MARKETING E GESTÃO EM SERVIÇOS DE

ESTÉTICA E COSMÉTICA

A ADMINISTRAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO
DAS ATIVIDADES DE VENDA
Ana Bárbara Silveira Mendonça Santos Dias

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Olá!
Você está na unidade A Administração e a Organização das Atividades de Venda, onde irá compreender

quais são os requisitos para uma boa administração, bem como as funções e tarefas de um gerente de vendas.

Também será explanado sobre tipos de trabalho, organização das atividades de venda, e a execução de um plano

de venda. Por fim, serão apresentadas as diretrizes para contratação, recrutamento e seleção, e processos de

motivação como força de venda.

E para respaldá-los apresentando conhecimento técnico trago autores renomados da área, tais como:

Chiavenato, Oliveira, Kotler, Las Casas, entre outros que irão contribuir para elaboração desta Unidade. Nessa

linha, o objetivo dessa unidade é contribuir na construção de um conhecimento com diferencial tanto para sua

vida profissional como pessoal.

Bons estudos!

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1. Requisitos para uma boa Administração de Vendas
Segundo Cobra (1994), o marco na história da administração de vendas foi o século XXI, pois é caracterizado

por muita concorrência exigindo que os profissionais da área tenham um bom planejamento, direção e controle

sobre todas as atividades que envolvem a profissão.

Segundo Cobra (1994), a venda é o eixo do negócio, pois leva a empresa a resultados positivos, enfatizando a

importância do planejamento estratégico para influenciar seus clientes a retornarem no futuro, pois estão

satisfeitos com o resultado, com o serviço atual. Vender nada mais é do que identificar o cliente, elevar suas

necessidades e influenciá-lo para que ele feche o negócio (CHIAVENATO, 2005).

Para Futrell (2003), venda refere-se ao modo que é feita a comunicação para convencer um cliente potencial a

comprar alguma coisa, seja ela um bem ou um serviço que atenda às suas necessidades. A administração de

vendas, quando realizada da melhor maneira possível, permite o uso mais perfeito dos recursos, sem

desperdiçar tempo e dinheiro e, ao mesmo tempo, atende o consumidor, de acordo com suas necessidades. Em

suma, seria o próprio ato de vender que traria os recursos indispensáveis ​para a prosperidade da organização e

de seus clientes (CHIAVENATO, 2010). A administração de vendas é fundamental e responsável pela

circunstância em que o vendedor ou a equipe de vendas conhece o cliente (KOTLER, 2000).

O sucesso dos gerentes de vendas no século 21 depende, em grande parte, de sua capacidade de preparar,

apoiar e auxiliar os vendedores a estabelecer um relacionamento lucrativo entre empresa e cliente. Quando os

produtos estão a um preço mais baixo em relação ao mercado concorrente, os vendedores terão argumentos

favoráveis ​para criar desejos para os clientes e realizar a venda. Rackham (2009, p. 48) determina que “as

técnicas de fechamento podem aumentar as chances de realizar uma venda com produtos de baixo preço. Com

produtos ou serviços caros, elas reduzem as chances de realizar uma venda. Com produtos ou serviços caros,

eles reduzem as chances de fazer uma venda”.

Com essa estratégia, os clientes poderão comprar produtos porque têm um preço mais acessível. No entanto, tal

estratégia terá um impacto nas margens de lucro da empresa. Como os produtos terão uma estratégia para

alavancar as vendas, os serviços prestados pela empresa em análise também poderão sofrer melhorias para

atrair novos clientes, uma vez que os serviços também fazem parte da administração de vendas, não apenas para

operar uma câmera, mas também ter um bom relacionamento com a empatia e cordialidade do cliente,

certamente agradará o gosto do cliente pela empresa em análise.

De acordo com Gonçalves (1996, p. 115), afirma-se que:

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 Uma grande parte dos serviços não funciona porque as pessoas simplesmente não sabem como

operar pequenas coisas como atender o telefone, operar uma caixa registradora ou encher a caixa.

Formulários externos, entre outros, [...] envolvem um relacionamento contínuo, cordial, educado e

amigável com clientes internos e externos.

Assista aí

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/bfd4778327763533dbd6df0ffae6a849

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1.1 Funções e Tarefas do Gerente de Vendas

O gerente de vendas é responsável por motivar, treinar e dirigir a equipe de vendas, avaliando quais pontos

devem ser aprimorados e, continuamente, buscando resultados mais expressivos. Uma característica básica é a

liderança, onde as metas e objetivos devem ser estabelecidos. Exige resultados no meio do processo de vendas,

além de detectar falhas e sucessos, estimular e ajudar os componentes a aumentar a eficiência das vendas. De

acordo com as orientações do Sebrae (2018), um bom gerente de vendas deve ter como atribuições:

Planejamento:
• Analisar todos os aspectos que fazem parte da área de vendas;
• Definir os objetivos e quantificar metas, tornando-os claros e práticos a todos os componentes da equipe;
• Estabelecer o que será feito e por quem, definindo sempre, o prazo limite para a conclusão.
Organização:
• Colocar as pessoas certas nos lugares certos;
• Distribuir as tarefas;
• Delegar autoridade;
• Definir normas e regras.
Direção:
• Criar um ambiente de trabalho voltado ao profissionalismo;
• Entusiasmar todos da equipe;
• Orientar e dar apoio buscando o desenvolvimento das pessoas.
Controle:
• Acompanhar diariamente todas as atividades da equipe, avaliando resultados;
• Corrigir os erros imediatamente. Individualmente quando as falhas forem de um só elemento e
coletivamente quando todo o grupo necessitar evoluir;
• Nunca controlar as pessoas, mas sim os resultados, procedimentos e comportamento.
Com o processo de vendas bem definido e dividido em etapas, o gerente pode medir o fluxo de clientes em

potencial que estão avançando. Com isso, é possível monitorar diariamente se a tendência é atingir a meta ou

não. Com um bom software de gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM), é possível rastrear esse

tipo de dados em tempo real.

Um bom gerente de vendas deve, portanto, monitorar a consecução da meta de vendas diariamente. Se você

perceber que não irá atingir, procure maneiras de corrigir a rota. Aja ativamente e não espere apenas os

resultados chegarem. Gerenciar a consecução da meta faz parte das responsabilidades e atividades de um bom

gerente de vendas e, provavelmente, é onde ele passará a maior parte do tempo. Quem tentou contratar

vendedores prontos sabe que há uma escassez deles. Em geral, os melhores são contratados e ganham muito

bem. Essa escassez torna o treinamento interno dos vendedores mais viável financeiramente e mais rápido.

Nesse caso, o desafio é determinar o melhor perfil para o futuro vendedor e ter um processo para tornar esse

perfil cada vez mais assertivo ao longo do tempo.

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O papel do gerente não é necessariamente conduzir todas as entrevistas ou conduzir todo o processo de

contratação. No entanto, no mínimo, ele deve ser capaz de dizer quem é e quem não é um bom perfil de vendedor

para a equipe. Alinhar essas informações com o profissional de recrutamento responsável por encontrar o

vendedor é o mínimo para garantir que a pessoa contratada tenha o perfil desejado.

Isso geralmente é feito com um modelo de entrevista de vendas com critérios quantitativos (nota). Essa

pontuação é comparada ao resultado do vendedor e o modelo é refinado ao longo do tempo. Você tem alguma

maneira de contratar vendedores em sua equipe hoje que não dependa apenas da intuição? Caso contrário, o que

falta para colocar essa dica em prática? Capacite os vendedores no método de vendas da empresa, como você viu

no tópico anterior, pois está cada vez mais difícil contratar vendedores prontos. Portanto, um gerente de vendas

deve ter uma maneira de treinar novos vendedores, podendo treinar sua equipe por meio de treinamento e

coaching de vendas. Sem esse feedback e o ajuste fino do gerente de vendas, a responsabilidade pelo

aprimoramento cabe inteiramente ao vendedor e pode levar muito tempo para chegar lá. Você tem um processo

de treinamento de vendedores? Caso contrário, o que falta colocar em prática? Definir recompensas do sistema.

Um dos pontos mais importantes sobre recompensas é que às vezes o incentivo supera o treinamento. Não faz

sentido recompensar o vendedor por comportamentos diferentes do que você os ensina a fazer no treinamento.

Um dos papéis mais importantes do gerente comercial é definir as regras do jogo.

Assista aí

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/e55541cc99f487f89d7ca53cb3db8895

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1.2 Tipos de Trabalho em Equipe

Segundo Oliveira (2010, p. 287),

Equipes funcionais são aquelas cujos membros trabalham juntos em um mesmo departamento ou

seção [...] têm existência permanente na estrutura organizacional e as pessoas se dedicam a maior

parte do tempo às atividades do próprio grupo, evitando que outras atividades alheias a este lhes

roube esse tempo.

As equipes funcionais são compostas por um titular e seus subordinados, que geralmente são profissionais da

mesma área. Seus membros podem ter as mesmas funções ou funções complementares e pode haver consultores

que prestam serviços ao gerente, mas não estão incluídos na linha de subordinação. Tonet et al. (2009, p. 69)

reforçam ainda mais que "nas equipes funcionais, as relações interpessoais e as relações de autoridade, liderança

e tomada de decisão tendem a ser diretas e padronizadas formal ou informalmente". As equipes multifuncionais

possuem profissionais de diferentes áreas e provêm de diferentes setores ou departamentos, razão pela qual

possuem caráter multidisciplinar.

