‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد

لموارد البشرية‬

‫بحث مرجعى عن‪:‬‬

‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬

‫مقدم إلى‪:‬‬
‫اللجنة العلمية الدائمة إلدارة األعمال‬
‫(أساتذة مساعدين)‬

‫دكتور‪ /‬سعيد شعبان حامد‬

‫مدرس إدارة األعمال‬
‫كلية التجارة – جامعة األزهر‬

‫‪2006‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫لقد أثبت تحليل القوى المختلفة المؤثرة على كفاءة المنظمة حقيقة هامة ‪ ،‬وهى أن أهم‬
‫تلك القوى وأعظمها أثراً فى تشكيل حركة المنظمة هو العنصر‪ 3‬البشرى المتمثل فى األفراد‬
‫والجماعات المتعاملين مع المنظمة المعنية والذين يتخذون من القرارات ما قد يهيئ لها فرصاً‬
‫لالنطالق والنجاح أو يسبب مشكالت ونقاط اختناق تنتج عنها خسائر أو احتماالت للفشل‬
‫واالنهيار‪.‬‬

‫وإ ذا كانت درجة نجاح اإلدارة مازالت تقاس حتى اآلن بمدى الكفاءة فى إنجاز العمليات‬
‫اإلنتاجية والمؤشرات‪ 3‬المالية فان إدارة المستقبل باإلضافة إلى ذلك سيتم قياس كفاءتها بقدرتها‬
‫على اتخاذ القرارات الالزمة ألحداث التغيير والتطوير باإلضافة إلى القدرة على التكيف مع البيئة‬
‫واالبتكار واإلبداع‪.‬‬

‫فالعنصر البشرى‪ 3‬والكفاءات اإلدارية هى التى تحدد مدى كفاءة المنظمة وفعاليتها‪.‬‬

‫إن منظمة المستقبل ستشهد المزيد من التركيز‪ 3‬على نوعية جديدة من العاملين الذين‬
‫تتوافر فيهم قدرات ومهارات‪ 3‬عالية فى األداء باإلضافة إلى القدرات الخاصة بفهم طبيعة العنصر‬
‫البشرى‪ 3‬والنواحى اإلنسانية المرتبطة به واإلدراك‪ 3‬والتحليل الجيد لمتغيرات البيئة المحيطة وقبول‬
‫التغيير واالبتكار‪.‬‬

‫هدف البحث ‪:‬‬

‫يتمثل الهدف من هذا البحث فى تحديد االتجاهات الحديثة فى إدارة الموارد‪ 3‬البشرية ‪،‬‬
‫ومدى‪ 3‬تطبيق هذه االتجاهات فى المنظمات المصرية‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫المبحث األول‬
‫إدارة الموارد‪ 3‬البشرية – رؤية عامة‬

‫ويتضمن النقاط التالية‪:‬‬

‫مقدمة‬ ‫‪1/1‬‬

‫تعريف‪ 3‬إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪1/2‬‬

‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪1/3‬‬

‫وظائف‪ 3‬إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪1/4‬‬

‫تطور‪ 3‬الفكر اإلداري فى إدارة الموارد‪ 3‬البشرية‬ ‫‪1/5‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -1‬إدارة الموارد البشرية ‪ -‬رؤية عامة‪:‬‬

‫مقدمة‪:‬‬ ‫‪1/1‬‬

‫لم يعد هناك شك فى أن الموارد البشرية هى إحدى المقومات األساسية لنجاح المنظمة ‪،‬‬
‫بل يمكن القول أنها المحدد األول واألساسى لهذا النجاح حيث أن توافر قوى‪ 3‬عاملة ذات كفاءة‬
‫ومسئولية تمكنها من النهوض بأعباء العمل وتحقيق أهداف المنظمة واستخدام‪ 3‬إمكانياتها المادية‬
‫المتاحة بأكبر كفاءة ممكنة‪.‬‬

‫تعريف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪1/2‬‬

‫تعرف إدارة الموارد‪ 3‬البشرية بأنها "تخطيط‪ 3‬وتنظيم‪ 3‬وتوجيه ورقابة األنشطة المتعلقة‬
‫باختيار‪ 3‬وتعيين وتدريب وتنمية ومكافأة ورعاية األفراد‪ 3‬والحفاظ عليهم بغرض اإلسهام فى تحقيق‬
‫األهداف التنظيمية"‪.‬‬

‫أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪1/3‬‬

‫تسعى إدارة الموارد‪ 3‬البشرية إلى تحقيق مجموعة من األهداف يمكن إجمالها فيما يلى‪:‬‬

‫‪ -1‬تحقيق أعلى كفاءة إنتاجية ممكنة ‪ ،‬وذلك من خالل تخطيط‪ 3‬احتياجات المنظمة من‬
‫الموارد‪ 3‬البشرية كماً ونوعاً باستخدام األساليب العلمية بصفة عامة واألساليب اإلحصائية‬
‫والرياضية بصفة خاصة‪.‬‬

‫‪ -2‬العمل على زيادة مستوى‪ 3‬أداء العنصر البشرى‪ ، 3‬وذلك من خالل االهتمام بزيادة قدرة‬
‫األفراد‪ 3‬على العمل وزيادة رغبتهم فى أداء العمل ‪ ،‬وذلك عن طريق‪ 3‬تنمية قدراتهم‪3‬‬
‫بالتدريب وتوفير‪ 3‬مناخ العمل المناسب مادياً ونفسياً‪.‬‬

‫‪ -3‬زيادة درجة الوالء واالنتماء ‪ ،‬وذلك من خالل وضع هيكل عادل لألجور والحوافز‪3‬‬
‫وسياسات‪ 3‬واضحة للترقية ‪ ،‬واالهتمام بالعالقات اإلنسانية والعمل على تدعيمها من حين‬
‫آلخر‪.‬‬

‫‪ -4‬وضع نظام موضوعى‪ 3‬لقياس وتقييم أداء العاملين ‪ ،‬بحيث يضمن إعطاء كل ذى حق حقه‬
‫سواء فى الترقية أو المكافآت أو العالوات االستثنائية أو الحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وظائف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪1/4‬‬

‫يمكن تقسيم وظائف‪ 3‬إدارة الموارد البشرية إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬الوظائف اإلدارية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫وتنقسم‪ 3‬الوظائف اإلدارية إلدارة الموارد‪ 3‬البشرية إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬وظيفة التخطيط‪ .‬تهتم وظيفة التخطيط‪ 3‬بتخطيط احتياجات المنظمة من القوى العاملة كماً‬
‫ونوعاً التى تضمن تحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬فالتخطيط يعنى التحديد مقدماً لبرنامج القوى‬
‫العاملة ‪ ،‬وقد‪ 3‬يواجه مدير إدارة الموارد‪ 3‬البشرية بكثير من الصعاب والمشاكل إذ لم يقم‬
‫بالتنبؤ باحتياجات المنظمة من القوى العاملة الالزمة لتحقيق أهدافها فى الفترات‬
‫المستقبلية‪.‬‬

‫‪ -2‬وظيفة التنظيم‪ .‬ويقصد بوظيفة التنظيم‪ 3‬فى إدارة الموارد البشرية هو تقسيم وتحديد‪3‬‬
‫الواجبات المسئوليات والسلطات‪ 3‬بين األفراد ‪ ،‬وتحديد العالقات التى تربط هذه‬
‫المسئوليات ‪ ،‬فمدير إدارة الموارد‪ 3‬البشرية يحدد شكل الهيكل التنظيمى‪ 3‬إلدارته عن‬
‫طريق تصميم‪ 3‬هيكل عالقات بين العمل ‪ ،‬األفراد‪ ، 3‬العوامل المادية فى المنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬وظيفة التوجيه‪ .‬ويقصد بها توجيه جهود األفراد‪ 3‬نحو تحقيق أهداف المنظمة وقد‪ 3‬تندرج‬
‫هذه الوظيفة تحت عدة مسميات مثل ‪ Command ، Motivation‬وتحت أى مسمى‬
‫من المسميات فإن الهدف من هذه الوظيفة هو حث األفراد‪ 3‬على العمل برضاء تام‬
‫وفعالية‪.‬‬

‫‪ -4‬وظيفة الرقابة‪ .‬أن عملية الرقابة تعتبر وظيفة إدارية تتعلق بتنظيم‪ 3‬األنشطة والتنسيق‬
‫بناء على تحليل األهداف أو‬
‫بينها طبقاً لخطة العمالة المحددة ‪ً ،‬‬

‫األنشطة األساسية للتنظيم‪ ، 3‬بحيث تضمن تنفيذ الخطة العامة للمنظمة بكفاءة عالية‪.‬‬

‫ب‪ -‬الوظائف التنفيذية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تنقسم الوظائف التنفيذية إلدارة الموارد البشرية إلى‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وظيفة استقطاب العمالة‪ .‬تعتبر أولى الوظائف التنفيذية إلدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-1‬‬
‫وتهتم بتحديد احتياجات المنظمة من القوى العاملة كماً ونوعاً ‪ ،‬بحيث تضمن‬
‫تحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬ويتحدد نطاق هذه الوظيفة فيما يلى‪:‬‬

‫تقدير احتياجات المنظمة من القوى العاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديد مصادر الحصول على القوى العاملة الالزمة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اختيار القوى العاملة وإ جراء االختبارات الالزمة النتقاء الكفاءات التى تتناسب مع‬ ‫‪‬‬
‫احتياجات المنظمة وذلك عن طريق االختبارات النفسية ‪ ،‬والمقابالت الشخصية ‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫تعيين األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وظيفة تنمية العاملين‪ .‬بعد حصول المنظمة على القوى العاملة الالزمة كماً ونوعاً‬ ‫‪-2‬‬
‫بما يتفق مع متطلبات أهداف المنظمة البد من تنمية مهاراتهم بصفة مستمرة لرفع‬
‫مستوى الكفاءة‪ 3‬وتحسين األداء ‪ ،‬وهذا يتم من خالل التدريب المستمر ‪ ،‬وذلك‬
‫لضمان سالمة تنفيذ العمل‪.‬‬

‫إن وظيفة التدريب تعتبر من الوظائف األساسية التى تضمن استمرار المنظمة‬
‫لمواجهة التطورات التكنولوجية فى أساليب العمل وأدوات اإلنتاج مما يترتب عليه‬
‫ضرورة الحصول على كفاءات ومهارات متخصصة ‪ ،‬وهذا ال يتوافر للمنظمة إال‬
‫من خالل تدريب وتنمية القوى العاملة الحالية للمنظمة فى جميع المستويات‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫وظيفة التعويض أو المكافأة‪ .‬تعتبر وظيفة التعويض أو المكافأة من الوظائف‬ ‫‪-3‬‬

‫الهامة إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وتختص هذه الوظيفة بتحديد هيكل عادل لألجور‬
‫أو المكافآت‪ 3‬بما يتفق مع الجهد المبذول من القوى العاملة فى المنظمة‪ .‬بمعنى أن‬
‫مدير إدارة الموارد البشرية يركز على الجانب االقتصادي ولضمان وضع نظام‬
‫سليم لألجور البد من‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬تحديد نظم دفع األجور‬ ‫‪ -‬تقييم الوظائف‬

‫‪ -‬تحديد لوائح الجزاءات‬ ‫‪ -‬تحديد نظام الحوافز‬

‫وظيفة رعاية وصيانة القوى البشرية‪ .‬تهتم هذه الوظيفة برعاية وصيانة القوى‬ ‫‪-4‬‬
‫البشرية من خالل توفير الرعاية الصحية والثقافية والترفيهية واالجتماعية ‪،‬‬
‫وكذلك الرعاية عند ترك الخدمة‪.‬‬

‫‪ 1/5‬تطور الفكر اإلداري فى إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫بدأت التطورات الهامة في إدارة الموارد البشرية مع االنقالب الكبير الذى حدث‬
‫فى الصناعة مع ظهور عصر اآللية والمصانع الكبيرة ‪ ،‬وما يسمى بالثورة الصناعية فى‬
‫القرن الثامن عشر ‪ ،‬وأهم هذه الفلسفات التى مرت بها إدارة الموارد البشرية كما جاءت‬
‫فى كتاب (‪:)Flippo 1972‬‬

‫أ – مفهوم الموارد البشرية كعامل من عوامل اإلنتاج أو ما يسمى المدخل الميكانيكى‬

‫‪:Mechanical Approach‬‬

‫وفى هذا المدخل الذى ظل سائداً حتى العشرينيات من القرن الماضى نجد أن اتجاه‪3‬‬
‫أو نظرة اإلدارة إلى الفرد كانت باعتباره سلعة أو عامل من عوامل اإلنتاج مثل األرض‬
‫ورأس المال‪.‬‬

‫ومن أسباب وجود هذه الفلسفة ما يلى‪:‬‬

‫‪ -1‬ظهور الثورة الصناعية والتقدم الفني الكبير الذى صاحبها واالهتمام بالنواحى‬
‫التكنولوجية التى بدأت تقوم بالكثير من األعمال التى كان يقوم بها اإلنسان من قبل‪.‬‬
‫‪ -2‬ظهور مبدأ التخصص وتقسيم العمل كما جاء فى كتابات آدم سميث والذى كان‬
‫يقوم على أساس أنه كلما زاد التخصص زادت وتحسنت إنتاجية العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬سيطرة عوامل اإلنتاج واالهتمام باإلنتاج الكبير واقتصادياته‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -4‬عدم إدراك العاملين أنفسهم لحقوقهم والوقوف فى مواجهة أصحاب األعمال‬

‫للمطالبة بها خاصة وأن النواحى الثقافية والتعليمية كانت ما تزال منخفضة‪ 3‬بين‬
‫هؤالء العاملين فى تلك الفترة‪.‬‬

‫وفى هذه الفترة طغى االهتمام بالنواحى الفنية والتقدم التكنولوجي والمشكالت‬
‫االقتصادية ومشكالت اإلنتاج على تفكير اإلدارة ‪ ،‬مع توجيه بسيط وسطحى إلى مشكالت‬
‫العمالة ‪ ،‬وحتى هذا االهتمام كان يواجهه أصحاب األعمال بأسلوبهم الشخصى االجتهادى‬
‫وفى ضوء التجربة والخطأ ولم يكن هناك بعد دور واضح إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪Paternalism‬‬ ‫ب‪ -‬المدخل األبوى‬

‫كان هذا المدخل سائداً فى الفترة من ‪1930-1920‬م ‪ ،‬وفى ظل هذا المدخل فإن‬
‫اإلدارة يجب أن تتبنى اتجاه‪ 3‬الحماية واألبوة نحو العاملين‪.‬‬
‫وبدأت اإلدارة تعمل على احتواء اتحادات العمال ‪ ،‬ولقد نجحت لبعض الوقت فى‬
‫ذلك ‪ ،‬حيث بدأت اإلدارة توفر للعاملين االحتياجات المختلفة مثل السكن والتسلية ‪،‬‬
‫والترفيه ‪ ،‬وذلك بغرض كسب والء العاملين ‪ ،‬ولكن هذه النظرة إلى العاملين كانت تحوى‬
‫فى طياتها اعتبارهم أطفاالً قصر ‪ ، Children‬ولكنها فشلت فى ذلك حيث أن العاملين‬
‫اعتبروا أنفسهم بالغين ‪ ،‬حيث أن هذه الفلسفة تعتبر أن هذه الخدمات تقدم من جانب واحد‬
‫هو الذى يقررها ‪ ،‬وهو اإلدارة ألنها هى التى تعرف مصلحة العاملين‪.‬‬

‫لقد كانت هناك عدة عوامل وظروف أدت إلى تحول اإلدارة من االتجاه اآللى إلى‬
‫االتجاه األبوى أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬ظهور النقابات واتحادات العمال التى بدأت تمثل تحدى إلدارة المنظمة وأصحاب‬
‫األعمال‪.‬‬
‫‪ -2‬ظهور حركة اإلدارة العلمية التى تزعمها تايلور وفايول وجانت وجلبرت‬
‫وغيرهما ‪ ،‬والتى كانت سبباً فى تنبيه اإلدارة العليا فى المنظمات إلى أهمية وظيفة‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬واستمالتهم إلى استخدام األساليب العلمية فى عالج‬
‫مشكالت األفراد ‪ ،‬ولكن كان رد فعل النقابات لهذه الحركة‪ 3‬على أنها تهديد لهم‬
‫يجب مقاومته‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -3‬ظروف الحرب العالمية األولى وما صاحبها من زيادة ضخمة فى اإلنتاج ‪،‬‬
‫ووجود مشكلة واجهت اإلدارة تتعلق بتدبير احتياجاتها من القوى العاملة لمقابلة‬
‫هذا التوسع اإلنتاجى الضخم رغم نقص عرض القوى العاملة ‪ ،‬بسبب ظروف‬
‫الحرب وخاصة العمال المهرة والفنيين والمشرفين والمديرين‪.‬‬

‫وبدأت اإلدارة ألول مرة التفكير فى إنشاء وحدات تنظيمية متخصصة تتولى‬
‫النهوض بإدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ولكن كان معظم اهتمام اإلدارة قاصراً على تعيين عمال‬
‫اإلنتاج ورجال البيع وتحديد هيكل أجورهم وساعات عملهم‪.‬‬

‫ج‪ -‬النظام االجتماعى ‪1930-1980( Social System Approach‬م)‬

‫لقد تالشى المدخل األبوى سريعاً خالل كساد الثالثينيات وبدأ يدخل فكر جديد هو‬
‫ما يسمى بالنظام االجتماعى ‪ ،‬وهذا المفهوم ينظر إلى المنظمة كهيئة تعمل فى ظل نظام‬
‫مفتوح‪.‬‬

‫وهناك عدة عوامل أدت إلى ظهور هذا المدخل منها‪:‬‬

‫‪-1‬فشل المدخل األبوى فى أن يستقطب العاملين الذين يشعرون بحقوقهم وأهميتهم‬

‫وأنهم لم يعودوا أطفاالً ولكنهم أصبحوا بالغين‪.‬‬

‫‪-2‬زيادة التقدم الثقافى وانتشار التعليم بين طبقات العاملين‪.‬‬

‫‪-3‬ظهور الكساد الكبير فى الثالثينات من القرن الماضى والذى أدى إلى جعل اإلدارة‬
‫تغير تفكيرها فى كثير من األمور‪.‬‬

‫‪-4‬ظهور مدرسة العالقات اإلنسانية التى بدأها ألتون مايو بتجاربه الشهيرة فى شركة‬
‫ويسترن إلكتريك األمريكية عام ‪ 1926‬لدراسة أثر معنوية العمال على الكفاءة‬
‫اإلنتاجية والتى أطلق عليها تجارب "هوثورن"‪.‬‬

‫‪-5‬ظهور مدرسة العلوم السلوكية والتى تزعمتها مارى باركر فوليت التى تعتمد‬
‫فلسفتها على أن اإلدارة نشاط يتعلق بتنفيذ أعمال عن طريق أشخاص آخرين ‪،‬‬
‫ومن ثم ركزت هذه المدرسة على العامل اإلنسانى فى اإلدارة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪-6‬ظهور بعض المفاهيم الحديثة التى استفادة منها إدارة الموارد البشرية واإلدارة‬
‫بصفة عامة مثل مفهوم النظم وبحوث العمليات واألساليب الرياضية واإلحصائية‬
‫التى تساعدها فى أداء وظائفها بكفاءة‪ 3‬أكبر‪.‬‬

‫بدأت إدارة الموارد البشرية فى هذه المرحلة تظهر بشكلها المتكامل ‪ ،‬وبدأت فى‬
‫ممارسة الكثير من الوظائف التى لم تعد قاصرة على النواحى المادية فقط فى العمل ‪،‬‬
‫ولكن امتدت لتشمل المسئولية عن بث روح التعاون وروح الفريق بين العاملين‪( .‬باشرى‬
‫‪)Flippo 1972 ، 1999‬‬

‫د‪ -‬االتجاهات الحديثة فى إدارة الموارد البشرية (‪1980‬م حتى اآلن)‬

‫نتيجة لزيادة التغيرات فى البيئة المحيطة وزيادة المنافسة واعتمادها بشكل أساسى‬
‫على جودة المنتجات ‪ ،‬ظهرت مفاهيم حديثة ‪ ،‬منها‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪Total‬‬
‫)‪ ، Quality Management (TQM‬وما صاحب ذلك من تأثير على إدارة الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬وهذا ما سيتم تناوله بالتفصيل فى المبحث الثاني من هذا البحث‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫المبحث الثاني‬
‫االتجاهات الحديثة فى إدارة الموارد البشرية‬

‫ويتضمن النقاط التالية‪:‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية ودورها فى تحقيق ميزة‬ ‫‪2/1‬‬

‫تنافسية للمنظمة‬

‫إدارة الموارد البشرية فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪2/2‬‬

‫رأس المال الفكرى‬ ‫‪2/3‬‬

‫استراتيجية تمكين العاملين‬ ‫‪2/4‬‬

‫استراتيجية التسويق الداخلى‬ ‫‪2/5‬‬

‫فلسفة اإلدارة اليابانية فى إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪2/6‬‬

‫إدارة الموارد البشرية فى عصر الحكومة اإللكترونية‬ ‫‪2/7‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 2/1‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية ودورها فى تحقيق ميزة تنافسية‬

‫للمنظمة‪:‬‬

‫‪ 2/1/1‬مقدمة‪:‬‬

‫تتأثر المنظمات بالتغيرات التى تحدث فى البيئة الخارجية‪ 3‬المحيطة بها ‪ ،‬ومن هذه‬
‫التغيرات‪ :‬النقص فى رأس المال الالزم للتمويل ‪ ،‬التغير فى الخصائص الديموجرافية‬
‫للقوى العاملة‪.‬‬

‫وترتب على هذه النتائج زيادة المنافسة بين المنظمات ‪ ،‬وزيادة مستويات األداء‬
‫بالمنظمات ‪ ،‬وزيادة االهتمام بالبقاء واالستمرار فى السوق‪.‬‬
‫)‪(Coddington, et.-al., 1985, Smith and Reid 1986‬‬

‫كما ترتب على زيادة المنافسة فى تلك البيئة تصفية الكثير من المشروعات‪ ،‬تجميد‬
‫خطط القوى العاملة بها ‪ ،‬خفض القوى العاملة ‪ ،‬التغير فى الهيكل التنظيمى وزيادة التعلم‬
‫التنظيمى وانخفاض عدد المستويات اإلدارية وزيادة نطاق اإلشراف بها‪.‬‬

‫ولكى تواجه المنظمات هذه التغيرات والنتائج المترتبة عليها ‪ ،‬فإن عليها تقديم‬
‫السلع والخدمات بأسعار منخفضة عن المنافسين وبجودة مرتفعة‪.‬‬
‫)‪(Wilson 1986‬‬

‫وكذلك تطبيق مفهوم اإلدارة االستراتيجية فى كافة مجاالت العمل بالمنظمة‪ ،‬ومن‬
‫هذه المجاالت إدارة الموارد البشرية والنظم الفرعية المكونة لها مثل االستقطاب واالختيار‬
‫‪ ،‬التدريب والتطوير ‪ ،‬تقييم األداء ‪ ،‬التعويضات والمكافآت‪.‬‬
‫)‪(Tichy, et.-al., 1982, Schuler and Jackson 1987‬‬

‫اهتم الباحثون فى مجال اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية ببحث ودراسة أثر‬
‫السياسات والممارسات المتعلقة بالموارد البشرية على أداء المنظمة‪.‬‬
‫)‪(Wright, et.-al., 2001‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫واقترحت هذه الدراسات أن سياسات وممارسات الموارد البشرية يمكن أن تؤدى‬

‫إلى زيادة أداء المنظمة وزيادة الميزة التنافسية بها ‪ ،‬وذلك ألن سياسات الموارد البشرية‬
‫تعتبر متميزة وفريدة ومختلفة من منظمة ألخرى ‪ ،‬كما أنه من الصعب تقليدها و‬
‫محاكاتها‪3.‬‬
‫)‪(Lado, Wilson 1994, Wright, et.-al., 2001, Callins and Clark 2003‬‬

‫‪ 2/1/2‬الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫عرف (‪ )Kotler 2000‬الميزة التنافسية بأنها "مقدرة المنظمة على أداء أعمالها‬
‫بالشكل الذى يصعب على منافسيها تقليده"‪.‬‬

‫ويمكن للمنظمة تحقيق الميزة التنافسية بواسطة تنفيذها لوظائف تعمل على خلق‬
‫قيمة ‪ Creation-Value‬فى مجاالت تخفيض التكاليف مقارنة بمنافسيها أو العمل على‬
‫أدائها بأساليب تقود إلى التميز‪ .‬وتخفض التكلفة ‪ ،‬وتحقيق التميز عن اآلخرين يمكن أن‬
‫يتحقق من خالل الوسائل اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬الكفاءة‪ 3‬المتفوقة ‪ :Superior Efficiency‬تتعلق بتكاليف المدخالت الالزمة إلنتاج‬

‫مخرجات معينة ‪ ،‬فاإلنتاجية العالية تقود إلى تحقيق كفاءة متفوقة ‪ ،‬كما أن االستراتيجية‬
‫المناسبة ‪ ،‬الهيكل التنظيمى المناسب ‪ ،‬نظم الرقابة التى تتبعها المنظمة كلها تساعد على‬
‫تحقيق كفاءة عالية مقارنة بالمنافسين‪.‬‬

‫‪ -2‬الجودة المتفوقة ‪ :Superior Quality‬تقاس الجودة من خالل ما تحققه المنتجات‬

‫والخدمات التى تقدمها المنظمة من قبول لدى العمالء ‪ ،‬ومستوى أداء هذه المنتجات ‪،‬‬
‫والجودة العالية من شأنها أن تساعد على تكوين اسم تجارى ذى سمعة جيدة ‪ ،‬وتقلل‬
‫الجهد والوقت الذى يستغرق فى إصالح العيوب فى المنتج‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلبداع المتفوق ‪ :Superior Innovativeness‬يتحقق من خالل تقديم منتج جديد أو‬

‫العمل بأسلوب جديد مختلف عن المنافسين‪.‬‬

‫‪ -4‬االستجابة المتفوقة لدى العمالء ‪ :Superior Customer Responsiveness‬يتطلب‬

‫ذلك حساسية عالية ومعرفة دقيقة باحتياجات العمالء أوالً ثم التركيز على هذه‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫االحتياجات التى يمكن إدراكها لتحقيق مستوى جودة معين يصعب على المنافسين‬
‫(الشيخ ‪)2004‬‬ ‫تحقيقه‪.‬‬

‫والميزة التنافسية والتى تعنى مدى وجود قدرات وإ مكانيات لدى المنظمة لتقديم‬
‫أفضل السلع والخدمات عن المنظمات المنافسة يمكن تحقيقها من خالل مساعدة إدارة‬
‫الموارد البشرية للمنظمة على أداء ذلك بشكل أكثر من المنافسين‪.‬‬
‫)‪(Brackbank 1999‬‬

‫يمكن التمييز بين مستويين من مستويات ممارسة أنشطة إدارة الموارد البشرية‬
‫هما‪ :‬المستوى التشغيلى ‪ ،‬والمستوى االستراتيجى ‪ ،‬وتشير األنشطة التشغيلية للموارد‬
‫البشرية إلى األنشطة الروتينية اليومية التى تمارسها إدارة الموارد البشرية‪ .‬أما األنشطة‬
‫االستراتيجية فهى أكثر تعقيداً ‪ ،‬وتتصف بعدة صفات منها‪:‬‬

‫‪ -1‬طويلة األجل‪ .‬وهى األنشطة التى يتم ممارستها فى األجل الطويل الذي يمتد لعدة‬
‫سنوات‪.‬‬

