2 Tesis - Auditoria Administrativa en El Control de Calidad - 2005

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
Unidad Santo Tomás
LA AUDITORÌA ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL DE CALIDAD
DEL PROCESO Y SU COMERCIALIZACIÒN
INDUSTRIA LLANTERA
Tesis que para obtener el grado de Maestro en Ciencias con

Especialidad en Administración de Negocios.
Presenta :
Carlos Enrique Melo Jarillo
Director de tesis:
Dr. Zacarías Torres Hernández
MÉXICO, D. F. 2004
ÍNDICE
PÁGINA
RELACIÓN DE CUADROS , GRÁFICAS E ILUSTRACIONES 1

GLOSARIO DE TÉRMINOS 2
RESUMEN (ABSTRACT) 5
RESUMEN 6
INTRODUCCIÓN 7
ANTECEDENTES 10
Capítulo 1
13
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN 13
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 13
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 14
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 15
1.6 HIPÓTESIS DE TRABAJO 16
MARCO TEÓRICO 19
Capítulo 2 19
BASES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA 19

2.1 AUDÍTORIA ADMINISTRATIVA 19
2.2 LA EMPRESA 23
2.3 RECURSOS DE LA EMPRESA 24
2.4 FUNCIONES DE LA EMPRESA 25
2.5 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y NIVELES JERÁRQUICOS 25
2.6 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y AUDÍTORIA ADMINISTRATIVA 26
Capítulo 3 27
PROCESO ADMINISTRATIVO. 27
3.1 PLANEACIÓN. 27
3.1.1 REVISIÓN DE PRONÓSTICOS. 27
3.1.2 REVISIÓN DE OBJETIVOS. 29
3.1.3 REVISIÓN DE POLÍTICAS. 31
3.1.4 REVISIÓN DE PROGRAMAS. 33
3.1.5 CUESTIONARIO PLANEACIÓN. 34
3.2 ORGANIZACIÓN. 36
3.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. 36
3.2.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN. 36
3.2.3 REVISIÓN DE FUNCIONES. 38
3.2.4 COMO LLEVAR A CABO LA REVISIÓN. 40
3.2.5 ERRORES DE ORGANIZACIÓN. 41
3.2.6 CUESTIONARIO SOBRE ORGANIZACIÓN. 42
3.3 DIRECCIÓN. 44
3.3.1 LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y DIRECCIÓN. 45
3.3.2 RELACIONES HUMANAS. 45
3.3.3 COMUNICACIONES. 47
3.3.4 EVALUACIONES DE DIRIGENTES. 47
3.3.5 CUESTIONARIO SOBRE DIRECCIÓN. 49
3.4 CONTROL 51
3.4.1 LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y EL CONTROL 51
3.4.2 FASES DEL CONTROL. 51
3.4.3 CAMPOS DEL CONTROL 53
3.4.4 PRINCIPIOS DE CONTROL. 55
3.4.5 CUESTIONARIOS SOBRE CONTROL. 55
Capítulo 4 58
PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA Y EL CONTROL 58
4.1 PROGRAMA 58
4.2 INVESTIGACIÓN PRELIMINAR 59
4.3 DEFINICIÓN DEL ÁREA A INVESTIGAR 60
4.4 COMENTARIOS INTEGRALES. 62
Capítulo 5 64
SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD DEL PROCESO 64
5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 65
5.2 GRAFICAS DE CONTROL 65
5.3 HABILIDAD DEL PROCESO 67
5.4 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 70
76
5.5 ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Capítulo 6 78
COMERCIALIZACIÓN 78
6.1 CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO 79
6.2 VENTA DIRECTA 85
6.3 NECESIDAD DE VISITAR PARA VENDER 90
6.4 DEFINIR A CUÁLES USUARIOS HAY QUE VISITAR 92
6.5 ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DE VENTAS 93
6.6 SISTEMA DE SERVICIO PARA LLANTAS PARA CAMIÓN 111
6.7 LA TRANSICIÓN DE LLANTAS CONVENCIONALES A RADIALES 114
6.8 AUMENTAR LA VENTA DE LLANTAS RADIALES 120
6.9 SERVICIO POSTVENTA 121
Capítulo 7 123
ANÁLISIS 123
CONCLUSIONES 127
RECOMENDACIONES 132
BIBLIOGRAFÍA 142
RELACIÓN DE CUADROS, GRAFICAS E ILUSTRACIONES
PÁG.
3.1 JERARQUÍA DE POLÍTICAS. CLASIFICACIÓN. 31
3.2 CLASIFICACIÓN DE LAS FUNCIONES BÁSICAS EN SUB-FUNCIONES. 39
3.3 SUB-FUNCIONES Y ACTIVIDADES. 40
3.4 FASES DEL CONTROL Y LOS MEDIOS UTILIZADOS. 52
3.5 TIPOS DE CONTROL Y SUS CAMPOS PRINCIPALES. 54
4.1 FUNCIONES MAS COMUNES EN TODA ORGANIZACIÓN. 60
5.1 COMO SE GENERA EL COSTO DE FALTA DE CALIDAD. 64
5.2 CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO. 65
5.3 DISTINCIÓN ENTRE CAUSAS DE VARIACIÓN ALEATORIAS Y ASIGNABLES. 66
6.1 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE LLANTAS. 135
6.2 DIFERENCIA DE CONSTRUCCIÓN ENTRE LLANTAS DIAGONALES Y RADIALES. 136
6.3 CLAVES DE IDENTIFICACIÓN PARA LAS LLANTAS. 136
6.4 ANATOMÍA DE LA LLANTA RADIAL, CONSTRUCCIÓN COSTADO PISO. 138
6.5 DIFERENCIAS ENTRE ELEMENTOS DE PRODUCCIÓN Y ELEMENTOS DE CONSUMO. 85
6.6 CARACTERÍSTICAS DE COMPRA PARA LLANTAS DE CAMIÓN Y AUTOMÓVIL. 86
6.7 REQUERIMIENTOS PARA UN EXITOSO VENDEDOR DIRECTO DE LLANTAS PARA 88
CAMIÓN, COMO LOS DE UN VENDEDOR DE ELEMENTOS DE PRODUCCIÓN.
6.8 LISTA DE VERIFICACIÓN PARA CONOCER A LOS USUARIOS. 94
6.9 LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EXAMINAR CUIDADOSAMENTE ANTES DE LA VISITA. 95
6.10 MEDIDAS PROMOCIÓNALES ESTRATÉGICAS DE VENTAS PARA SATISFACER LAS 101
NECESIDADES DEL USUARIO.
6.11 INFORMACIÓN DE LO QUE MAS SE REQUIERE DEL SERVICIO AL CLIENTE, 112
PARA TOMAR LAS ACCIONES ADECUADAS APOYÁNDOSE EN TALES
CONOCIMIENTOS.
6.12 TÉCNICAS DE VENTAS PARA LA LLANTA RADIAL DE CAMIÓN. 115
6.13 VENDIENDO ARTÍCULOS PROMOCIONALES Y ACTIVIDADES PARA 115
REALIZAR EL CAMBIO DE LLANTAS CONVENCIONALES A RADIALES..
6.14 VENTAJAS DE LAS LLANTAS RADIALES. 119
1
La Auditoría Administrativa en el Carlos Melo
Control de Calidad del proceso y su
Comercialización. Industria Llantera
GLOSARIO DE TÉRMINOS
ANÁLISIS DE SISTEMAS. Se describe al análisis de sistemas, tan viejo como las

pirámides y tan nuevo como la era espacial; indispensable si queremos adquirir conocimiento de
relaciones confiables y relevantes de un mundo complejo. Para el analista de sistemas, el método
científico es el análisis de sistemas, y el análisis de sistemas es el método científico. En un sentido
mas restringido, se refiere al diagnostico, diseño y manejo de configuraciones complejas de
hombres, maquinas y organizaciones.
ATRIBUTO. Es una característica de calidad que se mide cualitativamente, es decir, la

característica a evaluar se expresa con un simple pasa o no pasa, cumple o no cumple, como por
ejemplo: carcasa defectuosa(amarre flojo, ampollas, etc.), cejas deformadas, llanta mal dopada,
etc.
C.C.P. Estas siglas significan control de calidad del proceso y es una herramienta al
servicio del departamento de producción. Es una herramienta preventiva, que se encarga de dar
énfasis al proceso y no al producto. Nos ayuda a trabajar mas inteligentemente no mas duro
CAUSA COMUN. Es una fuente de variación que siempre esta presente, es parte de la
variación propia del proceso. El cual solo se corrige efectuando cambios mayores en el proceso.
Son los puntos que están dentro de los límites de control.
CAUSA ESPECIAL. Es una fuente de variación impredecible, llamada también causa

asignable. Son aquellos puntos fuera de límites de control, tendencias ascendentes o
descendentes.
CÍRCULOS DE CALIDAD. Instrumento de la administración de calidad. Consistente

en que las empresas involucran a sus empleados en las operaciones de las empresas y que control
ejercen sobre su trabajo, con la idea de que las empresas diseñan una estructura de arriba hacia
abajo que permita a los empleados controlar sus metas, recompensan a los involucrados logrando
resultados y continuidad en sus programas.
CONTROL ESTADÍSTICO. Es la situación de la grafica en la que se han eliminado las

causas especiales y solo quedan las causa comunes.
CRISIS ECONOMICA. Significa una ruptura del equilibrio entre la producción y el

consumo. Se manifiesta cuando las empresas comienzan a quebrar, la producción y la circulación
disminuyen drásticamente, aumenta el desempleo y el subempleo, y en general hay un fuerte
desequilibrio comercial, crediticio, monetario y sobretodo entre oferta y demanda.
DEMANDA. Conjunto de bienes y servicios que los consumidores están dispuestos a

adquirir en el mercado, en un tiempo determinado y en un precio dado.
EFICIENCIA. Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar

esperada. Es decir, la forma en que se utilizan los recursos para lograr los resultados.
2
ESTABILIDAD. Es la ausencia de causas especiales de variación o sea, la propiedad de
estar bajo control estadístico
.
INDUSTRIA. Conjunto de actividades económicas que tienen como finalidad la
transformación y la adaptación de los recursos naturales y materias primas semielaboradas en
productos acabados de consumo final o intermedio
.
La concepción y contemplación de las empresas en relación con las necesidades y deseos
del consumidor. Se extiende desde el estudio previo de los deseos del consumidor hasta los
servicios postventa.
LOGÍSTICA INTEGRAL. Movimiento y entrega de productos en el lugar y en el tiempo