De acordo com Tonet et al. (2009, p. 69), "geralmente são constituídos para formar um conjunto de habilidades

que nenhum indivíduo da equipe isolada possui". Seus objetivos são geralmente claros e provêm das mais

diversas funções ou especialidades da organização, cujo esforço conjunto é fundamental para alcançar o objetivo

pretendido. É evidente a importância do líder ser um facilitador do processo e garantir que essas potencialidades

sejam extraídas ao máximo para que o sucesso do trabalho seja alcançado da maneira esperada.

Além disso, é de extrema importância saber lidar com conflitos de equipe Os processos de conflito que envolvem

desempenho e desempenho da equipe se originam da distribuição de tarefas e, posteriormente, podem evoluir

para um caso mais amplo de conflito de relacionamentos entre membros de organizações, o que pode

comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.

Em relação a temporalidade, esta refere-se à duração de uma equipe de trabalho, que pode ser temporária ou

permanente, conforme apresentado por Parket et al. (1995 apud TONET et al., 2009, p. 69):

Entre os primeiros estão os constituídos para lidar com situações atípicas ou de emergência,

geralmente chamadas de forças-tarefa; equipes de solução de problemas; equipes de projeto etc.

também estão incluídas. As equipes permanentes fazem parte do organograma da empresa e seus

objetivos têm um caráter duradouro, geralmente permanente, e estão relacionadas aos processos

operacionais da empresa.

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Podemos ver, então, que a duração das equipes temporárias depende da missão ou problema a ser resolvido;

portanto, uma vez resolvidos esses problemas, a equipe tende a se dissolver. Podemos usar equipes de projeto,

forças-tarefa, equipes de cirurgia hospitalar, entre muitos outros, como exemplos. Equipes permanentes são

grupos que existem na empresa e geralmente são interdepartamentais, assim como equipes temporárias. Sua

missão é lidar com problemas permanentes, como bombeiros, CIPA (Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes), comitês de qualidade, entre outros.

As equipes de alto desempenho são aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem

pelos resultados que conseguem obter. Eles partem de expectativas elevadas, que agem como estímulos

poderosos para a motivação que têm e servem como faróis de desempenho que apresentam. Eles buscam

padrões de desempenho extraordinariamente altos, portanto precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes

apropriadas, relevantes para o trabalho que realizam. Pode-se dizer, com certeza, que qualquer organização

gostaria de ter equipes com essas características.

No entanto, como vimos, para que essas equipes trabalhem com sucesso, elas precisam ter um ambiente de

trabalho que ofereça as condições mínimas e a motivação necessária. No entanto, por terem um perfil de

superação e enfrentamento de dificuldades, fica claro que as equipes de alto desempenho nunca terão

dificuldades em superar as dificuldades ambientais que podem encontrar no local de trabalho.

É importante enfatizar que essas equipes só podem alcançar resultados tão significativos precisamente porque

existe um bom relacionamento e interdependência entre as pessoas que as integram. Eles são perfeitamente

claros sobre seu potencial e sempre buscam se desenvolver em todas as dimensões humana e técnica, para que

possam aprimorar suas habilidades e continuar contribuindo para a melhoria do trabalho que realizam.

Katzenbach e Smith (2001 apud TONET et al., 2009, p. 73) chamam a atenção para o fato de que “o

comprometimento acentuado dos membros da equipe com seus colegas é uma característica que diferencia as

equipes de alto desempenho das outras”. Em outras palavras, são indivíduos extremamente produtivos, com

grandes expectativas em relação a si mesmos e a outros membros, portanto, têm perfis semelhantes e precisam

ser desafiados e incentivados o tempo todo a produzir mais e melhor.

O avanço das tecnologias de comunicação e informação e a globalização tornaram possível o surgimento de

equipes virtuais, porque hoje é cada vez mais comum ter organizações que possuem unidades de trabalho

instaladas em locais geograficamente separados ou que operam sem escritórios físicos e que apenas alugam

espaços quando eles precisam realizar reuniões ou se reunir eventualmente. O conceito de escritório em casa

também é cada vez mais comum, ou seja, pessoas que trabalham em casa. Para isso, eles trabalham conectados

por computadores ou telefones celulares de suas casas ou de outros locais que consideram relevantes, e o que é

mais importante para a empresa são os resultados e entregas que esses profissionais são capazes de alcançar.

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Tonet et al. (2009, p. 76) afirmam que: “A equipe virtual pode ser formada por pessoas que atuam de maneira

interdependente, embora trabalhem isoladas umas das outras e localizadas em diferentes espaços geográficos e

temporais, em busca de objetivos comuns ou complementares”.

Os princípios de supervisão e controle do trabalho, organizações características e presenciais, não são aplicáveis ​

aos trabalhadores virtuais. É comum que os profissionais que compõem essas equipes se reportem

simultaneamente a vários supervisores e sejam autônomos, por isso precisam ter algumas características como:
• conhecimento total do trabalho que realizam;
• autonomia para realizar as tarefas;
• habilidades técnicas e comportamentais;
• iniciativa;
• motivação e bom relacionamento com seus líderes e colegas.
Algo essencial para o sucesso da realização do trabalho virtual é que alguns aspectos são considerados com

muito cuidado, como responder rapidamente a e-mails e estar online sempre que reuniões ou outras trocas

virtuais são agendadas, e os retornos devem ocorrer com rapidez e eficácia para garantir que as atividades do

outro possam ser realizadas conforme o planejado.

