FM 7-20 EL BATALLON DE INFANTERIA ABRIL DEL 1992 Instituto de Cooperacion para la Seguridad Hemisférica CUARTEL GENERAL, SECRETARIA DEL EJERCITO Aprobado para la distribucién al publico; fa distribucion es ilimitada UNLIMITED DISTRIBUTION‘The Western Hemisphere Institute for Security Cooperation (WHINSEC) has approved the use of this former USARSA publication for instructional purposes only. The material has been reviewed by the WHINSEC to ensure currency, regional relevancy, and doctrinal correctness. EI Instituto de Cooperacién para la Seguridad Hemistérica (WHINSEC) ha autorizado el empleo de esta publicacién de la antigua USARSA solo para fines de instruccion. El material ha sido revisado por el WHINSEC para garantizar su vigencia, pertinencia regional, y exactitud doctrinalEsta es uma traduccién de la version en inglés de el Manual de Campo 7-20, El Batallon de Infanteria, Cuartel General de la Secretaria del Ejército, Washington D.C., fechado Abril de 1992, y solo se usara para fines de instruccién, El material fue traducido al espaol por la Escuela de las Americas del Ejercito de E-E.U.U., con sede en el; Fuerte Benning, Georgia. This is a translation of FM 7-20, The Infantry Battalion, Department of the Army Headquarters, Washington D.C., dated April 1992. This manual will be used for instructional purposes only. The material was translated into Spanish by the U.S. Army School of the Americas, Fort Benning, GeorgiaFM 7-20, $A ses MANUAL DE CAMPANA *FM 7-20 Nam. 7-20 “____ COMANDANCIA SECRETARIA DEL EJERCITO Washington, DC, 6 de abril de 1992 EL BATALLON DE INFANTERIA INDICE Seccién |. Funcién del Batallén de Infanteria 14, La Batalla Aeroterrestre ...... 1-2. Fundamentos de la Batalla Aeroterrestre . 1:3, Potencia de Combate . 1-4. Misién Seccién Il. Sistemas Operatives .. - ene 15, Sistema de Inteligencia . 15 16. ‘Sistema de Maniobra 216 1-7. Sistema de Apoyo de Fuego ..... - 1-6 1-8. Sistema de Movilidad/Contramovilidad/ Supervivencia eee 1-6 1-9. rema de Defensa Antiagrea ... 1-6 1-10. rema de Apoyo de Servicio de Combate 17 1-11, Sistema de Mando y Control . : 17 RESTRICCION DE DISTRIBUCION: Aprobado para fines de publicacién; distribucién ilimitada. ‘Esta publicacion reemplaza al FM'7-20, Fechado 26 de diciembre dé 1984_y al FM 7-72 fechado 16 de marzo de 1987. 334-92 iFM 7-20 CAPITULO 2. MANDO Y CONTROL Seccién jistema de Mando y Control 241. 2-2. 23, 2-4. 25. 2-6. 27. 2-8. 29. 2-10. 2-11, 2-12, 2-13. 2-14, Seccién Elementos de Mando y Control . Mando Control... eee eee Autoridad del Comandante Presencia del Comandante . Liderazgo del Comandante . Intencién del comandante Técticas de la Misién Ordenes de la Misién Estuerzo Principal La Cadena de Mando Relaciones de Mando Relaciones de Apoyo Organizacién EI Proceso de Mando y Control ae) 2-15. 2-16. 2-17. 2-18. 2-19. 2-20. 2-21. 2-22. 2-23. 2-24, 2-25. Seccién Ml. 2-26. 2-27. 2-28. Planeamiento ... Pee Proceso de Toma de Decisiones Procedimientos de Conduccién de Tropas . Recibo de la Misién . Expedicién de la Orden Preparatoria EI Pian Tentativo . . Iniciacién de un Movimiento Reconocimiento . Terminacién del Plan... Expedici6n de la Orden de Operaciones (ORDOP) .. . Supervisi6n y Refinamiento Preparacién de Inteligencia del Campo de Batalla (PICB) ...---- Funcién de la PICB .. Cinco Funciones de Proceso de PICB Proceso de Recopilacién de Inteligenci i 334.92FM 7-20 Seccién IV. _EI Mando y Control! Durante la Batalla .... 25 a re 2-29. Planeamiento ... + 245 2-30. Preparacion .... + 246 2-31. Ejecucién ...... + 246 CAPITULO 3. OPERACIONES OFENSIVAS Seccién |. Doctrine ..... tere erie 31 Propésito ......... 20.2000 eee Caracteristicas de las Operaciones Ofensivas .... El Marco Ofensivo .............-2. : Formas de Maniobra Pian de Maniobra ‘Apoyo de Fuego Organizacién de Tarea . : Desarrollo del Concepto Ofensivo . Operaciones de Franqueo |. Operaciones de Visibilidad Limitada Movimiento para Establecer Contacto 3-11. Planeamiento 3-12. Técnica de Marcha de Aproximacién . - 3-13. Técnica de Bisqueda y Ataque . 3-14. Acciones al Establecer Contacto . 3-15. Ataque Improvisado ... 3-16. Ataque Organizado 3-17. Ataque de Posiciones Fortificadas y Puntos de Resistencia 3-18. Organizacién de Tarea . 3-19. Sucesién de Ataque . 3-20. El Asalto 3-21. Punto Culminante 3-22. Consolidacién y Reorganizacion 334-92FM 7-20 a Seccién V._Otras Operaciones Ofensivas ..... 3-23. Operaciones de Seguimiente y y Apoyo .. 3-24, Explotacion ........- 3-25. Persecucién 44. Intencién de! Comandante 4-5. Desarrollo del Concepto Defensivo . 4-6. Operaciones de Visibilidad Limitada Seccién ill.__Contrarreconocimiento . . . . 4-7, Planeamiento ....... 4-8. Ejecucién ....... 4-9. Desplazamiento de le Fuerza de Contrarreconocimiento ..... Seccién IV. _Conduccién de las Operaciones ....... SSS SaaS nn 4-10. Ocupacién .. 4-11. Prioridad de Trabajo . 412. Sucesién de la Defensa ..... 4-13. Contraataques 4-14. Ataques de Desarticulacién os 4-15. Integracién del Apoyo de Combate . 4-16. Consolidacién y Reorganizacién ..... Seccién V. _Tipos de Defensa 4-17. Defensa de un Sector ...... 4.18. Defensa desde una Posicién de Batalla 4-19. Defensa de Contrapendiente ...... 4-20. Defensa Periférica 4-21. Defensa Lineal4-22. Defensa de un Punto de Resistencia . 4-23. Defensa Contra la infittracién ...... 4-24. Defensa Contra el Ataque Aéreo .. . . CAPITULO 5. OPERACIONES RETROGRADAS Seccién i. eee eee a oe 5 5-2. Tipos de Operaciones Retrogradas | . 51 5-3. Planeamiento .... . 5-2 Seccién ll. __Operaciones Retardatrices .. . 5-4. Propésito .. 5-5. Fundamentos 5-6. Grados de Riesgo .... 5-7. Métodos de Retardo .. 5-8. Anélisis de los Factores METT-T 5-9. Planeamiento .. a 5-10. Conduccién de una Operacién Retardatriz. Seccién it, _Operaciones de Repliegue...........- Pee eee nee 518 5-11. Propésito . . 5-12. Andlisis de los Factores METT-T - 5-13. Planeamiento : 5-14. Conduccién de una Operacién de Fepteaue 5 5-15. Repliegue Sin Presién Enemiga . . 5-16. Repliegue Bajo Presién Enemiga Seccién I Operaciones de Retirada 5-17. Propésito 5-18. Anélisis de los Factores METT-T . 5-19. Planeamiento 5-20. Conduccién de una Operacién de R CAPITULO 6. OTRAS OPERACIONES TACTICAS Seccién |. Pasaje de Lineas 6-1 6-1. Propésito ... 6-2. Planeamiento 334-92 vFM 7-20 6-3. Ejecucién de un Pasaje de Lineas hacia la Retaguardia . .. 6-4, Ejecucién de un Pasaje de Lineas | hacia el Frente ....... Seccién i, Operaciones de Relevo 6-5. Propésito : Andlisis de los Factores Ejecucién de una Operacién de Relevo . Enlace ee . Reconocimiento y Vigilancia 6-11. Tipos de Obstéculos y su Ubicacién .. . 6-12. Recursos/Plan de Apoyo de Fuego .... 6-13. Control det Movimiento... . 6-14, Pasaje del Grupo de Mando . . 6-15. Contacto con el Enemigo Durante el. Relevo enel Lugar .. 6-16. Intercambio de Equipo 6-17. Seguridad y Engafio . . 6-18. Orden de Relevo .... Seccién itl, Ruptura de un Corco..........- 6-19. Propésito .. 6-20. Anélisis de los factores METT-T - 6-21. Preparacion ........... 6-22. Organizaci6n ... 6-23. Ejecucién de la Rupture de un Cerco . 6-24, s Rodeadas . Seccién IV. 6-25. Propésito 6-26. Planeamiento dons 6-27. Conduccién de un Enlace... 6-28. Fuerzas de Zaga/Ocultacién . . 6-29. Escenario de la Fuerza de Zaga/Ocultacién . . vi 334.92CAPITULO 7. APOYO DE COMBATE 7-1. Mision ...... 7-2. Planeamiento 7-3. Planeamiento del Fuego del Nivel alinferior ......... 7-4. Programas de Tiro 7-5. Artillerta de Campai 7-6. Morteros 7-8. Planeamiento 7-9. Empleo .... 7-10. Supresién de los Medios de Defensa Antiaérea del Enemigo .... 7-11. Equipo Conjunto de Ataque Aéreo . +718 Seccién Ill. Apoyo de Aviacién . Bee ree 7-12. Aviaci6n del Ejército ..... 7-13. Empleo Seccién 1V._Apoyo de Defense Antiaéres 7-14. Relaciones y Misiones de Apoyo 7-15. Armas de Defensa Antiaérei 7-16. Seccién V. Apoyo de Ingenieros ... 7-17. Planeamiento ..... 20.0005 7-18. Capacidades 7-19. Operaciones Ofensivas 7-20. Operaciones Defensivas . 7-21. Combatiendo como Infanteria . 334.92 IFM 7-20 a Seccién V1. “Apoyo de Inteligencia y Guerra Electroncia . 7-22. Equipo de Interrogacién ...... 7-23. Radares de Seccién Vil. Guerra Nuclear, Biolégice y Quimica ...... 7-25. Prevencién ... 7-26.-Operaciones ..... 7-27. Empleo de Humo . Seccién Vill, Otro Apoyo de Combate ........... opago 7-28. Pelotén de Exploradores 7-29. Compafia y Pelotones Antiblindaje . 7-30. Ametralladora MK 19 para Granadas de 40-mm_ 7-31. Sistema de Afuste Intercambiable del Vehiculo HMMWV . CAPITULO 8. APOYO DE SERVICIO DE COMBATE Seccién |. _Orgenizeciones y Funciones 8-1. Categorias de Apoyo de Servicio de Combate ..... 8-2. Fuentes de Apoyo de Servicio de Combate 8-3. SeccinS1...... So Beas 8-4. Seccién S4 : 5. Pelotén de Sanidad 6. Pelotén de Apoyo . 7. Pelotén/Seccién de Mantenimiento, Bataliones de Infanteria Ligera .... . -B. Pelotén/Seccién de Mantenimiento, Otros Batallones de Infanteria ........ Seccién tf. _ Planeamiento . Principios del Apoyo de Servicio de Combate 8-10. Apoyo de la Ofensiva . . : 8-11, Apoyo de fa Defensa .. 8-12, Apoyo Continuo 8-13. Apreciacién Logistice del Betallén . .- 8-14, Carga del SoldadoSeccién ill. Misiones y Operaciones . . 8-15. Trenes de Batallon eoodbo B12 8-16. Técnicas de Reabastecimiento ........... 814 8-17. Seguridad de los Trenes . : B17 8-18. Mando y Control ....... + B18 8-19. Comunicaciones ....... 819 Seccién 1V._ Sistema de Abastecimiento ..... -820 8-20. Operaciones .... 8-21. Clases de Abastecimientos Seccién V. Apoyo de Mantenimiento .. .. 8-22. Terminoiogla .. 8-23. Categorias de Mantenimiento . 8-24. Programa de Mantenimiento Seccién Vi. Servicios de Campafia 8-25. Asuntos Mortuorios . 8-26. Servicios de Intercambio de Ropa y Baio .. 8-27. Servicio de Recuperacién .. . . 8-28. Servicio de Lavanderia y Renovacién . 8-28. Lanzamiento Aéreo . . Seccién Vil. Apoyo de Personal 8-30. Apoyo de Servicio de Person: 8-31. Apoyo Religioso ..... 8-32. Apoyo de Servicios Legales ... 8-33. Apoyo de Finanzas 8-34. Apoyo de Asuntos Pablicos : 8-35. Apoyo de Servicios de Salud ....... 8-36. Disposicién de los Prisioneros de Guerra 334-92 ixFM 7-20 APENDICE B. APENDICE C. APENDICE D. APENDICE E. APENDICE F. PROCEDIMIENTO OPERATIVO NORMAL TACTICO DE BATALLON ......- 2.0.0... c eee ee cece At RESPONSABILIDADES E INSTALACIONES DE MANDO Y CONTROL ......-- 20000000022 eee eee eee Bt EL BATALLON DE INFANTERIA EN EL CONFLICTO DE BAJA INTENSIDAD FUERZAS MECANIZADAS-BLINDADAS/LIGERAS Y DE OPERACIONES ESPECIALES ............. 2.2 0eeeeee Dt x 334-921 Las fuerzas de infanteria pueden operar eficazmente en los conflictos de baja, CAPITULO 1 INTRODUCCION Le doctrina de la Batalls Aerotarrestre ha producido grandes cambios en el Ejército. Lo ‘he efectado todo, desde e! equipo que usamos hesta le forma en que combatimos. Es Preciso que los comandantes comprenden estos conceptos asi como la forme en que afectan el empleo de un batalién de infanteria. Este capitulo presenta le doctrine de la Batalie Aeroterrestre y considera su efecto en le doctrina téctica a nivel de batallén. Seccién I FUNCION DEL BATALLON DE INFANTERIA EI batallén de infanteria ejecuta muchas funciones en el campo de batalla aeroterrestre. La mayor parte de las veces, se empefia en combate a corte distancia y puede ejecutar incursiones u operaciones de zaga como parte de operaciones profundas. El batallén puede participar en batallas de retaguardia como parte de una fuerza téctica de combate. Asimismo, debido a su capacidad para desplegarse répidamente por aire, las unidades de infanteria son ideales para la ejecucién de planes de contingencia estratégicos y para el establecimiento de posiciones firmes. Le visibilidad limitada es la base de las operaciones del batallén de infanteria. Es la condicién ambiental lo que buscan las fuerzas militares estadounidenses para aprovechar su tecnologia y adiestramiento. La obscuridad, ta niebla, los aguaceros fuertes y la caida de nieve son factores que limitan la visibilidad. La combinacién de la capacidad técnica (apoyada por los dispositivos de observacién nocturne (DON)) y la pericia téctica (apoyada por el adiestramiento) permite que el batallon de infanteria pueda ejecutar sus operaciones rutinariamente durante estas condiciones. Las operaciones de visibilidad limitada se emplean contra el defensor cuando tas condiciones obstaculizan el alcance de sus armas y limitan su habilidad para que sus posiciones se apoyen mutuamente. LA BATALLA AEROTERRESTRE a. Por sucapacidad estratégica de despliegue y su capacidad para enfrentar alenemigo en términos iguales, lainfanteria puede resultar dominante en los conflictos media o alta intensidad y en casi todas las, de baja intensidad. condiciones meteorolégicas ytopoaraficas. 