Trabajo Monografico - Vilca Puma Jhover

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA 5S PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PICKING EN LA EMPRESA TECFLEX
SAC”
Línea de investigación:
TRABAJO MONOGRÁFICO POR SUFICIENCIA PROFESIONAL
PRESENTADO POR:
VILCA PUMA JHOVER SAUL
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASESOR:
Mg. Ing. PEREYRA ZELADA, ENRIQUE
LIMA – PERÚ
2022
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DEDICATORIA
A mis queridos padres que constituyen la fuerza
y razón que me impulsa a seguir adelante para
hacer realidad mis objetivos trazados

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RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como estudio el análisis del tiempo que
realiza el proceso de picking actual e implementar una mejora basándose en la utilización
de la metodología 5s en el área de almacén de la empresa Tecflex SAC. El trabajo de
investigación determino que el tiempo de picking es elevado y para ello es necesario
establecer una propuesta de la aplicación de la metodología 5s, la investigación se apoya
en el método científico debido a que es muy importante la observación in situ asimismo un
estudio y diagnostico en el área de almacén, con un alcance de propuesta de mejora
considerando el estudio del presente tiempo de picking realizando una investigación
descriptiva, la cual trabaja con el método de observación en un contexto natural para
posteriormente ser estudiados con algunas herramientas de análisis como podrían ser los
check-list, diagrama causa-efecto, diagrama de flujo, etc. Los objetos que son
considerados para el diagnóstico son la documentación, los procesos y productos del área
de almacén, los cuales fueron analizados y se pudo observar que la empresa no tiene
procesos establecidos, ausencia de orden y limpieza, también carece de indicadores o kpis
para el manejo del rendimiento y mantiene el elevado tiempo de picking, el cual genera
mucha disconformidad en el momento de examinar los procesos concluidos. Es así que
podemos analizar el método de las 5s que es una herramienta conocida a nivel
internacional por los múltiples beneficios a muchas empresas que la implantan con sus
empleados, y a su vez se convierte en una filosofía interna, tenemos algunas empresas
exitosas de referencia como Toyota, Boeing o Hawlett Packard, esto nos indica que el
método es muy eficaz como estrategia y a su vez posee ventajas que pudieron hacer que
estas grandes compañías lo adapten en sus procedimientos diarios.
Palabras Claves: Analisis, Picking, Metodología, Indicadores, Observación, Diagnóstico

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ABSTRACT
The present research work has as a study the analysis of the time that the current
picking process carries out and to implement an improvement based on the use of the 5s
methodology in the warehouse area of the Tecflex SAC company. The research work
determined that the picking time is high and for this it is necessary to establish a proposal for
the application of the 5s methodology, the research is based on the scientific method because
in situ observation is very important, as well as a study and diagnosis in the warehouse area,
with an improvement proposal scope considering the study of the present picking time,
carrying out a descriptive investigation, which works with the observation method in a natural
context to later be studied with some analysis tools such as be the check-list, cause-effect
diagram, flow chart, etc. The objects that are considered for the diagnosis are the
documentation, the processes and products of the warehouse area, which were analyzed and it
was observed that the company does not have established processes, lack of order and
cleanliness, it also lacks indicators or kpis for performance management and maintains the
high picking time, which generates a lot of disagreement when examining the completed
processes. This is how we can analyze the 5s method, which is a tool known internationally
for the multiple benefits to many companies that implement it with their employees, and in
turn it becomes an internal philosophy, we have some successful reference companies such as
Toyota, Boeing or Hawlett Packard, this indicates that the method is very effective as a
strategy and in turn has advantages that could make these large companies adapt it to their
daily procedures.
Keywords: Analysis, Picking, Methodology, Indicators, Observation, Diagnosis.

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ÍNDICE
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. 7
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 10
CAPÍTULO I: GENERALIDADES ............................................................................................ 12
1.1. Objetivo General.................................................................................................................12
1.2. Objetivos Específicos..........................................................................................................12
1.3. Importancia.........................................................................................................................12
1.4. Justificación........................................................................................................................13
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 15
2.1. Definiciones.........................................................................................................................15
2.2. Procedimientos....................................................................................................................36
2.2.1. Procedimiento de identificación de riesgos..............................................................37
2.2.2. Procedimiento de evaluación de riesgos...................................................................39
2.2.3. Procedimientos para exámenes de ingreso al personal.............................................41
CAPÍTULO III: MARCO PRÁCTICO........................................................................................50
3.1. Datos Generales de la Empresa............................................................................................50
3.2. Situación Actual...................................................................................................................51
3.2.1. Descripción de la empresa.........................................................................................51
3.2.2. Organigrama..............................................................................................................53
3.2.3. Descripción de la realidad del problema...................................................................55
3.3 Situación Propuesta..............................................................................................................55
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN TÉCNICO – ECONÓMICO..................................................66

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4.1. Evaluación Técnica...............................................................................................................66
4.2. Evaluación Económica.........................................................................................................69
CONCLUSIONES........................................................................................................................76
RECOMENDACIONES...............................................................................................................77
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................78
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Metodología 5s.........................................................................................................18
Figura 2: Visión general de la metodología 5s........................................................................19
Figura 3: Prototipo de almacén...............................................................................................21
Figura 4: Picking por voz.......................................................................................................25
Figura 5: Picking por sistema T2P.........................................................................................27
Figura 6: Anillo de picking....................................................................................................29
Figura 7: Diagrama de Ishikawa............................................................................................33
Figura 8: Regla de diagrama de Pareto..................................................................................34
Figura 9: Diagrama de flujo de datos....................................................................................35
Figura 10: Diagrama de flujo de procedimiento de exámenes................................................41
Figura 11: Puerta de entrada de Tecflex SAC.........................................................................43
Figura 12: Diagrama de Ishikawa del área..............................................................................44
Figura 13: Resultados en la gráfica de Pareto.........................................................................48
Figura 14: Logo de la empresa................................................................................................49
Figura 15: Sedes de la empresa Tecflex SAC.........................................................................50

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Figura 16: Mapa de ubicación.................................................................................................51
Figura 17: Organigrama...........................................................................................................52
Figura 18: Clasificación de objetos.........................................................................................56
Figura 19: Tarjeta roja.............................................................................................................56
Figura 20: Distribución de artículos antes y después..............................................................57
Figura 21: Modelo de vitrina..................................................................................................59
Figura 22: Sistema de delimitación........................................................................................60
Figura 23: Sistema de señalización........................................................................................60
Figura 24: Limpieza de área...................................................................................................62
Figura 25: Reconocimientos en la entrada de Tecflex SAC..................................................64
Figura 25: Periodo de ingresos totales...................................................................................71

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Fases del picking......................................................................................................22
Tabla 2: Identificación de riesgos...........................................................................................38
Tabla 3: Nivel de probabilidad...............................................................................................39
Tabla 4: Nivel de exposición..................................................................................................39
Tabla 5: Procedimientos para examen de ingreso..................................................................40
Tabla 6: Matriz de priorización..............................................................................................45
Tabla 7: Frecuencia de problemas..........................................................................................46
Tabla 8: Frecuencia acumulada..............................................................................................47
Tabla 9: Clasificación de productos......................................................................................57
Tabla 10: Checklist de actividades 3S....................................................................................63
Tabla 11: Evaluación del proceso AS IS................................................................................65
Tabla 12: Evaluación del proceso TO BE...............................................................................66
Tabla 13: Detalle de costo de capacitación.............................................................................68
Tabla 14: Costo total de capacitación.....................................................................................69
Tabla 15: Análisis de beneficio en ventas anuales..................................................................70
Tabla 16: Periodo implementado............................................................................................70
Tabla 17: Análisis de beneficio en ventas...............................................................................71
Tabla 18: Personal no indispensable.......................................................................................72

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INTRODUCCIÓN
En la actualidad se presenta mucha competencia generada entre las empresas, lo cual
requiere que las organizaciones se comprometan a mejorar en calidad, los servicios y precios,
para poder alcanzar esos objetivos es importante contar con un almacén que trabaje bajo
excelentes condiciones para prever averías, daños e inseguridades al personal que pueden
llegar a generar gastos en la empresa. Se han detectado en muchas empresas las causas que
ocasionan inseguridad en sus procesos es el desconocimiento sobre cómo realizar un diseño
que involucre mejora continua para que les ayude a generar ganancias y oportunidades, así
como también conservar una óptima calidad lo cual determinaría la satisfacción de los clientes
y la productividad.
La empresa Tecflex SAC presenta complicaciones en el servicio que involucra el
proceso de tiempos de atención al cliente, este incidente proviene en el área de almacén donde
carece una adecuada estructura sobre la distribución de artículos que proporciona, esto llega a
generar una mayor inversión en tiempos para la elaboración de los pedidos que demandan los
clientes, esto también genera incomodidad en ellos perdiendo la confianza y continuidad.
Es por los motivos expuestos anteriormente que es muy necesario contar con alguna
metodología que nos ayude en el proceso denominado picking, o también conocido como
actividad de preparación de pedidos, en el presente trabajo expuesto se propone la utilización
de la metodología japonesa denominada 5s, herramienta conocida a nivel internacional y que
cuenta con exitosas referencias empresariales tales como Toyota, Boeing y Hewlett Packard.
Así podemos establecer que la presente investigación tiene como objetivo comprobar
el tiempo de picking actual y tomándolo como referencia lograr mejorarlo empleando la
metodología 5s correspondiente al área de almacén de la empresa Tecflex SAC.

