadas para ajudar na obtenção
das informações do projeto. São usadas em todos os processos
como sugestão e podem ser substituídas.
1. Opinião Especializada
É a expertise de um especialista com conhecimento
numa área de aplicação. Pode ser fornecida por uma
pessoa ou grupo de especialistas. O PMI (2017) sugere
que tenham conhecimentos nos seguintes tópicos:

• Estratégia organizacional;
• Gerenciamento de benefícios;
• Conhecimento técnico na área de foco do projeto;
• Estimativa na duração e orçamento;
• Identificação de riscos.
2. Coleta de Dados
Técnicas de coletas de dados que podem ser utilizadas como sugestão:
• Brainstorming: identificar uma lista de ideias em um curto espaço de tempo;
• Grupo de discussão: reúne partes interessadas e especialistas no assunto
para compartilhar informações em forma de conversas;
• Entrevistas: obter informação diretamente das partes interessadas.
3. Habilidades interpessoais e de equipe
As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser utilizadas são o
gerenciamento de conflitos, a facilitação e o gerenciamento de reuniões.
4. Reuniões
São feitas para identificar os objetivos dos projetos com as partes interessadas.
Saídas
As saídas são os resultados finais do processo. Fazem parte o processo:
1. Termo de abertura do projeto
É o documento em alto nível que será construído com os objetivos que o pro-
jeto deve alcançar e todos os limites que o controla. Após todos os processos de
entrada e a utilização das ferramentas e técnicas para conseguir as informações,
o gerente de projetos ou o patrocinador descreve os termos do projeto e é auto-
rizado ao gerente de projetos aplicar os recursos em suas atividades. O termo de
abertura deve conter:
• Finalidade do projeto;
• Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso;
• Requisitos de alto nível;
• Descrição do projeto, seus limites e entregas-chave;
• Riscos;
• Resumo macro do cronograma;
• Recursos financeiros pré-aprovados;
• Lista de partes interessadas fundamentais;
• Requisitos de aprovação: o que constitui su-

cesso, quem decide se é bem-sucedido e quem autoriza o encerramento
do projeto;
• Critérios de término: o que deve ser cumprido para encerrar ou cancelar
o projeto ou fase;
• Gerente de projeto designado;
• Nome do patrocinador e/ou outras pessoas que autorizaram o termo
de abertura.
O termo garante que as partes interessadas das entregas, das validações
de fases, bem como todos os papéis de responsabilidades do projeto, tenham
um entendimento comum do que será realizado. A Tabela 2 apresenta um
exemplo do termo de abertura do projeto.
2. Registro de premissas
As premissas estratégicas foram identificadas já no business case, mas as
premissas de atividades e tarefas são geradas ao longo do projeto e registradas
nesse relatório.
Identificar as partes interessadas

DIAGRAMA 10. NÍVEL DE RESPONSABILIDADE
Cliente
Patrocinadores
Acionistas
Governo
Gerente de projeto
Alta gerência
Influências
Universidades
Concorrentes Equipe de
gerenciamento do projeto Ambientalistas
Mídia
Público
Centros de pesquisa
Equipe do projeto
Família
Fornecedores
Fonte: VALLE; FINOCCHIO; SILVA, 2008. (Adaptado).

Identificar as partes interessadas é registrar os responsáveis e seus papéis, e
analisar informações relevantes às suas expectativas, seus interesses, interdepen-
dências, influências e impacto no sucesso do projeto. O Diagrama 10 ilustra o nível
de responsabilidade das partes interessadas.
O benefício deste processo é poder verificar o direcionamento certo para o en-
gajamento de cada parte interessada ou grupo de partes. Esse processo é verifica-
do durante todo o projeto, quando necessário. O Diagrama 11 ilustra o processo:
DIAGRAMA 11. IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
1. Termo se abertura;
Entradas 2. Documentos do negócio;
3. Plano de gerenciamento do projeto;
4. Documentos do projeto;
5. Acordos;
6. Fatores ambientais da empresa;
7. Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas 1. Opinião especializada;

2. Coleta de dados;
e técnicas 3. Análise de dados;
4. Representação de dados;
5. Reuniões.
1. Registro das partes interessadas;

Saídas 2. Solicitações de mudança;
3. Atualização do plano de gerenciamento do projeto;
4. Atualização de documentos do projeto.
Fonte: PMI, 2017.
Entradas
As informações que o processo recebe são:
1. Termo de abertura do projeto
O termo de abertura contém a lista das principais partes interessadas e suas
responsabilidades.
2. Documentos de negócios
Fornecem as informações do negócio e das partes interessadas afetadas
pelo projeto. Utiliza o business case e o plano de gerenciamento de benefícios
do projeto.

3. Plano de gerenciamento do projeto
No processo de iniciação, o pla-
no de gerenciamento do projeto não
está definido ainda, mas após sua
criação no processo de planejamen-
to, passa a ter componentes que são
relacionados às partes interessadas
e contribui para as demais fases do
projeto. Os componentes são:
• Plano de gerenciamento das
comunicações: possui infor-
mações de como, quando e por
quem serão executadas as ati-
vidades administrativas e como
será feita a divulgação do proje-
to. Esse documento é uma fonte
de conhecimento sobre as par-
tes interessadas.
• Plano de engajamento das partes interessadas: identifica as estraté-
gias e ações para engajamento das partes interessadas com eficácia.
4. Documentos do projeto
A identificação das partes interessadas ocorre durante todo o projeto e
muitos documentos são utilizados para este processo. Pode ser considerado
para entrada:
• Registro das mudanças: os registros de mudança, normalmente, intro-
duzem uma nova parte interessada ou alteram o relacionamento com a
parte interessada já existente;
• Registro das questões: os registros das questões podem incluir novas
partes interessadas ou alterar a participação delas;
• Documentos de requisitos: esse relatório pode conter informações im-
portantes de uma parte interessada potencial.
5. Acordos
Os acordos são feitos entre as partes interessadas e podem ter referên-
cias adicionais das partes envolvidas.

6. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que podem influenciar as partes interessadas são: cultura organi-
zacional, clima político e governança, padrões governamentais ou do setor, ten-
dências globais, regionais ou locais e distribuição geográfica.
7. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar são: modelos e instruções de registro das
partes interessadas, registros anteriores das partes interessadas e repositório
das lições aprendidas.
Ferramentas e Técnicas
1. Opinião especializada
É representada pela expertise de um especialista com conhecimento numa
área de aplicação ou treinamento especializado em áreas como:
• Entendimento das estruturas de política e poder na organização;
• Conhecimento do ambiente da organização e das demais organizações
afetadas;
• Conhecimento do setor ou do produto da entrega;
• Conhecimentos e expertise de membros individuais.
2. Coleta de dados
As técnicas neste processo podem ser: questionários e pesquisas, que são
utilizados para coleta de dados em massa, e o brainstorning, que é uma coleta de
dados de forma criativa com membros da equipe ou especialistas.
3. Análise de dados
Análise de dados que podem ser usados nesse processo. Podem ser:
• Análise das partes interessadas: resulta em uma listagem das informações
relevantes referentes às partes, como posição na organização, funções no pro-
jeto, expectativas, nível de apoio e interesse pelo projeto. Podem incluir:
• Interesse;
• Direitos (legais ou morais);
• Propriedade;
• Conhecimentos;
• Contribuição.
• Análise de documentos: análise antecipada
de documentos disponíveis e lições aprendidas
para identificar partes interessadas.

4. Representação de dados
A representação de dados pode ser
feita pelo mapeamento das partes inte-
ressadas, que é um método de classifi-
cação. Este método pode demonstrar:
• Matriz de poder, influência
e impacto: identifica o nível de
autoridade (poder), da preocu-
pação como os resultados (in-
fluência) ou capacidade de cau-
sar mudanças;
• Cubo de partes interessadas:
fornece um modelo de várias di-
mensões, melhorando a visibili-
dade da comunidade das partes
interessadas, ajudando a melhorar as estratégias de comunicação. A
Tabela 2 ilustra um exemplo;
• Modelo de relevância: apresenta a avaliação do poder das partes interes-
sadas ou da influência que exercem, a urgência de atenção, e o envolvimento;
• Direções de influência: classifica as partes interessadas pela influência
que exercem no projeto.
• Priorização: quando o projeto tiver uma quantidade grande de partes in-
teressadas, será preciso priorizá-las.
TABELA 2. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RACI)
GRÁFICO RACI INDIVÍDUO
ATIVIDADE ANA JOÃO CARLOS CLÁUDIO SUELI
Criar termo de abertura A R I I I
Coletar os requisitos I A R C C
Apresentar solicitação de mudança I A R R C
Desenvolver plano de testes A C I I R
R = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = Informar

Fonte: PMI, 2013.

5. Reuniões
As reuniões são usadas para esclarecer pontos e promover o entendimen-
to entre as partes interessadas e a equipe do projeto.
Saídas
Para o processo de identificação das partes interessadas, temos:
1. Registro das partes interessadas
Esse documento apresenta todas as informações coletadas sobre as par-
tes interessadas no projeto. Ele pode conter a identificação, avaliações e clas-
sificação das partes interessadas.
2. Solicitações de mudanças
No processo de iniciação, as mudanças não são esperadas. Mas, no avan-
ço do projeto, as partes interessadas são alteradas ou identificadas, e novas
informações devem ser acrescidas sempre com o foco de monitorar e contro-
lar as mudanças.
3. Atualização no plano de gerenciamento do projeto
Ao longo do projeto, as mudanças devem ser registradas e os documentos
atualizados. Alguns documentos que podem apresentar alterações são:
Plano de gerenciamento dos requisitos
O plano descreve como serão analisados, documentados e gerenciados os
requisitos e o produto do projeto. Descreve como os requisitos são plane-
jados, acompanhados e reportados, como as mudanças serão mapeadas e
rastreadas e a autoridade necessária para aprovar as mudanças, além de
qual é a prioridade e métricas utilizadas e o que será necessário rastrear.
Plano de gerenciamento das comunicações
O plano descreve como a comunicação vai ser planejada, estruturada,
implementada e monitorada de maneira eficaz durante todo o projeto.
Descreve como será a comunicação com as partes interessa-
das, o que será comunicado, idioma, nível de detalhamento
e conteúdo. Descreve também quais informações
comunicar, pessoas responsáveis por comuni-
car, quem autoriza a divulgação informações
confidenciais, quem recebe a informação e
como será transmitida, se por e-mail, mídia
social, imprensa ou outra tecnologia. Compõe

glossário da terminologia utilizada, diagramas do fl uxo de informação
no projeto, divulgação da comunicação ao longo do projeto e restrições
referentes a comunicação.
Plano de gerenciamento dos riscos
O plano descreve os riscos de forma geral ou individual, ao longo do proje-
to. Sinaliza as fontes de risco e as oportunidades visualizadas.
Plano de engajamento das partes interessadas
O plano visa promover o envolvimento das partes interessadas para a de-
cisão e execução do projeto. Pode ser formal ou informal. Pode incluir
abordagens específicas ou estratégicas.
4. Atualização de documentos do projeto
Os registros de premissas, de questões ou de riscos são processos que
podem atualizar os documentos.
QUADRO 1. EXEMPLO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Termo de abertura do projeto

[nome do projeto]
VERSÃO DATA AUTOR OBSERVAÇÕES
1.0 14.02.2019 Nelson Freitas Versão inicial
[área de atualização de versões do documento]

Designação
[nomear o gerente do projeto]
[área de atualização de versões do documento]
Designação
[nomear o gerente do projeto]
Responsabilidade do gerente
[descrever responsabilidade]
Autoridade do gerente
[descrever limite de autoridade]
Objetivo
[objetivo do projeto – produto final]

Justificativa
[razões do projeto – justificativa de negócios]
Escopo preliminar
[especificações preliminares do produto final]
Premissas
[descrever premissas fundamentais]
Restrições
[descrever restrições]
Riscos
[riscos identificados]
Prazo
[prazo esperado]
Custo
[investimento necessário]
Entregas
[principais entregas]
Principais envolvidos
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
Aprovação
[nome e assinatura]

Sintetizando
Para nos orientar em gerenciamento do projeto, utilizamos o Guia PMBOK.

É o guia básico, que contém informações de práticas, ferramentas e técnicas
para a transformação de dados de entrada nos resultados esperados.
As atividades executadas, as pessoas envolvidas e os recursos utilizados
precisam ser gerenciados para atingir os objetivos definidos. Para melhor ge-
renciar o projeto, dividimos os processos, que são as ações transformadoras
no projeto, em grupos. O guia PMBOK divide os processos em cinco grupos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
As áreas de conhecimentos agrupam os mesmos processos, classificando-os
por ordem de conhecimento, que servem de apoio para a documentação das
melhores práticas. Essa unidade apresenta o grupo de processos de iniciação,
que é responsável pelo início do projeto e identificação das partes interessadas.

KERZNER, Haroldo; SALADIS, Frank P. O que os gerentes precisam saber so-
bre projetos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Project Management Institute, 2017.
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute, 2013.
TRENTIN, M. H. Gerenciamento de Projetos: Guia para Certificações CAPM® e
PMP®. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P. S.; FINOCCHIO JR, J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

UNIDADE
3 PROCESSOS DO
GERENCIAMENTO
DE PROJETO

Objetivo da unidade
Conhecer os principais processos

subjacentes à gerência de projeto.
Tópicos de estudo
Grupo de processo de planejamento Gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento do projeto Planejar, gerenciar e monitorar as
comunicações
Gerenciamento do escopo
Planejar o gerenciamento do escopo Gerenciamento do risco
Coletar os requisitos Planejar o gerenciamento do risco
Definir o escopo Identificar, realizar análise, planejar
Criar a EAP (Estrutura Analítica respostas, implementar respostas e
do Projeto) monitorar os riscos
Gerenciamento do cronograma Gerenciamento das aquisições

Definir, sequenciar e estimar as Conduzir e controlar as aquisições
atividades
Desenvolver e controlar o cronograma Gerenciamento das partes
interessadas
Gerenciamento do custo Planejar, gerenciar e monitorar o
Estimar o custo e determinar o engajamento das partes interessadas
orçamento e controlar os custos
Mudanças nos processos dos projetos
Gerenciamento da qualidade Grupo de processo de execução
Planejar, gerenciar e controlar a Grupo de processo de monitoramento
qualidade e controle
Grupo de processo de encerramento
Gerenciamento dos recursos
Planejar, estimar, adquirir, gerenciar
e controlar os recursos

Grupo de processo de planejamento
Para o gerenciamento de proje-
tos, as empresas criam metodolo-
gias que as ajudam no acompanha-
mento do projeto.
Nossos estudos seguem as orien-
tações do Project Management Ins-
titute (PMI), que é uma entidade de
referência mundial. O PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) é
um guia de conhecimento das boas
práticas em gerenciamento de projetos, editado pelo PMI.
O PKBOK propõe cinco grupos de processos para o gerenciamento do proje-
to, que atuam durante todo o seu ciclo de vida e classificam os mesmos proces-
sos em dez áreas de conhecimento, separadas por requisitos de conhecimento.
Em cada grupo de processos há documentos que são criados e modificados
conforme a necessidade e a evolução das fases do projeto. Sabemos que os
processos podem encadear, de forma lógica, um grupo de outros processos,
usando as entradas, ferramentas, técnicas e saídas.
Uma vez aprovado o início do projeto, o processo de iniciação passa o coman-
do para o grupo de processos de planejamento que detalhará as informações.
Os processos de planejamento são responsáveis pelo planejamento e
o gerenciamento do projeto. Eles fazem o refinamento do escopo, do custo,
fazem o sequenciamento das atividades, estimam os recursos para as ativi-
dades, refinam os riscos, trabalham com todas as partes interessadas de
forma a aproveitar seus conhecimentos específicos e documentam todas
essas ações para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto den-
tro das premissas e restrições aprovadas no termo de abertura do projeto.
EXPLICANDO
Premissas: um fator do processo de planejamento considerado verdadei-
ro, real ou certo, sem a necessidade de prova ou demonstração.
Restrições: um fator limitador que afeta a execução de um projeto, progra-
ma, portfólio ou processo. (PMI, 2017).

Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento de projeto é o documento que vai conter o de-
talhamento de todas as ações programadas para o projeto. É a partir desse
ponto que passamos a verificar e a detalhar melhor o conteúdo do projeto.
O trabalho será aprofundado para montar um plano bem estimado e for-
necer informações suficientes e precisas para uma decisão apropriada sobre a
execução ou não de atividades no projeto.
No planejamento, usamos como entrada os documentos gerados na fase ini-
cial. É primordial a atenção para atender as expectativas, interesses e necessida-
des das partes interessadas.
Os documentos do plano de gerenciamento do projeto incluem, entre outros:
• Plano de gerenciamento do escopo;
• Plano de gerenciamento dos requisitos;
• Plano de gerenciamento do cronograma;
• Plano de gerenciamento dos custos;
• Plano de gerenciamento da qualidade;
• Plano de gerenciamento dos recursos;
• Plano de gerenciamento das comunicações;
• Plano de gerenciamento dos riscos;
• Plano de gerenciamento das aquisições;
• Plano de engajamento das partes interessadas.
O grupo de processos de planejamento está distribuído em todas as áreas de
conhecimento do projeto. Para facilitar o entendimento, faremos a apresentação
pelas áreas de conhecimento que encadeiam os processos e produzem um me-
lhor esclarecimento de como ocorrem.
Ao estudarmos os processos pelas áreas de conhecimentos, os grupos de
processos são mostrados agrupados. Por serem os mesmos processos, apenas
agrupados de outra forma, os conhecimentos são transmitidos.
Gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo tem como objetivo identificar o trabalho neces-
sário para a execução do projeto. A definição do escopo deve servir para tomada

de decisões nos projetos, estabelecer um entendimento comum entre as par-
tes, capturar os requisitos do negócio, o que o projeto pretende atender, descre-
ver o produto e os subprodutos do projeto.
EXPLICANDO
Escopo do produto está ligado ao produto, serviço ou resultado que
será entregue ao final do projeto. Representa as características e
funções que descrevem este produto, serviço ou resultado. São as
definições do produto que geram as decisões para o planejamento
do projeto.
Escopo do projeto é o trabalho que deve ser desenvolvido para a en-
trega do produto com as características e funções defi nidas. Envolve o
trabalho de defi nir, planejar, controlar e monitorar os recursos neces-
sários para executar o projeto e, consequentemente, a construção do
produto (prazo, pessoas, custo etc). (PMI, 2017).
O gerenciamento do escopo coleta, verifica, mede e controla o que faz parte

ou não do escopo e detalha todo o trabalho do projeto para obter a aceitação
das entregas pelas partes interessadas.
Os processos de gerenciamento do escopo no grupo de processos de plane-
jamento são: planejar o gerenciamento do escopo; coletar os requisitos;
definir o escopo; criar a EAP.
Planejar o gerenciamento do escopo

O planejamento do gerenciamento do escopo é o documento que descre-
ve o escopo do projeto e o do produto a ser entregue. Esse documento será
utilizado durante todo o projeto e será sempre validado e incrementado com
as informações dentro do ciclo de vida do projeto.
Para a elaboração desse documento, são usados o termo de abertura,
plano de gerenciamento de projeto, com as definições que já foram feitas
até o momento, fatores ambienteis da organização e ativos de processos
organizacionais.
Na prática, o plano de gerenciamento do escopo detalha os requisitos
necessários para a produção do produto. É um documento que reflete a
solução encontrada para o projeto produzir o esperado.

EXPLICANDO
O termo “requisito” é definido como uma condição ou capacidade que
deve estar presente em um produto, serviço ou resultado para cumprir um
acordo ou outra especificação imposta formalmente. (PMI, 2017).
No processo de planejar o gerenciamento do escopo são esperados dois

relatórios como saída: plano de gerenciamento do escopo e o plano de geren-
ciamento de requisitos.
O detalhamento do plano de gerenciamento do escopo será de acordo com
a necessidade do projeto, mas deverá representar as definições para mapear
as atividades e produzir o produto final.
Coletar os requisitos
O processo de coletar requisitos identifica e documenta todos os requisi-
tos do produto e do projeto.
EXPLICANDO
Requisito: Uma condição ou capacidade que deve necessariamente estar
presente em um produto, serviço ou resultado para atender a uma neces-
sidade de negócios.
Requisitos do produto: são as características e peculiaridades que o
produto precisa ter para atender as solicitações do cliente e das partes
interessadas do projeto. Podem ser em forma de atributos ou capacida-
des. Exemplo: dimensão (quatro salas de 250 m2).
Requisitos do projeto: modo de execução do trabalho. Exemplo: horário de
trabalho (somente dias úteis) (PMI, 2017).
Para o PMI, os requisitos podem ser classificados como:

• Requisitos de negócios: descrever o nível mais alto da organização, tais
como as oportunidades de negócios, razões de um projeto ter sido aprova-
do etc.;
• Requisitos das partes interessadas: definições que atendem a um
grupo específi co;
• Requisitos de soluções: descrevem os atributos, funções e característi-
cas. São divididos em:
• Requisitos funcionais: são os que descrevem o produto (dimensões,
especificações, características, design).

• Requisitos não funcionais: estão indiretamente descritos (segurança,
performance, confiabilidade).
• Requisitos de prontidão ou transição: descrevem competências e capa-
cidades temporárias;
• Requisitos de projeto: descrevem ações, processos ou outras condições
que devem ser cumpridas pelo projeto;
• Requisitos de qualidade: descrevem condições ou critérios para validar
uma fase ou entrega do projeto.
O sucesso do projeto depende diretamente da captura dessas informações,
identificando a real necessidade e expectativas para atingir o objetivo do projeto.
Um requisito não identificado pode criar situação de mudança e riscos no
projeto ou até mesmo inviabilizá-lo. A coleta dos requisitos começa com as in-
formações contidas no termo de abertura do projeto e nas informações passa-
das pelas partes interessadas.
As ferramentas e técnicas utilizadas para a coleta podem ser:
• Opinião especializada: aproveitar a expertise de quem já conhece o assunto;
• Coleta de dados: brainstorming, grupos de discussão, entrevistas, questio-
nários e pesquisas, benchmarking e registro das respostas obtidas de uma
conversa formal ou informal das partes interessadas;
• Dinâmica de grupo: são reuniões com presença de especialistas e pes-
soas envolvidos no projeto, para aprender sobre os objetivos, fazendo o
alinhamento das expectativas do projeto ou para obter informações rele-
vantes das fases e processos.
• Representação de dados: utilização de técnicas para a geração e escolha
de melhores ideias, utilização de questionários com os especialistas com
posterior coleta de requisitos e utilização de mapas mentais;
• Tomada de decisão em grupo: pela unanimidade, maioria, pluralidade,
ditadura ou consenso;
• Análise de dados: análise de documentos;
• Equipe multidisciplinares;
• Observação do usuário;
• Protótipos: modelos preliminares funcionais que permitam a visão real. O
resultado dessa coleta deve gerar a documentação dos requisitos e a matriz
de rastreabilidade dos requisitos.

• Documentação dos requisitos: o documento precisa ser hierarquizado,
dos os requisitos do mais alto nível, até seu detalhamento, e indicar como
os requisitos individuais atendem às necessidades do projeto e ter a apro-
vação das partes interessadas.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos: como as atividades serão pla-
nejadas, relatadas e rastreadas; a priorização dos requisitos; cada atribu-
to associado a cada requisito e outras informações pertinentes.
TABELA 1. MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS
NOME DO PROJETO
CENTRO DE CUSTO
DESCRIÇÃO DO
PROJETO
Necessida-
Descrição des, opor- Desenvol-
Id Objetivos Entregas Design do Casos de
Id dos requi- tunidades, vimento do
associado do projeto EAP produto teste
sitos metas e produto
objetivos
001 1.0
1.1
1.2
1.2.1
002 2.0
2.1
2.1.1
003 3.0
3.1
3.2
004 4;0
005 5.0
Fonte: PMI, 2017, p. 149.
É importante que todas as partes interessadas validem os requisitos para

confirmar o entendimento e se não faltou ou conflitou com outros interesses
e atendeu às expectativas do projeto.

A priorização dos requisitos deve
seguir regras claras, aprovadas por
um comitê multidisciplinar que deve
contar com integrantes de todos os
grupos das partes interessadas. É
essencial a aprovação para se saber
a viabilidade, a relevância, confli-
tos e se atende ao esperado.
Todas as ações de retirada ou
criação de um novo requisito devem
ser mapeadas, comunicadas e aprovadas. O registro do processo de cole-
tar os requisitos e demais informações relevantes serão as entradas para
a definição do escopo.
Definir o escopo
Definir o escopo é descrever detalhadamente como serão desenvolvidos
o projeto e o produto. É a definição do trabalho para transformar os requi-
sitos levantados no produto esperado, com as características e funcionali-
dades que atendem às especifi cações que estão registradas no termo de
abertura do projeto aprovado.
O relatório da definição do escopo é apresentado com as entregas princi-
pais, as premissas e restrições que foram levantadas durante o planejamen-
to do projeto. Quanto mais detalhado for, mais próximo do produto final ele
vai estar.
A definição do escopo assegura que só o trabalho necessário para a pro-
dução do produto final será desenvolvido. Isso requer uma especifi cação
clara de características e funcionalidades.
É importante ter a visão de que existem muitas formas de se chegar ao
resultado esperado, mas é preciso escolher a que melhor se molda às ne-
cessidades da organização. Podemos exemplifi car com a construção de uma
casa, em que a opção para a mão de obra pode ser um pedreiro e seu aju-
dante, ou contratar uma empreiteira; os dois construirão a casa, mas são to-
talmente diferentes, junto com a definição do trabalho a ser documentado.

A declaração do escopo do projeto documenta o escopo do produto e do
projeto, possibilitando a orientação do trabalho durante a execução e visuali-
zando as mudanças e exclusões necessárias a tempo de correção e aprovação
pelas partes interessadas. Esse documento é a base norteadora do projeto e
requer atualização constante com as mudanças e o andamento das atividades.
A declaração do escopo do projeto inclui: descrição do escopo, caracte-
rísticas e funcionalidades do produto; entregas: são os resultados do que foi
produzido – incluem também os resultados auxiliares; critérios de aceitação:
uma condição que precisa ser atendida antes doa entrega ser aceita; exclusão
do projeto: utilizando as premissas e restrições já conhecidas, se descreve a
declaração explícita do que o projeto não atenderá, visando maior clareza na
expectativa das partes interessadas.
Ao término da definição do escopo, os documentos que devem ser atualiza-
dos com as informações do escopo são: registro de premissas; documento de
requisitos; matriz de rastreabilidade; registro de partes interessadas.
Podemos erroneamente entender que o processo de definir o escopo seria
como definir o termo de abertura do projeto, mas o detalhamento do termo de
abertura é feito em alto nível, de forma macro, e o escopo precisa ser detalha-
do na sua menor granularidade.
Criar a EAP (Estrutura Analítica Do Projeto)

O processo de criar a EAP (Estrutura Analítica Do Projeto), também conhecida
pelo nome em inglês WBS (Work Breakdown Structure), é a decomposição do tra-
balho do projeto em pequenas entregas, possibilitando melhor gerenciamento.
A ferramenta EAP descreve uma visão estruturada do trabalho a ser reali-
zado, permitindo que a equipe e as partes interessadas tenham uma
compreensão detalhada do projeto.
Apresenta o trabalho de forma estruturada, hierar-
quizada, conforme a especificação de definição do
escopo. É recomendado que haja uma decompo-
sição de maneira hierarquizada, pela natureza e
afinidades dos trabalhos a serem desenvolvidos, e
não por encadeamento puramente de tempo.

No desmembramento do trabalho,
é preciso procurar coerência, e todas
as atividades nos níveis mais baixos
devem ser associadas aos níveis mais
altos, que representam as entregas de
fase ou produtos.
Usamos o conceito de pai e filho,
em que existe uma estrutura de nível
mais alto denominada pai, que agru-
pa vários desdobramentos em níveis
mais baixos, denominados filhos. O
trabalho representado pelo nível pai
só é concluído quando os níveis mais baixos, os filhos, são entregues.
É importante notar que um escopo pode se desdobrar em vários traba-
lhos e atividades, mas aparece uma única vez na EAP.
É preciso coerência entre a declaração do escopo e a EAP, inclusive nas en-
tregas de atualização de documentos, testes, manuais e atividades de geren-
ciamento do projeto.
Os documentos que serão utilizados para a entrada do processo são: plano
de gerenciamento de projeto, que contém o plano de gerenciamento do esco-
po; documentos do projeto, que são os documentos da declaração do escopo
do projeto e a documentação dos requisitos; fatores ambientais e ativos de
processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas de coleta de dados, análise de dados, oficinas
multidisciplinares, questionários e pesquisas são empregadas para o levanta-
mento dos dados que serão utilizados na geração do EAP. A opinião especiali-
zada deve acompanhar todo o desenvolvimento da EAP para poder
validar as atividades e entregas.
A decomposição é uma técnica que subdivide as
entregas em partes menores para facilitar o ge-
renciamento. O nível de gerenciamento é de-
terminado pela equipe e de forma a facilitar o
controle, variando com o tamanho e a complexi-
dade do projeto.

Para decompor o trabalho, o PMI sugere as seguintes atividades:
• Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da EAP;
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados
em menor nível;
• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos compo-
nentes da EAP;
• Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado.
Na prática, a EAP é uma lista resumida, um gráfico hierárquico de atividades.
As entregas podem ter diferentes níveis de decomposição, conforme a necessi-
dade do gerenciamento, mas não é aconselhável um nível muito baixo de forma
a produzir um gerenciamento improdutivo. A demonstração visual da EAP pode
seguir vários conceitos, mas mostrarão sempre o trabalho a ser realizado.
A EAP não é uma sequência cronológica. É uma decomposição lógica do tra-
balho e das atividades de todo o projeto. O Diagrama 1 é um exemplo de uma
EAP com entregas principais.
DIAGRAMA 1. EXEMPLO DE EAP
SISTEMAS DE
AERONAVES
Equipamento
Treinamento Dados Instalações
de apoio
Treinamento sobre EA de nível

Pedidos técnicos Edifício base
equipamentos organizacional
Treinamento sobre Dados de EA de nível Instalações de

instalações engenharia intermediario manutenção
Treinamento sobre Dados de EA de nível de

serviços gerenciamento depósito
Gerenciamento Teste e avaliação

Veículo aéreo
de projetos
Gerenciamento de Modelos
Corpo da aeronave
engenharia de sistemas
Atividades de GP Teste operacionais

Motor
de apoio
Sistema de Teste de
comunicação desenvolvimento
Sistema de navegação Teste
Controle de incêndio
Fonte: PMI, 2017, p. 160.