Tonet et al. (2009, p. 78) também reforçam que “administrar o próprio tempo é certamente a primeira

competência a ser adquirida pelo trabalhador virtual”. Em outras palavras, cabe a ele definir o melhor horário e

local para o desempenho de suas funções, o que exige organização e excelente cumprimento dos prazos. É

comum pensar que o profissional que trabalha virtualmente faz o que quer, de fato, ele precisa planejar, cumprir

metas e atingir níveis de produtividade que sejam satisfatórios para a empresa, caso contrário ele poderá não

servir mais à organização.

Equipes autogerenciadas, como o próprio nome diz, são equipes onde os próprios membros são responsáveis ​

por cumprir os objetivos e realizar os controles necessários para alcançar a proposta. Não existe uma figura de

líder, mas essa função é dividida entre os membros, de acordo com o domínio de cada um em relação ao

desenvolvimento do projeto que está sendo executado, ou quem mantém uma melhor rede de contatos ou quem

tem mais tempo livre em um determinado momento pode exercer liderança por um tempo específico. Assim, a

liderança nessas unidades de trabalho é contingente. Tonet et al. (2009, p. 79) afirmam que "nas equipes

autogerenciadas, a liderança tem a função de unir esforços, não objetiva controlar processos, como é feito pelos

próprios executores".

Os indivíduos que compõem essas equipes precisam ter características como: maturidade profissional, senso de

responsabilidade, visão compartilhada das tarefas e responsabilidades a serem desempenhadas e, também, bom

relacionamento interpessoal, pois as ações individuais nesse caso devem convergir para objetivos comuns e

alcance dos resultados do grupo como um todo.

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Independentemente da configuração da equipe, é essencial ter profissionais qualificados e comprometidos e

oferecer um ambiente propício para alcançar os resultados esperados, para que a organização e os profissionais

fiquem satisfeitos e possam continuar obtendo bons resultados do trabalho e melhorias contínuas em seus

ambientes de trabalho.

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2. O Plano de Vendas – Potencial de Mercado, Previsão de
Vendas, Orçamento de Vendas
Considerando a previsão de vendas a partir da origem do negócio, é possível afirmar que, nesse método,

devemos observar a origem de cada uma das negociações, criando uma previsão com base no volume de

negócios por origem. Para quem é indicado: esse método é adequado para empresas que utilizam mais de um

canal para prospecção de novos negócios: patrocínio de eventos, mídia paga, entrada, entre outros. É importante

notar, no entanto, que não existe uma fórmula mágica. Cada empresa tem suas próprias particularidades e,

portanto, é recomendável que você adote um método que faça sentido para a sua operação comercial. Neste

artigo, selecionamos três métodos de previsão de vendas que, com adaptação adequada, podem atender a

maioria das empresas.

É comum, por exemplo, que as negociações iniciadas a partir de uma chamada fria tenham um ticket médio e um

ciclo de vendas mais alto do que o originado organicamente, a partir de uma solicitação de demonstração no site

da empresa. Nesse caso, a taxa de conversão de lead em cliente também tende a variar bastante, sendo

geralmente mais alta no segundo caso.

Fique de olho

É fácil ver, portanto, que a origem de uma

negociação é uma boa indicação de como ela pode
terminar. Portanto, se você mantiver um controle
histórico do comportamento de cada lead ,
separando-o de acordo com a origem, você já terá
em mãos o necessário para criar uma boa previsão.

Assista aí

https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2

/14314c0a6a811c7cdd88c63e5d387137

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Para a aplicação deste método, serão necessários os seguintes dados: Número total de leads por origem; Valor

total das negociações por origem; Registro de negociações conquistadas por origem. Mesmo se você não fez

nenhuma análise concreta, pode ter notado que leads de diferentes fontes se comportam de maneira diferente

no funil de vendas. O plano de vendas é um documento escrito que contém os principais tópicos de um

planejamento. Este é o documento que servirá como canal para todas as atividades do pessoal envolvido no que

foi planejado.

É a partir deste documento que os objetivos de vendas nos quais o Representante Comercial baseará sua prática,

juntamente com os representados, terão origem. Os elementos do plano de vendas consistem:

1. No potencial de mercado e potencial de vendas: o conhecimento do potencial de mercado favorece a

divisão de territórios, a determinação de ações, entre outras vantagens. Esse potencial consiste nas vendas

esperadas de um bem, um grupo de bens ou um serviço, para toda a indústria, em um mercado e por um período

específico. Esse potencial, segundo Las Casas (2002), constituiria a capacidade máxima de um mercado para

absorver um determinado produto.

