Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.1

Wyższe Szkoły Bankowe
Zarządzanie projektami
Agata Basińska-Zych
Część 1
Zarządzanie projektami Str. | 2
Spis treści
1. Wprowadzenie do zarządzania projektami ........................................................................3

1.1. Zarządzanie projektami – dyscyplina starsza niż myślicie .................................................... 3
1.2. Znaczenie projektów dla współczesnych organizacji ........................................................... 7
1.3. Istota projektu i jego cechy ........................................................................................... 10
1.4. Zarządzanie projektami ................................................................................................. 12
1.5. Rodzaje projektów ........................................................................................................ 16
1.6. Przyczyny niepowodzeń i czynniki sukcesu projektów....................................................... 19
Projekt: „SMART EDUCATION - Kształcenie wyższe w dobie innowacji cyfrowych” jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
1. Wprowadzenie do zarządzania projektami

W tym rozdziale dowiesz się skąd wzięło się zarządzanie projektami oraz jakie znaczenie mają współ-
cześnie projekty dla organizacji. Dowiesz się także, co jest istotą projektu, jakie są jego podstawowe
cechy oraz poznasz rodzaje projektów. Ponadto zyskasz świadomość jakie są podstawowe przyczyny
niepowodzeń projektowych oraz jakie czynniki stoją za sukcesem projektów. Wiedza ta z pewnością
poszerzy twoje szanse na rynku pracy. Pracodawcy obecnie poszukują absolwentów przygotowanych
do pracy w projektach, biegłych w podstawowych metodach i narzędziach, gotowych do pracy w inter-
dyscyplinarnych zespołach, zdolnych do rozwiązywania problemów i radzenia sobie z nietypowymi sy-
tuacjami. Zawód kierownika czy menedżera projektu jest aktualnie jednym z najbardziej atrakcyjnych
i perspektywicznych na rynku pracy! Dzięki zmianie perspektywy na myślenie projektowe łatwiej za-
adoptujesz się do zmian, realizacji twoich zadań, planowania i organizacji Twojej pracy.
1.1. Zarządzanie projektami – dyscyplina starsza niż myślicie
Czy zastanawialiście się kiedykolwiek jak zbudowano Piramidy Egipskie, Wielki Chiński Mur lub bardziej
współczesne budowle Wieżę Eiffla w Paryżu czy Tamę Hoovera w Stanach Zjednoczonych? W jaki spo-
sób zorganizowano budowę tych wielkich konstrukcji przy wsparciu myśli technologicznej charaktery-
stycznej dla tych okresów?
To były właśnie jedne z pierwszych projektów realizowanych przez ludzkość, planowane, organizowane
i zarządzane według ówczesnych zasad. Rezultaty tych projektów były wynikiem zastosowania przez lide-
rów i menedżerów praktyk zarządzania projektami, obejmujących różne zasady, procesy, narzędzia i tech-
niki niezbędne do wykonania ich pracy. Kierownicy tych projektów wykorzystali zestaw kluczowych umie-
jętności i zastosowali wiedzę, aby zadowolić swoich klientów i inne osoby zaangażowane w projekt i na
które ma on wpływ1. Dodatkowo chcieli uprościć, uporządkować i uczynić swoją pracę efektywniejszą.
Pierwszym projektem zarządzanym według tzw. „nowoczesnych metod zarządzania” była konstrukcja
bomby atomowej realizowana pod kryptonimem „Manhattan” w USA, w latach czterdziestych XX wieku.
Ten 3 letni projekt kosztował 2 biliony $ i miał odrębnego menedżera projektu oraz menadżera tech-
nicznego. Wykorzystane przy realizacji tego zadania metody i koncepcje później udoskonalono i w lep-
szej wersji zastosowano przy realizacji amerykańskich programów Polaris (konstrukcji pierwszej nukle-
arnej łodzi podwodnej) i Apollo (misje kosmiczne) czy też jeszcze później przy przygotowaniu progra-
mów pomocowych dla Europy w ramach planu Marshalla2. To był więc ważny moment dla powstania
dyscypliny zarządzania projektami.
1
Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK® Guide), 2017, Sixth Edition, Pennsylvania, s. 1.
2
M. Oliński, 2016, Zarządzanie projektami, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn, s. 7-8.
Zarządzanie projektami więc, jako „dyscyplina wiedzy” jest stosunkowo młode, mimo, iż samo pojęcie
projektu jest znane już od czasów antycznych. Prawdziwy przełom przyniosły lata 50. i 60. XX wieku,
kiedy to nastąpił nie tylko rozwój praktyki, ale i teorii zarządzania projektami przemysłowymi i gospo-
darczymi. Wynikiem zdobytych wcześniej doświadczeń było powstanie nowych struktur organizacyjnych
oraz opracowanie podstawowych metod zarządzania projektami. To właśnie w tym okresie wymyślono:
typy metod planowania sieciowego pomocnych w zarzadzaniu projektami, np. Critical Path Method
(CPM) czy też Program Evaluation and Review Technique (PERT)3.
Co więcej, właśnie w tym okresie powstały pierwsze organizacje, które zaczęły zrzeszać pierwszych
praktyków i ekspertów oraz tworzyć podwaliny standardów zarządzania projektami, a także populary-
zować najlepsze praktyki w tym zakresie.
W 1965 r. powstaje Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami - International