Junto a EAP, criamos o documento complementar que auxilia o registro
do escopo, que é o dicionário da EAP, no qual o detalhamento das entregas
é formalizado, um a um, e pode conter as seguintes informações:
• Identificador de número de conta;
• Descrição do trabalho;
• Premissas e restrições;
• Organização responsável;
• Macrocronograma;
• Atividades do cronograma associadas;
• Recursos necessários;
• Estimativa de custos;
• Requisitos da qualidade;
• Critérios de aceitação;
• Referências técnicas;
• Informações sobre acordos.
EXPLICANDO
Dicionário da EAP: o dicionário da EAP é um documento que fornece in-
formações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada
componente da EAP.
Pacote de trabalho: o nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho
com um identificador único. Esses identificadores fornecem uma estrutura
para a sumarização hierárquica de custos, cronograma e informações so-
bre recursos, e constituem um código de contas. Cada pacote de trabalho
é parte de uma conta de controle.
Conta de controle é um ponto de controle do gerenciamento em que o
escopo, o orçamento e cronograma são integrados e comparados ao valor
agregado para uma medição do desempenho. Uma conta de controle pode
ter dois ou mais pacotes de trabalho, embora cada pacote de trabalho seja
associado a uma única conta de controle.
Pacote de planejamento: uma conta de controle pode incluir um ou mais
pacotes de planejamento. Um pacote de planejamento e um componente
da estrutura de decomposição do trabalho abaixo da conta de controle e
acima do pacote de trabalho, com conteúdo de trabalho conhecido, mas
sem atividades detalhadas do cronograma.
Durante todo o ciclo de vida do projeto, o gerente enfrentará problemas, in-

consistências e conflitos. A importância do detalhamento da EAP tenta minimi-
zar essas ocorrências. Para registrar essas ocorrências, o registro de questões

deve ser criado para a anotação e rastreabilidade. Os dados sobre questões
podem incluir: tipo de questão; quem levantou a questão e quando; descri-
ção; prioridade; quem está designado para a questão; data-alvo de resolu-
ção; status; solução final.
O registro de questões ajudará o gerente a gerenciar problemas ocorridos,
assegurando sua rastreabilidade e investigação. Ao término do processo de
criar a EAP, os documentos que devem ser atualizados são: declaração do es-
copo do projeto; EAP; pacote de trabalho; pacote de planejamento; dicionário
EAP; registro de premissas; documento dos requisitos.
Gerenciamento do cronograma
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessário
para gerenciar o término pontual do projeto. O cronograma do projeto detalha
como e quando o projeto vai entregar cada trabalho definido no escopo e é
uma ferramenta poderosa de acompanhamento e comunicação, principalmen-
te para as expectativas das partes interessadas.
Temos vários métodos para elaborar um cronograma, mas o objetivo é de-
monstrar o plano de atividades que orientará a execução do projeto. Deve
incluir as atividades, datas previstas, durações, recursos, dependências e res-
trições dentro de um caminho crítico que distribui sequencialmente as estima-
tivas das durações das atividades.
Os processos de gerenciamento do cronograma no grupo de processos de
planejamento são:
• Planejar o gerenciamento do cronograma;
• Definir as atividades;
• Sequenciar as atividades;
• Estimar as durações das atividades;
• Desenvolver o cronograma.
O planejamento do gerenciamento do cronogra-
ma é o documento que descreve as políticas e os
procedimentos que fornecem a orientação sobre
como o cronograma do projeto será gerenciado
ao longo do projeto. Os documentos que são usados

para o planejamento do cronograma
são o plano de gerenciamento do pro-
jeto, que tem incluso o detalhamento
do escopo, no seu plano de gerencia-
mento do escopo.
A técnica utilizada para gerar o pla-
no de gerenciamento do cronograma
se baseia em opiniões especializadas
e na análise de dados e reuniões.
O documento final do plano deve
estabelecer os critérios e as atividades para o desenvolvimento, monitoramen-
to e controle do cronograma. Pode-se estabelecer: desenvolvimento do mo-
delo do cronograma; duração do lançamento; nível de exatidão; unidade de
medida; associação com os procedimentos organizacionais; limite de controle;
regras de medições do desempenho e formatos de relatórios.
Definir, sequenciar e estimar as atividades

A cada processo, as ações definir, sequenciar, estimar e desenvolver ativi-
dades documentam as ações específicas a serem realizadas para garantir a en-
trega do projeto. Na divisão dos pacotes de trabalho, fica mais simples estimar,
programar, executar, monitorar e controlar o trabalho.
Os documentos já gerados nas fases anteriores são utilizados e sempre
serão atualizados no final do processo.
O PMBOK divide cada processo em entradas, ferramentas, técnicas e saí-
das, que podem ser acompanhadas, mas, na prática, o objetivo principal do
gerenciamento do cronograma é montar um controle do tempo do projeto.
Muitos projetos apresentam seu gargalo na estimativa de tempo e recur-
sos. O pensar nas atividades e estimá-las é um trabalho que requer a ajuda de
toda a equipe e de especialistas nas atividades a serem desenvolvidas.
O detalhamento de tempo está vinculado ao bom detalhamento do escopo,
EAP e dicionário. Se o escopo, o trabalho e as atividades não forem bem dimen-
sionados e muitas mudanças ou incrementos forem feitos, o tempo não será o
suficiente para atender às demandas de entregas.

Para definir as atividades, a decomposição deve ser criteriosa, dividindo e
subdividindo o escopo em entregas menores. A lista de atividades deve incluir
uma identificação e uma descrição em detalhe, o suficiente para o entendimen-
to do trabalho a ser executado.
Na EAP, identifi camos as entregas que são o trabalho e as atividades.
Devemos colocá-las em sequência e subordinação, fazer todo desmembra-
mento ou decomposição.
TABELA 2. EXEMPLO DE ENTREGAS E ATIVIDADES
Id EAP Entrega Id Ativ Atividade Tempo Total Início Término
Instalações
3
elétricas
Pontos de
3.1 20 dias
luz
Pontos de
3.2 15 dias
tomadas
(Decom-
posição)
Instalações
4
hidráulicas
Para o sequenciamento, usamos os atributos que identificam cada atividade

– que não necessariamente está descrita no cronograma, mas que deve estar no
dicionário da EAP. Os atributos são usados para identificar, sequenciar e classifi-
car as atividades planejadas no cronograma e podem ser: ID da EAP; rótulo; ID da
atividade; descrição da atividade; atividades predecessoras; atividades suces-
soras; relacionamentos lógicos; antecipações e esperas; requisito de recursos;
datas impostas; restrições e premissas; local da atividade.
Pode ser necessária a lista de marcos, que são os pontos sig-
nificativos no projeto e representam as datas de con-
trato, eventos únicos e que impactam, ou que projeto
precisa obedecer. Todas as atividades devem estar
ligadas a outras atividades predecessoras e uma
atividade sucessora com um relacionamento lógi-
co apropriado.

O uso de tempo para espaços
de espera ou antecipação pode ser
representado na lista de atividades
para que o cronograma seja realista
e executável. O diagrama de rede
representa uma sequência de ativi-
dade e ilustra as atividades prede-
cessoras e sucessoras. O Diagrama 2
ilustra um diagrama de rede.
EXPLICANDO
Diagrama de rede: qualquer demonstração esquemática dos relaciona-
mentos lógicos entre as atividades do cronograma do projeto.
Atividade predecessora: atividade que logicamente vem antes de uma
atividade dependente em um cronograma.
Atividade sucessora: atividade dependente que logicamente vem depois
de outra em um cronograma (PMI, 2017).
DIAGRAMA 2. DIAGRAMA DE REDE DE CRONOGRAMA
II 15 dias
(esperas) A B TT
C D E
INÍCIO H F G FIM
TI 2 semanas
(antecipação) K I J
IT
Fonte: PMI, 2017, p. 149.
L

As precedências podem ter a inter-
-relação lógica:
• Término para fim (TI): a ativida-
de não pode começar até que uma
atividade predecessora termine;
• Término para término (TT): a
atividade sucessora não pode ter-
minar até que a atividade prede-
cessora tenha terminado;
• Início para início (II): uma ativi-
dade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora
tenha sido iniciada.
• Início para termino (IT): uma atividade sucessora não pode ser termina-
da até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada.
Em relação à dependência das atividades podemos ter:
• Obrigatória: inerentes à natureza do trabalho. Pode ser legal ou contra-
tual. Exemplo: a parede antes da fundação;
• Arbitrária: definidas por melhores práticas ou desejável, mesmo tendo
outros caminhos. Exemplo: fazer elétrica antes de hidráulica;
• Externas: relação entre atividades que não pertencem ao projeto. Exem-
plo: fornecedor entregar a máquina para testar software;
• Interna: dependência dentro do projeto. Exemplo: montar máquina antes de
testar software.
Nessas etapas, a ajuda de reuniões com pessoas especializadas, multidis-
ciplinares e o conhecimento de outros projetos são muito úteis. As atualiza-
ções das atividades do cronograma devem ser contínuas e a comunicação
deve ser eficiente.
Para estimar o tempo, precisamos estimar os recursos dis-
poníveis e necessários para cumprir as entregas, que
podem ser pessoas, equipamentos, ferramentas,
materiais, software e outros. A disponibilidade dos
recursos afeta diretamente as estimativas e essa
atividade deve ser feita com pessoas familiarizadas
com a atividade.

É preciso detalhar quantidade de trabalho com a quantidade de recursos
disponíveis, embora a regra não seja linear. O PMI (2017) apresenta alguns fa-
tores que precisam ser considerados para a estimativa, como:
Lei dos retornos decrescentes
Quando um fator (por exemplo, o recurso) usado para determinar o esfor-
ço necessário para produzir uma unidade de trabalho é aumentado enquanto
todos os outros fatores permanecem fixos, eventualmente, será alcançado um
ponto em que adições desse fator individual começarão a produzir aumentos
progressivamente menores, ou terá diminuição de aumentos na saída.
Número de recursos
Aumentar o número de recursos para o dobro do número original nem
sempre reduz o tempo pela metade, pois pode aumentar a duração, devido
aos riscos e, eventualmente, adicionar excesso de recursos para a atividade
pode aumentar a duração em razão de transferência de conhecimento, curva
de aprendizado, coordenação adicional e outros fatores envolvidos.
Avanços na tecnologia
Isso também pode desempenhar um papel importante na determinação
das estimativas de duração. Por exemplo, um aumento na saída de uma fábrica
pode ser alcançado pela aquisição dos mais recentes avanços na tecnologia, o
que pode afetar a duração e necessidade de recursos.
Motivação da equipe
O gerente do projeto também precisa estar ciente da Síndrome de Estu-
dante ou procrastinação, quando as pessoas começam a se dedicar só no últi-
mo momento possível antes do prazo, e da Lei de Parkinson, segundo a qual
o trabalho se expande até preencher o tempo disponível para a sua conclusão.
As estimativas podem ser feitas por:
• Opinião especializada;
• Analogias, quando outro projeto pode servir de base para a
estimativa;
• Paramétrica, que utiliza uma relação estatística
entre dados históricos e outras variáveis para
calcular a estimativa da atividade;
• Três pontos, que permite uma estimativa de
média ponderada a partir das durações otimista,

mais provável (melhor condição) e
a pessimista (pior condição);
• Bottom-up, a menor atividade
é estimada e vai acumulando até
chegar ao nível da entrega;
• Análise de dados, inclui a análi-
se de alternativas e reservas para
contingência;
• Estimativa de duração, são ava-
liações do número provável de
tempo que será preciso para uma atividade, sistemas de informação de ge-
renciamento de projetos.
Para fazer a estimativa de recursos humanos, utilizamos a estimativa de
duração que resulta na medida de homem-hora, ou seja, estimamos a quan-
tidade de pessoas pelo tempo em horas necessário para realizar o trabalho.
Se tivermos uma atividade que os especialistas indicam que será preciso
três pedreiros por três dias, então teremos:
Quantidade de horas/dia X Quantidade de homens => (3 x 8h diárias) x 3
homens = 72 horas de trabalho.
As estimativas de duração precisam ser dentro de esforço e tempo tangível,
com valores reais. Com o resultado da estimativa, passamos para a transfor-
mação da realidade do projeto, pensando em variáveis como fim de semana,
feriados, descanso ou quantas pessoas realmente farão o trabalho.
As regras de estimativa valem aqui. Aumentar os recursos, às vezes, não
significa fazer a atividade em menos tempo. As informações contidas nas li-
ções aprendidas de projetos anteriores podem ajudar nas estimativas, em erros
e acertos, fatores da própria organização que podem influenciar nas
atividades. Ao término da estimativa, é necessária uma revisão com-
pleta com outros projetos em andamento, visando con-
flito de recursos, listas de marcos, premissas, restri-
ções, riscos e se todas as atividades foram incluídas.
Cada responsável pelo recurso envolvido deve
avaliar as atividades e acordar com o previsto. O
objetivo é se resguardar de imprevistos.

Desenvolver e controlar o cronograma
Desenvolver o cronograma é o
processo de analisar sequências de
atividades, durações, requisitos e
restrições, gerando um modelo com
datas planejadas para a conclusão do
projeto. O cronograma contribui para
informar o trabalho que está sendo
realizado e fornece informações para
as partes interessadas sobre o anda-
mento do projeto.
A forma de apresentação é variada e pode seguir metodologias diferentes
nas organizações. O primordial é mostrar a evolução do trabalho e contar com
o apoio de softwares. Todas as etapas anteriores dos processos são utilizadas
para a construção do cronograma. O cronograma mostra o caminho crítico
do projeto. Qualquer atraso em uma atividade será refletido no término do
projeto. A análise do caminho crítico permite estimar a duração mínima e qual
a flexibilidade dos caminhos não críticos.
EXPLICANDO
Caminho crítico: a sequência de atividades que representa o caminho
mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível
(PMI, 2017).
Temos, no mercado dos softwares, proprietários e gratuitos, elementos que

podem ser usados, como o gráfico de Gantt, que pode demostrar o caminho
crítico de um projeto e pode ser facilmente modificado para o controle do pro-
jeto. O Diagrama 3 demostra o gráfico de Gantt.
Nos projetos de baixa complexidade, apenas um cronograma pode repre-
sentar todas as atividades, mas isso dependerá da necessidade de cada pro-
jeto. Em projetos complexos, temos um cronograma macro e outros com os
detalhes por setor, ou outra classificação. A sincronização é essencial. O cro-
nograma do projeto deve apresentar todas as atividades com suas respectivas
datas de execução, duração, marcos e recursos planejados.

Gerenciamento do custo
O gerenciamento de custo no grupo de processos de planejamento é usado
para que o projeto possa ser realizado dentro do orçamento previsto. A prin-
cipal atividade é fazer com que os valores orçados sejam suficientes para com-
pletar as atividades do projeto. Os documentos anteriores são utilizados para
obtermos as informações, principalmente o plano de gerenciamento do proje-
to que detalha o gerenciamento do cronograma e o gerenciamento dos riscos.
As ferramentas são as opiniões especializadas, análise de dados e as reuniões.
Para um maior controle, o plano de gerenciamento pode estabelecer:
• Unidade de medida, cada unidade usada em medição;
• Nível de precisão, se o cálculo será arredondado para cima ou para baixo;
• Nível de exatidão, faixa aceitável usada para determinar as estimativas
do custo;
• Limites de controle;
• Regras de medição de desempenho;
• Formatos de relatórios.
DIAGRAMA 3. EXEMPLO DE GRÁFICO DE GANTT

Estimar o custo e determinar o orçamento e controlar os custos
O processo envolve a estimativa de custo dos recursos necessários para
executar o trabalho do projeto, e uma avaliação quantitativa de custos prová-
veis dos recursos, como mão de obra, materiais, equipamentos e outros. Todas
as atividades que detalhamos devem ter seu custo apurado para fornecer o
custo do projeto.
Para a estimativa, é preciso considerar pontos de risco, se é melhor alugar
ou comprar, compartilhar recursos e outras variáveis como previsão de infla-
ção, custos financeiros ou de contingências. A estimativa utiliza as ferramentas
e técnicas, como a estimativa do cronograma; opinião especializada; análoga;
paramétrica; bottom-up; três pontos; análise de dados; tomada de decisão; siste-
mas de informação de gerenciamento de projetos.
As estimativas das atividades podem ser conhecidas ou atualizadas através
da consulta a fornecedores, fabricantes e parceiros. Cada item bem estimado ga-
rante a confiabilidade do projeto. Ao estimar cada item, teremos o valor acumu-
lado nas entregas do projeto e, assim, poderemos montar a estimativa de custos
ao longo do tempo. Alguns softwares colocam atributos para a estimativa, como:
nome do recurso; tipo de recurso; tipo de custo; custo; observações.
Uma vez preenchidos os dados, diversas representações gráficas podem
ser exibidas e apresentadas por períodos de semanas, semestre, anual etc.
O custo total do projeto deve incluir a reserva gerencial, e seria um valor
que o gerente de projetos tem para reserva de contingência para assumir ris-
cos identificados e cobertura de trabalhos não planejados. Como a finalização
dos custos, a revisão de caminhos e valores volta a ser proposta com toda a
equipe envolvida e há aceitação das expectativas das partes interessadas.
Os documentos do projeto devem ser atualizados com os custos aferidos.