2. Na previsão de vendas: assim que você tiver uma visão geral do mercado a ser explorado, faça uma previsão

do que pode acontecer no período a ser planejado. A previsão é feita a partir da análise da empresa e de seu

ambiente, da concorrência, além de outros fatores que influenciam a determinação da previsão, como condições

gerais de negócios, indústria, produto no mercado e condições internas da empresa, companhia.

3. Nos territórios e rotas: entende-se por territórios as unidades geográficas nas quais as zonas de vendas são

divididas. Com essa divisão, é possível identificar clientes em potencial e se aproximar de um serviço adequado.

Os territórios começam a criar maior responsabilidade no indivíduo, o que motiva o desempenho do vendedor.

Algumas precauções são necessárias para a divisão do território, como:

a Divisão,

que deve ser harmoniosa, proporcional não apenas em tamanho, mas também em número de clientes.

os Territórios,

que devem ser fáceis de administrar;

o Tempo de Viagem entre os Clientes,

que deve ser reduzido ao mínimo;

a Carga de Trabalho,

que deve ser a mesma para todos os vendedores.

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4. No orçamento de vendas: consiste no planejamento financeiro das expectativas de vendas, previamente

projetadas. Sua vantagem é que ele fornece uma expectativa futura e permite que os diversos setores se

preparem para atender à produção e vendas esperadas.

5. Nas cotas: eles servem como parâmetros para analisar a atividade de vendas. Além de ser uma ferramenta de

controle, contribui para aumentar a motivação do vendedor. Mesmo indiretamente, o Representante Comercial

estará interconectado com esse processo. Será o principal elemento para operacionalizar o Plano de Vendas, por

meio de sua atividade diária.

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2.1 Organização da Atividade de Vendas: Gerenciamento, Supervisão e o
Vendedor

A manutenção do poder de participação de uma empresa em seu mercado depende obviamente de seu volume

de vendas. Mas isto não é tudo. Sua permanência nos níveis de liderança de seu segmento sempre dependerá de

estratégias que garantam o desenvolvimento contínuo do produto/serviço, atualizando-o, agregando valores,

baseando-o na qualidade como fonte vital de sobrevivência. Nas vendas, vender qualitativamente é o efeito

desejado.

De acordo com os requisitos específicos da empresa em seu mercado, o profissional de vendas deve ter

habilidades e habilidades que o tornem um ativo importante. Muitas vezes, é essencial ter um diploma

universitário, fluência em um segundo idioma e domínio dos sistemas de computador. No entanto, um

departamento de vendas eficaz não é apenas completo com vendedores eficazes. Se o profissional faz uma venda

sem essa vantagem importante, não foi eficaz, foi eficiente. Os empresários sabem que, quanto mais preparados,

mais eficaz será sua equipe de vendas. Essa equipe deve ser composta por um grupo homogêneo de pessoas

capazes de fechar negócios nas situações mais adversas e demonstrar, ao final da negociação, que o cliente

também obteve lucro. Para isso, o profissional de vendas deve investir muito em sua carreira.

Vendedores com todos os pré-requisitos são inúteis se também houver grandes investimentos em outros

setores, que a empresa deve fazer para se tornar competitiva no mercado. O vendedor eficaz é criado

combinando seu treinamento cultural e profissional com as características reais da empresa.

Deve haver um excelente planejamento de produção, constantemente alinhado à qualidade, estratégias

financeiras evoluídas, políticas modernas de recursos humanos e, principalmente, uma filosofia de vendas focada

exclusivamente na criação de valores para produtos ou serviços, valores que cristalizem a percepção de boas

ofertas para seus clientes.

Essa habilidade deve passar pela sagacidade do profissional, pela perseverança, para que, se houver um

problema no fechamento das vendas, a primeira coisa a fazer é parar, estudar passo a passo no processo e

descobrir onde existem possibilidades de correção. O prazer de vender deve advir mais do sentimento

intimamente ligado ao ego do indivíduo do que do materialismo associado à renda, comissões etc.

Destaca-se o papel dos empreendedores modernos: não é possível crescer, lucrar e perpetuar um negócio sem

uma visão ampliada das tendências do mercado (concorrência, fornecedores, governo etc.), associada a outra

visão focada na capacidade da empresa em termos de recursos e, principalmente, o fator motivacional,

combustível do mecanismo de negócios. O vendedor entusiasmado vende. A aptidão para o trabalho é uma

condição básica para vendas bem-sucedidas, independentemente do produto ou serviço.

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A prática de lembrar que uma solução está sendo vendida para o cliente deve ser o alimentador da perspectiva

da venda. É necessário que, independentemente de a empresa desenvolver programas motivacionais, o

vendedor seja contaminado pelo "vírus" da venda, que é levado a enfrentar dificuldades e trazer resultados

qualitativos para a organização.