correcto. Cubre la totalidad de operaciones de las empresas, como: dirección general,
operaciones de las empresas, determinar requisitos, conseguir materiales, distribución de
productos, mantenimiento y reparación, personal, instalaciones, servicio al cliente y dinero. Estos
son algunos de los elementos que se consideran en la cadena de suministros total, para apoyar a la
cadena operacional desde la materia prima hasta la distribución de productos acabados. Dando
como resultado costos globales menores debido a que toma en cuenta todo lo que involucra la
producción de productos que deben ser transportados para su venta en el mercado
.
MARKETING. COMERCIALIZACION. Sirve para designar los “esfuerzos sistemáticos
realizados por las empresas ordenadamente y de acuerdo con un plan, a fin de buscar, promover
y servir mercados para sus productos.”
MERCADOTECNIA. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Estudio de lo que el

público desea o necesita, tomando en cuenta las características del producto, que servirán de base
para los planes de producción, para el cálculo de los costos y precios y para las campañas de
venta y publicidad. Estudia la demanda potencial y el volumen probable de consumo, la extensión
geográfica del mercado y su localización, sus posibles consumidores, etc.
PRODUCTIVIDAD. Es producir más y con mayor calidad, con los mismos o menores
recursos, en el menor tiempo, con el mejor esfuerzo y al mínimo costo de acuerdo con los
objetivos de la empresa. Uno de los factores mas importantes dentro de la industria para ser
competitivo frente a la influencia de la globalización comercial y para mejorar su nivel
tecnológico. Elevar la productividad es el reto al que actualmente se enfrenta la industria
manufacturera mundial para permanecer en el mercado, siendo indispensable hacerlo con
calidad y precios; esto puede lograrse con un incremento de la productividad. Entonces es
necesario actualizar e innovar las condiciones técnicas de la producción y mejorar continuamente
las cadenas de valor de las industrias.
PROGRAMA. Formulación previa de un programa de trabajo que determine el curso

especifico de acción que se abr de seguir. O sea un plan detallado que señala los diferentes pasos
por seguir, el numero y calidad del personal que se asignara al trabajo, los medios que se
utilizaran y los lineamientos generales a que abr de sujetarse la revisión.
3
RANGO. Es la diferencia entre el mayor y el menor valor de una serie de mediciones.
SISTEMA. Conjunto de elementos o subsistemas dinámicamente relacionados entre si

para alcanzar un objetivo, de acuerdo con normas de rendimiento previamente establecidas.
Consiste en un conjunto de categorías y reglas de clasificación de entidades, así como la ubicación
dentro de jerarquías específicas y el registro de sus atributos.
TRACKING. Sistema de seguimiento para obtener la ubicación de camiones o

contenedores, para tener un control mas eficiente de las unidades, señalando en la pantalla de la
computadora de la empresa su localización exacta y todo acontecimiento que se presente en la
ruta de dichas unidades.
VARIABLES. Son aquellas características de una parte que puede ser medida. Como
ejemplos se tiene la longitud de piso en mm, espesor de cuerda en milésimas de pulgada, etc.
4
Administrative Audit applied on Process Quality Control and its Commercialization. Tire Industry.
SUMMARY
Industrial Area is one of the must dynamic activities of Economy in its group. Its evolution
and problems are a result of a series of determining structural factors that fulfill the high demand
originated by the Industrial Revolution, with regards of the Spirit of improvement of the quality of
the productive processes. That is the reason because the Administrative Audit is a tool of the
Administration, which is one of the factors of great importance in the quality control of the
process of manufactured products, and its repercussions in the commercialization of the finished
product.
Transportation Industry has given other choices, trying to minimize the operation cost in
the area of vehicle maintenance the consumption of fuel and, of course, truck tires, which is
causing drastic changes in the tire industry, because for the transport companies, truck tires fall
under the category of element of production and car tires under elements of consumptions, which
is the reason that consumers hope that the truck tires function better and cost less. For this reason
it is necessary to make the best use of the sales force, because thy need to provide their clients a
complete consultancy as professional retailers of truck tires, to maintain and correspond to the
changing needs of the consumer, to establish a firm foundation for the sale of truck tires to
overcome the competition, taking in count that all the consumers of truck tires have their own
needs. In so much that the salesmen that develop skills for the direct sale of truck tires, will be
capable of maintaining of augmenting their participation in the market and finally a complete
knowledge of the product to be able to act with security in front of the client so that the clients
trust them.
Finally, the mission of the Administrative Audit in relation to the Quality Control of the
process and its commercialization in the Tire Industry, with the ends of revising and evaluating
the organization of identifying weaknesses, deficiencies or good shots, evaluating the efficiency to
be able to control the systems that form a part of the structure, being in conditions of presenting a
preventative diagnostic and not a corrective diagnostic, in so much that the Administrative Audit
should be in effect completely and permanently, making sure that it fulfills with the established
quality rules, internally as well as externally, so that it can be a productive and competitive Tire
Industry .
5
RESUMEN
El sector industrial se constituye en una de las actividades más dinámicas de la Economía

en su conjunto. Su evolución y problemática, son el resultado de una serie de factores
estructurales que son determinantes para cumplir con la alta demanda originada por la
Revolución Industrial, en cuanto al espíritu de mejorar la calidad de los procesos productivos,
razón por la cual la Auditoria Administrativa como herramienta de la administración integral ,es
uno de estos factores de gran importancia en el control de calidad del proceso de productos
manufacturados, así como también su repercusión en la comercialización del producto
terminado, obteniendo mayor incremento y participación en el mercado al reunir las
características y calidad que son exigidas por los consumidores parra satisfacer sus necesidades.
La industria de la transportación ha tomado varias contramedidas, tratando de minimizar

el costo operacional en el área de mantenimiento del vehículo, el consumo de combustible y por
supuesto llantas para camión, lo cual está ocasionando cambios drásticos en la Industria llantera,
ya que para las empresas del transporte, las llantas para camión caen bajo la categoría de
elementos de producción y las llantas para automóvil como elementos de consumo, razón por la
cual lo que los usuarios esperan de las llantas para camión es una mejor funcionalidad y un
menor costo por kilometraje. Por lo que es necesario hacer el mejor uso de la fuerza de ventas, ya
que ésta debe proporcionar a sus clientes un asesoramiento integral, como vendedores
profesionales de llantas para camión, para mantenerse y corresponder a las necesidades
cambiantes de los usuarios, para establecer una base más firme para la venta de llantas de camión
y para superar a la competencia, tomando en cuenta que todos los usuarios de llantas para
camión tienen sus propias necesidades. Por lo tanto los vendedores que se empeñen en
desarrollar técnicas para la venta directa de llantas para camión, será capaz de mantener o
incrementar su participación en el mercado y por último un conocimiento integral del producto
para actuar con seguridad ante los clientes y éstos adquieran confianza.
Finalmente la misión de la Auditoria Administrativa en relación al Control de Calidad del

proceso y su comercialización en la Industria llantera, es con la finalidad de revisar y evaluar su
organización para identificar debilidades, deficiencias o aciertos, evaluando la eficiencia para
controlar los sistemas que forman parte de su estructura, estando en condiciones de presentar un
diagnóstico preventivo y no correctivo, por lo tanto, la Auditoria Administrativa deberá efectuarse
en forma integral y permanente, supervisando que se cumpla con las normas de calidad
establecidas tanto interna como externamente para poder ser una Industria llantera productiva y
competitiva.
6
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo primordial presentar el análisis de los

procedimientos y alcances de la auditoria administrativa en la evaluación de la ejecución del
sistema de control de calidad del proceso y su repercusión en la comercialización de sus
productos ya que la auditoria administrativa indudablemente es una muy útil herramienta de la
administración y consecuentemente del control de calidad de los productos manufacturados y su
comercialización el crecimiento del mundo demanda una cantidad mayor de bienes y servicios.
Para satisfacer mejor esta demanda, se desarrollo la división del trabajo y la producción en masa,
es la era de la revolución industrial. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el
espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección. Llega a formar parte vital
del proceso productivo y es realizada por el mismo operario.
A fines del siglo XX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
Producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción;
los productos se caracterizan. Por sus partes o componentes intercambiables. El mercado se
vuelve más exigente. Todo converge en producir.
El CONTROL DE LA CALIDAD adquiere importancia durante la segunda guerra mundial.
Existe la obligación de surtir materiales como alimentos enlatados, ropa, armas, al ejercita
norteamericano, y se estructuran los primeros sistemas de CONTROL DE CALIDAD.
En 1924 el Dr. Shewart inicia el CONTROL DE CALIDAD llamado estadístico; este se basa
en el uso de gráficas, y emplea métodos de calculo simplificado.
Considerando que los costos no son lo más importante, sino el hecho de surtir a tiempo
grandes volúmenes con las especificaciones que el mercado demanda, no hay tiempo de
inspeccionar todos los productos al final de proceso de fabricación; además racionalmente no es
posible obtener dos productos idénticos procedentes de la misma maquina con el mismo
operario, ni predecir como será el siguiente producto terminado, puesto que ni siquiera podemos
escribir dos veces la misma letra en forma idéntica. El observador del proceso productivo toma
conciencia de la variabilidad del producto y del mismo proceso, y en consecuencia aplica la
técnica del muestreo para determinar, conforme a limites de confianza sí todo esta bajo control.
La economía mundial ha entrado en una etapa de desarrollo mas lento, y nuevos