Gerenciamento da qualidade
O processo de planejar a qualidade
identifica os requisitos e os padrões da
qualidade das entregas e do projeto.
É objetivo do gerenciamento da
qualidade buscar entregar os resulta-
dos esperados e definidos pelas par-
tes interessadas.
Segundo o PMI, gerenciar a qualidade inclui:
• Satisfação do cliente. Entender, avaliar, definir e gerenciar os requisitos
para que as expectativas do cliente sejam atendidas.
• Melhoria contínua. O ciclo planejar-fazer-verificar-agir (PDCA) é a base
para a melhoria da qualidade. Além disso, as iniciativas de melhoria da qua-
lidade – como gerenciamento da qualidade total (GQT), Seis Sigma e Lean
Seis Sigma – devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e
também a qualidade do produto, serviço ou resultado final.
• Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a participação de todos
os membros da equipe do projeto.
• Parceria mutuamente benéfica com fornecedores. Uma organização e seus
fornecedores são interdependentes. Os relacionamentos baseados em parceria
e cooperação com o fornecedor são mais benéficos para a organização e para os
fornecedores do que o gerenciamento de fornecedores tradicional.
Planejar, gerenciar e controlar a qualidade

O planejar a qualidade é um processo contínuo no projeto e todos
os documentos das etapas anteriores são utilizados.
O PMI ressalta a utilização das técnicas de análise de
dados na qual temos:
• Análise de custo-benefício: ferramenta de análi-
se financeira usada para estimar os pontos fortes
e fracos de alternativas, para determinar a melhor
alternativa em termos de benefícios fornecidos.

• Custo da qualidade: o custo da qualidade (CDQ) associado com um proje-
to consiste em um ou mais dos seguintes custos.
• Custos de prevenção: custos relacionados à prevenção de má qualida-
de nos produtos, entregas ou serviços do projeto específico.
• Custos de avaliação: custos relacionados a avaliar, medir, auditar e
testar os produtos, entregas ou serviços do projeto específico.
• Custos de falha (internos/externos): custos relacionados a não con-
formidade dos produtos, entregas ou serviços em relação às necessida-
des ou expectativas das partes interessadas.
A Tabela 3 apresenta o custo da qualidade.
TABELA 3. CUSTO DA QUALIDADE
Custo de conformidade Custo de desconformidade
Custos de prevenção Custo de falhas internas

(Construir um produto de qualidade) (Falhas encontradas pelo projeto)
Treinamento Retrabalho
Documentar processos Descartes
Equipamentos
Tempo para fazer corretamente
Custos de avaliação Custo de falhas externas

(Avaliar a qualidade) (Falhas encontradas pelo cliente)
Teste Responsabilidade
Perda de teste destrutivo Trabalho de garantia
Inspeções Perda de negócios
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas
Fonte: PMI, 2017, p. 283.
O planejamento descreve as atividades e recursos necessários para a equi-

pe de projetos alcance a qualidade definida. É preciso verificar se cada requisito
a ser entregue está com sua especificação e detalhamento de forma a garantir
a entrega da primeira vez.
Os testes de qualidade também devem estar previstos no cronograma, bem
como seu custo para executá-los.
Deve descrever políticas, procedimentos, papéis e responsabilidades da
qualidade, ferramentas que serão usadas, atividades de controle, diretrizes
aplicáveis para alcançar os objetivos e as métricas da qualidade.

Gerenciamento dos recursos
Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos para
atingir os objetivos do projeto. Existem diferenças no gerenciamento de re-
cursos. Os recursos físicos incluem equipamentos, materiais, instalações e in-
fraestruturas, e os recursos de humanos são as pessoas da equipe. A equipe
é composta por todas as pessoas envolvidas nas atividades do trabalho, que
podem atuar no regime de tempo integral ou parcial, e são acrescentadas nas
execuções e removidos ao final da atividade, quando necessário. Normalmen-
te, a equipe de gerenciamento do projeto se mantém durante todo ciclo de vida
do projeto.
O PMI ressalta que, além das habilidades técnicas dos recursos humanos na
equipe, o gerente de projetos deve estar ciente dos aspectos que influenciam
a equipe, como: ambiente da equipe; localização geográfica dos membros da
equipe; comunicações entre partes interessadas; gerenciamento de mudan-
ças organizacionais; política interna e externa; questões culturais e fatores de
exclusividade da organização; além de outros fatores que podem alterar o de-
sempenho do projeto.
Para os recursos físicos, é necessário ficar atento às demandas dos recur-
sos para garantir a disponibilidade no tempo certo, preocupar-se com a qua-
lidade de materiais de terceiros para não ter retrabalho, controlar estoque de
forma a não produzir custo com sobras ou faltas.
Planejar, estimar, adquirir, gerenciar e controlar os recursos

Planejar o gerenciamento de recursos requer: identificação, identificar a
necessidade dos recursos físicos e equipe; adquirir, orientação para
adquirir recursos físicos e de equipe; papéis e responsabilidades,
equipe, líderes, responsabilidades e competências; or-
ganograma do projeto, apresentação gráfica da hie-
rarquia da equipe; gerenciamento, como será feito
o gerenciamento da equipe; treinamento, estra-
tégia de treinamento na equipe; desenvolvimento
de equipe; controle do recurso e reconhecimento.

O PMI sugere a criação do docu-
mento que relata a nomeação da
equipe, deixando claro os valores da
equipe, diretrizes de comunicação,
critérios de tomada de decisão, reso-
lução de conflitos, acordos da equipe
e etiquetas de reunião.
Os documentos dos processos
anteriores ajudarão na definição de
estimar os recursos. Cada atividade
listada e estimada deve ter seu re-
curso associado, dentro do cronograma proposto. Nessa fase, os riscos que
podem impactar na seleção podem ser levantados e registrados no docu-
mento de riscos.
As ferramentas e técnicas utilizadas para essa fase são as já empregadas
e serão úteis durante todo processo como a opinião especializada, estimati-
va bottom-up, estimativa análoga, paramétrica, análise de dados, software
e reuniões. A equipe pode ser montada com recursos internos ou externos
à organização.
Montar a equipe não é um papel fácil. O alinhamento do RH com o gerente
de projetos é fundamental. A procura do profissional pode impactar e gerar
mudança dentro do projeto, não só pelo tempo necessário para a seleção e
aquisição, mas por ser a pessoa certa para o cargo.
As funções mais técnicas precisam ser avaliadas por profissionais especia-
lizados que possam ajudar no processo de escolha. O custo e o tempo podem
ser afetados e o planejamento de todo o projeto pode ser comprometido.
Gerenciar pessoal requer atenção em fatores como: avaliação de desempe-
nho; monitoramento do gasto do recurso; identificar e administrar carências
e excessos; recursos usados e liberados conforme necessidade; comunicação
entre partes funcionais e projetos para recursos internos; administrar fatores
que envolvam mudanças de recursos; avaliação de alternativas na utilização
de recursos.
A atualização do documento de gerenciamento de projetos deve ser feita com
todas as ocorrências apontadas referentes a recursos, riscos e lições aprendidas.

Gerenciamento das comunicações
O processo de gerenciamento das comunicações consiste em desenvolver e
realizar a estratégia para garantir uma comunicação eficaz entre todos envolvi-
dos no projeto. Segundo o PMI, a estratégia de comunicação é a troca de infor-
mações que pode ser na forma escrita, de forma física e eletrônica; falada pre-
sencial ou remota; formal e informal, como documentos ou rede sociais; por
gestos, como tom de voz e expressões faciais; mídias, como imagens, ações;
palavras, expressando a ideia.
Podem ter as dimensões: internas, dentro da organização; externas, clientes
e partes interessadas fora da organização; formais e informal; foco hierárquico;
oficial e não oficial; escritas e orais.
Planejar, gerenciar e monitorar as comunicações

Um plano de comunicação bem desenvolvido define coleta, criação,
disseminação, armazenamento, recuperação, gerenciamento, rastreabi-
lidade e descarte. A comunicação eficaz evita mal-entendidos e equívocos.
Algumas regras são sugeridas, como os 5 C’s:
Correta: gramática e ortografia corretas;
Concisa: expressão concisa e eliminação do excesso de palavras;
Clara: propósito e expressão claros direcionados às necessidades
do leitor;
Coerente: fluxo lógico e coerente de ideias;
Controlada: fluxo de palavras e ideias controlado.
O planejamento da comunicação no projeto, segundo o PMI, precisa aten-
der os requisitos de comunicações das partes interessadas; infor-
mações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteú-
do e nível de detalhes; processos de escalonamento;
motivo da distribuição daquelas informações; in-
tervalo de tempo e frequência para a distribui-
ção das informações necessárias e recebimento
da confirmação ou resposta, se aplicável; pessoa
responsável por comunicar as informações; pessoa

responsável por autorizar a libera-
ção das informações confidenciais;
pessoa ou grupos que receberão as
informações, incluindo informações
sobre necessidades, requisitos e ex-
pectativas; métodos ou tecnologias
usadas para transmitir as informa-
ções, como memorandos, e-mail,
comunicados a imprensa ou mídias
sociais; recursos alocados para as
atividades de comunicação, incluin-
do tempo e orçamento; método para atualizar e refinar o plano de gerencia-
mento das comunicações a medida que o projeto progride e se desenvolve,
como quando a comunidade de partes interessadas muda conforme o proje-
to avança por diferentes fases; glossário da terminologia comum; diagramas
do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com a sequência de
autorização possível, lista de relatórios, planos de reuniões etc.; restrições
derivadas de leis ou regulamentos específicos, tecnologias, políticas organi-
zacionais, etc.
A comunicação, ou a falta dela, é apresentada em muitas pesquisas, como
sendo o maior problema nos projetos. Para quem transmite a informação,
existe sempre uma sensação de clareza, mas para o receptor, nem sempre.
Definir o canal de comunicação mais eficaz necessita conhecimento de quem
vai receber, de que forma enviar, quando enviar, que frequência e qual o
meio. Um canal viável para um grupo pode não ser para outro.
As reuniões ou eventos de comunicação devem ser planejados para
difundir a cultura do projeto, como: reunião de início do proje-
to; planejamento; acompanhamento de equipe e fornecedores;
desempenho; aceitação de entregas e encerramen-
to do projeto.
A atualização dos documentos de comunica-
ção, da forma que será gerenciada e propagada,
deve ocorrer sempre que identificada, bem como
o registro das reuniões e eventos ocorridos.

Gerenciamento do risco
O gerenciamento do risco no projeto tem como objetivo aumentar a proba-
bilidade de riscos positivos e de diminuir os riscos negativos.
Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto, apresentados pelo
PMI, são: planejar o gerenciamento do risco, definição de como conduzir as ati-
vidades de gerenciamento dos riscos no projeto; identificar os riscos, identifi-
cação dos riscos individuais do projeto; realizar a análise qualitativa dos riscos,
priorização de riscos individuais e realizar a análise quantitativa do risco, anali-
sar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no
projeto. É quantificar possíveis resultados do projeto e suas probabilidades;
planejar as respostas aos riscos, desenvolver alternativas, selecionar estra-
tégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também
tratar os riscos individuais do projeto; implementar as respostas aos riscos, im-
plementar planos acordados de resposta aos riscos; monitorar os riscos, mo-
nitorar a implementação de planos acordados de resposta aos riscos, acompa-
nhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia
do processo de risco ao longo do projeto.
EXPLICANDO
Risco individual do projeto: é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provoca um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
Risco geral do projeto: é o efeito da incerteza do projeto no seu todo, decor-
rente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, represen-
tando a exposição das partes interessadas e as implicações de variações no
resultado do projeto, sejam positivas ou negativas (PMI, 2017).

Planejar o gerenciamento do risco
O gerenciamento de risco, segun-
do o PMI, pode incluir os seguintes
elementos: estratégia dos riscos;
metodologia; papéis e responsabi-
lidades e financiamento. Ele iden-
tifica os fundos necessários para
realizar as atividades relacionadas
ao gerenciamento dos riscos do pro-
jeto, como os prazos; define qual a
frequência dos processos de geren-
ciamento e estabelece as atividades
de gerenciamento dos riscos a se-
rem incluídas no cronograma do projeto, categorias dos riscos. Também
fornece os meios para agrupar riscos individuais de projeto. Uma forma
comum para estruturar categorias dos riscos é usar a Estrutura Analítica
dos Riscos (EAR).
A Tabela 4 ilustra uma EAR: apetite a riscos das partes interessadas,
os apetites por riscos das principais partes interessadas no projeto ficam
registrados no plano de gerenciamento dos riscos; definições de probabili-
dade e impacto dos riscos, as definições dos níveis de probabilidade e im-
pacto dos riscos são especificas ao contexto do projeto e refletem o apetite
aos riscos e os limites da organização e das principais partes interessadas;
matriz de probabilidade e impacto, oportunidades e ameaças são repre-
sentadas em uma matriz de probabilidade e impacto comum usando defi-
nições positivas de impacto para oportunidades e definições de
impacto negativo para ameaças; formatos de relatórios, os for-
matos de relatórios definem como os resultados do
processo de gerenciamento dos riscos do projeto
serão documentados, analisados e comunicados;
acompanhamento, as atividades de risco serão
registradas e como processos de gerenciamento
dos riscos serão auditados.

TABELA 4. EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS (EAR)
Custos de prevenção Entrega Entrega
1.1. Definição do escopo
1.2. Definição dos requisitos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1. Risco técnico 1.4. Processos técnicos
1.5. Tecnologia
1.6. Interfaces técnicas
Etc.
2.1. Gerenciamento de projetos
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações

2. Risco de
2.4. Organização
gerenciamento
2.5. Recursos
2.6. Comunicação
0. Todas as fontes de risco do projeto Etc.
3.1. Termos e condições do contrato
3.2. Aquisições internas
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços

3. Risco
comercial
3.4. Subcontratos
3.5. Estabilidade do cliente
3.6. Parcerias e join ventures
4.1. Legislação
4.2. Taxa de câmbio
4.3. Local/instalações
4. Risco externo 4.4. Meio ambiente/clima
4.5. Concorrência
4.6. Regulamentação
Etc.
Fonte: PMI, 2017, p. 406.

Identificar, realizar análise, planejar respostas, implementar
respostas e monitorar os riscos
Identificar os riscos do projeto é uma atividade que envolve o gerente do
projeto, equipe, especialista em riscos, clientes, especialistas externos, usuá-
rios finais, gerentes funcionais e partes interessadas que estão no projeto. O
registro de cada risco deve gerar um documento claro, sem equívocos para
orientar todo o ciclo de vida do projeto. Os documentos de premissas, requi-
sitos, cronograma, custos, qualidade, recursos, partes interessadas e lições
aprendidas são entradas para o gerenciamento dos riscos.
As ferramentas e técnicas a serem utilizadas é a opinião especializada, co-
leta de dados, brainstorming, lista de verificação e alertas, entrevistas, análi-
se SWOT, análise de dados e reuniões objetivando gerar o registro dos riscos
contendo a lista de riscos identificadas, possíveis responsáveis pelos riscos e
possíveis respostas aos riscos.
O registro de risco pode incluir um título do risco, categoria do risco, status
atual do risco, causas, efeitos, gatilhos, cronologia de identificação, não rele-
vância e prazo final de agir. Uma vez identificados, é necessário qualificar os
riscos, fazer a avaliação de probabilidade e impacto e outros parâmetros de
riscos específicos para o projeto.
O PMI descreve os riscos como tendo as seguintes características:
• Urgência: o prazo em que uma resposta ao risco deve ser implementada
para ser eficaz. Um prazo curto indica alta urgência;
• Proximidade: o prazo antes que o risco possa ter impacto sobre um ou
mais objetivos do projeto. Um prazo curto indica alta proximidade;
• Dormência: o período de tempo após o risco ocorrer antes que o seu im-
pacto seja descoberto. Um prazo curto indica baixa dormência;
• Gerenciabilidade: a facilidade com a qual o responsável pelo ris-
co (ou organização) pode gerenciar a ocorrência ou o
impacto. Se o gerenciamento é fácil, a facilidade de
gerenciamento é alta;
• Capacidade de controle: o grau em que o
responsável pelo risco (ou organização) pode
controlar o resultado do risco. Nos casos em que

o resultado pode ser facilmente
controlado, a capacidade de con-
trole é alta;
• Capacidade de detecção: a faci-
lidade com a qual os resultados da
ocorrência do risco, ou estando para
ocorrer, podem ser detectados e re-
conhecidos. Quando a ocorrência do
risco puder ser facilmente detecta-
da, a capacidade de detecção é alta;
• Conectividade: até que ponto
o risco está relacionado a outros
riscos individuais do projeto. Quando um risco tem conexão com muitos
outros riscos, a conectividade é alta;
• Impacto estratégico: o potencial do risco de ter um efeito positivo ou
negativo sobre as metas estratégicas da organização. Se o risco tiver um
efeito importante sobre as metas estratégicas, o impacto estratégico é alto.
Estratégia para riscos negativos, segundo Cierco (2012), são:
• Aceitação passiva: a equipe não faz nada em relação ao risco;
• Aceitação ativa: tão logo o risco seja identificado, a equipe planeja o que fará;
• Mitigação da probabilidade: preventiva. Uma ação é realizada de modo
a diminuir a probabilidade do risco se tornar um evento;
• Mitigação de impacto: preventiva. Foca em diminuir o impacto do evento;
• Transferência: a ação preventiva é repassar a responsabilidade pelo impac-
to para terceiros.
Estratégia para riscos positivos, segundo Cierco (2012), são:
• Aceitação: similar a aceitação passiva;
• Melhorar: a equipe tenta aumentar a probabilidade ou o impacto;
• Compartilhar: alocar a responsabilidade a um terceiro;
• Explorar e provocar: eliminar incer tezas para que o evento real-
mente ocorra.
• Proximidade: o grau em que um risco é percebido como importante por
uma ou mais partes interessadas. Se o risco for percebido como muito sig-
nificativo, a proximidade é alta.