Project Management Association (IPMA) w Europie, w Szwajcarii, działające obecnie jako federa-
cja wielu krajowych stowarzyszeń w oparciu o Wytyczne Kompetencji – IPMA Competence Baseline
(ICB)4. Do dziś jedna z prężniej działających organizacji, z sukcesem zrzeszającej i certyfikującej Project
Managerów.
W 1969 r. założono Instytut Zarządzania Projektami Project Management Institute (PMI),

które wydaje w 1987 roku A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
najpopularniejszy podręcznik z zakresu zarządzania projektami, który do dziś doczekał się już 6 edycji5.
PMI to wiodąca organizacja o światowym zasięgu, zrzeszająca kierowników projektów z całego świata,
zajmująca się z sukcesem tworzeniem i porządkowaniem teorii, rozwijaniu standardów zarządzania pro-
jektami, badaniami, edukacją, organizacja konferencji, certyfikującą menedżerów projektów.
Lata 80. i 90. XX w. przyniosły dalszy rozwój zarządzania projektami pod kątem wykorzystania i wpro-
wadzenia programów obliczeniowych, była to już bowiem era komputerów. Lata 90. przyniosły fazę
rozwoju personalnego i organizacyjnego, wdrażania elastycznych struktur organizacyjnych, tworzenia
PMO – biur zarządzania projektami.6 Początek gospodarki informacyjnej (rozwój internetu) przyśpieszył
znacznie rozwój zarządzania projektami, którego jedną z cech jest występowanie zdarzeń niepowtarzal-
nych i wyjątkowych. Dlatego hasłem przewodnim nowej rzeczywistości stała się elastyczność, a kluczem
do niej – jest zarządzanie projektami!
Kolejnym ważnym kamieniem milowym był rok 2001, kiedy to opublikowano Manifest Agile, który
zapoczątkował nowe, zwinne podejście do zarządzania projektami, zwane sytuacyjnym. Większość
zwinnych podejść wywodzi się z sektora IT, które rozwinęły się podczas wytwarzania oprogramowania.
3
Trocki M., Grucza B., Ogonek K., 2003, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, s. 29.
4
https://www.ipma.world
5
https://www.pmi.org
6
Trocki M., Grucza B., Ogonek K., 2003, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, s.28.
Najpopularniejsze metodyki w ramach zwinnego zarządzania projektami to: Agile Project Manage-
ment (APM), Scrum oraz Adaptive Project Framework (APF)7. Projekty zwinne realizowane są
powszechnie realizowane w branżach typu: IT, konsulting, marketing, branży kosmetycznej, czy branży
chemicznej.
Najmłodszym dzieckiem w rodzinie zarządzania projektów są metody ekstremalnego zarządzania

projektami (xPM), które charakteryzują się wysokim stopniem elastyczności planowania oraz niskim
stopniem zdefiniowania ograniczeń projektu8. Tego typu projekty posiadają z reguły nieznane lub nie-
jasno zdefiniowane rozwiązanie, jak i cel. Wchodzimy zatem w obszar charakterystyczny dla projektów
badawczo-rozwojowych (B+R), tworzenia nowych produktów i projektów polegających na usprawnianiu
procesów, często w branżach farmaceutycznych, biotechnologicznych.
Warto podkreślić, że zarówno zwinne jak i ekstremalne metody zarządzania projektami stanowią wyraz
nowoczesnego i innowacyjnego podejścia do tego obszaru, w odróżnieniu od tradycyjnych metod
zarządzania projektami (TPM), dla których charakterystyczny jest niski stopień elastyczności plano-
wania i wysoki stopień zdefiniowania ograniczeń projektowych.
I właśnie te różne podejścia nazywamy mianem metodyk zarządzania projektami, mimo, że jest ich
obecnie wiele i znajdują zastosowanie dla różnych projektów, to wszystkie jednak bazują na wspólnej
koncepcji myślenia i działania projektowego. Skupiają się jednak na innych problemach oraz wska-
zują inną drogę do osiągnięcia celu.
Metodyka zarządzania projektami
To ustandaryzowany dla wybranego obszaru zarządzania projektami sposób rozwiązywania proble-

mów, zasad współpracy osób zaangażowanych w projekt oraz zbiór metod zarządzania projektami,
dzięki którym możliwe jest zakończenie projektu z powodzeniem i osiągnięcie ustalonego celu.
Warto podkreślić, że myślenie pod kątem „rozwiązań uniwersalnych” w zarządzaniu projektami się nie
sprawdza i chyba nigdy się nie sprawdzało. Dlatego praca menedżera projektu to ciągłe wyzwanie,
podejmowanie decyzji, ale także wielka przygoda. W pracy menedżera projektu wymagana jest integra-
cja wiedzy i umiejętności z obszarów: znajomości narzędzi i technik zarządzania projektami, kompetencji
strategiczno-biznesowych oraz umiejętności przywódczych9.
7
A.A. Szpitter, 2012, Innowacyjne podejścia do zarządzania projektami, Przegląd Organizacji, 1/2012, s. 10-13.
8
R.K. Wysocki, 2013, Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice 2013,
s. 96-97.
9
Skoro funkcjonujemy w rzeczywistości pełnej różnych projektów: w życiu prywatnym oraz zawodowym
czy zastanawiałeś się kiedyś jak wybrać odpowiedni sposób realizacji projektu? Nie ma jednej słusznej
drogi, wiele zależy to od specyfiki projektu. Menedżer projektu powinien na podstawie jego charaktery-
styki dobierać narzędzia, schematy i procesy, które są w danej sytuacji odpowiednie. Z tego względu
czerpie wiedzą z różnych obszarów i różnych metodyk zarządzania (tabela 1).
Tab. 1. Rodzaje metodyk zarządzania projektami
Tradycyjne podejście
Kryteria do zarządzania Innowacyjne podejścia do zarządzania projektami
projektami (TPM)
PMI, IPMA, Prince 2 APF SCRUM xPM
Jakie są główne Czas, koszty, zakres wy- Czas i koszty okre- Zakres prac dopre- Brak wiążących
cechy? magań doprecyzowane ślone, natomiast cyzowywany w ko- ograniczeń za-
na etapie definiowania zakres może mieć lejnych etapach kresu, czasu, kosz-
zakresu w procesie pla- kilka wersji zmie- przez klienta tów, wymagań,
nowania jako rezultat w nianych w kolej- klient jest zaanga-
postaci deklaracji zanych etapach cyklu żowany między cy-
kresu projektu klami i w trakcie
cykli
Dla jakiego typu Dla złożonych projek- Krótkie cykle dla Dla złożonych pro- Dla projektów
projektów? tów, z dużą liczbą zależ- wersji, wiele har- duktów, tam, gdzie przełomowych, in-
ności między zadaniami, monogramów trudno zaplanować nowacyjnych, stop-
ze zdefiniowanym zakre- w projekcie, brak projekt w sposób niowe odkrywanie
sem, czasem, kosztami, ścieżki krytycznej, tradycyjny, gdzie celu, na początku
jakością i zasobami. silnie zaangażo- nie ma wiele zależ- projektu; brak ja-
Dokładne rozplanowanie wany klient między ności między zada- sno zdefiniowa-
zadań aż do poziomu cyklami realizacji niami, możliwość nego celu, siłą na-
pakietów roboczych projektu, większy wprowadzania du- pędową jest ucze-
udział w podejmo- żej liczby zmian, nie się i dokonywa-
waniu decyzji ma mały i zgrany ze- nie nowych odkryć,
zespół spół, intensywna większy udział
współpraca w podejmowaniu
z klientem, klient decyzji ma klient;
współodpowie- brak wiążących
dzialny za projekt ograniczeń czaso-
wych i kosztowych
Jakie obszary za- Budownictwo, IT, konsulting, IT, oprogramowa- Branża farmaceu-
stosowania? konstrukcja marketing, branża nie, branża che- tyczna, B+R,
kosmetyczna miczna, B+R biotechnologia
Źródło: opracowanie własne na podstawie: PMBOK GUIDE, 6th edition (20); R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie
projektami, Helion, Gliwice 2013, s. 325–411; J. Highsmith, APM: Agile Project Management. Jak tworzyć innowa-
cyjne produkty, Mikom, Warszawa 2005; M. Ćwiklicki, Scrum – nowa metoda zarządzania złożonymi projektami,
„Przegląd Organizacji” nr 4/2010, s. 16–19.
Zwróć uwagę, że:
• Projekty funkcjonują od czasów starożytnych, ich początki związane są z pierwszymi bu-

