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Contenido
Coderecho
de autor
Dedicación
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Nota del
autor
Liderazgopag
corazónInformes financieros
porados
EntreemprendedorGestión
manácontabilidad general
Financiación de las empresas
Mercadotecniagramo
Ogestión de operaciones
estrategiaGestión de Recursos Humanos
Ne de negociosnegociaciones
estrategiagy
Ética de
negocios
Entrefinanzas empresariales
judgmentación y Toma de
Decisiones El maná generalel
papel de ger
estrategiapensamiento mágico
Creatividady e Innovación
Iniciop Fundamentos de
marketing Rendimiento e
incentivos Maná
globalgemido
putting todo junto
cierrepensamientos
Rereferenciasrecono
cidogmentos
Sobre el Autor
Conéctate con
HMH
 Copyright © 2019 por Jason Barron

Todos los derechos reservados

Para obtener información sobre el permiso para reproducir selecciones de este libro, escriba
acomercio.permisos@hmhco.com oa Permisos, Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company, 3
Park Avenue, piso 19, Nueva York, Nueva York 10016.

hmhbooks.com

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congresoestá disponible.

ISBN 978-0-358-02395-1

Ilustración de la portada por Jason

Barron Fotografía del autor © Jackie
Barron

ISBN electrónico 978-0-358-

02539-9v1.0319
a Jackie,Josh, James, Jonah, Josie & Junie
(Todo mi mundo)
 Prefacio

En resumen, este libro contiene dos largos años de escuela de negocios, todos
perfectamenteempaquetado en un volumen altamente ilustrado.
Los expertos nos dicen que el 60 % de las personas aprenden
visualmente y, seamos realistas, más allá de eso, el 100 % de las personas
no quieren leer cosas aburridas. Ahora, con este libro puede comprender
más rápido, absorber mejor y recordar más rápido las ideas más grandes y
útiles que aprendería al estudiar para obtener una Maestría en
Administración de Empresas.
Una palabra rápida sobre las ilustraciones que siguen. Hace años, Mike
Rohde acuñó el término "sketchnotes", y desde entonces he sido un fan. En
lugar de tomar extensas notas lineales que nadie (incluyéndote a ti mismo)
leeránuevamente, sentí que simplemente capturar los puntos principales
visualmente crearía un recurso mucho más interesante y útil para su
consumo posterior. Como dicen, “una imagen vale más que 1000 palabras”.
Al comienzo de mis estudios de MBA, asumí el objetivo loco de intentar
crear "notas de boceto"a lo largo de todo el programa. Y sucedió algo
inesperado. Para una clase llena de personas extremadamente inteligentes
(todas más inteligentes que yo), me sorprendió el alto nivel de interés que
tenían en mis notas visuales a medida que avanzaba.
Lo que tiene frente a usted es el producto final de todos mis bocetos
mientras asistía a la Escuela de Negocios Marriott de BYU. Si nunca has
estadoa la escuela de negocios (y nunca lo hará), o ya ha asistido, o está
actualmente en un programa de MBA, creé este libro pensando en usted.
Cada capítulo se basa en las clases tradicionales de la escuela de negocios y
está repleto de conceptos que se acompañan con una narración escrita para
ayudarlo a comprenderlo mejor.
No dude enhojee, salte o navegue por el contenido de la forma que desee.
Las únicas reglas son divertirse, ser curioso y descubrir por su cuenta. usted
será feliz de haberlo hecho.
Ahora siéntese, relájese y disfrute de todo el conocimiento que se empapa
en su(genio) cerebro.
 Autor'Nota

Eres inteligente: acabo de pasar 86 días de clase, soporté 516 horas de varias
conferencias, completé montañas de tareas y desembolsé decenas de miles
de dólares en matrículas, y puedes beneficiarte de todo con este libro a una
fracción de el costo en la comodidad de su hogar. Buena decisión
empresarial.
Mi nombre es Jason Barron, ySoy un diseñador. Siempre he estado
garabateando, a veces cuando no debería, como en clase cuando era niño.
Avance rápido 20 años y no ha cambiado mucho. Excepto que decidí
poner en práctica mi hábito de hacer garabatos de toda la vida cuando
recibí un MBA de una de las 40 mejores escuelas de negocios, la
Universidad Brigham Young.
En cada período de clase, anotaba lo que el profesorestaba diciendo,
incluidos los pensamientos clave durante la clase y de las tareas de lectura.
Capturaría la esencia de lo que se estaba enseñando y luego destilaría las
conferencias complejas en conceptos simplificados.
El resultado final es este libro, que vale más que el oro. Es la gallina de
los huevos de oro que sigue dando deliciosos en forma de páginas de papel.
Ahórrate incontables horas y lee este libro de una manera divertida, rápida y
memorable.forma. (¡Te encantará, y si no, siempre puedes volver a
regalarlo!)
¿Estás listo para volverte más inteligente? (Si eso es posible, eres un
genio). Vamos¡Hazlo!
CAPÍTULO UNO
LIDERAZGO
Liderazgoes más que gestión. Se trata de inspirar el cambio y mejorar los
resultados a través de quién eres y cómo motivas a los demás.

FI ND A M EN T
A LES

Estrategia
Crear la visión de futuro yposicionar a la empresa para el
éxito continuo
Ejecución
Construir sistemas organizacionales
paraentregar resultados basados en la
estrategia
Gestión del
talentoMotivar,
involucrar y comunicarse
conempleados
Desarrollo de talento
Preparar a los empleados para el futuroliderazgo
competencia personal
Actuando con integridad,ejercitar la
inteligencia social y emocional, tomar
decisiones audaces y generar confianza

¿CUÁL ES TU LIDERAZGO?
¿MARCA?
Cuando la gente te ve,¿Qué piensan/sienten de ti? Esa es tu marca.
 5 PASOS
a edificio a marcae l en
OBTIENE
RESULTADOS

1) Logre los resultados que desealograr en los próximos 12

mesesAsegúrese de considerar los intereses de sus clientes, inversores,
empleados,y la organización en su conjunto.
2) Decide lo que quieresser conocido por
En cuanto a sus resultados, ¿cómo quiere ser percibido? Elige seis
descriptores por los que quieras ser conocido. Ejemplo: Humilde,
Optimista, Dedicado, etc.
3) Combinar para definir
Combine sus seis descriptores en tres frases de dos palabras.
Ejemplo:Humildemente optimista, desinteresadamente dedicado,
etc.
4) Cree su declaración de marca de liderazgo y pruébela
Quiero ser conocido por ser (tresfrases) para que pueda entregar ———.
Luego pregunte: "¿Esto me representa mejor?" “¿Crea valor para mis
stakeholders?” “¿Hay algún riesgo?”
5) Hazlo real
Comparta su marca con otros y pregúnteles si sienten que se alinea con su
comportamiento real. Hacer ajustes. Lo más importante es que su marca es
una promesa, así quehazlo real y ENTREGA.
Mueva a sus empleados de estar desconectados a comprometidos con
autonomía, dominio y propósito. Dales la libertad de ser creativos, de ser
buenos enlo que hacen, y tener un propósito detrás de su trabajo.
Si quieres serfeliz en tu trabajo, necesitas dar en el clavo. Necesita un
equilibrio de competencia (realmente bueno en algo), pasión (¿necesito
decir más?) y oportunidad (hay una necesidad de mercado).
aunque es dificilPara cambiar a las personas, nada cambia más rápido a las
personas que cambiar su entorno. Su entorno entonces da forma a la cultura.

Mira alrededor. ¿Cuál es el “olor” del lugar donde trabajan? ¿Está

tapado? ¿Impulsado por el cumplimiento? ¿Es tranquilo? ¿Hay
cubículos que los bloqueen de los demás? ¿Se siente muerto? Ese es
tucultura. Cambie eso y la gente cambiará junto con su cultura.

Un poco de estrés es útil paraaumentar el rendimiento, pero llega un punto

en el que el rendimiento cae. Asegúrese de tomar descansos, hacer ejercicio
y relajarse para mantener el rendimiento.
CONTEXT incluye el sistema de recompensas,objetivos, cultura,
tono y entorno en el que trabajará el equipo.
COMPOSICIÓN incluye quién está en el equipo y sus
habilidades y personalidades para hacer el trabajo. Aquí es
donde es fundamental contratar a las personas adecuadas
que encajen con el equipo.