A análise quantitativa usa como ferramentas e técnicas as opiniões es-
pecializadas, a coleta de dados, habilidades interpessoais e de equipe, mo-
delos de representação de incerteza, análise de dados com simulações, aná-
lise de sensibilidade, análise da árvore de decisão, diagrama de infl uências
e outros.
É importante registrar, no documento de gerenciamento de risco, a ava-
liação de exposição geral ao risco, probabilidade e criticidade, lista prioriza-
das, tendências de resultados e respostas recomendadas.
O PMI destaca que o monitoramento de riscos usa as informações de
desempenho para determinar as respostas a riscos implementadas são efe-
tivas; se o nível geral de risco do projeto sofreu alterações; se o status dos
riscos individuais identifi cados do projeto sofreu alterações; se surgiram
novos riscos individuais do projeto; se a abordagem do gerenciamento dos
riscos ainda é a apropriada; se as premissas do projeto ainda são válidas; se
as políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo
seguidos; se as reservas de contingência para custos ou cronograma devem
ser modifi cadas; se a estratégia do projeto ainda é válida.
Em todo o ciclo de vida do projeto, os documentos de gerenciamento do
risco, registro do risco, relatórios de riscos e a estrutura analítica dos riscos
devem ser atualizados.
Gerenciamento das aquisições

O processo de gerenciamento das aquisições é necessário para comprar
e adquirir produtos, serviços ou resultados externos a equipe de projeto.
São os processos para desenvolver e administrar acordos, contratos, pedi-
do de compras e demais requisições.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto
incluem: planejar o gerenciamento das aquisições, o
processo de documentação das decisões de com-
pras do projeto, especificando a abordagem e
identificando vendedores em potencial; conduzir
as aquisições, o processo de obtenção de respos-
tas de vendedores, seleção de um vendedor e ad-

judicação de um contrato; controlar as aquisições, o processo de gerenciar
relacionamentos de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer
alterações e correções conforme apropriado e encerrar contratos.
Os processos de aquisições podem ser complexos e podem interagir entre
si e com outros processos. O PMBOK apresenta os processos de aquisições
do ponto de vista em que suas ocorrências estão fora do projeto.
Normalmente, o gerente de projetos não está autorizado a comprar, ne-
gociar, assinar contratos ou acordos, mas o projeto deve ser mapeado pelas
pessoas que têm essa autoridade.
Os processos de gerenciamento de aquisições descrevem o relacionamen-
to do comprador e do vendedor e envolvem uma relação legal sujeita a me-
diação judiciais.
As aquisições podem interferir na execução dos projetos e requerem
atenção em regras contratuais, como multas com prazos de entrega, in-
conformidades de produto, entre outros.
Executar um projeto internamente ou com fornecedores externos requer
uma análise de viabilidade, vantagens e desvantagens de cada opção. Muitos
fatores influenciam de forma direta ou ou indireta, como custos, qualidade,
controle, etc.
A Tabela 5 mostras razões para executar os projetos internamente ou con-
tratar empresa especializada.
TABELA 5. RAZÕES PARA EXECUTAR PROJETOS
Razões para fazer internamente Razões para comprar

O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela
Proteção do conhecimento proprietário
organização
Os fornecedores são mais qualificados do que a equipe
Falta de fornecedores adequados
interna
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem
Disponibilidade de pessoal para execução recorrer a aumentos temporários do quadro de
empregados
Maior flexibilidade no processo de compra dos
Maior flexibilidade de escopo
materiais e serviços usados pelo projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
aspectos mais importantes do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e
Menor custo por economia de escala do fornecedor
criação de soluções inovadoras.
Fonte: CIERCO, 2012, p. 89.

Conduzir e controlar as aquisições
Nas aquisições, os acordos devem estar claros, definindo as entregas e
os resultados esperados, incluindo qualquer transferência de conhecimen-
to do vendedor para o comprador. A equipe de projetos é responsável por
assegurar que todas as aquisições atendam aos requisitos do projeto e as
especifi cações necessárias do produto a ser adquirido. Devem envolver os
setores responsáveis pelas compras e departamento jurídico quando envol-
verem contrato e atender às regras de aquisição da organização,
Os processos de aquisição podem acontecer durante todo o ciclo de vida
do projeto e envolver muito contratos que ocorrem simultaneamente, mas
o controle deve ser constante para não impactar nos custos, cronograma e
demais áreas do gerenciamento do projeto.
A definição de papéis e responsabilidades deve constar no plano de ge-
renciamento das aquisições e pode incluir: preparar a especifi cação do tra-
balho das aquisições (ET) ou os termos de referência (TR); preparar uma
estimativa de custos de alto nível para determinar o orçamento; divulgar a
oportunidade; identifi car uma lista resumida de vendedores qualifi cados;
preparar e emitir documentos de licitação; preparar e enviar propostas por
parte do vendedor; fazer uma avaliação técnica das propostas, incluindo
qualidade; fazer uma avaliação de custos das propostas; preparar a ava-
liação final combinada de qualidade e custos para selecionar a proposta
vencedora e finalizar as negociações e assinar o contrato entre o comprador
e o vendedor.
Os documentos das fases anteriores são utilizados para a entrada do
processo de aquisição e as ferramentas e técnicas devem considerar o uso
de tecnologia, opinião especializada, coleta de dados, análise de dados, aná-
lise para seleção de fornecedores e reuniões.
O PMI sugere que o plano de gerenciamento das aquisições descreva
as atividades que devem ser realizadas durante o processo de aquisições.
Deve documentar se uma licitação internacional, nacional ou local deve ser
realizada. Se o projeto é financiado externamente, as fontes e a disponibili-
dade de financiamento devem ser alinhadas com o plano de gerenciamento
das aquisições e o cronograma do projeto.

A importância de conduzir e controlar as aquisições, no contexto atual que o forne-
cedor pode estar em qualquer parte do mundo, está em se resguardar das empresas
de fachada, contratos que não produzem o produto esperado, preços não acordados e
demais itens que envolvam negociações.
Após a definição do que será adquirido externamente, a empresa segue um
fluxo de solicitar propostas dos vendedores em potencial através de proposta,
licitação ou cotação: a proposta é usada quando há um problema no projeto e a
solução não é fácil de identificar; a cotação costuma ser usada quando mais infor-
mações são necessárias sobre como os fornecedores cumpririam os requisitos e
quanto custará; o pedido de informações é usado quando mais informações sobre
o produto e serviços a serem adquiridos são necessárias aos fornecedores.
O documento de aquisição deve ser consistente com o valor e os riscos
associados com a aquisição e detalhados o suficiente para assegurar res-
postas adequadas.
As especificações técnicas devem ser aprovadas por especialistas, não descar-
tando a equipe multidisciplinar que acompanha o projeto.
É importante que contenha os seguintes elementos: as tarefas que o fornece-
dor deverá realizar e os requisitos de coordenação específicas; os padrões que o
fornecedor cumprirá e que são aplicáveis ao projeto; a data em que precisa ser
enviado para aprovação; a lista detalhada de todos dados e serviços que serão
fornecidos pelo fornecedor, e definição do cronograma para envio inicial, revisão
e aprovação.
A escolha de fornecedores também deve seguir os seguintes critérios de se-
leção: capacidade técnica e de volume; custo do produto e custo de ciclo de vida;
datas de entrega; expertise técnica e abordagem; experiência relevante especifica;
adequação da abordagem proposta e plano de trabalho ao responder a ET; qualifi-
cações, disponibilidade e competência do pessoal principal; estabilida-
de financeira da empresa; experiência de gerenciamento; adequação
do programa de transferência de conhecimento, incluin-
do o treinamento.
Após a seleção do fornecedor, é firmado o acordo
que obriga o produto, ou serviços, conforme espe-
cificado e declara um acordo jurídico com direito a
reparação judicial. O acordo pode ter, entre os compo-

nentes básicos: especificação do trabalho das aquisições ou principais entregas;
cronograma, marcos ou data até a qual um cronograma e requerido; relatórios
de desempenho; preços e condições de pagamento; critérios de inspeção, quali-
dade e aceitação; garantia e suporte futuro ao produto; incentivos e penalidades;
seguros e obrigações de realização; aprovações de subcontratados e subordina-
dos; termos e condições gerais; tratamento de solicitações de mudança; cláusula
de rescisão e mecanismos para resolução alternativa de disputas.
Assim como as demais áreas, a gestão das aquisições pode afetar as ou-
tras áreas. É necessário o planejamento das entregas e suas especificações,
das atividades de procura e seleção de fornecedores e eventos que acom-
panhem a execução e avaliação do desempenho dos fornecedores, custos
relacionado ao processo de contratação e execução e de qualidade, inclusive
os riscos envolvidos.
Os registros de todas as movimentações referentes às aquisições devem
ser marcados e os documentos devem estar sempre atualizados.
Gerenciamento das partes interessadas

Todo o ciclo de vida dos projetos tem partes interessadas que influenciam
de forma positiva ou negativa. Algumas partes podem ter uma capacidade limi-
tada de influenciar o trabalho e o resultado do projeto, outras podem ter uma
influência significativa.
A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo
do projeto. O engajamento das partes interessadas deve ser o foco da comuni-
cação contínua para atender as suas necessidades e expectativas, administrar
os interesses conflitantes e incentivar o engajamento apropriado das partes
com as decisões e atividades.
As partes interessadas podem atuar por um tempo no projeto e sair, para no-
vas partes interessadas tornarem-se membros do projeto. Podem haver mudan-
ças significativas na organização que introduzam novas partes interessadas.
Para promover o engajamento, é preciso de entendimento da diversidade,
quantas pessoas são e qual a diversidade cultural para a comunicação; com-
plexidade de relacionamento, qual a complexidade de relacionamento da rede
das partes interessadas; tecnologia de comunicação, quais estão disponíveis.

Planejar, gerenciar e monitorar o engajamento das
partes interessadas
Para ajudar na identificação, as ferramentas e técnicas de opinião espe-
cializadas, reuniões, coletas de dados e análise de dados que identifiquem o
interesse de classes ou grupos, os direitos legais e morais, a propriedade, o
conhecimento e a contribuição.
A representação dos dados na matriz de poder/interesse, poder/influência
e impacto/influência, identificando o nível de autoridade de influência e capa-
cidade de causar mudanças no projeto, ajudam no processo. A atualização no
documento de gerenciamento do projeto deve ocorrer com as informações e
nos demais documentos.
Para conhecer as partes interessadas, a utilização dos relatórios já co-
nhecidos no processo e das ferramentas e técnicas, como da opinião espe-
cializada, coleta de dados, análise de dados, tomada de decisão, representa-
ção de dados, usa-se: mapeamento mental; matriz de avaliação do nível de
engajamento, desinformado; resistente; neutro; apoiador; líderes.
A Tabela 6 representa o nível de engajamento das partes interessadas.
TABELA 6. NÍVEL DE ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Partes interessadas Desinformada Resistente Neutra Apoiadora Líder
Parte 1 C D
Parte 2 C D
Parte 3 DC
Fonte: PMI, 2017, p. 522.
O gerenciamento das partes interessadas envolve: engajar as partes

interessadas nas etapas apropriadas do projeto para obter, confirmar ou
manter seu compromisso continuado com o êxito do projeto; gerenciar as
expectativas das partes interessadas através de negociação e comunica-
ção; abordar quaisquer riscos ou preocupações potenciais relacionadas ao
gerenciamento de partes interessadas e antecipar questões futuras que

podem ser levantadas por elas e esclarecer e solucionar as questões que
foram identificadas.
As habilidades interpessoais e de equipe usadas para o processo são:
escuta ativa; consciência cultural; liderança; rede de relacionamento e cons-
ciência política.
A atualização no documento de gerenciamento do projeto deve ocorrer
com as informações e nos demais documentos.
Mudanças nos processos dos projetos

Durante todo o projeto, mudanças podem ser solicitadas mesmo após a
aprovação do plano. Mudanças podem ser encaradas como redução do escopo
ou como um acréscimo que, de qualquer forma, geram impacto associado a
sua execução.
Aceitar uma mudança requer validação de premissas, requisitos, ações cor-
retivas ou preventivas, mudança de cronograma e custos e é fundamental a
atualização da documentação e a definição do processo de comunicação, ava-
liação e aprovação.
A solicitação da mudança é uma proposta formal que pode incluir: ação
corretiva, atividade intencional de realinhamento do trabalho; ação preventiva,
atividade intencional para garantir no futuro o alinhamento; reparo ou defeito,
atividade intencional para mudança do produto; atualização, mudança em to-
dos documentos, planos e controles para refletir ideia ou conteúdo modificado.
Realizar o controle das mudanças do início ao término é responsabilidade do
gerente de projetos e pode ser solicitada por qualquer parte interessada.
O nível de controle depende da sua complexidade e área de atuação, requi-
sitos contratuais e o contexto em que o projeto está sendo executado.
As solicitações podem ter impactos sobre custos de implementação, mo-
dificação de datas de cronograma, requisitos de recursos e riscos e devem ser
aprovadas pelo cliente, patrocinador e apenas após aprovação serem incorpo-
radas ao projeto.
É preciso verificar os documentos e gerar as regras da mudança, como:
• Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos pelos quais
os padrões, políticas, planos, procedimentos organizacionais ou quaisquer

documentos do projeto serão modificados e como essas mudanças serão
aprovadas e validadas;
• Procedimentos para a aprovação e emissão de autorizações de mudança;
• Base de conhecimento de gerenciamento da configuração contendo as
versões e linhas de base de todos os padrões, políticas e procedimentos
oficiais da organização, e quaisquer documentos de projetos.
As ferramentas ajudarão na identificação nas atividades de gerenciamento,
como identificar a mudança, documentar as mudanças, decidir sobre a mudan-
ça e acompanhar as mudanças. As mudanças também podem ser aprovadas,
rejeitadas ou adiadas. A documentação precisa ser criteriosa para proteger a
integridade dos dados históricos e do processo atual.
Grupo de processo de execução

Os processos de execução consistem nos processos de concluir o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto. Os processos do grupo de pro-
cessos de execução envolvem coordenar recursos, gerenciar o engajamento
das partes interessadas, e integrar e executar as atividades do projeto em con-
formidade com o plano de gerenciamento do projeto, que foram apresentados
juntamente com suas áreas de conhecimento.
São eles: orientar e gerenciar o trabalho do projeto; gerenciar o conhecimen-
to do projeto; gerenciar a qualidade; adquirir recursos; desenvolver a equipe; ge-
renciar a equipe; gerenciar as comunicações; implementar respostas aos riscos;
conduzir as aquisições e gerenciar o engajamento das partes interessadas
O principal benefício desse grupo é que os trabalhos especificados nos re-
quisitos são realizados de conformidade a cumprir os objetivos do projeto.
É necessário dizer que é na execução do trabalho que o projeto se realiza
e todo emprenho feito no planejamento que será agora validado, os valores fi-
nanceiros atribuídos a cada fase serão gastos e os recursos serão consumidos.
As mudanças que ocorrerem devem seguir o fluxo de aprovação e documenta-
ção. A comunicação deve controlar todos os processos de forma a permitirem
o posicionamento da execução dos trabalhos e dar visibilidades para as partes
interessadas. O alinhamento e reuniões da equipe são constante para manter
o desempenho.