dowlami i wielkimi konstrukcjami inżynierskimi, w późniejszym okresie ewaluowały
w kierunku przedsięwzięć produkcyjnych i gospodarczych, miały na celu poprawę pracy
i produktywności, najmłodsze projekty to te o charakterze informatycznym.
• Istnieją różne metodyki zarządzania projektami, od tradycyjnych (niski stopień ela-

styczności planowania i wysoki stopień zdefiniowania ograniczeń projektowych) po ekstre-
malne (wysoki stopniem elastyczności planowania oraz niskim stopniem zdefiniowania ogra-
niczeń projektu).
• Pomiędzy tymi dwoma biegunowymi podejściami znajdują się metodyki adaptacyjne,

które cechują się średnim stopniem elastyczności planowania i średnim stopniem zdefinio-
wania ograniczeń projektu).
1.2. Znaczenie projektów dla współczesnych organizacji
Współczesne środowisko organizacyjne charakteryzuje się dużymi zmianami, niepewnością i szybkością.

Zmiany są stałe, wymagają podejścia dynamicznego, kreatywnego i elastycznego. Zwiększająca się nie-
pewność, wynikająca z szybko zachodzących zmian, wymusza tworzenie nowych podejść dostosowa-
nych do warunków biznesowych, organizacyjnych i projektowych10. Organizacje muszą szybciej reago-
wać na potrzeby klientów, szybko odpowiadać na szanse rynkowe i eliminować niedodającą wartości
pracę tak szybko, jak to tylko możliwe.
Jak sprostać takim oczekiwaniom? Jak sobie radzić i ociągać sukces firmy w tak dynamicznym środowi-
sku? Takie możliwości bez wątpienia stwarza myślenie projektowe oraz realizacja projektów jako odpo-
wiedź na wyzwania współczesności. Większe zmiany wymuszają większą innowacyjność, a tym samym
zwiększone zapotrzebowanie na projekty w przedsiębiorstwach.
Zarządzanie przez projekty (ang. Management by Project) to popularne narzędzie zarządzania wykorzy-
stywanym we współczesnych organizacjach. Akcentuje myślenie strategiczne, a nie traktuje zarządzania
jedynie w kategoriach bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
10
A.A. Szpitter, 2012, Innowacyjne podejścia do zarządzania projektami, Przegląd Organizacji, 1/2012, s. 10-13
Zarządzanie przez projekty
To zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie

tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie, skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem
osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny11.
Taki styl zarządzania organizacją umożliwiło wykreowanie odpowiednich technik w zakresie organizacji,
controllingu, systemów motywacyjnych, które poparte odpowiednią kulturą organizacyjną dało efek-
tywne instrumentarium, dzięki któremu poszerzono zakres działania z pojedynczych projektów na ich
większą liczbę (portfel projektów), zatem z zarządzania projektami na zarządzanie przez projekty, które
stało się koncepcją zarządzania zorientowaną na klienta, widoczną we wszystkich funkcjach zarządzania:
planowaniu, organizowaniu, kierowaniu ludźmi i kontroli.
Warto podkreślić, że projekty generują korzyści zarówno dla całej organizacji, menedżerów i pracowników
zespołów projektowych, ale także dla klientów danej organizacji12. Z punktu widzenia całej organiza-
cji projekty przede wszystkim przyczyniają się do:
• skutecznej realizacji celów biznesowych, poszerzenia oferty dla klientów;