334-92 WwFM 7-20 b. Los conflictos de media a aha intensidad pueden ser casticos, intensos y Gestructivos. Tales operaciones rara vez mantienen un cardcter lineal. Por la velocidad con que las fuerzas pueden concentrarse y por la gran potencia de fuego de apoyo que pueden desarroliar es casi inevitable que se produzca en el combate una mezcla de las fuerzas de ambos bandos. c. __LaBatalla Aeroterrestre es la base doctrinal para satisfacer dichos desaffos. La misma implica maniobra a todos los niveles y trata de emplear todo el potencial con que cuentan las fuerzas norteamericanas. Esté orientada en la ofensiva, de manera que los comandantes puedan adoptar la ofensiva tan pronto como sea posible. No importa el nivel del confiicto, el bando que mantiene la iniciativa mediante la accién ofensiva obliga al otro bando a reaccionar més bien que a actuar. La intencién de la doctrina de la Batalla Aeroterrestre es entorpecer la sincronizaci6n del enemigo, impidiéndole a éste que aplique la potencia de combate en un punto decisivo, y crear oportunidades para que las fuerzas norteamericanas destruyan a la fuerza enemiga. 1-2. _FUNDAMENTOS DE LA BATALLA AEROTERRESTRE El FM 100-5 enuncia que para lograr el éxito en el campo de batalla moderno, los, comandantes a todos los niveles deben comprender e implementar los preceptos basicos de la doctrina de la Batalla Aeroterrestre: — iniciativa, profundided, agilidad y sincronizaci6n. a. Iniciativa. Esta es la habilidad para establecer 0 modificar los términos de la batalla mediante accién. Requiere que los comandantes mantengan 12 un espititu ofensivo. Esto significa que cuando se presenta una oportunidad tos comandantes pueden partir de tas acciones planeadas para acelerar el cumplimiento de la misin. A fin de lograr esto sin comprometer el plan superior, es preciso que el comandante comprenda la intencién del comandante de dos niveles superiores y trabaje dentro de esa intencién. Esto implica un grado de independencia y riesgo. Los comandantes convierten su a en accion mediante la expedicion de 6rdenes tipo misi6n. Estas érdenes, a su vez, dan a los comandantes subordinados la flexibilidad, dentro del alcance de la intencién de su comandante, para improvisar y actuar agresivamente a fin de cumplir las misiones asignadas y derrotar al enemigo. “Ademas de comprender el alcance de la intencién de su comandante, cada jefe debe comprender e! papel que juega su unidad en el concepto del comandante (como estuerzo principal o de apoyo), de manera que pueda explotar e! éxito con confianze e intrepidez. 2. Profundided. La protundidad se mide en tiempo, distancia y recursos. A nivel de batallén, la profundidad se logra colocando tas fuerzas de manera que se le niegue al enemigo la capacidad para mantener su concentracién, impetu y apoyo mutuo. El campo de batalla ya no es algo dimensional 0 bidimensional. EI comandante debe comprender cémo encajan las fuerzas amigas y enemigas en las batallas profunda, cercana y de retaguardia segun el comandante superior. Las reservas deben emplearse cuando se presente la oportunidad. Esto da profundidad al batallén y le provee al comandante una fuerza para contraatacar al enemigo y destruirlo por completo. Agilided. Esta es ia habilidad que se posee para pensar y actuar con 334.92FM 7-20 mayor rapidez que el enemigo. Incluye capacidades de intelecto, capacidades de mando y control y capacidades organicas para efectuar modificaciones con rapidez y aprovechar la situacién, el terreno y el clima para derrotar al enemigo. EI debe ser sencillo, pero suficiente flexible Para que el comandante pueda reaccionar cuando se presente una oportunidad. (1) La movilidad, ta flexibilidad de la organizacién de tarea, ta inteligencia oportuna y la toma de decisiones inmediatas son factores que permiten que el comandante haga reaccionar al enemigo, lo cual fija los términos de la batalia. A nivel de batallén, estos términos se simplifican con frecuencia colocando al grupo de mando bien al frente, de manera que sus integrantes puedan ver el campo de batalla, reconocer las oportunidades y tomar répidamente la iniciativa. El comandante y sus subordinados confian ena preparacion de inteligencia del campo de batalla (PICB), en la ejecucién de un reconocimiento y vigilancia correctos y en informes precisos para comprender répidamente las intenciones de! enemigo. (2) Eltiempo de reaccion se reduce ensayando {os procedimientos operativos normales (PON) y los ejercicios, y seleccionando posiciones _iniciales estables que simplifiquen la capacidad de maniobra de las unidades desmontadas. Los recursos procedentes de las unidades de apoyo de combate (AC) y apoyo de servicio de combate (ASC) se colocan de manera que respalden al esfuerzo principal y que le den flexibilidad al plan. La complejidad reduce /a agilidad. d. —_Sineronizacién. Este factor consiste en organizar las actividades del campo de batalla en tiempo, espacio y 334.92 Propésito para producir la potencia de combate relativa mayor posible en e! punto decisivo. La sincronizacién es tanto un proceso como un resuitado. (1) La sincronizacién se extiende desde el planeamiento de la maniobra hasta la integracién de los recursos de AC y ASC para asegurar el ‘cumplimiento de la misién. (2) Los jefes a todos los niveles deben comprender las capacidades amigas y enemigas. Deben saber cémo relacionar estas capacidades con el tiempo y el espacio, a fin de producir planes sincronizados que satisfagan la intencién del comandante. (3) La sincronizacién comienza en la mente del comandante con su concepto de la operacién. El concepto debe enfocar claramente el esfuerzo principal en un punto decisivo y designar claramente los efectos (las tareas y propésito) de los subordinados. La comprensién y el uso de una doctrina comin ademés del lenguaje militar son elementos que mejoran la sincronizacién. (4) El comandante crea sincronizacién a través del desarrollo, la expedicién y el ensayo de ordenes claras y concisas complementadas por procedimientos operativos normales bien establecidos. Ei uso del PON le permite al comandante emplear répidamente sus recursos y aprovechar las oportunidades técticas sin tener que dar érdenes ni explicaciones extensas. 1-3. POTENCIA DE COMBATE La potencia de combate es la capacidad para combatir. Es relativa y no absoluta, debido a que tiene significado Gnicamente en comparacién con la potencia deFM 7-20 combate que puede generar elenemigo. La Potencia de combate incluye el total de armas y soldados, el estado de adiestramiento, cohesi6n, disciplina ymoral de la unidad, y la tenacidad, competencia y audacia de los jefes y soldados. El efecto creado se mide combinando la maniobra, la potencia de fuego, la proteccién y el liderazgo en las acciones de combate ejecutadas contra el enemigo. La potencia de combate de las fuerzas amigas es relative & a empefada por las fuerzas enemigas en el punto de decisién; por lo tanto, cualquier accién tomada pera degradar la potencia de fuego y la Proteccién, maniobra y liderazgo del ‘enemigo aumenta la potencia de combate relative de las fuerzas amiga: 2. Maniobra. Consiste en el movimiento de fuerzas, en relacién con el enemigo, con el fin de asegurar o retener una:posicion ventajosa.. Las-unidades de combate deben maniobrar para ganer. Los comandantes de unidad deben maniobrar sus fuerzas con audacia en lugares y momentos criticos para atacar los puntos débiles del enemigo, obtener posiciones favorables y aprovechar el éxito. Los efectos de la maniobra también pueden lograrse sin mover las fuerzas amigas, haciendo que el enemigo avance hacia une posicién desventajosa, tal como una ‘emboscada u operacién de zaga. 6. Potencia de fuego. Este es el uso ingenioso de las fuegos directo e indirecto (artilleria de campajia, morteros y apoyo aéreo cercano}, asi como de otros multiplicadores de combate (artilieria de defensa antiaérea, guerra electrénica, helicépteros de ataque e ingenieros) en apoyo del plan de maniobra. La potencia de fuego proporciona la fuerza destructiva, vital para percibir los efectos de la maniobra. Para ser eficaz, la potencia de fuego se debe. distribuir y controlar en el momento y lugar criticos. Los soldados s6lo deben empefiarse cuando la potencia, de fuego no es suficiente para cumplir la misi6n. ©. Proteccién. Consiste en Conservar el potencial de combate de la unidad de manera que pueda aplicarse enel momento y el lugar decisivos. La Proteccién tiene dos componentes. El Primero incluye todas las acciones tomadas ara dificuttar la localizaci6n o destruccién de le unidad amiga: Estas acciones incluyen segurided, camufiaje, engafio, contencién y movilidad. EI segundo componente incluye todas ias acciones tomadas para mantener a los soldados en buen estado de salud y mantener su voluntad de lucha, y las tomadas para disminuir impacto de condiciones Meteorolégicas severas. La seguridad es un elemento de proteccién clave. Los jefes deben inculcarles conocimientos sobre la ‘seguridad individual 8 todos los jefes y soldados subordinados. Los soldados deben estar en constante alerta para evitar situaciones que pueden resultar en lesiones o- muerte. Asimismo, deben verificar-la solidez de todas las operaciones técticas para evitar el fratricidio. Esto inciuye hacer uso de las medidas de control apropiadas, llevar @ cabo ensayos y asegurar que los soldados comprendan las regias de combate. @. — Liderazgo. Este es el componente del cual dependen todos los demés. El propésito principal del liderazgo en la batalla estriba en inspirar y motivar @ los soldados para que puedan desempefiar tareas arduas en circunstancias dificiles. Antes de la batalla, s6lo existe la capacidad © el potencial de combate. Sin embargo, un jefe hébil, que hace uso de la combinacién apropiada de maniobra, 334.92FM 7-20 ese 720 Potencia de fuego y proteccién dentro de un plan operacional acertado, puede convertir el potencial de combate en potencia de combate auténtica. En todos los niveles se necesitan jefes confiados y competentes para impartir adiestramiento, disciplinary motivar las unidades para lograr una potencia de combate superior. Los jefes deben servir de ejemplo en todas las éreas. En la batalla, deben dirigir a sus unidades desde el frente. 4-4. MISION La misién dev combate fundamental del batallén de infanterfa, sin tomer en cuenta el tipo de batallén, es cerrar con el enemigo mediante fuego y maniobra para destruirlo © tomarlo prisionero, o para repeler sus ataques mediante fuego, combate a corta distancia y contraataque. Para cumplir misiones especificas y conducir ‘operaciones sostenidas, el batallén por lo general recibe recursos adicionales de combate, apoyo de combate y apoyo de servicio de combate. Seccién It ‘SISTEMAS OPERATIVOS SISTEMA DE INTELIGENCIA Las funciones de! batallén estén agrupadas en siete sistemas operatives de! campo de batalla (SOCB). Estos sistemas deben estar integrados pare apoyar el concepto de ta operacién del comandante. El funcionamiento de cada sistema de operaciones require que todos los elementos del batallén coordinen sus esfuerzos. Cada oficial de plana mayor de batalla (por ejemplo, el oficial de apoyo de fuego {OAF), el oficial de transmisiones y el oficial de ingenieros) debe asegurar que su érea de responsabilidad esté integrada en el plan general del batallén. El comandante y la plana mayor integran estos SOCB en una fuerza de armas combinadas adaptada ala situacién. Los SOCB deben usarse como un recurso de planeamiento, no como un marco para la ejecucién o expedicién de érdenes. guerra (IPG), de radares de vigilanci Todas las unidades deben rendir parte de la informacién obtenida en el curso normal de las operaciones. Los pocos recursos de informacién orgénicos dedicados incluyen el pelotén de exploradores, las patrullas de infanteria y los sistemas de alarma ‘temprana de pelotén (SATP). El elemento de apoyo de fuego (EAF) de artilleria ‘también puede contribuir transmitiéndole la informacién sobre el blanco al S2. Los equipos de interrogacién de prisioneros de 334-92 15 terrestre (RVT), de intercepcién de voz de bajo nivel (IVBN}, de informacién de comando y de sensores a contro! remoto (SACR) pueden brindarle apoyo al batalién desde el batallén de inteligencia militar (IM) divisionario. E! batallén de maniobra debe obtener otra informacién de inteligencia oportuna de la brigada. El S2 es responsable de recopilar, analizar y diseminar informacién relativa al enemigo y al érea de interés, asi como de preparar e!FM 7-20 plan de recopilacién disefiado para apoyar la plar de apoyo de decisiones desarrollada por la plana mayor. 