COMPETENCIAS incluye tener las personas adecuadas cuyas

habilidades combinadas pueden resolver el problema. Se trata
de establecer el objetivo correcto y aprovechar la habilidad
del equipo para lograrlo.
CAMBIO incluyela capacidad del equipo para adaptarse a circunstancias
que cambian rápidamente mientras se trabaja hacia la meta.
 CAPITULO DOS
INFORME FINANCIERO
CORPORATIVO
La contabilidad es el lenguaje de los negocios. A menos que esté haciendo un
seguimiento de cómo le está yendo a su empresa,no sabrás cómo mejorarlo.
Todo en este curso gira en torno a estos tres estados financieros.

Eresel nuevo director ejecutivo de un puesto de limonada. Necesita un

préstamo de $50 (pasivo) para comprar algunos activos. Compras un
soporte por $20 y te sobran $30.
DE ACUERDO. Entonces, en cualquier momento dado, tiene activos,
pasivos y capital.El secreto es, Activos = Pasivos + Patrimonio. Eso se
llama la "ecuación contable". Su préstamo fue de $ 50 (Pasivo), lo usó para
comprar un puesto por $ 20 (Activo) y tiene $ 30 en efectivo (Activo).
Tienes $50 de deuda (Pasivo) y $50 de activos. A = L + E.
¡BAM! Acabas de vender $90valor de limonada. Bien hecho. Su hoja de
balance se parece a esto ahora.
Un balance esuna instantánea en el tiempo y es un buen indicador de su
patrimonio neto como empresa. Ahora saltemos a su estado de resultados.
Seguro. Vendiste $90 pero las tazas, el azúcar y los limones cuestan $20. Su
ganancia bruta es de $70. También tenías que pagar por algunosGastos
generales de administración. Eso lo dejó con $ 67 de ingresos operativos o
EBIT (ganancias antes de intereses e impuestos). Luego debe deducir los
intereses y los impuestos, lo que le deja una ganancia neta de $64.
Los estados financieros de TAMAÑO COMÚN son una
excelente manera de averiguar cómo le está yendo a lo largo
del tiempo, o de comparar una empresa en una industria
similar con otra. Todo lo que haces es dividir todopor ventas a
ver donde hay
las diferencias son.
Pro forma es solo una forma elegante de decir "cómo podría ser el futuro".
Es un pronóstico basado en un aumento en las ventas. Mira tu estado
financieroy todo lo que en él dependa de las ventas. En este caso, digamos
que el COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS (COGS) y los gastos
ADMINISTRATIVOS aumentan con las ventas.

Si las ventas aumentaron en20%, ¿cuál sería nuestra utilidad neta?mira

elpágina anterior y vea que el COGS fue el 22 % de las ventas y su gasto
administrativo fue del 3 %. Al aumentar $90 en un 20 % ($108), averigua
cuál es el 22 % y el 3 % (COGS y administrativo, respectivamente) de $108.
 COEFICIENTES
FINANCIEROS

Coeficientes financierosson una excelente manera de comparar cómo le

está yendo a lo largo del tiempo, para diagnosticar cualquier problema o
para ver cómo una empresa en una industria similar se compara con otra.
Aquí hay algunos de los más comunes.

Deuda-a-equidad
Apalancamiento financiero: ¿Cuánta deuda se utiliza para financiartus bienes

Responsabilidad total/Patrimonio de los accionistas

Radio actual
Liquidez: La capacidad de su empresa para pagar obligaciones a corto
plazo.Cuanto mayor sea la relación, mayor será la capacidad.

Activos circulantes/Pasivo circulante

Rentabilidad sobre recursos propios

Beneficio generado con el dinero invertido por los accionistas.

Nordestetingresosmi / Accionista'sEquivalenteidad
(%)

Margen de beneficio neto

Eficiencia en el control de costos en la conversión de ingresos en
ganancias. Cuanto mayor sea elnúmero, mejor.

Beneficio neto/Las ventas netas

MARCO DUPONT

Esta es una ecuación combinada que muestra algunosde las fortalezas y

debilidades de la empresa y cómo afectan el rendimiento del capital.
 Cómo funcionan las
acciones

Al iniciar tu puesto de limonada estableciste que serían 100 acciones.

Contrató a un socio comercial y ahora cada uno de ustedes posee 20
acciones. Donde está el negocio, ahora ambos poseen el 20% del negocio.
Sula compañía vale $204 ahora, entonces, ¿cuánto vale cada acción?
Valor de la empresa: $ 204 ($ 64 de ingreso neto + $ 140 de
activos)

$204/100(Comparte) =$2.04Educación físicarcompartirmi

20 x $2,04 por acción =

$40.80
 CAPÍTULO TRES
GESTIÓN
EMPRENDEDORA
La Gestión Empresarial se trata de resolver problemas desconocidos (dolor)
con soluciones desconocidas (innovación). La clave para resolver la
incertidumbre es identificar el dolor, y la clave para encontrar la solución
adecuada esexperimentación.

Ejecute su experimento. Comienza con lo que sabes. Entonces, ¿qué se

desconoce (pregunta o hipótesis)? Diseñe su experimento, realice, aprenda y
alrededory alrededor vas hasta que tienes un producto exitoso.
Sula idea debe ser deseable, factible y viable. Si falta alguno de ellos, su
producto está limitado desde el principio.

DOLOR.El ingrediente esencial para la innovación. Busque soluciones de

makeLift que la gente haya creado en ausencia de un producto. Cuanto más
profundo es el dolor, mayor es la oportunidad.
Obtener amplias tomas de adopciónun equilibrio de precio, beneficios,
facilidad de uso y facilidad de compra. Si hay fortalezas en todas estas
áreas, el porcentaje de adopción será mucho mayor.
“Cuando empiezas a mirar un problema y parece realmente simplecon todas
estas soluciones simples, realmente no entiendes la complejidad del
problema. Luego te metes en el problema y ves que es realmente
complicado. Y se te ocurren todas estas soluciones enrevesadas Eso es. . .
donde la mayoría de la gente se detiene Pero la gran persona seguirá
adelante y encontrará la clave El principio subyacente del problema. Y
encuentra una solución hermosa y elegante que funcione.”—Steve Jobs
(citado por Steven Levy, The Perfect Thing).
Puede que tenga la mejor idea para algo que no es tan rentable o quegran
dolor para la gente. Encuentra las áreas de dolor no resuelto que también
son lo más rentables posible.

Maximice sus ingresos mapeándolo. Identificar qué actividades y clientesviene

de También busque reducir cualquier punto de fricción para recibir los
ingresos.
El precio esuno de los aspectos más críticos de la creación de nuevos
productos. Con un precio demasiado bajo y dejas dinero sobre la mesa.
Con un precio demasiado alto, pierdes clientes. El truco es encontrar
formas de ponerle el precio justo. Una de las mejores maneras de arrojar
luz sobre el precio correcto es encuestar a los clientes.
Llegó la d.school de Stanfordcon este brillante proceso de innovación. Esta
es una forma rápida de descubrir nuevas innovaciones y validarlas.
Cuando Walt Disney estaba construyendo su temaparques, se arrodillaba para
ver el parque desde la perspectiva de un niño. La empatía es el primer paso
fundamental para comprender el mundo de sus clientes y crear productos o
experiencias que satisfagan sus necesidades.

Basadoen lo que aprendiste a través de la empatía, ¿cuál es el problema que

te concentrarás en resolver? Elabore una declaración de problema
procesable.
Ahora toma lo que aprendistecon el problema en mente y empezar a pensar
en ideas. Cuantas más ideas, mejor.

Filtre sus ideas y construya un prototipo. Estepuede estar fuera de cinta

adhesiva y papel. Este prototipo es solo para validar tu idea y probarla con
personas. No es necesario que sea elegante.

Encuentre algunas personas que se ajusten a su objetivo y pruebe su

prototipo. ¿Qué funcionó? ¿Qué no?¿Qué aprendiste? Tome esos
aprendizajes y vuelva a Idear
->Prototipo -> Probar de nuevo.
 CAPÍTULO CUATRO
CONTABILIDAD DE GESTIÓN
La contabilidad gerencial es para uso interno con el fin de informar decisiones,
a diferencia decontabilidad corporativa, que es para uso externo (inversores,
etc.).

Seguimiento fijo ycostos variables por separado y no los unifique, ya que

son fundamentalmente diferentes. El alquiler de $ 10 es fijo, mientras que
mientras más limonada vendas, más aumentan los costos (y las ganancias).
El análisis CVP suena elegante,pero es sencillo Simplemente tome cuál es
su precio de venta, reste el costo por unidad y luego multiplíquelo por el
volumen que anticipa vender. Esto le ayuda a comprender cómo los
cambios en los costos afectarán los ingresos operativos y netos.