O mercado não nos apresenta mais como meros vendedores, mas como verdadeiros "consultores". Um vendedor

que não conhece bem o perfil ou o perfil de seu cliente não poderá executar um exercício fundamental:

transportar-se para o lado do cliente, pensar como ele, analisar alternativas de compra, escolher notas e dicas e

finalmente decidir como fazê-lo.

É necessário saber o que, para ele, representará vantagem (lucro), valor agregado, diferencial que o cativa.

Quando o cliente é uma pessoa jurídica, é essencial "mergulhar" na cultura corporativa do cliente, conhecer seus

objetivos, suas perspectivas de mercado, sua atitude em relação aos fornecedores e outros dados que ajudam na

negociação.

Essa história de que devemos surpreender as expectativas do cliente não acabou, ainda funciona muito bem.

Quando, inesperadamente, o cliente revela algum atributo ou vantagem que a compra do produto fornece, é

criado um cenário para pré-fechar o negócio. Mas não faz sentido falsificar a surpresa. Tem que existir; deve

significar mais vantagens ou facilidades para o cliente; deve aumentar sua intenção de fechar o negócio. Para

isso, os dois itens anteriores são fundamentais: conhecer o produto e conhecer o cliente.

Inspirando confiança e formando parceria com os clientes, muitas vezes, os vendedores tradicionais, mesmo

sabendo que os clientes não ficarão satisfeitos com a compra, insistem em "empurrar o produto". Esta não é uma

venda qualitativa, não é um bom negócio. Como diz o título do famoso filme de Spike Lee, "Faça a coisa certa". A

confiança é o cimento da lealdade, o que significará relacionamentos comerciais de longo prazo.

Os vendedores estão constantemente sujeitos a situações que, imediatamente ou não, comprometem sua

credibilidade, a imagem da empresa e, certamente, o futuro dos negócios. Entendendo a importância dessas

situações, o profissional não deve hesitar: é essencial cumprir prazos, não dizer o que não pode ser realizado,

não atribuir falsas qualidades a produtos ou serviços. Nunca falta a verdade. Uma vez que a falta de

responsabilidade é detectada, um valor difícil de construir é minimizado: a imagem. A imagem do vendedor,

fundamental para a imagem e a prosperidade da empresa.

Em relação a detecção e venda de valores, a tarefa de vender até recentemente não exigia a identificação dos

valores de bens e serviços, ou seja, a identificação de todas as suas qualidades, utilidade e quaisquer valores

agregados. Durante muito tempo, a maioria dos profissionais de vendas, principalmente de bens de consumo, se

preocupava apenas com o aspecto físico do produto: tamanho, cor, peso, design etc.

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Eles não davam a devida importância aos seus valores abstratos, como conveniência, rapidez, conforto,

segurança, realização pessoal, status etc. A famosa “Miopia no Marketing” de Theodore Levitt estava em vigor. A

percepção de valor do cliente é fundamental. Quando você pode identificar o melhor símbolo para o produto ou

serviço, metade dos problemas de comunicação é resolvida. Não é permitido que a concorrência entre empresas

seja estabelecida apenas na política de preços (reduzi-las, promover descontos etc.).

Muitos produtos caros devem permanecer com preços altos, são produtos que têm em si a ideia de que são caros

por serem de primeira categoria. Existem muitas empresas que, com custos de produção muito baixos, obtêm

margens de lucro extremamente interessantes, como é o caso dos laços Hermés, da bebida Gatorade e outras.

Com o aumento impressionante da diversidade de bens de consumo e também de empresas do setor de serviços,

há uma necessidade imperativa de trabalhar com valores e vendê-los.

Sabemos que as grandes multinacionais, em todas as etapas do processo produtivo, estão em sintonia com esses

valores, evidenciados pela pesquisa que atende às necessidades do cliente, ao lançamento e monitoramento da

receptividade do produto ou serviço. Embora os valores intrínsecos dos produtos estejam presentes em

campanhas publicitárias e no trabalho com revendedores, cabe ao vendedor, que tem contato pessoal com a

clientela, analisar a possibilidade da existência concreta de demais valores, mais qualidades, o que pode servir

para convencer o cliente. Afinal, o cliente, ao fazer a compra, paga pelo valor intrínseco do bem, não pela coisa.

Toda boa comunicação de marketing destaca os valores oferecidos aos clientes.

Veja o exemplo: “Nós da Siemens estamos preocupados com energia, comunicação, iluminação, qualitativa,

rápida e eficiente: somos a Siemens. Nós podemos fazer isso". A integração entre os sete atributos do vendedor

efetivo funcionaria como a lendária “pedra filosofal”, que transformava tudo que era tocado por ela em ouro.

Dificilmente um profissional de vendas estará, em todos os momentos, com essas "ferramentas" trabalhando ao

máximo, mas a tentativa constante de desenvolvê-las certamente facilita o sucesso do profissional de vendas.

