CAPITULO 15.

COMPRENSION DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional

 Enfoque del comportamiento organizacional

 Objetivos del comportamiento organizacional
Actitudes y desempeño laboral

 Satisfacción laboral
 Participación laboral y compromiso organizacional
 Involucramiento del empleado
 Actitudes y consistencia
 Teoría de la disonancia cognitiva
 Encuestas actitudinales
 Implicaciones para los gerentes
Personalidad

 MBTI
 El modelo de los cinco grandes
 Conceptos adicionales sobre la personalidad
 Tipos de personalidad en distintas culturas
 Emociones e inteligencia emocional
 Implicaciones para los gerentes
Percepción

 Factores que influyen en la percepción

 Teoría de la atribución
 Atajos utilizados para juzgar a los demás
 Implicaciones para los gerentes
Aprendizaje

 Condicionamiento operante
 Aprendizaje social
 El moldeado: una herramienta gerencial
 Implicaciones para los gerentes
Temas contemporáneos relativos al comportamiento organizacional

 Manejo de las diferencias generacionales

 Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo
 1. Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional
Comportamiento organizacional: es el análisis de las acciones que realizan las personas
en el ámbito laboral.
Factores que intervienen:

 Aspectos visibles: Estrategias, Objetivos, Políticas y procedimientos, Estructura,

Tecnología, Autoridad formal, Cadena de mando.
 Aspectos ocultos: Actitudes, Percepciones, Normas grupales, Interacciones
informales, Conflictos interpersonales e intergrupales

Enfoque del comportamiento organizacional: se divide en tres áreas principales:

 Comportamiento individual: esta área incluye aspectos como las actitudes, la

personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación.
 Comportamiento Grupal: abarca las normas, los roles, la creación de equipos, el
liderazgo y el conflicto.
 Aspectos organizacionales: como la estructura, la cultura y las políticas y prácticas
 relacionadas con los recursos humanos.

Objetivos del comportamiento organizacional

Es explicar y predecir el comportamiento, así como influir en él. Es preciso que los
gerentes sean capaces de explicar por qué los empleados presentan algunos
comportamientos y no otros, predecir cómo responderán ante diversas acciones y
decisiones, e influir en la conducta de la fuerza laboral.
Existen 6 comportamientos específicos:

 La productividad del empleado: es una medida de desempeño que toma en

cuenta tanto la eficiencia como la eficacia.
 El ausentismo: es el hábito de no hacer acto de presencia en el trabajo
 rotación de personal es el abandono permanente, voluntaria o involuntariamente,
del puesto que se ocupa en una organización.
 comportamiento cívico organizacional (CCO) es la conducta discrecional que no
forma parte de los requerimientos formales del puesto de trabajo que ocupa el
empleado, pero sirve para fomentar el funcionamiento eficaz de la organización.
  La satisfacción laboral: se refiere a la actitud general de un empleado hacia el
trabajo que desempeña. Aunque la satisfacción laboral es una actitud y no un
comportamiento, constituye un objeto de interés para muchos gerentes, toda vez
que los empleados satisfechos son más propensos a presentarse en el trabajo,
tener niveles más elevados de desempeño y permanecer dentro de la
organización.
 mal comportamiento en el lugar de trabajo: es cualquier conducta asumida
intencionalmente por un empleado, la cual pueda dañar a la organización o a los
individuos que la conforman.
2. Actitudes y desempeño laboral.

Actitudes: Declaraciones evaluativas, favorables o desfavorables, que se emiten respecto

de objetos, personas o acontecimientos. Consta de 3 componentes:

 Componente cognitivo: se refiere a las creencias, las opiniones, los conocimientos

o la información que poseen los individuos.
 Componente afectivo: basado en las emociones o sentimientos experimentados
por los individuos
 Componente conductual: basado en la intención de comportarse de cierta manera
respecto de alguien o de algo.