Ingresosmi -P o r q u e t =
Conortetr i b
tutionorteMargen
(Ventas)

El “margen de contribución” también suena elegante, pero es lo que te sobra

por unidad después de restar el costo para “contribuir” a pagar tu costo fijo
(eneste caso, el puesto de limonada dulce).

Entonces, vendemos nuestra limonada a $1. El azúcar y los limones

cuestan 0,75 por taza. Entonces tenemos una ganancia de .25 que puede
“contribuir” a pagar nuestro costo fijo de $10 por alquiler.
Aquí es donde se pone genial. Usted está planificando su negocio y piensa:
“Vaya, mi renta cuesta $10, mi limonada se vende a $1 y obtengo una
ganancia de 0,25.¿Cuántos vasos necesito vender para cubrir el alquiler?”

$10 /ps1 - .75) =40

TazasnortenecesidadtobmiSoldinorteordenejemtohermanopico incluso

¡Dulce! Ahora te estás moviendo. Si vendió $160 en limonada, suel costo

variable (costo por unidad multiplicado por el número vendido) sería de
$120 (.75x160). Aplique el resto (ganancia de $40) a su costo fijo y
acaba de obtener una ganancia de $30. ¡Asi es como se hace!
El cálculo de costos basado en actividades es importante para comprender los
costos generales que ocurren en el curso normalde negocios. Analizarlos lo
ayudará a saber qué actividades vale la pena continuar al mostrar lo que
realmente cuestan.
ElEl proceso de gestión es bastante sencillo. La planificación, el control y
la evaluación ayudarán a informar sus decisiones.
 CAPÍTULO CINCO
FINANCIACIÓN DE LAS EMPRESAS
La adquisición, el despliegue y la distribución subóptimos del capital
financiero conducen al uso subóptimo de los recursos naturales, la mano
de obra y la innovación en una economía.En este curso, nos centramos en
el DESPLIEGUE óptimo.
La capitalLa cadena comienza con el capital que se utiliza para comprar
activos para crear productos que generen ventas y aumenten la utilidad
neta. Los índices financieros pueden ayudar a analizar qué tan
eficientemente estamos administrando la cadena de capital.
Todos los bienes y servicios están influenciados por el tiempo. La utilidad del
efectivo es futuraflujos de efectivo, y esos flujos de efectivo están
influenciados por el tiempo. $100 ahora versus recibir en 5 años cambia el
valor. A continuación veremos cómo se puede calcular esto.
La siguiente parte parece intimidante pero es realmente pan comido. Usted
sabe intuitivamente que recibir $1,000 ahora no es lo mismo que obtenerlo
dentro de 5 años. Hay muchas cosas que podría haber hecho con ese
efectivo (invertirlo en el mercado de valores, etc.). Entonces,¿Cuánto valen
$1,000 en 5 años en este momento?

Podría invertirlo en otro lugar y obtener un rendimiento, pero también

necesitatenga en cuenta algunos riesgos en caso de que alguien no pague.
Esos se contabilizan en la “tasa de descuento” (4% en este caso, pero
puede ser lo que quieras).
Vamos a derribar a esta bestia.PV, eso es lo que estás tratando de averiguar
(vale la pena hoy). CFt: esa es solo la suma global en el futuro, por lo que
$1,000 en este caso. (l+r), eso es solo sumar 1 + 4%. t—Eso es solo 5 (5
años). ¡BAM! Ahora sabes lo que vale.
¿DEBO COMPRAR ESTA CORTACÉSPED
PARA MI NEGOCIO DE JARDINERÍA?

Armado con este poder, puedes decir si o nouna cortadora de césped de $

2,000 realmente vale la pena la inversión cuando observa el flujo de
efectivo que generará en el futuro.
CAPÍTULO SEIS
MARKETING
El marketing consiste en promocionar productos y servicios. Primera regla:
no intentes servir a todo el mundo. Usted segmenta el mercado disponible,
luego se dirige a unsegmento, luego posicionar el producto.
 QUIÉN es su cliente,y
quien NO ES

Este es uno de los pasos más difíciles en marketing. queremos vender atodo el
mundo, pero si intentamos eso, acabamos diluyendo los mensajes de
nuestro producto y no atrae a nadie. Concéntrese en quién es su objetivo y
luego colóquelo desde allí.
La segmentación y la focalización pueden serabordado así: por mucho que
nos encantaría que todo el mundo fuera nuestro cliente, no va a suceder. En
su lugar, mire el mercado potencial, luego el mercado disponible real.
Segmentarlo y dirigirse a los clientes potenciales más valiosos.
Laddering es una excelente manera de mapear su producto, ver cómo se
conecta con su objetivo y decidir cómo usarlo para crear materiales de
marketing.

Pregunte a sus mayores fans qué les gusta (una característica en particular),
por qué les gusta(beneficio del producto), por qué es importante (beneficio
personal) y cómo se conecta con un valor personal de alto nivel. El vínculo
entre el producto y el beneficio personal es donde ocurre la magia.

Ahora puede posicionar sus materiales de marketing a través de los ojos del
grupo amoroso, mientras se dirige al grupo swing para obtener nuevos
clientes.
Tomemos nuestro negocio de limonada y hagamos algunas entrevistas
grupales de amor. Debería terminar con un "Mapa de valor jerárquico"
escalonado como el que se muestra a continuación. Cuando observe
patrones de respuestas, puede poner en negrita esas líneas y centrarse en
las que están en el puente de relevancia personal.
Cuando trabaje con nuevas ideas y las comercialice, asegúrese de que puede
pasar la prueba de fuego anterior. Cuantas más de estas dimensiones tengas,
más agudo será tu ángulo. Además, una buena forma de averiguar si tienes una
buena idea espregunte si la gente lo compraría y por cuánto.
Las marcas NO son logotipos, gráficos olemas. Esos son artefactos que
pueden ayudar con la familiaridad con su marca, pero una marca es mucho
más profunda. ¿Qué impresión deja en sus clientes? ¿Cuáles son sus puntos
de contacto con ellos?
Creemos que a la gente le importa lo que hacemos o cómo lo hacemos. En
realidad, ellosno. A la gente le importa POR QUÉ hacemos lo que
hacemos. Eso es lo que somos en esencia, y eso se convierte en el mantra
de nuestra marca, que actúa como barandilla en todas las decisiones que
estamos considerando. Pregunte: "¿Esta decisión se alinea con nuestro
núcleo?" Si no, no lo hagas.

MARCA MANTRA
LO QUE SOMOS EN NUESTRO NÚCLEO
 CAPITULO SIETE
JEFE DE OPERACIONES
La gestión de operaciones se divide en3 partes. Está diseñando, administrando
y mejorando un conjunto de actividades que crea productos y servicios y los
entrega a los clientes.

Siempre que comience una nueva posición o responsabilidad, no se sienta

abrumado. Mantenga la calma y mapee elproceso. Busque la complejidad y
simplifique.
Lead Time: El tiempo entre una solicitud y la entrega de su
producto al cliente

Trendimiento:TélamoruntoF apincharucto
aBnegocioCalifornianortecrearmiingeniohin aperíodo de tiempo

Tiempo de ciclo: la cantidad total de tiempo desde el principio hasta

el finaldel proceso

Capacidady:Mamámáximoosalidaparametro
aproceso,medidauredinorte unidadesEducación físicarunidad de
tiempo

Eficiencia:
ABnegocio'rendimientomiestándar.AlabamayoprocesosArkansasmia
provechar los recursos de la manera más óptima
Embotellamiento: Aprocesosinorte
aenlacedChaintsombreroislento,rojouciendotélcapacidad del todo

¿Tu puesto de limonada funciona de manera eficiente? Analicemos su

proceso yver cómo está haciendo.
llenando eljarra pasa cada 5 tazas. Dependiendo de su demanda, podría
estar haciendo constantemente 5 tazas a la vez en un lote para satisfacer la
demanda.

A menos que estuviera reduciendo el tiempo de un ciclo o eliminando

uncuello de botella, cada lote tomaría 12 minutos y 10 segundos. A menos
que contrate a más personas, esa es su capacidad máxima.

Ahora, si normalmente produce 5 lotes por hora (25 tazas/hora), entonces

puede calcular la utilización de su capacidad. Si solo produjiste 17 tazas
esta hora, tula utilización de la capacidad sería 17/25 = 68%.