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Para poder tener un mejor estudio del trabajo de investigación se desarrollaron los
siguientes capítulos:
El capítulo 1, que se describirán generalidades, en el cual se podrá detallar el objetivo
general y los específicos, así como la importancia y la justificación.
El capítulo 2, el cual describe Marco Teórico, que consta de conceptos o definiciones,
citando autores que nos ayuden a comprender mediante estudios o análisis así también
procedimientos que serán detallados como planteamiento previo del estudio.
El capítulo 3, el cual plantea el marco práctico, detalla los aspectos generales de la
empresa, estrategias de negocio, la situación actual o proceso AS IS, así como también se
explicará la situación propuesta o proceso TO BE.
El capítulo 4 planteara las evaluaciones técnicas y económicas, que son muy
importantes para definir la viabilidad.
Finalmente, se concluirán bajo puntos específicos del trabajo de investigación por medio
de observaciones y recomendaciones.
12
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
1.1 Objetivo General
Implementar la metodología 5s para mejorar la productividad en el proceso de picking
en el área de almacén de la empresa Tecflex SAC.
1.2 Objetivos Específicos
 Identificar el estado actual de algunos procesos que cuenten con algunos
involucrados al método de las 5s.
 Determinar los requerimientos de la metodología 5s para formar políticas de
desarrollo en la empresa.
 Plantear objetivos, metas para establecer un proporcionado control y
seguimiento de resultados de la implementación.
 Reducir tiempos en búsqueda, almacenamiento y movilización para poder
disminuir retrasos
 Fomentar la mejora en el compromiso laboral y desempeño para cumplir con los
objetivos establecidos manteniendo los valores
1.3 Importancia
En una empresa centrándonos en el aspecto logístico, el proceso de
picking está encargado de almacenar unidades o conjuntos empaquetados de una
unidad también empaquetada y superior que contiene más unidades de las extraídas,
un picking de unidades es referido cuando se extraen productos unitarios en una caja
mientras un picking de cajas lo es cuando se recogen cajas de un contenedor llamado
packing. Así, en el proceso de picking, los productos se separan, se revisan, se
embalan y se envían. Un error aquí puede causar, no solo el retraso en las entregas,
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sino el transporte de productos equivocados, proporcionando una posible pérdida de
confianza del cliente en perjuicio de la empresa. Implementar procesos es muy
importante para la empresa, para sus clientes porque con los cambios tecnológicos que
se generan resulta necesario optimizar mediante metodologías, diferentes procesos que
existen en una empresa conservando los niveles de calidad altos, esto se conseguirá
utilizando eficientemente los recursos de la empresa, de tal manera que se pueda lograr
el acrecentamiento su productividad y rentabilidad. Se sabe que una manera de
mejorar los procesos en una empresa es por medio de la utilización de metodologías;
no obstante, el no tener alguna, no debería ser un impedimento para alcanzar un
proceso óptimo. Por ello existen metodologías que nos apoyan significativamente a
disminuir niveles de insatisfacción, las cuales se puedan aprovechar para optimar un
área y circunstancias de trabajo con el objetivo de disminuir tiempos muertos. De esta
manera, la investigación justifica en la necesidad de beneficiar el área de trabajo de la
empresa por medio de la aplicación de la metodología 5s en los procesos más
complicados, por ello, favorece el incremento rentable de la organización, esto lograra
un mayor crecimiento referente a puestos de trabajo que conllevara a un mayor
crecimiento del sector en nuestro país.
1.4 Justificación
El presente trabajo de investigación propone en el aspecto técnico mejorar los tiempos
realizados utilizando la metodología 5s en la empresa Tecflex SAC, la cual tiene como
parte de su fama, la formación de muchas empresas de éxito, asimismo esto también
permitiría proporcionar una correcta distribución de sus productos disminuyendo
errores que se presentan en pérdidas o tiempos infructuosos que se encuentran en el
área de almacén. Por ello nos enfocaremos en utilizar herramientas de estudio como
14
análisis de operaciones de procesos, diagramas que nos determinen operaciones en la
empresa, como el diseño de causa-efecto, así como también gráficos que nos puedan
realizar un control y seguimiento de identificación de los puntos críticos que retrasan
los tiempos que realiza el picking.
Como justificación en el aspecto económico la implementación de la presente
propuesta permitirá la reducción de productos averiados, esto es muy importante en el
control de pérdidas y también con ello el aumento de las ventas, también aumentando
la eficiencia del servicio que la empresa brinda reduciendo espacios no necesarios y
orientando al personal a practicar buenas prácticas generando mayores ingresos para el
beneficio de la empresa.
Asimismo, también podríamos concluir en el aspecto social la disminución de
probables accidentes que podrían aparecer en el área encargada de almacén, esto
también se verá reflejada mediante la utilización de la metodología, que establece el
logro de un entorno adecuado y seguro para cualquier trabajador de la entidad.

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CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Definiciones
a) Antecedentes Nacionales
La empresa Promociones 1021 implementó en el año 2020 la metodología
5S-Kaizen - japonesa enfocada en la mejora continua de la empresa decidió
aplicarla, después de iniciar la consultoría, y consiguió optimizar sus procesos en
desemejantes áreas de la empresa a pesar de haber rebajado personal y reducido
su cartera de productos y clientes. Un hecho es que la empresa disminuyó su
cartera de clientes por pandemia casi en un 40% para lograr estabilidad económica.
Sin embargo, la medida no afecto el nivel de rendimiento y efectividad de la
empresa. Para contrarrestar las pérdidas que generaba la reducción de la cartera de
clientes, se optimizó el catálogo de productos con mayor énfasis en aquellos que
tenían un plus adicional y que son más rentables al venderse en cantidad.
La empresa Citeccal implementó la metodología con el objetivo de reducir
tiempos, riesgos y aumentar la eficiencia de los procesos de producción y control
de almacén En el almacén, se realizaron cambios en la ubicación de los almacenes
(materia prima y productos terminados) para mejorar el control de inventario y
disminuir el tiempo en el transporte de los operarios de producción y almacén; En
la planta de producción, se desarrollaron actividades como: clasificación
(máquinas, equipos, herramientas y materiales), mejora en la distribución de la
planta, rotulado de las áreas de trabajo, señalización de los pasillos de seguridad y
diseños de ciertas áreas de la planta de producción. Con la implementación de
mejoras en el almacén, se logró reducir en un 80% el tiempo de búsqueda de los

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materiales y en la planta de producción se logró liberar hasta 43.71 metros
cuadrados de espacio y reducir los movimientos de transporte.
b) Antecedentes Internacionales
La metodología de las 5S nació en Toyota en los años 60 en un entorno
industrial y con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más
ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión
y son numerosas las empresas y otras organizaciones que las vienen aplicando por
todo el mundo. Aunque conceptualmente son sencillas y no requieren que se
imparta una compleja formación a toda la plantilla ni de expertos que posean
conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una
metodología rigurosa y disciplinada.
EMMSA IT Services lograr un equilibrio entre el orden y lo disruptivo.
Alcanzo un mayor compromiso laboral, un ambiente de trabajo agradable y
afronto los desafíos del COVID-19 sin sobresaltos. “En la primera revisión se
tiraron cajas de material acumulado inservible (copias de CDs de software, libros
de tecnologías, copias de carpetas de proyectos antiguas, etc), liberándose
cantidad de espacio para reordenar material útil, asignar lugares para ciertos
materiales, etc. Se movió el archivo a otro sector más pequeño y organizado,
realizándose mejoras en oficinas y lugares comunes que facilito la limpieza en
general, se mejoró también la seguridad y la iluminación, las conexiones y
disponibilidad de enchufes, cuidando que todo funcione adecuadamente, se
compraron rotuladoras, etc. Se generó en la organización mucha conciencia de la
importancia de tener todo operativo y funcionando y lo que no sea así hacer algo
al respecto y separarlo para identificarlo, accionando en el corto plazo sobre esos

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issues. En lo virtual se comenzó a cuidar más la organización y depuración de
elementos que ya no se necesitaban, que de otra forma quedaban ocupando
espacio y generando en muchos casos confusión.
Evolución del proceso picking
Actualmente las tecnologías se anexan para competir con ellas ya que dependiendo
del caso respecto a cada almacén conviene la implantación de tecnología o conservar una
antigua. Veremos cómo evolucionaron los procesos, primero encontramos el picking en
papel que viene a ser la tradicional lista de la compra escrita sobre papel secundada por la
persona trabajadora para hacer el pedido. Estos procesos están actualmente desusados por
baja productividad, pesada actualización de inventarios y fallos provocados por
dependencia manual del trabajador en sí, todavía sigue siendo una realidad en aquellos
almacenes que no tienen exigencias demasiado altas. Posteriormente se usó la tecnología
sobre radiofrecuencia que utilizan terminales inalámbricas y admiten una constante
actualización de los datos con el software de gestión de almacenes, así se obtienen más
rápido los datos siendo más fiables y reduciendo desplazamientos innecesarios como la
actualización la lista de picking puesto que el dispositivo la actualiza. También se
encuentra el Pick to light / Put to light, sistema basado en pantallas y botones en el frontal
de estanterías que se iluminan e indican las unidades a coger para el pedido o dónde
deben ubicarse los ítems seleccionados, es intuitivo y facilita el uso a principiantes en el
uso del sistema sin necesidad de aprendizaje. También resalta el sistema picking por voz,
sistema de auriculares + micrófono que proporciona a la persona realizadora del picking
instrucciones, gracias al micrófono, las confirmaciones de realización del pedido, así
como de descuento de stock se hacen por voz que es más fácil que contabilizarlo en
pantallas, con aparatos de radiofrecuencia o en las listas en papel. Asimismo, el sistema
Picking Visual con Realidad Aumentada (AR), utiliza las gafas de realidad aumentada
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con un sistema por voz que combina las dos anteriores tecnologías. La persona observa el
número de artículos a seleccionar, así como su ubicación y se indica donde situarlos.
Además, detecta los errores y propone cómo subsanarlos.
1) Metodología 5S
La metodología 5s se define como una herramienta importante en la gestión de
calidad, como de los sistemas de gestión ISO 9001, que se orienta a reducir
desperdicios, incrementar la productividad y así también el estado motivacional de
cada personal, permite facilitar el entorno de trabajo y hacerle atractivo mediante la
propuesta de cambios de conceptos y valores, estas involucran el uso eficiente del
espacio, la disminución de fallos en el trabajo, el entorno colaborativo y la autogestión
de puestos de trabajo, está orientada a mejorar la calidad desde cada puesto, en donde
cada responsable tiene que recomendar e implementar mejoras en lo que labora,
influye en las personas haciendo que sean menos reactivas y más proactivas por medio
de previas identificaciones de problemas y soluciones, esto se resume en personas
empoderadas de sus funciones y resultados eficientes. Las cinco S provienen de las
palabras japonesas: Seiri(Despejar), Seiton(Ordenar y garantizar), Seiso(Limpieza e
inspección), Seiketsu(Estandarizar el orden y la limpieza), Shitsuke(Disciplina y
hábitos).
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Figura 1
Metodología 5s
Nota. La figura 1 muestra los pasos de la metodología 5s. Fuente:
http://www.digesa.minsa.gob.pe/
Ventajas de la metodología 5s
 Disminuye los accidentes de tránsito
 Facilita la ubicación de objetos.
 Identifica problemas y soluciones con facilidad
 Muestra desperdicios en los puestos de trabajo
 Mejora el trabajo en equipo
 El personal adquiere autodisciplina