Satisfacción laboral: se refiere a la actitud general que tiene una persona respecto de su
trabajo. Si un individuo tiene un alto nivel de satisfacción laboral, sin duda tendrá una
actitud positiva hacia su trabajo. En contraste, quien se sienta insatisfecho exhibirá una
actitud negativa. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, por lo general
están haciendo referencia a su satisfacción laboral.
Participación laboral: Grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, participa
activamente en él y considera que su desempeño laboral es un ingrediente importante de
su autoestima.
compromiso organizacional: Grado en el que un empleado se identifica con una
organización en
particular y con sus objetivos, y desea mantener su filiación a la misma.
percepción de respaldo organizacional: es la creencia general de los empleados en el
sentido de que la organización a la que pertenecen valora sus aportaciones y se preocupa
por su bienestar.
Involucramiento del empleado: es cuando los empleados estén conectados con sus
trabajos, además de sentirse satisfechos y entusiasmados con su labor.
Existen beneficios que se derivan de contar con empleados muy involucrados con el
trabajo:

 los empleados con un elevado nivel de involucramiento son 2.5 veces más
propensos a tener un desempeño laboral sobresaliente que sus compañeros
menos involucrados.
 las empresas que cuentan con empleados muy involucrados tienen tasas de
retención más altas, lo cual las ayuda a mantener bajos sus costos de
reclutamiento y selección.
 Ambos beneficios, alto rendimiento y costos bajos, contribuyen a un desempeño
financiero superior.

Actitudes y consistencia: implica que los individuos tratan de conciliar diferentes

actitudes, y de alinear sus actitudes y comportamientos, para dar la impresión de que son
racionales y consistentes. Y, cuando se topan con una inconsistencia, harán lo necesario
para deshacerse de ella, ya sea alterando sus actitudes o conductas, o racionalizando la
inconsistencia.

Teoría de la disonancia cognitiva: cualquier incompatibilidad o inconsistencia entre

actitudes, o entre comportamientos y actitudes.
Esta teoría propone que el esfuerzo invertido en nuestro intento por reducir la disonancia
está determinado por tres elementos:

 la importancia de los factores que dan lugar a la disonancia,

 el grado de influencia que el individuo cree poseer sobre dichos factores
 las recompensas que pudieran estar involucradas en la disonancia.

Encuestas actitudinales: Son aquellas que provocan respuestas en los empleados

mediante el planteamiento de preguntas sobre cómo se sienten respecto de sus trabajos,
grupos de trabajo, supervisores o la organización en su conjunto.
Evaluar regularmente las actitudes de los empleados permite que los gerentes dispongan
de una valiosa retroalimentación sobre la percepción que tiene la fuerza laboral respecto
de las condiciones de trabajo, así como alertarlos sobre problemas potenciales o
intenciones secretas de los empleados, de manera que puedan implementarse acciones
para evitar repercusiones.
Implicaciones para los gerentes:

 interesarse por las actitudes de sus empleados, ya que influyen en su

comportamiento.
 enfocarse en aquellos factores que se han identificado como propiciatorios de
altos niveles de satisfacción laboral en los empleados: hacer que el trabajo resulte
desafiante e interesante, ofrecer recompensas equitativas, crear condiciones de
trabajo solidarias y alentar el respaldo a los colegas.
 Realicen encuestas sobre las actitudes de los empleados.
 Es fundamental que los gerentes estén al tanto de que los empleados tratarán de
reducir la disonancia. Si piden a sus subordinados que hagan algo aparentemente
inconsistente para ellos o que vaya en contra de sus actitudes, los gerentes deben
recordar que la presión por reducir la disonancia no es tan fuerte cuando el
empleado percibe que ésta es incontrolable y les ha sido impuesta desde el
exterior. Asimismo, disminuirá si las recompensas son lo suficientemente
significativas como para subsanar la disonancia.