1-6. SISTEMA DE MANIOBRA Los elementos de combate del batalién proporcionan los medios para destruir las fuerzas enemigas, tomar el terreno y retenerlo y asegurar otras fuerzas. Todos los demas recursos se usan para apoyar los, elementos de maniobra. @. La compafifa de fusileros es el elemento bésico de maniobra del ln, La misma puede cerrar con la fanterla enemiga y destruirla. Cuando se emplea adecuadamente, puede derrotar Vehiculos blindados enemigos = corte distancia. Los sistemas orgénicos de misiles lanzados por tubos de rastreo éptico y guiados por alambre (TOW) le brindan al batallén una capacidad antiblindaje de largo alcance. La infanteria es muy eficaz cuando la visibilidad, la observacién y los campos de tiro son limitados; y también, para el combate a corta distanci b. —_Lostanques (cuando brindan apoyo) son més eficaces donde pueden moverse rapidamente y proveer fuego directo rpido y preciso. Las miras térmicas les permiten combatir durante condiciones de visibilidad limitada casiigual que durante buenas condiciones de visibilidad. c. Los _helicépteros, cuando estén combinados con ta infanteria para formar una fuerza de tarea de asalto aéreo, son un recurso valioso de maniobra. Las unidades de aviacién estén por lo general colocadas bajo control operacional de Ia brigada. Los helicépteros de ataque también pueden maniobrar contra el enemigo, pero son més eficaces contra formaciones blindadas enemigas. . Puede re 16 1-7. SISTEMA DE APOYO DE FUEGO El comandante puede recibir apoyo de fuego ademés de los morteros orgénicos en forma de artillerfa de campafia (AC), apoyo aéreo cercano (AEC) y fuego de artilleria naval (FAN). Todos los batallones de maniobra cuentan con elementos y equipos de apoyo de fuego agregados provenientes del batallén de artilleria de campanha de apoyo directo. £1 OAF ayuda al Comandante en el planeamiento y la coordinacién de los recursos de apoyo de fuego. 18 SISTEMA DE MOVILIDAD/CONTRAMOVILIDAD/SUPER, VIVENCIA Las unidades de infanterfa se deben adiestrar y preparer pare ejecutar las misiones de movilidad/contramovilidad/supervivencia con 0 sin apoyo de ingenieros. Los ingenieros de combate pueden aumentar e! batalién aportando su pericia, equipo y Potencial humano limitado. El jefe de la unidad de ingenieros de mayor jerarquia asesora al comandante de batallén en lo relativo al empleo de sus recursos de ingenieros. Ya sea que se aumente ono el batailén, éste se dedica ala construccién y ‘emplazamiento de obstéculos, asi como al despejo de campos minados, preparacién de demoliciones, realizacién de mejoras & caminos, construccién de puentes y excavacién de posiciones de combate. 1-9. SISTEMA DE DEFENSA ANTIAEREA El batallén de infanteria carece de armas de defensa antiaéres orgénicas dedicadas. ir apoyo de una seccién de ‘Stinger, un peloton de Vulcan, ode ambos, desde el batallén de artilleria de defensa antiaérea (ADA) divisionario. Sin embargo, elprincipal recurso de defensa antiaérea del batallén de antilleria es la adopcién de una medida pasiva: permanecer oculto. Otras 334.92medidas protectoras incluyen movilizarse durante condiciones de visibilidad y condiciones meteorolégicas adver: emplear técnicas eficaces de camutlaj es necesario, el batallén puede hacer uso de sistemas de fuego directo orgénicos para defenderse de los ataques aéreos, 1-10. SISTEMA DE APOYO DE SERVICIO DE COMBATE (ASC) Los batallones de infanterie cuentan con una estructura de ASC austera. Los batallones pueden operar en terreno restrictivo provisto de pocos caminos de acceso. Los sistemas de armas deben abastecerse, repararse, armarse y dotarse lo mas cerca de la zona de betalla y en la forma més téctica posible. Los ‘abastecimientos deben entregarse lo més cerca posible del usuario. E1 $1, el $4, el oficial de sanidad, el jefe de! peloton de apoyo y el oficial de mantenimiento supervisan el sistema de ASC bajo la supervisién directe del oficial ejecutivo (OE, FM 7-20 1-11, SISTEMA DE MANDO Y CONTROL EI mando es una funcién personalizada en Ja que el comandante controla la capacidad de sus unidades y armas de interaccién en el campo de batalla con el terreno y el enemigo. En el campo de batalia, el comandante de batallén ejerce control colocéndose enuna posicién que le permita ver, sentir y ejecer el mando en la batalla. Combate hacia el frente y expide érdenes segun sea necesario, oralmente o cara a cara cuando |e es posible. Los comandantes y soldados subordinados deben estar al tanto de su presencia en el ‘campo de batalla. El comandante debe ser diestro y confiado, y debe guiar a los demés dando el ejemplo. Esto es posible cuando les expide a sus subordinados ‘6rdenes tipo misién y les permite dentro de los limites de su intencién— tomar la iniciativa. Los esfuerzos del batalién deben sincronizarse.FM 7-20 {ESTA PAGINA HA SIDO DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE). 18 334-92CAPITULO 2 MANDO Y CONTROL Mando y control es el proceso mediante e! cual se dirigen, se oordinen y se controlan les actividades de las fuerzas militares para cumplir la misién. Ei mando y contro! eficaz esté directamente vinculado con cuén bien ! comandente implementa los procedimientos de conduccién de tropas. Le pericia de! liderazgo es a! factor principal pare decidir la victoria. A nivel de batallén, el liderazgo debe ser apoyado por un sistema de mando Y control confiable, flexible, seguro, répide y duradero. Este sistema debe comunicar tas érdenes, coordinar el spoyo y Proporcionar direccién al batalién pese @ cualquier interferencia Por parte del enemigo, o a la pérdida de instalaciones de mando @de soldados claves. Este capitulo plantea un sisteme de mando ¥ control que le permite al comandante de batalién hacer uso de Jos conceptos operacionales de le doctrine. de ta Batale Aeroterrestre. Asimismo, considera el proceso de mando y control, ls preparacién de inteligencie del campo de betalla (PICB) y el ejercicio de mando y contro! durante Ja batalla, Secciént EL SISTEMA DE MANDO Y CONTROL El sistema de mando y control incluye las instalaciones, el equipo, las comunicaciones, los procedimientos y el personal esenciales para que un comandante pueda llevar 2 cabo las operaciones de planeamiento, direccién y control de las fuerzas asignadas conforme a las misiones asignadas. 2-1, ELEMENTOS DE MANDO Y CONTROL, Los cinco elementos correlativos de mando y contro! son los siguientes: a Instalaciones. Las instalaciones de mando y control a nivel de batallén estén clasificadas por escalén como puesto de mando principal, trenes de 334.92 21 ‘combate, trenes de campajia y puestos de mando alternos. La instalacién de! grupo de mando es temporal. La misma incluye al comandante, los soldados del grupo de mando y el equipo que porta el comandante hacia el frente para facilitar el mando y contro! de la batalla inmediata. El puesto de mando principal incluye a todosFM 7-20 soldados, equipo e instalaciones empleados para ejercer el mando y control del batallén. El Centro de Operaciones Técticas (COT) es Ja célula de operaciones dentro del PM principal. La integracién del ASC es vital ara las operaciones de combate exitosas. El puesto de mando (PM) de los trenes de combate es Ia instalacién de planeamiento de ASC del batallén. Es preciso contar con un PM alterno en caso que el PM tactico 0 principal sea destruido. (EI Apéndice B Tuestra un esquema tipico de las instalaciones de mando y control.) b Equipo. £| equipo de mando Y control se indica en tablas de organizacién y equipo modificadas (TOEM) especificas para cada unidad. E! Apéndice B describe el puesto de mando funcional y considera la forma tipica de organizar el equipo. €. ~ Comunicaciones. El sistema de comunicaciones de mando y control es el medio empleado por el comando para la 4ransmision y el recibo de informacion y 6rdenes. Como tal, contar con estos medios es vital para el comandante y su plana mayor durante la ejecucién de operaciones militares. El comandante y su plana mayor deben comprender las Capacidades, limitaciones y vulnerabilidades de sus sistemas de comunicaciones. Donde se pueden operar radares, radios y rayos laser en el mismo espectro electromagnético, los comandantes deben esperer que haya interferencia entre las unidades amigas y enemigas y hacer planes para ello. (Los Apéndices A y B contienen informacién adicional respecto a las comunicaciones.) d. Procedimiento. EI procedimiento de mando y control es un modo © curso de accién que describe cémo desempefiar determinada tarea. (Et 22 ~ Apéndice A incluye un ejemplo de un procedimiento operativo normal del batallon.) @. Personal. El comandante de batalién cuenta con una plana mayor pare ayudarlo en el ejercicio del mando. Esta consiste en el personal necesario para desempefiar las funciones de mando y control y de apoyo. EI comandante no puede renunciar a sus responsabilidades de mando para dejérselas 8 la plana mayor. Mas bien, su trabajo consiste en conver sus metas en realidad utilizando inteligentemente las capacidades singulares de su plana mayor y comandantes Subordinados. Las responsabilidades y relaciones funcionales de los miembros de la plana mayor se definen en el Apéndice B. 2-2. MANDO Mando es la autoridad que un comandante det servicio militar ejerce legalmente sobre sus subordinados en virtud de su rango 0 asignacién. El mando incluye la autoridad y responsabilidad para utilizar eficazmente los recursos disponibies y para planear el empleo de las fuerzas militares as{ como su organizacién, direccién, coordinacién y control con el fin de cumplir las misiones asignadas. Incluye ademas responsabilidad por la salud, el bienestar, la moral y ta disciplina del personal asignado. 2:3. CONTROL Control es el ejercicio de autoridad y ia contraparte del mando. Significa darle seguimiento a una decisién y reducir al minimo la desviacién del concepto del comendante. Control se refiere a la supervisin de la operacién mientras se verifica que todos los sistemas y actividades sean sincronizados. 2-4, AUTORIDAD DEL COMANDANTE La autoridad de mando se deriva de la ley y 334-92FM 7-20 el reglamento. Esta va acomp: responsabilidades que no pueden del Para cumplir funciones especificas, el comandante puede delegar su autoridad en sus subordinados. Sin embargo, el comandante es el unico responsable de su comand y satisface esta responsabilidad mediante las funciones de direccién, Planeamiento, toma de decisiones, expedicidn de érdenes y mediante la supervisi6n de la ejecucién de sus érdenes. (2-5. PRESENCIA DEL COMANDANTE El comandante debe ocupar una posicién en el campo de batalla que le permita ejercer la mayor influencia posible. Esto incluye érdenes cara a cara en el érea operacional. Al mismo tiempo, debe evitar sacrificar su capacidad para influir en ta batalla desviando el esfuerzo principal, o comunicando las érdenes sin que se pierda la coordinacién, la cohesién y la eficacia. A veces el comandante se encuentra en el frente con los elementos avanzados, y otras veces en el puesto de mando principal. Desde cualquiera de las posiciones, debe tener igual habilidad para ejercer el mando y control de sus fuerzas. £1 comandante establece un ambiente de confianza con sus jefes—confianza que les de libertad para operar dentro de los limites. de las érdenes tipo misién y para tomar ta iniciativa. 