requerimientos para el transporte, tales como seguridad, mayor rapidez, un costo más económico
de transporte; son ahora más urgentes que nunca. Lo que es mas, demanda de contramedidas
para hacer frente a los problemas sociales tales como la congestión del trafico, la deterioración de
nuestras carreteras, la contaminación; cada vez son más preocupantes. Junto con estos cambios en
el ambiente, la industria de la transformación ha tomado varias contramedidas incluyendo la
unión entre compañías dentro de la industria de la transformación para cubrir la demanda
nacional e internacional y para establecer un sistema correlativo de transporte, tratando de
minimizar el costo operacional en él área de mantenimiento del vehículo, el consumo de
combustible y llantas. Estas contramedidas están ocasionando cambios drásticos en la industria.
Debido a estas circunstancias, es necesario hacer el mejor uso de la fuerza de ventas para
mantenerse y corresponder a las necesidades de sus usuarios para establecer una base mas firme
7
para la venta de llantas de camión y para superar a la competencia. Para lograr este objetivo, se
deberá poner particular atención a los aspectos siguientes:
1. Todos los usuarios de llantas de camión tienen sus propias necesidades, lo cual hace
necesario responder a cada usuario sobre bases individuales. Cada vez es más
importante captar las necesidades del usuario con prontitud y con exactitud para
poderlas solucionar más rápido que la competencia.
2. La gente que más apoya las actividades de venta son los vendedores. No es exageración
decir que a partir de este momento, solamente aquellos que se empeñen en desarrollar
técnicas para la venta directa de llantas de camión, será capaz de mantener o incrementar
su participación de mercado. Si se llevan a cabo las actividades de venta simplemente
como un levantador de pedidos, entonces él más seguro es que lo que saquen del
mercado, como cada producto es diferente, también lo son las formas de vender, a fin de
suplir a su competencia. Debe distinguir por usted mismo demostrando capacidad y
eficiencia superiores, en cuanto a las visitas de venta, por ejemplo, es importante hacer un
gran esfuerzo para mejorar sus actividades de ventas en términos de calidad y frecuencia.
3. El conocimiento del producto, si no tiene una base firme y sólida, no le dará a su cliente
nada de confianza en usted. Puesto que la tecnología de llantas esta evolucionando
continua y rápidamente, debe mantener al día el conocimiento de su producto. Si se llega
a lograr esto, entonces sus clientes lo respetarán como a un profesional.
Los profesionales en ventas deben ser creativos, esto puede hacer la diferencia entre el éxito y
el fracaso de la empresa. Es importante identificar los mercados objetivo y nuevos prospectos
de clientes, luego busque oportunidades de ventas, sino pregunta no lo consigue lo que
significa que quien nada arriesga nada gana.
Respecto a la publicidad el internet ha cambiado la manera de hacer negocios el WEB puede

no solo ser un fuente de ganancias, sino también un servicio al cliente, como fuente valiosa
para conseguir información de importancia para la empresa.
Las operaciones de la industria requieren de estándares que son los requisitos de calidad
exigidos por empresas de todo el mundo. Es un sistema conocido como ISO 9000 el cual
tiene tres estándares básicos de calidad: ISO 9001, 9002 o 9003, según el programa
adoptado e implementado por las empresas, es en estos sistemas donde la auditoria
administrativa cobra una vital importancia, pasando las empresas por una auditoría interna y
una auditoría externa, que certifica que llenan todos los requisitos de ISO, dándole un
certificado oficial por lo tanto las empresas pueden anunciarle al mundo la calidad de sus
productos y servicios, está asegurada por un sistema de calidad ISO 9000.
Las discrepancias requieren percepción para detectar las inconsistencias por medio de un
análisis eficiente, así como de experiencia profesional, el haber laborado en varias empresas
incrementa la perspicacia de un observador capaz, los profesionales externos como los
despachos de consultaría integrados por diversas personas que participan como consultores
en forma integral en los sistemas de las diversas empresas.
8
Para la economía mundial la tecnología es muy importante, la globalización en los mercados
origina que los países, con sus respectivas empresas se integren para ser más competitivas ya
que para la manufactura de sus productos requieren de tecnologías de punta y así lograr los
fines empresariales para mantenerse en el mercado, incrementando el número de clientes, el
número de líneas el volumen de unidades vendidas, incremento de utilidades, menos
devoluciones por parte de los clientes, disminuir el número de productos rechazados por el
área de calidad. La tecnología incrementa las innovaciones, investigación y desarrollo, la
tecnología participa integralmente en todas las áreas que integran a las organizaciones, como
es el caso de la auditoría administrativa, control de calidad, administración de la producción
y servicios y administración de la comercialización.
9
ANTECEDENTES
La misión fundamental dentro de la administración científica, por medio de la

auditoria administrativa, es coordinar las diferentes actividades y todos los recursos humanos,
técnicos y materiales de una empresa con el fin de lograr la meta de la misma, en la forma más
eficiente posible. La misión es la razón de ser de toda organización y los objetivos son el medio
por el cual se alcanza la misión. Proporcionar a la industria de transformación tecnologías para el
adecuado aprovechamiento en los productos manufacturados.
Antiguamente, tal misión se podía lograr por medio de la actuación empírica de los
dirigentes de la empresa y es innegable que el mundo económico progresa gracias a la experiencia
y en muchos casos a las dotes personales. Pero ese progreso ha traído consigo la
Complejidad de todos los problemas administrativos, para cuya resolución ya no es suficiente la
experiencia y los dotes personales, sino además se requiere un conjunto de conocimientos de la
llamada administración científica.
Para que la empresa moderna pueda lograr sus fines en la forma más eficiente
posible, se requiere la actuación de coordinadores que participen en todas las actividades
funcionales de una empresa, viendo a esta en su conjunto como un todo y aplicando las técnicas y
o ciencias de la administración moderna, realizando su cometido por medio de la auditoria
administrativa, ya que se considera como un diagnostico administrativo, que le permite manejarse
en forma preventiva antes que correctiva al detectar todas aquellas causas que si se dejan avanzar,
pueden causar problemas mayores que repercutan en fuertes fracasos económicos. Por lo que la
auditoria administrativa dirige sobre causas y no sobre efectos, además de ser un factor de suma
importancia para cristalizar el axioma, siempre hay una mejor forma de hacer las cosas.
La auditoria administrativa es una herramienta muy útil de la administración y por
lo tanto del control de calidad de los productos manufacturados, consecuentemente repercute
positivamente en la comercialización de dichos productos por ser una empresa productiva,
eficiente y con un alto grado de calidad en sus productos que le permite ser competitiva en el
mercado que le compete.
Las crisis económicas del país y nivel mundial hacen que las compañías sufran su
duro efecto, por lo que siempre ha sido necesario buscar nuevos caminos para tener una mejora
continua en calidad y productividad, y como consecuencia esto origina un reto a ser mejor cada
día, por lo que se requiere la creación de un sistema de control de calidad integral del proceso de
los productos manufacturados con la integración y participación activa de todos los elementos
humanos que intervienen en las actividades de las compañías, enfocadas a hacerlas bien desde el
principio sin dejar nada para corregirse posteriormente, fijando como objetivo cero defectos. Este
sistema integral del control de calidad del proceso, facilita el trabajo de grupo para la obtención
de mejores resultados pero no trabajando necesariamente mas sino más fácil cada día, mas
inteligentemente.
Este sistema de control de calidad del proceso se fundamenta en la premisa que la

única forma efectiva de asegurar la calidad absoluta del producto, es durante el proceso de
fabricación, en vez de un 100% de inspección después.
10
El control se utiliza como una forma de observar y detectar el comportamiento del
proceso de producción a trabes de los pasos de fabricación, permitiendo tomar acciones antes
que sea demasiado tarde o sea prevención contra detección. El enfoque actual de la calidad se
centra en la prevención de los defectos. Su estrategia es observar los elementos que influyen en el
proceso, y la detección enfatiza la inspección después de los hechos o sea del producto final. El
sistema de prevención, se concentra en el proceso de producción, siendo ahí donde se originan
los defectos, buscando la mejora continua del producto.
Una estrategia de marketing – ventas cuidadosamente formulada e implementada es

uno de los factores más importantes para asegurar que una empresa resalte sobre la competencia,
atrayendo y manteniendo una base fuerte de clientes leales. También es necesario desarrollar un
plan de marketing bien pensado, lo cual sirve de base para lograr las ventas esperadas.
Aunque marketing presenta retos especiales en la consecución de clientes, el

esfuerzo de ventas es lo que sirve al mercado que apoya al cliente. La empresa necesita saber
cuales son sus fortalezas, y cual es el espacio del mercado que mejor puede servir. Las ventas
incluyen identificar al cliente, poder ser competitivo, escribir propuestas de ventas que los clientes
acepten, conseguir la orden de compra, y dar un servicio de calidad al cliente.
La creatividad en las ventas es un ingrediente importante. Sin una manera buena de

vender, se pierden las ventas que pueden hacer la diferencia entre el éxito o el fracaso de la
empresa. Es necesario identificar los mercados objetivo, y nuevos prospectos de clientes, nuevos y
constantes. Luego salir al mercado y buscar oportunidades de ventas. Si no se pregunta, no se
consigue lo que simplemente significa que quien nada arriesga nada gana, simplemente, ¡ hay que
hacerlo ¡
Conozca el producto, muéstrele al cliente los beneficios y las posibles alternativas,

use un buen estilo al presentar el producto. Cierre la venta, y ofrezca servicio al cliente y
seguimiento.
Un plan de marketing es esencial para el crecimiento y rentabilidad de la empresa.

El personal de ventas debe estar motivado, y debe ser remunerado económicamente. El
programa de ventas debe incorporar supervisión y reportes a la gerencia para asegurar resultados
positivos en ventas y en marketing.
Los medios usados para la publicidad deben definirse de manera clara y precisa, y
que llegue a los mercados objetivo. De otra manera, mucho dinero se malgasta en una publicidad
pobre. Los periódicos, la televisión, la radio, las revistas, los anuncios exteriores, los directorios
telefónicos, correo directo, y el Internet son los medios de comunicación que frecuentemente se
usan en el mundo de las empresas.
Misión. Invitación, motivación a diversos profesionales, a que se desarrollen y adquieran

una formación que les permita llevar a la practica sistemas integrales, capaces de apoyar la
investigación científica, tecnológica, capaces de coadyuvar en la solución de problemas de la
administración, tecnología, calidad, producción, comercialización y desarrollo sustentable del
país.
11
Visión. Ser la base en la formación de diversos profesionistas que intervienen en las
distintas áreas que integran los sistemas, obteniendo una elevada calidad y experiencia que les
permita participar integralmente, estando capacitados y facultados para conocer y describir las
características del sistema correspondientes al presente trabajo.
Filosofía. Es la base y guía del presente trabajo para la toma de decisiones en forma
integral de la industria de transformación, siendo además el rumbo para alcanza los objetivos y ser
empresas de éxito siendo competitivas en el mercado correspondiente.
12
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La industria llantera ha dado un vuelco radical en los últimos años, lapso en el cual varios
consorcios decidieron cerrar sus plantas fabriles ante la imposibilidad de cubrir los altos costos de
las materias primas, y hacer frente al creciente ingreso de neumáticos de desecho de estados
unidos, de origen asiático y del medio oriente, de bajo costo pero de pésima calidad.
Este mercado es aprovechado por las llantas asiáticas y los llamados “gallitos” desechos
norteamericanos que ingresan de manera ilegal que se venden sin factura ni garantía, que no
pagan impuestos y promueven la perdida de los empleos, el impacto no solo afecta a las
empresas, si no a la economía en general, toda vez que se pierden miles de empleos y los
gobiernos dejan de percibir recursos fiscales que contribuirían al desarrollo de su país.
En un ambiente recesivo los clientes prefieren comprar llantas de bajo precio aunque estas
sean de mala calidad. El desplazamiento del mercado por la competencia desleal, aunado a los
altos costos de producción, influye en la decisión de las grandes llanteras a serrar sus fabricas o
prefieren importar su producción de sus fabricas instaladas en otras partes del mundo, ya que así
ingresa con arancel cero, mientras que importar materia prima para su fabricación implica cubrir
aranceles, esto presenta una desventaja para las empresas establecidas ya que enfrentan altos
costos y no pueden ofrecer los mismos precios que otras compañías que prefieren maquilar en el
exterior. La competencia desleal también es producto de la mano de obra batata, ya que las
llantas chinas son fabricadas por trabajadores no calificados a cambio de un salario ridículo y las
introducen en los mercados a competir de manera desleal con fabricas que ofrecen capacitación y
cumplen con normas oficiales y garantía al cliente.
La creciente competencia en el mercado llantero, como resultado de la globalización,