3.Personalidad
Combinación única de patrones emocionales, conductuales y de pensamiento que afecta
la manera de reaccionar de las personas ante ciertas situaciones o su interacción con sus
semejantes

MBTI: Se trata de una evaluación que pregunta a las personas, a través de la formulación
de 100 interrogantes, cómo acostumbran actuar o cómo suelen sentirse en distintas
situaciones. Con base en sus respuestas, los individuos son clasificados en cuatro
categorías:

 extrovertidos o introvertidos: Los individuos que muestran una preferencia por la

extroversión son abiertos, sociables y asertivos. Necesitan un entorno laboral
variado y orientado a la acción que les permita estar con otras personas y les dé
experiencias diversas. Quienes exhiben una preferencia por la introversión son
tranquilos y tímidos. Se enfocan en comprender lo que los rodea y prefieren un
entorno laboral silencioso y concentrado que les permita estar a solas y les dé
oportunidad de explorar a profundidad un conjunto limitado de experiencias.
 sensoriales o intuitivos: Los tipos sensoriales son prácticos y prefieren la rutina y el
orden. los tipos intuitivos confían en los procesos inconscientes y tratan de enfocar
 su atención en el “panorama general”. Son individuos a los que les gusta resolver
problemas nuevos y les desagrada hacer lo mismo una y otra vez.
 reflexivos o sensibles: Los tipos reflexivos emplean la razón y la lógica para
manejar los problemas. No son emocionales ni están interesados en los
sentimientos de la gente. el centro de los tipos sensibles son sus valores y
emociones.
 juiciosos o perceptivos: los tipos juiciosos les gusta ejercer el control y prefieren
que su mundo sea ordenado y estructurado. Son buenos planeadores, decididos,
resueltos y exactos. Los tipos perceptivos son flexibles y espontáneos, además de
curiosos, adaptables y tolerantes. Se enfocan en iniciar la tarea, postergan las
decisiones y quieren averiguarlo todo acerca de la tarea antes de comenzar su
ejecución.

El modelo de los cinco grandes:

Modelo de los rasgos de personalidad que incluye la extroversión, afabilidad,
minuciosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia.
Los rasgos de personalidad que constituyen el modelo de los cinco grandes son:

 Extroversión: El grado en que alguien es sociable, conversador y asertivo, además

de sentirse cómodo al relacionarse con los demás.
 Afabilidad: El grado en que alguien es cortés, cooperativo y confiado.
 Minuciosidad: El grado en que alguien es fidedigno, responsable, confiable,
persistente y orientado a resultados.
 Estabilidad emocional: El grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro
(rasgos positivos) o bien, tenso, nervioso, depresivo e inseguro (rasgos negativos).
 Apertura a la experiencia: El grado en que alguien tiene un amplio rango de
intereses y es imaginativo, amante de las novedades, artísticamente sensible e
intelectual.

Conceptos adicionales sobre la personalidad:

 Locus de control: Grado en el que las personas creen que controlan su propio
destino.
 Maquiavelismo: Grado en el que las personas son pragmáticas, mantienen una
distancia emocional y consideran que los fines justifican los medios.
 Autoestima: Nivel de agrado o desagrado que siente un individuo respecto de su
propia persona. Las personas con alta autoestima creen que cuentan con la
capacidad necesaria para triunfar en el ámbito laboral. las personas con baja
 autoestima son más susceptibles a la influencia externa y les importa mucho
recibir evaluaciones positivas de los demás.
 Autovigilancia: Rasgo de la personalidad que determina la capacidad del individuo
para ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos. Las personas
que tienen un alto grado de autovigilancia son bastante adaptables en términos de
ajustar su comportamiento. Además, son muy sensibles a las señales externas y
pueden actuar de manera distinta según las circunstancias. De hecho, sus
personalidades pública y privada pueden ser muy contradictorias.
 Toma de riesgos: Cada persona tiene un grado específico de disposición a tomar
riesgos. se ha demostrado que las diferencias en cuanto a la propensión a asumir o
evadir el riesgo afectan tanto la cantidad de tiempo que necesitan los gerentes
para tomar una decisión como la cantidad de información que requieren antes de
tomarla.
Otros rasgos de la personalidad:
Personalidad proactiva: Tipo de personalidad característica de las personas que
identifican las oportunidades, muestran iniciativa, implementan acciones y perseveran
hasta lograr la instauración de un cambio significativo.
Resiliencia: Capacidad del individuo para sobreponerse a la adversidad y convertirla en
oportunidad.