2-6. LIDERAZGO DEL COMANDANTE. Liderazgo es el elemento clave de la potencia de combate. El liderazgo es personal e intangible; es una combinacién de ejemplo, persuasién e influencia; sirve como una extension de {a identidad del comandante. Los comandantes de ‘operaciones eficaces exhiben las siguientes caracteristicas de liderazgo: 2, Supervisién y normas. EI ‘comandante conoce las normas que quiere 334-92 23 ver en el terreno. Dichas normas, él las comunica claramente y con autoridad. Las hace cumplir, responsabilizando a los soldados por sus funciones y haciendo correcciones al instante. £1 comandante hace cumplir las normas supervisando las tareas luego de expedir la orden: ya sea inspeccionando personalmente las posiciones, 0 cercioréndose que esto se haga. b. — Pericia técnice y téctica, EI comandante conoce los aspectos tacticos y técnicos de todos los recursos que comprenden sus sistemas operativos del campo de batalla, Conoce bien el terreno y sabe usarlo. Este conocimiento unido @ su profesionalismo los comunica mediante “sus acciones y a través de la interaccién con otros oficiales y soldados. ¢. — Administracién def tiempo. Elcomandante lleva a cabo el planeamiento incluyendo el tiempo que necesitan los subordinados para prepararse para la Proxima misién. —Ejecuta. bien la administracién del tiempo y establece las prioridades de trabajo. @. —Delegacién. Ei comandante confia en los jefes subordinados y delega autoridad en ellos. Los prepara de modo que puedan continuar ia misién cuando é! No esté presente. Esto es liderazgo en profundidad por toda la cadena de mando. Firmeza. €\ comandante se ajusta répidamente a las situaciones dificiles y toma decisiones acertadas répidamente. f. Respeto e interés. El comandante conoce al personal de su unidad y se preocupa por él. Muestra Tespeto a sus subordinados. Conoce lasFM 7-20 capacidades, debilidades y motivaciones de sus jefes subordinados y soldados. Concede premios a sus mejores empleados y asesora debidamente al personal subesténdar. 2-7. INTENCION DEL COMANDANTE La intencién del comandante es lo que impulsa las técticas de la misién, Es la visién enunciada por el comandante lo que define el propésito-de la operacién y el estado final con respecto ala relacin entre la fuerza, el enemigo y el terreno. También debe incluir cémo este estado final apoyaré las operaciones futuras. (E! Apéndice A muestra cémo se integra la intencién del comandante en la orden de operaciones (ORDOP)). a. El propésito general de la misién se considera mas importante que las tareas individuales asignadas. Cada comandante subordinado debe saber por qué y cémo las tareas asignadas se relacionan con el concepto general de la operacién. Entonces, silasituacién cambia y se pierde el contacto con la comandancia superior, el subordinado puede user la iniciativa para lograr los resultados finales deseados. b. El comandante de batallén tiene una responsabilidad dual. Este debe comprender la intencién de los comandantes de brigada y division (de dos niveles més arriba) y asegurar que su intencién sea comprendida a los niveles de pelotén y compefiia (dos niveles més abajo). El pérrafo de la intencién del comandante en la ORDOP debe comenzar con las palabras, "Mi intencién es...", de manera que pueda comprenderse y retransmitirse a los subordinados con facilidad. 24 c. Le expedicién clara de la intencién del eomandante mejora la agilidad, la sincronizacién y la iniciativa a todos los niveles. Ello ayuda a desviar al esfuerzo principal en un campo de batalla cambiante. 2-8. TACTICAS DE LA MISION El propésito del mando y control consiste en permitirle al comandante generar y aplicar potencia de combate en el punto decisivo dentro del campo de batalla. Las técticas de la misién son un método de dirigir las operaciones militares; se estimula y se espera que los subordinados actien or si solos en la ejecucién de las misiones asignadas, de conformidad con ta intencién de los comandantes de mayor jerarquia. El comandante debe— a. Estar preparado para enfrentarse 2 un adversario que emplea la iniciativa. El enemigo no siempre sigue su doctrina ni acta como lo indica la PICB. E! comandante debe ser flexible. Los simulacros de guerra, los planes de contingencia, los procedimientos operatives normales (PON) bien desarrollados y ensayados y la disponibilidad de una reserva contribuyen a la flexibilidad. b. Organizer y dirigir ta operaciones de modo que requieran una intervencién minima. Cuando se requiere control preciso parala sincronizacién, como por ejemplo en une tarea al recibir 1a orden, el comandante debe proporcionarle al subordinado los criterios para tomer ia decisién. c. Concederles tiempo a tos subordinados pera el planeamiento. La regla de un tercio/dos tercios no sélo aplica a las ORDOP, sino también a los ensayos, a la repeticién de instrucciones, o a cualquier otro evento centralizado que 334.92FM 7-20 reduzca el tiempo de preparacién de los subordinados. d. — Asignar recursos con ta menor cantidad posible de restricciones en su empleo. E! comandante asigna los recursos y las prioridades de apoyo e los subordinados y specifica s6lo los resultados que quiere lograr. e. —_Permitir la maxima libertad de accién dentro del alcance de su intencién. Debido a que las batallas se desarrollan con frecuencia en direcciones imprevistas, los jefes deben actuar repetidamente con informacién o instrucciones incompletas. Si por algin motivo no puede actuar rapidamente, ello puede resultar en carencia de potencia de combate superior en momentos y lugares criticos. Aprovechar las oportunidades para cumplir con la misién es algo que se permite, se estimula, se espera y a veces se requiere. Antes de tomar una accién, se le debe comunicar # los comandantes de niveles superiores, de ser posible. f.__ Estructurar ta comunicacién Para permitirles a los subordinados ejercer el mando bien al frente. En el campo de batalla, el comandante debe colocarse en una posicién que le permita ejercer la mayor influencia posible, tanto a través de sus jefes subordinados como directamente. Al mismo tiempo, debe retener la habilidad para desviar el esfuerzo principal de la batalla. El comandante puede estar situado bien al frente con los elementos principales del grupo de mando, o en el puesto de mando (PM) principal. Debe ser capaz de ejercer mando y contro! sobre todos los elementos orgénicos y de apoyo proporcionalmente desde cualquiera de las. dos posiciones. 334.92 25 2-9. ORDENES DE LA MISION Le doctrina de la Batalla Aeroterrestre requiere el empleo de técticas en la misién. Esta descentralizacién les da a los subordinados ia iatitud para tomar decisiones répidamente dentro de la estructura del concepto y Ia intencién del comandante. | Las érdenes de la mision consideran solamente {a informacién requerida. Estas proporcionan la estructura de qué es lo que quiere el comandante que se haga-y no de cémo ello debe hacerse. Tales Ordenes s6lo necesitan tres cosas importantes. Primero, deben enunciar claramente lo que el comandante que expide la orden quiere que se cumpla. Segundo, indicar los factores limitativos que deben observarse para fines de coordinacién. Tercero, enunciar qué Tecursos se pueden poner a disposicién de! comandante subordinado y qué apoyo puede él esperar de fuentes externas a las de su comando. b. La ejecucién de las tacticas de la misién requiere iniciativa, ingenio e imaginacién. Los comandantes deben estar preparados para adaptarse alas situaciones tal cual son, no como las esperan ni como desean que éstas sean. c. La iniciativa del jete subordinado se basa en las érdenes de la misién y en la intencién del comandante, las cuales definen los limites de las operaciones de ta unidad. Estas proporcionan 1a oportunidad para que un subordinado aproveche las oportunidades que se ofrecen en el campo de batalla. El jefe subordinado es totalmente agresivo. Le pide a su comandante informacién, recursos 0 la revisién de planes segun sea necesario, y defiende su punto de vista ‘cuando piensa que tiene la raz6n.FM 7-20 d. —_Lainiciativa e independencia del subordinado, pese que son cualidades deseables, se ven limitadas por fa unidad de mando, Is unidsd de esfuerzo y la intencién del comandante. Los subordinados que piensan que no deben cumplir 6rdenes por haber percibido un cambio en la situacin, deben acepter responsabilidad por sus acciones. La intencién del comandante debe enunciarse claramente y estar presente en la mente de! jefe subordinado. Para ganar, los jefes subordinados deben mostrar iniciativa, pero ésta debe responder 8 la intencién del comandante, y no al deseo de actuar independientemente. Para obtener mejores resultados, se deben sincronizar las acciones de la unidad. Si se requiere accién independiente para satisfacer la intencién del comandante, se toma dicha accién—pero los jefes subordinados deben contraponer la necesidad de que la unidad sincronice sus acciones a los Fequerimientos de la situacién téctica cambiante. Deben considerar el panorama completo. Sin embargo, aunque la iniciativa y la libertad de accién son mas apropiadas durante una explotacién o persecucién, la ejecucién de una accién independiente durante una operacién retardatriz o durante un repliegue bajo presién enemiga podria ser desastroso para toda la fuerza. e. Los comandantes por lo general utilizan érdenes tipo misién. Sin embargo, debido 2 que es requerido sincronizar toda la misi6n, es preciso que, periédicamente, les den instrucciones especificas alos subordinados sobre cémo cumplir determinada misién. 2-10. ESFUERZO PRINCIPAL La compafifa a la que se le asigna la tarea mas importante en el concepto del comandante en un momento especifico se 26 designa como esfuerzo principal. Todos las. demas unidades brindan apoyo para que esta compafiia pueda lograr el éxito répidamente. Los comandantes subordinados enlazan sus acciones con las acciones de quienes los rodean, pero dejan espacio para la iniciativa. Sus decisiones con respecto alas acciones independientes las basan en la relacion que existe entre su unidad y el esfuerzo ipal. La ‘obtencién del éxito por el esfuerzo principal en el punto decisivo debe tener como resultado el éxito de la misién del comandante. Silas condiciones cambian y el éxito de la misién puede obtenerse con mayor economia o rapidez mediante otros recursos, entonces el comandante cambia ei estuerzo principal a otra unidad. Ademés, se hacen modificaciones en las prioridades de apoyo, a fin de asegurar el &xito del nuevo esfuerzo princip: 2-11. LA CADENA DE MANDO. La cadena de mando consiste en los jefes Y comandantes sucesivos a través de los cuales se ordenan las acciones de mando. Las operaciones militares exigen obediencia estricta para esta cadena. En condiciones poco comunes, un comandante puede pasar por alto algunos niveles de la cadena de mando. Si lo hace, debe asumir responsabilidad por las érdenes que impart Tan pronto pueda, debe informarle al comandante de nivel intermedio as acciones tomadas y restablecer répidamente la cadena de mando normal. A veces, la pérdida de los medios de comunicacién puede impedir ta expedicién de érdenes. En este caso, se espera que el subordinado base sus acciones en la intencién de! comandante. Los comandantes deben prescribir la sucesion de mando para todas las contingencias, desde ausencias temporales hasta la pérdida de! comandante y de la plana mayor. 334.92FM 7-20 -2-12., RELACIONES DE MANDO La relacién de mando se refiere a la manera en que el mando se relaciona con las diversas unidades del batallén. A continuacién se incluyen cuatro posibles felaciones de mando, sobre las cuales puede obtener mayor informacién en el FM 101-5: 2. Orgénica. Se refiere a una unidad esencial incluida en la Tabla de Organizacién y Equipo (TOE). b. — Asignada. Se refiere a una unidad que opera permanentemente enuna organizacién. ©. Adjunta, Se refiere a una unidad que opera temporalmente en una organizacién. Las necesidades logisticas de esta unidad son responsabilidad de la unidad apoyada. ¢. Bajo control operacional. Se refiere a una unidad asignada a otra unidad para realizar tareas 0 misiones especificas. Esta unidad se encarga de sus propias necesidades logisticas. 2-13. RELACIONES DE APOYO Las relaciones de apoyo son las relaciones yresponsabilidades especificas que existen entre las _unidades apoyadas y las de apoyo. EI comandante que efectua la asignacién retiene tanto la responsabilidad de apoyo logistico de la fuerza de apoyo como la autoridad para reorganizar o reasignar parte 0 toda a fuerza de apoyo. a. Apoyo Directo. Una unidad ‘en apoyo directo (AD) da prioridad de apoyo @ una unidad especifice b. Apoyo general. Una unidad ‘en apoyo general (AG) le brinda apoyo 2 una fuerza completa 334.92 27 ©. Apoyo general y retuerzo. La tarea principal de una unidad de apoyo general y refuerzo es apoyar a una fuerza completa. Su tarea secundaria consiste en Proporcionar fuegos de refuerzo a una unidad similar. 