Estees un ejemplo simple, pero el principio puede aplicarse en cualquier

lugar. Mantenga la calma, analice el proceso, encuentre formas de mejorar
y luego hágalo.
 CAPÍTULO OCHO
ESTRATÉGICO
ADMINISTRACION DE RECURSOS
La mayoría de los problemas comerciales son síntomas de problemas
humanos u organizacionales más profundos. Mejora a nivel de RRHH y
mejorarás el negocioen general. La gestión de personas se puede
sistematizar para eliminar la variabilidad y aumentar la previsibilidad.
Una forma a prueba de prejuicios para entrevistar y contratar. (¡He intentado
esto al contratar personas y funciona bien!)
Entonces, ¿cómo motivas¿empleados? Vea cómo se mantiene con el puntaje
de potencial motivador. Esto mide qué tan motivados están sus empleados
actuales.
Cuando encuentre cualquier tipo de resistencia, apele a las emociones. La
lógica es como un hombre montado en un elefante (emoción). Adivinar¿Quién
decide adónde ir?
 CAPÍTULO NUEVE
NEGOCIACIONES COMERCIALES
El marco de negociación es simple pero poderoso. Aplicar este marcoy
consigue lo que quieres con mucha más frecuencia.
Los cumplidos no cuestan
mucho,pero son efectivos.
Los partidos con más alternativas y menores necesidades tienen más poder.
¿Cómo puede ponerse en una posición de poder al negociar? Además,
¿cómo puede adaptarse a una situación en la que la otra parte tiene más
poder?
PRoconsejo:Escrituramisu declaración de apertura antes de
tiempo.
ANCLAJE COGNITIVO
ExplicaciónnorteABETOSTelnorteconclusiónnorte
“Estepageswenttoelmimugirnorteundatrás”
"Él'ssoloy$8,000”

(Escríbalos)

①¿CUÁL ES TU OBJETIVO?

②CON QUIÉN ESTÁS

NEGOCIANDOCONY
Cuanto más sepas y entiendasesta persona, mayores serán sus posibilidades
de un resultado negociado exitoso. ¿Qué son las “imágenes en su cabeza”?
¿Qué los mantiene despiertos en la noche? ¿Cuáles son sus esperanzas y
sueños?

③¿CUÁL ES TU PLAN INCREMENTAL?

Ser incremental gana cada vez vs.tratando de hacer todo bien desde el
principio.
CAPÍTULO DIEZ
ESTRATEGIA
Estas 5 fuerzas pueden determinar la rentabilidad a largo plazo de una
empresa. Cuanto mayor sea la amenaza, menores serán las ganancias. O
construye una defensa contra estosfuerzas o encontrar una industria donde
las fuerzas son más débiles.
Atraiga a un segmento de clientes, encuentre una base de diferenciación y la
publicidad de la competencia no tendrá efecto. Sea tan increíble que los
clientes naturalmente lo prefieran.
La diferenciación solo requiere creatividad. Mira a tu alrededor y encuentra
algún objeto. Si estuviera vendiendo ese objeto, ¿cómo lo diferenciaría? si
alguien puede haceresto con las materias primas, tú también puedes.
Durante la Guerra Civil,el ejército confederado en Gettysburg tenía
una mejor estrategia pero no reconoció ni se adaptó a las nuevas
circunstancias. ¿El resultado? Bueno, ya sabes el resto.
Una empresa crea una ventaja estratégica cuando tiene varias actividades
conectadas que respaldan su valor diferenciador central. suroeste eracapaz
de vencer a otras aerolíneas con precios de boletos bajos mediante el uso
de boletos automáticos y una flota estandarizada junto con salidas
frecuentes y confiables y mediante el uso de un personal reducido y
altamente capacitado.
Los competidores cambian el juego. Puede pensar que todo está bien con sus
proyecciones, pero ¿consideró lo que sucede cuando alguien más ingresa?
¿Cambiará su precio de venta y tendrá un impacto en sus ganancias?
Tienes que pensar en los diversos escenarios antes de ir con todo.
Ejecutar su idea a través del marco VRIO puede ayudar a determinar si
tendrá o nola posibilidad de una ventaja competitiva sostenida.
Hay dos tipos de estrategia con respecto a la competencia: Rojo y
Azulocéanos Los océanos rojos están llenos de competencia. Antes del Ford
Modelo T, el paisaje automovilístico era caro. Henry Ford decidió crear un
espacio de mercado indiscutible con una alternativa barata y ganó.
Las alianzas son fundamentales para expandir su negocio, pero deben
agregar un valor que no podría obtener por su cuenta. Si Mike puede hacer
10 tazas y 2 limones por hora y John lo contrario, podrían formar una alianza
para producir más de ambos, más rápido. Asegúrese de poder articular qué
valor específico proporcionany pase lo que pase, asegúrese de tener un
contrato legalmente vinculante.
 CAPÍTULO ONCE
ÉTICA DE NEGOCIOS
Negociola ética es más que mantenerte fuera de la cárcel. Vivir
éticamente conduce a una vida más satisfactoria, lo que le permite
dejar un legado del que puede estar orgulloso.

PRUEBA DE DIVULGACIÓN

Ante la duda pregúntate a ti mismo,"¿Estaría bien si esta decisión terminara

en las noticias de las 5:00?" Si no, entonces no lo hagas.
 EMOCIÓN
CAUSASESSA CORTO PLAZOTPENSANDO.
Un elemento crítico es pasar del pensamiento a corto plazo al pensamiento a
largo plazo. La mayoría de los problemas éticos surgen de la emoción,lo que
nos hace pensar en el corto plazo. Todo lo que necesitas hacer es detenerte y
recordar tus metas de quién quieres ser. ¿Esta decisión reforzará o quitará
esa imagen?

PROCESO DE DECISIÓN

Como las emociones son altas cuando la ética está en juego, use este proceso
simple para ayudarguiarlo en la toma de decisiones éticas.

1 ·PARA Y PIENSA

Don'trreaccionarPrimero,justestopagundpensar.

2 ·REUNIR HECHOS
Ahora puede recopilar todos los hechos y la información. es lo que estas
decidiendo¿crítico? ¿Puede esperar? ¿Quien esta implicado? ¿Lo que está
en juego?

3 · SOLUCIONES DE LLUVIA DE
IDEAS

Tu decisión es tan buenacomo tu mejor alternativa. Tómese el tiempo para

pensar en tantas soluciones como sea posible.

4 ·DECIDIR
Ahora es el momento de sopesar su decisión contra si es o noético. Ayuda a
dirigir las cosas por otros para asegurarse de que su juicio no esté nublado.
 CAPÍTULO DOCE
FINANZAS
EMPRENDEDORAS
Las finanzas empresariales lo son todosobre la creación de valor lo más
rápido posible a través de una serie de actividades estratégicas.
 El objetivo siempre es la
cosecha y cómo llegar lo más
rápido posible.

Hay toneladas de oportunidades por ahí. Solo depende de ti encontrarlos. Las

siguientes son algunas fuentes de oportunidades en las que siempre
debemantener un dedo en el pulso.
Crear una industria que resuelva los problemas
que surgen de estos factores

Antes de sumergirse de cabeza en su idea, asegúrese de que sea

factible.Pasará mucho tiempo en ello, por lo que será mejor que primero
realice una validación. Mire sus fuerzas internas y externas, y luego
planifíquelas con un análisis DAFO.
Al mirar cualquier nueva empresa, es útil someterla a una buena evaluación.
Dos formas de hacer esto son a través de una pantalla tanto cuantitativa como
cualitativa. Cuanto mayor sea elpuntuación, más atractivo para los inversores.
La evaluación cuantitativa y cualitativa de una nueva empresa elimina la
emoción y proporciona los datos que necesita para tomar una decisión
acertada. Primero haz unevaluación cuantitativa y vea qué tan cerca de una
puntuación de 3 obtiene. Luego, eche un vistazo al equipo de gestión y haga
preguntas para desarrollar su visión, conocimiento y planes para el futuro.
PRÁCTICAS DE COMERCIALIZACIÓN