‫‪ -2‬الشمولية‪ .‬وهى تشمل عدة أنشطة داخل إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -3‬مخططة‪ .‬وتعنى وجود خطة واضحة ومحددة ألنشطة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -4‬التكامل‪ .‬أى مدى تكامل هذه األنشطة مع األنشطة األخرى فى المنظمة‪.‬‬

‫‪ -5‬ذات قيمة مضافة مرتفعة‪ .‬وهى أنشطة هامة لنجاح‪ 3‬المنظمة وتحقيقها ألهدافها‪.‬‬

‫وفى السنوات األخيرة ظهر مفهوم المبادر وتم استخدامه فى مجال إدارة الموارد‬
‫البشرية ليحل محل مفهوم رد الفعل‪.‬‬

‫وبدمج هذين البعدين (التشغيلى واالستراتيجي – المبادر ورد الفعل) ينتج إطار‬
‫ينظم أنشطة إدارة الموارد البشرية فى المنظمة كما يوضحه الشكل التالى‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫المبادر‬ ‫رد الفعل‬

‫تنفيذ البدائل‬ ‫تنفيذ‬
‫االستراتيجي‬
‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬
‫تحسين وظائف‬ ‫تنفيذ وظائف‬
‫التشغيلى‬
‫الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬
‫‪Source: Brockbank, W., ifHR were Really Strategically Proactive: Present‬‬
‫‪and Future Directions in HR's Contribution to Competitive Advantage,‬‬
‫‪Human Resource Management, (Vol. 38, No. 4, 1999), P. 339.‬‬

‫شكل (‪)2/1‬‬
‫أبعاد الميزة التنافسية ألنشطة الموارد البشرية‬

‫من الشكل السابق يتضح أن هناك أربعة خاليا هى‪:‬‬

‫‪ -1‬رد الفعل التشغيلى‪ :‬وفى هذه الخلية فإن إدارة الموارد البشرية تهتم بتنفيذ‬
‫الوظائف المختلفة إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مثل‪ :‬إدارة المنافع والتعويضات ‪،‬‬
‫األجور والحوافز ‪ ،‬تعيين العاملين ‪ ،‬تدريب وتطوير العاملين‪.‬‬

‫‪ -2‬المبادر التشغيلى‪ :‬وفى هذه الخلية ‪ ،‬فإن إدارة الموارد البشرية تعمل على تحسين‬
‫تصميم وتنفيذ وظائف الموارد البشرية ‪ ،‬وذلك من خالل اإلجابة على سؤال‬
‫رئيسى مؤداه‪ :‬كيف يمكن تحسين أنشطة الموارد البشرية من حيث الكم والجودة‬
‫قبل حدوث مشاكل بها ‪ ،‬وهذه األنشطة تشمل‪ :‬إعادة هندسة الموارد البشرية ‪،‬‬
‫تطبيق مفهوم الجودة الشاملة فى األنشطة المتعلقة بإدارة الموارد البشرية ‪ ،‬التأكد‬
‫من وجود الروح المعنوية اإليجابية لدى العاملين بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬رد الفعل االستراتيجى‪ :‬وتهتم هذه الخلية بتنفيذ استراتيجية النشاط والتى يفترض‬
‫أنه تم تصميمها بشكل فعال ‪ ،‬ومن هذه االستراتيجيات‪ :‬النمو ‪ ،‬تقديم منتجات‬
‫جديدة ‪ ،‬االبتكار ‪ ،‬خفض وقت اإلنتاج ‪ ،‬الدخول فى أسواق جديدة‪ .‬ويمكن إلدارة‬
‫الموارد البشرية أن تساعد فى تنفيذ هذه االستراتيجيات من خالل تحديد وتطوير‬
‫المعرفة الفنية لدى العاملين وزيادة المهارة لديهم ‪ ،‬خلق وإ يجاد وتكوين ثقافة‬
‫المنظمة التى تتفق مع متطلبات استراتيجية النشاط ‪ ،‬إدارة التغيير وتسهيل تنفيذه‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -4‬المبادر االستراتيجي‪ :‬تهتم إدارة الموارد البشرية فى هذه الحالة‪ 3‬بخلق وإ يجاد‬
‫البدائل االستراتيجية ‪ ،‬مثل خلق ثقافة اإلبداع واالبتكار ‪ ،‬تحديد إمكانية اندماج‬
‫وانضمام المنظمة مع منظمات أخرى ‪ ،‬وكذلك خلق وإ يجاد اإلمكانيات والقدرات‬
‫الداخلية للمنظمة التى تدعم تسويق المنتجات ورأس المال الالزم لذلك‪.‬‬

‫‪ 2/1/3‬العالقة بين إدارة الموارد البشرية واستراتيجية النشاط‪:‬‬

‫فى معظم المنظمات ‪ ،‬فإن إدارة الموارد البشرية ترتبط بعملية تخطيط وتنفيذ‬
‫استراتيجية النشاط ‪ ،‬كما أن إدارة الموارد البشرية يجب أال تتم بمعزل عن إدارة المنظمة‬
‫ككل من خالل مدخل استراتيجى إجمالى‪.‬‬

‫بافتراض أن العنصر البشرى من العناصر الضرورية فى تكوين وتنفيذ القرارات‬

‫األساسية بالمنظمة ‪ ،‬لذلك فإن المنظمة عليها أن تنفذ استراتيجيتها إلدارة هذا المورد‬
‫وربطه باالستراتيجية الكلية للمنظمة‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية ترتبط مع استراتيجية النشاط من خالل أربعة روابط هى‪:‬‬

‫‪ -1‬اإلداري‪ .‬واالهتمام األساسى ينصب على المنتج ‪ ،‬السوق ‪ ،‬العمال التنفيذيين ‪،‬‬
‫ويتم الحصول على أفضل األفراد عندما نحتاج إليهم ‪ ،‬وهذه هى مهمة إدارة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -2‬آحادى االتجاه‪ .‬بمجرد أن يتم وضع استراتيجية النشاط ‪ ،‬فإننا نتأكد أن الموارد‬
‫البشرية قد فهمت واستوعبت حاجات‪ 3‬وأهداف المنظمة ‪ ،‬كما أن المنظمة تقوم‬
‫بحث األفراد على االستجابة لهذه الحاجات‪ 3‬من خالل برامج إدارة الموارد البشرية‬
‫المناسبة‪.‬‬

‫‪ -3‬ثنائى االتجاه‪ .‬وفى هذه الحالة يوجد ارتباط بين إدارة الموارد البشرية‬
‫واستراتيجية النشاط ‪ ،‬ولذلك يتم تصميم وتنفيذ استراتيجية الموارد البشرية ‪،‬‬
‫والتى تشمل االختيار والتعيين ‪ ،‬تدريب وتنمية العاملين ‪ ،‬تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ -4‬التكامل‪ .‬فى هذه الحالة ‪ ،‬فإنه يتم تنفيذ األنشطة المتعلقة باإلنتاج والتسويق ‪،‬‬
‫الموارد البشرية بشكل متكامل وذلك كما يوضحه الشكل التالى‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫نوع الروابط بين استراتيجية الموارد البشرية واستراتيجية النشاط‬

‫متكامل‬ ‫ثنائى االتجاه‬ ‫آحادى االتجاه‬ ‫اإلدارى‬
‫نتائج أثر ممارسة‬
‫تدعيم ثابت‬ ‫درجة مرتفعة من‬
‫تدعيم جزئى‬ ‫عدم وجود ارتباط‬ ‫الموارد البشرية على‬
‫ومستقر‬ ‫التدعيم‬
‫استراتيجية النشاط‬
‫نتائج أثر ممارسة‬
‫تعظم ممارسة‬ ‫تحسن ممارسة‬ ‫أثر محدود‬ ‫ممارسة الموارد‬
‫الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫لممارسة الموارد‬ ‫البشرية تخفض‬ ‫الموارد البشرية على‬
‫من الميزة‬ ‫من الميزة‬ ‫البشرية على‬ ‫من الميزة‬ ‫تحقيق ميزة تنافسية‬
‫التنافسية‬ ‫التنافسية‬ ‫الميزة التنافسية‬ ‫التنافسية‬
‫للمنظمة‬
‫‪Source: Fattler, M., Achieving Competitive Advantage Through Strategic‬‬
‫‪Human Resource Management, Hospital & Health Services Administration,‬‬
‫‪(Vol. 35, No. 3, Fall 1990), P. 351‬‬

‫شكل (‪)2/2‬‬
‫نتائج ممارسة الموارد البشرية على كل من استراتيجية‬
‫النشاط والميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫من الشكل السابق يتضح ما يلى‪:‬‬

‫‪ -1‬فى ظل المدخل اإلدارى فإنه ال توجد عالقة بين استراتيجية الموارد البشرية‬
‫واستراتيجية النشاط ‪ ،‬وعلى ذلك فإن النتيجة المتوقعة هى فقد المنظمة للميزة‬
‫التنافسية للمنظمات األخرى‪.‬‬

‫‪ -2‬فى ظل العالقة آحادية االتجاه ‪ ،‬فإن استراتيجية الموارد البشرية تدعم جزئياً‬
‫الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬فى حالة العالقة ثنائية االتجاه ‪ ،‬فإن الوضع أفضل من الحالة‪ 3‬السابقة ‪ ،‬ولكننا لم‬
‫نصل بعد إلى الوضع األفضل واألمثل‪.‬‬

‫‪ -4‬المدخل التكاملي ‪ ،‬وفيه يحدث تكامل بين استراتيجية الموارد البشرية واستراتيجية‬
‫النشاط ومرحلة التكامل هذه مرغوبة ألنها تسمح لكل الموارد سواء البشرية ‪،‬‬
‫المالية ‪ ،‬التكنولوجية فى المساهمة فى وضع األهداف وتقدير اإلمكانيات الالزمة‬
‫لتنفيذها ‪ ،‬كما أن اإلدارة العليا تدعم استراتيجية الموارد البشرية من خالل‬
‫المشاركة فى حل المشاكل المتعلقة بها وتوفير اإلمكانيات والموارد الالزمة‬

‫‪89‬‬
‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫لتنفيذها ‪ ،‬ونتيجة لذلك فإن تدعيم استراتيجية الموارد البشرية يؤدى إلى تدعيم‬
‫استراتيجية النشاط‪.‬‬

‫‪ 2/1/4‬مراحل الحصول على ميزة تنافسية للمنظمة من خالل اإلدارة االستراتيجية‬

‫للموارد البشرية‪:‬‬

‫للحصول على ميزة تنافسية للمنظمة من خالل اإلدارة االستراتيجية للموارد‬

‫البشرية ‪ ،‬فإن هناك عدة مراحل يوضحها الشكل التالى‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫تحليل البيئة الخارجية لتحديد الفرص‬

‫والتهديدات‬
‫تحليل البيئة الداخلية للمنظمة لتحديد نقاط‬
‫القوة والضعف‪.‬‬
‫تحديد رسالة المنظمة‬

‫مساهمة الموارد البشرية فى‬ ‫تصميم استراتيجيات النشاط مثل‪:‬‬ ‫مساهمة وظائف التمويل والتسويق‬
‫تقييم استراتيجية النشاط من‬ ‫التنوع‪.‬‬ ‫والوظائف األخرى بالمنظمة فى تقييم‬
‫حيث‪ :‬مدى جدواها ‪ ،‬مزاياها‬ ‫قيادة الجودة الفنية‪.‬‬ ‫استراتيجيات النشاط من حيث‪ :‬مدى‬
‫وعيوبها‪.‬‬ ‫قيادة الجودة الوظيفية‪.‬‬ ‫جدواها‪ ،‬مزاياها وعيوبها‬
‫قيادة التكلفة‪.‬‬
‫التركيز على قطاع سوقى محدد‪.‬‬

‫الموارد البشرية المعروضة من‬ ‫الموارد البشرية المطلوبة من‬

‫الفجـوة‬
‫حيث العدد والمهارات‬ ‫حيث العدد والمهارات‬

‫تطوير خطط محددة لسد الفجوةتصميم استراتيجية الموارد البشرية‬

‫بين المطلوب والمعروض‬

‫بين استراتيجية الموارد البشرية‪:‬‬

‫التصرفات الالزمة لسد الفجوةتنفيذ‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬
‫المطلوب والمعروض والمتمثلة فى‬
‫تخطيط المسار الوظيفى‬
‫السياسات المتعلقة بالموارد البشرية‬
‫االستقطاب – االختيار‬
‫لتنفيذ استراتيجية الموارد البشرية‬
‫وتدعيم استراتيجية النشاط‪ .‬التدريب – تقييم األداء‬
‫التعويض والمكافآت‬
‫عالقات العمل‬

‫المخرجات‪:‬‬
‫عاملين على درجة عالية من الكفاءة‪.‬‬
‫الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪Source: Fattler, M. Op.-‬‬
‫‪Cit., P. 355.‬‬ ‫ميزة تنافسية‪.‬‬

‫شكل (‪ :)2/3‬مراحل الحصول على ميزة تنافسية للمنظمة‬

‫من خالل اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫من الشكل رقم (‪ )2/3‬يتضح أن مراحل الحصول على ميزة تنافسية للمنظمة من‬
‫خالل اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية هى‪:‬‬

‫‪ -1‬تصميم استراتيجية النشاط‪ :‬وذلك من خالل تحليل البيئة الخارجية للمنظمة وما بها‬
‫من فرص يمكن استغاللها وتهديدات يجب تجنبها ‪ ،‬وكذلك البيئة الداخلية للمنظمة‬
‫وما بها من نقاط قوة يمكن استخدمها الستغالل الفرص الموجودة بالبيئة الخارجية‬
‫أو مواجهة التهديدات ‪ ،‬كذلك نقاط ضعف يجب تحسينها وتقويتها إذا توافرت لدى‬
‫المنظمة الموارد واإلمكانيات الالزمة ‪ ،‬ومن نقاط القوة والضعف الموجودة‬
‫بالمنظمة منها ما يتعلق بالموارد البشرية بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬تقدير استراتيجيات النشاط المرغوبة والممكن تنفيذها فى ضوء مساهمة الموارد‬

‫البشرية‪ :‬فكل استراتيجية للنشاط يتم تقديرها ومراجعتها وتقييمها من وجهة نظر‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬النواحى المالية ‪ ،‬التسويق ‪ ،‬المجاالت الوظيفية األخرى‬
‫بالمنظمة‪ .‬كما أن مديرى الموارد البشرية يقومون بتحليل الفجوة بين المطلوب‬
‫من العاملين والمعروض منهم ‪ ،‬وذلك لتحديد نقاط القوة والضعف والقيود المتعلقة‬
‫بالموارد البشرية بالمنظمة قبل توفير البيانات الالزمة لعملية تصميم‬
‫االستراتيجية‪.‬‬

‫ومن استراتيجيات النشاط المتاحة والممكن تنفيذها‪ :‬استراتيجية التنوع ‪،‬‬

‫استراتيجية قيادة الجودة الفنية ‪ ،‬قيادة الجودة الوظيفية ‪ ،‬استراتيجية قيادة التكلفة‬
‫واستراتيجية التركيز على قطاع سوقى محدد‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد فجوة الموارد البشرية (فى حالة‪ 3‬وجودها) فى حالة‪ 3‬تنفيذ االستراتيجية‪ :‬ويتم‬
‫تحديدها فى ضوء مقارنة المطلوب من الموارد البشرية من حيث العدد‬
‫والمؤهالت والمعروض منها من حيث العدد والمؤهالت‪.‬‬

‫‪ -4‬تصميم استراتيجية الموارد البشرية من خالل تصميم سياسات إدارة الموارد‬

‫البشرية التى تدعم استراتيجية النشاط وذلك فى ضوء العالقة التكاملية بين‬
‫استراتيجية النشاط واستراتيجية الموارد البشرية والذى ينتج عنه مخرجات فردية‬
‫وتنظيمية فعالة منها تحسين الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 2/1/5‬التحديات التى تواجه إدارة الموارد البشرية وكيفية مواجهتها‪:‬‬

‫نتيجة للتغيرات التى حدثت فى البيئة الخارجية‪ 3‬للمنظمة ‪ ،‬ظهرت مجموعة من‬
‫التحديات التى تواجه إدارة المنظمة بصفة عامة وإ دارة الموارد البشرية بصفة خاصة ‪،‬‬
‫وتتمثل هذه التحديدات فيما يلى‪:‬‬

‫التحول من عصر التصنيع إلى عصر المعلومات‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫التحول من األسواق المحدودة إلى األسواق العالمية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التحول من البيئة المستقرة إلى البيئة المتغيرة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫التحول من األمر إلى التوجيه‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التحول من العمل الجسماني والبدني إلى العمل الذهنى والعقلى‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التحول من األداء الفردى إلى األداء الجماعى‪ 3‬فى شكل فرق عمل‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫التحول من التخصص فى العمل إلى التنوع فى المهارات‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫التحول من التركيز على السلع والخدمات إلى التوجه بالمستهلك‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫التحول من إتباع األوامر إلى المبادرة والمشاركة‪ 3‬فى اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -10‬التحول من الموارد البشرية إلى شركاء فى النشاط‪.‬‬
‫‪ -11‬التحول من األصول المالية إلى رأس المال الفكرى‪.‬‬

‫ونتيجة للتحديات السابقة ‪ ،‬فإن إدارة الموارد البشرية عليها أن تواجه هذه التحديات‬
‫من خالل اإلدارة الحديثة للموارد البشرية والمتمثلة فى‪:‬‬

‫‪ -1‬تبنى فلسفة جديدة لتنفيذ األنشطة‪ .‬وذلك من خالل التحول من مفهوم إدارة الموارد‬
‫البشرية إلى مفهوم اإلدارة مع الموارد البشرية باعتبار أن المورد البشرى هو‬
‫شريك فى المنظمة وليس عنصر خارجى عنها‪.‬‬

‫‪ -2‬ارتباط إدارة الموارد البشرية بشكل مباشر برسالة المنظمة‪ .‬إدارة الموارد‬
‫البشرية أصبحت تساهم فى التخطيط االستراتيجى وتطوير الوسائل واألساليب‬
‫التى يستطيع من خاللها األفراد المبادرة والمساهمة فى تحقيق أهداف المنظمة‬
‫وهذا يعنى أن إدارة الموارد البشرية أصبحت تساهم بشكل كبير فى تحقيق‬
‫األهداف والنتائج التنظيمية ‪ ،‬وهذا يتطلب التزام العاملين بأهداف المنظمة‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ومحاولة تحقيقها‪ .‬والحاجة إلى التزام األفراد تعنى تعليم وتدريب العاملين ‪ ،‬كما‬
‫أن االتصاالت والمساهمة فى اتخاذ القرارات أصبحت متطلبات هامة للمنظمة‪.‬‬

‫وكذلك ظهرت أهمية االرتباط بين تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط‬

‫االستراتيجى اإلجمالى‪ 3‬للمنظمة ‪ ،‬وذلك لتدعيم رسالة المنظمة ‪ ،‬كما أن أهداف‬
‫إدارة الموارد البشرية يجب أن تنبع من أهداف المنظمة المتمثلة فى الربح ‪ ،‬النمو ‪،‬‬
‫اإلنتاجية ‪ ،‬الجودة ‪ ،‬االبتكار واإلبداع ‪ ،‬المرونة والتنافسية ‪ ،‬وكذلك التقييم المستمر‬
‫ألثر أنشطة الموارد البشرية على العاملين ‪ ،‬والمنظمة وذلك التخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية الضرورية فى عالم يتسم بالتغير المستمر‪.‬‬

‫‪ -3‬التركيز على الثقافة التنظيمية التى تتسم بالديموقراطية والمساهمة فى اتخاذ‬

‫القرارات وذلك من خالل مساهمة العاملين في اتخاذ القرارات‪ ، 3‬إتاحة‪ 3‬فرص‬
‫الحوار المستمر مع العاملين واالتصاالت المفتوحة والمباشرة وبرامج المقترحات‪3‬‬
‫والمقابالت واالجتماعات المستمرة التخاذ القرارات‪ 3‬بشكل أكثر فعالية ‪ ،‬وكذلك‬
‫زيادة حرية العاملين فى اختيار مهام عملهم والطرق الالزمة لتنفيذ هذه المهام‪.‬‬

‫‪ -4‬استخدام أدوات التحفيز واإلنجاز‪ 3‬الشخصى‪ .‬وذلك من خالل قيام المنظمة بتصميم‬
‫الوسائل التى تقدم فرص للتطوير المستمر لقدرات ومهارات العاملين بها وذلك‬
‫من خالل تحسين برامج التدريب والتنمية والتطوير بين العاملين‪ .‬وكذلك توعية‬
‫العاملين بأهمية التطوير الذاتى ألنفسهم‪.‬‬

‫‪ -5‬السياسات المرنة إلدارة الموارد البشرية التى تعتمد على حاجات ورغبات‬
‫العاملين بالمنظمة ‪ ،‬وذلك من خالل التحول من مركزية القواعد واإلجراءات إلى‬
‫تصميم السياسات المرنة إلدارة الموارد البشرية التى تعتمد على حاجات‪ 3‬ورغبات‬
‫العاملين‪.‬‬

‫‪ -6‬التحول الكلى إلى خدمة العمالء سواء العمالء الداخليين أو العمالء الخارجيين‪.‬‬
‫وذلك من خالل اعتبار أن العاملين بالمنظمة عمالء داخليين يجب إشباع حاجاتهم‬
‫ورغباتهم فى المنظمة التى يعملون بها‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -7‬التركيز على إدارة المعرفة ورأس المال الفكرى‪ .‬أصبحت المعرفة هى أهم‬
‫الموارد المتاحة بالمنظمة ‪ ،‬وذلك من خالل توليد وهيكلة وتطوير ونشر وتبادل‬
‫المعرفة ‪ ،‬وعلى ذلك فإن المنظمات الناجحة هى تلك المنظمات التى يتوافر فيها‬
‫معرفة تنظيمية وتعلم تنظيمى فعال ‪ ،‬كما أن الفعالية التنظيمية تعتمد على جذب‬
‫واستخدام وتطوير وتنمية العاملين الذين يمكنهم استخدام معرفتهم لحل المشكالت‬
‫‪ ،‬خلق أفكار جديدة ‪ ،‬تطوير طرق عمل جديدة وإ شباع حاجات ورغبات العمالء‪.‬‬
‫(‪)Chiavenato, 2001‬‬

‫‪ 2/2‬إدارة الموارد البشرية فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫‪ 2/2/1‬مقدمة‪:‬‬

‫نتيجة للتغيرات التى حدثت فى البيئة الخارجية‪ 3‬المحيطة بالمنظمة خالل العقدين‬
‫الماضيين والمتمثلة فى‪ :‬زيادة المنافسة العالمية ‪ ،‬زيادة الطلب من قبل المستهلكين ‪ ،‬التنوع‬
‫فى مهارات القوى العاملة ‪ ،‬زاد االهتمام بجودة السلع والخدمات التى تقدمها المنظمات أو‬
‫(‪)Hart and Schlesinger 1991‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫وتطبيق إدارة الجودة الشاملة امتد ليشمل كافة العاملين بالمنظمات ‪ ،‬وذلك لزيادة‬
‫إنتاجياتهم ورفع كفاءة أدائهم ‪ ،‬وكذلك زاد االهتمام بالعميل الخارجي والذى يعتبر المحور‬
‫(‪)Schonberger, 1994‬‬ ‫األساسى لعملية التحسين المستمر فى المنظمة‪.‬‬

‫‪ 2/2/2‬تعريف إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫يعرف كل من (‪ )Matherly and Lasater 1992‬إدارة الجودة الشاملة بأنها‬

‫"مدخل منتظم إلجراء التغيرات التنظيمية من خالل استخدام‪ :‬فرق العمل ومشاركتهم ‪،‬‬
‫طرق التحليل اإلحصائية ‪ ،‬القيادة اإلدارية وحل المشكالت وإ دارة العمليات‪ .‬وبعبارة‬
‫أخرى ‪ ،‬فإن إدارة الجودة الشاملة هى ثقافة إجمالية كلية تتغير طبقاً للطريقة التى يؤدى بها‬
‫العاملين إعمالهم ومهامهم وعالقاتهم باآلخرين فى المنظمة ‪ ،‬والهدف من عملية التغيير‬
‫هذه هو كسب رضا المستهلك سواء كان مستهلك خارجى‪ 3‬أو مستهلك داخلى (وهو الفرد أو‬
‫الجماعة‪ 3‬التى تحصل على مخرجاتها من العمليات داخل المنظمة)‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وعرفها (‪ )Max Hand 1992‬بأنها "مدخل استراتيجي إلنتاج أفضل السلع‬

‫والخدمات من خالل عملية التحسين المستمر لكل مجال وظيفى داخل المنظمة‪.‬‬

‫وكذلك عرفها (‪ )McDermott 1993‬بأنها "فلسفة تنظيمية هدفها إحداث تغييرات‬

‫مستمرة فى كل مجال وظيفى بالمنظمة بواسطة كل فرد وفى كل وقت"‪.‬‬

‫كما عرفها (‪ )West 1991‬بأنها "فلسفة إدارية للمنافسة من خالل تجويد كافة‬
‫األنشطة داخل المنظمة ‪ ،‬ولتطبيق هذه الفلسفة ينبغى تطوير الموارد المتاحة وتدعيم ثقافة‬
‫التحسين المستمر والتى تركز على مقابلة حاجات‪ 3‬ورغبات العميل"‪.‬‬

‫وعرفها كذلك (‪ )Shofritz, et.-al. 1986‬بأنها "خلق‪ 3‬وتطوير قاعدة من القيم‬

‫والمعتقدات التى تجعل كل موظف يعلم أن الجودة فى خدمة العميل أو المستفيد هى الهدف‬
‫األساسى للمنظمة ‪ ،‬وأن طرق العمل الجماعى والتعامل مع المشاكل والتغيير تتحدد بما‬
‫يدعم ويحافظ‪ 3‬على ذلك الهدف الرئيسى للمنظمة"‪.‬‬

‫كما عرفها (‪ )Schuster and Zingheim 1992‬بأنها "خلق‪ 3‬ثقافة متميزة فى‬
‫األداء حيث يعمل ويكافح المدير والموظفون بشكل مستمر لتحقيق توقعات العميل وأداء‬
‫العميل بشكل صحيح منذ البداية مع تحقيق الجودة بشكل أفضل وبفعالية عالية وفى أقصر‬
‫وقت"‪.‬‬

‫وعرفها كذلك معهد الجودة الفيدرالى بأنها "القيام بالعمل الصحيح بشكل صحيح‬
‫ومن أول مرة ‪ ،‬مع االعتماد على تقييم العميل فى معرفة مدى تحسن األداء"‪.‬‬

‫ورغم تعدد المصطلحات‪ 3‬والتعاريف الخاصة‪ 3‬بإدارة الجودة الشاملة فإنها تدور‬
‫حول مجموعة من المرتكزات األساسية فى مفهوم إدارة الجودة الشاملة والتى يمكن‬
‫تلخيصها على النحول التالى‪:‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة عبارة عن نظام يربط بين جميع إدارات وأقسام المنظمة‬
‫والعاملين بها ‪ ،‬وما يقومون به من أنشطة مختلفة فى منظومة متكاملة وبمقتضاها يتحمل‬
‫جميع أفراد المنظمة كل فى موقعه مسئولية ضبط الجودة ‪ ،‬وتتعامل كل وحدة فى المنظمة‬
‫مع الوحدة التالية على أساس أن األولى منتجاً والتالية مستهلكاً ينبغى أن تصل إليه‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫المخرجات مطابقة للمواصفات ‪ ،‬وعلى أن يكون النمط اإلدارى السائد فى المنظمة ككل‬
‫قائماً ليس على أساس خطوط السلطة بل على أساس وعى وإ يمان العاملين واقتناعهم‬
‫بأهمية الجودة فى تخفيض التكاليف وزيادة األرباح ومن ثم انعكاس ذلك على حوافز‬
‫العاملين وإ ثابتهم‪.‬‬