2-14. ORGANIZACION El comandante de batallén cuenta con una plana mayor para ayudario en el ejercicio del mando; esta plana mayor consiste en el personal necesario para desempefiar las funciones de mando y control y las de apoyo, El comandante no puede dejarle sus responsabilidades de mando a su plana mayor-en lugar de ello, trata de satisfacer sus metas usando prudentemente las capacidades singulares de su plana mayor y comandantes subordinados. Las responsabilidades y relaciones funcionales de los elementos de la plana mayor deben definirse claramente ¢ incluirse en un procedimiento operativo normal (PON), Dentro de los elementos funcionales de ‘a plana mayor, el personal tiene la responsabilidad de cumplir las tareas que se fe asignen, asi como de coordinar su trabajo con otros elementos de la plana mayor de acuerdo con los procedimientos establecidos. Las responsabilidades y tareas de mando y control de la plana mayor se describen en el Apéndice B. (El capitulo 8 contiene informacién adicional acerca del S1 y el S4.) 2. omandancia de Batalién. La comandancia de batallén esta formada por elcomandante, el oficial ejecutivo (OE), los oficiales de la plana mayor coordinadera, los oficiales de ta plana mayor especial, e! personal que apoya las funciones de la plana mayor y el sargento mayor del comando. Lacomandancia estorganizeda con la finalidad de permitir la ejecucién continua de las operaciones de combate.FM 7-20 6. Plana Meyor. Elcomandante cuenta con una plana mayor personal, una plana mayor coordinadora y una plana mayor especial. Esta plana mayor trabaja bajo el contro! directo del comandante y lo ayuda directamente en vez de hacerlo través del OE. La plana mayor coordinadora reduce las demandas de tiempo del comandante mediante la coordinacién de planes, actividades y operaciones. La misma responde Girectamente al OE. La plana mayor especial esté compuesta por oficiales que poseen habilidades técnicas o especiales. Ademés, incluye a jefes de elementos que le brindan apoyo al batalién; estos jefes trabajan directamente con el comandante o a través de la plana mayor coordinadora. El propésito de la existencia de estas tres planas mayores es servirle al comandante. ‘Sus funciones comunes incluyen recopilar informacién, preparar evaluaciones, prever, informar, hacer recomendaciones, efectuar pedidos y supervisar. (1) Las secciones de ta plana mayor deben recopilar, cotejar, analiza y diseminar la recopilada de todos los recursos dispor continuamente. Esta informacién se debe procesar répidamente para proporcionarle datos tiles al comandante pera sus decisiones. La informacion debe ser trensmitida répidamente a la plana mayor y alasunidades que lanecesitan, asegurando 28 al mismo tiempo que no sea revelada al ‘enemigo. (2) Los oficiales de ia plana mayor no poseen autoridad de mando, sino que actan en nombre del comandante segin él lo ordene o delegue. Elcomandante puede delegar autoridad ala plana mayor o a un oficial especifico de la plana mayor para tomar una accién definitiva sobre cualquier asunto, segtin lo establecido en Ia politica de mando. Le autoridad delegada a oficiales individuales de Ia plana mayor varia segun el nivel y la misién del comando, la urgencia de la mision y el drea de interés del oficial. El comandante puede delegarle a los oficiales de plana mayor autoridad para que se encarguen de Ia expedicién de érdenes y Planes sin que él tenga que dar su aprobacién. Tal descentralizacién de autoridad. fomenta la eficacia, reduce el tiempo de reaccién y reduce las operaciones al minimo necesario. Si bien es cierto que el comandante autoriza a los oficiales de ta plana mayor para que expidan érdenes en su nombre, también es cierto que es é1 quien retiene la responsabilidad por dichas érdenes. Los oficiales de la plana mayor deben mantener al comandante informado de las acciones que afectan el comando y la situaci6n téctica. 334-92FM 7-20 Secei6n Il EL PROCESO DE MANDO Y CONTROL Mando y control es el proceso por el cual se ordenan, se coordinan y se controlan las actividades de las fuerzas militares para cumplir ia misiOn. Esta seccién describe la estructura bésica del praceso de mando y control. 2-15. PLANEAMIENTO la situacién cambia répidamente; se entorpecen las Comunicaciones, se desorganizan las unidades y la presencia del comandante se limita en tiempo y espacio. En estas condiciones, el mando y control no puede depender del control positivo, Los comandantes y subordinados deben ser capaces de hacer lo que sus comandantes quieren que hagan. Las érdenes tipo misién y la intencién del comandante Proporcionan a los soldados y jefes una gula respecto a tomar la iniciativa. Todos deben poseer conocimiento cabal y comin sobre ta forma de operar del Ejército y aplicar dicho conocimiento. Esto requiere una dectrina y un vocabulario comunes. Esto se complementa con factores especificos de la unidad, los cuales se incluyen en los procedimientos operativos normales (Apéndice A). @. —Doctrina. La doctrina cubre los principios basicos por los cuales el Ejército combate. Es autoritaria, pero se requiere de juicio para su aplicacién. La doctrina se centra en la unidad de accién y proporciona un lenguaje comtn. Los jefes usan la doctrina como guia en la preparacién de sus planes. Un ejemplo de Ia doctrine son los principios de guerra. b. — Operaciones. Una operacién se define como un grupo de misiones similares. El FM 100-5 cita cinco tipos generale: operaciones ofensivas, 334-92 29 defensivas, conjuntas, combinadas y de contingencia. Bajo cada una de estas categorias se desempefian operaciones mas espectficas. Un ejemplo es la defensa de batallén con operaciones de zaga. Las ‘técticas, técnicas y procedimientos para las, distintas operaciones se enfocan en el adiestramiento. Estas no establecen un curso de accién ya preparado para una misi6n, ©. Técticas. Se refieren al ‘empleo de las unidades en combate. Es la disposicién y la maniobra ya prescritos de las unidades en relacién de una con otra, con el enemigo, o entre ambos, para utilizar todo su potencial~por ejemplo, un plan del comandante para designar y emplear una reserva. d. ‘Técnicas. Las técnicas son fos métodos detallados para cumplir una tarea. Estas no son la unica forma para llevar a cabo una tarea nila Unica forma en que se debe ejecutar una tarea. Pueden cambiarse segun sea necesario. El uso de puntos de control para controlar el movimiento de las compafias es un ejemplo de una técnica. 2 — Procedimientos. Un procedimiento es una norma y un modo o curso de accién detallado que describe cémo desempejiar determinada tarea. El "pedido de fuego” es un ejempio de un procedimiento.FM 7-20 f. Tareas. Una tarea es una ividad claramente definida y mensurable fealizade por soldados y unidades. Es una actividad especifica que contribuye al cumplimiento de una misién. Las técticas de la misién requieren un vocabulario comin. EI FM 101-5-1, el Reglamento de! Ejéreito (AR) 310-25 y le Publicacién Conjunta 1-02 proporcionan definiciones para los términos militares comunes. Esta seccién proporciona la definicién de los términos excluidos de esas fuentes o aclara un poco més el uso que se les da a los mos en este manu (1) Despejar. —_ Destruir todas las fuerzas enemigas u obligarlas a replegarse de un punto dado y reducir los obstéculos que puedan interferir con las operaciones subsiguientes. (2) Retardar. Cambiar el espacio -por tiempo, causarle el dafio maximo a la fuerza enemiga y conservar la fuerza dentro de los limites establecidos por el comandante expedidor. (3) Destruir. incapacitar © tomar prisionera # una fuerza enemiga. (4) Negar. — Mantener presién constante sobre una fuerza ‘enemiga que trata de abrirse paso a través, de un érea para impedir que la utilice para ejecutar operaciones de mando y control, apoyo de combate, 0 apoyo de servicio de combate. (5) Aislar. Evitar que el enemigo logre acceso @ un punto determinado o que influya en un punto espectfico. 210 (6) Retener. Ocupar y etener un resgo del terreno para asegurar que no lo ocupe el enemigo. (7) Tomar. _Obtener posesién fisicamente de un rasgo del terreno. EI enemigo puede estar, 0 no estar, ocupando el terreno. 2-16. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El comandante, su plana mayor y su cadena de mando utilizan los procedimientos de conduccién de tropas y las acciones de comando y plana mayor para tomar las decisiones. Este proceso comienza y termina con el comandante. Es un proceso dinémico; el mismo requiere que el comandante conozca los procedimientos de conduccién de tropas y los factores misi6n, enemigo, terreno, tropas _y tiempo disponible (METT-T) (Figura 2-1). (Enel FM 101-5 se considera esto en detalle). El proceso de toma de decisiones permite que el comandante y la plane mayor efectien una coordinacién cabal, y permite ademas el desarrollo de las apreciaciones de ia plana mayor y la preparacién de érdenes detalladas y sincronizadas. £1 grado de detalle con que se cumplen las acciones se basa en el tiempo y los soldados disponibles. NOTA: En las situaciones en que el tiempo es un factor crftico, el comandante puede verse obligado 8 basar su apreciacién en su conocimiento personal de la situacién y a expediries drdenes verbales a los. subordinados. 334.92FM 7-20 MISION RECIBIDA a ACCIONES DE LA PLANA MAYOR ACCIONES DEL COMANDANTE REMISION DE mFoRMACION [2] ‘AL COMANDANTE REMISION DE informacion [=] ‘A LAPLANA MAYOR, capreciaciones vein LE) IPLANA MAYOR a 1 St re ‘PREPARAGION DE PLANES/ORDENES ia) AW AVA wrctvaus teaser ‘CONCEPTO DEL COMANDANTE & EXPEDICION DE | PLANES/ORDENES GJ [APRORACION DE 105 \Z ee |-nermonumewTacion: MISION CUMPLIDA te] Figura 2-1. Proceso de toma de decisi b. Las limitaciones de tiempo pueden requerir que el comandante ponga en practica el proceso de toma de decisiones abreviado (Figura 2-2). Esta ‘técnica requiere experiencia o intuicién; su 334-92 punto focal es la habilidad que tiene e! comandante para reconocer patrones tacticos, determinar la contramedida correcta y adoptarla rapidamente a fin de satisfacer las demandas urgentes. ConFM 7-20 esta técnica, el comandante saita algunas algunas de las tareas cuando observa que de las tareas rutinarias normalmente la situacién y la reaccién indicada son aseciadas con el proceso de toma de tipicas; luego, verifica la factibilidad de la decisiones formal para poder conseguir una reaccién indicada, y finalmente, la solucién répidamente. Elcomandante salta implementa o la rechaza por otra reaccién. Weciso DFA COMENZAR LA FICE Y EL {ORODH PREPARATORIA IRECONOCIMIENTO eee sae recs TH ircotos ysurostcones | | me, PANS WAYOF S| sexrarcomianos DECISION 1s oeamouo or commucon et net coer rarsarons | Sepnceanartnoesiimos r /(aEst ae oe a STREET [ono sssnomntie || seme SS lee od I Seeuioen SaaTOaN TARGUS fcecncst Per cama as as at 6 ast I Smee eee nse ee ener ‘ORDEN CONFIRMATORIA en a Figura 2-2. Plan propuesto para el proceso de ‘toma de decisiones abreviado. 2412 334.92©. Las técnicas analiticas y abreviadas de toma de decisiones no deben considerarse como estrategias en competencia. Estas, més bien, le ofrecen opciones complementarias al comandante para tomar las decisiones. 2.17. PROCEDIMIENTOS DE CONDUCCION DE TROPAS (PCT) Estos son los procesos dinamicos mediante los cuales un comandante recibe una mision, prepara los planes, se prepara para el combate y ejecuta la misién (Figura 2-3). FM 7-20 Las planas mayores proporcionan informacién durante estos procesos segin el tiempo y las circunstancias lo permitan. Los procedimientos incluyen la apreciacién de la situacién. 