Durante todo o processo, as informações devem ser armazenadas e atua-
lizadas em documentos, como: listas de atividades; registro de premissas; re-
gistro de lições aprendidas; designações da equipe do projeto; estrutura ana-
lítica de projetos; cronograma do projeto; calendário de recursos; critérios
de fornecedores; medições de controle da qualidade; métricas de qualidade;
registro de questões; documentos de requisitos; registro de riscos; registro
de mudanças; registro das partes interessadas; plano de gerenciamento do
escopo; requisitos; riscos; recursos; aquisições; qualidade; cronograma; co-
municações e custos.
Grupo de processo de monitoramento e controle

Os processos deste grupo consistem em acompanhar, analisar e ajustar o
processo e o desempenho do projeto e identificar quaisquer necessidades de
mudança, monitorando e controlando a ocorrência.
O monitoramento consiste em coletar dados de desempenho, produzir me-
dições, relatar e divulgar informações sobre o desempenho do projeto. Contro-
lar é comparar o que foi planejado com o que está sendo realizado.
São eles: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle in-
tegrado das mudanças; validar o escopo; controlar o escopo; controlar o crono-
grama; controlar os custos; controlar a qualidade; controlar os recursos; moni-
torar as comunicações; monitorar os riscos; controlar as aquisições; monitorar
o engajamento das partes interessadas.
Os processos também envolvem: avaliar as solicitações de mudança e de-
cidir a resposta apropriada; recomendar ações corretivas ou preventivas em
antecipação a possíveis problemas; monitorar as atividades contínuas do pro-
jeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e as linhas de base;
influenciar os fatores que poderiam impedir o processo de controle de mu-
danças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas. O
monitoramento fornece uma visão da situação real do projeto, para a equipe e
as partes interessadas.
Os processos geram informações do status do projeto, desde a fase do plane-
jamento, até o encerramento, atualizando todos os relatórios e informações dos
acontecimentos dentro do projeto.

Grupo de processo de encerramento
O grupo de processo de encerramento tem como função encerrar formal-
mente o projeto ou uma fase concluída. Os processos de encerramento veri-
ficam se todos os processos definidos estão concluídos, a fim de encerrar o
projeto ou a fase.
O principal benefício é o encerramento dos contratos adequadamente e do-
cumentar se o projeto foi abortado, antecipado, cancelado ou interrompido.
Todos os documentos do projeto produzidos nas fases servem de entrada e
devem ser atualizados com o encerramento. O registro de lições aprendidas
passa a ter todas as informações para um novo começo.

Sintetizando
Olá, nesta unidade, aprendemos que para a gestão de um projeto, pre-

cisamos de ações que, durante algum tempo, serão produzidas com um
objetivo a ser alcançado. Para alcançá-los de maneira satisfatória, muitos
fatores influenciam e, mesmo dentro das melhores práticas, alguns erros
comuns de ocorrerem dentro do projeto, são: o entendimento do projeto
não estar alinhado com as necessidades da organização; faltar o apoio do
patrocinador e das partes interessadas que são responsáveis por gerir o
projeto; os envolvidos não estão preocupados com o sucesso do projeto; a
falta de um cronograma realista que propõe trabalhos que possam ser exe-
cutados; definição das atividades que cada um tem que fazer no seu tempo
certo; estimar os custos certos e os recursos humanos para que as pessoas
sejam encaixadas na hora certa; controlar as mudanças e riscos que foram
previstos e os eventuais que possam aparecer; comunicações do projeto
não definidas; o gargalo do projeto, que determina onde as pessoas preci-
sam ficar não é mais conhecido.
Atingir os objetivos com sucesso é a função da gestão de projetos,
que são conduzidos por processos que indicam as melhores práticas e atra-
vés das lições aprendidas no desenrolar desses processos, proporcionando
as organizações o conhecimento necessário para atuarem no mercado.

BRANCO, R. H. F.; VINHA JR, R.; LEITE, D. E. S. Gestão colaborativa de projetos.
1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2016.
CIERCO, A. A.; MONAT, A. S.; NASCIMENTO, F. P.; MENDES, J. R. B. M. Gestão de
projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre proje-
tos. 1. ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2011.
PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerencia-
mento de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Project Management Institute, 2017.
PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerencia-
mento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute, 2013.
TRENTIN, M. H. Gerenciamento de projetos – guia para certificações CAPM®
e PMP®. 1. ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2011.
VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P. S.; FINOCCHIO JR, J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos
do gerenciamento de projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

UNIDADE
4 MÉTODOS ÁGEIS
PARA GESTÃO
DE PROJETOS

Objetivo da unidade
Conhecer as principais ferramentas

de metodologias ágeis de projeto.
Tópicos de estudo
Métodos ágeis para gestão de
projetos
Crystal
FDD (Feature-driven
Development)
DSDM (Dynamic Systems
Development Method)
Kanban
Lean Software Development
XP (Extreme Programming)
Scrum
Escritório de projetos – PMO

Escritórios de gerenciamento
de projetos ágeis

Métodos ágeis para gestão de projetos
Podemos gerenciar projetos de várias maneiras. A melhor escolha está em
analisar a estrutura do produto final a ser produzido. Quando um projeto pode
ser estruturado de forma sequencial – como na construção civil, por exemplo
–, utilizamos o ciclo de vida preditivo.
O ciclo preditivo é quando temos escopo, prazos e custos determinados na
fase inicial, e o escopo requer cuidado com qualquer alteração. Se pudermos
ter entregas parciais, nas quais não há necessidade de mapear todos os pro-
cessos, que podem não ser conhecidos, para esses projetos utilizamos o ciclo
adaptativo que são ágeis.
No PMBOK, o PMI descreve que no ciclo ágil um projeto apresenta as se-
guintes características:
• Requisitos são elaborados com frequência durante a entrega;
• Entregas acontecem com frequência de acordo com os subconjuntos ava-
liados pelo cliente de todo o produto;
• Mudanças são incorporadas em tempo real durante a entrega;
• As partes-chaves interessadas são envolvidas constantemente;
• Riscos e custos são controlados à medida que surgem requisitos e restrições.
Cabe à equipe de gerenciamento do projeto determinar o melhor ciclo de
vida de cada projeto.
Uma crítica ao PMBOK é sua extensa e volumosa documentação, que de-
manda muito tempo no planejamento e execução. Embora os processos sejam
necessários e os documentos também, tempo pode ser economizado, quando
a construção, principalmente em desenvolvimento de software, pode ser feita
de forma mais colaborativa.
Vamos saber mais sobre os métodos ágeis, para que você possa opinar se-
guramente em seus projetos, quando usar o método cascata – ciclo preditivo
–, ou o método ágil – ciclo adaptativo.
Métodos ágeis são aqueles compatíveis com os princípios ágeis criados no
Manifesto Ágil.
O Manifesto Ágil foi criado em 2001 por 17 grandes desenvolvedores de
softwares que queriam simplificar a forma dos projetos, já que a imprevisibili-
dade era constante em todos.

Na construção de softwares para atender às demandas da área de negó-
cios, que pode mudar muito rápido, antes mesmo da documentação ficar pron-
ta, a agilidade se faz necessária.
Ao se reunirem, criaram um manifesto com quatro valores e 12 princípios a
serem seguidos.
Os valores do manifesto se contrapõem aos valores tradicionais – não os
ignorando, mas relevando suas importâncias.
Os valores são:
1. Indivíduo e interações sobre processos e ferramentas;
2. Software funcional sobre documentação abrangente;
3. Colaboração do cliente sobre negociação de contratos;
4. Resposta às mudanças sobre seguir um plano.
Indivíduo e interações sobre processos e ferramentas
O sucesso de um projeto está em entender a necessidade do cliente e bus-
car soluções que satisfaçam suas expectativas e necessidades. Isso pode mu-
dar muito rápido, e o cliente nem sempre sabe o que quer e precisa. Os pro-
cessos e as ferramentas ajudam após as decisões tomadas e não devem ser
negligenciados, mas o cliente precisa estar mais próximo para a comunicação e
qualidade das entregas, tão logo elas possam ser validadas.
Software funcional sobre documentação abrangente
A documentação extensa e abrangente sobre o software em desenvolvi-
mento não garante a qualidade e a comunicação entre as partes interessadas.
A documentação deve ser feita; ela é necessária para a governança e a base de
conhecimento da organização, mas não deve engessar o desenvolvimento. A
funcionalidade do código permite que o cliente sinta, veja, perceba e se mani-
feste quanto ao resultado, conduzindo o desenvolvimento de forma a atender
aos objetivos esperados.
Colaboração do cliente sobre negociação de contratos
Os contratos externos de desenvolvimento firma-
dos entre as partes, normalmente, são regidos por
regras, custos e tempo limitantes. O método ágil
permite que as mudanças necessárias ocorridas
durante o projeto sejam atendidas sem causar
conflito. Para atender a essas mudanças, o tempo

estimado e o custo podem ter acréscimos, nem sempre aceitos pelo cliente. A
colaboração e a proximidade do cliente permitem a decisão entre a mudança
e a necessidade.
Resposta às mudanças sobre seguir um plano
Imprevisibilidades fazem parte dos projetos. Todo o cuidado de detalhar os
requisitos na fase inicial não garante o controle de processos e execuções sem
mudanças. As incertezas do mercado e os riscos aos quais as organizações es-
tão sujeitas precisam ser atendidos com flexibilidade, já que muitas mudanças
agregam valor ao produto inicial e não devem ser ignoradas por não estarem
na documentação. O cliente precisa de um produto que lhe atenda hoje, talvez,
diferente do que foi especificado em seu início.
Os 12 princípios ágeis do Manifesto Ágil são:
1. A prioridade é garantir a satisfação do cliente com entregas antecipadas
e contínuas. Isso permite a transparência sobre o desenvolvimento, aumen-
tando a confiança.
2. As mudanças, mesmo tardias, agregam valor ao produto do cliente e são
bem-vindas: não adianta entregar ao final de um período um produto que já
não atende à sua necessidade e não agrega vantagem competitiva.
3. Priorize entregas funcionais com frequência, em pequenos intervalos.
Isso garante que riscos e mudanças possam ser atendidos e o feedback do
cliente, obtido.
4. O projeto tem de atender ao cliente; quanto maior a cooperação entre
a área de negócio e a área de desenvolvimento, maior a probabilidade do
resultado positivo. A responsabilidade sobre o resultado do produto final
precisa ser compartilhada entre todos.
5. Pessoas motivadas são capazes de executar seus trabalhos de forma di-

ferenciada. Ter credibilidade e confiança na produção do trabalho da equi-
pe permite a construção de produtos melhores.
6. Transmita a informação cara a cara; é a melhor forma. Não permita que
mal-entendidos e dúvidas atrapalhem a comunicação que precisa ser feita
entre a equipe.
7. Software funcional é a melhor medida para entregar produtos com qua-
lidade e valor.
8. A parceria entre cliente e equipe deve ser constante e priorizar a constru-
ção do software. Manter o ritmo de entregas parciais e de qualidade cons-
tantes até a entrega final.
9. Prezar a qualidade técnica e o design mesmo construindo de forma ágil.
10. Simplificar o desenvolvimento. A análise de Pareto que diz que 20% do
esforço podem gerar 80% dos resultados esperados. Cabe bem aqui.
11. Equipes auto-organizáveis constroem software com melhores arquite-
turas, requisitos e design. A equipe tem que conhecer o que deve ser feito
e de que forma.
12. A equipe avalia como se tornar mais eficaz, com intervalos regulares,
e reflete e ajusta seu comportamento, criando as melhores práticas e as
efetivando nos trabalhos.
Na síntese, os métodos ágeis tornam o escopo mais flexível em contraposição
aos modelos tradicionais, que o engessam. A satisfação do cliente e a preocupação
em atender às suas necessidades, entregando qualidade e valor, é a proposta ágil.
Além do mais, os métodos ágeis representam mais comporta-
mento e atitude. Uma equipe se torna ágil à medida que se com-
promete em promover o conhecimento e comporta-
mentos que foram identificados e os conduziram a
uma maior eficiência.
Existem muitas metodologias e frameworks
ágeis disponíveis no mercado. Cada projeto pode
ser enquadrado na melhor metodologia que o atende.
EXPLICANDO
Framework: um sistema de regras, ideias ou crenças que é usado para
planejar e decidir algo (Cambridge Dictionary, 2019).

Crystal
O Crystal é uma família de métodos
desenvolvidos por Alistair Cockburn, em
meados da década de 1990, designada
para atender às pequenas equipes de
desenvolvimento com projetos de baixa
criticidade até grandes equipes com pro-
jetos de alta criticidade.
A metodologia a ser empregada
depende da quantidade de pessoas
dentro da equipe versus a criticida-
de. O foco é a gestão de pessoas visando a interação, habilidade, talento e
comunicação, partindo do princípio de que pessoas possuem habilidades
e talentos diferentes e que isso influencia o desenvolvimento dos projetos
de softwares.
As quantidades de pessoas são representadas por cores, como: branco, usado
até oito pessoas; amarelo, que pode ser usado de oito até 20 pessoas; laranja,
usado nos times de 20 a 50 pessoas; e vermelho, com grupos de 50 a 100 pessoas.
A criticidade é definida por níveis de conforto, baixo custo, alto custo e risco
de vida.
A indicação do método é que, em equipe menores, com cores mais claras, o
risco de problemas tende a representar prejuízos menores. Com equipes gran-
des, ocorreria o contrário; cores mais fortes representam prejuízos maiores.
Alguns princípios desta metodologia são:
• Entrega frequente: garantir a entrega funcional e em pequenos períodos;
• Melhorias reflexivas: os gargalos devem ser encontrados
e resolvidos;
• Comunicação eficiente: a comunicação eficiente entre o de-
senvolvedor e o cliente gera produtos melhores;
• Segurança pessoal: as pessoas se sentem segu-
ras para levantar problemas e falar sobre o que
as incomodam.
A Tabela 1 representa a metodologia.

TABELA 1. METODOLOGIA CRYSTAL
QUANTIDADE DE PESSOAS
Risco de vida V6 V20 V40 V100 V200
Alto custo M6 M20 M40 M100 M200
Baixo custo P6 P20 P40 P100 P200
Confortável C6 C20 C40 C100 C200
Criticidade 1-6 Até 20 Até 40 Até 100 Até 200
Fonte: MASSARI, 2018, p. 19.
FDD (Feature-driven Development)

A FDD (Desenvolvimento Dirigido a Funcionalidades) é uma metodologia
simples que busca apresentar resultados funcionais, tangíveis e frequentes.
Através do desenho do protótipo do produto, uma lista de requisitos é
construída e o desenvolvimento é planejado para atender às funcionalidades.
O projeto é faseado pelas suas funcionalidades.
O Diagrama 1 representa a metodologia FDD.
EXPLICANDO
Protótipos: um método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos
através de um modelo funcional do produto esperado antes de efetivamente
construi-lo (PMI, 2017).
DIAGRAMA 1. METODOLOGIA FDD
LISTA DE PLANEJAR POR

PROTÓTIPO FUNCIONALIDADE
FUNCIONALIDADES
DESENVOLVER POR
FUNCIONALIDADE
ENTREGAR POR
FUNCIONALIDADE
Fonte: MASSARI, 2018, p. 20.