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2.2 Diretrizes para Contratação, Recrutamento e Processo de Seleção

Como em qualquer outra profissão, a carreira de vendas tem características próprias. E, dentre as várias

opiniões existentes sobre o tema, a opinião de Ingram et al. (2009), que acreditam que as seguintes

características são necessárias para a carreira de vendas:

Segurança no trabalho, como geradores de receita, os profissionais de vendas desfrutam de uma segurança no

trabalho relativamente boa em comparação com outros grupos ocupacionais. Sem dúvida, a segurança do

emprego individual dependerá do desempenho de cada profissional, mas, geralmente, o grupo de vendedores é o

último a ser afetado por cortes de pessoal.

Oportunidade de progresso, quanto mais competitivo o mundo dos negócios, maiores são as oportunidades de

progresso para os profissionais de vendas. Essa variável contribui para tornar a carreira de vendas atraente. "Em

mercados altamente competitivos, indivíduos e empresas que forem bem-sucedidos em determinar e atender às

necessidades dos clientes serão recompensados." (INGRAM et al., 2009, p. 42).

Figura 1 - Treinamento de vendedores

Fonte: fizkes, shutterstock (2020).

#PraCegoVer: Na imagem vemos um grupo de pessoas sentando em

uma mesa em uma sala de reunião de um escritório, onde um
homem de terno está em pé fazendo uma apresentação aos demais.
Os profissionais de vendas com feedback imediato são informados sobre o desempenho de seu trabalho. Os

resultados de seus esforços podem ser observados e seguidos pelos vendedores e seus gerentes de vendas. Sem

mencionar que, diariamente, os profissionais de vendas recebem informações dos clientes e isso pode se tornar

desafiador, estimulante e produtivo. A capacidade de reagir imediatamente ao feedback do cliente durante um

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serviço é um benefício exclusivo da venda adaptável e o diferencia de outras ferramentas de comunicação de

marketing, como publicidade e relações públicas.

O feedback imediato tem espontaneidade e criatividade como "ingredientes", o que torna a atividade de vendas

dinâmica e interessante.

Como vimos, as vendas não têm sido uma atividade de prestígio na percepção do público em geral. No entanto,

há evidências de que, à medida que o público aprende mais sobre as ocupações e qualificações dos profissionais

de vendas, a imagem dos vendedores melhora e, consequentemente, aumenta o prestígio da venda.

Com exceção das publicações de negócios, uma análise da imprensa mostra que há considerações mais positivas

do que negativas sobre os profissionais de vendas que fazem as notícias. Na dimensão positiva, esses

profissionais são vistos como conhecedores de suas atividades, bem treinados, corteses e educados, preparados

e aptos a resolver os problemas dos clientes. Por outro lado, os aspectos negativos estão centrados em técnicas

de engano e alta pressão.

Carreira dinâmica, monotonia e tédio são aspectos que não são encontrados nas atividades de um profissional de

vendas, pois seu trabalho é muito dinâmico e multifacetado. Na área de vendas, a regra é a variação diária do

trabalho, à medida que os clientes mudam, novos produtos e serviços são desenvolvidos e lançados e os

concorrentes lançam outros componentes em ritmo acelerado. A remuneração é sem dúvida considerada uma

das vantagens desta carreira. Está atrelado ao desempenho, principalmente se comissões e bônus estiverem

atrelados ao pacote de remuneração. Devido à natureza das funções de vendas, elas geralmente permitem a

independência das ações. Essa independência geralmente é um subproduto das operações de vendas

descentralizadas, pois os profissionais de vendas trabalham fora da sede da empresa, ou seja, realizam suas

atividades profissionais em casa e preparam seus próprios planos de viagem.

Independência de ação e liberdade para tomar decisões são geralmente percebidas como vantagens que as

funções de vendas têm sobre as funções que são supervisionadas de perto. No entanto, a independência, apesar

de seu apelo, mostra algumas disfunções. Por exemplo, os novos contratados que desenvolvem suas atividades

de vendas em casa podem achar um pouco confusa a falta de um escritório, porque, para eles, é importante ter

um ambiente em que haja alguém para reportar para responder perguntas, trocar ideias, em particular, se a

experiência de trabalho anterior forneceu contato regular.

A independência da ação, que há muito tempo é apreciada pelos profissionais de vendas, é muito mais

examinada e monitorada pelos gerentes de vendas hoje do que no passado, pois a ênfase na produtividade,

alcançada em parte pela redução de custos, tem estimulado os gerentes a adotar mais papel participativo no

planejamento de viagens e no cronograma de visitas.

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3. Motivação da Força de Vendas
Além das questões apresentadas, é importante lembrar que a formulação da estratégia da força de vendas varia

amplamente, de acordo com a realidade do negócio, a natureza do negócio e o segmento em que atua. Nesse

sentido, Zoltners et al. (2001) acreditam que é possível identificar quatro tipos comuns de estratégias que são

usadas para articular a força de vendas, sendo eles:

1.A empresa enfatiza os resultados: este tipo de estratégia está focado em alcançar vendas, lucros,

participação de mercado ou metas de satisfação do cliente.