2-18, RECIBO DE LA MISION El batailén puede recibir una misién en forma de orden preparatoria, orden de operaciones, u orden parcial. EI batallén debe usar no més de una tercera parte del tiempo disponible para planear y expedir la ORDOP del batallén. PROCEDIMIENTOS DE CONDUCCION ‘DE TROPAS "APRECIACION DE LA SITUACION ‘PREPARAGION DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE BATALLA © Seem NA OOD PREPARATORA, Forarwo 7. ANAL DETALLADO —fypt Figura 2-3. Los procedimientos de conduccién de tropas (PCT), la apreciacién, el andlisis de los factores METT-T y la PICB. 334-92 243FM 7-20 Las dos terceras partes restantes son Usadas por los subordinados para planear y hacer preparativos para la operacién. Los jefes deben considerar también otros factores, tales como la luz del dia disponible y el tiempo de ida y vuelta iizado para visjar desde el punto donde se expiden las érdenes hasta el punto donde se llevan a cabo los ensayos. En la ofensiva, el jefe tiene una tercera parte del tiempo desde que recibe le misién haste que la unidad cruza la linea de partida (LP). En la defensiva, s6lo dispone de una tercera parte del tiempo desde que recibe la misién hasta el momento en que la unidad debe estar preparada para llevar a cabo la defens. La misién es asignada por la comandancia de brigada. Idealmente, el comandante de batallén recibe personalmente una ORDOP escrite estando Presente su personal clave. Sin embargo, el comandante de- batallén recibe frecuentemente Ja misién en forma de orden parcial a través de la radio. Luego de recitir la misi6n, el comandante de batallén y la plana mayor intercambian informacion y efectian un andlisis preliminar de los factores METT-T. El propésito de este anélisis preliminar consiste en recopilar informacin importante répidamente parala orden parcial que permite dar comienzo a los procedimientos de conduccién de tropas en el nivel inmediato inferior. Con este primer examen, elcomandante determina la misién, el enemigo, las agregaciones y destacamentos y el tiempo disponible; ademés, prepara un andlisis preliminar de! terreno. Determina el estado de combate, de apoyo de combate y de apoyo de servicio de combate de! batallén, las acciones iniciales de preparaci6n requeridas y la informacion necesaria para continuar e! proceso de planeamiento. El comandante y la plana mayor programan un horario informal. El uso de este horario asegura que no se use mas de una tercera parte del 214 tiempo disponible para preparar la orden y expedirla. Esto incluye el tiempo requerido para la repeticién de instrucciones, ia ejecucién de ensayos, o cualquier otro evento centralizado que reduzca el tiempo de preparacién de los subordinados. La informacién se les da sla plane mayor y 8 Jos comandantes subordinados tan pronto esté disponible. Se da especial consideracién a la satisfaccién del ‘Tequerimiento de inteligencia. A fin de permitiries a las unidades que comiencen tas operaciones de reconocimiento, el comandante, el S2 y el S3 deben disponer de informacion actualizada del enemigo ye! terreno. 2-19. EXPEDICION DE LA ORDEN PREPARATORIA La expedicién de la orden preparatoria es el segundo paso de los procedimientos de conduccién de tropas. Es sumamente importante que la expedicion se efectue inmediatamente para usar eficazcamente el tiempo disponible. Aunque no existe ningin formato prescrito, la orden Preparatoria por lo menos debe incluir informacién sobre la situaci6n general, la misién, ef tiempo y naturaleza de la operacién, la hora en que el movimiento puede lievarse a cabo mas temprano y la condicién de listeza de las tropas (Apéndice A\. Informacién tal como la hora y lugar de expedicién de la orden de operaciones (ORDOP) asf como quienes la reciben debe incluirse, si se conoce. Las instrucciones especiales para las acciones preiiminares se consideran importantes. Las mismas pueden incluir actividades de reconocimiento y vigilancia, el empleo de las partidas de aposentadores, cambios en la organizacién de tarea, instrucciones especiales en relacién con los ensayos y los Fequerimientos de adiestramiento instrucciones administrativas (logistica, equipo, abastecimientos). De ser posible, 334.92FM 7-20 se debe proporcionar un horario tentative pare usarse de guia en las actividades preparatorias de unidad. Mientras mas informacién se proporcione en la orden Preparatoria, mejor podrén prepararse los subordinados. La orden preparatoria se debe actualizar segun vaya surgiendo informacién nueva. 2-20. EL PLAN TENTATIVO El desarrollo del plan tentativo es el tercer paso de los procedimientos de conduccién de tropas. Con la guia del comandante, la plana mayor desarrolia el plan tentativo valiéndose de la apreciacién dela situacién. La ejecucién de la apreciacién de la situacién también consiste en cinco pasos: efectuar un andlisis detallado de la misién, analizer la situacién (factores METT-1) y desarroliar cursos de accién, analizar ‘cursos de accién, compararlos y tomar una decisién. El proceso de apreciacién es un proceso dinémico. Segun se recibe informacién nueva, se va revisando la apreciacién. EI tiempo disponible y la experiencia del planificador son factores que determinan el cumplimiento de la apreciacién, No importa cuén corto sea el tiempo asignado para preparar la apreciacién de la situacién, por lo menos debe considerarse cada uno de los pasos. 2. Anilisis de ta Mision, Este es el primer paso que se da en la apreciacién de la situacién. Este es el medio que le sive al comandante para llegar a comprender la misién. La intormacién pertinente al anélisis de la misién se encuentra en la orden de la unidad superior al batallon, principalmente en el parrafo 3 de la ORDOP-EJECUCION-el cual 334-92 roporciona elconcepto de operaciones del comandante de la brigada asf como las tareas y las instrucciones de coordinacién correspondientes a las unidades subordinadas. La misién de la divisién asf como la intencién del comandante de division se incluyen en el parrafo 1 de le ORDOP de ta brigada. El parrafo 2 contiene la mision de la brigada. Otra informacion Pertinente se incluye en los anexos y en los calcos. Del anlisis de la misién surgen tres productos claves: la intencién del comandante, la misién reenunciada y los tequerimientos prioritarios de inteligencia iniciales. 1) Intencién del comendante. La intencién del comandante de uno o dos escalones superiores Proporciona un marco para el resto del andlisis de la misién y el proceso de apreciacién. La intencién del comandante superior de la brigada se enuncia en el pérrafo 3a de la orden de la brigada (concepto de operaciones del comandante de la brigada). (2) Andlisis de tas tareas. Es preciso que el comandante pueda identificar y comprender todas las tareas requeridas para lograr el éxito, inclusive las requeridas para asegurar que haya unidad de esfuerzo con las unidades adyacentes. Esto incluye las tareas especificadas y las tareas implicitas. Seguin se ilustra en la Tabla 2-1, las tareas recibidas en la enunciacién de la misién de la brigada estén orientadas segun el tema: terreno, fuerzas enemigas, fuerzas amigas, o una combinacién de estos factores.FM 7-20 ‘TERRENO TOMAR ASEQURAR ‘OcUPAR ‘TERRENO Y ENEMIGD ‘CommmADOS viguan ENCUBRIR PROTEGER DESPEIAR ASSLAR Tabla 2- (a) Tareas especificadas. Estes son tareas enunciadas por el comandante superior 0 publicadas en la ORDOP. (b) Tareas impliGitas. Esta son tareas que no se enuncian en la ORDOP y que se deben ejecutar para cumplir ta misién. Estén implicitas en la situacién, la misién, 0 el propésito. Las tareas rutinarias inherentes que deben desempefiarse para la mayoria de las misiones técticas no son tareas implicitas- -Por ejemplo, fa coordinacién de fuegos a través de los limites y las unidades de aprovisionamiento de combustible son tareas rutinarias incluidas en el PON. No son tareas implicitas. Responsabilidades tales como proporcionar seguridad de flancos para una unidad propia o despejar la zona amiga de fuerzas enemigas, son tareas implicitas (si no se enuncian en la ORDOP) y pueden considerarse en el pérrafo 3 de la ORDOP. (3) Limitaciones. Estas son restricciones en la libertad de accién de la fuerza amiga. Las restricciones le - Tareas tipicas. prohiben al comandante ta ejecucién de igo especifico. Enunciaciones como “estar preparado para...," "no antes de...," etc., se consideran limitaciones. Las medidas de radio silencio y tiempo también son limitaciones. (4) Ansiisis inicial det tiempo. EI tiempo se analiza para determinar la cantidad que hay disponible, cémo debe ser asignado y cémo atectaré el ciclo de mando y control, {e) La capacidad para apreciar el tiempo y el espacio es una de las cualidades més importantes de un comandante. Ei tiempo es un factor vital para todas las operaciones. Es io que impulsa al planeamiento y a la ejecucién. £1 comandante consigue su Primer sefial de tiempo disponible en la orden preparatoria de la comandancia ‘superior. EI tiempo con que cuente una unidad para prepararse para una operacién o para ejecutar la misma determina el grado de detalle requerido en el proceso de planeamiento. Es por ello 2.16 334.92FM 7-20 que los comandantes deben conocer el Proceso de mando y control y poseer una organizacién de mando y control, instalaciones y comunicaciones en apoyo del mismo. Bt planeamiento en orden inverso comienza con las acciones en el objetivo y se hace en retroceso para determinar la hore de comienzo de {os distintos eventos. Los iguientes eventos deben llevarse 8 cabo @ todos los niveles: ejecucién del reconocimiento, ejecucién del plan, expedicién de érdenes y desplazamiento de fuerzas. De ser posible, todos deben ejecutarse simutténeamente. De lo contrario, los eventos que toman més tiempo deben ponerse en accién primero. El comandante también considera el tiempo que demoran las unidades en trasladarse desde las areas de reunion o las posiciones actuales hasta los sectores, las posiciones de combate, o las zonas de aterrizaje. En la ofensiva, calcula e! tiempo que demora la unidad en cruzar de la linea de partida (LP) hasta tomar el objetivo o terreno clave especifico, entonces planea la secuencia de las unidades y eventos asociados con esto. Otras consideraciones importantes en lo que respecta al tiempo incluyen por cuanto tiempo se puede retener el terreno clave y cudnto tiempo tardaré el enemigo en reaccionar. {c) Los factores relativos al tiempo se deben pianear de manera conservadora. En el transcurso 334.92 de las operaciones pueden suceder cosa: inesperadas. Los factores tiempo y distancia solo son una guia. Al sincronizar las operaciones, los jefes consideran cémo los factores METT-T afectan su unidad. () El andi tiempo produce un programa de las actividades que deben ocurrir. Y por ser éste el impulsor de todas las cosas que la unidad hace, el comandante debe aprobar este programa. is del fe) La serie de 6rdenes ilustrada en ia Figura 2-4 ofrece al comandante métodos varios que é! Puede utilizar para desarrollar una orden. Esta serie de drdenes incluye desde los métodos més répidos (extremo izquierdo) hasta los que consumen dema: tiempo (extremo derecho). El Fequiere una plana mayor para desarrollar una orden depende de muchos factores, inclusive — Lacondicién fisica de su personal. © La calidad de ta guia de mando. © Elnivel de adiestramiento de sus miembros. © Elnivel de cohesién de sus miembros.FM 7-20 Figura 2-4, Serie de érdenes. (5) Identificacién de las tareas esenciales para le misién. Los cuatro factores anteriores deben ser verificados. Luego, se deben identificar todas las tareas como acciones que, de no cumplirse, podrian causar que la unidad fracasara en el cumplimiento de su finalidad fundamental para esa operacién. Generalmente, sélo se proporciona una tarea esencial para la misién. (6) Misién reenunciada. El comandante prepara la nueva enunciacién de la mision en forma clara y concisa valiéndose de fa tarea esencial para la mision y su propésito. Para fines de claridad, la misin se reenuncia usando el formato que incluye las interrogantes quién, qué, cudndo, dénde y por qué. Esta enunciacion se convierte en el parrafo 1 de la apreciacién de la plana mayor del comandante y en el parrafo 2 de la ORDOP. Las tareas que no se consideran esenciales para la misin pueden reaparecer en cualquier otra parte de la ORDOP. (EI parrafo relativo @ la maniobra debe incluir las tareas esenciales para fa misién de la compafiia ¥ sus propésitos.) (7) Guie de mando. Le plana mayor concluye {a preparacién del anilisis de la misién que le corresponde, y luego orienta al comandante. Habiendo preparado el andlisis de la misi6n, puede entonces distribuir la guia de planeamiento inicial. Esta guia enfoca los ‘esfuerzos de la plana mayor y acelera e! desarrollo de los cursos de accién. Cuando el tiempo constituye un factor critico, el comandante puede excluir a la piana mayer del proceso, y proceder con 334.92FM 7-20 el proceso de toma de decisiones y expedir érdenes verbales por su cuenta. b. _Situaci6n y cursos de accién. El segundo paso del proceso de apreciacién consiste en analizar la situacién usando los factores METT-T para determinar su influencia en los cursos de accién factibles. Finalizado esto, se pasa al desarrollo de los cursos de accién. (1) __ Andiisis det terreno/clima. El S2 le proporciona al S3 el andlisis preparado por é! sobre los cinco aspectos militares del terreno. Estos aspectos son identificados mediante el dispositive mneménico denominado "OCOTA" (observacion y campos de tiro, cobertura y encubrimiento, obstéculos, terreno clave y avenidas de aproximacién). £1 S2 