• podniesienia konkurencyjności rynkowej organizacji, (poprawy pozycji na konkurencyjnym
rynku), pozyskania nowych klientów;
• zaoferowania produktu bądź usługi, która będzie odpowiadała na potrzeby klientów, dostarcza-
jąc wymierną wartość i korzyść dla klienta;
• powstały dzięki projektowi produkt może znacząco przyczynić się do poprawy sytuacji finansowej
organizacji;
• projekty są również doskonałym sposobem nawiązywania form współpracy i współdziałania z in-
nymi firmami;
• projekty pomagają przyczyniać się do rozwijania kluczowych kompetencji, służą doskonaleniu
procesów biznesowych, wdrażaniu nowych technologii, produktów, rozwiązań, itp.;
• udział w realizacji projektów może stanowić dla organizacji bardzo intratną formę generowania
znaczących korzyści finansowych, zwłaszcza jeśli organizacja jest zaangażowana w duże projekty
infrastrukturalne (np. budowa stadionów, autostrad, hoteli na Euro 2012, itp.);
11
Cabała, P. (2018). Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań. Mfiles.pl, Kraków.
12
Cleland D.I., Ireland L.R., 2004, Project manager’s portable handbook, McGraw-Hill Companies Inc., New York,
s.28-30.
• organizacja dzięki zrealizowanym projektom, które zakończyły się pełnym sukcesem, znacząco
poprawia swój wizerunek, wiarygodność, zaufanie, potencjał kapitału intelektualnego, a w re-
zultacie zwiększa swoją wartość rynkową (co należy uznać za najważniejszy element zarządzania
w perspektywie strategicznej);
• projekty służą zarządzaniu zmianami w organizacji.
Z kolei dla menedżerów i członków zespołów projektowych, projekty przede wszystkim dają
szanse i umożliwiają takie wymierne korzyści, jak:
• zdobycie nowych doświadczeń zawodowych, podwyższenie kwalifikacji zawodowych, zdobycie

nowej cennej wiedzy;
• dzięki projektom można zwiększyć poziom satysfakcji z wykonywanej pracy, a także uzyskać
źródło dodatkowych dochodów;
• wspólna praca w zespole projektowym uczy odpowiedzialności, rozwija umiejętności interperso-
nalne, jak również zwiększa poczucie identyfikacji z celami organizacji;
• współpraca przy realizacji projektów wpływa również na budowanie relacji wzajemnego zaufania
i poczucia wartości, pracownicy mają większe poczucie, że ich praca przyczynia się do konkret-
nych i wymiernych korzyści, zarówno dla organizacji, jak i ich samych;
• projekty mogą być doskonałym elementem organizacyjnego uczenia się, co się ściśle wiąże z po-
trzebą doskonalenia umiejętności zarządzania wiedzą.
Z punktu widzenia klienta projekty przede wszystkim mają na celu:

• dostarczenie produktu i usługi, która będzie odpowiadała potrzebom i oczekiwaniom klienta;
• projekty zakończone sukcesem zwiększają poczucie satysfakcji klienta, dostarczając tym samym
wymiernej wartości dodanej;
• dzięki projektom możliwe jest budowanie trwałych relacji oraz zwiększanie poziomu zaufania
klientów do danej organizacji.
Podsumujmy, czego nauczyłeś się już w tej części:

• projekty pełnią bardzo ważną rolę we współczesnych organizacjach, są powszechnie realizo-
wane nie tylko przedsiębiorstwach, ale także w jednostkach administracji publicznej central-
nej i samorządowej oraz organizacjach pozarządowych stowarzyszeniach, fundacjach;
• generują korzyści zarówno dla całej organizacji, menedżerów i pracowników zespołów pro-
jektowych, ale także dla klientów danej organizacji;
• stanowią narzędzia transformacji i rozwoju organizacji, służą ulepszaniu procesów, a także
są narzędziami innowacji i poprawy konkurencyjności.
1.3. Istota projektu i jego cechy
Czy wiecie, że pojęcie projekt pochodzi od łacińskiego słowa „proiectus” i oznacza „wysunięcie ku przo-
dowi”? Łacińskie znaczenie tego słowa bardzo trafnie oddaje jego współczesny sens.
Projekt w ujęciu powszechnym może być interpretowany jako plan działania, zakładana inicjatywa bądź
pomysł. Istnieje kilka definicji projektu, podobnie jak różne są jego znaczenia zależnie od kontekstu. W na-
ukach o zarządzaniu projekt jest pojęciem rozumianym w aspekcie organizacyjnym oraz procesowym, jako
umiejętne połączenie celowo zaplanowanych, zintegrowanych i skoordynowanych ze sobą działań podejmo-
wanych z zamiarem osiągnięcia precyzyjnie zdefiniowanego celu i uzyskania konkretnych rezultatów13.
Najtrafniejsze i najpopularniejsze są definicje projektu według PMI PMBok Guide (2015) oraz według
Wysockiego i McGary (2005).
Definicja projektu [PMI PMBoK 2015]
Projekt to ograniczone w czasie przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikatowego

produktu, dostarczenia unikatowej usługi, uzyskania unikatowego rezultatu14.
Definicja projektu [Wysocki, MGary 2005]
Projekt to sekwencja niepowtarzalnych złożonych i związanych ze sobą działań przeznaczonych do

wykonania w wyznaczonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu i zgodnie z założonymi
wymaganiami
W bardziej szczegółowym rozumieniu projekt to „ograniczone w czasie przedsięwzięcie, w którym orga-