‫‪ 2/2/3‬إدارة الموارد البشرية‪ O‬فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫تهتم إدارة الموارد البشرية فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ببناء فرق العمل‬
‫ذاتية اإلدارة فى المنظمات ‪ ،‬وذلك لتحقيق التحسن المستمر من خالل المشاركة والتعاون‬
‫بين العاملين ولتحقيق أهداف المنظمة التى توجههم إليها اإلدارة‪.‬‬
‫)‪(Klein 1989‬‬

‫إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة يتطلب التغيير فى العديد من المجاالت المتعلقة‬
‫بإدارة الموارد البشرية منها‪:‬‬

‫‪ 2/2/3/1‬التغيير فى أدوار العاملين‪ :‬إن التغيير فى أدوار العاملين فى ظل مفهوم إدارة‬

‫الجودة الشاملة يشمل النواحى اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬الوظائف والمهام‪ :‬فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة أصبح تحسين العمليات‬
‫بالمنظمة هى مسئولية كل العاملين بالمنظمة ‪ ،‬وذلك من خالل قيامهم بتقديم‬
‫مقترحات‪ 3‬عن تحسين العمليات بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬فرق العمل‪ :‬إن فرق العمل هى حجر الزاوية فى تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫وخاصة فرق العمل متعددة المهام وأحد أنواع فرق العمل متعددة المهام هى فرق‬
‫المشروعات والتى تحتوى على عاملين من كافة الوظائف ألداء عمل أو مهمة‬
‫معينة ‪ ،‬ويتم تصفية هذه الفرق بعد أداء هذه المهمة‪.‬‬

‫وهناك نوعاً آخر من فرق العمل ‪ ،‬وهو فريق تدفق العمل ‪ ،‬وهو فريق يقوم بأداء‬
‫مهام متتابعة منذ بداية المهمة وحتى نهايتها‪ .‬مثل خاليا العمل التى توجد بالمصنع أو وحدة‬
‫الرعاية الصحية التى تهتم بالمريض فى المستشفى ‪ ،‬هذه الوحدة تحتوى على معمل‬
‫للتحاليل ‪ ،‬صيدلية ‪ ،‬بعض الخدمات المساعدة ‪ ،‬ولذلك فهى تشمل كافة المهارات المتنوعة‬
‫إلتمام عمليات التشخيص والعالج‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ويمكن أن تكون فرق العمل التي يتم تشكيلها أما فريقاً لتحسين األداء أو آخر ألداء‬
‫العمل أو ثالثاً ذا كفاءات متنوعة يستطيع التدخل عن طريق تمكين العاملين من المشاركة‬
‫فى تصميم برنامج الجودة وجعلهم جزءاً منه ‪ ،‬وبالتالى تحقق والئهم للبرنامج وفهمهم له‬
‫بالشكل الذى يساعد على تحقيق أهدافه والحصول على المعلومات المرتدة التى تساعد على‬
‫(‪)Albert and Jennfer 1992‬‬ ‫تحسين جودة األداء‪.‬‬

‫‪ -3‬مسمى الوظيفة (المساعدين والمسهلين)‪ :‬فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫ظهرت مسميات لوظائف جديدة مثل‪ :‬المساعدين والمسهلين ‪ ،‬وهم الذين يساهمون‬
‫بجهود كبيرة فى المساعدة على تسهيل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫ولتحسين بيئة العمل الخاصة‪ 3‬بفرق العمل متعددة المهام ‪ ،‬فإن العاملين بالخطوط‬
‫األمامية بالمنظمة يصبحوا مساعدين ‪ ،‬كما أن الرؤساء يصبحوا مسهلين‪.‬‬

‫كما أنه فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن العاملين بالخطوط األمامية‬
‫يقومون بجمع وتحليل البيانات المتعلقة بالعمليات التى يقومون بها ‪ ،‬ولذلك فهم يمتلكون‬
‫قوة المعرفة الخاصة بها‪.‬‬

‫وكذلك فإن المشرفين والعاملين والمهندسين يتفاعلون معاً ويعملون على تحسين‬
‫فريق العمل لكي يصبح فعاالً ‪ ،‬ولذلك فإن بيئة العمل التفاعلية تشكل سلوك هذه الفئات‬
‫والمتعلقة بدورهم فى تكوين فرق العمل والذى يسهل بدوره من عملية القيادة ‪ ،‬وقائد‬
‫الفريق فى هذه الحالة هو األكثر تعلماً وخبرة ‪ ،‬وكذلك فإن القائد الجديد لفريق العمل يجب‬
‫أن تتوافر فيه صفات متعددة منها‪ :‬مدى توافر المعرفة لديه ‪ ،‬مهارات االتصال ‪ ،‬رؤية‬
‫واسعة عن العمل ‪ ،‬درجة العاطفة واأللفة فى التعامل مع اآلخرين‪.‬‬

‫كما أن المديرين فى كافة المستويات اإلدارية يعتبروا معلمين ومدربين لبقية‬

‫العاملين ‪ ،‬فهم يقومون بتعليم العاملين وتدريبهم فيما يتعلق بنواحى الموازنات‪ ،‬الصيانة‪،‬‬
‫المشتريات ‪ ،‬الجدولة ‪ ،‬اختيار العاملين وإ دارة الجودة‪.‬‬
‫)‪(Scott 1991, Falk 1993, Luthans and Kreitner 1985‬‬

‫‪ 2/2/3/3‬التغير فى أداء العاملين‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫فى ظل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن هناك تغييرات حدثت فى أداء‬
‫العاملين ‪ ،‬وهذه التغيرات تمثلت فى‪:‬‬

‫‪ -1‬جمع البيانات عن العمليات والنتائج المترتبة عليها‪ :‬فى ظل تطبيق مفهوم إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن فرق العمل فى المنظمة أصبح تتوافر لديهم بيانات عن‬
‫العمليات اإلنتاجية ‪ ،‬ويقومون كذلك بإجراء تحسين فى هذه العمليات ‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل خرائط العمل الموجودة فى منطقة العمل الخاصة بهم‪.‬‬

‫‪ -2‬المكافآت‪ 3‬الخاصة‪ :‬بينما يقوم فريق العمل بنفسه بتسجيل النتائج المتعلقة بعمله ‪،‬‬
‫فإن هناك نتائج خاصة تستحق مكافأة‪ 3‬خاصة ‪ ،‬وفى ظل تطبيق مفهوم إدارة الجودة‬
‫الشاملة فإن هناك أنواع متعددة من المكافآت‪ 3‬الخاصة‪ ، 3‬هى‪:‬‬

‫‪ -1‬مكافآت تعتمد على النتائج القابلة للقياس والمرتبطة بالتوجه نحو الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وهذه النتائج قد تكون أولية مثل‪ :‬انخفاض‪ 3‬نسبة المعيب فى اإلنتاج ‪ ،‬انخفاض‪3‬‬
‫نسبة مردودات المبيعات ‪ ،‬انخفاض الفاقد والتالف فى اإلنتاج ‪ ،‬زيادة معدل‬
‫االستجابة للعمالء ‪ ،‬كما قد تكون ثانوية (وهى نتائج ثانوية قابلة للقياس تؤدى إلى‬
‫وجود النتائج األولية) مثل‪ :‬عدد المقترحات التى يقدمها العاملين والمتعلقة‬
‫بتحسين العمليات ‪ ،‬جودة العمليات اإلنتاجية ‪ ،‬جودة عملية التوريد ‪ ،‬األيام التى لم‬
‫يحدث فيها فاقد للوقت نتيجة الحوادث‪.‬‬

‫‪ -2‬المكافآت المنتظمة‪ :‬وهى مكافآت قد تكون أسبوعية ‪ ،‬شهرية ‪ ،‬ربع سنوية‬

‫وسنوية وتمنح للعاملين الذين يتقدمون بمقترحات‪ 3‬لتحسين جودة األداء أو‬
‫بانخفاض شكاوى العمالء من جودة المنتجات‪.‬‬

‫‪ -3‬مكافآت جماعية لفريق العمل ككل وليس لألفراد ‪ ،‬وهى تمنح فى شكل نسبة مئوية‬
‫وتوزع على فريق العمل ككل‪.‬‬

‫‪ -3‬التدريب‪ :‬إن تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة يتطلب تدريب العاملين على‬
‫المعارف‪ 3‬الجديدة وأدوات حل المشكالت والتطبيقات اإلحصائية الالزمة للرقابة‬
‫على الجودة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -4‬تقييم األداء‪ :‬فى ظل تطبيق إدارة الجودة الشاملة ال يقتصر األداء على تقييم‬
‫الرئيس ألداء المرؤوسين ‪ ،‬وإ نما يوحد تقييم ألداء الرئيس من قبل المرؤوسين ‪،‬‬
‫وكذلك تقييم العمالء والموردين ألداء فرق العمل الموجودة بالمنظمة ‪ ،‬وتقييم أداء‬
‫زمالء العمل بعضهم لبعض‪.‬‬

‫‪ -5‬األجور والحوافز‪ :‬فى ظل تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن األجور والحوافز‬
‫تكون عبارة عن حزمة إجمالية من األجور والحوافز‪ .‬واألجور والحوافز هذه منها‬
‫ما هو مادى ومنها ما هو غير مادى‪.‬‬

‫قديماً وطبقاً لنظرية العدالة ‪ ،‬فإن العاملين يحصلون على أجر يتعادل مع الجهد‬
‫المبذول فى العمل ‪ ،‬وعلى ذلك فإن العاملين كانوا يحصلون على أجور منخفضة‪ 3‬ألنهم‬
‫كانوا يقدمون مساهمات محدودة للمنظمة من خالل وظائف محددة ضيقة المجال‪.‬‬

‫أما اآلن فإن المنظمات تحصل على قدر كبير من المساهمات من العاملين بها ‪،‬‬
‫فالعاملين يقومون بإجراء تحسينات كبيرة فى العمليات التى يمتلكونها ‪ ،‬وكذلك فإنهم‬
‫يمتلكون مهارات متعددة ومتنوعة تساعدهم على أداء أكثر من مهمة فى نفس الوقت‪.‬‬
‫ونتيجة لزيادة هذه المساهمات من قبل األفراد للمنظمة ‪ ،‬فإنهم يحصلون على مكافآت‬
‫كبيرة تسمى حزمة المكافآت‪ 3‬والحوافز‪.‬‬

‫ومعظم هذه الحوافز غير مادية مثل التدريب ‪ ،‬وقديماً كان االعتقاد السائد لدى‬
‫العامل هو األمان الوظيفى نتيجة استمراره فى الوظيفة ‪ ،‬أما اآلن فإن األمان الوظيفى‬
‫يتمثل فى تدريب العامل على مهارات متعددة تشمل مهارات تحسين العمليات‪.‬‬

‫ومن أمثلة الحوافز غير المادية أيضاً العمل فى فريق حيث يقوم العامل بالمشاركة‬
‫فى وضع أهداف فريق العمل وتنفيذها ‪ ،‬وجود أماكن انتظار لسيارات العاملين بالمنظمة ‪،‬‬
‫تقديم وجبات لهم ‪ ،‬تقديم تذاكر للسينما أو المسرح للتسلية‪.‬‬

‫أى أنه فى ظل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة تعددت صور األجور والحوافز‬
‫المادية وغير المادية التى يحصل عليها العامل مثل ‪:‬األجر ‪ ،‬الحوافز ‪ ،‬تملك أسهم‬
‫بالمنظمة ‪ ،‬المشاركة فى األرباح ‪ ،‬مكافآت الترقية ‪ ،‬مكافآت مقابل تقديم العامل لمقترحات‪3‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫لتحسين األداء ومكافآت مقابل تقديم العامل لمعرفته وخبرته فى العمل ‪ ،‬وتدريب العامل‬
‫بشكل مستمر على كل ما هو جديد ‪ ،‬العمل فى فريق عمل‪.‬‬
‫)‪(Schuster and Patricia 1992, Miller 1993, Bowen 1992‬‬

‫‪ 2/2/3/3‬قسم الموارد البشرية‪:‬‬

‫قسم الموارد البشرية هو ذلك القسم الموجودة بالمنظمة والذى يهتم بتخطيط وتنفيذ‬
‫وتقييم السياسات والممارسات المتعلقة بالموارد البشرية بالمنظمة‪.‬‬

‫ونتيجة تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن قسم الموارد البشرية أصبح يتصف بما يلى‪:‬‬
‫‪ -1‬زيادة دور الموارد البشرية فى المساهمة فى تحقيق المنظمة لميزة تنافسية ‪ ،‬وكذلك‬
‫زيادة التأكيد على اختيار العاملين وفقاً لمعايير أكثر صرامة عن ذى قبل‪.‬‬

‫‪ -2‬زيادة عدد الوظائف التى يقوم بها هذا القسم ‪ ،‬نتيجة لزيادة العبء الملقى عليه فى‬
‫ظل تطبيق إدارة الجودة الشاملة فاستحدثت وظائف جديدة مثل بحوث الموارد‬
‫البشرية التى تقوم بجمع وتسجيل وتحليل البيانات عن الموارد البشرية من حيث‬
‫مصادر الحصول عليها ومزايا وعيوب كل مصدر وذلك لتكوين قاعدة بيانات‬
‫للموارد البشرية توفر المعلومات الالزمة التخاذ القرارات‪ 3‬المتعلقة بالموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫‪ -3‬التدريب ‪ ،‬فى ظل تطبيق إدارة الجودة الشاملة أصبح التدريب لزاماً على كل‬
‫العاملين بالمنظمة وليس فقط للمتخصصين ‪ ،‬الخبراء والمديرين ‪ ،‬كما أن طبيعة‬
‫البرنامج التدريبى اهتمت بتحسين العمليات اإلنتاجية وليس فقط تحسين المهارات‬
‫الالزمة ألداء العمل‪.‬‬

‫‪ -4‬عالقات العمل‪ .‬فى ظل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬أصبحت عالقات‬
‫العمل هى عالقات تضامنية تتعلق بعملية التحسين المستمر بين المنظمة والعاملين‬
‫(‪)Taylor 1994, Geinnodo 1987‬‬ ‫بها‪.‬‬

‫‪ 2/2/3/4‬اتخاذ القرارات‪ 3‬واالستراتيجية المتعلقة بالموارد البشرية‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫فى ظل تطبيق إدارة الجودة الشاملة أصبحت عملية اتخاذ القرارات‪ 3‬تفاعلية وزادت‬
‫مساهمة العاملين بها ‪ ،‬وذلك فى كافة الوظائف واألنشطة داخل المنظمة ‪ ،‬ومنها األنشطة‬
‫الخاصة‪ 3‬بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫كما أن االستراتيجية أيضاً قد تغيرت وأصبح من أهم مبادئها التركيز واالهتمام‬

‫بالعميل وذلك بالنسبة لكل العاملين بالمنظمة‪.‬‬

‫وبصفة عامة ‪ ،‬فإن التحول إلى تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة أثر على إدارة‬
‫الموارد البشرية من خالل‪:‬‬

‫‪ -1‬أن فريق العمل المسئول عن عملية التحسين المستمر أصبح ملتزماً باالستجابة‬
‫لحاجات ورغبات واستفسارات العميل فى نفس اليوم واللحظة ‪ ،‬وألداء ذلك فإن‬
‫العاملين يجب عليهم زيادة مهاراتهم الالزمة لمقابلة حاجات‪ 3‬واستفسارات العمالء‬
‫من خالل التدريب‪.‬‬

‫‪ -2‬أصبح مديرى الموارد البشرية مهتمين بالعاملين من خالل تدريبهم على أداء أكثر‬
‫من مهمة فى نفس الوقت ‪ ،‬وذلك للتعامل مع العمليات اإلنتاجية المختلفة‪.‬‬

‫‪ -3‬أصبح فريق اإلنتاج قادراً على القياس ‪ ،‬التحليل ‪ ،‬اإلبداع ‪ ،‬ولكن تنقصه مهارة‬
‫عرض أفكاره من خالل المناقشات ‪ ،‬ولذلك فهو بحاجة إلى تدريب يتعلق بكيفية‬
‫عمل المناقشات والحوار‪.‬‬

‫‪ -4‬زادت ملكية العاملين للعمليات والتحسينات بالمنظمة وانخفضت عملية الرقابة‬

‫عليهم من قبل رؤسائهم‪.‬‬

‫‪ -5‬المديرون بالمنظمة أصبحوا على علم تام من خالل االتحاد مع شركات أخرى أو‬
‫من المصادر الخارجية‪ 3‬األخرى بأن المنظمات الجيدة لها نفس المواصفات وتسير‬
‫فى نفس االتجاه الصحيح (أى أن هناك مواصفات للمنظمة الجيدة ‪ ،‬فأى منظمة‬
‫لكى تكون جيدة يجب أن تتوافر فيها هذه الصفات)‪.‬‬
‫)‪(Dobrznski 1993, Peters 1991‬‬

‫‪Intellectual Capital‬‬ ‫‪ 2/3‬رأس المال الفكرى‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 2/3/1‬مقدمة‪:‬‬

‫أصبحت المعرفة المتوافرة بالمنظمة ميزة تنافسية لها تميزها عن غيرها من‬
‫المنظمات ‪ ،‬وتتمثل المعرفة فى توافر األفراد الذين لديهم معلومات ‪ ،‬معرفة مخزنة ‪،‬‬
‫تقنيات مختلفة‪.‬‬

‫ونتيجة لذلك فإن المنظمات الناجحة هى تلك المنظمات التى تقوم باستقطاب‪3‬‬
‫واختيار وتطوير وتنمية األفراد العاملين بها والذين يمكنهم قيادة هذه المنظمات ‪ ،‬كما أن‬
‫المنظمات الناجحة‪ 3‬هى المنظمات التى تهتم بعمالئها وحاجاتهم ورغباتهم ‪ ،‬وتستغل فرص‬
‫التقنيات المختلفة الموجودة بالبيئة المحيطة بها ‪ ،‬ولذلك فإن التحدى الرئيسى أمام‬
‫المنظمات اليوم هو التأكد من توافر األفراد المهرة المتميزين وتدريبهم وتطويرهم وتنمية‬
‫(‪)Ulrich 1998‬‬ ‫مهاراتهم‪.‬‬

‫كما أن التطورات والتغيرات فى البيئة أدت إلى التحول من التركيز على األموال‬
‫باعتبارها أهم األصول فى المنظمة إلى أن المعرفة هى أهم وأعظم المدخالت لنجاح‪3‬‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫فالمحاسبة التقليدية كانت تركز على األصول المادية القابلة للتحول إلى نقدية خالل‬
‫دورة النشاط مع إهمال بعض األصول غير الملموسة أو المعنوية المتمثلة فى النظم‬
‫الداخلية ‪ ،‬العمالء ‪ ،‬رأس المال الفكرى ‪ ،‬هذا التحول أدى إلى إدراك الباحثين ألهمية‬
‫االستثمار فى العنصر البشرى وزيادة معرفته كغيره من األصول غير الملموسة األخرى‬
‫مثل سمعة المنظمة ‪ ،‬المناخ التنظيمى ‪ ،‬الرضا الوظيفى ‪ ،‬خدمة العمالء ‪ ،‬االبتكار‬
‫(‪)Chiavenato 2001‬‬ ‫واإلبداع‪.‬‬

‫يستحوذ رأس المال الفكرى ‪ Intellectual Capital‬الذى يعبر عن األصول غير‬

‫الملموسة فى المنظمة على اهتمام كبير فى الوقت الحاضر‪ 3‬من حيث مفهومه ‪ ،‬عناصره ‪،‬‬
‫وتحديد قيمته ‪ ،‬ويرجع ذلك إلى عدة أسباب منها‪ :‬أن قياس األصول غير الملموسة يساعد‬
‫اإلدارة على أن تركز اهتمامها‪ 3‬على تنمية وحماية رأس المال الفكرى كما أنها تدعم هدف‬
‫المنظمة الخاص بزيادة قيمة األسهم ‪ ،‬باإلضافة إلى المساعدة على زيادة كفاءة أسواق‬
‫رأس المال من خالل تزويد المستثمرين الحاليين والمرتقبين بمعلومات أفضل ‪ ،‬ومن ثم‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫تخفيض التقلبات إلى الحد األدنى مما يؤدى إلى تخفيض تكلفة رأس المال فى األجل‬
‫(‪)Skyrme 1999‬‬ ‫الطويل‪.‬‬

‫ويلعب رأس المال الفكرى بعناصره المختلفة دوراً هاماً فى نجاح المنظمات فى‬
‫الوقت الحاضر‪ .‬حيث أنه يميز المنظمات التى يمكنها تقديم منتجات جديدة ‪ ،‬وبشكل أفضل‬
‫مع تقديم ابتكارات لمنتجاتها وخدماتها بمعدالت سريعة ‪ ،‬ويؤكد ذلك ما ظهر من نتائج‬
‫استقصاء رؤساء مجال إدارة المنظمات كبيرة الحجم فى الواليات المتحدة األمريكية ‪،‬‬
‫حيث أكدوا أن رأس المال الفكرى يعتبر أكثر األصول أهمية ‪ ،‬ويعد أساس النجاح فى‬
‫(‪)Wiig 1997‬‬ ‫القرن الحادى والعشرين‪.‬‬

‫وفى استقصاء آخر أجرى على رؤساء ‪ 95‬منظمة بريطانية ‪ ،‬تبين أنه توجد درجة‬
‫كبيرة من االتفاق بين الرؤساء من حيث إدراكهم ألهمية الموارد غير الملموسة المختلفة‬
‫(‪)Hall 1992‬‬ ‫فى نجاح منظماتهم‪.‬‬

‫ويقول أحد الكتاب أن المديرين أصبحوا يدركون بشكل متزايد أن استمرارية‬

‫ونجاح المنظمات يعتمدان على قدرتها التنافسية فيما يتعلق براس المال الفكرى واألصول‬
‫المستندة إلى المعرفة ‪ ،‬وكذلك مدى القدرة على االستفادة من تلك األصول فى أنشطتها‬
‫(‪)Wiig 1997‬‬ ‫التشغيلية‪.‬‬

‫وجدير بالذكر أن رأس المال البشرى – كأحد عناصر رأس المال الفكرى – يفوق‬
‫فى أهميته أياً من األصول المادية األخرى التى تمتلكها المنظمات ‪ ،‬مما يعنى ضرورة‬
‫توفير معلومات مالئمة عن الموارد البشرية المتاحة تمكن إدارة تلك المنظمات من حسن‬
‫استخدامها‪.‬‬

‫‪ 2/3/2‬مفهوم ومكونات رأس المال الفكرى‪:‬‬

‫بناء على التعريف الذى قدمته منظمة التعاون‬

‫يمكن تعريف رأس المال الفكرى ً‬
‫والتطوير االقتصادى ‪ 1999‬بأنه "القيمة االقتصادية لفئتين من األصول غير الملموسة‬
‫لمنظمة معينة‪ :‬رأس مال تنظيمى (هيكلى) ورأس مال بشرى‪)Guthrie 2001( .‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ويمكن أيضاً فهم رأس المال الفكرى فى منظمة معينة على أنه الفرق بين القيمة‬
‫السوقية – كما تعبر عنها قيمة األسهم فى السوق – والقيمة الدفترية ألصول المنظمة ‪،‬‬
‫(‪)Heisig, et.-al. 2001‬‬ ‫وذلك كما يظهر فى الشكل التالى‪:‬‬

‫القيمة السوقية للمنظمة‬

‫القيمة الدفترية‬ ‫رأس المال الفكرى‬

‫رأس المال البشرى‬ ‫رأس المال الهيكلى‬

‫رأس مال العمالء‬ ‫رأس المال التنظيمى‬

‫شكل رقم (‪)2/4‬‬

‫القيمة السوقية للمنظمة‬
‫رأس مال االبتكار‬ ‫رأس مال العمليات‬
‫المصدر‪ :‬سمية أمين على ‪ ،‬المحاسبة عن رأس المال الفكرى‪ :‬دراسة تحليلية مع التطبيق على راس المال‬
‫البشرى ‪ ،‬مجلة المحاسبة واإلدارة والتأمين ‪ ،‬كلية التجارة – جامعة القاهرة ‪ ،‬العدد الستون ‪،‬‬
‫‪ ، 2003‬ص ‪.266‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫من الشكل رقم (‪ )2/4‬يتضح أن رأس المال الفكرى يتكون من راس المال الهيكلى‬
‫ورأس المال البشرى ‪ ،‬ويقصد برأس المال الهيكلى المعرفة التى تظل باقية فى المنظمة‬
‫بعد أن يتركها أعضاؤها سواء بشكل مؤقت أو بشكل نهائى ‪ ،‬ويكون مخزناً فى قواعد‬
‫بيانات ‪ ،‬ومستندات ‪ ،‬وبرامج جاهزة ‪ ،‬ومكون مادى للحاسب اآللى ‪ Hardware‬وهياكل‬
‫تنظيمية ‪ ،‬أما رأس المال البشرى فيقصد به العاملين وما يملكونه من معارف‪ .‬ويقصد‬
‫برأس مال العمالء الذى يدخل ضمن راس المال الهيكلى المعرفة والعالقات المتصلة‬
‫بالعمالء‪ .‬ويعتبر رأس المال التنظيمى الجانب اآلخر من رأس المال الهيكلى ‪ ،‬وهو يشمل‬
‫راس المال االبتكارى – كبراءات االختراع ‪ ،‬وتراخيص اإلنتاج – ورأس مال العمليات‬
‫والذى يقصد به المعرفة المتصلة بعمليات المنظمة‪.‬‬

‫هذا ويمكن التعبير عن رأس المال الفكرى من خالل المعادلة التالية‪)Joia 2000( :‬‬

‫رأس المال الفكرى = راس المال البشرى ‪ +‬رأس المال الهيكلى‬

‫ويقدم (‪ )Sveiby 1998‬تقسيم آخر لراس المال الفكرى بالمنظمة على النحو التالى‪:‬‬

‫‪( Competence‬التعليم والخبرة)‪.‬‬ ‫كفاءة العاملين‬ ‫‪-‬‬

‫الهيكل الداخلى (الشكل القانونى للمنظمة ‪ ،‬اإلدارة ‪ ،‬النظم وثقافة المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫والبرامج الجاهزة)‪.‬‬
‫الهيكل الخارجى‪( 3‬العالقات التجارية ‪ ،‬العالقات مع العمالء ‪ ،‬العالقات مع‬ ‫‪-‬‬
‫الموردين)‪.‬‬

‫أما (‪ )Brooking 1997‬فقد قسم رأس المال الفكرى إلى أربعة عناصر هى‪:‬‬

‫أصول السوق‪ :‬وتشمل جميع الجوانب غير الملموسة المرتبطة بالسوق مثل‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫الماركات‪ ، 3‬العمالء ‪ ،‬منافذ التوزيع ‪ ،‬الطلبات المتراكمة‪.‬‬
‫األصول البشرية‪ :‬وهى الخبرات المتراكمة ‪ ،‬وقدرات االبتكار وحل المشاكل‬ ‫‪-‬‬
‫ومؤشرات عن قدرة األفراد على األداء فى مواقف معينة مثل فرق العمل أو‬
‫العمل تحت ضغط‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫أصول الملكية الفكرية‪ :‬وتشمل العالقات التجارية ‪ ،‬األسرار التجارية ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وبراءات االختراع ‪ ،‬وحقوق التعليم والمعرفة‬
‫أصول البنية التحتية ‪ :Infrastructure Assets‬وتتضمن جميع العناصر التى‬ ‫‪-‬‬
‫تحدد طريقة عمل المنظمة مثل ثقافة المنظمة‪ ،‬وطرق تقييم الخطر‪ ،‬أساليب‬
‫إدارة قوة البيع ‪ ،‬والهيكل المالى ‪ ،‬وقواعد بيانات العمالء ونظم االتصال‪.‬‬