requiere de la modernización de las plantas por la adquisición de tecnología de punta y
programas de capacitación para mejorar la productividad de los trabajadores.
Las crisis económicas hacen que las compañías sufran su duro efecto, por lo que es
necesario tener una mejora continua en calidad y productividad, lo que origina un reto a ser
mejores día con día, por lo cual se requiere la creación de un sistema de control de calidad
integral del proceso de los productos manufacturados con la integración y participación activa de
Todos los elementos humanos que intervienen en las actividades de las compañías, siendo la
auditoria administrativa una herramienta muy útil de la administración y por lo tanto del control
de calidad de los productos manufacturados, reflejándose esta situación en la comercialización de
los productos terminados por ser empresas productivas, eficientes y con un alto grado de calidad
en sus productos lo que les permite ser competitivas en los mercados y desplazar a la
competencia desleal por ser Productos faltos de calidad y al ser adquiridas en un mercado
informal, el cliente compra riesgos. Al salir defectuosas las piezas no puede cambiarlas por no
13
contar con garantía por escrito, teniendo que adquirir otras llantas, con el consecuente impacto en
su economía, además de poner en riesgo la vida de los ocupantes del transporte, de terceras
personas y del contenido, o sea la carga que transporta la unidad, ocasionando grandes perdidas
humanas y materiales, por no adquirir sus llantas en empresas bien establecidas que
proporcionan calidad, garantía, seguridad, infraestructura, tecnología de punta, servicio y asesoría
para beneficio, tranquilidad y confianza de los clientes.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La auditoría administrativa como herramienta de la administración científica, recomienda

la revisión y evaluación metódica de las actividades de una empresa, en cuanto a cuáles son sus
debilidades, en qué podemos mejorar, cuáles son sus deficiencias, sus causas, cuáles son sus
aciertos, se están obteniendo los fines propuestos, en qué medida, cuál es la situación de la
empresa frente a la competencia, en qué área podemos introducir mejoras. Lo anterior implica
un estudio que tiene como finalidad primordial la determinación del grado de eficiencia de una
empresa, hasta llegar al control de calidad ya que el crecimiento del mundo demanda una mayor
cantidad de bienes y servicios. Para satisfacer mejor esta demanda se desarrolla la división del
trabajo y la producción en masa. Es la era de la Revolución Industrial como consecuencia de la
alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de
inspección llega a formar parte vital del proceso productivo. Es determínate involucrar a los
empleados en la elaboración de programas de calidad por medio de Círculos de Calidad, ya que
éstos se basan en la idea de que las empresas diseñan una estructura de arriba hacia abajo que
permita a los empleados controlar sus metas, recompensando a los involucrados logrando
resultados y continuidad en sus programas. Por lo que la auditoría administrativa es un factor
determinante en el control de calidad del proceso del producto, reflejándose esta calidad en su
comercialización, con mayor participación en el mercado ya que dichos productos reúnen la
calidad que es exigida por los clientes.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
Por medio de la revisión y evaluación metódica de las actividades de una empresa

implican un estudio que tiene como finalidad primordial la determinación del grado de
eficiencia. Para que la auditoria administrativa logre sus fines no es necesario él haber llegado a un
estado critico dentro de las empresas, ya que los sistemas de control de calidad del proceso, es
con base a la participación de todos los elementos que pertenecen a una organización,
dirigiéndose a hacer bien las cosas desde la primera vez, lo que repercute en la calidad del
producto terminado, dando como resultado una mayor demanda del producto en su
comercialización. El objetivo del presente trabajo es demostrar la existencia de relación entre las
variables que la integran: administración integral, auditoria administrativa, administración de la
tecnología, control de calidad, administración de la producción, administración de la
mercadotecnia.
14
1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
1. Identificar sus debilidades.
2. Identificar sus deficiencias.
3. Determinar en qué podemos mejorar.
4. Conocer cuáles son sus aciertos.
5. Determinar si estamos obteniendo los fines propuestos.
6. Cuál es la situación de la empresa frente a la competencia.
7. Reducir costos de calidad al reducir deshecho reprocesado y costos de inspección, con el

control del proceso.
8. Reducir la variabilidad del producto y establecer un nivel de calidad predecible y

consistente.
9. Eliminar la dependencia de inspección en masa para lograr la calidad.
10. Aumentar la satisfacción del cliente al cumplir con los estándares y requerimientos.
11. Si la tecnología tiene influencia en el logro de los fines empresariales.
12. Si la tecnología tiene influencia en el control de los recursos.
13. Si la tecnología tiene influencia en medir su grado de avance hacia el éxito.
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN.
En la realización del presente trabajo de investigación se plantearon las siguientes

preguntas para su elaboración.
1. Como influye la auditoria administrativa en la productividad de las empresas.
2. Como debe hacerse y quienes deben realizar la auditoria administrativa.
3. Elaboración y finalidad del programa de auditoria administrativa.
4. Como se reflejan los sistemas de control de calidad en la producción y productividad de

15
las industrias.
5. Cuales son las ventajas para las empresas que utilizan los sistemas de control de calidad
del proceso, con base en la participación de círculos de calidad.
6. Cual es la metodología sistemática para el desarrollo de los sistemas de control de calidad.
7. Cuales son las condiciones más favorables para el involucramiento de empleados en los
sistemas del control de calidad y como repercute la calidad de manufactura de sus
productos en su comercialización.
8. Que hacer para el diseño de los productos.
9. Porque es importante la localización y planificación de la planta.
10. Cual es el objetivo de la ingeniería de métodos en cuanto al planeamiento del proceso y

determinación de tiempos.
11. Cual es la extensión del marketing (comercialización) y cuales son sus actividades.
12. Cual es la importancia del conocimiento integral del producto.
1.6 HIPOTESIS DE TRABAJO.
HIPÓTESIS GENÉRICA. Cuando las variables de este documento se relacionan o interactúan

como son: auditoria administrativa, administración de la tecnología, control de calidad,
administración de la producción, administración de la comercialización. Generan como resultado
empresas de éxito.
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS PARA LAS AREAS DE TRABAJO. Las variables anteriores dan
como resultado las siguientes.
La auditoria administrativa, dentro de la administración científica podemos considerarla

como un diagnostico administrativo, durante su desarrollo, obteniendo menores costos y mayores
utilidades.
Las bases de la auditoria administrativa, sirven como guías para emprender el examen
metódico y ordenado examinando el objeto o lugar donde se lleva a cabo la auditoria
administrativa que es la empresa, sus recursos, funciones y capacidad administrativa.
El proceso administrativo no se concibe sin la planeación, organización, dirección y

control.
La planeación de la auditoria administrativa y el control, requiere la formulación previa de

un programa de trabajo, una investigación preliminar y definir el área a investigar
Con los sistemas de control de calidad del proceso, con la participación de todos los
16
elementos que pertenecen a la organización (círculos de calidad), con objetivos específicos,
graficas de control, habilidad del proceso y con administración de la producción los resultados
serán de calidad.
La comercialización (marketing) requerirá de un conocimiento integral del producto, la

venta directa, actividades fundamentales de venta, un sistema de servicio será el resultado de un
mejor volumen de ventas y una mayor participación en el mercado, el servicio postventa.
Incremento en el numero de clientes.
Incremento en el numero de líneas.
Incremento en las unidades.
Disminuye el numero de obreros.
Incrementa las utilidades.
Disminuyen las devoluciones.
Disminuyen los productos defectuosos.
Disminuye el numero de rechazos.
Incrementa las innovaciones.
Incrementa la investigación y desarrollo.
Incrementa la inversión en innovaciones.
Incrementa el cuidado de los materiales.
Incrementa el control de los materiales.
Incrementa el punto de equilibrio.
Incrementa el volumen de producción.
Incrementa el control de materiales indirectos.
Incrementa el control de las horas-hombre.
Incrementa el control de las horas-maquina.
Incrementa el control de calidad de los materiales.
Incrementa el control de calidad de las operaciones.