As boas práticas recomendadas pela FDD são:
• A equipe formada por área de negócio e desenvolvimento é focada em
explorar e entender o produto a ser desenvolvido;
• O desenvolvimento por funcionalidades e entregas curtas permite o fee-
dback rápido para mudanças, riscos e problemas;
• Cada indivíduo é responsável pela propriedade individual de seu código;
• A funcionalidade terá um time de especialista para cada projeto de desen-
volvimento;
• As inspeções ajudam a garantir a qualidade da entrega;
• Controle do versionamento do código e sua rastreabilidade;
• Verificação constante para saber se o código não se corrompeu, garantin-
do a integração do código existente com o desenvolvido;
• Manter a visibilidade do desenvolvimento, sempre de forma transparente.
DSDM (Dynamic Systems Development Method)

O método DSDM (Metodologia de
Desenvolvimento de Sistemas Dinâ-
micos) enfatiza o envolvimento cons-
tante do usuário, analisando o ciclo
de vida do projeto fazendo iterações
e incrementos.
A solução final não pode ser en-
tregue de uma só vez. São propostas
entregas parciais e que atendam ao
negócio rapidamente, priorizando
suas necessidades e as menos im-
portantes, implementadas ao final
do projeto.
Com a natureza iterativa, é possível verificar a necessidade de ajustes e al-
terações antes da entrega, contribuindo para a melhoria contínua do processo.
O ciclo de vida de um projeto segue quatro fases, como o estudo de
viabilidade, iteração do modelo funcional, iteração de design e construção
e a implementação.

Essa metodologia pode ser utilizada junto a outros métodos e apresentam
oito princípios importantes:
1. Foco na necessidade do negócio;
2. Entrega no prazo;
3. Colaboração;
4. Nunca comprometer a qualidade;
5. Construção incremental;
6. Desenvolvimento iterativo;
7. Comunicação clara e contínua;
8. Demonstrar controle sobre o assunto.
Kanban
Kanban é uma palavra japonesa, que pode ser traduzida para “tabuleta” ou
“cartão” e sua meta é auxiliar o acompanhamento do fluxo de trabalho.
A metodologia propõe o uso do painel Kanban. O modelo tradicional do Kan-
ban é representado por uma tela em branco com quadros que são preenchidos
pelas palavras do (“a fazer”), doing (“fazendo”), done (“feito”), da esquerda para
a direita, pelos post-its coloridos, e são facilmente movimentados entre um
quadro e outro na execução de uma lista de tarefa.
Atualmente, temos muitos softwares que constroem a virtualização do qua-
dro e faz o uso colaborativo entre equipe.
O quadro pode representar várias outras situações, dependendo da neces-
sidade da equipe. Podem ser criados quadros que subdividem o processo em
fases, por exemplo. A estratégia de levar o cartão de um lado ao outro, uma ati-
vidade simples, permite a atualização constante e a identificação do que está
sendo produzido.
São cinco os princípios fundamentais:
1. O fluxo de trabalho deve ser visível: tornar a ativi-
dade tangível permite a visualização do fluxo do traba-
lho podendo ser organizado, otimizado e rastreado;
2. Limitar o trabalho (work in progress): o
trabalho em andamento pode gerar gargalos e a
visibilidade do quadro permite a ação para equilíbrio;

3. Gerenciar o fluxo: para identificar problemas e melhorias;
4. Tornar as regras e processos conhecidos: toda a equipe tem a per-
cepção do que está acontecendo e isso pode evitar mal-entendidos;
5. Colaboração: a equipe consegue identificar possíveis pontos de me-
lhoria contínua.
Lean Software Development

O Lean (Desenvolvimento de Software Enxuto) é um conjunto de princípios
de manufatura agrupados para eliminar o desperdício.
Muitos dos seus valores coincidem com os valores ágeis e estão diretamen-
te ligados à redução de desperdício. O conceito de desperdício é tudo que não
é feito para o cliente.
Usando os conceitos nos softwares, toda espera do desenvolvimento cau-
sada pela falta de informação, a documentação excessiva, as funcionalidades e
as rotinas não solicitadas pelo cliente são desperdícios.
São identificados sete princípios básicos:
1. Eliminar o desperdício:
• Trabalho parcialmente feito: o trabalho concluído é o trabalho entregue;
• Processos extras: a documentação excessiva não agrega valor ao
software final;
• Funcionalidades extras: desenvolver o que não foi pedido só
para agradar;
• Alteração da tarefa: planejar a execução das tarefas, construir tudo
ao mesmo tempo e acabar não produzindo como deveria;
• Espera: o tempo de espera por informação impede a liberação da equi-
pe que fica ociosa;
• Esforços de comunicação: grandes equipes requerem
boa comunicação para não terem desperdícios
do dia a dia no que diz respeito a locomoção,
espera, transporte, etc.;
• Defeitos: entrega de software com de-
feito, isto é, cheio de bugs, gera custos de
qualidade e tempo.

2. Fortalecer o time: as equipes devem ter sua auto-organização e ser au-
todirigidas. Evite microgerenciamento;
3. Entregas rápidas: podemos aumentar o ROI com entregas de valor rá-
pidas e frequentes. O cliente pode iniciar a utilização do software antes da
entrega total;
4. Otimiza o todo: o software concluído é maior que todas as partes entre-
gues e deve sempre estar alinhado aos interesses da organização;
5. Construir com qualidade: a qualidade não será testada ao final do soft-
ware somente, cada entrega assegura sua qualidade e podem ser utilizadas
técnicas como:
• Teste unitário de desenvolvimento orientado a testes (TDD);
• Refatoração;
• Integração contínua.
6. Adiar decisões: coletar informações para fortalecer a tomada de deci-
são, sem deixar para o último momento;
7. Amplificar conhecimento: facilitar a comunicação e o feedback contí-
nuos entre as equipes durante o desenvolvimento.
XP (Extreme Programming)
O XP é uma metodologia de desenvolvimento com conceitos não tangíveis,
mas que faz a diferença na qualidade final do produto e na motivação dos ti-
mes. Agrupa cinco valores e 13 princípios:
1. Simplicidade: nos desenvolvimentos, atentar-se para a regra dos 80/20
(Pareto) implementando apenas o básico, não antecipando funcionalidades;
2. Comunicação: a comunicação entre o time e o cliente é fundamental. A
comunicação deve ser direta, eficaz e esclarecedora;
3. Feedback: permite o processo de melhoria. Aqui também se enquadra o
feedback não só do time como do software, com testes mais longos e fre-
quentes identificando quebras. O feedback para o cliente pode identificar
erros rapidamente e definir prioridade;
4. Coragem: define o conceito de time unido, sem medo de expor ideias e
ocorrências para o grupo. Quanto ao código, deve-se focar no que é real-
mente necessário e sempre refatorá-lo em prol da melhoria;

5. Respeito: é fundamental existir respeito às diversidades das personali-
dades da equipe, no ambiente de trabalho.
Seus 13 princípios são:
1. Equipe inteira: as equipes devem estar próximas e unidas;
2. Jogos de planejamentos: planejamento de iterações e releases;
3. Entregas curtas: entregas em curto espaço de tempo;
4. Teste de clientes: o cliente descreve os testes e são desenvolvidas as
ferramentas para automação dos testes;
5. Propriedade coletiva de código: o código é de toda a equipe que tra-
balha nele, resultando no compartilhamento de conhecimento e todos são
responsáveis por ele. O risco é mitigado no caso de saída de algum membro
da equipe;
6. Padronização de código: todos devem ter o mesmo entendimento do
código. A padronização deve ser construída pela equipe;
7. Ritmo sustentável: o ritmo do trabalho deve ser constante e sustentá-
vel, evitando-se horas extras para a produtividade da equipe;
8. Metáfora: criar maneiras simplificadas, como metáforas, para se desig-
nar o projeto. Exemplo: Cerificação em Projetos = CP;
9. Integração contínua: verificar a integridade do código, com testes
automatizados, todas as vezes que um novo código for integrado no có-
digo existente;
10. Desenvolvimento orientado a testes (TDD): testar o comportamento
de uma funcionalidade, de forma automatizada, antes mesmo do código
ser desenvolvido;
11. Refatoração: para a melhoria constante da qualidade do software. Im-
plica em reestruturar o código existente sem alterar o comportamento de
sua funcionalidade;
12. Design simples: focar nos conceitos de simplicidade;
13. Programação em par: é uma forma eficaz
de reduzir os bugs. Enquanto um codifica, o
outro dá feedback. Ajuda as equipes a criar
soluções simples, rápidas, garantindo mais
qualidade e performance.

Scrum
O Scrum é o método ágil mais utilizado. Ele se baseia em entregas incrementais
e processos iterativos, cujo desenvolvimento ocorre junto com a descoberta confor-
me o projeto vai sendo executado.
A teoria do Scrum é centrada no controle de processos empíricos, no quais
a decisão vem das experiências e do que não é conhecido.
Os três pilares do Scrum são:
1. Transparência: todo o processo deve estar visível para todos envolvidos,
inclusive para o cliente;
2. Inspeção: o processo deve ser inspecionado sempre buscando oportunida-
des de melhorias;
3. Adaptação: todas as melhorias identificadas devem ser feitas o mais rá-
pido possível, de forma a evitar novos desvios.
Segundo Ken Schwaber e Jeff Sutherland (2017), criadores do Scrum, os va-
lores do Scrum são fundamentais para todo time:
Quando os valores de comprometimento, coragem, foco, abertura
e respeito são incorporados e vividos pelo Time Scrum, os pilares
do Scrum de transparência, inspeção e adaptação tornam-se vivos e
constroem a confiança para todos. (SCHABER; SUTHERLAND, 2017).
DIAGRAMA 2. FRAMEWORK SCRUM
Retrospectiva do Sprint
Backlog de
produtos
Scrum
Diário
Backlog
do Sprint
Planificação Revisão
do Sprint do Sprint Incremento
Equipe Scrum 1
Fonte: Scrum Portugal. Acesso em: 23 mar. 2019.

Para criar os projetos de softwares, o Framework Scrum propõe uma visão
objetiva do negócio e o desenvolvimento de um conjunto de características do
produto por ordem de importância.
Ocorre que o cliente, ou o seu representante (product owner), seleciona as carac-
terísticas (product backlog) do produto que devem ser desenvolvidas por ordem de
importância (sprint backlog), e dentro de um tempo determinado (sprint), a equipe de
desenvolvedores (dev time) irá produzir as características selecionadas do produto.
Existem três papéis e responsabilidades no Scrum:
• Product owner (PO);
• Dev time;
• Scrum master.
Product owner (PO), ou dono do produto, é o representante do cliente den-
tro do Time Scrum. Ele compreende a necessidade do cliente, prioriza e organi-
za as atividades, garantindo o desenvolvimento e a visibilidade.
É sua responsabilidade:
• Explicar claramente os itens do backlog do produto;
• Ordenar os itens para alcançar metas e missões;
• Otimizar o trabalho do time;
• Garantir que o backlog do produto seja visível, claro para todos, mostrar
no que o time vai trabalhar;
• Tirar dúvidas no nível necessário de entendimento;
• É o único responsável por gerenciar o backlog do produto.
Segundo Dias (2015), é trabalho do PO, no início do projeto:
• Identificar as necessidades estratégicas do projeto com os patrocinado-
res, time, infraestrutura, áreas envolvidas, etc.;
• Realizar reuniões de kick-off;
• Listar a visão do produto e elaborar artefatos;
• Listar os requisitos do product backlog;
• Organizar e priorizar o product backlog.
E durante o projeto:
• Participar das reuniões de planejamento e
de revisão;
• Quando convidado pelo time, participar da re-
união diária e estar disponível para dúvidas;

• Elaborar plano de release;
• Manter o product backlog;
• Atualizar o Plano de Release.
Ao término do projeto:
• Promover e participar da retrospec-
tiva do projeto;
• Tornar resultados visíveis para ou-
tros projetos.
Dev Time, ou equipe de desenvol-
vimento, é o desenvolvedor respon-
sável por produzir as características
selecionadas do produto. Gerencia as
atividades técnicas (sprint backlog). Os times de três a oito integrantes são os
que apresentam mais produtividade.
O Time Scrum tem como características:
• São auto-organizados. Ninguém diz ao time como transformar o backlog
do produto em incremento de funcionalidade;
• Times são multifuncionais, têm todas as habilidades necessárias, enquan-
to equipe, para criar o produto;
• O Scrum não reconhece títulos dentro da equipe;
• O Scrum não reconhece sub-times;
• Os integrantes podem ter habilidades específicas, mas a responsabilidade
pertence a todos do time.
Scrum master é o coach da equipe. É chamado líder servidor, o responsável
por remover impedimentos e ser o facilitador dentro do time, garantindo que
as regras do Scrum sejam aplicadas e seguidas.
A respeito do trabalho sobre a responsabilidade do Scrum Master:
Scrum Master para PO:
• Garantir o entendimento do domínio do produto por todos do time;
• Encontrar técnicas para o gerenciamento efetivo do backlog;
• Ajudar o time a entender necessidades;
• Garantir que a organização feita pelo PO gere valor;
• Compreender e praticar com agilidade;
• Facilitar eventos Scrum.

Scrum master com time:
• Treinar o time em autogerenciamento e interdisciplinaridade;
• Ajudar o time a criar valor;
• Remover impedimentos para o time;
• Facilitar eventos;
• Treinar o time para a adoção do Scrum.
Scrum master para a organização:
• Liderar e treinar na adoção do Scrum;
• Planejar implementação do Scrum na organização;
• Ajudar funcionários e partes interessadas a compreender o desenvolvi-
mento empírico;
• Trabalhar com outros Scrum para a eficácia do Scrum na organização.
O Scrum utiliza quatro eventos para inspeção e adaptação. Todos têm duração
máxima e permitem desperdício no processo. Os eventos são:
• Planejamento da sprint;
• Reunião diária;
• Revisão da sprint;
• Retrospectiva da sprint.
A sprint é o evento principal, com tempo definido (time-boxed) de um mês
ou menos, cujo incremento ou produto liberável é criado. Uma sprint se inicia
logo após o término da anterior.
O planejamento da sprint consiste em reuniões diárias, desenvolvimen-
to, revisão e uma retrospectiva. O planejamento tem um tempo máximo de
oito horas não ultrapassando um mês de duração. Deve responder a pergun-
tas como:
• O que pode ser entregue na próxima sprint?
• Como realizar o trabalho para a entrega?
Essa reunião tem como base o backlog do produto, a entrega in-
cremental, o que será a próxima entrega e as avaliações
de impedimento.
Durante a sprint, não são feitas mudanças que
possam comprometê-la, a qualidade não diminui
e o escopo é clarificado e renegociado com o PO e
o time quanto mais for aprendido.

Cada sprint produz uma entrega
dentro de um tempo não maior que
um mês corrido, com metas e um
plano previsto e flexível com incre-
mentações. Somente o time de de-
senvolvedores pode avaliar o que será
completado na próxima entrega.
O cancelamento da sprint só é au-
torizado pelo PO e deve ocorrer antes
de seu término para não atrapalhar a
próxima. As razões de cancelamento
podem ser por a entrega se tornar obsoleta pelas condições de mercado ou
tecnologia. Raramente o cancelamento faz sentido pelo pouco tempo de dura-
ção da sprint.
A reunião diária do Scrum é um evento de 15 minutos realizado todos os
dias, para o time planejar as próximas 24 horas. É mantida no mesmo horário
e local e é uma reunião interna do time. O objetivo é atingir as metas da sprint.
São questionamentos dessa reunião diária:
• O que eu fiz ontem que ajudou o time a atingir a meta da sprint?
• O que farei hoje para ajudar?
• Vejo obstáculos que impeçam a mim e ao time de atingir a meta?
A revisão da sprint é realizada ao final dela para incrementar ou adaptar o
backlog do produto. Não é uma reunião de status, e sim informal, de colabora-
ção entre as partes interessadas e o time.
Sua duração é de no máximo quatro horas e inclui os seguintes elementos,
conforme Ken Schwaber e Jeff Sutherland (2017):
• Os participantes incluem o Time Scrum e os Stakeholders-chaves convidados
pelo product owner;
• O product owner esclarece quais itens do backlog do produto foram “pron-
tos” e quais não foram “prontos”;
• O time de desenvolvimento discute o que foi bem durante a sprint, que
problemas ocorreram e como eles foram resolvidos;
• O time de desenvolvimento demonstra o trabalho que está “pronto” e res-
ponde às questões sobre o incremento;

• O product owner discute o backlog do produto tal como está. Ela (ou ele)
projeta os prováveis alvos e as datas de entrega se baseando no progres-
so até aquele momento, se necessário;
• O grupo todo colabora sobre o que fazer a seguir, e é assim que a revisão
da sprint fornece valiosas entradas para o planejamento da sprint subse-
quente;
• Revisão de como o mercado ou o uso potencial do produto pode ter
mudado e o que é a coisa mais importante a se fazer a seguir; e,
• Revisão da linha do tempo, orçamento, potenciais de mercado para a
próxima versão esperada de funcionalidade ou de capacidade do produto.
A retrospectiva da sprint é a oportunidade que o time tem de inspe-
cionar e criar um plano de melhoria. Essa reunião ocorre depois da reunião
da sprint, e antes do planejamento da próxima sprint. Com no máximo três
horas, seus propósitos são:
• Inspecionar a última sprint;
• Identificar e ordenar itens bem-sucedidos para melhorias;
• Criar um plano para incrementar as melhorias.
O Scrum apresenta artefatos que representam valor. Esses artefatos são
projetados para maximizar a transparência das informações permitindo o
mesmo entendimento.
São artefatos Scrum:
• Backlog do produto;
• Sprint backlog;
• Incremento;
• Definição de “pronto”.
O backlog do produto é a lista ordenada de requisitos, necessária para
produzir o produto. O PO é o responsável pela sua definição.
O backlog do produto nunca está completo, tem sua evolu-
ção ao longo de todo projeto, sendo dinâmico para
atender sempre o que o produto precisa. Lista
características, funções, requisitos, melhorias
e correções. Deve ser sempre refinado, adicio-
nando detalhes, estimativas e ordem entre o PO
e o time.