‫ومن ناحية أخرى قدم (‪ )Edevinsson 1996‬نموذجاً يربط بين مكونات رأس‬
‫المال الفكرى وعملية خلق القيمة ‪ ،‬ووفقاً لهذا النموذج يتضمن رأس المال الفكرى أربعة‬
‫مكونات رئيسية هى‪:‬‬

‫رأس المال البشرى ‪ ،‬ويرتبط بالموارد البشرية بالمنظمة ‪ ،‬حيث يشمل المعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫التى يمكن تحويلها إلى قيمة‪.‬‬
‫رأس المال الهيكلى ‪ ،‬ويرتبط بالبنية التحتية للمنظمة ‪ ،‬وتشمل البنية المادية مثل‬ ‫‪-‬‬
‫المبانى والحاسبات اإللكترونية ‪ ،‬والبنية غير الملموسة مثل تاريخ المنظمة‬
‫وثقافتها وإ دارتها‪.‬‬
‫أصول المنظمة‪ :‬ويقصد بها رأس المال الهيكلى الذى تستخدمه المنظمة لخلق‬ ‫‪-‬‬
‫القيمة فى عملياتها التجارية مثل تسهيالت التشغيل وشبكات التوزيع‪.‬‬
‫الملكية الفكرية‪ :‬وتتضمن األصول الفكرية للمنظمة التى تم الحصول على حماية‬ ‫‪-‬‬
‫قانونية لها‪.‬‬

‫‪ 2/3/3‬رأس المال البشري‪:‬‬

‫‪ 2/3/3/1‬مفهوم رأس المال البشرى‪:‬‬

‫يعتبر رأس المال البشرى أحد مكونات رأس المال الفكرى والذى يتصف بخاصية‬
‫هامة وهى أن المنظمة تحصل على مساهماته فى العمل بدون أن تتملكه بشكل مباشر مما‬
‫يضيف درجة من عدم التأكد بنسبة الستخدامه‪)Liebowitz 1999( .‬‬

‫ويقصد برأس المال البشرى المعرفة والمهارات ‪ ،‬باإلضافة إلى القدرات الذاتية‬
‫لتحديد وإ يجاد مصادر المعرفة والمهارات التى ال يمتلكها األفراد حالياً ‪ ،‬وهو ما يطلق‬
‫عليه المديرون أحياناً المبادأة أو االبتكار أو قدرات المنظمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وعلى ذلك يظهر االختالف بين رأس المال البشرى ورأس المال الهيكلى ‪،‬‬
‫فالمعرفة‪ 3‬والمهارات فى عقول األفراد تمثل رأس المال البشرى ‪ ،‬وتتحول إلى رأس مال‬
‫هيكلى فقط إذا تم نقلها وتحويلها وتكويدها فى مستندات متنوعة بالمنظمة‪.‬‬
‫)‪(Murray 2000, Spernder 2000‬‬

‫‪ 2/3/3/2‬مداخل قياس قيمة الموارد البشرية‪:‬‬

‫أ – مدخل التكلفة التاريخية لقياس قيمة الموارد البشرية‪:‬‬

‫يرى هذا المدخل أن التكلفة الالزمة للحصول على الموارد البشرية هى التى تحدد‬
‫قيمتها بمعنى أن التكاليف الالزمة لتعيين أفراد مؤهلين تعتبر أساس تطبيقى عملى للتكاليف‬
‫التاريخية ‪ ،‬ولقد قدم (‪ )Flamholtz 1985‬نموذج لتحديد التكلفة التاريخية للموارد‬
‫البشرية كما يلى‪:‬‬

‫رأس المال الفكرى = تكاليف االستقطاب واالختيار ‪ +‬تكاليف التعيين‬

‫‪ +‬تكاليف التوظيف ‪ +‬وقت المدرب‬
‫‪ +‬اإلنتاجية الضائعة خالل فترة التدريب‬

‫ب – مدخل تكلفة اإلحالل كمقياس قيمة الموارد البشرية‪:‬‬

‫يقصد بتكلفة اإلحالل التضحية التى ستتحملها المنظمة اليوم إلحالل موارد بشرية‬
‫بدالً من الموجودة اآلن ‪ ،‬ويرتبط بمفهوم تكلفة اإلحالل مفهوم تكلفة الفرصة باإلضافة إلى‬
‫التكلفة المدفوعة‪.‬‬

‫وقد قدم (‪ )Flamhotz 1985‬نموذجاً لقياس تكلفة اإلحالل كما يلى‪:‬‬

‫تكلفة اإلحالل = تكلفة االستقطاب ‪ +‬تكلفة االختيار ‪ +‬تكلفة التعيين ‪ +‬تكلفة التوظيف ‪+‬‬
‫تكلفة التدريب والتوجيه الرسمى ‪ +‬تكلفة التدريب أثناء العمل ‪ +‬وقت‬
‫المدرب ‪ +‬اإلنتاجية الضائعة أثناء التدريب ‪ +‬تكاليف االنفصال ‪ +‬تكاليف‬
‫اإلنتاج المفقود أثناء االنفصال ‪ +‬تكاليف الفرصة للوضع الحالى‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ج – مدخل العوائد المستقبلية لقياس قيمة الموارد البشرية‪:‬‬

‫يحاول هذا المدخل قياس قيمة الموارد البشرية بالتنبؤ وتقدير العوائد المستقبلية‬
‫التى يمكن الحصول عليها من هذه الموارد‪.‬‬

‫ومن أهم النماذج المستخدمة فى قياس العوائد المستقبلية للموارد البشرية‪ :‬نموذج‬
‫قيمة ناتج العمل ‪ ، Value of Labor Product‬نموذج األجور والمرتبات ‪Wages or‬‬
‫‪ ، Salaries‬نموذج االختالفات فى تكلفة العمل ‪ ، Labor Cost Differences‬ونموذج‬
‫تخصيص العوائد ‪.Earnings Allocation‬‬

‫د‪ -‬نموذج مقترح لتحديد قيمة رأس المال البشرى‪:‬‬

‫اعتمد الباحث فى إعداد النموذج المقترح على دراسات (أمين ‪، 2003‬‬

‫‪.)Cascio1998 ، Porter, et.-al, 1987 ، Invancevich 1992‬‬

‫ويالحظ على المحاوالت السابقة فى تحديد قيمة رأس المال البشرى أنها جزئية ولم‬
‫تستند إلى نموذج متكامل إلدارة الموارد البشرية على مستوى المنظمة ‪ ،‬كما أنها ركزت‬
‫على دراسة الموضوع من وجهة نظر المنظمة فقط ‪ ،‬وأهملت العالقة التبادلية بين الفرد‬
‫والمنظمة ‪ ،‬وما يمكن أن يكون لها من انعكاسات على قيمة رأس المال البشرى فى‬
‫المنظمة ‪ ،‬ويحاول الباحث فى دراسته الحالية العمل على تغطية الجانبين السابقين من‬
‫القصور من خالل تقديم نموذج متكامل مقترح لقياس قيمة رأس المال البشرى على‬
‫مستوى المنظمة‪.‬‬

‫وتتمثل العوامل المؤثرة فى مساهمات األفراد كما تشير الكتابات المتخصصة فى‬
‫هذا الشأن فى اآلتي‪)Cascio 1998( :‬‬

‫‪ -‬درجة توافق التعليم من حيث المستوى والنوع مع احتياجات الوظيفة وتعمل مرحلة‬
‫االستقطاب واالختيار على التحقق من ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬درجة توافق الخصائص الشخصية للفرد مثل القيم واالتجاهات مع الوظيفة والمنظمة‬
‫وتعمل مرحلة‪ 3‬االستقطاب واالختيار على التحقق من ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬التعويضات‪.‬‬ ‫‪ -‬التدريب والتنمية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -‬االندماج الوظيفى‪.‬‬ ‫‪ -‬الميزات اإلضافية ‪Fring Benefits‬‬

‫‪ -‬الدافعية للعمل‪.‬‬ ‫‪ -‬الرضا الوظيفى‬
‫‪ -‬سلوك المواطنة التنظيمى‪.‬‬ ‫‪ -‬االلتزام التنظيمى‬

‫يالحظ على البنود السابقة أن بعضها يمكن التعبير عنه بشكل نقدى والبعض اآلخر‬
‫يتم قياسه من خالل المداخل السلوكية بطريقة غير نقدية‪.‬‬

‫وتتمثل البنود التى يمكن التعبير عنها فى شكل نقدى فى االستقطاب ‪ ،‬االختيار ‪،‬‬
‫التدريب والتنمية ‪ ،‬التعويضات والميزات اإلضافية‪ .‬أما البنود التى يصعب التعبير عنها‬
‫فى شكل نقدى فإنه يتم قياسها سلوكياً ‪ ،‬وتشمل هذه البنود العوامل المؤثرة فى الدافعية‬
‫للعمل ‪ ،‬واالتجاهات متمثلة فى الرضا الوظيفى واالندماج الوظيفى ‪ ،‬االلتزام التنظيمى‬
‫وسلوك المواطنة التنظيمى‪.‬‬

‫بناء على ما سبق يمكن تطوير النموذج المقترح لقياس رأس المال البشرى على‬
‫ً‬
‫النحو التالى‪:‬‬
‫قيمة راس المال البشرى = دالة فى (تكاليف االستقطاب ‪ +‬تكاليف االختيار ‪ +‬تكاليف‬
‫التعويضات ‪ +‬تكاليف التدريب والتنمية ‪ +‬تكاليف الميزات‬
‫اإلضافية ‪ +‬قيمة الرضا الوظيفى ‪ +‬قيمة دافعية العمل ‪ +‬قيمة‬
‫االندماج الوظيفة ‪ +‬قيمة االلتزام التنظيمى ‪ +‬قيمة سلوك‬
‫المواطنة التنظيمى)‬

‫وتعرف المتغيرات الداخلة فى النموذج كما يلى‪:‬‬

‫‪ -1‬االستقطاب هو تكلفة األنشطة التى تستخدمها المنظمة لجذب األفراد الذين تتوافر‬
‫لديهم القدرات واالتجاهات المطلوبة التى تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -2‬االختيار هو تكلفة الخطوات التى يتم بمقتضاها اختيار المنظمة ألفضل األفراد‬
‫الذين تتوافر لديهم الصفات والخصائص المطلوبة وذلك من بين المتقدمين لشغل‬
‫الوظائف الشاغرة فى المنظمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -3‬التعويضات هى كل ما يتم دفعه لألفراد فى شكل نقدى سواء فى صورة مرتب أو‬
‫حوافز نقدية أو عموالت أو غيرها‪.‬‬

‫‪ -4‬الميزات اإلضافية هى جميع التعويضات غير المباشرة التى يحصل عليها الفرد‬
‫طالما استمرت عضويته فى المنظمة مثل التأمين على حياة العاملين واألجازات‬
‫المرضية ‪ ،‬واألجازات المدفوعة ‪ ،‬واجازات وضع للسيدات والعامالت ‪ ،‬وأجازة‬
‫أداء الشعائر الدينية‪.‬‬

‫‪ -5‬التدريب وتتضمن تكاليفه عدة بنود مثل‪ :‬تكاليف إعداد وتخطيط برامج التدريب‬
‫وتكاليف إعداد المادة التدريبية ‪ ،‬وتكاليف األدوات المساعدة فى العملية التدريبية‬
‫وتكلفة الوقت المستغرق فى التدريب سواء من جانب المدرب أو المتدرب ‪ ،‬وذلك‬
‫بالنسبة لبرامج التدريب التى تعقد بالمنظمة‪.‬‬

‫يضاف إلى ذلك تكاليف برامج التدريب الخارجى التى تشمل إلى جانب رسوم‬
‫االشتراك ‪ ،‬البرامج تكلفة الوقت المستغرق فى التدريب من جانب المتدربين‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق بالقياس غير النقدى (السلوكى) لرأس المال البشرى ‪ ،‬فإنه يتضمن‬
‫خمسة متغيرات تؤثر فى مساهمات العاملين ‪ ،‬ومن ثم فى قيمتهم للمنظمة ‪ ،‬وتشمل هذه‬
‫المتغيرات‪:‬‬

‫‪ -1‬دافعية العمل‪:‬‬

‫تعرف الدافعية بأنها مجموعة من العمليات تتعلق بإثارة ‪ ،‬توجيه ‪ ،‬واستمرار‬

‫السلوك اإلنسانى لتحقيق هدف معين‪.‬‬

‫وفقاً لنظرية التوقع يتحدد مستوى دافعية الفرد على أساس التفاعل بين ثالثة أنواع‬
‫من المتغيرات (‪ )Nadler and Lawler 1977‬هى‪:‬‬

‫إدراك الفرد للعالقة بين جهوده فى العمل ومستوى أدائه‪ .‬ويطلق على هذه العالقة‬ ‫‪-‬‬
‫(التوقع ‪.)Expectancy‬‬
‫إدراك الفرد للعالقة بين أدائه فى العمل والنواتج‪ .‬وتسمى هذه العالقة (األداتية أو‬ ‫‪-‬‬
‫الوسيلة ‪.)Instrumentality‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫أهمية أو قيمة النواتج بالنسبة للفرد ‪ ،‬ويشير هذا الجانب إلى درجة رغبة الفرد فى‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على النواتج المرتبطة بالعمل‪.‬‬

‫وفقاً لنظرية التوقع يتحدد مستوى الدافعية للعمل تبعاً للمعادلة التالية‪:‬‬

‫الدافعية للعمل = (الجهد ‪ ‬األداء) (األداء ‪ ‬النواتج) (أهمية النواتج)‬

‫= التوقع × الوسيلية × أهمية النواتج‪.‬‬

‫‪ -2‬الرضا الوظيفى‪:‬‬

‫يعرف الرضا الوظيفى بأنه حالة‪ 3‬سرور أو مشاعر إيجابية تنتج عن تقييم الفرد‬
‫لوظيفته أو خبراته الوظيفية‪.‬‬

‫ويتحدد الرضا الوظيفى وفقاً للتفاعل بين العناصر المكونة لبيئة العمل وهى‬
‫خصائص الوظيفة ‪ ،‬خصائص المنظمة ‪ ،‬خصائص العاملين‪.‬‬
‫)‪(Locke 1976‬‬

‫وتم قياس الرضا الوظيفى عن طريق قياس الرضا عن كل جانب من جوانب العمل‬
‫‪ ،‬والتى يمكن تلخيصها فى ثالث مجموعات تتمثل فى‪ :‬خصائص الوظيفة ‪ ،‬الظروف‬
‫المحيطة ‪ ،‬سياسات المنظمة‪ .‬ولقياس الرضا الكلى يتم تجميع الرضا الخاص بالجوانب‬
‫(‪)Smith, et.-al. 1969‬‬ ‫الثالثة المذكورة‪.‬‬

‫‪ -3‬االندماج الوظيفى‪:‬‬

‫يعرف االندماج الوظيفى بأنه درجة االرتباط النفسى للفرد بوظيفته ‪ ،‬ويعبر عن‬
‫(‪)Kanungo 1982‬‬ ‫المعتقدات الفكرية للفرد تجاه وظيفته‪.‬‬

‫ويتكون مقياس االندماج الوظيفى من عشرة عبارات على مقياس ليكرت الخماسى‬
‫تتراوح بين موافق جداً ‪ ،‬وغير موافق على اإلطالق ‪ ،‬ومن أمثلة هذه العبارات تتركز‬
‫معظم اهتماماتى حول وظيفتى‪.‬‬
‫)‪(Kanungo 1982‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -4‬االلتزام التنظيمى‪:‬‬

‫يعرف (‪ )Madway, et.-al. 1981‬االلتزام التنظيمى بأنه اعتقاد قوى وقبول من‬
‫جانب األفراد ألهداف المنظمة وقيمها ورغبتهم في بذل أكبر عطاء أو جهد ممكن لصالح‬
‫المنظمة التى يعمل بها مع رغبة قوية فى االستمرار فى عضويتها ‪ ،‬ويشمل هذا التعريف‬
‫ثالثة عناصر‪:‬‬

‫قبول كبير ألهداف وقيم المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرغبة فى بذل مجهود كبير من أجل المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رغبة كبيرة فى االستمرار فى العمل بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ويتكون مقياس االلتزام التنظيمى من اثنى عشر عبارة على مقياس ليكرت‬
‫الخماسي ‪ ،‬ومن أمثلة هذه العبارات اعتبر مشاكل هذه المنظمة وكأنها مشاكلى‪.‬‬
‫)‪(Meyer and Allen 1990‬‬

‫‪ -5‬سلوك المواطنة التنظيمى‪:‬‬

‫يعرف سلوك المواطنة التنظيمى بأنه تلك السلوكيات التى تؤدى اختيارياً باإلضافة‬
‫إلى الدور الرسمى المحدد للفرد ‪ ،‬وتساعد على تحقيق الفعالية التنظيمية ‪ ،‬أى أنها‬
‫سلوكيات بناءة ‪ ،‬إضافية ‪ ،‬وقد يكافأ عليها الفرد وفقاً لنظم المكافآت‪ ، 3‬كما أنها سلوكيات‬
‫(‪)George and Brief 1992‬‬ ‫إيجابية‪.‬‬

‫ويقاس سلوك المواطنة التنظيمى بواسطة مقياس (‪)Pearce and Gregerson 1991‬‬
‫والذى يتكون من عشر عبارات على مقياس ليكرت الخماسى ‪ ،‬ومن أمثلة هذه العبارات‪.‬‬
‫يعمل الفرد قبل أو بعد مواعيد العمل الرسمية إلنجاز مهام مطلوبة منه‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 2/4‬استراتيجية تمكين العاملين‬

‫‪Employee Empowerment Strategy‬‬
‫‪ 2/4/1‬مقدمة‪:‬‬

‫خالل العقدين الماضيين زاد االهتمام بدراسة تمكين العاملين فى المنظمات‬

‫المختلفة‪ .‬ونتيجة لما تواجهه المنظمات فى الوقت الحالى‪ 3‬من زيادة المنافسة ‪ ،‬خفض‬
‫التكاليف ‪ ،‬زيادة األداء ‪ ،‬فإن المنظمات اتجهت إلى استخدام استراتيجية تمكين العاملين‬
‫(‪)Lawler, et.-al. 2001‬‬ ‫لتحسين أدائها‪.‬‬

‫أن تطبيق مفهوم تمكين العاملين أدى إلى التغلب على عدم الرضا الوظيفى للفرد‪،‬‬
‫وخفض تكلفة الغياب ودوران العمل وكذلك زيادة جودة األداء‪.‬‬
‫)‪(Klein, et.-al. 1998‬‬

‫كما أن تمكين العاملين يهدف إلى التغلب على البيروقراطية من خالل خلق وإ يجاد‬
‫االندماج الوظيفى المرتفع ‪ ،‬كما أنه يساعد العاملين على المساهمة والمشاركة فى اتخاذ‬
‫القرارات‪ ، 3‬وكذلك يساعدهم على تحمل مخاطر عملهم بشكل فعال ‪ ،‬وأخيراً‪ ،‬فإنه يساعد‬
‫العاملين على حل المشكالت التى يواجهونها دون انتظار حلها من قبل رؤسائهم‪.‬‬
‫(‪)Bowen and Lawler 1995‬‬

‫‪ 2/4/2‬تعريف تمكين العاملين‪:‬‬

‫يعرف قاموس أكسفورد عملية تمكين العاملين بأنها "العملية التى يكون فيها الفرد‬
‫ذو قوة أو متمكن"‪.‬‬

‫وعرفها كذلك (‪ )Conger 1988‬بأنها "عملية تحسين مشاعر المقدرة الذاتية بين‬
‫العاملين بالمنظمة من خالل تهيئة الظروف التى تساعدهم على السيطرة وزيادة‬
‫الممارسات الرسمية واألساليب غير الرسمية لمدهم بمعلومات عن مقدرتهم الذاتية"‪.‬‬

‫كما عرفها (‪ )Gibson 1991‬بأنها "قدرة الفرد على أداء األنشطة ‪ ،‬فالفرد الذى‬
‫يشعر بدرجة مرتفعة من تمكين العمل يكون لديه شعور كبير باالحترام الذاتى واألداء‬
‫الفعال والتقدم فى عمله"‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وعرفها كذلك (‪ )Irvin, et.-al. 1999‬بأنها "العملية التى يشعر من خاللها الفرد‬
‫بالثقة والقدرة على العمل بنجاح وتنفيذ األعمال واألنشطة المطلوبة منه"‪.‬‬

‫كما عرفها (‪ )Kanter 1979‬بأنها "عملية توزيع وتقسيم السلطة على العاملين‬
‫بالمنظمة"‪.‬‬
‫وعرفها كذلك (‪ )Chondler 1992‬بأنها "عملية إعادة توزيع السلطة أو السيطرة‬
‫بين العاملين بالمنظمة"‪.‬‬
‫كما عرفها (‪ )Schutz 1994‬بأنها "االشتراك الكامل لكل من الرؤساء‬
‫والمرؤوسين فى اتخاذ القرارات"‪.‬‬
‫وعرفها (‪ )Kanugo 1988‬بأنها "مجموعة النواحى السلوكية الضرورية للفرد‬
‫لكى يشعر بقدرته وسيطرته على عمله"‪.‬‬
‫وأخيراً عرفها (‪ )Thomas and Velthouse 1990‬بأنها "دافعية العمل الداخلية‬
‫التى تحتوى على أربعة نواحى هى‪:‬‬

‫‪ -1‬الوظيفة ذات معنى‪ .‬وهذا يتضمن التجانس بين حاجات‪ 3‬الفرد المتعلقة بدوره فى‬
‫العمل ومعتقداته وقيمه وسلوكه‪.‬‬
‫‪ -2‬كفاءة أو جدارة الفرد‪ .‬وتشير إلى المقدرة الذاتية للفرد واعتقاده بأنه قادر على‬
‫أداء أنشطة العمل بمهارة‪.‬‬
‫‪ -3‬التحديد الذاتى للفرد‪ .‬هذا يعكس استقاللية الفرد فى تنفيذ واتخاذ القرارات‪ 3‬المتعلقة‬
‫بطرق تنفيذ العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬تأثير الفرد‪ .‬ويشير إلى الدرجة التى يؤثر بها الفرد على نتائج العمل سواء‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬التشغيلية واإلدارية"‪.‬‬

‫‪ 2/4/3‬أنواع تمكين العاملين‪:‬‬

‫قسم (‪ )Suominen 2005‬عملية تمكين العاملين إلى ثالثة أنواع هى‪:‬‬

‫‪ -1‬التمكين الظاهرى‪ .‬ويشير إلى قدرة الفرد على إبداء رأيه وتوضيح وجهة نظره فى‬
‫األعمال واألنشطة التى يقوم بها ‪ ،‬وتعتبر المشاركة فى اتخاذ القرارات‪ 3‬هى المكون‬
‫الجوهرى لعملية التمكين الظاهرى‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -2‬التمكين السلوكى‪ .‬ويشير إلى قدرة الفرد على العمل فى مجموعة من أجل حل‬
‫المشكالت وتعريفها وتحديدها وكذلك تجميع البيانات عن مشاكل العمل ومقترحات‬
‫حلها وبالتالى تعليم الفرد لمهارات جديدة يمكن أن تستخدم فى أداء العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬تمكين العمل المتعلق بالنتائج‪ .‬ويشمل قدرة الفرد على تحديد أسباب المشكالت‬
‫وحلها وكذلك قدرته على إجراء التحسين والتغيير فى طرق أداء العمل بالشكل‬
‫الذى يؤدى إلى زيادة فعالية المنظمة‪.‬‬

‫‪ 2/4/4‬أبعاد تمكين العاملين‪:‬‬

‫توصل باحثى وممارسى اإلدارة إلى أن عملية تمكين العاملين تتكون من ثالثة‬
‫أبعاد ‪ ،‬هى‪:‬‬

‫‪ -1‬البعد الهيكلى ‪ -‬االجتماعى‪ .‬ترجع جذور البعد الهيكلى – االجتماعى إلى قيم‬
‫ومعتقدات األفراد عن الديموقراطية السائدة فى المنظمة‪.‬‬
‫أن فعالية هذا البعد تتعلق بتسهيل وتدعيم مشاركة‪ 3‬كل العاملين فى اتخاذ القرارات‪3‬‬
‫(‪)Prosad & Eylon 2001‬‬ ‫داخل المنظمة‪.‬‬

‫أن هذا البعد يهتم بتوزيع وتقسيم القوة والسيطرة داخل المنظمة ‪ ،‬حيث أن القوة‬
‫تمثل سلطة رسمية وسيطرة على موارد المنظمة‪.‬‬
‫)‪(Conger & Kanungo 1988‬‬

‫كما أن هذا البعد يهتم بمشاركة العاملين من خالل زيادة تفويض السلطة لهم ‪،‬‬
‫وأهمية تغيير السياسات التنظيمية من خالل تخفيض الرقابة وزيادة المساهمة‬
‫(‪)Bowen, et.-al. 1995‬‬ ‫والمشاركة فى اتخاذ القررات‪.‬‬

‫وتوصل (‪ )Bowen & Lawler 1995‬إلى أن تمكين العاملين دالة فى بعض‬

‫الممارسات التنظيمية مثل توزيع السلطة أو القوة ‪ ،‬المعلومات ‪ ،‬المعرفة والمكافآت‬
‫‪ ،‬أى أن زيادة القوة ‪ ،‬المعلومات ‪ ،‬المعرفة ‪ ،‬المكافآت للعاملين تؤدى إلى زيادة‬
‫تمكين العاملين‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -2‬البعد السلوكى‪ .‬يشير هذا البعد إلى النواحى السلوكية المتوفرة لدى الفرد‬
‫والضرورية إلشعاره‪ 3‬بقدرته وسيطرته على العمل‪.‬‬

‫ويرى (‪ )Conger and Kanungo 1988‬أن تمكين العاملين يساعد على أو‬
‫يحسن من المقدرة الذاتية للفرد‪.‬‬

‫وكذلك توصل (‪ )Thomas & Velthouse 1990‬إلى أن تمكين العاملين هى‬

‫دافعية عمل داخلية تتكون من أربعة نواحى هى أن العمل ذات معنى ‪ ،‬كفاءة‬
‫وجدارة الفرد ‪ ،‬التحديد الذاتى للفرد ‪ ،‬التأثير‪.‬‬

‫‪ -3‬البعد االنتقادى‪ .‬أن المهتمين بهذا البعد توصلوا إلى أنه بدون هيكل الرقابة الرسمى‬
‫المباشر على ملكية العاملين وتمثيلهم ‪ ،‬فإن عملية تمكين العاملين ال تتم (‪Wendt‬‬
‫‪ ، )2001‬ألن القوة الحقيقية تظل فى قمة الهيكل التنظيمى‪.‬‬
‫)‪(Boje and Rosali 2001‬‬

‫كما أنه ال يكفى شعور الفرد بعملية التمكين ‪ ،‬فالبد وأن تتم عملية تمكين الفرد‬
‫(‪)Jacques 1996‬‬ ‫بشكل فعلى وحقيقى‪.‬‬

‫ويرى هذا البعد أنه فى بعض الحاالت فإن عملية التمكين تزيد من السيطرة على‬
‫العاملين ‪ ،‬فقد وجد (‪ )Barker 1993‬أن عملية التمكين التى تتم من خالل وضع‬
‫الفرد فى فرق عمل ينتج عن ذلك ضغوط من قبل زمالء العمل ‪ ،‬وبالتالى تؤدى‬
‫إلى شعور العاملين بزيادة الرقابة عليهم وعدم تمكينهم‪.‬‬