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Figura 2
Visión general de la metodología 5s
Nota. La figura 2 muestra la visión general de la metodología 5s. Fuente:
http://www.digesa.minsa.gob.pe/
Algunos ejemplos prácticos en los cuales podemos detallar la implantación de la
metodología 5s:
 La ubicación de las impresoras cerca de las personas que comúnmente la usan
de manera que el recorrido sea mínimo
 Realizar los equipamientos listos en los escritorios que sea usados
comúnmente para el aprovechamiento del espacio de trabajo.
 Establecer una ubicación específica para cada cosa para evitar pérdidas de
tiempo.
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2) Picking
Picking o preparación de pedidos se refiere a las actividades que se desarrolla
en un almacén que están llevadas a cabo por un grupo de personal encargado de
preparar los pedidos para los clientes, en este proceso incluye operaciones cuya
función es extraer y así acondicionar los productos demandados por clientes y que se
presentan a través de los pedidos, así, el picking se define como la recogida y junta de
cargas no unitarias que forman el pedido de un cliente. La importancia del layout se
encuentra en asegurar un flujo ordenado y muy eficiente de los productos en procesos
de recepción, almacenaje, verificación, selección, empaquetado y despacho.
Importancia del diseño de un almacén para la preparación de pedidos
Un buen diseño de almacén deberá tener las siguientes características:
 Aprovechar al máximo el espacio para poder almacenar la mayor cantidad de
mercancía.
 Disminuir el volumen de inversión en suelo, inmuebles, estanterías, carretillas,
informática.
 Considerar los principios de almacenaje para el diseño de layout:
a. Facilidad de acceso al stock.
b. Máximo beneficio del espacio disponible, tanto en superficie como en
volumen
c. Flexibilidad en la colocación gestionando las ubicaciones a espacio
libre y dejando huecos libres disponibles para las campañas
estacionales
d. Cálculo de estanterías con el método ABC de stock y ubicación de las
referencias en función del ABC de ventas

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De esta manera se pretende lograr la coordinación de las estanterías, carretillas,
metodología organizacional, informática y modernas tecnologías para la mejora de la
productividad, asimismo también llevar a cabo todos los procesos con un mínimo error,
para poder aportar la calidad requerida hacia el cliente.
Figura 3
Prototipo de almacén
Nota. La figura 3 muestra un prototipo organizado de almacén. Fuente:
https://www.noegasystems.com/
Tabla 1
Fases del picking
FASES DESCRIPCIÓN
Preparativos  Recogida de datos y lanzamiento de órdenes clasificadas (resumen
de guías de remisión, segmentación por zonas de almacén)
 Preparación de los elementos de manutención (carretillas, carros,
Rolls, etc.)
Recorridos  Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación del

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producto.
 Desde el punto de ubicación al siguiente y así sucesivamente.
 Vuelta a la base desde la última posición
Extracción  Posicionamiento en altura, extracción, recuento, devolución,
sobrante
 Ubicación sobre el transporte interno (carro, roll, palet, etc.)
Verificación del  Control, embalaje, acondicionado en cajas, precintado, pesaje y
acondicionado etiquetado.
 Traslado a zona de expedición y clasificación por transportistas,
destino.
 Elaboración del packing list del transportista (relación de guias
entregadas, no se refiere al picking list)
Nota. La tabla 1 nos muestra las fases a seguir en el proceso de picking. Fuente: Elaboración
propia
3) Tecnologías en el proceso de picking
Es un hecho que la incorporación de nuevas tecnologías de pickeo demandan
inversiones que deben ser justificados con los volúmenes que controla la actividad y el
posterior ensamblado de pedidos, lo cual marcará el ritmo que debería llevar el
proceso. Un beneficio indirecto al poder plantearse estas incorporaciones es la
administración de datos, y con ella la implementación de tecnologías que nos ingresan
a la logística 4.0 y nos abre los conceptos al big data. Se explicarán los conceptos de
tecnologías más resaltantes, los procesos a seguir para llevarlo a cabo y los beneficios
logrados gracias a estas tecnologías.

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Voice Picking
El voice picking es una excelente herramienta tecnológica utilizada en el
programado, realización y seguimiento de pedidos de productos, cuyo principio de
trabajo es la emisión pedidos preestablecidos desde el software del sistema hacia los
auriculares de cada operario, indicando qué ubicación, productos y cantidad necesaria
a tomar, de una forma muy fácil y práctica para el trabajo.
Son muchas empresas que desarrollan la herramienta y hacen un análisis
exhaustivo de la data proporcionada por el sistema, se comprueban que los beneficios
obtenidos no son sólo en la calidad del pickeo, sino también en el seguimiento de
indicadores para conocer la performance de sus operaciones en tiempo real. Permiten
conocer múltiples parámetros e indicadores de gestión, como, por ejemplo:
Productividad del turno y lugar de picking; productividad de operarios por zona y de
tecnologia; errores por sector y por producto; errores por operario; y tiempos de
reaprovisionamiento, entre otros. Algunos beneficios que se pueden encontrar son:
 Facilita el proceso de picking al ser practico y sencillo al utilizar.
 El software coordina los órdenes y pedidos, ya que antes de terminar un
pedido pickeado, se valida que el producto y la cantidad este correcta por
medio de auriculares.
 Cuenta con una base de datos que se registra continuamente, insertando
automáticamente los parámetros operativos y KPI’s de gestión.
 Base de datos para estudio del proceso y predominio de nuevos proyectos
El voice picking demanda una infraestructura que contemple no solo la
operación, sino también el ingreso y salida de información que el operario recibirá

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para armar el pedido correctamente, como podría ser: Determinación y señalización de
la zona de picking; acceso a Internet (wifi) en la zona de picking; software de
paletizado inteligente; handset, headset y estaciones de carga; e impresoras de
etiquetado.
En cuanto a la aplicación, el sistema no presenta limitantes en base a cantidad de
productos (SKU). La restricción fundamental son las condiciones en las cuales se
ejecutará la tarea. Existen casos en los que el voice picking se aplica al operador
moviéndose en el sector y realizando el armado de pedido con sus manos, como
también la aplicación en pickeo con auto elevadores. En cuanto a industrias se aplica
generalmente en farmacéutica, automotriz y/o autopartes, bebidas, entre otros.
Beneficios operativos:
Trabajo con ambas manos ya que se encuentran libres
Mejor precisión en el armado;
Sinergias para mezclar canchas de picking;
Ordenamiento de las tareas de auto elevadoristas;
Seguimiento online de cargas
Trazabilidad de paletas pickeadas.

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Figura 4
Picking por voz
Nota. La figura 4 muestra un proceso de voice picking o picking por voz. Fuente:
https://www.interlakemecalux.com/blog/voice-picking-systems
Picking por sistema T2P
El sistema T2P, también llamado “Touch Picking”, es una aplicación que tiene
como objetivo automatizar y mejorar los procesos de picking, verificación y carga.
Sirve como base para recibir módulos/sistemas de almacenamiento con mayor
especialización. El sistemaT2P proporciona el equilibrio de la carga del camión, y la
gestión del proceso a través de listas de tareas. Brinda una mayor precisión y
seguridad para la operación, al igual que múltiples beneficios:
 Disminuye el uso del papel.
 Permite una operación con manos libres.
 Indica el tipo y orden de productos a pickear.
 Visualización del avance del proceso online y en tiempo real.

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 Información para la toma de decisiones.
 Trazabilidad del picking: El sistema permite conocer el momento exacto y
el operario que realizo la separación de cada uno de los productos.
Su versatilidad permite adaptar las configuraciones del sistema a la disposición
del depósito en canchas de picking, permitiendo que la operación pueda seguir
trabajando de la manera en que venía haciéndolo, sin necesidad de hacer grandes
cambios. La capacitación del personal es sencilla y no requiere mucho tiempo.
Durante los primeros días de implementación se realiza por lo general un
acompañamiento del personal durante la operación, resolviendo dudas, problemas y
asegurando el entendimiento del manejo de la herramienta, logrando de esta manera
un 100% de implementación en poco tiempo. Gran parte del éxito de las empresas en
su implementación se debió al apoyo y predisposición del personal operativo, que
observen la herramienta como una mejora para su tarea y se adapte rápidamente a la
misma para su beneficio.
A pocos meses de la implementación la mayoría de empresas informan que
pueden observarse algunos beneficios:
Reducción en el tiempo de operación
Montaje rápido y eficiente del pallet
Reducción de errores en la separación y verificación.
El panel web de T2P permite a la supervisión revisar la información
relacionada con el proceso.

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Supervisar las tareas que se están ejecutando en tiempo real y generar informes
para el seguimiento de KPIs, como ser: Productividad por cancha, turno y operario,
efectividad de picking, motivos más comunes de errores y franjas horarias de mayor
actividad.
Con todas estas características, puede decirse que el sistema es adaptable a
configuraciones de depósito variables, con una necesidad de infraestructura mínima
para obtener grandes beneficios, tanto en el proceso como en los datos que se pueden
obtener.
Figura 5
Picking por sistema T2P
Nota. La figura 5 muestra un proceso de picking por sistema T2P. Fuente: https://www.ssi-
schaefer.com/
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Anillo de Picking(Picking Ring)
El diseño del Anillo de picking (Picking ring) es especial y portátil. Es un mini
escáner de código de barras que puede llevarse en el dedo, aumentando su satisfacción
y comodidad, ya que posee conexión inalámbrica Bluetooth. La distancia de
transmisión puede ser de hasta 10m y, en comparación con un escáner de mano con
cable común, puede aumentar la productividad del 10%-30%. Es compatible con la
mayoría de los dispositivos, dispone de receptor USB, funcional para Windows XP,
Win 7, Win 8/10 dispositivos PC y Android, entre otros, y permite hasta 12 horas de
escaneo continuo. Aplicamos la funcionalidad del dispositivo acoplándolo a nuestra
APP, desarrollada por medio de PowerApps de Microsoft, la cual garantiza un
correcto proceso de picking, un abastecimiento medido y controlado y cantidades de
materiales a consultar existencias y tránsitos. Esta herramienta nos ayudó en la
solución de problemas de abastecimiento de piezas que no son voluminosas. Es decir,
incorporamos el sistema a un flujo KANBAN que mediante la pestaña “REGISTRO”
de la APP, se solicita X material y, para solicitarlo, en la APP le desarrollamos un
enlace a dispositivos BLUETOOTH, para que el anillo, pueda realizar las lecturas de
los materiales a solicitar. Por otro lado, en la pestaña “PAGADO” registramos todas
las entregas de material, respetando la criticidad de los particulares en cuanto a la
prioridad de abastecimiento. Así, pudimos desaturar una unidad completa de
embalajes voluminosos, reutilizar carros obsoletos para el transporte de los materiales
en KANBAN y solidificar la APP registrando un historial de pedidos y pagados con su
información particular. Además de la mejora en el proceso, pudimos realizar una
optimización de recursos, ya que el nuevo procedimiento ahorra carga de trabajo, es
más dinámico, ágil y flexible en cuanto pedidos y criticidades.