considera ios factores meteorolégicos y otras caracteristicas simulténeamente. Luego de recibir el andlisis de! S2, el S3 puede analizar con mayor facilidad las éreas de ‘operaciones con respecto a las capacidades amigas y enemigas. En las operaciones ofensivas, esto significa que el S3 trabaja nuevamente desde el érea objetivo hasta la LP. En la defensiva, puede hacerlo desde la zona de segurid: hasta el érea de retaguardia o desde el esfuerzo principal hasta los esfuerzos de apoyo. La mejor secuencia para analizar el terreno con base en los cinco aspectos militares del terreno es la siguiente: fe) —_ Obstéculos. Un obstéculo es cualquier obstruccién natural 0 artificial que canalice, retarde, restrinja, o divierta el movimiento de una fuerza. El terreno se evaliia tomando en cuenta e! tipo de fuerza que se movilizard a través del mismo, y luego se codifica como INTRANSITABLE, RESTRICTIVO O 334-92 TRANSITABLE. Cualquier obstaculo de tefuerzo que impida el movimiento debe identificarse, no importa si lo emplaz6 la ‘comandancia superior amiga o el ‘enemigo. INTRANSITABLE. EI terreno se considera INTRANSITABLE cuando parece impractico que determinado tipo de fuerze se mueva a ‘través del mismo a menos que se haga un gran esfuerzo para mejorar ia movilidad. La red de caminos en un érea podrie apoyar el movimiento montado, aun cuando el terreno no apoye ta maniobra. Es muy poco el terreno que puede considerarse INTRANSITABLE para la infanterfa desmontada. RESTRICTIVO. El terreno se considera RESTRICTIVO cuando las pendientes o la vegetacién del lugar pueden: disminuir o entorpecer Ia maniobra de la fuerza que pasard 2 través del mismo. Este tipo de terreno impide la maniobra en menor grado que el terreno INTRANSITABLE. Se necesitan otros recursos para mejorar la movilidad. EI terreno que puede ser RESTRICTIVO par una fuerza mecanizada, puede ser TRANSITABLE para una fuerza desmontada. TRANSITABLE. E! terreno que se considera TRANSITABLE es completamente abierto y no presenta ningun impedimiento para la maniobra. No es necesario hacer nada para mejorar la movilidad. Vale recalcar que e! terreno que podria obstaculizarle el paso a determinado tipo de unidad no necesariamente le impide el paso a otro tipo de unidad. (b) Avenides de aproximacién. Las avenidas deFM 7-20 aproximacién son rutas de movimiento que conducen al objetivo. Una avenida de aproximacién viable por lo general ofrece corredores de movilidad. Estas son reas dentro de ta avenida de aproximacién que permiten el movimiento y ls maniobra. Las mismas permiten que las fuerzes amigas y enemigas avancen o se replieguen en configuracién doctrinal, y que saquen partido de los principios de! fmpetu masivo, el impacto y la velocidad. EI S2 determina las avenidas de aproximacién enemigas de un escalén més arriba, y los corredores de movilidad de dos escalones inferiores al de! comando que efectua el andlisis. Esta es {a regla de un nivel superior y dos inferiores. Ademas, determina las avenidas de aproximacién y los corredores de movilidad de las fuerzes amigas de un escalén inferior y los corredores de movilidad de dos niveles inferiores al del comando que efectua el andlisis. Esta se conoce como la regla de un nivel interior y dos niveles inferiores. Ambas avenidas de aproximacién, la que usarén las fuerzas montadas y la que utilizarén las fuerzas a pie, deben identificarse. Para algunas operaciones, las avenidas aéreas 0 subterréneas también deben considerarse. Cuando las fuerzas amigas se encuentran atacando, se deben identificar las avenidas de aproximacién amigas que conducen al objetivo; las avenidas de aproximacién enemigas que pueden afectar el movimiento amigo —como por ejemplo, las avenidas de contraataque- también deben identificarse. Cuando las fuerzas amigas se encuentran defendiendo, debe hacerse lo contrario. Las posibles rutes de movimiento para las unidades de reconocimiento enemigas también deben identificarse. Una vez las posibles avenidas de aproximacién sean identificadas, se pueden aplicar las 2:20 consideraciones relativas a los abstéculos. Para ello, deben formularse las siguientes preguntas: © {Cuales son los obstéculos existentes en las avenidas que puedan impedir el avance de las tropas? © ¢Cémo pueden los obstéculos de retuerzo {0 ios obstéculos de refuerzo propuestos) afectar las avenidas de aproximacién? {Cubles de los obstéculos existentes que se encuentran a ta par de las avenidas de aproximacién permiten proteccién de flanco 0 limitan el movimiento lateral? A la vez que se contesta cada pregunta, deben hacerse deducciones acerca de las distintas avenidas de aproximacién y de sus capacidades para apoyar el plan. (ec) Terreno clave. El terreno clave es cualquier érea cuya toma, retencién, 0 control le da una marcada ventaja a la fuerza combatiente. Usando el mapa y la informacion ya generada, el comandante debe localizar el terreno que puede utilizarse para ubicar las armas 0 unidades a fin de dominar tas vias de aproximacién de las fuerzas amigas.o enemigas, o el drea objetivo. Recuerde, no es necesario ocuper el terreno clave para poder controlarlo. Se 334-92FM 7-20 S20 puede hacer uso de fuego directo 0 indirecto para controlar el acceso del ‘enemigo al terreno clave. Debe buscarse terreno decisivo que, de ser retenido o controlado, tenga un impacto dréstico en la misi6n. El terreno decisivo es “terreno esencial para la misién”, el cual debe tomarse o retenerse para cumpiir la mision, No todas las operaciones incluyen terreno decisivo. El Comandante, baséndose en este andlisis, debe tomar una decisién respecto a las Posiciones potenciales para las unidades y armas de las fuerzas amigas y enemigas. Estas ubicaciones deben considerarse durante el desarrollo de los cursos de accion. (d) Observacién y campos de tire, Observacién se refiere a {a influencia que tiene el terreno en el Teconocimiento y en la adquisicién de blancos. E1 término campos de tiro se refiere a la influencia que tiene el terreno en la eficacia de las armas. Se debe determinar cual es el terreno que proporciona lo mejor de ambas cosas con respecto a las armas disponibles. El comandante/S3 debe determinar e! otencial de fuerzas amigas o enemigas disponible para prestar vigilancia o brindar apoyo de fuego directo al movimiento de sus fuerzas. Asimismo, debe determinar el potencial de fuerzas enemigas o amigas disponible para observar el movimiento a to largo de la avenida de aproximacién y hacer fuego sobre éstas desde posiciones diversas en el terreno. También debe analizar los campos de tiro para determinar le capacidad necesaria para cubrir el terreno mediante fuego directo desde posiciones probables o conocidas, debe determinar en dénde pueden concentrarse los fuegos, y considerar lo relativo a la observacion y campos de tiro durante condiciones de visibilidad 334-92 2.21 limitada. Luego de seleccionar un curso de accién especifico, considera los ajustes baséndose en este andlisis. fe) Cobertura y encubrimiento. Cobertura significa protegerse de los efectos de la potencia de fuego. Encubrimiento es protegerse contra la observacién y la adquisicién de blancos por parte del enemigo. Ei andlisis de la cobertura y el encubrimiento la mayoria de las veces no puede separase de los campos de tiro y ta observacién. Los sistemas de armas deben disponer tanto de cobertura como de iento para ser eficaces y poder Debe considerarse el efecto de los dispositivos de observacién nocturna y dispositivas térmicos del enemigo en el encubrimiento disponible. Se deben localizar las ubicaciones que le brindarén Cobertura y encubrimiento al enemigo. (1) Clima, El clima se analiza usando los cinco aspectos meteorolégicos militares: temperatura y humedad, precipitacién, viento, nubes y visibilidad (inclusive los datos relatives a la luz). Para determinar su efecto acumulativo en la operacién, el clima debe considerarse conjuntamente con ei terreno. El clima afecta el equipo (incluso el equipo electrénico y éptico), el terreno {transitabilidad) y la visibilidad, pero su mayor efecto se produce en el soldado. En condiciones meteorolégicas adversas o cuando el calor 0 el frio son extremos, el tiempo dedicado al liderazgo debe aumentarse segun la severidad del clima vaya en aumento. El tiempo inclemente limita la visibilidad, tiene un efecto en la eficacia del soldado y dificulta més el mando y control (g) Otres earacteristicas. Ademas del clima y elFM 7-20 terreno, hay otras caracteristicas que influyen en las acciones amigas y enemigas. Esto incluye las ceracteristicas sociolégicas, politicas, sicolégicas y econémicas de una poblacién o érea de operaciones nativa. (El FM 34-130 contiene més informacién sobre este tema.) (2) Situecién enemiga. E1 fin del anélisis del enemigo es predecir los cursos de accién que con més probabilidad este adoptaré. La informacién para el desarrollo de este andlisis proviene de un sinnumero de fuentes incluyendo la doctrina y las actividades actuales del enemigo. La informacién requerida para analizar ja situacién enemiga incluye lo siguiente: fa) Composicién. Estos datos pueden proporcionarse en forma de una hoja de trabajo de orden de batalla o de una plantilia doctrinal del S2. Se refiere a la identificacién de las fuerz: y equipo que puede generar el enemigo contra el érea de operaciones amiga. del enemigo en el campo de batalla. La informacién relativa a la disposicién puede proveerse en forma de un calco, plantilla situacional, resumen de inteligencia, u otro formato usado por el S2. El S2 desarrolla las plantillas situacionales baséndose en esta informacién, en las avenidas de aproximacién previamente determinadas y en las plantillas doctrinales de! enemigo. (c) Puntos fuertes. Esta informacién se halla contenida en el pérrafo 3c de la apreciacién de inteligencia. Las fuerzas empefadas, las unidades de guerra nuclear, biolégica y quimica (GNBQ), de guerra electrénica, aéreas, de artilleria, de refuerzo, y cualquier otra unidad de ta organizacién que puede interferir con e! cumplimiento de la misién deben considerarse. (dl) Actividades importantes. Estas son las actividades e intenciones més recientes del enemigo. E! S2 y el S3 intercambian esta intormacién segun fa van recibiendo. Un ejemplo de una actividad importante es el aumento de las operaciones nocturnas. fo) Peculiaridedes y debilidedes. Estas caracteristices explotables son cuidadosamente examinadas por los planificadores. Le incapacided de un cafién principal ‘enemigo para elevarse o deprimirse lo suficiente para disparar hacia arriba o hacia abajo en las colinas empinadas es una de estas caracteristicas. (f) Capacidades ‘enemigas. Estas son acciones que puede desempefiar el enemigo y que influyen en el cumplimiento de ta misién por fas fuerzas amigas. El 2 identifica las capacidades enemigas y las presenta en a apreciacién de inteligencia. Ya sea que el enemigo tenga o no tenga armas quimicas o nucleares, este un elemento que debe considerars (9) Cursos de accién probables de! enemigo. Estos cursos los desarrolia el S2 valiéndose de la informacién anterioramente mencionada. EI punto focal de este anilisis consiste en localizar los puntos fuertes del enemigo (para evitarlos) asi como sus puntos débiles (para explotarios). Durante el proceso de apreciacién, el S3 y el comandante pueden aceptar, revisar, 0 eliminar cursos 334.92de accién enemigos; y también pueden _ desarrollar otros posibles cursos de accién enemigos para llevarlos @ consideracién. Esta interaccién es vital para el poder desarrollar cursos de accion amigos factibles. El resultado consiste en una enunciacién detaliada del curso de accién més probable de! enemigo. Esta informacién le permite al comandante/S3 someter a juego de guerra ios cursos de accién amigos y formular decisiones técticas. (3) Tropas disponibles. €1 ‘83 recibe informacién de todos los oficiales de la plana mayor, to cual le facilita determinar el estado de las fuerzas amigas con relacién al tipo de operacién a ejecutarse. Gran parte de esta informacion (los hechos) puede haber sido identificada después que la plana mayor y el comandante intercambiaron informes, antes de desarrollar la misién reenunciada (andlisis de la misién) y la guia de planeamiento del comandante. Con la ayuda de la plana mayor, el S3 proyecta el estado de la unidad al comienzo de la operacién. Ei S3 hace esto mediante suposiciones acerca de los cambios que pueden ocurrir desde ese momento hasta el momento de