‫‪ 2/4/5‬مزايا تطبيق استراتيجية تمكين العاملين‪:‬‬

‫لتطبيق استراتيجية تمكين العاملين عدة مزايا يمكن إيجازها فيما يلى‪:‬‬

‫‪ -1‬تؤدى إلى أن المنظمة تصبح أكثر استجابة للسوق ولحاجات العمالء‪.‬‬

‫‪ -2‬تخفيض عدد المستويات اإلدارية فى الهياكل التنظيمية ‪ ،‬وهو ما يؤدى إلى زيادة‬
‫فعالية عملية االتصاالت وخفض زمن اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ -3‬تخفيض تكاليف التشغيل بالتقليل من عدد المستويات اإلدارية غير الضرورية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -4‬زيادة تركيز واهتمام اإلدارة العليا بالقضايا االستراتيجية وترك األمور اليومية‬
‫للصف الثاني من اإلداريين‪.‬‬

‫‪ -5‬تنتج استراتيجية التمكين بعد تقليل المستويات اإلدارية فائض فى العاملين‬

‫بالمنظمة يمكن استخدامه فى خلق وإ نشاء إدارات لوظائف جديدة‪.‬‬

‫‪ -6‬إطالق قدرات األفراد العاملين اإلبداعية والخالقة بضمان وصول مقترحاتهم‬

‫وأفكارهم إلى متخذى القرار ‪ ،‬وعدم وضع هذه األفكار فى الطريق الطويل‬
‫للمستويات اإلدارية الهرمية الكبيرة فى االرتفاع ‪ ،‬والمعوقة لإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪ -7‬توفير المزيد من الرضا الوظيفى والتحفيز واالنتماء الوظيفى‪.‬‬

‫‪ -8‬توفر استراتيجية تمكين العاملين مناخ تنظيمى إيجابى لتنفيذ االستراتيجيات‬

‫(الطوخى ‪)2002‬‬ ‫اإلدارية الحديثة مثل إدارة الجودة الشاملة وغيرها‪.‬‬

‫‪ 2/5‬استراتيجية التسويق الداخلى ‪Internal Marketing Strategy‬‬

‫‪ 2/5/1‬مقدمة‬

‫ركز التسويق من الناحية التقليدية على عمليات التبادل بين المنظمة والعمالء ‪ ،‬إال‬
‫أن طبيعة الدور الذى يلعبه العاملين بالمنظمة فى تحديد مستوى الجودة ومدى رضاء‬
‫العميل عن العرض التسويقى قد وجه النظر إلى شكل آخر من أشكال التبادل ‪ ،‬وهو ما‬
‫يمكن أن يتم بين المنظمة والعاملين بها‪ .‬ونظراً للسمات الخاصة‪ 3‬التى تنفرد بها الخدمات‪،‬‬
‫فإن الطرق التقليدية لممارسات التسويق الخارجى‪ 3‬تعتبر ذات فعالية محدودة عند تطبيقها‬
‫فى مجال الخدمات قياساً على السلع المادية ‪ ،‬حيث أن أداء العاملين فى مجال الخدمات‬
‫يمثل المنتج الذى يشتريه العميل الخارجى‪ 3‬وأحد الوسائل الرئيسية التى تستخدمها المنظمة‬
‫لتحقيق التميز فى السوق ‪ ،‬لذا ظهر مفهوم تسويقى حديث يهتم بالعاملين داخل المنظمة‬
‫سمى بالتسويق الداخلى (إدريس والمرسى ‪ .)1995 ،‬وهذا المفهوم ظهر فى بداية‬
‫الخمسينيات بواسطة مديرى الجودة اليابانية وهو ينظر لألنشطة التى يؤديها العاملين على‬
‫أنها منتجات داخلية‪ .‬وأن المنظمة يجب أن تركز على اهتمامات العاملين وتحاول إشباعها‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫من خالل األنشطة التى يؤدونها لكى تضمن قوى عاملة ذات كفاءة عالية وكذلك إشباع‬
‫العميل الخارجى‪3.‬‬
‫)‪(Ballantyne 1997, Cooper & Cronin 2000‬‬

‫وبالرغم من زيادة االهتمام فى الفكر التسويقى بمفهوم العميل الداخلى ‪ ،‬إال أن‬
‫مفهوم التسويق الداخلى لم يلق نفس االهتمام‪ .‬فمفهوم التسويق الداخلى مؤداه أن كل وحدة‬
‫تنظيمية أو جماعة داخل المنظمة تسوق قدراتها وإ مكانياتها للوحدات األخرى داخل نفس‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫والتسويق الداخلى يعتبر كل العاملين بالمنظمة عمالء داخليين عليهم تحقيق أهداف‬
‫المنظمة ‪ ،‬وإ ذا كانت أهداف المنظمة تنبع من التسويق الخارجى ‪ ،‬فإن وظائف األفراد‬
‫تسهم فى ذلك من خالل االستجابة للجمهور الداخلى ‪ ،‬وكل منهم يرتبط بطريقة مباشرة أو‬
‫غير مباشرة بالمستهلك النهائى أو الميزة التنافسية‪.‬‬
‫)‪(Harrel & Fors 1992‬‬

‫وظهر مفهوم التسويق الداخلى فى المنظمات الخدمية ‪ ،‬وكان التطبيق األساسى له‬
‫فى كيفية تحديد االحتياجات التدريبية وحل مشاكل تسويق الخدمات مثل البنوك‬
‫والمستشفيات وخدمات النقل العام وهكذا‪.‬‬
‫)‪(Berry 1981, Gronroos 1985, Flipio 1986‬‬

‫وزاد االهتمام بمفهوم التسويق الداخلى فى تلك المنظمات الخدمية التى تقوم‬
‫بتسويق الخدمات التى تنتجها إلى العميل الخارجى وذلك من خالل‪:‬‬

‫‪ -1‬أن كل فرد وكل قسم داخل المنظمة له أدوار كعمالء داخليين وموردين داخليين‪.‬‬
‫وللتأكد من جودة عملية التسويق الخارجى ‪ ،‬فإن كل فرد وكل قسم عليه أن يقدم‬
‫ويحصل على أفضل الخدمات‪.‬‬

‫‪ -2‬أن على األفراد العمل معاً وبالطريقة‪ 3‬التى تحقق رسالة المنظمة واستراتيجيتها‬
‫وأهدافها وهذا عنصر هام داخل المنظمات الخدمية حيث يوجد تفاعل بين مقدم‬
‫الخدمة ومتلقيها‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وتقوم فكرة التسويق الداخلى على أن كل األفراد داخل المنظمة يجب أن يبذلوا‬
‫قصارى جهدهم من أجل زيادة كفاءة وفعالية أنشطة التسويق الخارجى بها‪.‬‬
‫)‪(Payne 1993‬‬

‫ويمكن وصف التسويق الداخلى بأنه فلسفة إلدارة الموارد البشرية بالمنظمة من‬
‫وجهة نظر تسويقية ‪ ،‬فهو يعمل كأنه عملية إدارية تهدف إلى تكامل وظائف المنظمة‬
‫بطريقتين‪:‬‬

‫‪ -1‬التأكد من أن كل العاملين فى المستويات التنظيمية يفهمون النشاط الرئيسى‬

‫للمنظمة واألنشطة المختلفة بداخلها وذلك فى إطار من البيئة التى تدعم رضا‬
‫العميل الخارجى‪.‬‬

‫‪ -2‬التأكد من أن كل العاملين لديهم االستعداد والدافعية للعمل على التوجه بخدمة‬

‫العميل الخارجى ومغزى هذه الفلسفة أنه إذا كانت اإلدارة تريد من العاملين بذل‬
‫جهد كبير مع العميل الخارجى‪ ، 3‬فإنها يجب أن تكون مستعدة لبذل جهد كبير مع‬
‫العاملين بها‪ .‬وعلى ذلك فإن التبادل الداخلى بين المنظمة وجماعات العاملين بها‬
‫يجب أن يتم قبل أن تحقق المنظمة أهدافها للسوق الخارجى‪ .‬ولذلك فإن مفهوم‬
‫التسويق الداخلى يحدد السوق الداخلى للعاملين والذى يجب أن يكون فعاالً ألداء‬
‫(‪)George 1990‬‬ ‫الخدمة‪.‬‬

‫يشير التسويق الداخلى إلى تصميم السياسات والبرامج الموجهة إلى العاملين‬
‫بالمنظمة (العمالء الداخليين) بهدف تحقيق مستويات عالية من الرضا لديهم والذى بدوره‬
‫يمكن أن يؤدى إلى االرتقاء بمستوى جودة الخدمة المقدمة للعمالء الخارجيين‪.‬‬

‫أى أن االعتراف بأهمية دور العاملين فى تسويق الخدمة يستوجب من اإلدارة‬

‫النظر إليهم على أنهم يمثلون السوق األول للمنظمة وأن وظائفهم تمثل منتجات داخلية لها‬
‫والتى يجب تصميمها وتطويرها بما يتفق وحاجاتهم ورغباتهم ومن ثم زيادة درجة‬
‫رضائهم‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وتنطوى سياسات وبرامج التسويق الداخلى على بعض األنشطة المخططة‬

‫والموجهة للعاملين بها والخاصة بالتنمية والتدريب والمكافأة والعالقات بين العاملين‬
‫(‪)Gronroos 1990‬‬ ‫واالتصاالت ووضوح األدوار‪.‬‬

‫والتسويق الداخلى يهتم باإلجابة على سؤالين هما‪:‬‬

‫األول‪ :‬من الذى يقوم بالتسويق ؟ (هل المنظمة ككل أم قسم داخلها؟)‪.‬‬

‫الثانى‪ :‬إلى من توجه جهود التسويق الداخلى؟ (هل لكل العاملين أم لقسم داخل المنظمة؟)‬

‫والشكل التالى يوضح أبعاد التسويق الداخلى‪:‬‬

‫خلية رقم‬ ‫خلية رقم‬

‫المنظمة ككل‬
‫(‪)4‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫من الذى يقوم‬
‫بالتسويق‬
‫خلية رقم‬ ‫خلية رقم‬ ‫الداخلى؟‬
‫قسم معين‬
‫(‪)3‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫للمنظمة ككل‬ ‫لقسم معين‬

‫إلى من توجه جهود التسويق الداخلى؟‬
‫شكل (‪ )2/5‬أبعاد التسويق الداخلى‬
‫المصدر‪:‬‬
‫‪Susan, K. Foreman, Internal Marketing; Concepts, Measurement and Applications‬‬
‫‪Journal of Marketing Management, (Vol. 3, No. 11,1995), PP.755-768.‬‬

‫من الشكل رقم (‪ )2/5‬يتضح أن هناك أربعة خاليا‪:‬‬

‫الخلية رقم (‪ :)1‬التسويق الداخلى ينظر لقسم معين على أنه الذى يقوم بجهود التسويق ‪،‬‬
‫والقسم اآلخر هو العميل‪ .‬فعلى سبيل المثال يقوم قسم نظم المعلومات‬
‫اإلدارية بتسويق خدمة إلى قسم المبيعات‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪ :)2‬تقوم المنظمة ككل بتسويق خدماتها إلى قسم داخلها‪ .‬مثل ذلك أن تعطى‬
‫المستشفى اهتمام كبير إلى قسم التمريض بها عن طريق زيادة الحوافز‬
‫المقدمة له‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫الخلية رقم (‪ :)3‬يقوم قسم بتسويق خدماتها إلى المنظمة ككل‪ .‬مثال ذلك أن يقوم قسم‬
‫الموارد البشرية بزيادة التعاون مع األقسام واإلدارات األخرى بالمنظمة‬
‫وذلك بتوفير العاملين المطلوبين ألداء األنشطة بالمهارة‪ 3‬المطلوبة‪.‬‬
‫الخلية رقم (‪ :)4‬المنظمة ككل هى التى تقوم بالتسويق وهى كذلك السوق‪ .‬فالعاملين هم‬
‫عمالء ‪ ،‬واألعمال واألنشطة هى منتجات‪ .‬ولذلك يجب التأكد من أن‬
‫التسويق الداخلى يستقطب ويختار ويحافظ‪ 3‬على أفضل العاملين الذين هم‬
‫الوسيلة الفعالة‪ 3‬لتقديم الخدمة للعمالء الخارجيين‪.‬‬
‫)‪(Forman 1995‬‬

‫‪ 2/5/2‬تعريف التسويق الداخلى‪:‬‬

‫تم تعريف التسويق الداخلى "بأنه نشاط رئيسى يهدف إلى تطوير معرفة كل من‬
‫العمالء الداخليين والخارجيين وإ زالة المعوقات الوظيفية لزيادة الفعالية التنظيمية"‪.‬‬
‫)‪(Varey & Lewis, 1999‬‬

‫كما تم تعريف التسويق الداخلى بأنه "الجهود التى تستهدف التعرف على حاجات‬
‫ورغبات العاملين وتحقيق رضائهم عما يقومون بأدائه من وظائف وأنشطة‪.‬‬

‫طبقاً لهذا التعريف فإنه يتم النظر للعاملين باعتبارهم عمالء داخليين وأن وظائفهم‬
‫هى منتجات داخلية ‪ ،‬ومن ثم يجب محاولة عرض المنتجات الداخلية بالطريقة التى تشبع‬
‫حاجات ورغبات العميل الداخلى وبما يؤدى إلى تحقيق األهداف التنظيمية‪Foreman( .‬‬
‫‪)1995‬‬

‫وكذلك تم تعريفه بأنه أحد أشكال التسويق داخل المنظمة والذى يركز على جذب‬
‫انتباه العاملين ألداء األنشطة الداخلية التى بحاجة‪ 3‬إلى تغيير لتحسين أداء التسويق الخارجى‬
‫(‪)Ballantyne 1997‬‬
‫وتقوم فكرة التسويق الداخلى على أنه فى مجال إنتاج السلع وتقديم الخدمات هناك‬
‫نوعان من العمالء‪ :‬عمالء داخليين (وهم العاملون داخل المنظمة)‪ .‬فكل فرد يعتبر عميل‬
‫بالنسبة لمجموعة أخرى من األفراد الذين يتم بينهم معامالت مختلفة ‪ ،‬ومن ثم فكل فرد‬
‫يعتبر مستخدم ومنتج للخدمة فى نفس الوقت ‪ ،‬وكل منهم يشارك فى العالقة بين العميل‬
‫ومقدم الخدمة‪ .‬وعمالء خارجيين‪ .‬وأنه لكى نصل إلى العمالء الخارجيين فإنه يجب‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫االهتمام بالعمالء الداخليين الذين هم وسيلتنا للوصول إلى العمالء الخارجيين‪William( .‬‬
‫‪)1990‬‬

‫‪ 2/5/3‬أهمية وأهداف وخصائص التسويق الداخلى‪:‬‬

‫تستمد استراتيجية التسويق الداخلى أهميتها من أهمية عملية التفاعل بين العاملين‬
‫بالمنظمة والعمالء خاصة فى مجال الخدمات ‪ ،‬حيث تتزامن عمليات اإلنتاج واالستهالك ‪،‬‬
‫ويسيطر العنصر البشرى على عملية تقديم الخدمة ‪ ،‬ويشارك كل من العاملين بالمنظمة‬
‫والعمالء فى إنتاج الخدمة ذاتها‪)Vandermerue 1990( .‬‬

‫وتهدف استراتيجية التسويق الداخلى إلى استقطاب والمحافظة‪ 3‬على أفضل العاملين‬
‫وحثهم على أداء وظائفهم على أفضل وجه ممكن ‪ ،‬وذلك من خالل تطبيق كل من فلسفة‬
‫وأساليب التسويق الخارجى‪ 3‬على السوق الداخلى للعاملين‪.‬‬

‫كما تهدف استراتيجية التسويق الداخلى إلى تطوير معرفة كل من العميل الداخلى‬
‫والعميل الخارجى وإ زالة المعوقات الوظيفية التى تعوق الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫)‪(Payne 1993‬‬
‫ويتصف التسويق الداخلى بعدة خصائص منها‪:‬‬

‫التسويق الداخلى عملية اجتماعية‪:‬‬ ‫[ أ]‬

‫فالتسويق الداخلى يطبق داخل المنظمة إلدارة عملية التبادل والتفاعل بين المنظمة‬
‫والعاملين بها‪ .‬فالعاملين ال تقتصر حاجاتهم على الحاجات‪ 3‬المادية فقط ‪ ،‬وأنما هناك‬
‫حاجات اجتماعية مثل األمن واالنتماء والصداقة ‪ ،‬يريدون إشباعها ‪ ،‬وهذا ما يتحقق من‬
‫خالل التسويق الداخلى‪.‬‬
‫التسويق الداخلى عملية إدارية تعمل على تكامل الوظائف المختلفة داخل المنظمة‬ ‫[ب]‬
‫من خالل‪:‬‬

‫‪ -1‬التأكد من أن كل العاملين لديهم دراية وخبرة كافية عن األنشطة التى يقومون بها‪.‬‬
‫وأن هذه األنشطة تؤدى إلى إشباع حاجات‪ 3‬العمالء الخارجيين‪.‬‬
‫‪ -2‬التأكد من أن كل العاملين تم إعدادهم وحفزهم ألداء عملهم بكفاءة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ويتطلب تطبيق التسويق الداخلى اإلجابة على األسئلة اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬ما هو المجال الذى يكون لدى المنظمة ميزة عن غيرها من المنظمات؟‬

‫‪ -2‬من هم األفراد الذين يقومون بأداء األنشطة داخل المنظمة؟‬
‫‪ -3‬ما هى الطريقة التى سيتم بها أداء األنشطة داخل المنظمة؟‬
‫(‪)Varey 1995‬‬ ‫‪ -4‬هل المنظمة لديها القدرة على التميز عن غيرها؟‬

‫‪ 2/6‬فلسفة اإلدارة اليابانية فى إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ 2/6/1‬الركائز األساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تعانى اليابان من ندرة فى مواردها الطبيعية ‪ ،‬فهى تتكون من مجموعة من الجزر‬

‫ذات الطبيعة الجبلية التى تحول دون التوسع الزراعى ‪ ،‬كما أن الطبيعة لم تهبها إال القليل‬
‫من موارد الثروة المعدنية ‪ ،‬وحتى تضمن العيش الكريم ألبنائها الذين يتزايد عددهم يوماً‬
‫بعد يوم ‪ ،‬فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحرب العالمية الثانية انتهاج سياسة‬
‫استعمارية تحاول من خاللها فرض سيطرتها على بعض الدول التى تستطيع من خاللها‬
‫تأمين احتياجاتها من الموارد المادية ‪ ،‬فكانت الحرب الكورية ‪ ،‬والتوسع فى منشوريا ‪ ،‬إال‬
‫أن هذا المدخل بدالً من أن يوجد حالً لبعض مشاكلها جلب عليها الدمار فى الحرب العالمية‬
‫الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدول االستعمارية الكبرى‪.‬‬

‫وبذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياة الكريمة إال أن تحاول‬
‫االستغالل األمثل لموردها الوحيد الذى لديها وفرة فيه ‪ ،‬وهو العنصر البشرى ‪ ،‬فوضعت‬
‫كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدام إمكاناتها البشرية بالطريقة التى‬
‫تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سد احتياجات السكان من الغذاء واحتياجات‬
‫التصنيع من الموارد المادية ‪ ،‬ولقد كان من بين وسائل اإلدارة اليابانية فى هذا المجال‬
‫تتبنى استراتيجية أحد أركانها األساسية أن الموارد البشرية للمنظمة هى ثروتها األساسية‬
‫وأغلى أصولها جميعاً‪.‬‬

‫والركن الثاني الذى ترتكز عليه استراتيجية اإلدارة اليابانية فى معاملة العنصر‬
‫البشرى هو التأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين ‪ ،‬فالعاملين ال ينظر إليهم‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫باعتبارهم مجرد أدوات فى العملية اإلنتاجية تستغل جهودهم بطريقة أو بأخرى لتحقيق‬
‫أهداف المنظمة التى يعملون فيها ‪ ،‬بل تحرص اإلدارة اليابانية بالوسائل العلمية على‬
‫إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبين المنظمة ‪ ،‬وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما‬
‫‪ ،‬فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمة واستمرارها ‪ ،‬ونجاحها‪ ، 3‬وتقدمها يعتبر‬
‫ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه‪.‬‬
‫ولتحقيق االستراتيجية السابقة فإن اإلدارة اليابانية – خاصة فى الشركات الكبرى‬
‫ذات التأثير الجوهرى على االقتصاد القومى – تنتهج السياسات اآلتية‪:‬‬

‫‪ 2/6/1/1‬ضمان التوظف مدى الحياة‬

‫تحرص اإلدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ‪ ،‬ومستقرة للموظف الذى‬
‫تمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ‪ ،‬بحيث يعمل دون أن يكون مهدداً بالفصل ‪ ،‬وتطبق‬
‫اإلدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارها اإليجابية على كل من اإلنتاجية والروح‬
‫المعنوية لقوة العمل ‪ ،‬فتطبيق تلك السياسة يساعد على تخفيض معدل دوران العمل ‪،‬‬
‫واالقتصاد عن تكاليف التدريب ‪ ،‬وتشجيع الفرد على تنمية عالقات الود والصداقة مع‬
‫والء وارتباطاً بالمنظمة‪.‬‬
‫زمالئه مما يزيد التالحم التنظيمى ‪ ،‬ويجعل الفرد أكثر ً‬

‫وبالرغم من أن المفهوم العملى لفكرة التوظيف‪ 3‬الدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة‬
‫حتى سن التقاعد (وهو عند سن ‪ 55‬سنة فى اليابان) ‪ ،‬إال أنه إذا كان هناك حجم عمل كاف فإن ‪،‬‬
‫هؤالء الذين يجب إحالتهم على التقاعد يمكن إبقائهم فى شكل عمالة مؤقتة فى نفس أعمالهم (أو‬
‫فى أية أعمال وأنشطة أخرى تحددها المنظمة) ‪ ،‬ولكن المرتب فى هذه الحالة يخفض بمقدار‬
‫الثلث إيماناً بأن الفرد فى مثل هذه السن يكون أقل أعباء عن ذى قبل‪.‬‬

‫وتقسم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية فى ثالث مجموعات هى‪:‬‬

‫‪ -1‬مجموعة العمالة الدائمة‪ :‬وهذه بدورها تضم ثالث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما‬
‫يلى‪:‬‬

‫العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العاملون من الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة فى شركات أخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العامالت من النساء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -2‬مجموعة من العمالة المؤقتة‪ :‬ويدخل فى هذه المجموعة العاملون من الرجال‬

‫والنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادة بين‬
‫ستة شهور إلى سنة‪.‬‬

‫‪ -3‬العاملون باليومية‪ :‬وتطبيق سياسة التوظف الدائم يختلف من مجموعة ألخرى من‬
‫المجموعات الثالث السابقة حيث يكون هذا الضمان عادة للفئتين األولى والثانية من‬
‫المجموعة األولى‪ .‬وعلى ذلك فإذا كانت الشركة فى موقف يحتم عليها ضرورة‬
‫التخلص من بعض األفراد فإنها تبدأ بتسريح العمالة المؤقتة ‪ ،‬ثم العمالة الدائمة من‬
‫النساء‪.‬‬

‫هذا ويالحظ أن تطبيق سياسة ضمان العمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران‬
‫العمل إلى حد كبير ‪ ،‬ولكنها ال تمنع البعض من ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العمل‬
‫الذى يمارسه ‪ ،‬أو االنتقال إلى منظمة أخرى تعطى مزايا أكثر ‪ ،‬أو الحصول على فرصة‬
‫ترقية فى منظمة أصغر حجماً ‪ ،‬أو لتغيير فى بيئة العمل ‪ ،‬وإ ال لما ظهرت الفئة الثانية من‬
‫المجموعة األولى‪.‬‬

‫وهناك مجموعة عوامل ساعدت اإلدارة اليابانية على انتهاج سياسة التوظف الدائم منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬الظروف التاريخية لسوق العمل‪ .‬بدأت اليابان دخول ميدان الصناعة فى العقد‬
‫السابع من القرن التاسع عشر ‪ ،‬ولقد كان إحساس الصناع اليابانيين فى تلك الفترة أن‬
‫ميزتهم الوحيدة على المصدرين األجانب هى األجور المتدينة مما دفع األجور إلى حد‬
‫الكفاف‪.‬‬

‫ومع التقدم الصناعى ‪ ،‬وتزايد حدة المنافسة استمر أصحاب األعمال فى سياستهم‬
‫القائمة على غبن قوة العمل من تخفيضات فى األجور ‪ ،‬وإ طالة ساعات العمل ‪ ،‬والتخفيض‬
‫فى بعض المزايا مثل مزايا اإلسكان والتغذية التى كانت المنظمات قد اضطرت إلقرارها‬
‫لتشجيع قوة العمل القادمة من األقاليم ‪ ،‬ولقد كان لتلك اإلجراءات بعض اآلثار السلبية‬
‫الملحوظة فارتفع معدل الغياب ‪ ،‬واالضطرابات ‪ ،‬وترك العمل‪ .‬ولقد قابل رجال األعمال‬
‫ذلك ببعض اإلجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادة الموقف سوءاً مما اضطر رجال‬
‫األعمال إلى استبدال سياسة التعسف بسياسة اإلغراء من خالل تحسين ظروف العمل‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫المادية ‪ ،‬وتوفير مساكن أفضل ‪ ،‬وعالوات أقدمية ‪ ،‬وغيرها من وسائل التحفيز التى ساعد‬
‫تطبيقها على تحقيق بعض االستقرار النسبى لقوة العمل فى المنظمة‪.‬‬

‫ب‪ -‬هيكل الصناعة‪ :‬تحرص المنظمات اليابانية الكبرى على أن تقصر نشاطها‬
‫على إنتاج منتج واحد ‪ ،‬أو خط منتجات متكامل مما يجعل من السهل على المنظمة أن‬
‫تصنف نفسها فى صناعة معينة ‪ ،‬وتنافس غيرها من المنظمات فى نفس الصناعة على‬
‫حصة السوق‪.‬‬

‫والمنافسة بين المنظمات فى الصناعة الواحدة قادت إلى خاصية أخرى أصبحت‬
‫تميز هيكل الصناعة اليابانية ‪ ،‬وهى أن المنظمات الكبرى رغبة منها فى التركيز على‬
‫الجوانب الهامة فى المنافسة مثل اإلنتاج والتسويق والبحوث والتنمية ‪ ،‬فإنها تعتمد فى‬
‫الحصول على الخدمات الثانوية أو األقل أهمية كالتخزين ‪ ،‬وتصنيع قطع الغيار ‪،‬‬
‫والصيانة والشحن وغيرها على منظمات أصغر ‪ ،‬وهذه المنظمات الصغيرة عادة ما‬
‫تتحالف مع إحدى المنظمات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعل هناك نوعاً من‬
‫االرتباط بينهما‪.‬‬

‫وهكذا نجد أن هيكل الصناعة فى اليابان خدم سياسة التوظف الدائم من زاويتين‪:‬‬

‫األولى‪ :‬أن تحويل بعض النشاط للمنظمات الصغرى يجعل عدد الموظفين فى المنظمة‬
‫الكبرى صغير نسبياً ال يلقى عبئاً كبيراً على المنظمة فى حالة‪ 3‬انكماش حجم‬
‫األعمال‪.‬‬

‫الثانية‪ :‬أن المنظمة الكبيرة فى حالة‪ 3‬انكماش النشاط ويمكنها أن تتولى بنفسها بعض‬
‫الخدمات الثانوية التى تقوم بها المنظمة الصغيرة ‪ ،‬وتحول إلى تلك الخدمات‬
‫ببعض أفرادها من القوة العاملة لضمان استمرار تشغيلهم‪.‬‬