30
Bajo esta metodología, no solamente encontramos una mejora de un
abastecimiento, sino que encontramos una herramienta potencial a muchísimos
puestos operativos que requieran, un control de lectura, una conformidad, un Poka
Yoke, etc. Simplemente es trabajar en la PowerApps y amoldarla según las
necesidades operativas a mejorar.
Figura 6
Anillo de picking
Nota. La figura 6 muestra un proceso de anillo de picking o picking ring. Fuente:
https://www.setupinformatica.com.ar
GLOSARIO
Se estudian conceptos que están estrechamente vinculados al desarrollo de sistemas
ERP
Layout:
Alvarado (2018) indica que “el layout de un almacén representa el diseño de las
zonas de almacenamiento y los pasillos y áreas necesarias para el flujo de productos,

31
equipos y personas”.
Metodología:
Coelho (2019) afirma “la metodología es denominada a la serie de métodos y
técnicas de rigor científico que se aplican sistemáticamente durante un proceso de
investigación para alcanzar un resultado teóricamente valido.”
Metodología 5S:
Según Andreu (2021), “es una herramienta que pertenece a Lean Manufacturing,
de origen japones y define prácticas de mejoras en orden y limpieza a la vez crea
estándares en procesos eficaces y eficientes, que al mejorar las áreas de trabajo en la
empresa eleva la productividad de los procesos empresariales.
Productividad:
Delsol (2019) afirma: “la productividad es un indicador que se encarga de medir y
calcular el total de bienes y servicios que han sido producidos por cada factor utilizado
(tierra, trabajo, capital, tiempo) durante un periodo determinado, y que nos permite
saber lo que produce un trabajador en una hora, día o mes.
Empresariales:
La Real Academia Española señala que “son elementos o individuos que
componen a una empresa, así como también para caracterizar a situaciones o
momentos que de san dentro del espacio de una empresa o compañía.”
Lean Manufacturing:
Andreu (2021) establece que “es un método o modelo de gestión de organización del
trabajo que se centra en la mejora continua y optimización del sistema de producción mediante
la eliminación de desperdicios y actividades que no suman ningún tipo de valor al proceso y
maximiza la creación de valor para el cliente final.”
Clasificar(5S):
Ruiz (2021) define como “la primera fase de la metodología 5S, se refiere a “clasificar”
32
el espacio, dejar lo útil y desechar lo inútil, es decir eliminar aquellos objetos innecesarios y
no aporten valor alguno al producto o servicio final”.
Ordenar(5S):
Barroeta (2020) afirma que “es la segunda fase de la metodología 5S, cuando se
organiza es conveniente sectorizar, puedes inclusive hablando de espacio físico
demarcar con líneas coloridas, separadores, etc., referenciando el grado de utilidad de
cada herramienta, equipo o documento para poder colocarlo en un sitio adecuado para
ayudarnos en las tareas continuas.
Limpiar(5S):
Barroeta (2020) define que “es la tercera fase que integra la limpieza como una
dependencia para la inspiración social, fijando horarios que resulta como la calidad y
la productividad se integra en el personal.
Estandarizar(5S):
Según Ruiz (2021), “es la cuarta fase y sostiene a las tres anteriores ya que es un
ciclo que se repite hasta convertirse en habito, es decir crear y mantener estándares,
genera bienestar de quien aplica y optimiza los procesos.”
Disciplinar(5S):
Ruiz (2021) afirma que “la última fase genera cultura, motivación para entender el
propósito, esto fomenta la constancia y perseverancia en quien aplica el método sea un
profesional o equipo, permitiendo lograr la flexibilidad y adaptabilidad que requiere
cualquier cambio que requiere un imprevisto.”
SKU
Conjunto de números y letras, empleado para identificar, localizar y hacer
seguimiento interno de un producto en una empresa o tienda

33
4) Diagramas utilizados
Los diagramas que nos ayudan en la investigación son enormemente relevantes
en diferentes áreas técnicas en donde es preciso dejar asentado de forma evidente una
determinada secuencia de pasos. En efecto, de esta manera es fácilmente seguir un
determinado proceso lógico que puede ser de beneficio para algún tipo de tarea. Así,
actividades como la ingeniería industrial o la programación son muy probables de
hacer uso de este tipo de herramientas con segura recurrencia dada la utilidad que
posee para estos propósitos.
a) Diagrama de Ishikawa
Llamado diagrama de cola de pescado o diagrama de causa y efecto. Arenhart(2018)
sostiene que “herramienta de la calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de un
problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del proceso”.
Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama considera todos los
aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma, al
utilizarlo, las posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen
considerablemente.
En la metodología, todo problema posee causas específicas, y esas causas deben ser
examinadas y probadas, una a una, a fin de evidenciar cuál de ellas está ciertamente
causando el efecto (problema) que se quiere eliminar. Eliminado las causas, se
elimina el problema.
Es viable aplicar el diagrama de Ishikawa a varios contextos y de disímiles maneras,
entre ellas, se destaca la utilización:
• Para ver las causas principales y secundarias de un problema (efecto).
• Para poder aumentar la visión de las posibles causas de un problema,

34
observándolos de manera más sistémica y completa.
• Para reconocer soluciones, levantando los recursos utilizables por la empresa.
• Para generar mejoras en los procesos.
Figura 7
Diagrama de Ishikawa
Nota. La figura 7 muestra el diagrama de ishikawa. Fuente:
https://www.holmeshr.com/blog/diagrama-ishikawa/
b) Diagrama de Pareto
De Souza (2020) afirma que “es una gráfica que organiza valores, los cuales están
separados por barras y organizados de mayor a menor, de izquierda a derecha
respectivamente. Esta gráfica permite asignar un orden de prioridades para la toma de
decisiones de una organización y determinar cuáles son los problemas más graves que
se deben resolver primero. Su finalidad, es hacer visibles los problemas reales que
están afectando el alcanzar los objetivos de la empresa y reducir las pérdidas que esta
posee. Además, permite evaluar previamente, cuáles son las necesidades del público
objetivo y cómo satisfacerlas con nuestro producto o servicio, logando también, el
objetivo de la mercadotecnia”.
35
Figura 8
Regla de diagrama de Pareto
Nota. La figura 8 muestra la regla en el diagrama de Pareto. Fuente:
https://terotecnic.com/formacion-industrial/el-diagrama-de-pareto/
c) Diagrama de flujo de datos
Cillero (2019) establece que “es una técnica muy apropiada para reflejar de una
forma clara y precisa los procesos que conforman el sistema de información. Permite
representar gráficamente los límites del sistema y la lógica de los procesos,
estableciendo qué funciones hay que desarrollar y muestra el flujo o movimiento de
los datos a través del sistema y sus transformaciones como resultado de la ejecución de
los procesos. Esta técnica consiste en la descomposición sucesiva de los procesos,
desde lo general, hasta llegar al nivel de detalle necesario para reflejar toda la
semántica que debe soportar el sistema en estudio”. El diagrama de flujo de datos tiene
como objetivos:
36
 Simplificar la complejidad del sistema, representando los diferentes procesos
de que consta.
 Facilitar el mantenimiento del sistema.
Figura 9
Diagrama de flujo de datos
Nota. La figura 9 muestra un ejemplo de diagrama de flujo de datos. Fuente:
https://manuel.cillero.es/doc/metodologia/
2.2 Procedimientos
Es muy importante considerar mejoras en la seguridad a la hora de implantar el
método de las 5S, cumplir con los requisitos mínimos o revisar si existen. Por esta razón se
propone la revisión general en la empresa si hay esquemas de trabajo que utilizan
metodologías de orden existentes, que en el presente caso es el de aumentar la protección en
el puesto de trabajo, el desarrollo de las 5S en una organización siempre va ligado con una
reducción de los riesgos laborales. Muchas empresas en Europa de varios sectores han
decidido adoptar el método 5S en su ejercicio, obteniendo grandiosos resultados en el ámbito
de prevención de Riesgos Laborales. Varios estudios demuestran que el método 5S reduce

37
hasta el 70% del número de accidentes producidos y 40% respecto a costos del mantenimiento.
Un ejemplo claro en nuestro ámbito de trabajo donde a la hora de decidir el lugar más
funcional para un material necesario en la actividad, no solo se tiene en cuenta la efectividad
sino también los criterios de ergonomía en el puesto de trabajo. También se puede apreciar
una gran reducción de riesgos laborales al señalizar anomalías con mecanismos evidentes,
diferenciando las situaciones regulares de las irregulares. Sin embargo, en ningún momento se
tienen en cuentas las normas de seguridad que rigen el uso correcto de la maquinaria y el
material, así como las normas de protección de riesgos laborales. En consecuencia, se ha
decidido desarrollar un estudio que tenga en cuenta estas normativas, con el fin de alcanzar el
ideal de cero accidentes laborales.
2.2.1 Procedimiento de identificación de riesgos
Alcances
Establecer los lineamientos y la metodología para la identificación continua de
los peligros y evaluación de riesgos asociados a nuestro servicio para realizar la
valoración de los riesgos existentes en un área de trabajo.
Promover una cultura de prevención de riesgos laborales en los trabajadores, clientes,
proveedores y todos aquellos que presten servicios a la empresa, garantizando las
condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
Estimular y fomentar un mayor desarrollo de la conciencia de seguridad entre los
trabajadores, para que toda la actividad sea hecha de manera segura.
Descripción
La metodología utilizada que presentamos permite cuantificar la magnitud de
los riesgos existentes y, en consecuencia, jerarquizar racionalmente su prioridad de
corrección. Para ello se parte de la detección de las deficiencias existentes en los

38
lugares de trabajo para, a continuación, estimar la probabilidad de que ocurra un
accidente y, teniendo en cuenta la magnitud esperada de las consecuencias, evaluar el
riesgo asociado a cada una de dichas deficiencias.
Identificación de Peligros/Aspectos y Evaluación de Riesgos/Impactos
La información sobre la identificación y evaluación de los riesgos es
actualizada periódicamente, con la finalidad de incluir cambios respecto a los riesgos
de las actividades.
En la Identificación de Peligros se debe tener en cuenta:
 Actividades rutinarias y no rutinarias
 Actividades de todo el personal que tenga acceso al lugar de trabajo
 Comportamiento, capacidad y otros factores asociados a la persona.
 Identificación de peligros originado fuera de lugar de trabajo, capaz de afectar
adversamente a la salud o seguridad de las personas bajo el control de la
organización dentro del lugar de trabajo.
 Peligros generados en la proximidad del lugar de trabajo por actividades o trabajos
relacionados bajo el control de la organización.
 Infraestructura, equipos y materiales en el lugar de trabajo, provistos por la
organización.
 Cualquier obligación legal aplicable relativa a la evaluación de riesgos y la
implementación de controles necesarios.
 Diseño de las áreas de trabajo, los procesos, instalaciones, maquinarias,
procedimientos operacionales y organización del trabajo, incluyendo su adaptación
a las necesidades humanas.
Responsable
El jefe de área, realiza un análisis de los procesos, actividades, luego junto con su
39
personal identifican los peligros y sus riesgos asociados, aspectos ambientales (reales
y potenciales) y sus impactos asociados. Estos resultados se registran en el cuadro de
Identificación y Evaluación de Riesgos
Para la identificación, se toma como referencia: el recorrido al lugar de trabajo,
procedimientos (actividades diarias), la entrevista a los responsables de las actividades,
lista de peligros y otros elementos que se consideren necesarios.
SEVERIDAD
Índice Interpretación
Seguridad: Daños superficiales: cortes, magulladuras pequeñas, irritación de los

Ligeramente
1 ojos por polvo, Lesión sin incapacidad.
Dañino
Salud: Molestias, irritación, incomodidad, por ejemplo: dolor de cabeza, disconfort.
Seguridad: Laceraciones, quemaduras, conmociones, torceduras importantes,
fracturas menores con incapacidad temporal.