17
Incrementa el control de calidad de los productos durante el proceso.
Incrementa el control de las actividades de innovación y desarrollo.
Incrementa el control de los procesos de innovación.
Incrementa el control de los impactos al medio ambiente.
18
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO 2
BASES DE LA ADITORIA ADMINISTRATIVA.
2.1 AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Dentro de la administración científica es precisamente la auditoria administrativa,

por analogía con el diagnóstico médico, podemos considerarla como un diagnóstico
administrativo, ya que permite “prevenir” antes que lamentar al detectar todas aquellas
causas que si se descuidan, pueden llegar a causar males mayores que resulten en
rotundos fracasos económicos. Así mismo la auditoria administrativa contribuye a
realizar el cometido de la administración científica: “Dirigir sobre causas y no sobre
efectos” y por último, pero no menos importante, la auditoria administrativa, es un factor
primordial para que se cristalice el axioma “siempre hay una mejor forma de hacer las
cosas”, esencia de los cambios necesarios a que están sujetas todas las organizaciones en
esta era de innovación con base en lo anterior pasamos a su definición.
DEFINICIÓN
Hay varios autores que en el campo de la administración. Han hecho estudios sobre
Auditoria Administrativa y así han dado respectivas definiciones. La de William P.
Leonard autor del libro “The Management”. Audit, es clásica:
La auditoria administrativa es el examen comprensivo y constructivo de una empresa
ya sea en forma integral o seccional, respecto a sus planes y objetivos, sus métodos y
controles, su forma de operación y el uso de sus recursos físicos y humanos.
El Dr. Roberto Macías Pineda, nos da otra definición muy completa:

La auditoria administrativa constituye una oportunidad para mostrar que es lo
que una empresa esta logrando. Es una “audiencia” en la cual los asistentes pueden
enterarse de lo que se ha logrado con respecto a las políticas y programas sobre los que
se hace la auditoria. La auditoria administrativa suministra una oportunidad especifica
para el examen de todas las partes, o de determinadas partes, de las actividades de las
relaciones de empleados en la empresa.
Como puede observarse, las finalidades de la auditoria administrativa son: revisar y
evaluar una organización para identificar debilidades, deficiencias o aciertos de una
empresa, para eliminar las primeras y mejorar las ultimas o sea la evaluación de la
eficiencia, así como también; eliminar perdidas, mejorar los sistemas y procedimientos
de operación, supervisar que se cumpla con el sistema integral de control de calidad,
utilizar mejor los recursos materiales y humanos.
Con las definiciones e información anterior estamos en posibilidad de resumir el
concepto de auditoria administrativa:
La auditoria administrativa es el examen metódico y ordenado de los objetivos de una
empresa, de su estructura orgánica y de la utilización y participación del elemento
humano a fin de informar sobre el objeto mismo de su examen.
19
DESARROLLO.
Se comprende que el desarrollo de la auditoria administrativa es muy complejo

ya que va a examinar la situación administrativa de una empresa, siendo mucho más
amplio y completo, dando origen a los siguientes cuestionamientos: cuando debe
hacerse, como debe desarrollarse, quien la debe realizar.
Cuando debe hacerse: es bien sabido que la auditoria administrativa cristaliza ese
axioma de “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.” Por otra parte, sabemos
que la acción de quienes dirigen nunca es perfecta sino perfectible, por lo que el
cumplimiento oportuno
De estos conceptos contribuirá definitivamente a incrementar la eficiencia con que debe
operar una empresa.
Recordemos que muchos fracasos de empresas son consecuencia directa de

alguna “deficiencia” que lamentablemente se fueron agravando por falta de atención
inmediata, y que cuando se descubrió fue a causa de los estragos causados, ya muy
difíciles de remediar. Así pues, los propios síntomas indicativos de que “algo anda mal”
serán los que señalarán cuando debe hacerse una auditoria administrativa. Esta
presentará un diagnóstico preventivo para precisar las causas y propondrá su eliminación
a fin de que los males no se extiendan. Entre los síntomas que indica la presencia de
males o deficiencias, encontramos los siguientes:
Frecuentes disgustos entre el personal, ya sea entre subordinados y jefes,

empleados y obreros entre sí o jefes con jefes.
Cargas excesivas de trabajo, en un departamento, e una sección o en un puesto.
Descenso en las ventas, totales o por línea de productos.
Excesiva rotación de personal, por despidos o renuncias.
Altos costos de producción.
Excesivo desperdicio de materias primas.
Marcadas variaciones en los presupuestos.
Pérdidas económicas.
Estos síntomas son motivo de un meticuloso examen por parte de la auditoria las
causas administrativa, que establecerá sus causas generadoras de efectos negativos y de
esta manera trataría de eliminarlas de inmediato antes de que se traduzcan en males
mayores con repercusiones económicas que pueden llegar a ser desastrosas para la
empresa.
CÓMO DEBE HACERSE:

La auditoria administrativa se lleva a cabo en fases perfectamente definidas como
son:
20
1. Trabajos preliminares, que dan las bases sobre el alcance de la auditoria y su
propósito.
2. Captura de información, la cual deberá ser verificada para la formulación de
“Programas de trabajo”.
3. Formular informes, para discutir cambios y analizar la información.
4. Plan de organización, para preparar cambios en los informes formulados, que sé
establecerán y que conducirán a eliminar deficiencias, mejorar métodos,
procedimientos y sistemas en general para lograr eficiencias administrativas.
QUIÉN DEBE REALIZARLA:
Si partimos que la realización de la auditoria administrativa es trabajo de equipo y

requiere la intervención de una serie de técnicas, las cuales son aplicadas por
especialistas de varios campos: economistas, licenciados en administración de
negocios, ingenieros en diversas ramas, licenciados en contaduría pública.
Esto nos hace pensar que cualquiera de estos profesionales bien pueden emprender
la auditoria administrativa, siempre y cuando tenga la experiencia y los conocimientos
generales sobre las técnicas que intervienen en la auditoria administrativa. Basta
conque tenga los atributos del buen generalizador para que sea él quien formule él
diagnóstico general y decida que técnicas deben aplicarse en cada caso particular y por
quien.
Es indudable que el consultor externo es uno de los profesionales más adecuados
para desarrollar una auditoria administrativa, principalmente cuando ha actuado como
profesional independiente, ya que el estar en directo contacto con muchos y muy
variados problemas en diferentes tipos de empresas le da una valiosísima experiencia
que le es de suma utilidad en la auditoria administrativa. No obstante, el consultor
externo que se dedique a esta rama, deberá complementar su experiencia y preparación
académica con conocimientos necesarios como son:
1. Estudio y practica en administración general.

2. Practica de buenas relaciones humanas.
3. Estudios básicos de materias como estadísticas, matemáticas, economía,
investigación de operaciones, administración de recursos humanos,
administración financiera, administración de la mercadotecnia, planeación
estratégica, administración de la producción, administración de la tecnología y en
general todas aquellas técnicas de la administración científica.
En cuanto a las cualidades personales, el auditor administrativo debe tener
principalmente:
21
1. Una mente inquisitiva.
2. Inclinación hacia el análisis.
3. Información creativa.
4. Habilidad para escribir y expresarse clara y lógicamente.
5. Experiencia en auditoria administrativa independiente.
6. experiencia integral como consultor externo.
MENORES COSTOS Y MAYORES UTILIDADES
El hombre de negocios indiscutiblemente siempre ha perseguido un objetivo común:

el alcanzar mayores utilidades o reducir sus costos de operación. El ve sus operaciones
desde ese punto de vista y siempre acudirá a cualquier instrumento que le permita lograr
mejor esos propósitos.
En las empresas que surgieron durante la segunda guerra mundial y poco tiempo
después, era muy atractivo su desarrollo y los resultados que obtenían. Esos negocios
incrementaban fácilmente sus utilidades; bastaba simplemente aumentar los precios de
venta, ya que los mercados eran amplios, no existía una marcada competencia y la propia
bondad del negocio podía absorber sus desperdicios y deficiencias producto de la mala
administración.
Sin embargo, los negocios y su medio ambiente evolucionaron y aparecieron factores
determinantes: mas empresas, nuevos productos, nueva tecnología, limitaciones por
parte del estado, competencia mas aguda; lo que transformo radicalmente el pensar de
los dirigentes en cuanto a su mira de incrementar las utilidades. En efecto, ahora se dan
cuenta de que el margen de utilidad esta determinado, en la generalidad de loa casos,
por el precio de venta menos la suma total de los costos de operación, y que en vista de
la competencia y de las condiciones del mercado, poco o nada pueden hacer para elevar
el precio de venta.
Encerrados por un lado entre los precios de venta relativamente fijos y los costos de
operación, y por otro lado con su deseo latente de aumentar su utilidad, la
administración se ha visto precisada a reducir los costos de operación, pero no pensando
en falsas economía, sino exclusivamente mediante la eliminación de desperdicios y
deficiencias.
El problema surge cuando se trata de detectar esos desperdicios y deficiencias, ya

que tal búsqueda debe hacerse con los medios técnicos adecuados. Aquí es donde se
nota la utilidad de la auditoria administrativa, que al actuar con todo su
acompañamiento, representado por sus múltiples técnicas e instrumentos para la
recolección, análisis, y evaluación de los hechos, señala la causa de cada irregularidad y
presenta la acción que debe tomarse inmediatamente contra las deficiencias o
desperdicios que, al eliminarse, reducirán los costos y, en consecuencia, aumentaran las
utilidades.
22
En toda empresa definitivamente se encontraran causas que conduzcan a una
reducción de costos y, por lo tanto, un aumento sensible en las utilidades. Algunas de las
causas:
1. Maquinaria que se tiene parada en la fabrica por falta de una organización

adecuada.
2. Hombres que esperan, al lado de la maquinaria perdiendo el tiempo, la llegada
de materia prima por deficiente flujo de la producción.
3. Las constantes ordenes y contraordenes que suponen cambios y adaptaciones de
la maquinaria con enormes “tiempos perdidos” durante el periodo de la
readaptación.
4. Consumo de kilowatios por “tierras,” “cortos circuitos,” luces encendidas
innecesariamente, tendrán que ser cargadas al costo.
5. Aumenta el consumo de agua que se desparrama inútilmente.
6. Aumenta el desperdicio de las materias primas por negligencia y falta de métodos.
7. Se deterioran los equipos por falta del debido mantenimiento.
8. Se recargan los costos financieros por inventarios acumulados innecesariamente
por carecer de técnicas apropiadas.
9. Se daña el producto y se reduce la eficiencia por falta de adecuadas relaciones
humanas del personal ocupado.
2.2 LA EMPRESA.
En este capitulo vamos a dejar sentado las bases fundamentales de la auditoria

administrativa, que a su vez sirvan como guías para emprender el examen metódico y ordenado
que su propia definición señala. Para ello principiaremos por examinar. El objeto o lugar donde
se lleva acabo la auditoria administrativa: la empresa.
Una empresa no es, en cierta forma, una entidad que pueda delimitarse en forma precisa,
por lo que resultaría difícil definirla excepto para casos. Sin embargo, considerémosla como una
unidad económica-social en la cual se conjugan recursos materiales, humanos y técnicos que
mediante una administración acertada se canalizan hacia la consideración de los objetivos. Para la
cual fue creada. Estos objetivos se refieren principalmente al beneficio de las partes, interesadas
en la propia empresa: inversionistas, personal de la empresa, publico y estado.
En el sistema económico en que vivimos, la empresa es la célula básica de ese sistema en

virtud de que toda actividad. Económica esta canalizada por medio de ese organismo, que nace,
crece y también muere como resultado de las decisiones administrativas de quienes la dirigen.
En consecuencia, la economía total esta regida, hasta cierto punto, por la propia actuación de
23
quienes administran o dirigen las empresas.
No cabe duda, administrar una empresa ya resulta complejo; es crear un ente para cubrir
una necesidad existente; es poner en juego unos mecanismos que, desde el punto de vista
económico, pretende lograr el máximo de utilidades.
Esto implica la producción de uno o varios bienes o servicios; de disponer de los medios
adecuados para realizar las ventas de lo que produce; de contar con el financiamiento necesario
para que no se detenga el futuro normal de operaciones; de tener personal adecuado en cuanto
ala cantidad y capacidad. Que la empresa demande; de llevar registro de todo cuanto sucede en la
empresa y de proporcionar la información de esos acontecimientos.
Debida precisamente a esa complejidad una empresa puede ser sujeto de estudio desde
diversos puntos de vista: sociológico, económico, administrativo, etc., de los cuales dependerlos
elementos que se elijan para cumplir con el propósito elegido.
El carácter cohesivo que tiene la empresa entre los diversos componentes que obran dentro de
ella es lo que justifica el tratamiento de esos diferentes puntos de vista con fines de estudio. Por lo
que se refiere al nuestro, los elementos que debemos tomar en cuenta para su análisis son los
derivados de los conceptos vertidos anteriormente, relacionados con el propósito de la auditoria
administrativa, y que podemos determinar:
1. La empresa conjuga procesos materiales y humanos.