‫ج‪ -‬الفلسفة المتميزة‪:‬‬

‫بالرغم من أن جميع المنظمات اليابانية تعيش ضمن إطار ثقافى واحد ‪ ،‬إال أن‬
‫إدارة كل منظمة تحرص على تبنى فلسفة فريدة بحيث تجعل المنظمة نمطاً متميزاً فى‬
‫أهدافها وقيمها ‪ ،‬وتقاليدها‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وتلك الفلسفة تكون واضحة للجميع يتشبع بها كل فرد من خالل اندماجه فى‬
‫المنظمة ‪ ،‬وتصبح مرشداً لسلوكه ‪ ،‬ومنهاجاً لتصرفه مما يجعلها مع مرور الوقت تخلق‬
‫نوعاً من التكامل بين الفرد والمنظمة ‪ ،‬بل ويصبح جزءاً من الفلسفة ذاتها‪.‬‬

‫والمنظمة اليابانية فى ذلك تشبه األسرة داخل أى مجتمع ‪ ،‬فبالرغم من أن جميع‬

‫األسر التى تعيش داخل مجتمع واحد تتشابه فى بعض النواحى التى ترجع لإلطار الثقافى ‪،‬‬
‫إال أن كال منها يبقى نمطاً فريداً فى تشكيله متميزاً على غيره من األسر‪.‬‬

‫وتشبع الفرد بفلسفة منظمة معينة يجعل من الصعب عليه أن ينتقل للعمل فى منظمة‬
‫والء لها ‪ ،‬كما أن المنظمة من‬
‫ذات فلسفة مختلفة مما يجعله أكثر تمسكاً بمنظمته وأكثر ً‬
‫ناحيتها ينبغى أال تفرط فيه ألنها أنفقت الكثير من الوقت والجهد فى إعداده وتربيته ‪ ،‬ومن‬
‫ثم فإن ضمان التوظف الدائم يعتبر مطلباً ضرورياً لمصلحة الطرفين‪.‬‬

‫‪ 2/6/1/2‬السياسات المكملة لسياسة التوظف الدائم‪:‬‬

‫يرتبط تطبيق سياسة التوظف الدائم بمجموعة من السياسات الفرعية المكملة تشمل‪:‬‬

‫‪ -1‬سياسة االختيار‪ :‬إن إتباع سياسة ضمان الوظيفة مدى الحياة تدفع المنظمات‬
‫الكبرى فى اليابان إلى إتباع سياسة دقيقة فى االختيار تضمن لها انتقاء أفضل‬
‫العناصر التى يمكنها التكيف مع ظروف المنظمة وفلسفتها الخاصة‪.‬‬
‫لذلك فهى تفضل دائماً الخريجين الجدد باعتبارهم أسهل فى عمليات اإلعداد‬
‫والتهيئة ‪ ،‬ويكون التركيز فى عمليات االختيار ال على مدى تمتع الفرد بمهارات‬
‫مؤهلة لمنصب معين ‪ ،‬وإ نما على مدى توافق خصائصه الشخصية ‪ ،‬ومستواه‬
‫التعليمى مع احتياجات المنظمة ومدى قدرته على النمو واالستعداد الكتساب‬
‫مهارات جديدة‪.‬‬

‫‪ -2‬سياسة التدريب المستمر‪ :‬إن تطبيق سياسة ضمان العمل مدى الحياة للموظف‬
‫يحتم على المنظمات اليابانية ضرورة العناية بالتدريب المستمر الذى يشمل كل‬
‫فرد فى المنظمة من بداية حياته العملية حتى نهايتها‪.‬‬
‫وتستهدف عملية التدريب المستمر تأهيل الفرد ليكون أكثر قدرة على التكيف مع‬
‫فلسفة المنظمة وقيمها ‪ ،‬وأكثر استعداداً ليس للقيام بأعباء وظيفته الحالية فقط ‪،‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ولكن بعض الوظائف األخرى بالمنظمة ‪ ،‬وعملية التدريب المستمر مسئولية‬

‫مشتركة بين الفرد والمنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬سياسة تفضيل اإللمام العام على التخصص المحدود‪ :‬تؤمن اإلدارة اليابانية بأن‬
‫التخصص الدقيق فى مسار وظيفى معين يقلل من الوالء التنظيمى ‪ ،‬ويسهل على‬
‫الفرد مهمة االنتقال من منظمة ألخرى ‪ ،‬أما اإللمام العام وعدم التخصص الدقيق‬
‫من ناحية معينة يزيد الوالء التنظيمى ‪ ،‬ويجعل مرونة الحركة الوظيفية أسهل‬
‫داخلياً عنها خارجياً ‪ ،‬كما يسهل من مهمة التنسيق والتعاون الداخلى فى المنظمة‪.‬‬
‫ولوضع تلك السياسة موضع التطبيق تأخذ المنظمات اليابانية أسلوب التناوب‬
‫الوظيفى ‪ Job Rotation‬الذى يتم التخطيط له بعناية كبيرة ‪ ،‬ويكون شامالً لكل‬
‫العاملين فى المنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬السياسة البطيئة فى الترقية‪ :‬تقوم سياسة المنظمات اليابانية على أساس عدم‬
‫التعجل فى الترقية ‪ ،‬فالموظف العادى يمكن أن يرقى إلى مساعد رئيس قسم فى‬
‫مدة ال تقل عن ‪ 8‬سنوات‪ .‬وجوهر هذه السياسة البطيئة فى الترقية أن الفرد ال‬
‫يرقى إال بعد أن تمر عليه فترة كافية فى المنظمة يتمكن من خاللها أن يلم بمختلف‬
‫جوانب العمل فى المنظمة وأن يتشبع بقيمها ‪ ،‬وفلسفتها الفريدة ‪ ،‬وأن تكون الفترة‬
‫كافية أيضاً لتقييم أدائه ‪ ،‬والحكم على مستوى جدارته على أساس سليم‪ .‬وتقترن‬
‫هذه السياسة البطيئة فى الترقية بإتباع قاعدة األقدمية حيث تكون األولوية عند‬
‫الترقية لمن هو أقدم فى خدمة المنظمة ‪ ،‬وفى حالة التساوى فى هذا الشرط تعطى‬
‫األفضلية كشرط الجدارة‪.‬‬

‫‪ -5‬سياسة شمولية وبطيئة فى تقييم األداء‪ :‬تعتقد اإلدارة اليابانية أن تقييم األداء الذى‬
‫يتم على فترات قصيرة نسبياً (ستة شهور أو سنة) ال يساعد فى الحكم الصحيح‬
‫على جدارة الموظف حيث تكون الفترة غير كافية ‪ ،‬فضالً عن أن التقييم فى هذه‬
‫الحالية سيكون غالباً من جانب فرد واحد وهو رئيسه المباشر باعتباره أكثر الناس‬
‫معرفة والتصاقاً به‪ .‬أما إذا حدث التقييم على فترات طويلة (مرة كل خمس سنوات‬
‫مثالً) فإن شخصية الفرد ومستوى أدائه ستكون الصورة أكثر وضوحاً فضالً عن‬
‫أنه من الممكن فى هذه الحالة‪ 3‬أن يشترك فى تقييم أدائه أكثر من مسئول أتاح لهم‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫أسلوب دورية العمل فرصة معرفته عن قرب‪ .‬ونظام تقييم األداء فى المنظمات‬
‫اليابانية الكبرى يتميز بأنه نظام شمولى ‪ ،‬فهو ال يهتم فقط بمجرد قياس الظواهر‬
‫السطحية لألداء ‪ ،‬وإ نما يعنى أيضاً بقياس مختلف الخصائص الشخصية والسلوكية‬
‫المؤثرة فيه مثل القدرة على االبتكار ‪ ،‬والتجديد والنضوج العاطفى ‪ ،‬ومهارة‬
‫االتصال ‪ ،‬والقدرة على التعاون ‪ ،‬ومدى مساهمته فى أداء الجماعة‪.‬‬

‫‪ -6‬سياسة األجور على أساس األقدمية‪ :‬عند التحاق الفرد بالخدمة يتحدد أجره‬
‫األساسى على أساس مستواه التعليمى ثم يزداد األجر األساسى بعد ذلك مع زيادة‬
‫خدمته بالمنظمة ‪ ،‬أى أن هناك رابطة وثيقة بين األجر األساسى واألقدمية ومع أن‬
‫المنظمة تمنح عادة بعض المستخرجات‪ 3‬اإلضافية مثل العالوة االجتماعية ‪،‬‬
‫عالوات الوقت اإلضافى التى ال يرتبط تحديدها بشكل مباشر بسنوات الخدمة ‪،‬‬
‫ولكن نظراً ألنها تحسب عادة كنسبة من األجر األساسى فإن مدة الخدمة تؤثر فيها‬
‫أيضاً‪.‬‬

‫والفلسفة األساسية لنظام األجور على أساس األقدمية ترتكز على فكرتين هما‪:‬‬

‫‪ -1‬أن الفرد كلما طالت مدة خدمته كلما زادت كفاءته ‪ ،‬ومن ثم يجب أن يزداد‬
‫أجره‪.‬‬

‫‪ -2‬أن الفرد فى المراحل األولى من عمره تكون أعباؤه أقل نسبياً ‪ ،‬ومع تقدم‬
‫سنه تزداد مسئولياته ‪ ،‬وتزداد أعبائه ‪ ،‬ومن ثم فإن نظام األجور يجب أن‬
‫يتمشى مع هذا المنطق‪.‬‬

‫‪ 2/6/1/3‬المشاركة الجماعية فى صنع واتخاذ القرارات‪:‬‬

‫من وجهة نظر اإلدارة اليابانية فإن مجرد مشاركة‪ 3‬العاملين من خالل ممثليهم فى‬
‫مجلس اإلدارة فى رسم السياسات العامة للمنظمة ‪ ،‬أو الموافقة على الخطط واألهداف ال‬
‫يعبر عن مشاركة‪ 3‬حقيقية ‪ ،‬وإ نما تتحقق المشاركة الفعلية حينما تتاح لهم فرصة المشاركة‬
‫بأنفسهم (وليس من خالل ممثليهم) فى مختلف القرارات‪ 3‬المؤثرة على عملهم اليومى ‪ ،‬لذلك‬
‫فإن اإلدارة اليابانية تؤكد على أهمية صنع القرار من أسفل إلى أعلى‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ويرتبط بسياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرار مجموعة من السياسات‬

‫الفرعية األخرى منها‪:‬‬

‫‪ -1‬التأكيد على االتصاالت المفتوحة والمكثفة‪:‬‬

‫حتى تضمن اإلدارة اليابانية وجود حالة‪ 3‬من الفهم المشترك بينها وبين العاملين فى‬
‫المنظمة بالنسبة لفلسفة المنظمة وأهدافها ‪ ،‬وسياساتها فإنها تحرص على وجود‬
‫نظام فعال لالتصاالت يساعد على استمرار التشاور وتبادل الرأى مع العاملين فى‬
‫األمور التى تمس مصلحة العمل وتمس مصلحتهم الذاتية‪.‬‬

‫ومن أهم قنوات االتصال التى تعتمد عليها اإلدارة اليابانية فى تحقيق أهدافها‪ :‬نظام‬
‫االقتراحات ‪ ،‬اللجان المشتركة ‪ ،‬نظام الشكاوى والتظلمات ‪ ،‬المقابالت الودية أثناء‬
‫العمل ‪ ،‬جماعات الرقابة على الجودة ونظام التقارير‪.‬‬

‫‪ -2‬تشجيع االقتراحات‪:‬‬

‫تعضد اإلدارة اليابانية سياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرارات بسياسة أخرى‬
‫مكملة هى سياسة تشجيع االقتراحات بما لها من فائدة مشتركة لكل من المنظمة‬
‫والعاملين‪.‬‬

‫ويوجد فى المنظمة عادة نظام لالقتراحات يضمن جدية دراسة أى اقتراح ‪،‬‬
‫فاالقتراح يقدم على نموذج معين ‪ ،‬وتقوم لجنة المقترحات‪ 3‬بتقييم الفكرة‪ - 3‬وقد‬
‫تحيلها إلى لجنة فنية لدراستها إذا احتاجت لذلك – فإذا كان االقتراح مفيداً أخذ‬
‫طريقه إلى التطبيق العملى ويكافأ صاحب االقتراح على ذلك‪.‬‬

‫‪ -3‬جماعات الرقابة على الجودة‪:‬‬

‫من السياسات األخرى التى تدعم بها اإلدارة اليابانية ديمقراطية اإلدارة تشجيعها‬
‫لما يسمى بجماعات الرقابة على الجودة والتى أصبحت إحدى السمات المميزة‬
‫للمنظمات اليابانية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وجماعة الرقابة على الجودة ليست شكالً من أشكال التنظيمات الرسمية التى‬
‫تؤسسها إدارة المنظمة لرفع كفاءة األداء ‪ ،‬وإ نما هى عبارة عن تنظيم تطوعى (‬
‫‪ )Voluntarily‬حيث ينضم بعض العاملين فى مواقع التنفيذ معاً بشكل اختيارى‬
‫من جماعات صغيرة لحل المشاكل التى يواجهونها فى العمل‪.‬‬

‫وتتقابل الجماعة‪ 3‬عادة مرة كل أسبوع الستعراض المشاكل وتشخيصها ‪ ،‬ودراسة‬

‫أسباب واقتراح سبل عالجها‪.‬‬

‫‪ 2/6/1/4‬المسئولية الجماعية‪:‬‬

‫بالرغم من أن التنظيم اليابانى يأخذ بالكثير من المبادئ الكالسيكية فى التنظيم سواء‬

‫فى تجميع أوجه النشاط أو فى التحديد الرأسى الواضح لعالقات السلطة والمسئولية إال أن‬
‫أهم ما يميزه عن التنظيم الكالسيكى هو أن تحديد السلطات والمسئوليات ال يكون على‬
‫أساس فردى ‪ ،‬وإ نما على أساس جماعى ‪ ،‬ومن ثم فإن وحدة البناء فى التنظيم هى الجماعة‪3‬‬
‫وليس الفرد‪.‬‬

‫وطالما أن السلطة والمسئولية تحدد على أساس الجماعة وليس على أساس فردى‬
‫فإن المساءلة البد أن تكون على أساس جماعى‪.‬‬

‫‪ 2/6/1/5‬االهتمام الشمولى بالموظف‪:‬‬

‫ال يهتم المدير اليابانى بالجانب العملى من حياة الموظف فقط ‪ ،‬وإ نما يهتم أيضاً‬
‫بالجانب المتعلق بحياته الخاصة من منطلق أن اإلنسان كيان متكامل ال يمكن تجزئته ‪ ،‬وأن‬
‫كال الجانبيين فى حياته يؤثر فى األخر ‪ ،‬فالموظف الذى يعانى من بعض المشاكل الخاصة‬
‫فى حياته األسرية من المتوقع أن ينعكس وبشكل مباشر على عمله من خالل انتظامه فى‬
‫العمل واهتمامه به ‪ ،‬وتركيز على األداء وعالقاته باآلخرين‪ .‬ولذلك فإن المدير اليابانى‬
‫يحرص على االهتمام بالمشاكل الخاصة لموظفيه قدر اهتمامه بمشاكل العمل ‪ ،‬بل أن‬
‫الناحية األولى تعتبر من بين الجوانب الهامة التى تؤخذ فى االعتبار عند تقييم أدائه‪.‬‬

‫‪ 2/6/2‬التكامل فى الفلسفة اليابانية‪ O‬إلدارة الموارد البشرية‪O:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫إن نجاح اإلدارة اليابانية فى إدارة الموارد البشرية وانعكاس ذلك على تفوقها‬
‫االقتصادى هو قدرة اإلدارة اليابانية على اختيار المزيج المناسب من العناصر ودمجها معاً‬
‫فى نظام متكامل أصبح له صبغته المتميزة‪.‬‬

‫فاألخذ بسياسة ضمان التوظف الدائم تتطلب تطبيق سياسة جيدة لالختيار تضمن‬
‫انتقاء أفضل العناصر التى تستطيع التكيف مع فلسفة المنظمة ‪ ،‬وتطبيق هذه السياسة أيضاً‬
‫يشجع على األخذ بفكرة عدم التخصص فى مسار وظيفى معين ‪ ،‬وكلك تجعل المنظمة‬
‫تنفق بشكل كبير على تدريب وتنمية العاملين‪.‬‬

‫كما أن األخذ بسياسة األقدمية فى الترقية لن تجعل الفرد يبخل على زميله‬
‫بالنصيحة أو يخفى عليه بعض المعلومات خوفاً من أن يسبقه فى الترقية‪.‬‬

‫واألخذ بمبدأ العمل الجماعى والمسئولية المشتركة يجعل من الصعب أن يتم تقييم‬
‫األداء الفردى بشكل سريع ‪ ،‬أو يتطلب األمر فى هذه الحالة مرور فترة طويلة من الزمن‬
‫تمكن من جمع مالحظات‪ 3‬كافية للحكم على مستوى أدائه‪.‬‬

‫وهذا التقييم البطيء يساعد فى اشتراك أكثر من مسئول فى عملية التقييم مما‬
‫يخلص المشرف المباشر من أى حرج‪ 3‬ينتج عن اهتمامه بالمشاكل الخاصة والشخصية‬
‫لمرؤوسيه‪.‬‬

‫وهكذا نجد أن العناصر تكمل بعضها البعض وتتفاعل معاً ‪ ،‬وتعمل فى تناسق‬
‫وانسجام لتعطى للفلسفة اليابانية صبغتها المتميزة ‪ ،‬والتى تضمن فعاليته والتى تجعلها‬
‫تجربة جديرة باالعتبار يمكن االستفادة منها‪.‬‬

‫‪ 2/7‬إدارة الموارد البشرية فى عصر الحكومة اإللكترونية‪:‬‬

‫‪ 2/7/1‬مقدمة‪:‬‬

‫تحولت المنظمات العامة إلى استخدام تكنولوجيا المعلومات فى أداء أنشطتها‬

‫وأعمالها ‪ ،‬فالتكنولوجيا هى األساس فى التعامل مع الموطنين والموردين ‪ ،‬ولكن على‬
‫المنظمات العامة أن تعيد تشكيل الوظائف والعمليات بها والمتمثلة فى نظم المحاسبة ‪،‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫األجور ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وذلك من خالل توضيح التأثير الداخلى والخارجى‪3‬‬
‫لتطبيق التكنولوجيا الجديدة واستخدامها فى إدارة المنظمات العامة‪.‬‬

‫‪ 2/7/2‬التحديدات التى تواجه نظم إدارة الموارد البشرية فى تطبيق الحكومة‬

‫اإللكترونية‪:‬‬

‫يواجه المسئولون عن إدارة الموارد البشرية بالمنظمات العامة نتيجة لتطبيق نظم‬
‫الحكومة اإللكترونية مجموعة من التحديات تتمثل فى‪:‬‬

‫‪ -1‬استقطاب واختيار أفضل العناصر التى يمكنها استخدام النظم التكنولوجية الحديثة‬
‫فى التعامل مع المواطنين‪.‬‬

‫‪ -2‬االستجابة للتغيرات فى نظم وقوانين العمل والعمال والمترتبة على استخدام نظم‬
‫التكنولوجية الحديثة‪.‬‬

‫‪ -3‬التحول من االهتمام بالخطط التكتيكية إلى تسهيل وتطبيق التخطيط االستراتيجى‪.‬‬

‫‪ -4‬إزالة سوء الفهم المتعلق بأن وظيفة إدارة الموارد البشرية ال تسهم فى القيمة‬
‫المضافة للمنظمات العامة‪.‬‬

‫ويمكن التغلب على التحديات السابقة من خالل قيام إدارة الموارد البشرية بتصميم‬
‫وتطبيق النظم اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬نظم قواعد البيانات والحسابات‪ .‬مديرى الموارد البشرية يدركون أنهم بحاجة‪ 3‬إلى‬
‫تصميم وتطبيق النظم المالية والمحاسبية ‪ ،‬األجور ‪ ،‬المشتريات ‪ ،‬ألن بعضاً من‬
‫هذه النظم تمدنا بمعلومات عن األجور الوظيفية ‪ ،‬كما أن مديرى الموارد البشرية‬
‫بالمنظمات العامة يمكنهم توفير وإ عداد قواعد بيانات التى تهتم بتكوين وتحليل‬
‫البيانات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬نظم معلومات المنزلية‪ :‬تتعلق هذه النظم بتوفير بعض البيانات والمعلومات التى‬
‫تتعلق بالنواحى الداخلية (المنزلية) المكونة للمنظمة ‪ ،‬ومنها نظم إدارة الموارد‬
‫البشرية وما بها من نظم فرعية مختلفة مثل االختيار والتعيين ‪ ،‬األجور ‪ ،‬الحوافز‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ ،‬تقييم األداء والتدريب‪ .‬وتوجد هذه النظم فى الحكومات الكبيرة الحجم التى‬
‫تتوافر لديها موارد مادية وبشرية كبيرة‪.‬‬
‫‪ -3‬نظم التطبيقات الخاصة‪ :‬وهى نظم معلومات تتعلق بالتطبيقات الخاصة‪ 3‬بإدارة‬
‫الموارد البشرية فى مجاالتها المتعددة مثل نظم التعويضات والمنافع‪ ،‬التدريب‪،‬‬
‫تنمية المهارات وتطويرها‪ .‬وهذه النظم قد تستخدم بشكل مستقل لتوفير‬
‫المعلومات الالزمة ‪ ،‬أو تستخدم مع نظام المعلومات المركزى للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ 2/7/3‬خصائص التكنولوجيا المتعلقة بإدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إن المنافع الناتجة عن تطبيق النظم الحديثة إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬تنتج من‬
‫تطبيق التكنولوجيا فى هذه النظم ‪ ،‬وهذه التكنولوجيا تتصف بالخصائص اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬التكامل‪ :‬يعنى التكامل إلى أى مدى ترتبط الوظائف المختلفة بالنظام الكلى‬
‫للمنظمة ‪ ،‬ويقصد بالتكامل هنا تكامل نظم معلومات إدارة الموارد البشرية مع نظم‬
‫المعلومات األخرى المتعلقة بالموازنات ‪ ،‬إدارة المنافع ‪ ،‬التنبؤ باألجور‪.‬‬

‫‪ -2‬قواعد بيانات عامة ومرتبطة معاً‪ :‬تعمل هذه القواعد على تكامل نظام المعلومات‬
‫من خالل توفير المعلومات عن النواحى الكلية المرتبطة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬التكنولوجيا المرنة‪ :‬شركات إنتاج الحاسب اآللى تقوم بتصميم نظم معلومات إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬وهذه التطبيقات تتسم بالمرونة الكبيرة مثل نظم دعم القرار‬
‫ونظم التشغيل المتعلقة بالموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -4‬المعلومات اآلمنة‪ :‬نظم إدارة الموارد البشرية يجب أن تمدنا بمعلومات آمنة وذلك‬
‫لحماية البيانات والمعلومات الموجودة فى المنظمات العامة من الحصول عليها‬
‫بطرق غير مرخصة وغير رسمية من قبل اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -5‬تدفق العمل‪ :‬وهى تعنى بخطوات الحصول على الخدمة من المنظمات العامة ‪،‬‬
‫وتدفق العمل يتم من خالل إعداد المستندات والملفات إلكترونياً داخل المنظمة‪.‬‬
‫والهدف الرئيسى لتحسين اإلجراءات إلكترونياً هو تقليل وإ زالة فاقد العمليات‬
‫وتبسيط العمل وتوفير تغذية مرتدة من العملية ‪ ،‬خفض فترة النشاط ‪ ،‬خفض‬
‫األخطاء‪ 3‬فى أداء الخدمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -6‬تنميط العمليات‪ :‬بعضاً من نظم إدارة الموارد البشرية يمكن أن تكون إلكترونياً‬
‫من خالل تنميط العمليات مثل خطوات االختيار والتعيين ‪ ،‬خطوات حساب‬
‫األجور والمرتبات واالستقطاعات والخصومات منها‪.‬‬
‫‪ -7‬اإلنترنت والمواقع اإللكترونية‪ :‬بعضاً من مكونات نظم إدارة الموارد البشرية‬
‫التى تقدمها الشركات الرائدة فى نظم تخطيط الموارد والتى تتيح استخدام‬
‫اإلنترنت والمواقع اإللكترونية تخفض تكاليف األداء ‪ ،‬كما أن تطبيقات التوظف‬
‫يمكن الحصول عليها من خالل المواقع اإللكترونية الحكومية‪.‬‬

‫‪ 2/7/4‬مكونات النظم الحديثة إلدارة الموارد البشرية‪O:‬‬

‫إن وظيفة إدارة الموارد البشرية تشمل مجموعة من األنشطة التى تؤدى من خالل‬
‫إدارة الموارد البشرية وترتبط باألهداف االستراتيجية (‪ )Tompkins 1995‬ونظم‬
‫معلومات إدارة الموارد البشرية ال تحتوى فقط على بيانات عن التوظف فى حزمة البرامج‬
‫الجاهزة‪ 3‬للنظام ‪ ،‬بل تشمل عناصر أخرى مثل العمليات والسياسات المتعلقة بالموارد‬
‫(‪)Coriello 1991‬‬ ‫البشرية‪.‬‬

‫وهذه المكونات هى‪:‬‬

‫‪ -1‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬هى إحدى مكونات نظام إدارة الموارد البشرية والتى‬
‫تستخدم فى تسجيل األنشطة المتعلقة بالفرد منذ التحاقه بالعمل وحتى تقاعده‪ .‬هذا‬
‫المكون يهتم بتسجيل البيانات والمعلومات األساسية والديموجرافية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة المنافع‪ :‬هذا المكون يتعلق بجمع البيانات عن المنافع التى تمنح للعاملين فى‬
‫المنظمات العامة ‪ ،‬كما أنه يقوم بوضع خطط المنافع وتنفيذها ‪ ،‬كما أن النظم‬
‫الرائدة والحديثة إلدارة المنافع لديهم القدرة على تسجيل المنافع لكل عامل فى‬
‫المنظمة ‪ ،‬وكذلك اختيار حزمة المنافع التى تناسب كل عامل‪.‬‬
‫‪ -3‬األجور‪ :‬يقوم هذا المكون بإنتاج الشيكات الخاصة‪ 3‬باألجور ‪ ،‬وحساب الضرائب‬
‫الخاصة‪ 3‬بالعاملين ‪ ،‬البيانات المتعلقة باألجور وكيفية حسابها وكذلك يتم إعداد‬
‫االستقطاعات‪ 3‬من األجور والمرتبات‪.‬‬
‫‪ -4‬إدارة الوقت والعمل‪ :‬تقوم النظم الحديثة إلدارة الموارد البشرية فى المنظمات‬
‫العامة بتوفير الطرق الحديثة المستخدمة فى توفير بيانات عن وقت اإلنتاج‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫وتكلفته‪ .‬والنظم الرائدة والحديثة إلدارة الوقت والعمل تمدنا بمعلومات حديثة عن‬
‫قدرات العاملين وصفات العمل ‪ ،‬كما أن هذه النظم هى مكون رئيسى فى نظام‬
‫تكاليف المنظمات العامة‪.‬‬

‫وخالصة القول أن قيمة بيانات نظم إدارة الموارد البشرية تدعم وتقوى وظيفة‬
‫إدارة الموارد البشرية ذاتها ‪ ،‬وقبل تطبيق نظم تخطيط الموارد فإن المنظمات كانت تنفق‬
‫وقت ومجهود كبير فى إعداد تطبيقات الحاسب اآللى وقواعد بيانات عن مشكالت إدارة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫أما اآلن وبعد تطبيق وتنفيذ قواعد بيانات إدارة الموارد البشرية وتكاملها مع قواعد‬
‫البيانات األخرى بالمنظمة ‪ ،‬كل ذلك أدى إلى زيادة قيمة الموارد البشرية ذاتها وبالتالى‬
‫(‪)Ashbough, S. & Miranda, R. 2002‬‬ ‫زيادة قيمة المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫المبحث الثالث‬
‫مدى تطبيق االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية فى‬
‫بيئة األعمال المصرية‬

‫ويتضمن النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ 3/1‬تطبيق االتجاهات‪ 3‬الحديثة إلدارة الموارد البشرية فى بيئة األعمال‬