2.A empresa se concentra nas atividades e no comportamento: nesse caso, a estratégia da força de vendas

inclui entrar em contato com mais clientes, abrir novas contas, desenvolver relacionamentos, melhorar a

prestação de serviços aos clientes atuais e colocar mais esforço na atividade de vendas. Procurar, comercializar

ou coordenar com parceiros do canal de distribuição, como distribuidores, equipe de telemarketing ou

revendedores de valor agregado.

3.A empresa formula suas estratégias com base em pessoas e culturas: o foco é aprimorar técnicas,

conhecimentos e habilidades e alterar os padrões e valores que orientam as opções de estilo de trabalho da força

de vendas. Gerenciamento de vendas e atendimento ao cliente.

4.A empresa concentra sua estratégia em investir a força de vendas e tomar decisões relacionadas a elas.

Essa estratégia aborda questões como aumento de investimentos ou redução de despesas com a organização de

vendas, a reorganização da força de vendas, um novo plano de remuneração, um novo programa de aumento de

produtividade ou iniciativa de treinamento. A determinação da estratégia implica a formação da estrutura da

força de vendas. E a equipe de vendas bem estruturada permite o desenvolvimento de um planejamento de

vendas eficaz.

Neste momento do estudo, é hora de entender as etapas do planejamento de vendas, que passam por análises,

determinação de oportunidades e potencial de mercado, potencial de vendas e previsão de vendas,

estabelecimento de objetivos, formulação de estratégias, estrutura e tamanho da força de vendas. O

planejamento da força de vendas exige que o gerente de vendas tenha um conjunto de habilidades gerenciais

relacionadas ao planejamento, organização, direção e controle, funções básicas de gerenciamento.

No planejamento, considerando os objetivos da empresa, é preciso quantificar o mercado em que atua,

estabelecer seu potencial, identificar o nível de renda. Dependendo da empresa, ele pode estar envolvido em

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muitas outras atividades, principalmente em relação à coleta de informações e outras atividades de

planejamento de marketing. Na organização de vendas, as atividades são focadas na estrutura de vendas, como:

recrutamento, seleção, treinamento, alocação de território, motivação, entre outras.

Na função de gerenciamento, o gerente de vendas deve efetivar o planejado e estar especialmente comprometido

com o cumprimento dos objetivos, metas, estratégias e também com a liderança da equipe. E, finalmente, no

controle, o gerente de vendas, além de fazer uso do controle da força de vendas, deve gerenciar os custos

necessários para atingir determinados objetivos e o controle entre o planejado e o realizado, além de tomar

medidas corretivas, se necessário.

O desenvolvimento do planejamento da força de vendas, após a devida análise, segue quatro fases: o

estabelecimento de objetivos e, em seguida, o das estratégias seguidas pela determinação da estrutura e,

finalmente, o tamanho da força de vendas. Cada uma das etapas é comentada ao longo da unidade.

Em relação ao planejamento da força de vendas, começamos perguntando: o que é planejamento? O

planejamento é um processo contínuo e dinâmico de tomada de decisões atuais que envolvem riscos;

organização sistematicamente as atividades necessárias para a execução dessas decisões e, através de um

feedback organizado e sistemático, a medição do resultado dessas decisões, considerando as expectativas

alimentadas. (DRUCKER, 1999).

E qual é a sua importância? Segundo Las Casas (2006), o planejamento de vendas é uma ferramenta importante,

pois auxilia as empresas em vários aspectos, entre outros fatores:

• na determinação do potencial de cobrança da empresa pelos períodos especificados;
• gerenciamento de vendas e atendimento ao cliente;
• na indicação de quais produtos serão oferecidos aos distribuidores, clientes e usuários;
• na projeção de rentabilidade esperada;
• no fornecimento de informações apropriadas para a área de produção ou operações;
• na geração de informações adequadas à área de suprimentos;
• na avaliação do desempenho da equipe de vendas, tanto para produtos quanto para mercados;
• na identificação das regiões ou clientes com baixos retornos;
• na determinação do sistema de remuneração, premiação e incentivo para a equipe de vendas;
• na verificação de áreas ou territórios onde há necessidade de reforço e supervisão
Dessa forma, podemos considerar que as estratégias devem ser desenvolvidas considerando os objetivos da área

e o relacionamento pretendido pela organização com seu mercado consumidor.

Fique de olho
A área de vendas é umas das áreas de maior impacto direto nas empresas, por isso é muito
importante, além de conhecer as técnicas, também conhecer o perfil do consumidor e, acima
de tudo, lembrar que são pessoas vendendo para pessoas.

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é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• Conhecer os requisitos para uma boa administração;
• Aprender as funções e tarefas do gerente de vendas;
• Compreender como elaborar um plano de vendas;
• Ter conhecimento das diretrizes para contratação e processos motivacionais.

Referências
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Elsevier Brasil, 2005.

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