— DESARROLLAR EL MEJOR
PRODUCTO OSERVICIO
— ALTA CALIDADPRODUCTO O SERVICIO

— PRODUCTO COMANDA PRECIOS MÁS ALTOS

— DISTRIBUCIÓN EFICIENTE Y
SUPERIORAPOYO

FINANCIEROPRÁCTICAS

— PREPARACIÓN DETALLADA
MENSUALPLANES FINANCIEROS Y PLAN
FINANCIERO ANUAL PARA LOS
PRÓXIMOS 5 AÑOS

— ADMINISTRAR EFECTIVAMENTE
LOS ACTIVOS, LOS RECURSOS
FINANCIEROS YRENDIMIENTO DE LA
OPERACIÓN
PRÁCTICAS DE MANEJO

— EQUIPO DE GESTIÓN DE MONTAJE

EQUILIBRADO EN AMBAS ÁREAS
FUNCIONALES Y
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA

— TOMA DE DECISIONES COLABORATIVA

Cualquier nuevo emprendimiento pasa por 5etapas que se correlacionan con
la recaudación de fondos. Esto comienza con el desarrollo inicial y la
financiación semilla para ponerlo en marcha, hasta la madurez temprana.
Cuando trabajan con VC, buscan un rendimiento de 3x-6x y necesitarán
unacuerdo escrito. Recuerde siempre que en el mundo del capital privado,
su reputación lo es todo. Sé fiel a tu palabra y cumple lo que prometes..
 Entidades de negocios

Al iniciar un negocio, es importante conocer los aspectos positivos y

negativos de las diversas entidades comerciales antes de elegir una. Cada uno
puede tenerimplicaciones importantes con respecto a su exposición a la
responsabilidad y los impuestos. Aquí están a continuación:

propietario único
Simple yel más común entre las entidades. No está incorporada y no hace
ninguna distinción entre el propietario y el negocio. Pero con la
simplicidad viene cierto riesgo. Sin distinción entre el propietario y el
negocio, sus bienes personales están en riesgo si alguien decide
demandarlo.
LLC
LLC significa Sociedad de Responsabilidad Limitada. Esta suele ser una
mejor opción.sobre una empresa unipersonal, ya que crea un amortiguador
legal entre el propietario y la empresa. Esta entidad combina las
características de una empresa unipersonal y una corporación.

Corporación S
Más complicado con reglas y regulaciones adicionales. Dicho esto,
estepodría ser preferible si busca financiación externa o emisión de
acciones. Tener la flexibilidad para emitir acciones siempre es bueno, ya
que puede incentivar las asociaciones o brindar ayuda adicional con el
negocio.
Corporación C
Los C Corps son como los S Corps, pero se gravan dos veces (los ingresos
netos de la corporación y también cuando se distribuyen las ganancias de los
accionistas). C Corps puede tener accionistas ilimitados, mientras que S
Corps solo puede tener un máximo de 100 y deben ser ciudadanos
estadounidenses.
Las 5 C del crédito son las que usan los prestamistas al evaluar el
potencialprestatarios

El CARÁCTER también puede denominarse historial crediticio. Esta es la

información sobrelos informes de crédito del prestatario. Estos informes
muestran cuánto ha pedido prestado a lo largo del tiempo y si ha pagado o
no sus préstamos a tiempo.

CAPACIDAD es su capacidad para pagar el préstamo. Esta es una

comparación de sus ingresos actuales.contra sus deudas recurrentes. Los
prestamistas también analizan cuánto tiempo ha estado en su trabajo actual al
realizar esta evaluación.
CAPITAL es lo que usted, como prestatario, ya está poniendo para
elinversión. Esto ayuda a los prestamistas a sentirse más seguros de que
usted no incumplirá con su préstamo.

COLATERAL son los activos que ofrece como garantía en caso de

incumplimiento del préstamo. Esto le da al prestamista opciones para liquidar
sus activos a fin de obtenersu dinero de vuelta.

Las CONDICIONES incluyen la cantidad prestada, la tasa de interés y

cómo seel prestatario planea usar el dinero. Cuanto más claro y enfocado
sea el propósito, mayores serán las posibilidades de que se apruebe el
préstamo.
 CAPÍTULO TRECE
SENTENCIA Y
DECISIÓNHACIENDO
Las decisiones afectan su vida y suceden a diario. Aprende a hacerlos
mejores posibles para lograr resultados estelares.

Este modelo hace maravillas. es muy simplepero puede acelerar

significativamente el proceso de toma de decisiones y ayudarlo a aterrizar
en el lugar correcto.

Éste es el paso más importante. Asegúrese de armar un problema de

decisión bien planteado y que sea el problema CORRECTO para
resolver. Ejemplo:"¿A qué gimnasio debo unirme?" vs. “¿Cómo podría
mejorar mi salud?”
Unopor uno, repase sus objetivos. Hágase la pregunta, ¿qué queremos de
esto? Entonces pregunta, ¿por qué? Puede que te sorprenda lo que
descubras.

esta parte esmuy importante. Solo tomará una decisión tan buena como su
mejor alternativa. Tómese el tiempo para pensar en una serie de alternativas.

Consecuencias. En una hoja de cálculo, mapee sus objetivos en la columna

de la izquierda con todas sus alternativas en la parte superior y luego péselos.
Entonces vetea través de cada alternativa y puntúe de 1 a 3 en función de
qué tan bien cumple con cada objetivo. Esto le dará un buen indicador de
qué dirección tomar.
Ya debería tener una idea bastante buena de qué dirección tomar, pero es
bueno ver las compensaciones que deberá hacer para cualquier alternativa
queestán cerca.

Estees un gran modelo para ayudarte a tomar mejores decisiones, pero no

es natural. Con práctica enfocada se convertirá en una segunda naturaleza
para ti. Práctica práctica práctica.
¿Con qué frecuencia ha estado en una situación en la que las personas se
apresuraron a resolver un problema, solo para descubrir que era el
incorrecto? Esta es una trampa de decisión común que ocurre con
demasiada frecuencia. A continuación se presentan algunas trampas
comunes en las que todos caemos. Tener cuidado.
Todos miramos el mundo a través de diferentes perspectivas (marcos).
Cuanto más puedas ver el mundo desde la perspectiva de los demás,mejor
estarás.
Esto no es fácil, pero se puede hacer con un poco de práctica. toma un
durotema con el que no está de acuerdo y dése permiso para verlo desde
una perspectiva opuesta. Cuantos más ángulos puedas verlo, más
informado estarás para tomar una mejor decisión.

Hay dostipos de pensamiento: sistema l y sistema 2. Nuestras mentes

generalmente usan por defecto el sistema l porque es más rápido y más
simple. Esto puede ser peligroso si siempre utilizamos por defecto el
sistema l para tomar decisiones difíciles. Las dos mejores formas de
luchar contra esto son ser conscientes de los diversos sesgos y seguir un
método estructurado de resolución de problemas.
 CAPÍTULO CATORCE
EL PAPEL DEL GERENTE
GENERAL
La gestión general tiene que ver con la resolución de problemas y la
resolución de problemas, todo lo cual se logra con un conocimiento limitado.
Para que usted ayude a resolver los problemas, necesita ayudar a otros a
enmarcar el problema correctamente y aayudar a guiarlos a la solución.

La estructuración del problema comienza por aparecer primerocon una

definición de problema SMART. Luego, a partir de ahí, crear un árbol de
problemas con todas las posibles respuestas a la pregunta.
Una vez que haya creado su árbol de problemas, comience a probar
suposiciones, recopile datos y elimine las ramas que ya no se aplican. Esto te
ayuda a llegar a la raíz.causa y empezar a llegar a soluciones reales.
Es importante tener la meta de que está resolviendo el problema de frente y
al centro. Concéntrate en unmeta que tiene el mayor beneficio con el
menor costo.

Como unconsultor que necesita para proporcionar buenas

recomendaciones. A continuación se muestra un flujo básico al hacer
recomendaciones a los clientes.
Cambiares emocional Encuentre formas de impulsar el cambio en la
dirección correcta. Por ejemplo, en lugar de tener que reducir su comida,
comience a usar platos más pequeños.
Con el fin demotivar a las personas a cambiar, debes ayudarlas a ver y sentir
la importancia del cambio.
El cambio sigue a un descongelamiento de cómo han sido siempre las
cosas,abriendo la oportunidad para el cambio. El cambio requiere acabar
con el pasado, llevar a un período en una zona neutral y luego instalarse en
el nuevo comienzo.
Un bienejemplo de esto es cuando alguien se casa. El intercambio de votos
matrimoniales inicia un nuevo comienzo y requiere que la pareja termine
con el pasado de soltería y con lo que se sentían cómodos en esa vida
anterior. Esto hace que estén en la zona neutral por un tiempo. Creer que el
futuro será mejor les permitirá abrazar el nuevo comienzo, renunciar al
pasado y cambiar de verdad.
Cuando presente a las personas el proceso de cambio, ayúdeles a comprender
el propósito, la imagen, el plan y su parte. Sea paciente y recuerde que
aunque los planes pueden tener sentido parausted, es posible que aún no
estén allí o que no tengan toda la información.
Los grandes cambios organizacionales deben ser estratégicos, calculados y
precisos. No puede ser un modelo de escopeta; tiene que ser más como
disparos de rifle precisos.
Advertencia: Asqueroso. Imagínate esto. Estás cenando con tu familia y hay
un perro muerto en el centro de la mesa, pero nadie habla de eso. Eso es
unfamilia disfuncional. ¿Tienes una organización disfuncional? ¿De qué
no se habla?