nizuje się zasoby ludzkie, materialne i finansowe w nowy sposób, aby wykonać pewną unikalną pracę
o danej specyfikacji, w określonych ramach kosztów i czasu po to, by osiągnąć korzystne zmiany zdefi-
niowane przez ilościowe i jakościowe cele”15. Stanowi więc projekt pewien złożony zestaw działań ukie-
runkowanych na cel i rezultat.
Realizacja celów projektu może przynieść jeden lub więcej z następujących rezultatów:
• Unikalny produkt, który może być składnikiem innego produktu, rozszerzeniem lub korektą
produktu, lub nowy element końcowy sam w sobie (np. korekta wady elementu końcowego);
• Unikalna usługa lub zdolność do wykonania usługi (np. funkcja biznesowa wspierająca pro-
dukcję lub dystrybucję);
13
W.Walczak, 2010, Znaczenie i rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, Współczesna Eko-
nomia, nr 1/2010(13), s. 175-190.
14
15
Ibidem.
• Unikalny wynik, taki jak wynik lub dokument (np. projekt badawczy, który rozwija wiedzę,
która może być wykorzystywana do ustalenia, czy trend istnieje, czy nowy proces przyniesie
korzyści społeczeństwu);
• Unikalna kombinacja jednego lub więcej produktów, usług lub wyników (np. aplikacji,
powiązanej z nią dokumentacji i usługi pomocy technicznej).
Projekt jest przedsięwzięciem, które jest zasadniczo scharakteryzowane jest poprzez unikatowość swo-
ich uwarunkowań, tzn. celów, czasu, kosztów, jakości. Właśnie te atrybuty projektu budują tzw. trójkąt
projektowy (rys. 1).
CEL CZAS
JAKOŚĆ
KOSZTY
Rys. 1. Trójkąt projektowy.
Źródło: opracowanie własne na podstawie R. K. Wysocki, 2014, Effective Project Management: Traditional,
Adaptive, Extreme, Seventh Edition, Wiley, Indianapolis, s. 14.
Projekt to przedsięwzięcie, które wyróżnia się następującymi cechami:
• jest zorientowane na cel – wszelkie działania podejmowane w projekcie służą realizacji określo-
nego wcześniej celu i rezultatów sformułowanych przez stronę zamawiającą,
• unikalnością (niepowtarzalnością) w sferze koncepcji lub i realizacji przedsięwzięcia,
• złożonością – przedsięwzięcie ma charakter kompleksowy, wieloprzedmiotowy, zarówno w za-
kresie przygotowania, jak i jego realizacji,
• określonością w czasie – działania realizowane są w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym
początkiem i końcem,
• wykorzystuje określone zasoby – działania są realizowane zwykle przy ograniczonym dostępie

do zasobów,
• posiada zdefiniowany budżet – gdyż działania podejmowane generują koszty.
• projekt to ograniczone w czasie przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikato-

wego produktu, dostarczenia unikatowej usługi, uzyskania unikatowego rezultatu
• definiowany jest przez czas, budżet oraz cel/zakres, które to elementy tworzą trójkąt projek-
towy, w którego centrum znajduje się jakość projektu
1.4. Zarządzanie projektami
Jak zatem zdefiniować zarządzanie projektami? Skoro są one tak różne i unikatowe?
Zarządzanie projektem (ang. project management) – zbiór czynności wykonywanych w celu osiągnięcia
wyznaczonych celów projektu w skończonym czasie. Obejmuje między innymi planowanie, harmono-
gramowanie, realizację, kontrolę i rozliczanie zadań składających się na realizację celów projektu. Polega
na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w działaniach realizowanych w projekcie
w celu pełnienia wymagań danego projektu16. Zarządzanie projektami to proces!
Niektórzy nazywają zarządzanie projektami sztuką organizowania, prowadzenia, raportowania i realizacji

projektu przez ludzi. Polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do działań projek-
towych w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań interesariuszy projektu
Zarządzanie projektami [Philips 2003]
To proces inicjowania, planowania, wykonywania, kontrolowania i zamykania pracy zespołu w celu

osiągnięcia określonych celów i spełnienia określonych kryteriów sukcesu w określonym czasie.
Podstawowym wyzwaniem zarządzania projektami jest osiągnięcie wszystkich celów projektu
w ramach danych ograniczeń17
Zarządzanie projektami – [PMI PMBok Guide]
Polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w działaniach realizowanych

w projekcie w celu pełnienia wymagań danego projektu. To zakończenie projektu na czas w ra-
mach budżetu bez pogorszenia jakości18
16
17
J. Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003, p.354.
18
Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK® Guide), 2017, Sixth Edition, Pennsylvania, s. 22
Zarządzanie projektami obejmuje następujące zmienne czynniki: zakres projektu, czas na wykonanie
projektu, koszty projektu (budżet), jakość, ryzyko. Zarządzanie projektami jako proces bazuje na funk-
cjach projektów w organizacji: narzędziowej − pozwalającej coś wykonać w sposób uporządkowany,
promocyjnej – która pozwala informować i pozyskiwać akceptację np. klientów, odbiorców produktu
oraz kreacyjnej − pozwala tworzyć nowe rozwiązania i dokonywać zmian w organizacji.
Rys. 2. Ramy zarządzania projektami.
Źródło: K. Schwalbe, 2015, An Introduction to Project Management, Information Technology Project

Management, Fifth Edtion, Mineapolis, s.15
Ale jak zarządza się organizacją gdy realizujemy w tym samym czasie wiele projektów?
Bardzo często we współczesnych organizacjach realizowanych jest jednocześnie wiele projektów, tworzą
one wtedy tzw. portfel projektów. Nie zawsze te projekty są ze sobą powiązane w ramach jednego
programu. Z pojęciem projektu ściśle związane jest pojęcie programu oraz portfela. Przykładem może
być program budowy autostrad; każdy kolejny odcinek autostrady jest realizowany w zakresie konkret-
nego oddzielnego projektu, natomiast wszystkie projekty realizowane są w ramach programu budowy
nowoczesnej infrastruktury drogowej w danym kraju. Natomiast rozwój organizacji warunkuje realizacja
poszczególnych projektów, których rezultatami są produkty lub usługi. Realizacja projektów jest ko-
nieczna do rozwoju organizacji, nie jest jednak wystarczająca. Wszystkie inicjatywy, przedsięwzięte
przez organizację, powinny być spójne i tworzyć uzupełniającą się całość. By tak się stało, potrzebna
jest odpowiednia strategia.
Portfel projektów
Portfelem nazywa się zasób określonych i planowanych działań lub zadań. Portfel projektów umoż-
liwia organizacji realizowanie jej założonej wcześniej misji i strategii. Jest on zbiorem komponen-
tów, przypominającym strukturę fraktalną. Portfel stanowi całość, składającą się z różnych działań,
powiązanych ze sobą w różny sposób19.
Przedsiębiorstwa mogą wie wykorzystywać portfel projektów do skutecznego zarządzania wieloma pro-
gramami i projektami, które trwają w danym momencie. Portfel jest definiowany jako zestaw projektów,
programów, portfeli pomocniczych i operacji zarządzanych jako grupa w celu osiągnięcia celów strate-
gicznych20 (tab. 2).
Tab. 2. Różnice pomiędzy projektem, programem a portfelem projektów.
PROJEKT PROGRAM PORTFEL
Cel Uzyskanie produktów Uzyskanie zmiany strate- Koordynacja, optymaliza-