‫المصرية‪.‬‬

‫‪ 3/2‬إطار مقترح إلدارة الموارد البشرية (إدارة الموارد البشرية فى ظل‬

‫مفهوم اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة)‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 3/1‬تطبيق االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية فى بيئة األعمال‬

‫المصرية‪:‬‬

‫‪ 3/1/1‬الدراسات والبحوث التى تناولت تطبيق االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد‬

‫البشرية فى بيئة‪ O‬األعمال المصرية‪O:‬‬

‫لقد تناولت بعض الدراسات والبحوث مدى تطبيق المنظمات المصرية لالتجاهات‬
‫الحديثة إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ومن أهم هذه الدراسات ما يلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬مدى تطبيق التخطيط االستراتيجى للموارد البشرية‪:‬‬

‫استهدفت دراسة (أمانى درويش ‪ )1994‬إلى توصيف وتقييم التخطيط‬

‫االستراتيجى إلدارة الموارد البشرية‪ .‬وتم تطبيق هذه الدراسة على قطاع الغزل والنسيج‬
‫وذلك من خالل الدراسة االستطالعية ‪ ،‬واستقصاء اتجاهات وآراء شاغلى الوظائف‬
‫اإلدارية إلمكانية تطبيق التخطيط االستراتيجى إلدارة الموارد البشرية وقد خلصت‬
‫الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬أن هناك منظمات قليلة تهتم بالعنصر البشرى وتعمل على التخطيط له ‪ ،‬كما أنه‬
‫فى حالة‪ 3‬وجود هذا التخطيط فإنه غالباً ما يفتقد إلى النظرة االستراتيجية الشاملة‬
‫للموارد البشرية ويعتمد فقط على النظرة الجزئية‪.‬‬

‫‪ -2‬أن التخطيط للموارد البشرية بالشركات محل الدراسة والبحث يكتفى فقط بوضع‬
‫مجموعة من الخطط الجزئية والبرامج غير المترابطة والتى تهدف إلى حل‬
‫المشكالت قصيرة األجل‪.‬‬

‫‪ -3‬ال يوجد ارتباط بين استراتيجية الموارد البشرية واالستراتيجية الكلية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬هناك قصور فى متابعة موقف الشركات محل الدراسة والبحث سواء من حيث‬
‫التحليل المستمر للمتغيرات البيئية الخارجية المحيطة بالشركات والمؤثرة على‬
‫مواردها البشرية أو من حيث تحليل اإلمكانيات الذاتية الحاكمة لها‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫فالقائمون بالتخطيط ال يتوافر لديهم التهيئة الذهنية الكافية عن مسار أو‬

‫االستراتيجية الكلية للشركات لتحديد أولويات خطط الموارد البشرية أو كيفية توجيه المسار‬
‫االستراتيجي لتنمية النواحى الثقافية والكفاءات‪.‬‬

‫ب‪ -‬مدى تطبيق إدارة الجودة الشاملة (‪ )T.Q.M‬فى المنظمات المصرية‪:‬‬

‫استهدفت دراسة (طاهر ‪ )1996‬الكثير من األهداف منها توصيف وتقييم‬

‫المنظمات محل البحث لتقبل متطلبات وعناصر الجودة الشاملة ‪Total Quality‬‬
‫‪ Management‬وذلك من خالل تقييم فرص نجاح تطبيق هذا المدخل على المنظمات‬
‫المصرية‪.‬‬

‫وقد تم تطبيق هذه الدراسة على قطاع الغزل والنسيج ‪ ،‬وذلك باستخدام قائمة‬
‫استقصاء مصممة لقياس عناصر ومتطلبات تطبيق الجودة الشاملة ‪ ،‬وقد خلصت هذه‬
‫الدراسة إلى العديد من النتائج نذكر منها ما يتعلق بإدارة الموارد البشرية والبحث الحالى‪3‬‬
‫ما يلى‪:‬‬

‫‪ -1‬سلبية وعدم توافق قيم الرؤية االستراتيجية بهذه الشركات حيث أن الشركات تفتقر‬
‫إلى القيادة االستراتيجية وال تهتم بالتخطيط االستراتيجى‪.‬‬

‫‪ -2‬غياب االبتكار واإلبداع ‪ ،‬حيث أن مناخ العمل ال يشجع على االبتكار واإلبداع‬
‫والتحديد من جانب العاملين ‪ ،‬وال يساعد على توليد أفكار جديدة‪.‬‬

‫‪ -3‬عدم مراعاة العاملين لنظم القيم واألخالقيات حين أدائهم ألعمالهم ومهامهم‪.‬‬

‫‪ -4‬عدم توافر القيادات الفعالة ألحداث ونقل الجودة الشاملة فى المنظمة حيث أن‬
‫معظم القيادات يغلب عليها الطابع البيروقراطى ‪ ،‬والتمسك باإلدارة الكالسيكية‪.‬‬

‫‪ -5‬ضعف االهتمام بعمليات تحفيز الموارد البشرية وتوظيفها‪.‬‬

‫‪ -6‬عدم االهتمام بنشر الوعى المعرفى بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -7‬عدم االهتمام بالتعاون وروح فريق العمل ‪ ،‬حيث ال يوجد بالشركات المشاركة‬
‫الكاملة والفعالة‪ 3‬بين العاملين ‪ ،‬ويغيب التعاون ويزداد الصراع بين العاملين وهى‬
‫جميعاً تشكل قوة معوقة لتعلم وتطبيق فلسفة الجودة الشاملة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -8‬سلبية التوجه بالعميل فى الشركات محل البحث ‪ ،‬مما يعنى أن بيئة العمل الحالية‬
‫غير مهيأة لتقبل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫ج‪ -‬مدى تطبيق استراتيجية تمكين العاملين فى المنظمات المصرية‪:‬‬

‫استهدفت دراسة (الطوخى ‪ )2002‬إمكانية تطبيق الشفافية والتمكين فى قطاع‬

‫النقل بمصر ‪ ،‬ولقد خلصت الدراسة إلى نتيجة أساسية هى‪ :‬أن الهياكل التنظيمية الهرمية‬
‫الحالية فى قطاع النقل تعتبر مقبرة لألفكار والمقترحات المتدفقة من المستوى التنفيذى‬
‫واإلشرافى ‪ ،‬وأن هذه الهياكل تعتبر معوق أساس لالبتكار والتطوير‪.‬‬

‫د‪ -‬مدى تطبيق استراتيجية التسويق الداخلى بالمنظمات المصرية‪:‬‬

‫استهدفت دراسة (حامد ‪ )2003‬إلى توصيف وتقييم الممارسات الفعلية‬

‫الستراتيجيات وسياسات وبرامج التسويق الداخلى فى المستشفيات التابعة للهيئة العامة‬
‫للتأمين الصحى بالقاهرة الكبرى ‪ ،‬ومعرفة مدى وجود تأثير للممارسات الفعلية‬
‫الستراتيجيات وبرامج التسويق الداخلى على مستوى جودة الخدمة الصحية بهذه‬
‫المستشفيات‪ .‬ولقد خلصت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬هناك درجة متوسطة من ممارسة التسويق الداخلى بأبعاده السبع وهى (وضوح‬
‫أدوار العمل ‪ ،‬تدريب وتنمية العاملين ‪ ،‬العالقات مع العاملين ‪ ،‬مكافأة العاملين‪،‬‬
‫االتصاالت ‪ ،‬الدافعية لدى العاملين ‪ ،‬التفاعل بين العاملين والعمالء)‪.‬‬

‫‪ -2‬هناك ارتباط إيجابى ذات داللة إحصائية بين التسويق الداخلى بأبعاده السبع‬
‫ومستوى جودة الخدمة الصحية المقدمة للمنتفعين‪.‬‬

‫هـ‪ -‬مدى تطبيق رأس المال الفكرى بالمنظمات المصرية‪:‬‬

‫استهدفت دراسة (سمية أمين ‪ )2003‬عرض ومناقشة مفهوم رأس المال الفكرى‬
‫وعناصره ومؤشرات قياسه وعرض المداخل الحالية لقياس رأس المال البشرى وعرض‬
‫االنتقادات الموجهة إليها وتقديم نموذج مقترح لقياس رأس المال البشرى‪ .‬وقد تم‬
‫استعراض الجوانب السابقة نظرياً دون تطبيقها عملياً‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫و‪ -‬مدى تطبيق فلسفة اإلدارة اليابانية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫استهدفت دراسة (رفاعى ‪ )1984‬إلى تقديم مجموعة من الدروس المستفادة من‬

‫فلسفة اإلدارة اليابانية إلدارة الموارد البشرية فى المنظمات العربية‪ .‬وقد خلصت الدراسة‬
‫إلى مجموعة من الدروس المستفادة منها‪:‬‬

‫‪ -1‬ضرورة توافر قيادات واعية وفعالة ‪ ،‬ولديها الرغبة األكيدة فى اتخاذ الخطوات‬
‫الضرورية لتطبيق فلسفة اإلدارة اليابانية بنجاح حتى ولو تطلب ذلك بعض‬
‫التضحيات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -2‬ضرورة إعادة النظر فى المعايير التى يتم االعتماد عليها فى اختيار المديرين‪.‬‬
‫‪ -3‬االعتراف بأهمية المشاركة فى اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم الميل إلى التخصص الدقيق فى مسار مهنى معين‪.‬‬
‫‪ -5‬أن يكون الفرد أكثر استعداداً إلعطاء األولوية للمصلحة العامة على المصلحة‬
‫الشخصية‪.‬‬

‫‪ 3/1/2‬تقييم تطبق االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية فى المنظمات المصرية‪:‬‬

‫من دراسة وتحليل نتائج الدراسات والبحوث التى تم تطبيقها على المنظمات‬
‫المصرية يخلص الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬أن بيئة المنظمات المصرية بشكلها الحالى غير مهيأة لتقبل وتطبيق االتجاهات‬
‫اإلدارية الحديثة إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -2‬أن أهم األسباب التى تعوق تطبيق االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬
‫بالمنظمات المصرية يمكن تحديدها فيما يلى‪:‬‬

‫غياب االبتكار واإلبداع وذلك لعدم توافر نظم الحوافز والمكافآت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫غياب فكر النظم فى المنظمات المصرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫غياب الدافع للتعلم والتطوير ومقاومة التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القصور فى الرؤية الشاملة المشتركة بين العاملين ‪ ،‬وتعارض الرؤى بين‬ ‫‪‬‬
‫المستويات اإلدارية المختلفة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫تعارض أهداف ومصالح األفراد مع المنظمة من ناحية واألفراد معاً من ناحية‬ ‫‪‬‬
‫أخرى‪.‬‬
‫ضعف االلتزام من قبل األفراد بنقل وتقبل األساليب اإلدارية الحديثة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وحتى تتالشى هذه األسباب ‪ ،‬فإن الباحث يقترح ما يلى‪:‬‬

‫ضرورة قيام المنظمات بدعم وتقوية وتهيئة البيئة المناسبة لتطبيق االتجاهات‬ ‫‪-1‬‬
‫الحديثة إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وذلك من خالل إعداد برنامج يقوم على المحاور‬
‫التالية‪:‬‬

‫تقوية الرؤية المشتركة بين العاملين واإلدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقوية الدافع على تعلم وتطبيق كل ما هو جديد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دعم روح الفريق وروح التعاون بين العاملين من قبل اإلدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دعم ومساندة التزام األفراد تجاه تطبيق األساليب الحديثة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ضرورة دعم وتقوية قيم المديرين ‪ ،‬وذلك لتحسين ثقافة المنظمة وتطويرها بما‬ ‫‪-2‬‬
‫يساهم فى تقبل األساليب اإلدارية الحديثة ‪ ،‬حيث أن ثقافة المنظمة ضرورية‬
‫لتطبيق األساليب اإلدارية الحديثة إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬حيث يتعذر ذلك دون‬
‫محو المعوقات الثقافية وتوفير اإلمكانيات الالزمة لذلك‪.‬‬

‫‪ 3/2‬إطار مقترح إلدارة الموارد البشرية (إدارة الموارد البشرية فى ظل‬

‫مفهوم اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة)‬

‫‪ 3/2/1‬تعريف اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة‪:‬‬

‫يعرف (‪ )Madu 1991‬اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة بأنها "فلسفة إلدارة‬

‫الجودة الشاملة تنظر للجودة خالل األداء الكلى للمنظمة ‪ ،‬فالجودة هى انعكاس لألداء الكلى‬
‫للمنظمة‪ .‬ويتم تحديدها من خالل مقابلة حاجات‪ 3‬العمالء والبيئة‪ .‬وتهتم اإلدارة‬
‫االستراتيجية للجودة الشاملة بتحديد عوامل النجاح الحاكمة التى تؤثر على بقاء المنظمة‬
‫وحالتها التنافسية فى المستقبل سواء القريب أو البعيد"‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫كما يعرفها (‪ )Juran and Gryna 1993‬بأنها "عملية وضع أهداف الجودة‬
‫طويلة األجل وتحديد المدخل الذى يمكن من خالله تحقيق األهداف ‪ ،‬فاإلدارة االستراتيجية‬
‫للجودة الشاملة يتم تطويرها وتطبيقها بواسطة اإلدارة العليا ‪ ،‬لذلك فإنها تشمل تحديد‬
‫الغرض الذى قامت من أجله المنظمة ‪ ،‬وتحليل الفرص والتهديدات ‪ ،‬تحليل نقاط القوة‬
‫والضعف بالمنظمة ‪ ،‬تحديد وتقييم االستراتيجيات البديلة ‪ ،‬اختيار االستراتيجية ‪ ،‬تطوير‬
‫األهداف ‪ ،‬إعداد خطط تفصيلية قصيرة األجل ‪ ،‬ترجمة هذه الخطط إلى موازنات ورقابة‬
‫األداء"‪.‬‬

‫‪ 3/2/2‬مراحل اإلدارة االستراتيجية‪ O‬للجودة الشاملة بالمنظمة‪O:‬‬

‫تمر عملية اإلدارة اإلستراتيجية للجودة الشاملة بالمنظمة بعدة مراحل هى‪:‬‬

‫‪Mission‬‬ ‫أ‪ -‬تحديد المهمة‬

‫تقوم اإلدارة العليا بالمنظمة بتحديد المهمة أو رسالة المنظمة وهى مجال النشاط‬
‫(‪)Fahey 1992‬‬ ‫الذى تعمل فيه المنظمة‪.‬‬

‫‪Vision‬‬ ‫ب‪ -‬تحديد الرؤية‬

‫فالرؤية هى قائمة مرتبة بالطموحات التى تسعى المنظمة إلى تحقيقها مستقبالً أو‬
‫هى قائمة بالمستقبل المؤجل الذى تنوى المنظمة أدائه (أى ماذا نرغب أن نكون فى‬
‫(‪)Bezold 1996‬‬ ‫المستقبل)‪.‬‬

‫يقوم المديرون بالمنظمة بتطوير رؤية عامة ‪ Vision‬وذلك من خالل وصف‬

‫التغيرات التى يريدون إجراءها بالمنظمة لخلق ثقافة التحسين المستمر فى األداء وذلك‬
‫إلنتاج منتجات سواء كانت سلع أو خدمات بجودة مرتفعة تقدم للمجتمع الذى توجد به‬
‫(‪)Matherly and Lasater 1992‬‬ ‫المنظمة‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحليل البيئة الخارجية‪:‬‬

‫تتكون البيئة الخارجية من مجموعة متغيرات تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر‬
‫على أداء المنظمة ‪ ،‬ويقصد بتحليل البيئة الخارجية تحديد هذه المتغيرات وتحديد نوعية‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫تأثيرها (مباشر أو غير مباشر) مع دراستها والتنبؤ بسلوكها فى المستقبل ‪ ،‬مما يتيح‬
‫التعرف على المخاطر أو الفرص التى تستطيع المنظمة استغاللها أو تجنبها‪.‬‬
‫)‪(Seidel, et.-al. 1990‬‬

‫وتشمل البيئة الخارجية المتغيرات التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬الهيكل السكاني‪ :‬ويقصد به عدد السكان وتوزيعهم على المناطق والمدن المختلفة‬
‫ومعدالت النمو السكاني وتوزيع السكان طبقاً للجنس والسن وتؤثر هذه العوامل‬
‫مباشرة فى تحديد عدد المستهلكين الحاليين والمرتقبين للسلع والخدمات التى‬
‫تقدمها المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬الحالة‪ 3‬االقتصادية العامة‪ .‬وتشمل الدخل القومى ومعدالت النمو فيه وتوزيع الدخل‬
‫القومى بين القطاعات‪ 3‬االقتصادية المختلفة ‪ ،‬وتوزيع الدخل على األفراد وحجم‬
‫اإلنفاق على السلع والخدمات على المستوى القومى والفردى‪ .‬ويوضح تحليل هذه‬
‫العوامل الدخل المتاح للتعرف من قبل األفراد وهو ما يشكل أحد مكونات الطلب‬
‫الفعال والذى يشمل الرغبة فى الشراء مصحوبة بالقدرة على دفع ثمن السلع‬
‫والخدمات‪.‬‬

‫‪ -3‬العوامل التكنولوجية‪ :‬ويقصد بها عوامل التقنية المتاحة حالياً والمتوقعة والتى‬
‫يمكن استخدامها فى إنتاج وتقديم السلع والخدمات التى تقدمها المنظمة ‪ ،‬وهذه‬
‫العوامل تتطور بسرعة كبيرة ‪ ،‬وهى تمثل أهم التحديات التى تواجه المنظمة ‪ ،‬كذا‬
‫يجب على المنظمة العمل على مواجهتها بشكل فعال‪)Madu 1991( .‬‬

‫‪ -4‬البيئة الثقافية والتعليمية‪ :‬يقصد بها المستوى العلمى ألفراد المجتمع ‪ ،‬نسب األمية‬
‫والمؤسسات التعليمية الموجودة بالبيئة المحيطة بالمنظمة مثل الجامعات‪ 3،‬وتمثل‬
‫هذه المؤسسات سوق العمل الذى يمد المنظمة باحتياجاتها من القوى العاملة‪ .‬كما‬
‫أن العادات والتقاليد والقيم والمعتقدات الدينية تؤثر بدرجة كبيرة على أنشطة‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫باإلضافة إلى تحديد المخاطر‪ 3‬والفرص فإن تحليل وتقييم مكونات البيئة الخارجية‬
‫يسهم فى‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫تحديد العوامل المؤثرة عن أداء المنظمة لوظائفها ‪ ،‬ودرجة تأثير كل منها ‪ ،‬ومن‬ ‫‪‬‬
‫ثم تقسيمها إلى مجموعات طبقاً لمقدرة اإلدارة على التحكم فى هذه العوامل‪.‬‬
‫ويساعد ذلك فى أن تأخذ اإلدارة زمام المبادرة فى تغيير الظروف البيئية لتتوافق‬
‫مع األهداف الموضوعة بدالً من االنتظار والتصرف فى صورة رد فعل للتغيرات‬
‫البيئية‪.‬‬

‫التنبؤ بحجم السوق اإلجمالى المتاح أمام المنظمة ‪ ،‬وبالتالى تحديد الحصة السوقية‬ ‫‪‬‬
‫(‪)Madu, 1991‬‬ ‫الخاصة‪ 3‬بالمنظمة‪.‬‬

‫د‪ -‬تحليل البيئة الداخلية للمنظمة‪:‬‬

‫أن الغرض الرئيسى من تحليل البيئة الداخلية للمنظمة هو تحديد ما تتمتع به من‬
‫نقاط قوة يمكن التركيز عليها وتعظيم االستفادة منها ‪ ،‬وتحديد نقاط الضعف التى تعانيها‬
‫حتى يمكن تقويتها أو تخفيف الضغط عليها ‪ ،‬وتتكون البيئة الداخلية للمنظمة من وظائف‬
‫التسويق ‪ ،‬اإلنتاج ‪ ،‬التمويل ‪ ،‬الشراء والتخزين ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫)‪(Barbir 1987, Langley, et.-al. 1991, Morrison 1992‬‬

‫هـ‪ -‬وضع األهداف االستراتيجية للجودة‪:‬‬

‫الهدف هو قائمة بالنتائج المرغوب فيها والتى يجب إنجازها خالل فترة زمنية‬
‫معينة ‪ ،‬هذه األهداف تعتبر األساس لوضع الخطط وتنفيذها ‪ ،‬واألهداف االستراتيجية هى‬
‫أهداف تغطى فترة زمنية طويلة قد تمتد لخمس سنوات ‪ ،‬وفى هذه المرحلة‪ 3‬يستخدم مفهوم‬
‫اإلدارة باألهداف وفيه يشترك المديرين فى وضع األهداف التى تعتبر أساس لتخطيط‬
‫األنشطة‪.‬‬

‫ويمكن تكوين أهداف الجودة من خالل مصادر عديدة منها‪:‬‬

‫‪ -1‬تحليل باريتو إلشارات اإلنذار الخارجية (شكاوى العمالء ‪ ،‬معدالت مردودات‬

‫المبيعات ‪ ،‬انخفاض‪ 3‬جودة المنتجات)‪.‬‬

‫‪ -2‬تحليل باريتو إلشارات اإلنذار الداخلية (الفاقد ‪ /‬التالف)‪.‬‬

‫‪ -3‬المقترحات من المصادر الداخلية مثل المديرين والعاملين بالمنظمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫تمر عملية وضع األهداف االستراتيجية بعدة مراحل كما يوضحها الشكل التالى‪:‬‬

‫أين نحن اآلن ؟‬

‫توصيف الوضع الحالى‬

‫تحديد المهام‬ ‫ماذا نريد أن نكون‬

‫كيف نفعل ؟‬
‫تكوين الرؤية‬

‫كيف نصل إلى ما نريد؟‬

‫تطوير الخطط التفصيلية‬ ‫االتجاه االستراتيجي‬

‫كيف نعرف أننا وصلنا إلى ما نريد ؟‬

‫كيف نحصل على األولويات ؟‬
‫نموذج التميز‬

‫شكل (‪)3/1‬‬
‫ماذا نفعل لكى نكون األوائل ؟‬ ‫االستراتيجية للجودة‬
‫األهداف بما نريد ؟‬ ‫وضع‬
‫اآلن بالمقارنة‬ ‫مراحل نحن‬
‫أين‬
‫المصدر‪:‬‬
‫‪Juran, J., Quality Planning and Analysis, (New York: McGraw Hill,‬‬
‫‪ Inc.,‬أولويات التصرف‬
‫‪ 1993), P.115.‬وضع‬ ‫تحليل الفجوة‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫و‪ -‬تصميم واختيار االستراتيجية المناسبة‪:‬‬

‫تقوم المنظمة بتحليل البيئة الخارجية‪ 3‬لتحديد الفرص والمخاطر وكذلك تقوم بتحليل‬
‫البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف باستخدام تحليل (‪.)SWOT‬‬

‫ويوفر تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة معلومات عن الفرص والمخاطر‬

‫وكذلك نقاط القوة والضعف بها معلومات تستخدمها المنظمة في وضع الخطط‬
‫االستراتيجية بها ‪ ،‬كما أنه يتم تكوين فريق الجودة بواسطة اإلدارة العليا بالمنظمة ‪ ،‬وكذلك‬
‫تقوم اإلدارة العليا بتوفير اإلمكانيات والموارد الالزمة لهذا الفريق وتكوين مهمته الرئيسية‬
‫هى تحديد حاجات ورغبات العمالء من خالل بحوث التسويق ‪ ،‬ويتم ترجمة هذه الحاجات‪3‬‬
‫فى شكل منتجات تشبع حاجات‪ 3‬العمالء ويتم ذلك من خالل أسلوب توظيف الجودة بمعنى‬
‫إدخال حاجات ورغبات العمالء فى المنتج (تحديد مواصفات المنتج)‪.‬‬
‫وبمجرد تحديد مواصفات المنتج ‪ ،‬يتم تحديد أهداف الجودة النابعة من حاجات‬
‫ورغبات العمالء والبيئة الخارجية والسوق‪.‬‬
‫والهدف من ذلك هو الحصول على ميزة تنافسية ‪ ،‬فالتخطيط يساعد المنظمة على‬
‫تحسين وضعها التنافسى عن طريق تكوين استراتيجيات لتحقيق نقاط القوة والتغلب على‬
‫نقاط الضعف واستغالل الفرص وتجنب المخاطر‪.‬‬
‫وهذه االستراتيجيات تسمى استراتيجيات النشاط ومنها استراتيجية النمو ‪،‬‬
‫استراتيجية التنوع ‪ ،‬استراتيجية الربح‪.‬‬
‫ويتم اختيار استراتيجية من هذه االستراتيجيات فى ضوء الموقف الحالى للمنظمة‬
‫والفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف بها‪.‬‬

‫ولتطبيق وتنفيذ استراتيجية النشاط والتى تم اختيارها ‪ ،‬فإنه يتم تصميم وتنفيذ‬
‫استراتيجيات وظيفية تشمل كافة الوظائف الموجودة بالمنظمة مثل التسويق ‪ ،‬اإلنتاج ‪،‬‬
‫التمويل ‪ ،‬الشراء والتخزين ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫ومما ال شك فيه أن استراتيجية إدارة الموارد البشرية تلعب دوراً هاماً فى تنفيذ‬
‫استراتيجية النشاط والتى تم اختيارها ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ولتنفيذ استراتيجية إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬فإنه يتم تصميم وتنفيذ وتطبيق‬
‫استراتيجيات فرعية مكونة لالستراتيجية اإلجمالية إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وتشمل تلك‬
‫االستراتيجيات الفرعية‪:‬‬
‫‪ -‬استراتيجية االستقطاب واالختيار والتعيين‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية األجور والحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية تقييم الداء‪.‬‬

‫ز‪ -‬تنفيذ وتطبيق االستراتيجية المختارة على جزء صغير من المنظمة‪:‬‬

‫بمجرد تكوين االستراتيجية ‪ ،‬فإنه يتم تطبيقها ‪ ،‬وعملية التطبيق هذه يجب أن تأخذ‬
‫فى االعتبار المخاطر المرتبطة بها ‪ ،‬ولذلك يتم تطبيق االستراتيجية على نطاق محدود‬
‫بالمنظمة فى شكل نوع معين من السلع والخدمات التى تقدمها ‪ ،‬ويتم مقارنة السلعة أو‬
‫الخدمة المقدمة مع المواصفات المحددة وحاجات العمالء‪ .‬وفى هذه الحالة‪ 3‬تستخدم أدوات‬
‫رقابة الجودة وأساليب اإلدارة اليومية ‪ ،‬وتهدف عملية المقارنة‪ 3‬إلى التأكد من مدى مطابقة‬
‫المواصفات الفعلية للسلعة أو الخدمة المنتجة مع المواصفات المعيارية‪ .‬والهدف من هذه‬
‫المرحلة‪ 3‬التأكد من أن المنظمة تؤدى األنشطة الصحيحة‪.‬‬

‫ح‪ -‬رقابة وتقييم نتائج التنفيذ‪:‬‬

‫عندما يتم اكتشاف أن السلع والخدمات المقدمة غير مطابقة للمواصفات ‪ ،‬فإنه يتم‬
‫إعادة تصميم مواصفات السلع والخدمات ‪ ،‬وهذا ما يعرف باكتشاف األخطاء‪ ، 3‬وهو‬
‫أسلوب يهدف إلى تحديد األخطاء‪ 3‬ومصادرها ‪ ،‬وذلك لتطبيق اإلجراءات التصحيحية‬
‫المطلوبة‪ .‬والهدف من هذه المرحلة هو التأكد من أن المنظمة تؤدى األنشطة بطريقة‬
‫صحيحة‪.‬‬