Recuerde, esto debe ser preciso. Francotirador preciso. Preparados,

apuntad, disparad. El tiempo, la secuencia y la credibilidad lo son todo.
Planifique su estrategia de comunicación e incorpore a las personas
adecuadas.
Una estrategia de gestión del
cambio funciona influyendo en
el derechopersonas en la
organización.
 CAPÍTULO QUINCE
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Al echar un vistazo a los líderes de la historia, podemos aprender de
suséxitos como sus fracasos.

Los hombres del general Lee no sabían por qué dio ciertas instrucciones o
por qué no comunicó sus pensamientos. Como líder, es fácil tener la visión
en mente, pero si no la comunicamos de manera efectiva, perderemos la
guerra.
En un momento crítico, el general Lee no escuchó a susgenerales y no pudo
adaptarse a las circunstancias cambiantes que lo rodeaban. Hacer un
inventario frecuente de la situación que te rodea y adaptarte te ayudará a
mantenerte en la cima.
Winston Churchill fueun líder que fue estratégico en todo lo que hizo,
incluida su carrera, ya que intencionalmente tomó posiciones específicas
para aumentar su influencia.

Churchill valoradoestos rasgos de carácter como líder y le sirvieron bien

en su capacidad de liderazgo.

“El éxito es ir de fracaso en fracaso sin perder el

entusiasmo.”—Churenfriar
 RESPONSABILIDAD
NECESIDADES
IGUALES
AUTORIDA
D
Para individuospara tener éxito cuando se les da una responsabilidad,
necesitan tener la misma autoridad para llevar a cabo sus deberes; de lo
contrario, solo conducirá al fracaso. Churchill sintió que cuanto más atrás
podías mirar en la historia, más adelante podías ver.
Asesorarse juntos es diferente a la toma de decisiones colectiva. Uno se trata
de recopilar los mejores conocimientos para ayudar a informar una decisión;
el otro solo lleva a “contemporizar” (o encontrarse en el medio), lo cual es
ineficaz. Fuerteel liderazgo escucha pero también sabe cuándo tomar una
decisión.
Los estadounidenses sacudieron a los nazis en la Batalla de las Ardenas
debido en gran parte al liderazgo de Eisenhower.Dirigió de una manera y un
enfoque casi opuestos a los de Hitler, y le sirvió bien a Eisenhower.
CAPÍTULO DIECISÉIS
CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN
El problema hoy en día es que la mayoría de la gente pasa tiempo
CONSUMIENDO versus CREANDO. Haz un compromiso real para
empezar a crear. Beneficiará a ambostu vida personal y profesional.
Al hacer una lluvia de ideas,el juego se trata de obtener tantas ideas como
sea posible. ideas locas Ideas inviables. Solo sácalos a todos. La
generación de ideas tiene que ver con la divergencia. Tan tentador como
puede ser, no critiques ninguna idea hasta que estén todas disponibles.

Una vez que haya hecho eso, es hora de filtrar las ideas (convergencia).
Ponte el sombrero de negocios y desecha las malas ideas. Recuerde, la única
forma dellegar a una gran idea es comenzar primero con la divergencia y
luego con la convergencia.
Primero,pensar fuera de la caja. Luego asocie sus pensamientos con cosas
que ha observado o experimentado. Esta es la esencia de la creatividad.
Siempre esté llenando su “catálogo de fichas” con experiencias y
conocimientos. Luego toma esas cartas y júntalas en diferentes
combinaciones.
Los equipos son fundamentales para expandir su amplitud. Incluya a las
personas que sondiferente a ti Esto ayuda a expandir dramáticamente su
grupo de ideas. Puede usar estos métodos de pensamiento asociativo en
equipo o individualmente, pero intente aprovechar los equipos tanto como
sea posible.
Usted puede tener una gran
idea que resuelve ungran
problema, pero si a la gente
no le importa, no lo
comprarán. Incluso podría ser
un dispositivo salvavidas.

El “dolor” es personal. El
dolor personal hace que la
gente pague.
Al resolver cualquier tipodel problema, sumergirse en la complejidad.
Cuando proporcione la solución final, hágala increíblemente simple
(elegante). Las soluciones elegantes superan a las soluciones no elegantes de
2 a 4 veces.

El pensamiento inventivo sistemático (SIT) es una técnica para tomar

productos existentes y crear nuevas innovaciones a partir de ellos mediante la
aplicación de 5 modelos de pensamiento diferentes.restar una característica.
O tomar una característica y darle un propósito diferente, etc.
 SEN
Por ejemplo, tome su
TAR producto y reste una
característica. O tomar una
SE LOS MISMOS
OBJETOS
característica y darle un
propósito diferente, etc.
*MUNDO
CERRADO* UTILIZADOS
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS

①SUSTRAER
②MULTIJUEGO
-
DIFERENTETRABAJO

③DIVIDIR
➃UNIFICAR TAREAS
⑤ROMPER LA SIMETRÍA

La creatividad es un proceso evolutivo. Comenzando con la visión (el día 1),

las ideas se prueban, modifican y prueban nuevamente. A través del proceso,
se obtienen nuevos conocimientos y el producto se refina hasta el punto en
que finalmente cumple con la visión y se puede lanzar de verdad. Una clave
en el proceso es ser ágil y flexible, adaptarse a nueva información y datos.
Orador invitado: MiguelSotavento.

Dedique tiempo a los costos blandos (planificación, ideación). La mayoría

de las empresas invierten muy poco en costos blandos, lo que puede ser
perjudicial una vez que (producto, parque temático,etc.) se pone en marcha.
La gente siempre quiere saltar a las soluciones.DETENER. Llevar a la gente
de vuelta a la abstracción: ¿cuál es la historia? ¿Por qué existe el producto?
Luego crea la experiencia en el ojo de tu mente.

Por supuesto, antes de crearlo necesitas mirar los números y hacer unestudio
de factibilidad. Si tiene sentido comercial, ENTONCES comienza a trabajar
en la solución.
No se puede hablar de innovación sin hablar del profesor de negocios de
Harvard, Clayton Christensen.El tipo es un genio. Tiene una teoría magistral
llamada el “Trabajo por hacer”.

una comida rapidacadena

quería vender más batidos.
Hicieron estudios de
mercado y gastaron mucho
dinero para aprender todo
sobre su cliente objetivo.
Lo hicieronencuestas y
grupos focales. Luego
mejoraron sus batidos
refinando la receta,
atrajeron a sus clientes y
¡les gustó!

NO hay aumento en las ventas!

45%de batidos se compraron en la mañana

Dada esta idea, comenzaron a detener a los conductores mientras pasaban por
el autoservicio y les preguntaron "por qué" estaban comprando el batido.
Aprendieron que los clientes querían algo que los mantuviera ocupados
mientras viajabanal trabajo y los mantuvo llenos hasta el almuerzo. Ese era
el TRABAJO POR REALIZAR para el que contrataron la malteada.

ITFUETNaciones Unidashasta
ELLOSBAJODEMASIADOPOR QUÉ EL CLIENTE
COMPRÓ EL BATIDO (TRABAJO POR REALIZAR) QUE
AUMENTAN LA SALSA 7X.
CAPITULO SIETE DIECISIETE
STARTUPMAR KE
TINGESENCIALES
Este curso se trata de encontrar una buena idea, agudizar la
competenciaángulo, y hacerlo rentable. Este modelo simple tardó más de 20
años en perfeccionarse.

Cómo crear una buena idea

1. RESUELVE EL DOLOR COTIDIANO
Mira alrededor. ¿Con qué luchan las personas?

2. SÚBETE A LA OLA DE INTERÉS Lo

que es popular ahoraY Aprovéchalo.

3. ESTIRAR O ERTE AL EXTREMO

¡Toma tu ida y ve al extremo! Por alguna razón las cosas
llevadas al extremo son Corporales.