cząstkowych gicznej cja i dopasowanie do
strategii
Wizja Są powiązane przez Są realizowane Są punktem odniesienia,

i strategia uzasadnienie biznesowe przez program do których dostosowuje
projektu się portfel i monitoruje
się je w ramach portfela
Korzyści Najczęściej wyłączone z Najczęściej włączone w Najczęściej są wyłączone

biznesowe projektu program z portfela
Zmiany Często nie stanowią czę- Zwykle stanowią część Nie stanową części port-
w organizacji ści projektu programu fela
Czas, koszty Są określone w uzasad- Są z grubsza określone Opierają się na celach

nieniu biznesowym, w strategii i uszczegóło- strategicznych i prioryte-
można nimi zarządzać wiane w ramach pro- tach w portfelu
w ramach projektu gramu
Źródło: opracowanie własne na podstawie R. K. Wysocki, 2014, Effective Project Management: Traditional,
Adaptive, Extreme, Seventh Edition, Wiley, Indianapolis, s. 8-10.
19
Cabała, P. (2018). Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań. Mfiles.pl, Kraków, s. 17.
20
PMBOK® Guide – Sixth Edition, Pennsylvania, 2017, s. 13.
Jeśli mamy do czynienia z organizacją projektową czyli ukierunkowaną na realizację wielu projektów, to
zdecydowanie inaczej zarządza się tego typu organizacją (tab. 3). Tego typu organizacja posiada też
inną strukturę organizacyjną.
Tab. 3. Porównanie zarządzania projektami, programami i portfelami w organizacji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie PMBOK® Guide – Sixth Edition, Pennsylvania, 2017, s. 13.
Teraz już wesz, że:
• Zarządzanie projektami to proces inicjowania, planowania, wykonywania, kontrolowania i za-

mykania pracy zespołu w celu osiągnięcia określonych celów i spełnienia określonych kryte-
riów sukcesu w określonym czasie
• Bardzo często we współczesnych organizacjach realizowanych jest jednocześnie wiele pro-

jektów, tworzą wtedy one tzw. portfel projektów, ich zakres obejmuje często całą organizację
i zmienia się z jej zmiana celów strategicznych
• Organizacje ukierunkowane na realizacje projektów tworzą specjalne struktury organizacyjne

i nazywają się organizacjami projektowymi
1.5. Rodzaje projektów
Istnieje bardzo wiele rodzajów projektów21, z którymi możesz się spotkać nie tylko w swojej pracy za-
wodowej, ale także w życiu prywatnym czy rodzinnym. Prostym przykładem projektu rodzinnego może
być budowa domu, zagospodarowywanie działki rekreacyjnej czy organizacja wesela czy wyjazdu wa-
kacyjnego. Projekty mogą mieć charakter krótkofalowy lub długofalowy, przyjmować naturę procesową
lub produktową, wreszcie mieć charakter inwestycyjny lub by ukierunkowane na szkolenia czy poprawę
kwalifikacji zawodowych. Należy wyróżnić kilka kryteriów podziału projektów:
1. Według znaczenia dla organizacji:

• Strategiczne,
• Taktyczne,
• Operacyjne.
2. Według wielkości projektowego zadania i stosowanego w zarządzaniu projektu systemu:

a) projekty złożone różnej wielkości,
b) wielkie, strategiczne projekty,
c) powtarzające się liczne projekty,
d) małe projekty.
21
Sołtysik M., Wesołowska M. (2016), Współczesne trendy z zarządzaniu projektami, Mfiles, Kraków, s 50-60.
3. Według pochodzenia zlecenia na opracowanie projektu:

• zewnętrzne,
• wewnętrzne.
4. Według zorientowania:
a) przedsiębiorstwa zorientowane obiektowo

• dostarczanie wyrobów,
• produkty,
• operacyjne systemy,
• maszyny,
• biura oraz hale.
b) przedsiębiorstwa zorientowane procesowo − opracowanie technologii, procesów

• procesy dystrybucyjne,
• technologiczne,
• organizacyjne,
• informacyjne.
5. Według cech produktu końcowego:

• miękkie (rezultaty tych projektów są trudne do uchwycenia, gdyż mają charakter niematerialny
(np. wprowadzenie regulacji prawnej, wykonanie raportu, itp.)
• twarde (rezultaty projektu mają charakter materialny, np. budowa fabryki, stworzenie kącika
malucha w przedszkolu).
6. Według organizacji pracy nad projektami:

• projekty indywidualne − są to krótkookresowe grupy zadań i działań, które zazwyczaj reali-
zowane są przez pojedynczą osobę pełniącą rolę wykonawcy i kierownika
• projekty zespołowe − realizowane są zazwyczaj przez pracowników jednej, organizacyjnej
jednostki. Przykładem jest kierownik wydziału pełniący jednocześnie swoją funkcje kierownika.
7. Według stopnia nowości:

• projekt o wysokim stopniu nowości − obejmujący obszar rozwojowo-badawczy, czyli znajdowa-
nie oryginalnych, nowych rozwiązań. Są one nowością jako przedmiot projektowania oraz dla projek-
towego zespołu (np. projekt lasera o świetle niebieskim). Nazywane są projektami innowacyjnymi.
• projekt o niskim stopniu nowości − skupiający się na modernizacji, renowacji i usprawnieniu
istniejących systemów.
8. Według rozmiaru:
Mierzy się go za pomocą danych o pracochłonności projektu, jego koszcie oraz liczebności zespołów
projektowych. Dzięki temu można projekty dzielić na:
• duże: wymagające udziału bardzo dużej liczby wykonawców, często realizacji złożonych zadań,
bardzo kosztochłonne o długim, zwykle kilkuletnim okresie realizowania (koszty, pracochłonność,
liczebność (<50),
• średnie: stopień złożoności realizowanych zadań i koszty na średnim poziomie. Czas realizacji pro-
jektu zwykle nieprzekraczający roku (koszty (0,1-10), pracochłonność (0,4-50), liczebność (6-50),
• małe: niewielka liczba wykonawców, realizowane zadania o niedużym stopniu złożoności, okres
realizacji zwykle nieprzekraczający kilku miesięcy (koszty (<0,1), pracochłonność (<0,4), liczeb-
ność (<6).
Ostatnia kategorią podziału projektów jest ich kategoria rodzajowa, która dzieli projekty na:
a) projekty inżynieryjne, konstrukcyjne, petrochemiczne, górnicze i wydobywcze
b) projekty produkcyjne
c) projekty IT i projekty związane z zarządzaniem zmianą
d) projekty naukowe i badawczo-rozwojowe
e) projekty techniczne
f) projekty przemysłowe
g) projekty systemów zarządzania
h) projekty legislacyjne
i) projekty gospodarcze
j) projekty dotyczące sfery publicznej
k) projekty wojskowe
l) projekty unijne
m) projekty innowacyjne
n) projekty inwestycyjne
Teraz już wesz, że:
• istnieje wiele różnych rodzajów projektów. Z którym rodzajem powiązana jest pewna ich
specyfika;
• najważniejsze dwie kategorie to kategoria według cech projektów oraz typów projektów.
1.6. Przyczyny niepowodzeń i czynniki sukcesu projektów
Praktycznie każdy projekt może zakończyć się porażką. I w większości projektów tak się dzieje. Dla
niektórych projektów będzie to całkowita porażka np. niewywiązanie się z kontraktu, którego skutkiem
był brak zapłaty, a dla innych tylko częściowa np. przekroczenie budżetu projektu o 5%. Dlaczego tak
się dzieje? Czy można temu zaradzić? Jakie są najczęstsze przyczyny niepowodzeń projektów?
Najczęstsze przyczyny porażek projektów:
1. brak odpowiednich kompetencji lub wiedzy osób realizujących projekt (w szczególności Project Ma-
nager’a);
2. brak zaangażowania i wsparcia ze strony kierownictwa firmy, w której realizowany jest projekt;
3. niedoszacowanie kosztów;
4. zmiana priorytetu projektu w stosunku do innych, współrealizowanych przez zespół projektów;
5. źle zdefiniowane lub zbyt ogólne wymagania projektowe;
6. źle zdefiniowane lub zbyt ogólne cele projektowe;
7. źle zdefiniowane lub zbyt ogólne kryteria sukcesu projektu;
8. brak zdefiniowanych lub źle zdefiniowane role, odpowiedzialności i kompetencje projektowe;
9. brak lub słabo umocowana w strukturze firmy Rada projektowa (Project Board, komitet sterujący,
etc). Ten problem powoduje, że w przypadku gdy potrzebna jest interwencja wykraczająca poza
uprawnienia Project Managera (np. zwiększenie zasobów, brak zgody na odejście kluczowego
członka zespołu projektowego), nie ma kto tego zrobić;
10. cele „polityczne” różnych, zazwyczaj nieformalnych grup, biorą górę nad celami i uzasadnieniem
biznesowym projektu;
11. brak zaangażowania klienta w prace projektowe (na każdym etapie – od określenia wymagań aż po
końcowy odbiór produktu projektu);
12. brak motywacji zespołu projektowego;
13. brak współpracy lub nawet wrogość pomiędzy zespołem projektowym, kierownikiem projektu,
klientem i innymi osobami związanymi z projektem (np. sponsorem projektu);
14. nieuwzględnienie zarządzania ryzykiem w projekcie (brak planu i dziennika ryzyk, brak zdefiniowa-
nia i monitorowania ryzyk, brak właścicieli ryzyk, etc.)
15. nieprzestrzeganie reguł, zasad, zaleceń i metodyk zarządzania projektami.
Niepowodzenia projektowe bardzo często powiązane są z problemami, z którymi spotykamy się w pro-
cesie zarządzania projektami, mogą one dotyczyć różnych obszarów, by minimalizować ich wystąpienie
kierownik projektu powinien mieć świadomość możliwości ich wystąpienia, prostą techniką jest zadawa-
nie kolejnych pytań sobie i zespołowi. Dopóki te porażki projektowe będą występować, zasadne jest
poszukiwanie nowych rozwiązań i dalszy rozwój metod projektowych.
FUNKCJONALNE:
• Co jest przedmiotem projektu?

• Jakie cele są osiągane i jakie zadania w związku z tym mają być wykonane?
• Kiedy i w jakiej kolejności je wykonywać?
• Jakie zasoby do nich przypisać?
INSTYTUCJONALNE:
• Jak dzielić zadania, kompetencje i odpowiedzialność w projekcie?

• W jaki sposób realizacja projektu umiejscowiona powinna być w strukturze przedsiębiorstwa?
• Jaki powinien być obieg informacji między elementami tej struktury?
PERSONALNE:
• Jakie wymagania kwalifikacji i motywacji trzeba uwzględnić?

• Jakie dodatkowe zadania szkolenia, rozwoju i motywacji należy zrealizować?
• Jakie wartości, style kierowania i wzory zachowań powinny obowiązywać przy realizacji projektu
i jak się one mają do kultury przedsiębiorstwa?
ORGANIZACYJNE:
• Jakie metody należy zastosować aby wykonać postawione zadanie?