2. La empresa realiza fundaciones con fisonomía propia
3. La capacidad de quienes administran es especial, así como los niveles jerárquicos.
4. La auditoria administrativa debe descansar en los principios de la teoría administrativa.
2.3 RECURSOS DE LA EMPRESA
Debemos considerar una empresa como algo mas que una unidad administrativa, es decir,
también como un conjunto de recursos que podemos clasificar como recursos materiales,
humanos y técnicos.
RECURSOS MATERIALES.
Consisten en cosas tangibles; maquinaria, equipo, terrenos, edificios, instalaciones,
materias primas, productos y, por supuesto, el dinero. Algunos son consumidos rápida y
completamente en el proceso de producción; otros son de uso duradero durante un periodo
considerable en el cual presenta servicio. La empresa compra arrienda produce o vende todos
estos recursos; son una porción que casi siempre esta implícita en toda decisión administrativa.
RECURSOS HUMANOS.
E l elemento humano, considerado como el más importante en una empresa, comprende
a todo el personal: directivos empleados y obreros. Este proceso al igual que los recursos
materiales, casi siempre esta presente en toda decisión administrativa desde el punto del efecto de
esas decisiones.
RECURSOS TÉCNICOS.
Una clasificación sencilla sobre los procesos que intervienen en una empresa seria la de
señalar solo recursos humanos y materiales. Sin embargo, los resultados que rinden estos dos
recursos son una función del modo como se utilizan: recursos similares, usados para fines
24
también similares, pueden rendir resultados diferentes. La diferencia básica rinde mas bien en el
modo de hacer y utilizar mejor los recursos materiales y humanos.
Ese modo nos lo señala la técnica, por la que en esta era de grandes avances tecnológicos,
lo podemos considerar como un proceso mas, por que de su utilización dependerá en alto grado
la trayectoria de la propia empresa.
Para el cumplimiento de sus objetivos, la empresa dispone siempre de los recursos que
hemos mencionado y que aun con ciertas limitaciones, exigen el mejor aprovechamiento evitando
desperdicios y deficiencias para poder hacer una realidad constante los principios de una sana
productividad: “igual producción con menores recursos o mayor producción con iguales
recursos”. A estas alturas ya hemos comprendido que la auditoria administrativa, que queda
comprendida dentro de los recursos técnicos, si contribuye a que se utilicen mejor los recursos
materiales y humanos e incluso los propios recursos técnicos a que nos hemos referido.
2.4 FUNCIONES DE LA EMPRESA
En toda empresa, se llevan acabo determinadas funciones: ventas, producción, financias,

personal, etc.; para el cumplimiento de sus objetivos. Cada una tiene fisonomía e importancia
propia en cuanto alas características y finalidades que persigue, ya que son el resultado inmediato
de la división del trabajo llevada a nivel de empresa. Esas funciones son realizadas en la pequeña
empresa por unas cuantas personas, pero conforme la empresa va logrando mayor magnitud,
cada función también va adquiriendo mayor complejidad, hasta requerir grupos de verdaderos
especialistas para integrar una área funcional. Cuando esto sucede, las funciones llegan a
subdividirse en subfusiones, estas en actividades, y así hasta llegar al puesto considerado como la
unidad especifica menor que representa el orden mínimo de labores que deben de ser
desempeñadas por una sola persona.
La auditoria administrativa, para fines de su estudio, necesita hacer esa clasificación de
funciones, subfusiones, actividades y puestos, ya que al separar las partes toro, facilitar su estudio
de acuerdo a los objetivos que cada unidad orgánica persiga, los cuales deben subordinar a los
objetivos generales de la empresa.
2.5 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y NIVELES JERÁRQUICOS
A fin de comprender mejor el papel que cada jefe tiene una organización y para poder
determinar los requerimientos mínimos que exige cada puesto administrativo, el auditor debe
tener que el ejercicio de la “capacidad administrativa” es cuestión de grado y no clasificaciones
absolutas en el sentido de señalar personal que dirige y que no dirige. Esto significa que un
dirigente, mientras más alto puesto ocupe dentro de la estructura orgánica, requerirá mayor
capacidad administrativa en virtud de que le corresponde realizar actividades eminentemente
directivas, sin destacar ninguna otra actividad técnica en especial.
Pero, conforme el nivel jerárquico es cada vez mas bajo, la capacidad administrativa
ejercida será menor, con juntándose con otra u otras actividades técnicas características de la
unidad que le corresponda dirigir.
Por otra parte, el auditor administrativo también debe tener presente los “niveles
jerárquicos” de que se ha hablado anteriormente. Por razones practicas y para que sirva de guía,
vamos a tipificar a la empresa de nuestro medio considerando solo tres niveles,
independientemente de que pueden presentarse un mayor numero. Los niveles son: dirección,
gerencia y supervisión, los cuales servirán de guía al auditor para situarlo en el área que vaya a
25
examinar.
Los conceptos anteriores son necesarios para el auditor administrativo, en vista de que le
servirán de guía sobre los aspectos que abra de revisar y a los cuales pondrá mayor atención. En
efecto, mientras el área sujeta a revisión vaya subiendo de jerarquía, mayores aspectos
administrativos tendrá que examinar, y conforme su revisión se enfoque sobre áreas de menor
nivel jerárquico, su examen estará considerando menores aspectos administrativos y mayores
aspectos técnicos; así hasta llegar al puesto en el cual se conjugan exclusivamente estos últimos
que siempre deben estar acordes con las características técnicas de la unidad orgánica a la que
pertenezcan.
2.6 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Es indiscutible que el examen que efectué la auditoria administrativa debe tomar como guía a
los principios dictados por la propia teoría administrativa. Los fundamentos de este criterio, que
debe comprender el auditor:
1. Toda persona que dirija el trabajo de dos o más subordinados es un jefe, y su capacidad
común es precisamente la administrativa.
2. Cada jefe, sus subordinados y los recursos materiales y técnicos de que disponga
constituirán una unidad orgánica dentro de la empresa.
3. Cada unidad orgánica tendrá fisonomía propia, pero, siempre estará interrelacionada con
todas las demás que integran la empresa.
4. La unidad orgánica de más bajo nivel será la más simple y formara parte otra mayor y así
sucesivamente hasta llegar a las unidades denominadas departamento o división, que en
conjunto integraran la empresa, considerada como la unidad orgánica mayor y cuyo jefe es
el director general.
5. Toda unidad orgánica, independientemente de su magnitud o características particulares,

tiene como denominador común al elemento administrativo, es decir, para que una
unidad orgánica cumpla con sus objetivos, necesita un jefe que guié y supervise a sus
subordinados para que estos alcancen eficientemente las metas que se les han fijado.
Como podemos ver, la auditoria administrativa revisara y examinara ese común denominador
que es el elemento administrativo, basándose definitivamente en los principios que sustenta la
teoría de la administración; pero se complementara con los aspectos técnicos y particulares que
cada unidad sujeta a revisión tiene, los cuales, como vimos anteriormente, serán mayores mientras
más bajo sea el nivel jerárquico del área objeto de examen por parte de la auditoria
administrativa.
Los conceptos anteriores nos dan la base para que desarrollemos nuestro estudio de la
auditoria administrativa siguiendo el mismo orden establecido por las funciones administrativas
de planeación, organización, dirección y control, tratando, desde luego, los elementos y principios
contenidos en cada una de estas funciones en relación con la auditoria administrativa.
26
CAPITULO 3
Proceso Administrativo
3.1 PLANEACIÓN
En el actual mundo de los negocios ya no se concibe “una empresa sin planes,” por muy
pobres que sean. Esta necesidad nace de cualquier situación en la que el futuro es incierto y se
debe actuar sobre la base de hacer previsiones. Al planear se están definiendo los objetivos y
determinando los medios necesarios para alcanzarlos, lo cual implica la formulación de
pronósticos para definir el curso de la acción a seguir. Si el futuro pudiera conocerse con certeza,
los planes podrían formularse sin error y, por lo tanto, no habría necesidad de llevar a cabo una
revisión posterior subsecuente.
El papel de la auditoria administrativa es precisamente llevar a cabo una revisión de los planes
mediante un análisis de sus principales componentes y evaluarlos en términos de la eficacia con
que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Esos componentes sujetos a revisión son
los pronósticos, los objetivos, las políticas y los programas, cuyo estudio desarrollamos a
continuación desde el punto de vista de una revisión administrativa.
3.1.1 REVISIÓN DE PRONÓSTICOS
La fuente principal de ingresos de una empresa es a través de las “ventas”, que constituyen
el principal generador de utilidades una vez deducidos todos los costos de operación. La
determinación del objetivo de ventas por alcanzar exige la formulación de un pronostico para
determinar cuanto se puede vender y que es posible hacer ante cierto mercado potencial. Él
pronostico de ventas se convierte, entonces, en el punto de partida de todos los planes y
programas de un negocio al poner en marcha una serie de actividades relativas ala adquisición de
materiales, de maquinaria, de personal, organización, actividades necesarias para la realización
final de las “ventas pronosticadas”.
La importancia que presenta el pronóstico para un negocio exige, por otra parte, una
revisión sobre los mismos principios en los cuales se formuló. El punto de vista de la auditoria
administrativa para su examen es llevar a cabo una revisión de los siguientes elementos que todo
pronóstico debe incluir en su formulación.
INFORMACIÓN
En virtud de que el grado de exactitud de un pronóstico depende de la calidad de la información,
esta debe revisarse a fin de determinar su veracidad. La revisión debe enfocarse sobre las fuentes
de donde se extrajo, la fecha de su formulación y la relación que tenga con la actividad económica
de cada empresa en particular referente a:
• Política fiscal
• Nivel de precios
• Características del mercado
• Demanda de la industria
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• Competencia
• Ingreso per.-capita
• Situación política
• Tendencia del negocio, etc.
PERIODO. El periodo comprendido por él pronostico también debe estudiarse, para determinar
si incluye cuando menos un ciclo normal de operaciones, el cual no necesariamente debe
corresponder a un año Evidentemente, en nuestro medio no podemos considerar como
representativo entre las empresas el planear a largo plazo, digamos a cinco o a mas años. Los
planes a un año generalmente son los más comunes, a excepción de las empresas trasnacionales
que si elaboran sus planes a largo plazo; sin embargo el auditor debe sugerir la fecha en que la
empresa puede y debe desarrollar planes a mayor plazo del que normalmente ha venido
formulando, proporcionando desde luego una guía tentativa para su preparación.
UNIDADES. No obstante que los planes económicos y financieros se formulan siempre en