4. CONSTRUIR SOBRE UN PRODUCTO PRINCIPAL

Mire los productos más comunes, encuentre su núcleo y
conviértalos en los MEJORES o MÁS DIVERTIDOS. ¡Doblar!

5. BUENA CAZA
¿Qué es más rentable en otros países que aquí no hacemos?
Búscalo y tráelo
Cada una de estas preguntas esordenado por mojo (importancia).
el competitivoEl ángulo tiene 3 partes. A: ayuda a alguien a superar un
obstáculo, B: es distinto, C: crea una conexión personal positiva. Una vez
que tiene una buena idea, es hora de afinar el ángulo competitivo para que
sea rentable.
A veces tu ángulose verá desequilibrado así. Trabaje para equilibrarlo
afilando los puntos desafilados.
El reloj de hamburguesa de vaca es un gran ejemplo de un producto que
presentó una rareza y se duplicó. La única limitación que tenían era en la
creación de la oferta.Las vacas solo cagan tanto.

El jet pack water ride comenzó como un producto para limpiar los
costados de grandes barcos. Las ventas estaban niveladas. Tomaron esa
idea, afinaron el ángulo haciéndolo único y apuntaron a una situación
diferente. Las ventas se dispararon (sin juego de palabras).
Conexiones personales positivasson críticos. Tenga cuidado de crear un
producto que provoque una conexión personal negativa.
Muchas empresas se centran en vender características en lugar de tomar
unamucho más efectivo enfoque de venta de beneficios. Muestre a los
clientes potenciales la idea y apele a las emociones, creando una conexión
personal positiva.
Sea creativo en diferentes situaciones de uso para su producto. Un
delantalLa compañía pensó que su producto era para una situación cuando
descubrieron que su público realmente quería sentirse lindo. El proceso se
parece a esto:
La realidad es que la mayoría de los clientes están usando su producto por
razones distintas a las que pensó originalmente.Hacer grupos de enfoque lo
ayudará a desarrollar cómo lo están usando, lo que lo ayudará a dominar
esa situación de uso.

Tome su idea de producto y cree una tabla con los clientes objetivo a la
izquierda y al menos 10 situaciones de uso diferentes en la parte superior.
Encuentre el cliente más rentable con la situación más poderosa y
concéntrese allí.
Aunque es tentador concentrarse en todos ellos, debe concentrarse SOLO
enUNO.
Declaración de situación
Creando undeclaración de la situación le ayudará a centrar sus
esfuerzos
[Cliente objetivo] quiere [resolver el punto de dolor/disfrutar del punto de
diversión] pero no puede debido a [obstáculo]; [producto] obtiene
[objetivocliente] sobre el [obstáculo] por [innovación de valor].
CAPÍTULO DIECIOCHO
RENDIMIENTO E
INCENTIVOS
Si un mariscal de campo está a punto de ser despedido, ¿debería tirar la
pelota o simplemente tomar la captura? El dueño quiere que éltírelo para
que el mariscal de campo no se arriesgue a lesionarse, pero el mariscal de
campo quiere tomar el saco para tener mejores estadísticas de pases
completos. ¿Cómo concilias los dos? De eso se trata este capítulo.
La teoría de la agencia establece que el agente querrámaximizar la utilidad
para el propio beneficio. La incongruencia de metas es cuando las metas del
principal y del agente no se alinean.

La realidad es que la gente quiere la mayor cantidad de dinero haciendo la

menor cantidad de trabajo. Este curso trata sobre la creación de estructuras e
incentivos.
que alinean los objetivos de negocio con las motivaciones de los empleados.
Solo ten cuidado con la subrogación. Es entonces cuando la medida misma se
convierte en el fin. Por ejemplo, medir a los gerentes sobre si tienen o no 1:1
con su equipo. El propósito es ayudar a los miembros de su equipo, pero la
calidad de esas reuniones podríair cuesta abajo si sienten que solo necesitan
marcar la casilla.
CAPITULO DIECINUEVE
GESTIÓN GLOBAL
La gestión global se trata de llevar su producto o negocio al mundo siendo
consciente de las necesidades locales.y culturas para aumentar sus
posibilidades de éxito.
Las empresas han realizado muchos intentos fallidos de abrir nuevos mercados
en todo el mundo solo para descubrir que su producto realmente no satisface
las necesidades o los deseos del mercado. Aunque tentador parasaltar a
mercados como China, hacer el trabajo preliminar adecuado para
comprender las diferencias culturales en actitudes, comportamientos,
expectativas y valores será de gran ayuda.
La distancia es creada por algo más que la geografía. Al analizar su
estrategia internacional, el marco CAGE lo ayudará a navegar por el
potencialtrampas

¿Cuáles son los diferentes idiomas? ¿Etnias? ¿Religiones? ¿Valores?

¿Normas?
¿Cuál es el panorama político? ¿Qué es el sistema jurídico? ¿Divisa?

Cuál es el¿Distancia física entre países? ¿Zonas horarias? Climas?

¿Cuáles son las diferencias entre ricos y pobres? Cuál es el¿infraestructura?

¿Recursos naturales/financieros?

Ahora puede colocar fácilmente las respuestas a estas preguntas en una

tabla como referencia al planificar y compartir su estrategia.
Contabilización de estos cuatro
áreasle ahorrará muchos problemas en el futuro mientras busca expandir
su negocio.
 CAPITULO VEINTE
PONERLO JUNTOS

Wow, eso fue un montón de cosas. Veamos cómo encaja todo para una
nueva empresa comercial. ¡Esperemos que esta guía de referencia pueda
ayudarlo a lo largo de su propio viaje comercial!

COMENZAR
 Descubre a quién
servirpag. 46–48

Ven con una idea

pag. 25,30,86,97,142–151,154–156

Experiment
opag.
24,30–31

Valida tu ideapag.
25,51,99,157-159

Plan
pag. 18,26,28–29,34–36

Mapea tu
estrategiapag.
78–82
 Toma de
decisionespag.
110–112

Marcapag
. 52–53

Configuración de la
entidad comercialpag.
104–105

Marketingp
ag. 46–
49,163

Medir y
diagnosticarpag. 12–
17

Refina tu producto y
marketingpag. 49–51,154,160–
162,164–167

Problemaresolvi
endopag. 120–
122
 Liderazgopa
g. 2–5,136–139

Éticapag
. 90–93

Formando
equipospag.
6–9,62–63

Mejora del rendimientopag.

170–175

La retención de
empleadospag. 64–
67

Cambio de
gerenciapag. 124–
131

Crecer e invertir en el
negociopag. 25,51,99,157-159
Globalexpansión
pag. 178–181