• Jak metody te dostosować do pozostałych ograniczeń?
• Jak je najlepiej wykorzystać w zarządzaniu projektem?
Jeśli znamy już potencjalne przyczyny niepowodzeń projektowych warto zastanowić się nad czynnikami,
które stoją za sukcesem projektów. The Stanish Group (2015) przeprowadził badania sukcesu projektu
IT w trzech klasycznych wymiarach: czasu, budżetu i zakresu. Według tych badań projekty, które zostały
zrealizowane w zaplanowanym terminie, budżecie i zakresie stanowią jedynie 16,2% projektów22.
Determinant sukcesów projektów jest wiele, spośród tych najważniejszych wymienić należy:
• zaangażowanie użytkownika w proces projektowy np. klienta docelowego przy tworzeniu nowej usługi,
• wsparcie zarządu organizacji,
• jasne cele biznesowe,
• doświadczony kierownik projektu,
• minimalizacja zakresu,
• sprawny proces ustalania wymagań,
• zastosowanie standardów infrastruktury,
• dokładne planowanie projektu,
• formalna metodyka,
• wiarygodne oszacowania,
• wysoko wykwalifikowany zespół
• małe kamienie milowe23.
• przyczyn porażek projektowych jest bardzo wiele, mogą mieć charakter całkowity lub częściowy;
• każdy zrealizowany projekt stanowi pewna lekcję, z której należy wyciągną prawidłowe wnio-
ski na przyszłość;
• trzy najpopularniejsze czynniki sukcesu projektów to: zaangażowanie użytkownika w proces
projektowy, wsparcie zarządu organizacji oraz jasno określone cele biznesowe projektu.
22
„The Standish Group Report” https://www.projectsmart.co. uk/white-papers/chaos-report.pdf (dostęp: 17.04.2020)
23
R. K. Wysocki, 2014, Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme, Seventh Edition, Wiley,
Indianapolis

Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarządzanie Projektami-Matariały - Do - Czytania - Rozdz.1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Wyższe Szkoły Bankowe

1. Wprowadzenie do zarządzania projektami ........................................................................3

1. Wprowadzenie do zarządzania projektami

1.1. Zarządzanie projektami – dyscyplina starsza niż myślicie

W 1965 r. powstaje Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami - International

W 1969 r. założono Instytut Zarządzania Projektami Project Management Institute (PMI),

Najmłodszym dzieckiem w rodzinie zarządzania projektów są metody ekstremalnego zarządzania

Metodyka zarządzania projektami

To ustandaryzowany dla wybranego obszaru zarządzania projektami sposób rozwiązywania proble-

Tab. 1. Rodzaje metodyk zarządzania projektami

PMI, IPMA, Prince 2 APF SCRUM xPM

Zwróć uwagę, że:

• Projekty funkcjonują od czasów starożytnych, ich początki związane są z pierwszymi bu-

• Istnieją różne metodyki zarządzania projektami, od tradycyjnych (niski stopień ela-

• Pomiędzy tymi dwoma biegunowymi podejściami znajdują się metodyki adaptacyjne,

1.2. Znaczenie projektów dla współczesnych organizacji

Współczesne środowisko organizacyjne charakteryzuje się dużymi zmianami, niepewnością i szybkością.

Zarządzanie przez projekty

To zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie

• skutecznej realizacji celów biznesowych, poszerzenia oferty dla klientów;

• zdobycie nowych doświadczeń zawodowych, podwyższenie kwalifikacji zawodowych, zdobycie

Z punktu widzenia klienta projekty przede wszystkim mają na celu:

Podsumujmy, czego nauczyłeś się już w tej części:

1.3. Istota projektu i jego cechy

Definicja projektu [PMI PMBoK 2015]

Projekt to ograniczone w czasie przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikatowego

Definicja projektu [Wysocki, MGary 2005]

Projekt to sekwencja niepowtarzalnych złożonych i związanych ze sobą działań przeznaczonych do

W bardziej szczegółowym rozumieniu projekt to „ograniczone w czasie przedsięwzięcie, w którym orga-

Projekt to przedsięwzięcie, które wyróżnia się następującymi cechami:

• wykorzystuje określone zasoby – działania są realizowane zwykle przy ograniczonym dostępie

Zwróć uwagę, że:

• projekt to ograniczone w czasie przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikato-

1.4. Zarządzanie projektami

Niektórzy nazywają zarządzanie projektami sztuką organizowania, prowadzenia, raportowania i realizacji

Zarządzanie projektami [Philips 2003]

To proces inicjowania, planowania, wykonywania, kontrolowania i zamykania pracy zespołu w celu

Zarządzanie projektami – [PMI PMBok Guide]

Polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w działaniach realizowanych

Rys. 2. Ramy zarządzania projektami.

Źródło: K. Schwalbe, 2015, An Introduction to Project Management, Information Technology Project

Tab. 2. Różnice pomiędzy projektem, programem a portfelem projektów.

PROJEKT PROGRAM PORTFEL

Cel Uzyskanie produktów Uzyskanie zmiany strate- Koordynacja, optymaliza-

Wizja Są powiązane przez Są realizowane Są punktem odniesienia,

Korzyści Najczęściej wyłączone z Najczęściej włączone w Najczęściej są wyłączone

Czas, koszty Są określone w uzasad- Są z grubsza określone Opierają się na celach

Tab. 3. Porównanie zarządzania projektami, programami i portfelami w organizacji.

Teraz już wesz, że:

• Zarządzanie projektami to proces inicjowania, planowania, wykonywania, kontrolowania i za-

• Bardzo często we współczesnych organizacjach realizowanych jest jednocześnie wiele pro-

• Organizacje ukierunkowane na realizacje projektów tworzą specjalne struktury organizacyjne

1.5. Rodzaje projektów

1. Według znaczenia dla organizacji:

2. Według wielkości projektowego zadania i stosowanego w zarządzaniu projektu systemu:

3. Według pochodzenia zlecenia na opracowanie projektu:

a) przedsiębiorstwa zorientowane obiektowo

b) przedsiębiorstwa zorientowane procesowo − opracowanie technologii, procesów

5. Według cech produktu końcowego:

6. Według organizacji pracy nad projektami:

7. Według stopnia nowości:

a) projekty inżynieryjne, konstrukcyjne, petrochemiczne, górnicze i wydobywcze

c) projekty IT i projekty związane z zarządzaniem zmianą