2 Dañino
Salud: Sordera, dermatitis, asma, trastornos músculo esqueléticos, enfermedad
reversible.
Seguridad: Amputaciones, fracturas mayores, intoxicaciones, lesiones múltiples,
Extremadamente lesiones fatales, daños irreversibles con incapacidad permanente.

3
Dañino Salud: Cáncer y otras enfermedades crónicas que acorten severamente la vida,
enfermedad irreversible.
Tabla 2
Identificación de riesgos
Nota. La tabla 2 muestra el detalle de la identificación de riesgos. Fuente: Elaboración propia
2.2.2. Procedimiento de evaluación de riesgos
El Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo evalúa en forma cuantitativa los
riesgos/impactos, considerando para el nivel de riesgo el producto del nivel de probabilidad (P)
y el nivel de severidad (NC).

40
NR= NS x NP (CE + C + ER)
Para establecer el Nivel de probabilidad (NP) del daño se debe tener en cuenta la exposición
al riesgo, capacitación y si los controles existentes son adecuados según la escala a mostrar.
Tabla 3
Nivel de probabilidad
NIVEL DE PROBABILIDAD
Controles
Capacitación Exposición al riesgo
Índice existentes
C ER
CE
Existentes son
Personal entrenado conoce el peligro Esporádicamente al menos una vez
1 satisfactorios y
y lo previene al año
suficientes
Existentes parcial
Personal parcial entrenado conoce el
y no son Eventualmente al menos una vez al
2 peligro, pero no toma acción de
satisfactorios o mes
control
suficientes
Personal no entrenado, no conoce el Permanentemente al menos una

3 No existen
peligro, no toma acciones de control vez al día
Nota. La tabla 3 muestra el cuadro de nivel de probabilidad. Fuente: Elaboración propia
Tabla 4
Nivel de exposición
Nivel de Interpretación
exposición
No se necesita adoptar ninguna acción preventiva.
TRIVIAL
Se requieren comprobaciones periódicas para asegurar que se
3-8 mantiene la eficacia de las medidas de control
Se deben hacer mayores esfuerzos para reducir el riesgo.
TOLERABLE Deben ser implantadas en un periodo determinado.
9-17 Cuando este asociado con consecuencias extremadamente
dañinas se precisará una acción posterior, para determinar la
necesidad de mejora y de medidas de control apropiadas
No debe iniciarse el trabajo hasta que se reduzca el riesgo.
MODERADO Se precisarán recursos considerables para controlar el riesgo
18-24 Cuando el riesgo corresponde a un trabajo que se está
realizando, se debe remediar el problema de forma inmediata,
así como una evaluación y seguimiento permanente.
IMPORTANTE No se debe Comenzar ni continuar el trabajo hasta que se
reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo, incluso con
25-27 recursos ilimitados, debe prohibirse el trabajo
41
Nota. La tabla 4 muestra el cuadro de nivel de exposición y sus indicadores de
criterio.
2.2.3. Procedimientos para exámenes de ingreso al personal
Tabla 5
Procedimientos para exámenes de ingreso
Actividad
(Diagrama Descripción Responsable Registro
de flujo)
Solicitar Enviar mediante correo electrónico la solicitud del Comité de Correo
examen examen médico de ingreso o retiro al proveedor seguridad y electrónico de
médico indicando el nombre, DNI, ciudad, correo Gestión de solicitud

electrónico y teléfonos de contacto de la persona
desarrollo
que ingresa o se realiza su examen periódico
humano
Asignar Contactar mediante correo electrónico o Proveedor Cita asignada
cita telefónicamente a la persona que ingresa o se hará asignado

un examen periódico para asignar la cita del
examen ocupacional.
Realizar Realizar las valoraciones médicas ocupacionales Proveedor Concepto
examen que permiten determinar las condiciones de salud asignado médico
de ingreso física, mental y social de la persona antes de su
contratación, en función de las condiciones de
trabajo a las que estaría expuesto, acorde con los

42
requerimientos de la tarea y funciones. Los
exámenes ocupacionales serán realizados por un
Centro Médico que cuente con licencia en salud
ocupacional.
Enviar Enviar el concepto médico mediante correo Proveedor Correo
concepto electrónico al Equipo de Seguridad y Salud en el asignado electrónico
médico Trabajo
Verificar Verificar en el concepto médico las Equipo de Concepto
el recomendaciones y restricciones a tener en cuenta seguridad y médico, base de

por parte de la Entidad. Se deberá tener en cuenta
concepto salud en el datos de
los siguientes criterios del concepto médico:
médico trabajo recomendaciones
APTO: se continuará con el proceso de posesión
ocupacionales
NO APTO: se reportará la novedad al Coordinador
de Talento Humano para su respectivo trámite.
APTO CON RESTRICCIONES: se deberá tener
en cuenta las recomendaciones dadas por el médico
y notificar dichas recomendaciones al funcionario
y su jefe inmediato para que se tengan en cuenta.
Nota. La tabla 5 muestra el detalle de los procedimientos para exámenes de ingreso.
Fuente: Elaboración propia

43
Figura 10
Diagrama de flujo de procedimientos de exámenes
Nota. La figura 10 muestra el diagrama de flujo de procedimientos de exámenes.
Fuente: Elaboración propia.

44
2.2.3. Políticas generales de la empresa
Se describirán las normas de orden que se han establecido con
anterioridad en la empresa, esto es muy importante a la hora de implementar
futuros procesos a llevar. Se pueden observar las políticas establecidas por la
empresa junto al reloj de control de asistencia para que sean observadas por el
personal que labora. Asimismo, también se detallarán a continuación el diseño
de la entrada y salas de recepción.
Figura 11
Puerta de entrada de Tecflex SAC
Nota. La figura 11 muestra la puerta de entrada de Tecflex SAC. Fuente:
Elaboración propia.
45
Figura 12
Diagrama de Ishikawa del área
Nota. La figura 12 muestra el diagrama de Ishikawa del área que también se
conoce como cola de pescado o causa-efecto. Fuente: Elaboración propia.

46
Tabla 6
Matriz de Priorización
No Poco Medio Importante Muy

Descripción Importante Importante Importante Importante Total %
1 2 3 4 5
PICKING
Materiales no X
necesarios
Falta de materiales X
Ambiente en X
Almacén
desorden
31 38.75
Productos dañados X
Anaqueles no X
señalados
LIMPIEZA
Falta de limpieza X
Equipos insuficientes X
ABASTECIMIENTO
Demora en pagos X
Planificación X
deficiente
Productos expuestos X
Compras
Actividades X
25 31.25
manuales
STOCK
Poco conocimiento X
técnico
Ausencia de orden de X
productos
PEDIDOS
Señalización de X
precios ausente
Disponibilidad de X
productos
Precios elevados X
Ventas
Tiempo de espera X
24 30
elevado
Clientes insatisfechos X
FACTURACIÓN
Demora en la X
verificación
Demora en elaborar X
facturas
TOTAL 80 100
47
Nota. La tabla 6 muestra la matriz de priorización que existe en la empresa.
En la matriz de priorización se ha ponderado que los problemas son más enfocados al
tener un mayor porcentaje acumulativo se encuentra en el área de almacén.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto está conformado por una estructura dividida en 3 partes:
 El eje "Y" izquierdo representa a la frecuencia del problema.
 El eje "Y" de la parte derecha viene a ser el porcentaje acumulado del número
total de problemas.
 La parte inferior del eje "X" muestra los problemas, quejas, defectos o
desperdicios que se presentaron.
Se trabajó la frecuencia en base a la descripción en la matriz y a consultas en
referencia al porcentaje de trabajo (0-100%) que aún falta por realizar, tomando
como referencia una semana de trabajo hábil (lunes a viernes) la cantidad de
tareas asignadas en cada función.
Tabla 7
Frecuencia de problemas
Frecuencia
Descripción Frecuencia
Lu Ma Mi Ju Vi Total
Falta de materiales 40 30 40 40 40 190
Productos dañados 35 30 40 35 35 175

48
Equipos insuficientes 30 30 30 35 35 160
Ambiente en desorden 20 25 25 25 25 120
Planificación deficiente 15 15 20 15 15 80
Actividades manuales 10 5 5 10 10 40
Poco conocimiento técnico 0 0 5 5 0 10
Disponibilidad de productos 0 0 5 4 0 9
Clientes insatisfechos 0 5 0 0 1 6
Demora en elaborar facturas 0 0 5 0 0 5
Nota. La tabla 7 muestra la tabla de frecuencia de problemas. Fuente:
Elaboración propia
Tabla 8
Frecuencia acumulada
PROBLEMA FRECUENCIA PORCENTAJE FRECUENCIA