Operacion
espag. 56–
59

negociacion
espag. 70–
75
 PENSAMIENTOS FINALES

¿Te sientes más inteligente? Bien. Has obtenido conocimientos.Has hecho

conexiones. Has aprendido cosas nuevas. Ahora es el momento de aplicarlos.
El 70% del aprendizaje esvivencial y ahora te toca a ti. Pruebe los
conceptos y marcos que aprendió. ¿Qué funcionó? ¿Qué no? ¿Qué se
podría mejorar?
El aprendizaje nunca se detiene. Sócratesvivió hace más de 2000 años
(469–399 a. C.) y sabía de lo que estaba hablando. Profundice, pregunte
"¿por qué?", desafíe, haga preguntas y luego HAGA. Comprenderá la
imagen completa en lugar de fragmentos. Eres un artista con muchos
lienzos listos para ser llenados por tu curiosidad intelectual y
descubrimiento. Si puede "dibujar" algunos de ellos en el camino, puntos
de bonificación.
Si toma y aplica solo una idea de este libro, pruébela, aprenda y
crezca,todas las horas dedicadas a este libro valdrán la pena.
Gracias por comprar yleyendo este libro. Espero escuchar sus
experiencias y puntos de vista a medida que aplica estos conceptos.
Siéntete libre de contactarme en Twitter:@jasbarron.
Saludos
amables,
Jason Barron
Referencias
 Capítulo1
1. ulrich,Dave y Norma Smallwood. “Construyendo una Marca de
Liderazgo”.
Revisión de negocios de Harvard(julio-agosto de 2007).
2. Ulrich, Dave y Norm Smallwood. “Cinco pasos para construir
suMarca de Liderazgo Personal.” Harvard Business Review
(diciembre de 2007).
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https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/20il/02/i3/seven-
seconds-to-make-a-first-impression/#4d3lfldd2722.
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Nueva York: Riverhead Books, 2009.
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VidaBlog de ingeniería(agosto de
2008).https://life.engineering/finding-your-propio-punto dulce
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equipo(4ª ed.). San Francisco: Jossey-Bass, 2007.
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harvardRevisar(julio de 2004).
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interpretación de la escalera". Journal of Advertising Research
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2. Sinek, Simón. “Cómo los grandes líderes inspiran la acción”. Charla TED
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https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_actio
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 Capítulo8
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de Diagnóstico Laboral”. Revista de Psicología Aplicada 60, (2): 159–
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2. Herzberg, Federico. "El concepto de motivación-higiene y los problemas
de la mano de obra". PersonalAdministrador27 (enero-febrero de 1964):
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3. Dyer, William G., W. Gibb Dyer, Jr. y Jeffrey H. Dyer. Trabajo en
equipo:Estrategias comprobadas para mejorar el rendimiento del
equipo(4ª ed.). San Francisco: Jossey-Bass, 2007.
 Capítulo9
1. Forsyth, DR Dinámica de grupo. Belmont, MA: Wadsworth,
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2. Pescador,Roger, Bruce Patton y William Ury. Llegar al sí: negociar un
acuerdo sin ceder. Ed. Rev. Nueva York: Penguin Books, 2011.
3. Diamante, Estuardo. Consiguiendo más: Cómo maíz. Negociar para
tener éxito, enTrabajo y Vida.Nueva York: Crown Business, 2012.
 Capítulo10
1. Porter, Miguel. "CómoLas fuerzas competitivas dan forma a la
estrategia”. Harvard Business Review (marzo de 1979).
2. Porter, Miguel. “Qué es la estrategia”. negocio de harvardRevisar
(noviembre/diciembre de 1996).
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Estratégica y Ventaja Competitiva. Upper Saddle River, Nueva
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4. Kim, WC y R. Mauborgne. Estrategia del océano azul: cómo crear
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 Capítulo12
1. Drucker, Peter F. Innovación y Emprendimiento. Nueva York:
HarperBusiness, 2006.
 Capítulo13
1. Hammond, John S., Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. Elecciones
inteligentes:Una guía práctica para tomar mejores decisiones.Boston:
Harvard Business Review Press, 2015.
2. Kahneman, Daniel. Pensando, Rápido y Lento. Nueva York: Farrar,
Straus y Giroux, 2013.
3. Tversky, Amos; Kahneman, Daniel (1973). "Disponibilidad: una
heurística para juzgar la frecuencia y la probabilidad".Psicología
cognitiva5 (2): 207– 232.
4. Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1972). "Probabilidad subjetiva:Un
juicio de representatividad.” Psicología cognitiva 3 (3): 430–454.
5. Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1979). “Teoría de la perspectiva: un
análisisde Decisión bajo Riesgo.” Econométrica 47 (2): 263.
6. Tversky, A.; Kahneman, D. (1974). “Juicio bajo
Incertidumbre:Heurísticas y sesgos”. Ciencia 185 (4157): 1124–
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7. Liechtenstein, Sarah; Fischhoff, Baruch; Phillips, Lawrence D.
“Calibración de probabilidades: El estadodel arte hasta 1980.” En
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incertidumbre: heurística y sesgos. Cambridge, Reino Unido: Cambridge
University Press, 1982, págs. 306–334.
8. Kunda, Z. (1990.) "El caso del razonamiento motivado". Boletín
Psicológico 108 (3), 480–498.
 Capítulo14
1. Doran, GT (1981.) “Hay unManera INTELIGENTE de escribir las metas
y objetivos de la gerencia.” Revisión de gestión, AMA FORUM 70
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2. Lewin, Kurt. (1947.) “Fronteras en GrupoDinámica: Concepto, Método y
Realidad en Ciencias Sociales; Equilibrios sociales y cambio social”.
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3. Puentes, Guillermo. Gestión de transiciones. Boston: Publicaciones
de Nicholas Brealey, 2009.
 Capítulodieciséis
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allá:Dominando el futuro, hoy.Champaign, IL: Harper Business, 1992.
2. Gray, Dave, Sunni Brown y JamesMacanufo. Tormenta de juegos.
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informática”, en TheIndependiente,17 de septiembre de 1991.
4. Creado por Ginadi Filkovsky, Jacob Goldenberg y Roni Horowitz.
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6. Clayton Christensen et al. “Conozca los “trabajos a realizar” de sus
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Revisión de negocios de Harvard(septiembre de 2016).
 Capítulo17
1. de Bono, Eduardo. Seis sombreros para pensar: un enfoque esencial para
la gestión empresarial. Boston: Little, Brown & Company, 1985.
 Capítulo18
1.. Eisenhardt, K. (1989.) "Teoría de la agencia: una evaluación y revisión".
Revisión de la Academia de Administración14 (1): 57–74.
2. Gupta, Mahendra R., Antonio Dávila y Richard J. Palmer.
https://olin.wustl.edu/EN-US/Faculty-Research/research/Pag
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3. Kaplan, Robert S; Norton, DP El cuadro de mando integral: Traducir
la estrategia en acción. Boston: Harvard Business Review Press,
1996.
 Capítulo19
1. Marco creadopor Pankaj Ghemawat, http://www.ghemawat.com/.
 Expresiones de gratitud

Quiero darun agradecimiento especial a mi increíble, solidaria, paciente,

fuerte y hermosa esposa, Jackie. Ella siempre me animó y nunca se quejó ni
una sola vez durante todo mi programa de MBA (y mientras estaba creando
este libro), mientras criaba a nuestros cinco hijos.
Yo tambiénquiero agradecer a los increíbles compañeros de clase de los
que aprendí tanto y que serán amigos de por vida.
Muchas gracias a todos los profesores de primer nivel que hicieron mi
MBAexperiencia tan desafiante y gratificante como lo fue: Curtis LeBaron
y Michael Thompson (Liderazgo), Jim Stice (Informes financieros
corporativos), Nile Hatch (Gestión empresarial, Creatividad e innovación),
Monte Swain (Contabilidad gerencial), Colby Wright (Finanzas
comerciales) , Glenn Christensen y Michael Swenson (Marketing), Daniel
Snow y Cindy Wallin (Gestión de operaciones), John Bingham y Peter
Madsen (Gestión estratégica de recursos humanos), Bruce Money
(Negociaciones comerciales, Gestión global), Mark Hansen (Estrategia,
Pensamiento estratégico), Brad Agle (Ética empresarial), Jim Brau
(Finanzas empresariales), Bill Tayler y Doug Prawitt (Juicio y toma de
decisiones), Paul Godfrey (La función del director general), Gary Rhoads y
David Whitlark (Fundamentos de marketing de empresas emergentes) y,
por último, Steve Smith y Bill Tayler (Rendimiento e Incentivos).
Quiero agradecer a mi madre, Faith, quien siempre me enseñó a presentar
mi mejor trabajo por pequeño que sea.proyecto, a mi increíble hermano Matt
por sus comentarios y apoyo, a mi agente David Fugate y al increíble
equipo de Houghton Mifflin Harcourt.
 Sobre el Autor

JASON BARRON, MBA, es un líder creativo centrado en la estrategia de productos digitales y la

experiencia del usuario. Es socio fundador de la startup LowestMed que fue adquirida por RetailMeNot
en 2018 y actualmente trabaja para una gran organización sin fines de lucro en productos digitales que
sirven a millones de usuarios en todo el mundo.
Los abuelos de Jason, Donald y Dorothy Colley, asistieron a la Universidad
de Harvard y le inculcaronen él la importancia de la educación a una edad
temprana.
El recibiosu Maestría en Administración de Empresas de la Universidad
Brigham Young en 2017 y su Licenciatura de la Universidad del Sur de
Virginia en 2007.
Jason tiene el únicocapacidad para simplificar la complejidad e infundir
creatividad en la estrategia empresarial. Su Kickstarter por la versión
original de este libro.
aumentómás del 1000% de su meta en 28 días de más de 30 países
alrededor del mundo.
Se sabe que Jason establece objetivos ambiciosos (literalmente). Como
nunca pudo tocarse los dedos de los pies, filmó el viaje y logró su objetivo
después de 41 días. Desde entonces, su video ha recibido varios millones
de visitas después de ser compartido por George Takei (Star Trek), así
como por las noticias de Yahoo y MSN.
Jason actualmente vive en Salt Lake City, Utah con su esposa y
cinconiños.
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