Tipos de personalidad en distintas culturas:

Los cinco factores de la personalidad analizados por el modelo de los cinco grandes
aparecen en casi todos los estudios interculturales.
Ciertamente, se han detectado diferencias en el énfasis otorgado a dichas dimensiones.
Los chinos, por ejemplo, utilizan la categoría de minuciosidad con más frecuencia y la de
afabilidad con menos frecuencia que los estadounidenses. Sin embargo, se ha encontrado
una enorme cantidad de paralelismo, sobre todo entre los individuos de las naciones
desarrolladas.
Ningún tipo de personalidad es común para todos los individuos de un país determinado.
La cultura nacional influye las características de personalidad dominantes entre su
población.
Para visualizar el efecto de la cultura nacional, se analiza uno de los rasgos de
personalidad llamado locus de control, ya que las culturas nacionales divergen en
términos del grado en que la gente cree que controla su entorno.
Por ejemplo, los norteamericanos consideran que pueden dominar su medio ambiente;
otras sociedades, como las de los países de Medio Oriente, creen que, en esencia, la vida
está predeterminada.

Emociones e inteligencia emocional

Emociones: Sentimientos intensos que algo o alguien despiertan en el individuo. Son
reacciones provocadas por los objetos y, por lo tanto, son específicas para cada uno de
ellos. Existen 6 tipos de emoción con presencia universal: ira, miedo, tristeza, felicidad,
enojo y sorpresa.
Inteligencia emocional: Capacidad de detectar y manejar las señales emocionales y la
información relacionada.
Consta de cinco dimensiones:

 Autoconocimiento: Capacidad de ser consciente de lo que se está sintiendo.

 Autorregulación: Capacidad de manejar los propios impulsos y emociones.
 Automotivación: Capacidad de perseverar a pesar de los fracasos y contratiempos.
 Empatía: Capacidad de sentir lo que otras personas están sintiendo.
 Habilidades sociales: Capacidad de manejar las emociones de los demás.

Implicaciones para los gerentes:

para ser exitosos y cumplir sus objetivos, los gerentes deben trabajar bien en conjunto con
otras personas de la organización o ajenas a ella. Para que esto pueda suceder, ambas
partes deben comprenderse. El entendimiento deriva, por lo menos en parte, del aprecio
que se desarrolle respecto de los rasgos de personalidad y las emociones. Asimismo, una
de las habilidades que debe desarrollar el gerente es saber cómo ajustar sus reacciones
emocionales de acuerdo con la situación. En otras palabras, tiene que aprender a
reconocer “cuándo tiene que sonreír y cuándo es momento de ladrar”.

4.Percepción:
Proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno, organizando e
interpretando las impresiones sensoriales. La investigación en torno de la percepción
demuestra que los individuos pueden ver un mismo objeto, pero cada uno lo percibirá de
una manera distinta.
Factores que influyen en la percepción:
Son varios los factores que entran en acción para dar lugar a una percepción y, en
ocasiones, para distorsionarla. Dichos factores forman parte de quién percibe, del objeto
percibido o de la situación en la que ocurre la percepción.
Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, sus características
personales influyen de forma determinante su apreciación. Entre esas características
están las actitudes, la personalidad, las motivaciones, los intereses, las experiencias y las
expectativas.