ACUMULADO ACUMULADA
Falta de materiales 190 24% 190
Productos Dañados 175 46% 365
Equipos insuficientes 160 66% 525
Ambiente en desorden 120 81% 645
Planificación deficiente 80 91% 725
Actividades manuales 40 96% 765
Poco conocimiento técnico 10 97% 775
Disponibilidad de productos 9 99% 784
Clientes insatisfechos 6 99% 790
Demora en elaborar facturas 5 100% 795
Nota. La tabla 8 muestra la tabla de frecuencia acumulada. Fuente: Elaboración
propia
49
Figura 13
Resultados en la gráfica de Pareto
Nota. La figura 13 muestra los resultados en la gráfica de Pareto. Fuente:
50
CAPÍTULO III: MARCO PRÁCTICO
3.1 Datos Generales de la Empresa
• Razón Social: TECNOLOGÍA FLEXOGRAFICA S.A.C.
• R.U.C.: 20430785266
• Nombre comercial.: Tecflex SAC
• Fecha de inicio de actividades: 09/08/1999
• Actividades comerciales:
o Venta de productos de tecnología.
o Servicios de soporte tecnológico
Ubicación
• Dirección: Av. Pershing 182, Lima - Magdalena del mar
Figura 14
Logo de la empresa
Nota. La figura 14 muestra el logo de la empresa Tecflex SAC. Fuente:
https://www.tecflex.com/
51
3.2 Situación Actual
3.2.1 Descripción de la empresa
Empresa dedicada al rubro de ventas de equipos tecnológicos como lectores de
códigos de barras, impresoras, equipos de control de acceso y asistencia, equipos
RFID, puntos de venta (POS) y suministros (etiquetas, cintas, ribbon, PVC) así
también servicio de integración de hardware y software empleando tecnología de
código de Barras, biometría y proximidad.
Figura 15
Sedes de la empresa Tecflex SAC.
Nota. La figura 15 muestra la sede de la empresa Tecflex SAC. Fuente:
52
Misión
Proveer Soluciones de Automatización a todo tipo de empresas y establecer
alianzas que permitan ofrecer soluciones innovadoras y eficientes con total calidad y
garantía al entorno empresarial lo que conllevará a optimizar la productividad y
mejorar la calidad del servicio que ofrecemos, utilizando potencialidades del capital
humano altamente capacitado para asumir los continuos cambios sociales y
tecnológicos como nuevas oportunidades
Visión
Ser el principal impulsador para el Desarrollo Tecnológico en Identificación Automática
de Datos.
Figura 16
Mapa de ubicación
Nota. La figura 16 muestra el mapa de ubicación de la empresa. Fuente:
53
3.2.2 Organigrama
Figura 17
Organigrama
Nota. La figura 17 muestra el organigrama de la empresa Tecflex SAC Fuente:
Elaboración propia
54
Áreas
Las áreas pertenecientes al departamento involucrado en la investigación fueron:
Compras:
Área responsable que todos los bienes, servicios e inventarios estén ordenados y
se encuentren a tiempo en disponibilidad para el almacén, controla los costos y
desarrolla optima negociación con los proveedores.
Almacén:
Encargado de la organización y almacenamiento de bienes, conservación de
productos y materias primas almacenadas antes de su venta y distribución, así como la
preparación de pedidos, rotación del stock, embalaje, cargas y envíos
Logística:
Encargado de regular el número de existencias y el flujo de mercancías, de
manera estructurada y planificada para dirigir la control y expedición de mercancías y
productos.
Ventas:
Responsable de mantener una buena relación entre la empresa y el público
objetivo, define el aumento o disminución del volumen en ventas, dirige la
distribución, preventa, venta y postventa de los productos o servicios.
Marketing:
Área encargada de investigación de mercados, de comunicación integral
(publicidad, promoción, relaciones), publicaciones mediante el uso de internet y
nuevas tecnologías
55
3.2.3 Descripción de la realidad del problema
La empresa se dedica a la venta de productos tecnológicos como terminales
móviles, lectores, impresoras de etiquetas, tickets, actualmente tiene presenta algunos
problemas en la distribución del almacén y picking, ausencia de una correcta
organización de sus productos en almacén lo que origina retraso en el tiempo de
preparación de los pedidos, el espacio y recorrido de los operarios en el almacén,
desorden y productos dañados. Esto reflejara perdidas de clientes disminuyendo los
ingresos de la empresa, así, la metodología 5s al presentar una trayectoria de éxito en
muchas implantaciones deficientes lograron superar su estado inicial generando
eficiencia en el personal y mejoras en la estabilidad económica.
3.3 Situación Propuesta
Objetivos
 Optimizar los tiempos de picking en el área de almacén.
 Formar un ambiente de trabajo agradable, seguro y productivo.
 Reducir productos dañados e incrementar ventas.
 Fomentar una cultura de limpieza en las áreas.
Difusión y conocimiento
Es muy importante difundir charlas de concientización a los empleados del
área de almacén y ventas, para darles a conocer la importancia y valor que genera la
implantación de la metodología, así también es recomendable generar compromiso de
todo personal y que sea perdurable por un largo periodo de tiempo para ver los
resultados implementados.
56
Organización del equipo de trabajo
Gerente de la empresa: Realiza la coordinación de todo el equipo asi como las
auditorias al mes.
Jefe de almacén: Responsable de ejecutar las bases establecidas por el equipo de
investigación.
Equipo de investigación: Dirige la implementación de la metodología y elabora los
formatos para la coordinación de las actividades.
Desarrollo de la investigación
A) Seiri(Clasificar)
Existen algunos elementos que no son útiles para poder aplicar la metodología, es
preferible ser retirados ya que no ayudan a proporcionar valor al trabajo, de un modo
opuesto generan perdidas y problemas, así se pudieron evidenciar muebles, sillas en
posiciones no adecuadas y en desuso, así como falta de algunos objetos útiles como
papeleras y archivadores.
Seiri significa clasificar, por ello sin tener claro ni definido el concepto de
innecesario, es muy importante tener un método de clasificación, así el trabajo se
enfocará en la frecuencia que existe en la utilización.
Se aplicará el siguiente criterio:
A. Necesario: Se usa más de una vez en el periodo de 2 días.
B. No Necesario: Se usa menos de una vez en el periodo de 2 días.

57
Figura 18
Clasificación de objetos
Nota. La figura 18 muestra el proceso de clasificación de objetos Fuente: Elaboración propia
- Establecer estado clasifica como obsoleto, sobrante o dañado.
- Gestionar desecho indica las acciones de vender, regalar, reparar o transferir.
Figura 19
Tarjeta roja
58
Nota. La figura 19 muestra modelo de tarjeta roja. Fuente: Elaboración propia
B) Seiton(Ordenar)
Para iniciar con Seiton es necesario identificar y clasificar artículos que pertenecen
y agregan valor al área de almacén. Es por eso que en base a los reportes
proporcionados por el área de compras se ordenaran los artículos presentes en el área
de almacén según sean más solicitados por los clientes. El precio esta determinado por
el promedio de ventas de cada producto según la marca
Tabla 9
Clasificación de productos
Producto Precio Demanda mensual Total Orden

promedio
Lector código de S/ 4, 000.00 150 S/. 600.000 1
barras
Suministros S/ 2, 395.00 140 S/. 335.300 2
Impresoras de S/ 2, 038.28 120 S/. 244.593 3
etiquetas
Impresoras S/ 1, 360.00 160 S/. 217.600 4
térmicas
Terminales móviles S/ 2, 852.79 70 S/. 199.695 5
portátiles
Controles de acceso S/ 1, 288.00 130 S/. 167.440 6
por tarjeta y facial
Epos S/ 2, 783.33 50 S/. 139.166 7
Gavetas de dinero S/ 470.00 120 S/. 56.400 8
Nota. La tabla 9 muestra la tabla de clasificación de productos. Fuente: Elaboración
propia
De acuerdo al criterio de clasificación según la demanda a prueba en un periodo
trimestral se procede a colocar estantes de ayuda y papeleras que le sean útiles a los
empleados y así agilizar la atención a los clientes, también se procedió a designar un
numero a cada producto dándole un orden y ubicación optimizada
Figura 20
59
Distribución de artículos antes y después
Nota. La figura 20 muestra la distribución de artículos antes y después de la asignación de la
tabla de clasificación de productos. Fuente: Elaboración propia
Se ha notado también siempre realizar apuntes y tener listo algunos archivos o historiales
disponibles, así también se implementó la ubicación de archivadores y escritorios
Para implementar la fase de zeiton:
1. Es necesario identificar asignar ambientes más adecuados a través del uso de estantes o
vitrinas según el tipo de producto.

60
Figura 21
Modelo de vitrina
Nota. La figura 21 muestra el modelo de vitrina utilizado. Fuente: Elaboración propia
2. Se debe contar con un sistema de delimitación para poder en orden los estantes o vitrinas,
siendo asignados de acuerdo a un orden jerárquico establecido.

61
Figura 22
Sistema de delimitación
Nota. La figura 22 muestra el sistema de delimitación de áreas. Fuente: Elaboración propia
3. Es imprescindible realizar un sistema de señalización para poder cumplir con protocolos
de orden, así como también evitar colocar materiales en el piso, por lo que se propone
establecer el uso de pallets.

62
Figura 23
Sistema de señalización
Nota. La figura 23 muestra el sistema de señalización. Fuente: Elaboración propia
C) Seiso(Limpieza)
Se deberán identificar muchos procesos involucrados con desaseo y contaminación
para poder establecer acciones correctivas para generar un ambiente aseado y realizar
inspección de productos dentro del área.
Los pasos establecidos para una limpieza optima son:
 Identificar zonas que requieran limpieza.
 Definir materiales de limpieza.
 Realizar actividades de limpieza.
 Inspeccionar productos, estantes, vitrinas que requieran limpieza.
 Retornar las herramientas de limpieza a un lugar asignado.
 Definir un horario de limpieza
Se utilizaron herramientas como recogedores, escoba, recogedor, trapos, tachos, baldes,
guantes, desinfectantes, escobillas.

63
Figura 24
Limpieza de área
Nota. La figura 24 muestra la limpieza de área. Fuente: Elaboración propia
D) Seiketsu(Estandarizar)
Para poder continuar es necesario encontrar implementadas las 3 primeras “S”, así
también se deben estandarizar los procedimientos que se encuentran asignados en la
tarjeta roja, reglamentos establecidos, horarios asignados y verificar procedimientos
habituales. Es muy importante verificar la conformidad de las actividades planteadas,
por ello se propone el uso de un checklist de las 3 primeras “S”, debido a la falta de
experiencia en el uso de la metodología se utilizó un auditor externo que pudo evaluar
la situación implementada
En la siguiente tabla establecemos el avance, 0 (0-10%), 1 (20%), 2 (30%), 3
(40%), 4 (50%), 5 (60-90%),6 (100%).