ejecucién. fa) Composicién. Este es un resumen de las fuerzas que pueden ayudar a cumplir la misi6n. Le familiaridad con la unidad, la organizacion de tarea, los oficiales de la plana mayor, los jefes subordinados y los documentos de referencia son recursos que pueden ayudar al S3 a determinar la composicién de la unidad. Las relaciones de mando y apoyo deben identificarse. (6) Disposicion. La disposicién de las fuerzas para el presente y el futuro la determina el S3 con ayuda 334-92 2:23 FM 7-20 del comandante, los jefes subordinados y otros oficiales de plana mayor. El S3 puede también hacer uso de calcos, ‘mapas situacionales, o documentos previamente publicados. La informacion considerada debe incluir la ubicacién de las unidades de combate, apoyo de combate y apoyo de servicio de combate. (c) Puntos fuertes. En esta lista se desarrolian las vulnerabilidades y capacidades de las fuerzas amigas para facilitarle al comandante la tarea de seleccionar los cursos de accién. Los factores a considerarse incluyen la misi6n de la unidad y la intencién del comandante de uno y dos niveles superiores, la ubicacion actual de los elementos subordinados, las ubicaciones actuales y futuras de las unidades de los flancos y de la reserva del comandante superior, los siete sistemas operativos y la moral. E! comandante también debe considerar los soldados, los articulos de medicién por pasos y el estado logistico de las unidades organicas y agregadas asi como las unidades de combate, apoyo de combate y apoyo de servicio de combate colocadas bajo contro! operacional para esta operacién. Los puntos fuertes se determinan por el numero de sistemas de armas y personel, y no por el tamafio de la unidad. Los batallones determinan los efectivos baséndose en la cantidad, el tipo y el estado de los pelotones disponibles. (d) Actividades importantes. Esto se refiere a informacién selecta, como las técnicas tacticas exitosas o la moral de la unidad, considerada durante el planeamiento. (e) Peculiaridades y Gebilidades. Estos son factores queFM 7-20 deben considerarse. Su influencia en los Posibles cursos de accién amigos debe Sefialarse. Sélo deben usarse los encabezamientos pertinentes; estos Pueden incluir personal, inteligen operaciones, logisticas y operaciones cfvico-militares. Se afiade el aporte del oficial de plana mayor pertinente. (4) Tiempo. Las tes del tiempo se jevaluar. Se debe emplear el Procedimiento de planeamiento a la inversa para identificar cualquier momento erftico en la operacién. Le regla de un tercio/dos tercios tiene aplicabilidad en este caso. Los factores tiempo y espacio ‘también deben considerarse. Los Momentos criticos pueden incluir: le hora de ensayo y planeamiento, la hora en la LP, la hora en que debe comenzar el movimiento, la hora a més tardar para ejecutar le defense, el tiempo disponible Pare preparar el ataque 0 la defensa y realizar el ensayo, el tiempo disponible para efectuar el reconocimiento, y el ‘orden de las tareas con base en el tiempo disponible. Tanto la velocidad de movimiento con oposicién como sin coposicién deben tomarse en cuenta. Se debe designar un administrador de tiempo ara asegurar el uso apropiado del tiempo durante el planeamiento. Este debe ser el oficial de mayor jerarquia responsable de coordinar et planeamiento; por lo general, el S30 el OF del batallén. (5) Suposiciones y deducciones. E\ comandante y su plana mayor finalizan el anélisis de los factores METT-T y crean suposiciones y deducciones acerca de la situacién. El comandante y su plana mayor analizan los ‘ausencia de hechos, crean suposiciones para completar el cuadro de la situacién. También, crean suposiciones en caso que ocurra cualquier cambio en las circunstancias antes de la ejecucién. (a) Estas suposiciones se basan en el conocimiento que posee el planificador sobre la doctrina y capacidades de las fuerzas amigas y enemigas y de los efectos del clima y el terreno en una situacién dada. De estos hechos y suposiciones, el comandante y su plana mayor deducen las posibles acciones enemigas asi como las at Conociendo las suposiciones y deducciones claves con respecto al proceso de toma de decisiones, pueden evaluar mejor los riesgos de una operacién. {b) El comandante y su plana mayor determinan la potencia de combate relativa de las fuerzas enemigas y amigas, lo cual puede sugerir la naturaleza y caracteristicas de los cursos de accién factibles. La posible potencia de combate integra la potencia de fuego, la maniobra y la protecci6n (fisica) con el liderazgo (dimensién humana). Si el S3 determina que pueden necesitarse mas recursos 0 que podrian ayudar en el cumplimiento de la misi6n, recomienda que se pidan més recursos. (c) Le Tabla 2-2 contiene un resumen de las deducciones claves que debe desarrollar e! ‘comandamte y su plana mayor utilizando el anlisis de los factores METT-T. 334.92{Cull es 61 propésito de le unidad amige dentro de Ie imencién del comandante superior? Qué areas nos permiten cumpir nuestro propésito? TERRENO/CLIMA —_1£n qué forma los tactores tereno y chime afectan a los soldados, ns unidades ¥ el empleo de toe sistemas de armas? 2D6nde podemas enfocar nuestra potencia de combate (posiblas reas de empefc, abjtives, Dosiciones de epoye mediante fuego) para cumple! propésito de muestra urided? Cues son fos cursos de sccién més probabler del enemigo dado el terreno y aus posibies ‘bjetives? {En dénde ecurnrd el contacto micaly eémo esté dispuesto al enemago? {Cues son las posibles vunerabiidadas y purtos détiles del enemigo? {Como posemos concentra: nuestras fuerzas en los puntos débiles dal enemiga? {Cémo podemos aprovechar mejor nuestra potencis de combate dado al estado actus! de rnonevos soldados? {Cutles £00 los aspactos cronolégicos erticos dela operacién, (pare que nosotros podamos tcumplr nuestro propdsite, qué debe sucader y cuando debe suceder!? ‘Table 2-2. Deducciones de los tactores METT-T. (6) Desarrollo de los cursos de accién. Un curso de accién es un posit planeamiento de contingencias, lo cual plan que se prepara para cumplir la mision aumente Ia flexibilidad del comando del batalién. Debe expresarse en forma durante la ejecucién. Cada curso de breve y con claridad. Ei mismo debe accién debe ser— describir cémo la unidad cumpliré la misién; y ademés, proporcionar fa) Factible. Debe cumplir la suficientes detalles para permitir que el misién y apoyar ja intencién del curso de accién se someta a juego de comandante. guerra durante el Paso 3 de la apreciacién. Se deben desarrollar dos o {b) Razonable. No debe ocasionar tres cursos de accién. Al considerar mas dafo indebido al batallén. de un curso de accién factible, el S3 no limita ni compromete a su unidad fe} Distinguible. Debe diferir en demasiado temprano a una sola las misiones asignadas a los subordinados alternative. El desarrollo de més de un a fin de permitir la consideracién de las alternativas. Planear primero un buen 334.92 2:25FM 7-20 curso de accién y, subsiguientemente, otros cursos no factibles o similares al primero es una trampa comin. (7) Punto decisive. Durante la fase critica de la batalla, el comandante de batallén enfoca su esfuerzo principal en la destruccién o en la toma de un punto decisivo. Las unidades son complejas~su eficacia no sdlo depende del desempefio de cada uno de sus componentes. También depende de la lidad con que las partes pueden jar en conjunto y de cuén bien implementan Ia voluntad del comandante. Algunos componentes son més vitales que otros para la uniformidad de la operacién en general. La pérdida de cualquiera de estas partes desequilibra Ia cohesién y eficacia de 1a unidad. Distintos cursos de accién se pueden enfocar en distintos puntos potencialmente decisivos, o pueden concentrar la potencia de combate en el mismo punto mediante distintas tareas, propésitos, posiciones, etc. En lo que respecta a las unidades tacticas desplegadas, el puesto de mando enemigo 0 una parte clave del terreno enemigo retenido puede ser el punto (8) Método de deserrolio de los cursos de accién. Ei siguiente es un método que se considera til para desarroliar un curso de accién: (a) Determinar @! punto decisive. El comandante, segun se consideré anteriormente, busca al enemigo en donde esté mas vulnerable. Idealmente, identifica el punto donde se encuentra el punto débil del enemigo o donde se ubicaré esa parte débil cuando 2-26 el batallén pueda generar potencia de combate abrumadora contra éste. (b) Determinar los estuerzos de apoyo. El comandante puede determina: los esfuerzos de apoyo necesarios haciendo la siguiendo pregunta, "2Qué més se debe hacer para permitirle al esfuerzo principal lograr el éxito? (ec) Determinar los propésitos. El comandante determina los propésitos que deben ser logrados por los estuerzos principal y de apoyo. Une el propésito del esfuerzo principal directamente con el del batallén; y luego une los esfuerzos de apoyo, con igual claridad, con el propésito del esfuerzo princip: (d) Determinar las trees esenciales. £1 comandante determina las tareas esenciales que asignaré 2 las unidades subordinadas (estuerzos principal y de apoyo) con el fin de lograr los propésitos previamente enunciados. (0) identificar los tipos de fuerzas requeridos pare cumplir la misién. El comandante sélo considera las unidades orgénicas y las agregadas. Se le da preponderancia al esfuerzo principal. Se corre més riesgo en las éreas ajenas al esfuerzo principal (economia de fuerza). Recursos tales como el apoyo aéreo cercano y la familia de minas esparcibles, que posiblemente no estén disponibles al batallon durante la ejecucién, no deben considerarse. (f) Asignar medidas de control. Se establecen medidas de control que aclaren las responsabilidades y sincronicen los esfuerzos de los subordinados para apoyar el esfuerzo principal. Se permite la mayor libertad de accién posible. 334.92(g) Preparer une enunciacién y un eroquis del curso de accién. El croquis permite aclerar més el curso de accién. Este debe mostrar los aspectos de maniobra del curso de accién. Se utilizan las medidas de control graficas apropiadas (FM 101-5-1), pero también pueden utilizarse gréficas adicionales para aclarar el curso de accién. Si el croquis se utiliza como parte de ia ORDOP, se debe preparar una leyenda donde se explique lo relativo a las gréficas no reglamentarias. (9) Meta de la enunciacién de un curso de accién. La enunciacién del curso de accién debe incluir las Tespuestas de las siguientes preguntas: fo) Qué. Qué tareas estén involucradas? {b) Cuéndo. Cuando comienza o termina l@ accién--por ejemplo, al darse la orden, el dia D, en la hora H, 0 el 280305ZJUN90? (Estas son limitaciones de tiempo.) (e) Dénde. ;Donde estén ubicadas las dreas asignadas en la defensiva, 0 dénde esté situada la zona asignada en le ofensiva? {a} Cémo. {Cudl es el plan de maniobra, y cudles son los propésitos de! elemento y el subelemento de maniobra? zCual es el esfuerzo principal? fe) Por qué. ;Cuél es el propésito y el resultado (intencién) que se esperan de la operacién? (70) Ejemplo de una enunciaci6n y eroquis de un curso de accién. El siguiente escenario ilustra un curso de 334.92 2.27 accién y croquis de la ofensiva (Figura 2-5): © ENUNCIACION DE LA MISION DEL BATALLON: 1 2-66 IN (L) lanza un ataque el 250100ENE para destruir los elementos de seguridad del enemigo ubicados en jas inmediaciones de NB135871 (OBJ LOBO) a fin de permitir que la FT 1-12 Mecanizada continue con el ataque hacia el este a lo largo de la Carretera Osborne. © ENUNCIACION DEL CURSO DE AGCION: El batallén cruza la linea de partida (LP) a las 0100 horas, a to largo de una direccién de ataque, con una compafia {formada por tres pelotones de infanteria, un pelotén de ingenieros yuna seccién de Stingers) a la cabeza; le sigue el grupo de mando, otra compafiia de infanteria (formada por tres pelotones de infanteria, una seccién de Stingers) y una tercera compajiia de infanterla (menos) en la reteguardia de ia formacién (compuesta por dos pelotones de intanteria y el pelotén antiblindaje). En el punto de verificacién 2, la compafiia (menos) y el pelotén antiblindaje avanzan para tomar la Colina 652, a fin de apoyar mediante fuego el ataque principal. Un pelotén de infanteria establece una emboscada en inmediaciones de NV140857 para destruir los vehicules blindados enemigos y evitar que el enemigo lieve refuerzos al OBJ Lobo. La compafiia de cabeza toma el OBJ 1 para permitirie a la compan cietrafilas (esfuerzo principal det