Teoría de la atribución
Teoría que utilizamos para explicar los distintos juicios que hacemos de las personas
dependiendo del significado que le atribuimos a un comportamiento determinado.
la teoría sugiere que cuando observamos la conducta de un individuo, tratamos de
precisar si ésta tiene un origen interno o externo. Los comportamientos de origen interno
son aquellos que suponemos están bajo el control personal del individuo. las conductas de
origen externo son resultado de factores ajenos a él; la persona se ve forzada a adoptar el
comportamiento en cuestión debido a la situación que está enfrentando. Esa
determinación, depende de tres factores: distintividad, consenso y consistencia.
Un interesante hallazgo de la teoría de la atribución es que ciertos errores o sesgos
distorsionan las atribuciones que hacemos.

 Error fundamental de atribución: Tendencia a subestimar la influencia que ejercen

los factores externos y a sobrevalorar la que ejercen los factores internos cuando
se hacen juicios respecto del comportamiento de otras personas.
 Sesgo por interés personal: Tendencia de los individuos a atribuir sus éxitos
personales a factores internos y culpar siempre a factores externos por sus
fracasos

Atajos utilizados para juzgar a los demás:

Percibir e interpretar el comportamiento de las personas demanda mucho trabajo, así que
muchas veces usamos atajos para hacer más manejable la tarea. Estas técnicas pueden
resultar valiosas si nos permiten realizar interpretaciones precisas de forma expedita y si
nos proporcionan datos válidos para formular predicciones. Sin embargo, como no son
perfectas, muchas veces nos meten en problemas.

 Similitud asumida: Suposición de que las demás personas son parecidas a uno
mismo.
  Estereotipar: Juzgar a una persona con base en la percepción que se tiene
respecto del grupo al que pertenece.
 Efecto halo: Impresión general que se desarrolla en torno de un individuo con base
en una sola característica del mismo.

Implicaciones para los gerentes

Los gerentes necesitan ser conscientes de que sus empleados reaccionan a las
percepciones, no a la realidad propiamente dicha. Si la evaluación que hacen del
desempeño de un empleado es objetiva o es sesgada, o si los niveles salariales de la
organización están entre los más altos de la comunidad, es menos relevante que cómo
perciben los empleados esos factores. Si los individuos perciben que las evaluaciones
adolecen de sesgos o que los salarios son bajos, se comportarán como si tales condiciones
realmente existieran. Los empleados organizan e interpretan lo que ven, así que siempre
existirá la posibilidad de que haya distorsión perceptual.

5.Aprendizaje
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurra como
resultado de la experiencia.
Dos teorías sobre el particular nos ayudan a entender cómo y por qué se gesta el
comportamiento individual:

 Condicionamiento operante: La teoría del condicionamiento operante señala que

el comportamiento es una función de sus consecuencias. Las personas aprenden a
comportarse de una manera determinada para obtener aquello que desean o
evitar algo que les desagrada. El comportamiento operante es un aprendizaje
voluntario o aprendido, no espontáneo o innato.

 Aprendizaje social: Teoría del aprendizaje, según la cual las personas pueden
aprender tanto mediante la observación como a través de la experiencia directa.
Desde la perspectiva del aprendizaje social, la influencia de otras personas es
esencial. La magnitud de la influencia que tienen esos modelos en un individuo
está determinada por cuatro procesos:
1. Procesos de atención. La gente aprende a partir de un modelo cuando reconoce
y pone atención en sus características fundamentales.
2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de cuán bien
recuerde el individuo las acciones de aquel, aun cuando el modelo ya no esté
próximo.
 3.Procesos de reproducción motora. Después de que la persona ha presenciado
un nuevo comportamiento mediante la observación del modelo, la observación
debe convertirse en acción.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sentirán motivados a reproducir el
comportamiento modelado si se les ofrecen incentivos positivos o recompensas.