64
Tabla 10
Checklist de actividades 3S
Área: Almacén
Puntuación Evaluación de proceso
Revisión 88(Max. 90)
adquirida
5S
Acción 0 1 2 3 4 5 6
1) Definir rotación de inventario X
Seiri(Clasificar)
2) Ordenamiento de ítems X
3) Criterios de ordenamiento X
4) Verificación de elementos X
5) Ítems necesarios X
Puntaje total: 29
1) Áreas marcadas X
Seiton(Ordenar)
2) Estantes etiquetados X
3) Ítems ordenados según inventario X
4) Lugar adecuado para herramientas X
5) Productos en lugares definidos X
Puntaje total: 30
1) Pisos X
2) Estantes y vitrinas X
Seiso(Limpiar)
3) Control e inspección X
4) Asignación de responsables X
5) Horarios de limpieza X
Puntaje total: 29
Nota. La tabla 10 muestra la tabla que muestra el checklist de actividades 3S. Fuente:
Elaboración propia
E) Shitsuke(Disciplinar)
En esta etapa se tiene como propósito establecer hábitos de mejora en los empleados
de la empresa, es muy importante para poder perseverar y continuar con éxito las fases
anteriores. Para ello es muy importante:

65
 Instituir valores como puntualidad, respeto, honestidad.
 Utilizar los implementos correctamente
 Promover buena comunicación entre colaboradores
 Publicar reconocimientos, objetivos de alcance en las áreas.
 Publicar fotos previas y posteriores para observar el progreso.
Figura 25
Reconocimientos en la entrada de Tecflex SAC
Nota. La figura 25 muestra los reconocimientos en la entrada alcanzados por Tecflex
SAC. Fuente: Elaboración propia.

66
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN TÉCNICO – ECONÓMICO
4.1 Evaluación Técnica
Para el presente aspecto se trabajó bajo parámetros numéricos (0-5), que expresan:
nunca, raras veces, pocas veces, algunas veces, muchas veces, siempre; así también se
trabajará la primera evaluación considerando el proceso AS IS, es decir, como la empresa se
encontraba mientras carecía de metodología y la segunda, el proceso TO BE, que representa
la implantación de la metodología. La equivalencia en la siguiente tabla es: 0(0%), 1(20%),
2(40%), 3(60%),4(80%),5(100%).
Tabla 11
Evaluación del proceso AS IS
Puntuación
Metodología
Procesos 0 1 2 3 4 5
5S
Estudio de rotación de inventario X
Orden de ítems X
Seiri (Clasificación)
Criterio de orden X
Tratamiento de elementos X
Ítems necesarios X
Puntaje total: 2
Áreas señaladas X
Anaqueles con etiqueta X

Seiton (Orden)
Ítems ordenados de acuerdo al inventario X
Definición de un lugar adecuado para herramientas X
Productos en ubicación adecuada X
Puntaje total: 4
67
Pisos X
Anaqueles X
Seiso (Limpiar)
Aseo e inspección X
Responsables asignados X
Limpieza habitual X
Puntaje total: 4
Mantenimiento de las 3S anteriores X

Seiketsu (Estandarización)
Técnicas y procedimientos X
Control e inspección X
Plan de mejora X
Asignación de responsables de las anteriores 3S X
Puntaje total: 2
Mantenimiento de un ambiente adecuado X
Evaluación de ambiente X
Shitsuke (Disciplina)
Correcciones preventivas X
Procedimientos establecidos X
Ejecución de reglamentos X
Puntaje total: 5
Nota. La tabla 11 muestra los resultados de la evaluación del proceso AS IS. Fuente: Elaboración
propia
Se observa que no hubo muchos procesos que interactuaban e implementaban acciones
relacionadas a la metodología 5S. A continuación, se detallará en el siguiente cuadro las
acciones implementadas con relación a la metodología 5S.
Tabla 12
Evaluación del proceso TO BE

68
Puntuación
Metodología
Procesos 0 1 2 3 4 5
5S
Estudio de rotación de inventario X
Orden de ítems X
Seiri (Clasificación)
Criterio de orden X
Tratamiento de elementos X
Ítems necesarios X
Puntaje total: 24
Áreas señaladas X
Anaqueles con etiqueta X

Seiton (Orden)
Ítems ordenados de acuerdo al inventario X
Definición de un lugar adecuado para herramientas X
Productos en ubicación adecuada X
Puntaje total: 25
Pisos X
Anaqueles X
Seiso (Limpiar)
Aseo e inspección X
Responsables asignados X
Limpieza habitual X
Puntaje total: 25
Mantenimiento de las 3S anteriores X

Seiketsu (Estandarización)
Técnicas y procedimientos X
Control e inspección X
Plan de mejora X
Asignación de responsables de las anteriores 3S X
Puntaje total: 23
69
Mantenimiento de un ambiente adecuado X
Evaluación de ambiente X
Shitsuke (Disciplina)
Correcciones preventivas X
Procedimientos establecidos X
Ejecución de reglamentos X
Puntaje total: 24
Nota. La tabla 12 muestra los resultados de la evaluación del proceso TO BE. Fuente: Elaboración
propia
Se pudo evidenciar las mejoras en los procesos a raíz de la implementación de la metodología, esto
permitió agilizar acciones en el área y a su vez poder identificar algunos empleados que no eran
indispensables y solo había gastos comprometidos
4.2 Evaluación Económica
Tabla 13
Detalle de costo de capacitación
Capacitación básica: Importancia de la metodología 5S

Integrantes Cantidad Costo Unitario Costo Total
Capacitador 1 S/. 15.00 S/. 15.00
Jefe de logística 1 S/. 35.00 S/. 35.00
Jefe de almacén 1 S/. 35.00 S/. 35.00
Supervisor 1 S/. 20.00 S/. 20.00
Operarios 8 S/. 10.00 S/. 80.00
TOTAL S/. 185.00
Capacitación: Importancia de la metodología 5S(Teoría)
Operarios 8 S/. 15.00 S/. 120.00
TOTAL S/. 150.00
Capacitación: Importancia de la metodología 5S(Práctica)
Capacitador 1 S/. 15.00 S/. 15.00
Supervisor 1 S/. 20.00 S/. 20.00
Operarios 8 S/. 10.00 S/. 80.00
TOTAL S/. 185.00
Nota. La tabla 13 muestra el detalle de costo de capacitación. Fuente: Elaboración propia

70
Tabla 14
Costo total de capacitación
Importancia de la metodología 5S
Capacitaciones Hora por Capacitación Horas requeridas Soles/Hora Costo Total
1 2 2 S/. 185.00 S/. 370.00
Importancia de metodología 5S(teoría)
1 2 2 S/. 150.00 S/. 300.00
Importancia de metodología 5S(práctica)
1 2 3 S/. 185.00 S/. 555.00
Recursos Humanos S/. 1225.00
Materiales utilizados S/. 300.00
TOTAL S/. 1525.00
Nota. La tabla 14 muestra el costo total de capacitación. Fuente: Elaboración propia
Se trabajo con el área de compras para poder obtener datos sobre el flujo neto de ahorros disponibles
para cualquier inversión
Tiempo de recuperación de inversión (PRI)
El cálculo del PRI o periodo de retorno de inversión tomamos la inversión que fue de 1525 soles, que
según el análisis dura hasta el periodo 2, la sumatoria del flujo neto de ahorros con los que dispone la
empresa para inversiones extras, la sumatoria (1000 + 1000 = S/.2000), cuyo valor es el más próximo
elevado a la inversión(S/.1525), esto significa que el periodo de recuperación se encuentra entre los
periodos 1 y 2
71
Ganancias adquiridas con la propuesta implementada
a) Periodos de análisis de ventas
Se puntualizará a continuación los últimos 5 meses los detalles de ventas en los cuales
no fue implementado la metodología 5S así también se presentará una tabla que
contenga el periodo implementado por la metodología.
Periodo no implementado = diciembre 2021 – abril 2022
Periodo implementado = mayo 2022 – setiembre 2022
Montos totales = Ventas de productos + servicios
Tabla 15
Periodo no implementado
PERIODO NO IMPLEMENTADO MONTOS TOTALES
Diciembre-2021 S/. 602,549.91
Enero-2022 S/. 495,977.63
Febrero-2022 S/. 666,805.66
Marzo-2022 S/. 339,059.03
Abril-2022 S/. 699,062.68
Tabla 16
Periodo implementado
PERIODO IMPLEMENTADO MONTOS TOTALES
Mayo-2022 S/. 915,226.57
Junio-2022 S/. 956,825.75
Julio-2022 S/. 883,318.93
Agosto-2022 S/. 800,188.36

72
Setiembre-2022 S/. 1,411,489.04
Observación 1:
Se puede concluir que, analizando la tabla 15, el monto total sumado es de S/.
2,803,454.91 con un periodo promedio de S/. 560,690.98
Observación 2:
Se puede concluir que, analizando la tabla 16, el monto total sumado es de S/.
4,967,048.65 con un periodo promedio de S/. 993,409.73
b) Ganancias por beneficio
Tabla 17
Análisis de beneficio en ventas en un periodo de 5 meses
Evaluación periodo anual Periodo sin implementar Periodo implementado
Monto total S/. 2,803,454.91 S/. 4,967,048.65
% de aumento 77.1%
Diferencia S/. 2,163,593.74
Nota. La tabla 17 muestra el análisis de beneficio. Fuente: Elaboración propia

73
Figura 26
Periodo de ingresos totales
Nota: La figura muestra los montos obtenidos por medio de un periodo de ventas. Fuente:
c) Ganancias por personal no necesario
Implementar la metodología permitió identificar puestos de trabajo que no eran
muy necesarios si se identifican los problemas y se mantiene una disciplina de trabajo
Tabla 18
Personal no indispensable
PUESTO SUELDO SUELDO POR

AÑO
Asistente de almacén S/. 1000 S/. 12000
Apoyo administrativo S/. 900 S/. 10800
Nota. La tabla 18 muestra el personal no indispensable. Fuente: Elaboración propia