DIAGRAMA 3. ARTEFATOS DO SCRUM
Backlog do
produto
Definição ARTEFATOS DO Backlog

de “pronto”
SCRUM do Sprint
Incremento
O backlog da sprint é uma lista do backlog do produto que foi criada para a
sprint produzir. É a previsão para o time do que deve ser produzido, qual fun-
cionalidade e o trabalho necessário para a entrega, tornando visível o trabalho
do time.
Sempre que um novo trabalho é necessário, o backlog da sprint é adicionado
e atualizado. O time monitora o backlog da sprint durante toda sprint.
O incremento é a lista dos backlogs já produzidos, as entregas já feitas. Um
incremento é criado sempre ao final de cada sprint.
A definição de “pronto” é a entrega. É o trabalho concluído, que
produziu o incremento de funcionalidades do produto.
Cada incremento produzido no “pronto” deve
ser adicionado aos incrementos anteriores, com-
pletamente testados e com as funcionalidades
garantidas.
O Scrum é tido como um container para outras
técnicas, metodologias e práticas.

Escritório de projetos – PMO
Segundo o PMI, um escritório de gerenciamento de projetos é uma estrutu-
ra de gerenciamento que padroniza os processos de governança relacionados
ao projeto e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramen-
tas e técnicas.
Nas organizações em que a área de projetos é bem definida e o desenvolvi-
mento de novos projetos tem estratégias de inovação, a estrutura de um escri-
tório de gerenciamento de projetos (PMO) é fundamental para o planejamento
e controle.
As lições aprendidas em cada projeto não devem ser negligenciadas, e os
escritórios são responsáveis por gerenciarem esse conhecimento na empre-
sa, evitando que erros cometidos em outros projetos possam ocorrer nova-
mente. Além disso, os escritórios otimizam o uso de recursos, já que concen-
tram as informações de todos os projetos em andamento e possuem a visão
dos novos que ainda estão sendo planejados, equilibrando suas necessida-
des e demandas.
Os escritórios podem ter influência diversas entre as empresas, e suas fun-
ções podem ser:
• Suporte: a maior função é o papel consultivo. Controla os históricos e for-
nece modelos e práticas recomendadas e treinamento. É um repositório
com baixo nível de controle;
• Controle: estrutura a utilização das metodologias e gerencia os projetos
indicando ferramentas, formulários, modelos e disseminando a governan-
ça em toda a estrutura. O nível de controle é médio;
• Diretivo: controla os projetos diretamente, selecionando os gerentes que
ficam subordinados ao escritório. O nível de controle é alto.
Nas empresas em que o EGP tem a função de apoio e alinhamento estra-
tégico, as avaliações dos projetos são feitas o tempo todo para atingirem seus
objetivos de negócio.
As autoridades dos escritórios se diferenciam de empresa para empresa,
mas elas podem:
• Fazer recomendações;
• Disseminar o conhecimento;

• Encerrar projetos;
• Tomar medidas necessárias.
A principal função dos escritórios é
o apoio aos gerentes:
• No controle e gerenciamento de
recursos compartilhados;
• No desenvolvimento de metodolo-
gias e padrões para o gerenciamento
dos projetos;
• Na orientação, na supervisão e no treinamento;
• No monitoramento e na auditoria de projetos;
• No gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e documentos
compartilhados;
• No gerenciamento da comunicação entre os projetos.
Para estabelecer um EGP, os desafios enfrentados são, principalmente, o
entendimento do papel do escritório na organização.
A definição de sua missão, descrição de seu papel na organização em todos
os níveis organizacionais, maturidade em gestão de projetos, avaliação do in-
vestimento e melhorias pretendidas com a implantação devem ser levantadas.
A concepção dos escritórios em algumas organizações é cercada de precon-
ceitos e de difícil implantação. Segundo Barcaui (2012), alguns dos motivos de
isso ocorrer são:
• Escritórios são orientados para os processos e não para os produtos;
• Escritórios são criados para compensar a deficiência de gerentes inexpe-
rientes, com baixo desempenho;
• Escritórios desenvolvem somente métricas e não beneficiam projetos ou
clientes diretamente;
• Escritórios geram burocracia, visando ao sucesso do projeto por padrões
determinados e não pelo cliente;
• Escritórios concentram poder retirando poder dos gerentes de projetos;
• Escritórios interferem nas atividades de gerenciamento nos projetos;
• Escritórios estimulam guerra de poder;
• E, por fim, eles aumentam o tempo de resposta a problemas pela necessi-
dade de comunicação da gerência sob o restante da equipe.

O fator primordial para a implementação do escritório, sem dúvida, é a ma-
turidade da organização em gestão de projetos.
As organizações estruturadas, que reconhecem o valor de processos, apli-
cam as boas práticas aprendidas para a redução de problemas, riscos e desper-
dícios, e têm maior probabilidade de sucesso com os escritórios.
A estratégia de criação dos escritórios se justifica e as vantagens e os bene-
fícios podem ser:
• A organização tem uma melhor visualização dos projetos em andamento,
seus resultados e desempenhos;
• A agilidade das decisões, quando existe uma estrutura para o gerenciamento;
• Educar a organização para os benefícios do gerenciamento de recursos,
tempo e padrões próprios;
• A economia obtida pela adoção de práticas que melhoram o produto final
e a redução de custos e tempo, para viabilizarem a preparação dos projetos.
Os investimentos na criação dos escritórios se justificam no resulta-
do eficiente dos projetos e na análise de custo-benefício, traduzidos por
benefícios monetários, melhorias de trabalho e de gestão, mas devem
seguir a decisão de viabilidade devido à multiplicidade de aspectos a se-
rem considerados.
Escritórios de gerenciamento de projetos ágeis

Os escritórios ágeis propõem a administração dos projetos de forma transpa-
rente e adaptável, enquanto inspecionam as entregas de seus múltiplos projetos.
Segundo Cruz (2017), um PMO Ágil é:
• Focado em pessoas;
• Direcionado ao monitoramento e controle sútil;
• Leve por definição;
• Simples de ser entendido;
• Promotor de novos hábitos que provocam mudanças culturais;
• Executor de uma governança ágil;
• Focado na melhoria contínua do próprio PMO.
Vários projetos são monitorados, selecionados, priorizados através de um
único backlog.

O PMO Ágil visa a acelerar a cultura ágil, respeitando e contribuindo para
que a organização e todos os envolvidos nos projetos entendam e sejam ágeis.
O PMO Ágil se concentra em trabalhar sempre nos pilares ágeis de trans-
parência, inspeção e adaptação.
Para controle e governança, são propostos cinco eventos formais:
• Revisão de estrutura;
• Planejamento da sprint multiprojetos;
• Reunião semanal;
• Revisão multiprojetos;
• Retrospectiva multiprojetos.
Os papéis propostos são o gestor do PMO, o gerente de projetos e o analista
de projetos. Todos eles compõem o time de melhoria constante da organização.
O artefato usado é o backlog de projetos que lista os projetos em execução
tendo uma única priorização.
Todo trabalho do PMO ágil pode ser feito por os membros da equipe e é
composto por grupos de processos destinados à revisão estratégica dos proje-
tos e ao acompanhamento de execução.
A sprint multiprojetos é a iteração em que existe o controle pelos gestores
e seus times. Composta por eventos e cerimônias que cuidam dos artefatos, e
utilizando a aplicação de ferramentas e técnicas, promove a colaboração, des-
centralizando a gestão, criando eficiência e evitando os desperdícios.
Segundo Cruz (2017), a sprint multiprojetos responde às seguintes questões:
• Quais metas do PMO Ágil serão atingidas na sprint multiprojetos?
• Quais projetos e objetivos serão realizados na sprint multiprojetos?
• Quais pacotes de entrega serão completados na sprint multiprojetos para
cada projeto?
• Quais times de projetos irão completar os trabalhos para atingi-
rem os objetivos da sprint multiprojetos?
• Quais metas ou objetivos serão prejudicados na sprint
devido a priorizações ou trocas estratégicas?
• Quais pacotes de entrega ou projetos foram
descartados e precisam ser reavaliados?
O PMO funciona muito bem em organizações
projetizadas e tradicionais, sendo que as organiza-

ções que trabalham com software têm uma necessidade maior de seus proje-
tos estarem nas metodologias ágeis.
Como a metodologia prega, o escritório ágil precisa ter corpo e alma
ágil, tendo sua essência e estrutura respirando valor, colaboração, autoge-
renciamento e eficiência na agilidade de entregas.

Sintetizando
A criação de projetos nas organizações são estratégias necessárias, mas de di-

fícil administração.
A gestão de projetos pode conduzir ao sucesso os objetivos esperados e a
utilização de metodologias, técnicas e ferramentas que auxiliam na condução
desse sucesso.
Lembrando que todo projeto precisa de: método para guiar os processos que
conduzem o trabalho das equipes; ferramentas para viabilizar a coleta de informa-
ções; boa comunicação e governança para orientar a organização; e partes interes-
sadas em como a colaboração e a responsabilidade de todos são fundamentais.
Os métodos preditivos e ágeis são utilizados conforme aquele que mais se
adapta ao projeto.
Cabe ao gerente de projetos e à equipe utilizarem as abordagens dos dois
modelos, criando modelos híbridos que asseguram o melhor resultado.
O engajamento da equipe e o entendimento das necessidades permiti-
rão a melhor escolha sempre.
A proposta dos métodos não é a superioridade, nem a concorrência entre
eles, mas a colaboração entre metodologias para que possam gerar os resulta-
dos esperados.

BARCAUI, A. PMO - escritórios de projetos, programas e portfólio na prática.
BRANCO, R. H. F.; VINHA JÚNIOR, R.; LEITE, D. E. S. Gestão colaborativa de
projetos. São Paulo: Saraiva, 2016.
CIERCO, A. A.; MONAT, A. S.; NASCIMENTO, F. P.; MENDES, J. R. B. M. Gestão de
projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
CRUZ, F. Guia do PMO ágil – o framework do escritório ágil de projetos. 2017.
Disponível em: <http://www.fabiocruz.com.br/guia-pmo-agil/>. Acesso em: 26
mar. 2019.
FRAMEWORK. In: Cambridge Dictionary. Disponível em: <https://dictionary.
cambridge.org/pt/dicionario/ingles-portugues/framework>. 2019. Acesso em:
26 mar. 2019.
MANSUR, R. Implementando um escritório de projetos. Rio de Janeiro: Bras-
port, 2007.
MASSARI, V. L. Gerenciamento ágil de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Bras-
port, 2018.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PM-
BOK). 6. ed. São Paulo: Project Management Institute, 2017.
RIBEIRO, R. D.; RIBEIRO, H. C. S. Gerenciamento de projetos com métodos
ágeis. Rio de Janeiro: Horácio da Cunha e Sousa Ribeiro, 2015.
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. O guia definitivo para o scrum: as regras do
jogo. Disponível em: <https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/
2017-Scrum-Guide-Portuguese-European.pdf>. 2017. Acesso em: 26 mar. 2019.
SCRUM PORTUGAL. Scrum. Disponível em: <http://www.scrumportugal.pt/
scrum/>. Acesso em: 26 mar. 2019.
VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P. S.; FINOCCHIO JÚNIOR, J.; SILVA, L. S. F. Funda-
mentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

E-Book Completo - Gestão de Projetos (Gerenciamento de Projetos) - DIGITAL PAGES (Versão Digital)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

E-Book Completo - Gestão de Projetos (Gerenciamento de Projetos) - DIGITAL PAGES (Versão Digital)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTÃO DE

GRUPO SER EDUCACIONAL

gente criando o futuro

Capa_ Gestão de projetosA5.indd 1,3 17/09/19 11:22

Diretor-presidente Jânyo Diniz

Diretoria Executiva de Ensino Adriano Azevedo

Diretoria Executiva de Serviços Corporativos Joaldo Diniz

Diretoria de Ensino a Distância Enzo Moreira

Autoria Carmen Lúcia Oliveira Penha

Projeto Gráfico e Capa DP Content

Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional,

Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.

© Ser Educacional 2019

Rua Treze de Maio, nº 254, Santo Amaro

Recife-PE – CEP 50100-160

Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.

ou forma sem autorização.

artigo 184 do Código Penal.

Imagens de ícones/capa: © Shutterstock

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 2 17/09/19 11:23

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 3 17/09/19 11:23

Unidade 1 - Conceitos básicos de gestão de projetos

Conceitos básicos sobre gestão de projetos 14

Ferramentas da gestão de projetos 32

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 4 17/09/19 11:23

Unidade 2 - Os processos do PMBOK

Visão geral dos processos do PMBOK ����������������������������������������������������������������������������� 49

Áreas de conhecimento do PMBOK ��������������������������������������������������������������������������������� 56

Grupo de processos de iniciação do projeto ������������������������������������������������������������������ 61

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 5 17/09/19 11:23

Unidade 3 - Processos do gerenciamento de projeto

Grupo de processo de planejamento................................................................................. 80

Gerenciamento do cronograma ......................................................................................... 91

Gerenciamento da qualidade............................................................................................ 101

Gerenciamento dos recursos............................................................................................ 103

Gerenciamento das comunicações................................................................................. 105

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 6 17/09/19 11:23

Gerenciamento das aquisições........................................................................................ 112

Gerenciamento das partes interessadas........................................................................ 116

Mudanças nos processos dos projetos.......................................................................... 118

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 7 17/09/19 11:23

Unidade 4 - Métodos ágeis para gestão de projetos

Métodos ágeis para gestão de projetos ������������������������������������������������������������������������ 126

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 8 17/09/19 11:23

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 9 17/09/19 11:23

A globalização e a velocidade com que novas tecnologias e inovações são

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 10 17/09/19 11:23

A Professora Carmen Lúcia Oliveira

Sem a gratuidade da vida que vem de Deus, permitindo esse momento, a

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 11 17/09/19 11:23

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 12 17/09/19 11:24

Conhecer os fundamentos básicos da

Papel do gerente de projetos

Ciclo de vida do projeto

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 13 17/09/19 11:24

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 14 17/09/19 11:24

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 15 17/09/19 11:24

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 16 17/09/19 11:24

DIAGRAMA 1. NECESSIDADES QUE ORIGINAM PROJETOS

Fonte: PMI, 2017.

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 17 17/09/19 11:24

Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 18 17/09/19 11:24

É preciso salientar que a maneira que a organização está estruturada, consi-

Visão geral dos processos do PMBOK �� 49

Áreas de conhecimento do PMBOK �� 56

Grupo de processos de iniciação do projeto �� 61

Métodos ágeis para gestão de projetos �� 126