‫ط‪ -‬تطبيق االستراتيجية على النطاق الكلى للمنظمة‪:‬‬

‫نتيجة الختبار االستراتيجية على قطاع محدود والتأكد من مناسبتها للتطبيق ‪ ،‬فإنه‬
‫(‪)Madu 1990‬‬ ‫يتم تعميم االستراتيجية على المنظمة ككل‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 3/2/3‬معوقات تطبيق اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة‪ O‬وكيفية التغلب عليها‪:‬‬

‫‪ -1‬صعوبة تحديد الرؤية عن الفترة المستقبلية‪ :‬اإلدارة العليا يجب أن تقوم بالتقييم‬
‫المستمر لكل من المهمة والسياسة الخاصة بالمنظمة‪ .‬كما يجب أن تكون المهمة‬
‫محددة بشكل واضح حتى يمكن تحديد األهداف بدقة ووضوح ‪ ،‬وكذلك تحديد دور‬
‫كل إدارة وقسم فى تحقيق هذه األهداف ‪ ،‬كما أن تصرفات اإلدارة يجب أن تكون‬
‫محددة بشكل واضح فى السياسة الجديدة للمنظمة مما يؤدى إلى تدعيم تطبيق‬
‫السياسة الجديدة‪.‬‬

‫‪ -2‬صعوبة تحديد المقاييس والمؤشرات التى تعكس بشكل حقيقى أهداف المنظمة ‪،‬‬
‫وهذه المشكلة ترتبط بمشاكل تحديد األهداف سواء الفردية أو التنظيمية للمنظمة‪.‬‬
‫وللتغلب عليها نجد أنه لتطبيق اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة ‪ ،‬فإنه يجب‬
‫تطوير مقاييس ومؤشرات على مستوى الوحدات الوظيفية وأن تعكس هذه‬
‫المؤشرات مستويات األداء والتغيير فيها‪.‬‬

‫‪ -3‬عدم توافر البيانات الالزمة لتطبيق اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة‪ .‬إن‬
‫استخدام المقاييس التى تم تحديدها فى الخطوة السابقة يحدد البيانات الكلية‬
‫المطلوبة‪ .‬وبمجرد تحديد البيانات المطلوبة ‪ ،‬فإن البيانات المتاحة يتم تحليلها‬
‫لمعرفة مدى كفايتها من عدمه‪ .‬وفى حالة‪ 3‬عدم كفايتها يتم تحديد البيانات اإلضافية‬
‫المطلوب توفيرها ومن هو المسئول عن تجميع البيانات وكيفية تشغيلها وتحليلها‪.‬‬

‫‪ -4‬نقص التدريب والتعليم الخاص بطرق إدارة الجودة الشاملة ومهارات حل‬
‫المشاكل‪ .‬إن أى تدريب أو تعليم يجب أن يحدث أثناء وقت العمل وذلك لتوفير‬
‫فرص التعلم بواسطة األداء‪ .‬فالتعليم والتدريب يجب أن يماثل ظروف العمل‬
‫الحقيقية ومشاكله ومهارات حل المشكالت يجب أن تتطور بواسطة تعريف‬
‫(‪)Mclntrye 1992‬‬ ‫المشكالت وطرق حلها‪.‬‬

‫‪ -5‬نقص التزام اإلدارة العليا‪ .‬إن استراتيجية الجودة الشاملة تتطلب التزام كامل‬
‫وإ يمان بأهميتها من قبل اإلدارة العليا بالمنظمة ‪ ،‬نقص االهتمام أو عدم وجوده‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫يؤدى إلى فشل استراتيجية الجودة الشاملة ‪ ،‬ولنجاح‪ 3‬التطبيق ‪ ،‬فإن اإلدارة يجب أن‬
‫توضح الغرض من تطبيق إدارة الجودة الشاملة لكل العاملين بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬عدم القدرة على تغيير ثقافة المنظمة‪ .‬إن تغيير الثقافة التنظيمية لتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة عملية صعبة ‪ ،‬ويتطلب وقت طويل ‪ ،‬وقد حدد ذلك ديمنج‬
‫‪ Deming‬على أنه من ‪ 5-3‬سنوات لتطبيق إدارة الجودة الشاملة فى المنظمة‬
‫ككل‪ .‬وعند إحداث تغيير فى ثقافة المنظمة يجب إزالة الخوف من التغيير لدى‬
‫العاملين واإلدارة العليا وكذلك تحسين عالقات العمل‪ .‬ولتغيير الثقافة التنظيمية فإن‬
‫جهود التغيير يجب أن تكون موجهة ومستمرة وأن يلتزم كل العاملين بها ويدعموا‬
‫مجهودات التغيير‪.‬‬

‫‪ -7‬التخطيط غير المناسب‪ .‬من معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة عدم وضوح‬
‫الخطط وتطبيقها وكثير من مشاكل التطبيق يمكن التغلب عليها من خالل التخطيط‬
‫المناسب ‪ ،‬وهناك ثالث مكونات الستراتيجية إدارة الجودة الشاملة الناجحة هى‪:‬‬
‫الحصول على التزام من المنظمة ككل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توضيح وتوصيل رؤية المنظمة وغرضها وأهدافها لكافة العاملين بها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق االتصال المفتوح عن التوجه الجديد للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -8‬نقص التدريب والتعليم المستمر‪ .‬إن التدريب والتعليم المستمر عملية هامة لتصميم‬
‫وتنفيذ التحسين المستمر للجودة فى أى منظمة‪.‬‬
‫القادة فى المنظمة المشتركين فى تنفيذ إدارة الجودة الشاملة يجب أن يحددوا‬
‫االحتياجات التدريبية وكيفية مقابلتها بطريقة فعالة‪.‬‬
‫والتدريب والتعليم قد يكون رسمى أو غير رسمى‪ .‬فالتدريب والتعليم الرسمى‬
‫بالمنظمة يتم من خالل قيام المديرين بدور المدربين لباقى العاملين بالمنظمة ‪ ،‬وهذا‬
‫يدعم التزام اإلدارة والتأكد من أن مبادئ الجودة الشاملة تم تقديمها بواسطة‬
‫العاملين‪ .‬أما التدريب غير الرسمى فيشمل نشر مقاالت عن الجودة الشاملة أو‬
‫عرض معلومات عنها فى الشركة لتوسيع مفهومها وأهميتها وأهدافها للعاملين‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -9‬عدم مناسبة الهيكل التنظيمى وعمل األفراد واألقسام بشكل منفصل‪ .‬إن الهيكل‬
‫التنظيمى األوتوقراطى والسياسات اإلدارية قد يؤدى إلى مشاكل فى تطبيق اإلدارة‬
‫االستراتيجية للجودة الشاملة‪ .‬كما أن عمل األفراد واألقسام بشكل منفصل سوف‬
‫يؤدى إلى حدوث مشاكل فى تطبيق اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة‪.‬‬
‫ففرق العمل هى جزء هام لبيئة الجودة الشاملة ‪ ،‬كما أنه يمكن استخدام بعض طرق‬
‫حل المشكالت مثل الضعف الذهنى وهيكل عظمة السمكة وشكل تدفق العمل‪.‬‬

‫‪ -10‬عدم االهتمام بالعمالء الداخليين والخارجيين ‪ ،‬فالمنظمات يجب أن تعطى اهتماماً‬

‫كبيراً لكل من العمالء الداخليين والخارجيين ولذلك يجب عليها دراسة ومعرفة‬
‫حاجات وتوقعات كل من العمالء الداخليين والخارجيين‪.‬‬

‫‪ -11‬االستخدام غير المناسب لتدعيم العاملين وفرق العمل‪ .‬إن فرق العمل الفعالة تدعم‬
‫تقدم اإلدارة االستراتيجية للجودة الشاملة ‪ ،‬ففرق العمل الفعالة‪ 3‬بحاجة‪ 3‬إلى تدريب‬
‫المنسق بها وتحديد الغرض والمهمة والوقت الالزم ألداء المهام‪ .‬كما أن نصائح‬
‫فرق العمل والحلول التى يقدمونها يجب أن تنفذ ‪ ،‬وهذا يعطى رسالة قوية وفعالة‬
‫للعاملين عن أهمية تدعيم فرق العمل‪.‬‬
‫)‪(Mosters 1996, Zangwill 1994, Keys 1991‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫مراجع البحث‬
‫أوالً‪:‬ـ المراجع العربية‬

‫[ أ ] الكتب‪:‬‬

‫‪ -1‬رفاعى محمد رفاعى ‪ ،‬إدارة األفراد ‪( ،‬المنصورة‪ :‬مكتبة الجالء الجديدة ‪.)1993 ،‬‬

‫‪ -2‬نفيسة محمد باشرى‪ ، 3‬إدارة الموارد‪ 3‬البشرية ‪( ،‬القاهرة‪ :‬دار الثقافة العربية ‪.)1999 ،‬‬

‫[ب] الدوريات‪:‬‬

‫‪ -1‬أماني درويش‪ ، 3‬التخطيط‪ 3‬االستراتيجي‪ 3‬إلدارة الموارد‪ 3‬البشرية ‪ ،‬رسالة دكتوراه غير‬
‫منشورة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬جامعة عين شمس ‪.1994 ،‬‬

‫‪ -2‬ثابت عبد الرحمن إدريس ‪ ،‬تحليل المحددات الرئيسة للتسويق‪ 3‬الداخلى والتسويق‪3‬‬
‫الخارجى‪ 3‬وأثرها على رضا العمالء‪ :‬دراسة تطبيقية على قطاع البنوك الكويتية ‪ ،‬مجلة‬
‫كلية التجارة للبحوث العلمية ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬جامعة اإلسكندرية ‪ ،‬المجلد الثالث‬
‫والثالثون ‪ ،‬العدد األول ‪ ،‬مارس ‪ ، 1996‬ص ‪.399-317‬‬

‫‪ -3‬ثابت عبد الرحمن إدريس ‪ ،‬جمال الدين محمد المرسى‪ ، 3‬جودة خدمات المعلومات الفنية‬
‫وأثرها‪ 3‬على مندوبى البيع واألداء البيعى‪ :‬دراسة تطبيقية لمفاهيم ومقاييس جودة الخدمة‬
‫والتسويق الداخلى ‪ ،‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬جامعة عين‬
‫شمس ‪ ،‬العدد األول ‪ ، 1995 ،‬ص ‪.55-1‬‬

‫‪ -4‬جمال طاهر أبو الفتوح ‪ ،‬فرص تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة على منظمات‬
‫األعمال المصرية بالتطبيق‪ 3‬على قطاع الغزل والنسيج ‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫كلية التجارة ‪ ،‬جامعة الزقازيق ‪.1996 ،‬‬

‫‪ -5‬رفاعى محمد رفاعى ‪ ،‬فلسفة اإلدارة اليابانية فى إدارة الموارد اإلنسانية ‪ ،‬ما الذى يمكن‬
‫أن تتعلمه اإلدارة العربية منها ‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية ‪ ،‬مجلد ‪ ، 12‬العدد ‪ ،4‬شتاء‬
‫‪1984‬م‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -6‬سامى الطوخى‪ ، 3‬إدارة الشفافية والتمكين فى قطاع النقل بمصر‪ ، 3‬مجلة البحوث اإلدارية‬
‫‪ ،‬أكاديمية السادات للعلوم اإلدارية ‪ ،‬العدد الرابع ‪ ،‬أكتوبر‪.2002 3‬‬

‫‪ -7‬سعيد شعبان حامد ‪ ،‬أثر التسويق الداخلى كمدخل إلدارة الموارد‪ 3‬البشرية على مستوى‪3‬‬
‫جودة الخدمة الصحية بالمستشفيات‪ 3‬التابعة للهيئة العامة للتأمين الصحى بالقاهرة الكبرى‬
‫‪ ،‬مجلة المحاسبة واإلدارة والتامين ‪ ،‬كلية التجارة – جامعة القاهرة ‪ ،‬العدد الستون ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬

‫‪ -8‬سمية أمين على ‪ ،‬المحاسبة عن رأس المال الفكرى‪ :‬دراسة تحليلية مع التطبيق على‬
‫رأس المال البشرى‪ ، 3‬مجل المحاسبة واإلدارة والتأمين ‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬جامعة القاهرة ‪،‬‬
‫العدد الستون ‪.2003 ،‬‬

‫‪ -9‬فؤاد‪ 3‬نجيب الشيخ ‪ ،‬العالقة بين نظم المعلومات والميزة التنافسية فى قطاع‪ 3‬األدوية‬
‫األردنى‪ ، 3‬مجلة اإلدارة العامة ‪ ،‬المجلد الرابع واألربعون ‪ ،‬العدد الثالث ‪ ،‬سبتمبر‪3‬‬
‫‪2004‬م‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬المراجع األجنبية‪:‬‬

‫‪[A] Books‬‬
‫‪1-‬‬ ‫‪Berry, H. Managing The Total Quality Transformation, (New‬‬
‫‪York: McGraw Hill, Inc., 1991), P. 76.‬‬

‫‪2-‬‬ ‫‪Brooking, A., Intellectual Capital, Core Assets for the Third‬‬
‫‪Millennium Enterprise, (U.S.A.: N.J., 2001).‬‬

‫‪3-‬‬ ‫‪Cascia, W., Costing Human Resources: The Financial Impact‬‬

‫‪of Behavior in Organizations, (Boston: PWS-Kent, 1998).‬‬

‫‪4-‬‬ ‫‪Edivnsson, L., Developing a Model for Managing Intellectual‬‬

‫‪Capital, (U.S.A.: Butterworth- Heinemann, 2000).‬‬

‫‪5-‬‬ ‫‪Flamholtz, E., Personnel Management, Human Capital Theory,‬‬

‫‪(U.S.A.: University of California 1981).‬‬

‫‪6-‬‬ ‫‪Flippo, E. Principles of Personnel Management, (U.S.A.:‬‬

‫‪McGraw Hill, 1972).‬‬

‫‪7-‬‬ ‫‪John, P. and Barnes, R., TQM in Action, (New York: Chapman‬‬
‫‪& Hall, Inc., 1994).‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ رياض بن صوشة‬:‫أعدها للمنتدى‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

8- Juran, J., Quality Planning and Analysis, (New York: McGraw

Hill, Inc., 1993).

9- Klein, A., A Total Quality Approach to Performance Reviews,

(U.S.A., Texas, 1989), P. 67.

10- Luthans, F. and Kreitner, Organizational Behavior

Modification and Beyond, (Grandview, IL; Scott Foresman
1985) .

11- Max Hand, Quality Management Handbook, (London:

Butterworth – Heinemann, Ltd., 1992), P. 37.

12- Robin, E., Employee Driven Quality, (U.S.A., Resource

Engineering, Inc., 1993), P. 3.

13- Scott, M., Myers Makes this Point in Every Employee a

Manger, (San Diego, CA: University Associates, 1991).

14- Seidel, F., et.-al., Strategic Management for Health Care

Organization, (U.S.A.: National Health Publishing, Co., 1990),
P. 12.

15- Svely, K., The New Organizational Wealth, (U.S.A.: N.J.,

2001).

[A] Periodicals:
1- Albert, C. and Jennifer, J., The Proverbs of TQM: Recharging
The Path to Quality Improvement in The Public Sector,
Unpublished Paper Presented at The American Society for
Public Administration, National Conference in Chicago,
Illions, U.S.A., April, 1992, PP. 11-15.

2- Ashbaugh, S. and Miranda, R. Technology for Human

Resources Management: Seven Questions and Answers, Public
Personnel Management, (Vol.31, No.1, Spring 2002), PP. 7-19.

3- Aun Langley, et.-al., Formal Strategic in Public Hospital, Long

Range Planning, (Vol. 24, No.1, 1991), PP. 80-83.

4- Ballantyne, D., Internal Networks for Internal Marketing,

Journal of Marketing Management, (Vol. 13, No. 5, 1997), PP.
343-366.

89
‫ رياض بن صوشة‬:‫أعدها للمنتدى‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

5- Baron, N. and Kreps, M., Consistent Human Resource

Practices, California Management Review, (Vol.41, No. 3,
Spring 1999), PP. 29-53.

6- Bezold, C., on Future Thinking: Trends, Sceneries, Vision and

Strategies, Quality Progress, (Vol. 29, No. 7, July 1996), PP.
81-83.

7- Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital.

Management Accounting, (November, 1998), PP. 70-77.

8- Brian, E. and Mark, A., Strategic Human Resource

Management in Five Leading Firms, Human Resource
Management, (Vol. 38, No. 4, Winter 1999), PP. 287-301.

9- Brockbank, W. If HR were Really Strategically Proactive:

Present and Future Directions in HR's Contribution to
Competitive Advantage, Human Resource Management, (Vol.
38, No. 4, Winter 1999), PP. 337-352.

10- Bruce, J., et.-al., Transformational Leadership and

Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological
Empowerment and Moderating Role of Structural Distance,
Journal of Organizational Behavior, (Vol. 25, 2005).

11- Cardine, B., Strategic Planning for Hospital- A Health- Needs

Approach, Long Range Planning, (Vol. 20, No. 3, 1987), PP.
77-83.

12- Chiavenato, I., Advances and Challenges in Human Resource

Management in The New Millennium, Public Personnel
Management, (Vol.30, No.1 Spring 2001), PP. 17-26.

13- Coddington, D. Strategies for Survival in The Hospital

Industry, Harvard BUSINESS Review, (Vol. 63, May-June,
1985), PP. 137-144.

14- Collins, C. and Clark, D. Strategic Human Resource Practices,

Top Management Team Social Network, and Firm
Performance: The Role of Human Resource Practice in
Creating Orgnaizational Competitive Advantage, Academy of
Management Journal, (Vol. 46, No. 6, 2003), PP. 740-751.

89
‫ رياض بن صوشة‬:‫أعدها للمنتدى‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

15- Cyr, J., Human Resource Management Practice in China: A

Future Perspective, Human Resource Management, (Vol. 30,
No.2, Summer 1991), PP. 159-215.

16- Don Marley, Strategic Direction in The British Public Service,

Long Range Planning, (Vol. 26, No.3, 1993), PP. 77-86.

17- Ester Mok, Relationship Between Organizational Climate and

Empowerment of Nurses in Hang Kong, Journal of Nursing
Management, 2002.

18- Fahey, P. Quality Begins and Evds with Data, Quality

Progress, (Vol. 22, No. 3, April 1992), PP. 71-77.

19- Foreman, K., Internal Marketing: Concepts, Measurement and

Application, Journal of Marketing Management, (Vol.11, No.3,
1995), PP. 755-768.

20- Fotter, M. Achievnign Competitive Advantage through

Strategic Human Resource Management, Hospital & Health
Services Administration, (Vol.35, No. 3, Fall 1990), PP. 341-
363.

21- George, D., Internal Marketing and Organizational Behavior A

Partnership in Developing Customer – Conscious Employees
at Every Level, Journal of Business Research, (Vol. 20, No. 1,
January 1990), PP. 63-70.

22- Gilbert, D., et.-al., Internal Marketing of a service, Industrial

Marketing Management, (Vol. 21, No. 4, 1992), PP. 299-306.

23- Gilbert, R. Human Resource Management Practices to Improve

Quality: A care Example of Human Resource Management
Intervention in Government, Human Resource Management,
(Vol. 30, No.2, Summer 1991), PP. 183-198.

24- Hagg, G., et.-al., Investing in People: Internal Marketing and

Corporate Culture, Journal of Marketing Management, (Vol.
14, No. 8, 1998), PP. 879-895.

25- Hall, R. The Strategic Analysis of Intangible Resources,

Strategic Management Journal, (Vol.13, No. 2, 1992).

26- Hart, C. and Schlesinger, L., Total Quality Management and

The Human Resource Professional: Applying The Boldrige

89
‫ رياض بن صوشة‬:‫أعدها للمنتدى‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

Framework to Human Resources, Human Resource

Management, (Vol.30, No. 4, Winter 1991), PP. 433-454.

27- Hiltrop, M. and Charles, D., Benchmarking the Performance of

Human Resource Management, Long Range Planning, (Vol.
27, No. 6, 1994), PP. 43-57.

28- Javier, G., et.-al., Survival of The Fittest? Entrepreneurial,

Human Capital and The persistence of Underperforming Firm,
Administrative Science Quarterly, (Vol.42, 1997), PP.750-783.

29- Kanungo, R. Measurement on Job and Work Involvement,

Journal of Applied Psychology, (Vol.67, No. 3, 1982).

30- Kim West, Quality: The Ultimate Competitive Advantage,

Accountancy, (August, 1991), PP. 89-93.

31- Klingner, D., Reinventing Public Personnel Administration as

Strategic Human Resources Management, Public Personnel
Management, (Vol.22, No. 4, Winter 1993), PP. 565-577.

32- Lean, K., Empowerment, Motivation, Training, and TQM

Program Implementation Success, Industrial Management,
(May-June, 1995), PP. 12-15.

33- Madu, N., Introducing Strategic Quality Management, Long

Range Planning, (Vol. 26, No. 6, 1991), PP. 121-131.

34- Margan, A. and Pircy, F., Market- Led Quality, Industrial

Marketing Management, (Vol.21, No.3, 1992), PP. 111-118.

35- Marquardt, A., Inside the Baldrige Award Guidelines,

Category: Strategic Quality Planning, Quality Progress, (Vol.
25, No. 8, August 1992), PP. 93-96.

36- Matherly, L. and Lasater, H., Implementing TQM in a

Hospital, Quality Progress, (Vol. 25, No. 2, April 1992).

37- Mclaurin, L., Making Customers Service more than just a

Slogan, Quality Progress, (Vol. 26, No. 11, November, 1993),
PP. 35-39.

38- Mclntrye, E., Hurdles to Quality Health Care, Quality

Progress, (Vol. 25, April 1992).

89
‫ رياض بن صوشة‬:‫أعدها للمنتدى‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

39- Muzphy, L, Transformational Leadership: a Cascading Chain

Reaction, Journal of Marketing Nursing Management, 2005.

40- Nael, Z. and Alan, H., Implementing Strategies for Human

Resources, Long Range Planning, (Vol. 22, No. 2, 1989), PP.
70-77.

41- Peter, B., Organizational Environment and Business Strategy:

Parallel Versus Conflicting Influences of Human Resource
Strategy in The Pharmaceutical Industry, Human Resource
Management, (Vol. 30, No. 2, Summer 1991), PP. 153-182.

42- Sanjay, M. Employee Empowerment: An Integrative

Psychological Appeal, Applied Psychology, 2001.

43- Schonberger, R. Human Resource Management Lessons From

a Decade of Total Quality Management and Reengineering,
California Management Review, (Vol.31, No.2, Summer
1994), PP. 109-123.

44- Swominem, T., Work Empowerment as Experienced by Head

Nurse, Journal of Marketing Nursing Management, 2005.

45- Ulrich, D., A New Mandate for Human Resources, Harvard

Business Review, (January- February 1998), PP. 125-134.

46- Verey, J., A Model of Internal Marketing for Building and

Sustaining A Competitive Service Advantage, Journal of
Marketing Management, (Vol.11, No. 3, 1995), PP. 41-54.

89
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫ملخص البحث‪:‬‬
‫يسعى هذا البحث إلى تحديد أهم االتجاهات اإلدارية الحديثة فى إدارة الموارد‪ 3‬البشرية ‪،‬‬
‫ومدى‪ 3‬تطبيق هذه االتجاهات فى المنظمات المصرية‪.‬‬

‫وقد‪ 3‬اعتمد الباحث فى تحقيق الهدف من البحث على الدراسات والبحوث السابقة إلعداد‬
‫بحث مرجعى‪ ، 3‬حيث استقى الباحث معارفه من تحليل البحوث والدراسات‪ 3‬األجنبية والعربية‬
‫وبخاصة التطبيقية لالستفادة من نتائجها‪.‬‬

‫وقد‪ 3‬انطوى هذا البحث على ثالثة مباحث ‪ ،‬خصص األول منها للتعرف على ماهية إدارة‬
‫الموارد‪ 3‬البشرية وتطور الفكر اإلدارى فى إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬فى حين خصص المبحث‬
‫الثاني لدراسة أهم االتجاهات الحديثة فى إدارة الموارد‪ 3‬البشرية ‪ ،‬أما المبحث الثالث فقد خصصه‬
‫الباحث للتعرف على مدى تطبيق االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية فى المنظمات‬
‫المصرية وكذلك تقديم إطار مقترح إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫وقد‪ 3‬خلص الباحث إلى عدة نتائج منها‪:‬‬

‫‪ -1‬أن بيئة المنظمات المصرية بشكلها الحالى غير مهيأة لتقبل وتطبيق االتجاهات اإلدارية‬
‫الحديثة إلدارة الموارد‪ 3‬البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬من االتجاهات اإلدارية الحديثة فى إدارة الموارد البشرية‪ :‬اإلدارة االستراتيجية للموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬إدارة الموارد‪ 3‬البشرية فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬استراتيجية‬
‫التسويق‪ 3‬الداخلى ‪ ،‬استراتيجية تمكين العاملين ‪ ،‬رأس المال الفكرى وفلسفة اإلدارة‬
‫اليابانية فى إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وإ دارة الموارد البشرية فى عصر الحكومة‬
‫اإللكترونية‪.‬‬

‫ولقد أوصى الباحث بعدة توصيات منها‪:‬‬

‫‪ -1‬ضرورة تهيئة الثقافة التنظيمية لتقبل تطبيق‪ 3‬االتجاهات الحديثة وعدم مقاومة التطوير‪.‬‬
‫‪ -2‬ضرورة توجيه الدراسات والبحوث لدراسة االتجاهات الحديثة ومدى‪ 3‬تطبيقها فى‬
‫المنظمات المصرية والعربية وإ براز المزايا الناتجة عن التطبيق‪ 3‬لهذه المنظمات‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة دعم وتقوية قيم المديرين للتوجه نحو التغيير وتوفير‪ 3‬اإلمكانيات الالزمة لذلك‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫أعدها للمنتدى‪ :‬رياض بن صوشة‬ ‫االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‬ ‫حصري على المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‬

‫محتويات البحث‬

‫مقدمة ‪1............................................................................................................................................‬‬
‫المبحث األول‪ :‬إدارة الموارد البشرية – رؤية عامة ‪2..........................................................‬‬
‫مقدمة ‪2...............................................................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫تعريف‪ 3‬إدارة الموارد البشرية ‪3........................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫أهداف إدارة الموارد البشرية ‪3.........................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫وظائف‪ 3‬إدارة الموارد البشرية ‪4........................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫تطور‪ 3‬الفكر اإلدارى فى إدارة الموارد‪ 3‬البشرية ‪6 .............................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬االتجاهات الحديثة فى إدارة الموارد البشرية ‪10...........................................‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية للموارد‪ 3‬البشرية ودورها فى تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة ‪11.........‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الموارد‪ 3‬البشرية فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪22...........................................‬‬ ‫‪‬‬
‫رأس المال الفكرى ‪30..........................................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجية تمكين العاملين ‪41..............................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجية التسويق‪ 3‬الداخلى ‪45...........................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫فلسفة اإلدارة اليابانية فى إدارة الموارد‪ 3‬البشرية ‪51............................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الموارد‪ 3‬البشرية فى عصر الحكومة اإللكترونية ‪61..................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬مدى تطبيق االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية فى بيئة األعمال‬
‫المصرية ‪65.......................................................................................................................................‬‬
‫تطبيق‪ 3‬االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد‪ 3‬البشرية فى ظل بيئة األعمال المصرية ‪66‬‬ ‫‪‬‬
‫إطار مقترح إلدارة الموارد‪ 3‬البشرية (إدارة الموارد‪ 3‬البشرية فى ظل مفهوم اإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجية للجودة الشاملة) ‪70.........................................................................................‬‬
‫المراجع ‪80........................................................................................................................................‬‬
‫المراجع العربية ‪80...............................................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫المراجع األجنبية ‪81.............................................................................................................‬‬ ‫‪‬‬
‫ملخص البحث ‪87.............................................................................................................................‬‬

‫‪89‬‬