74
d) Oportunidades de exportaciones
Es muy importante resaltar que la implementación de metodologías de buenas
prácticas como la metodología 5S ha permitido realizar alianzas hacia empresas y ventas
hacia clientes que serían potenciales a nivel exterior como en Ecuador y Chile a la empresa.
CONSIDERACIONES GENERALES
La empresa logro la aplicación de la 5S estableciendo un control de calidad en el entorno
diario. Así pues, a través de la primera S(Seiki), se propuso organizar los recursos, es decir
reducir al máximo lo que se utiliza en el entorno relacionado al picking así como también los
roles, los equipos organizaciones para las actividades, esto nos generó ahorro, liberación de
espacio dirigido a almacenamiento y también se optó por la digitalización de archivos que
ocupaban espacios que podrían ser aprovechados en productos. La segunda S(Seiton)
referente al ambiente de trabajo organizado, de esta manera se facilita el desempeño del
personal, designando a través de anaqueles y estantes en los espacios que se pierden, así
utilizando los mencionados se ordenaron mediante un inventariado separando los productos
por categorías, nombre y precios considerando objetos que son usados con frecuencia
impidiendo el desorden. La tercera S(Seiso) trata sobre limpieza, que se considera en la
filosofía de 5S como impacto directo en el ambiente y es muy importante para elevar la
productividad y el rendimiento, para ello se estableció como responsabilidad general y no solo
de un equipo orientado a una función, la supervisión entre empleados y generar un sistema de
buenas prácticas que deberán ser conservadas como la eliminación de desechos y no guardar
material no necesario. La cuarta S(Seiketsu) está relacionado a la práctica continua, es decir
normalizar las políticas de calidad establecidas como cuestiones de costumbres, se trazaron en
la empresa; reglas, así como rutinas de control de las 3S anteriores convirtiéndose en parte de
75
la cultura organizacional siendo supervisados para el empleado comprenda la importancia de
su práctica. La quinta S(Shitsuke) es la disciplina y capacitación, fijar las nuevas prácticas
para llegar a resultados trazados, se establecieron conferencias, capacitaciones, comunicados
que sean promovidos en el ámbito realizando también evaluaciones con frecuencia para
entender la evolución frente a prácticas anteriormente que no tenían resultados óptimos.
En la empresa se detectó que el desorden generaba retraso en las ordenes, acumulación
de algunos materiales que no sobresalían, la desorganización del almacén de materias primas
y productos terminados, la clasificación de inventarios y orden de stock pudo maximizar la
supervisión en el entorno de los inventarios logrando reducir el tiempo de búsqueda de
productos mejorando el abastecimiento interno de los productos dirigido hacia los puntos de
ventas y en cuanto a los servicios mejorando la productividad de los empleados organizando
las herramientas necesarias, optimizando los tiempos de agenda ocasionando una mejor óptica
del ambiente estableciendo líneas de seguridad y señalizaciones

76
CONCLUSIONES
La implantación de la metodología 5s permitió identificar procesos de picking que
producían retrasos y pérdidas económicas hacia la empresa.
La metodología realizó mejoras en los procesos mediante establecimiento de
políticas que son supervisadas constantemente para su desarrollo.
La empresa pudo incrementar los procesos de ventas y servicios al tener metas,
objetivos trazados por la implementación de la metodología.
El tiempo de búsqueda, almacenamiento y desplazamiento se redujeron
significativamente por la implantación de la metodología
El compromiso laboral, la concientización y los valores fueron considerados por el
personal al observar mejoras en productividad y eficacia como resultados.

77
RECOMENDACIONES
Monitorear constantemente procesos que necesiten cambios, cuáles funcionan
bien y deben mejorar para priorizar acciones
Es muy importante reuniones frecuentes entre personal involucrado a la
implementación para gestionar políticas con eficiencia de acuerdo a sus
requerimientos.
Se recomienda establecer metas y si fuese posible redefinir procesos en áreas
involucradas si se implementan nuevos procesos relacionados al picking.
Se recomienda mantener actualizadas las señalizaciones y el orden en nuevos
materiales ingresados al almacén para mantener eficiente el tiempo y preservar el
orden
Mantener el compromiso y realizar capacitaciones constantes al personal
responsable para fomentar buenas prácticas en futuros empleados.

78
BIBLIOGRAFÍA
Barroeta, M (2016). Metodología 5S, ventajas y beneficios.
https://milagrosruizbarroeta.com/metodologia-de-las-5s-objetivos-y-como-aplicarla/
Hernández - Sampieri, R. y Mendoza, C (2018). Metodología de la investigación. Las
rutas cuantitativa, cualitativa y mixta.
https://virtual.cuautitlan.unam.mx/rudics/?p=2612
HIlario, D. (2017). Mejora de tiempos de picking mediante la implementacion de la
metodologia 5S en la empresa IPESA SAC. [Tesis de grado, Universidad
Continental]. Repositorio Institucional UContinental.
https://repositorio.continental.edu.pe/handle/20.500.12394/3915
Llayqui, P. (2019). Propuesta de implementación de mejora de inventarios para la
optimización del área de almacén en la empresa UFITEC. [Tesis de grado,
Universidad San Martin de Porres]. Repositorio Institucional USMP.
https://repositorio.usmp.edu.pe/handle/20.500.12727/5445
Romero, V. (2018). El método de las 5S y como mejora en la productividad.
https://ruizhealytimes.com/vr/que-es-el-metodo-de-las-cinco-s-y-como-contribuye-a-la-
mejora-de-la-productividad-en-las-empresas/
Salazar, S. (2019). Aplicación de la metodología 5S para la optimización en la
gestion de almacén en una empresa importadora. [Tesis de grado, Universidad
Ricardo Palma]. Repositorio Institucional URP.
https://repositorio.urp.edu.pe/handle/URP/2749
79
ANEXOS
80
ANEXO A: Formato de lista de peligros significativos
1. Caídas de personas por escaleras/pisos resbaladizos

2. Accidentes de transito
3. Robo y asalto por los materiales entregados.
4. Sobreesfuerzo
5. Contacto con electricidad sin protección de EPP
6. Mal uso de los equipos asignados
7. Ambiente de trabajo que puede provocar, caídas, golpes.
8. Golpe/corte contra estructuras no protegidas
9. Problema Postural
10. Exposición a condiciones auditivas inapropiadas
11. Exposición a condiciones visuales inapropiadas
12. Exposición a condiciones de esfuerzo físico sin EPP
13. Exposición a ambiente de ruido
14. Ambientes con polvo y sin ventilación
15. Uso de escaleras para trabajos de altura
16. Equipo y herramientas de trabajo en mal estado
17. Inadecuada distribución de los puntos de instalación
18. Ambientes con polvo y sin ventilación
19. Equipo y herramientas de trabajo en mal estado
20. Uso de escaleras para trabajos de altura
21. Falta de revisión técnica de movilidad
22. Falla técnica en el traslado
23. Heridas provocadas por materiales residuales
24. Exposición a materiales que pueden precipitarse
25. Atrapamiento por maquinas
26. Exposición a ambiente de ruido
27. Exposición a sustancias inhalantes perjudiciales
28. Contacto con sustancias Dañinas
29. Atrapamiento por máquinas
30. Incendios
31. Almacenamiento de equipos o materiales
32. Ambiente de baja Iluminación
33. Artefactos electrónicos encendidos
34. Montaje, revisión, mantención, desinstalación de equipos
35. Surtidores de agua mal ubicados
81
ANEXO B: Políticas de seguridad y salud en el trabajo

82
ANEXO C: Cronograma de capacitación sobre salud y trabajo (Módulo 0,1,2)

83
ANEXO D: Cronograma de capacitación sobre salud y trabajo (Módulo 3 y 4)

84
ANEXO E: Almacén en desorden

85
ANEXO F: Almacén en orden

86
ANEXO F: Productos en tarjeta roja

Trabajo Monografico - Vilca Puma Jhover

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

“IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA 5S PARA MEJORAR LA

TRABAJO MONOGRÁFICO POR SUFICIENCIA PROFESIONAL

Mg. Ing. PEREYRA ZELADA, ENRIQUE

A mis queridos padres que constituyen la fuerza

y razón que me impulsa a seguir adelante para

hacer realidad mis objetivos trazados

realiza el proceso de picking actual e implementar una mejora basándose en la utilización

de la metodología 5s en el área de almacén de la empresa Tecflex SAC. El trabajo de

investigación determino que el tiempo de picking es elevado y para ello es necesario

establecer una propuesta de la aplicación de la metodología 5s, la investigación se apoya

en el método científico debido a que es muy importante la observación in situ asimismo un

estudio y diagnostico en el área de almacén, con un alcance de propuesta de mejora

considerando el estudio del presente tiempo de picking realizando una investigación

descriptiva, la cual trabaja con el método de observación en un contexto natural para

procesos establecidos, ausencia de orden y limpieza, también carece de indicadores o kpis

mucha disconformidad en el momento de examinar los procesos concluidos. Es así que

podemos analizar el método de las 5s que es una herramienta conocida a nivel

empleados, y a su vez se convierte en una filosofía interna, tenemos algunas empresas

estas grandes compañías lo adapten en sus procedimientos diarios.

Palabras Claves: Analisis, Picking, Metodología, Indicadores, Observación, Diagnóstico

Keywords: Analysis, Picking, Methodology, Indicators, Observation, Diagnosis.

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. 7

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................... 9

CAPÍTULO I: GENERALIDADES ............................................................................................ 12

1.1. Objetivo General.................................................................................................................12

1.2. Objetivos Específicos..........................................................................................................12

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 15

2.2.1. Procedimiento de identificación de riesgos..............................................................37

2.2.2. Procedimiento de evaluación de riesgos...................................................................39

2.2.3. Procedimientos para exámenes de ingreso al personal.............................................41

CAPÍTULO III: MARCO PRÁCTICO........................................................................................50

3.1. Datos Generales de la Empresa............................................................................................50

3.2. Situación Actual...................................................................................................................51

3.2.1. Descripción de la empresa.........................................................................................51

3.2.3. Descripción de la realidad del problema...................................................................55

3.3 Situación Propuesta..............................................................................................................55

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN TÉCNICO – ECONÓMICO..................................................66

4.1. Evaluación Técnica...............................................................................................................66

4.2. Evaluación Económica.........................................................................................................69

Figura 1: Metodología 5s.........................................................................................................18

Figura 2: Visión general de la metodología 5s........................................................................19

Figura 3: Prototipo de almacén...............................................................................................21

Figura 4: Picking por voz.......................................................................................................25

Figura 5: Picking por sistema T2P.........................................................................................27

Figura 6: Anillo de picking....................................................................................................29

Figura 7: Diagrama de Ishikawa............................................................................................33

Figura 8: Regla de diagrama de Pareto..................................................................................34

Figura 9: Diagrama de flujo de datos....................................................................................35

Figura 10: Diagrama de flujo de procedimiento de exámenes................................................41

Figura 11: Puerta de entrada de Tecflex SAC.........................................................................43

Figura 12: Diagrama de Ishikawa del área..............................................................................44

Figura 13: Resultados en la gráfica de Pareto.........................................................................48

Figura 14: Logo de la empresa................................................................................................49

Figura 15: Sedes de la empresa Tecflex SAC.........................................................................50

Figura 16: Mapa de ubicación.................................................................................................51

Figura 17: Organigrama...........................................................................................................52

Figura 18: Clasificación de objetos.........................................................................................56

Figura 19: Tarjeta roja.............................................................................................................56

Figura 20: Distribución de artículos antes y después..............................................................57

Figura 21: Modelo de vitrina..................................................................................................59

Figura 22: Sistema de delimitación........................................................................................60