El moldeado: una herramienta gerencial

Moldeado del comportamiento: Proceso de guiar el aprendizaje paso a paso, utilizando
reforzamientos u omitiéndolos.
El moldeado ofrece un enfoque lógico hacia el logro del comportamiento deseado.
Moldeamos el comportamiento reforzando de forma sistemática cada paso sucesivo que
acerque más al individuo al comportamiento deseado.
Los cuatro métodos para moldear el comportamiento son el reforzamiento positivo, el
reforzamiento negativo, el castigo y la extinción.
Implicaciones para los gerentes
Los empleados pueden aprender en el entorno laboral. El único problema estriba en
determinar si los gerentes manejarán dicho aprendizaje mediante la asignación de
recompensas y a través de ejemplos, o si permitirán que se dé al azar. Si los empleados
poco rentables son recompensados con ascensos y aumentos de sueldo, tendrán poco
incentivo para modificar su comportamiento. podría darse el caso de que, al ver que se
recompensa el mal desempeño, sean los empleados productivos los que cambien su
comportamiento.

6. Temas contemporáneos relativos al comportamiento organizacional

 Manejo de las diferencias generacionales:

 El entorno de trabajo se ha visto modificado con la presencia de la generación Y.

No existe consenso respecto de los grupos de edad que abarca la generación Y,
pero casi todas las definiciones incluyen en ella a los individuos nacidos entre más
o menos 1982 y 1997.
 Una cosa es cierta: todos ellos están aportando nuevas actitudes al ámbito laboral.
Los integrantes de la generación Y han crecido con una impresionante variedad de
experiencias y oportunidades. Y quieren que su vida laboral se las provea también.
Esta generación se caracteriza por ser personas brillantes, curiosas y ávidas de
aprender. pueden ser demasiado impetuosos. Les gusta tener un empleo, pero no
 quieren que toda su vida gire en torno a él. Para comunicarse con ellos es preciso
ser concisos y móviles. Les emociona la oportunidad de trabajar en proyectos
interesantes o innovadores, pero no les interesa mucho ocupar grandes puestos.
Mantenerlos involucrados en el lugar de trabajo exige darles retroalimentación y
reconocimiento continuo.
El desafío inherente a manejar a los trabajadores de la generación Y consiste en
que han aportado nuevas actitudes al entorno laboral. Los retos principales, en
este sentido, tienen que ver con temas como la apariencia, la tecnología y el estilo
gerencial.
Estos empleados quieren jefes de mente abierta; expertos en su campo de acción,
aunque carezcan de habilidades técnicas; organizados; capacitadores y mentores;
que no sean autoritarios ni paternalistas; respetuoso de su generación;
comprensivo de la necesidad de encontrar un equilibrio entre la vida personal y
profesional; que se comuniquen de forma elocuente y convincente; y que provean
experiencias de aprendizaje estimulantes y originales.
Es imprescindible, que los gerentes reconozcan y comprendan los
comportamientos propios de este grupo, a fin de crear un entorno en el cual el
trabajo pueda realizarse de forma eficiente, eficaz y sin conflictos.

 Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo:

Lo más importante es reconocer su presencia. Pretender que el comportamiento
negativo no existe, o tratar de ignorar sus manifestaciones, sólo provoca que los
empleados se confundan respecto de cuál es la conducta que se espera de ellos.
Los investigadores siguen debatiendo si es mejor implementar acciones
preventivas o correctivas para lidiar con los comportamientos negativos, lo cierto
es que ambas son necesarias.
Es importante examinar con todo cuidado a los candidatos a ocupar un empleo a
fin de determinar si poseen ciertos rasgos de personalidad y responder de manera
inmediata y decisiva a las conductas negativas inaceptables, ya que puede
contribuir mucho a erradicar el mal comportamiento en el lugar de trabajo.
También es importante poner atención a las actitudes de los empleados ya
contratados, ya que éstos no están exentos de presentar explosiones de
negatividad.