unidades financieras, los pronósticos también deben prepararse en otro tipo de unidades que
correspondan a las necesidades de la empresa en general y a cada departamento: unidades de
producción, horas-maquinas, horas-hombre, etc.
MÉTODO DE PRONÓSTICO. También debe examinarse el método de pronostico elegido por que
de el depende el grado de exactitud de la predicción que se haga. El auditor debe verificar todas
las variables que integran el método elegido y estudiar la convivencia de utilizar otro con mejor
resultados.
En el siguiente cuestionario se incluye algunos de los principales puntos a considerar en la
revisión de los pronósticos, que deben conjugarse con consideraciones subjetivas.
1. ¿De dónde proviene la información, tanto externa como interna, para fines de la
información del pronóstico?
2. ¿Es reciente la información con respecto ala fecha en que se formula él pronostico?
3. ¿Considera él pronóstico información política, social y tecnológica además de económica
y financiera?
4. ¿Que índices de tipo económico se consideran?
5. ¿Los índices considerados tienen relación directa con la empresa?
6. ¿Él pronostico comprende cuando menos un ciclo de operaciones?
7. ¿En que otras unidades además de monetarias se formula él pronostico?
8. ¿Corresponden esas unidades a las necesidades de la empresa?
9. ¿Que método se utiliza en la formulación del pronóstico?
10. ¿Contiene todas las variables para lograr la mayor exactitud?
11. ¿Pueden utilizarse otros métodos con mayores ventajas que el que sé esta utilizando?
28
12. ¿Quien o quienes participan en la formulación del presupuesto?
Cuando la empresa no formule pronósticos formales o estos sean deficientes, en auditor
debe sugerir él pronóstico mas adecuado para las necesidades de la empresa, y en ese caso debe
tomar en cuesta los puntos a considerar en la elección del método de pronósticos, que son
principalmente:
1. COMPRENSIBLE. El método utilizado debe saber fácilmente comprendido y

entendido por quienes lo van a formular.
2. EXACTO. El método elegido debe reportar la mayor exactitud, que deberá medirse en
términos del porcentaje de pronósticos correctos.
3. USOS. El método elegido debe suministrar pronósticos que puedan traducirse en
diferentes unidades además de las monetarias, de modo que pueda utilizarse en todos
los departamentos de la empresa.
4. ECONÓMICO. El método debe tener presentes las limitaciones de personal y de
gastos, y no resultar costoso con relación a los beneficios que se esperan obtener del
mismo.
3.1.2 REVISIÓN DE OBJETIVOS
Los objetivos, que constituyen la razón de ser de la empresa y representan lo que se espera
alcanzar en un futuro como resultado de todo el mecanismo administrativo, deben ser sujetos a
una completa y meticulosa revisión por parte de la auditoria administrativa, mas aun cuando los
propios objetivos darán la pauta para evaluar las funciones y actividades que se desarrollan dentro
de la empresa y aun a los propios directivos.
En el medio en que vivimos es tradicional pensar que el único objetivo de la empresa. Es

obtener utilidades. Sin embargo, tal concepto es demasiado limitado. Para esto reflexionemos.
Lo siguiente:
1. Los objetivos generales de una empresa se derivan de los objetivos de las diferentes partes
interesadas en la empresa: inversionistas, acreedores, clientes y personal. En este sentido, la
empresa debe satisfacer los objetivos de cada grupo, para así asegurar la cooperación
necesaria para la supervivencia de la propia empresa.
2. Toda actividad tiene un fin y todo fin exige el cumplimiento o la realización de una actividad.
En toda empresa se lleva a cabo varias funciones y actividades, encaminadas cada una a un
fin. Por consiguiente, la administración de una empresa debe fijar en todas y en cada una de
sus funciones y actividades, objetivos que sirvan de guía al propio personal.
Esto nos lleva a precisar que la empresa no debe conformar con fijar el objetivo único y
exclusivo en las utilidades, sino también en todas aquellas áreas en que quisiera penetrar y que
directa o que indirectamente siempre influyen en el logro del objetivo de utilidades.
Clasifiquemos por su naturaleza a los diferentes objetivos que la empresa debe fijarse:
1. Objetivos sociales.- Producir para proteger los intereses personales y sociales del personal
29
de la empresa, del gobierno y de la comunidad.
2. Objetivos de servicio.-Satisfacer las necesidades del publico consumidor, proporcionando
bienes y servicios en las mejores condiciones.
3. Objetivos económicos.-Cumplir con los intereses económicos de los inversionistas, de los
acreedores y de su personal.
4. Objetivos tecnológicos.-Aplicar la moderna tecnología en todas aquellas áreas que lo
justifiquen dé manera que se beneficie el cumplimiento de los demás objetivos.
Estos objetivos generales deben fragmentarse en objetivos cada vez más específicos,
ordenados por especialidades funcionales, y en razón del tiempo y de las acciones progresivas
que tienen efecto sobre todos los segmentos de la empresa.
PRINCIPIOS EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Para la auditoria administrativa, el análisis, la revisión y evaluación de los objetivos deben

llevarse sobre la base de los mismos principios que se observan en la propia fijación y
determinación de los objetivos. Los principales principios a considerar y que deben estar
contenidos en los cuestionarios de auditoria son:
1. Los objetivos deben ser claros y precisos, de manera que sean conocidos e interpretados
finalmente por todos los hombres de la empresa.
2. Los objetivos generales deben fragmentarse en cada nivel, de manera que los objetivos
departamentales y seccionales estén subordinados a los generales.
3. Los objetivos deben declararse perfectamente por escrito para su más clara comprensión
y para formar parte del manual de organización.
4. Los objetivos deben expresarse en forma cuantitativa: en términos de costos, metas de
tiempo, volumen de producción, por porcentaje de utilidad, estándares de ejecución,
etc.
5. Los objetivos no deben de ser inmutables, pero tampoco cambiarse con o sin causa
justificada.
6. La fijación de los objetivos debe ser el resultado de la participación de quienes están
involucrados en alcanzarlos.
CONSIDERACIONES EN EL EXAMEN DE OBJETIVOS:
Diversas empresas tienen objetivos que se dan por entendidos, o los consideran tácitos o no
los divulgan a todos los miembros, sino solo a los ejecutivos de alto nivel y en cierta forma sin
calidad ni precisión. Al llevar acabo el estudio de los objetivos en este tipo de empresas, el
auditor tendrá que ingeniárselas para definir cuales son los objetivos que se tienen y así
someterlos a su revisión y evaluación. Para su investigación debe proceder a lo siguiente:
30
Entrevistar a los ejecutivos para que le señalen lo que pretenden alcanzar. Con esta información
es posible formular las metas generales de la empresa, y de ahí partir alas unidades orgánicas de
menor jerarquía utilizando el mismo procedimiento de entrevistas.
Hacer una lista de los objetivos que se comprendan claramente, y de ahí proceder con los
menos indicativos o presenten ambigüedades.
Hacer anotaciones sobre los comentarios que hagan las personas entrevistadas. Ejemplo:
“este objetivo es él más importante”, “mi objetivo principal es..”, “no estoy de acuerdo con ese
objetivo”, “este objetivo no lo comprendo”, “desconozco los demás objetivos de este
departamento”, etc.
Describir como se formulan, revisan y aprueban los objetivos, siempre y cuando exista
alguna practica consistente para tal objetivo.
3.1.3 REVISIÓN DE POLÍTICAS
Es indudable que para el logro de los objetivos es indispensable tener políticas

administrativas apropiadas. Estas son guías de carácter general que establecen el marco en que
debe tomarse las decisiones, asegurando su uniformidad, sin que ello signifique la eliminación de
la iniciativa de quienes decide, es decir, los administradores. Debemos hacer hincapié en que no
hay que confundir las políticas con los conceptos que indiquen acciones rutinarias, pues mientras
estos son específicos, aquellas son generales y deben saber interpretarse en relación con
problemas concretos. Las políticas sirven de criterio y orientación para todos los dirigentes, los
cuales deben interpretar las ideas fijadas por la alta dirección.
CLASIFICACIÓN:
Para fines de una revisión metódica y ordenada, característica de la auditoria
administrativa es conveniente hacer una clasificación de las políticas, ya que en toda empresa se
pueden identificar varias clases o tipos de ellas. A continuación se presenta la siguiente
clasificación:
3.1 JERARQUÍA DE POLÍTICAS. CLASIFICACIÓN.
INTERPRETADA
NIVEL JERÁRQUICO TIPO DE POLÍTICA ALCANCE
POR:
El director general y
sus funcionarios Afecta a toda la
Dirección General
inferiores empresa.
inmediatos
31
Afecta principalmente al
Gerencia de departamento aun
Gerencia Departamental departamento y sus cuando determinadas
jefes inmediatos. políticas pueden afectar a
gran parte de la empresa
Apreciable sección o
Supervisores o jefes
Supervisión Secciona grupo sobre actividades
de sección o grupo
cotidianas
POR FUNCIONES: Cuando la política comprende exclusivamente una función y sirva como guía
para quienes forman parte de esa área funcional, como son:
• Políticas de producción
• Políticas de mercadotecnia
• Políticas de finanzas
• Políticas de personal
• Políticas de compras, etc.
Nuestro personal criterio es que los anteriores solo difieren en la forma mas no en el
fondo, dado que cualquiera de ellos puede ser aceptable con la condición de adecuarse a la
empresa, a los medios con que cuente el auditor. Sirviéndole de guía para identificar las políticas
que en muchos casos, se dan por entendidas o sin la formalidad que una buena administración
requiere.
PRINCIPIOS EN LA DETERMINACIÓN DE POLÍTICAS
La revisión de políticas, al igual que los objetivos, debe llevarse sobre la base de los principios
que se observan o deban observarse en la determinación de las que pudiéramos calificar como
buenas políticas administrativas. Los principios que hay que tomar en cuenta y que también
deben servir de guía en la elaboración de cuestionarios son los siguientes:
Para todo objetivo deben fijarse las políticas necesarias que guíen las decisiones
administrativas en el logro de ese objetivo.
1. Las políticas deben fijarse en forma sencilla y clara sé modo que su interpretación sea lo
mas uniforme posible.
2. Siempre que sea posible, las políticas deben redactarse por escrito y formar parte del
manual de organización.
32
3. Las políticas generales deben fragmentarse en cada nivel, de manera que las políticas
departamentales y las seccionales estén subordinadas a las políticas generales.
4. La formulación de políticas así como la fijación de objetivos debe ser producto de la
participación del personal involucrado en su propio cumplimiento.
CONSIDERACIONES EN EL EXAMEN DE POLÍTICAS:

En la revisión de las políticas hay que tener presentes ciertos puntos que nos guíen en la
identificación de todas las políticas que se adopten en la empresa, ya que mientras unas pueden
ser formales, habrá otras que sean informales, que no se divulguen o que se den por entendidas.
La revisión debe hacerse en conjunto con los objetivos, siguiendo un criterio análogo en cuanto a
las consideraciones señaladas anteriormente para la revisión de objetivos.
3.1.4 REVISIÓN DE PROGRAMAS
Los programas son la conjugación de los pronósticos, objetivos, políticas y presupuestos que
señalan una cierta exactitud de los resultados que deben o desean obtener, los pasos por seguir y
los recursos por utilizar. Debemos señalar que para cada conjunto de actividades dirigidas a un
mismo fin deben prepararse programas que indiquen operativa y cronológicamente su desarrollo.
En consecuencia los programas permiten:
1. Determinar la cantidad de recursos materiales, humanos y técnicos que habrán de

conjugarse de acuerdo al fin propuesto.
2. Señalar como, cuando y donde se utilizaran esos recursos en forma especifica.
PRINCIPIOS EN LA FORMULACIÓN DE PROGRAMA:

Se refiere a la fijación del curso de acción que ha de seguirse en el desarrollo de una auditoria
administrativa, determinando los principios que sirven para orientar y marcar la secuencia de las
operaciones necesarias para efectuarla.
A continuación damos una guía para la revisión de los programas y para la formulación de
cuestionarios, señalando los siguientes principios:
1. Todo grupo de actividades encaminadas a un mismo fin deben ser motivo de un

programa que guíe con cierta exactitud hacia el desarrollo de las mismas actividades.
2. Los programas deben incluir una descripción adecuada y precisa de los proyectos o
actividades que habrán de realizarse y deberán ir acompañados de cualquier información
adicional para su mejor interpretación, como las fechas de iniciación y terminación, lugar,
tiempo, etc.
3. Los programas a largo plazo deben comprender programas menores, elaborados con
mayor detalle.
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4. Los programas específicos deben preceder a la elaboración del programa o plan
financiero, a fin de que este ultimo incluya todas las necesidades financieras de la
empresa para un periodo determinado.
En una empresa habrá diversos programas especiales de producción, de personal, de ventas,

de financiamiento, etc., por medio de los cuales podemos estructurar las necesidades de recursos
materiales, humanos y técnicos que se van a utilizar para alcanzar las metas fijadas. Desde el
punto de vista financiero, los programas son importantes porque dan bases sólidas para formular
las previsiones y fondos con que solventar esas necesidades que, en ultima instancia, se traducen
en financieras.
Los programas, al incluir esas características financieras y al estar ligados íntimamente con los
presupuestos, llegan a ser parte integrante de la planeación financiera de una empresa. Esto
mismo hace que la revisión de los programas deba considerarse con la auditoria contable en los
aspectos financieros exclusivamente.
3.1.5 CUESTIONARIO SOBRE PLANEACIÓN
1. ¿Son precisos los objetivos?

El mejor plan puede tomarse ineficaz, si esta configurados por objetivos que no son los
deseados por la empresa, y esto sucede, si antes de hacer los planes no se precisan los
objetivos.
2. ¿Contribuyen los planes, y los que de ellos derivan, a la consecución de los objetivos de la
empresa?
3. ¿Se logran los objetivos de la empresa con el máximo de eficacia y el mínimo de

esfuerzos, puestos en practica los planes?
Es obvio que los planes, por la propia razón de ser de la empresa organizada, deben
contribuir a lograr los objetivos de la misma. Así también, si un plan no contribuye a
lograr eficazmente los objetivos con un gasto económico de esfuerzo individual, debe
desechársele.
4. ¿Es base la planeación de la organización, la dirección y el control?
5. ¿Corresponde a todos los jefes de la empresa la función de la planeación?

Aunque tanto por definición como por la practica, la función de fijar los objetivos a lograr
y las políticas a seguir corresponde a los altos dirigentes, es evidente que cada jefe de
departamento debe contribuir, con base en esos objetivos y políticas, a la estructuración
de los planes que a su nivel correspondan.
6. ¿Están acordes los encargados de la planeación en utilizar bases consecuentes?

Para obtener la debida coordinación en la planeación deben adoptarse bases que no
funcionen aisladamente ni se interfieran entre sí, si no que sean unas, consecuencia de
otras.
34
7. ¿Existen políticas que sirvan de lineamientos a la planeación?
Las políticas a seguir establecen el marco en que deben dictarse las decisiones tendientes
a la consecución de los objetivos de la empresa, por que de otra manera cada dirigente
tomaría las decisiones según su juicio y esto traería como consecuencia confusión que
impediría el logro de los objetivos.
8. ¿Para cuánto tiempo se han formulado los planes?

Toda empresa tiene objetivos a largo plazo y a corto plazo y debe hacer planes en
consecuencia. Para la consecución de los primeros, se establecen planes generales que
sirven de lineamiento a los planes que para lograr los objetivos a corto plazo se elaboran
con mayor detalle.
9. ¿Conocen los encargados de la planeación la relación que existe entre su departamento y

el de los demás?
Todo dirigente que participe en la planeación debe estar enterado de las relaciones de su
departamento con los otros, así como de las bases y normas de planeación que afecten su
ámbito directriz, para poder lograr que la planeación total sea un todo consecuente
coordinado.
10. ¿Se ha elegido al hacer la planeación la mejor alternativa de línea de acción para lograr
los objetivos de la empresa?
El proceso de planeación lleva inherente la selección de aquella alternativa de
funcionamiento que mejor permita a la empresa conseguir sus objetivos.
11. ¿Se han determinado los factores que delimitan la resolución de los problemas que surjan
por la alternativa elegida?
La resolución de los problemas que surjan por la alternativa escogida, deben tener
factores que la delimiten y eviten que se pierda tiempo y se incurra en gastos innecesarios
al examinar todas las facetas del mismo o se corra el riesgo de dar demasiada importancia
a factores que no son necesarios para tomar la decisión.
12. ¿Están elaborados los planes con el tiempo suficiente para cumplir con los compromisos
contraídos por la empresa?
La elaboración de planes a mayor tiempo seria antieconómica para la empresa y a menor
tiempo seria peligrosa.
13. ¿Es flexible la planeación?

Los planes deben prever los cambios que deban introducirse en los mismos, para poder
amoldarse a las variaciones de las circunstancias, y volver a tomar su dirección básica.
14. ¿Se comprueban continuamente los acontecimientos y expectativas para modificar los
planes con el fin de rectificar la dirección hacia los objetivos presupuestos?
Puede suceder que no obstante haberse ejecutado sistemáticamente los planes, la
empresa se desvía del objetivo, por lo cual es necesario comprobar continuamente tanto
los hechos como las expectativas para hacer las rectificaciones necesarias con el fin de
lograr el objetivo.
35
15. ¿Se han establecido los planes considerando lo que probablemente pueden o no hacer
los competidores?
Los mejores planes, no obstante estar lógicamente elaborados, pueden verse afectados en
su ejecución por acciones de los competidores o de las personas que tienen relación con
la empresa, en esa virtud, los planes deben elaborarse tomando en cuenta esas
circunstancias.
3.2 ORGANIZACIÓN
La principal causa por la que fracasan los negocios se refiere a problemas de tipo
administrativo. De estoe problemas a su vez, podríamos hacer un análisis para concluir que los
defectos de organización llegan a representar la mayor cantidad de “problemas administrativos”,
es decir, esta clase de problemas empiezan y aumentan como consecuencia de una “organización
defectuosa y deficiente”.
A la autoridad administrativa le toca precisamente identificar aquellos defectos y deficiencias
que propicien males administrativos. La revisión debe ser exhaustiva, ya que es en esta etapa
donde mejor puede justificarse la auditoria administrativa al encontrar deficiencias, sugerir
mejoras y proponer mejor usos de los recursos, en fin, dejar bases útiles para una mejor revisión
en las fases de revisión y control.
3.2.1 CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIÓN
La organización como segunda fase del proceso administrativo, puede definirse como la
agrupación de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes, asignando autoridad y
responsabilidad a quienes tiene a su cargo la ejecución de dichas actividades. La organización
define las relaciones que logran la cohesión entre todos los esfuerzos tendientes al logro de los
objetivos.
Con base en la definición anterior derivaremos algunos puntos que el auditor administrativo
debe comprender al llevar a cabo su revisión. Esto es, en toda estructura orgánica debe
identificar:
1. Definición de las funciones y actividades necesarias para el fiel cumplimiento de los

propósitos de la empresa.
2. Integración de esas funciones y actividades en divisiones o departamentos con fisonomía
e importancias propias, pero coordinadas entre sí.
3. Jerarquización de autoridad, de manera que los grupos o individuos separados por la
división de trabajo actúen coordinadamente.
4. Definición de cada puesto, considerando como la unidad especifica menor, que
represente el orden mínimo dentro de un grupo de tareas que deben ser desempeñadas
por una sola persona.
3.2.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Para fines de la auditoria administrativa, también es de extraordinaria utilidad e importancia

el conocimiento de los principios básicos que rigen la organización, y que también servirán de
36
guía en la revisión y solución de problemas que se presenten en las diferentes áreas sujetas a
estudio. Los principios fundamentales son los siguientes:
1. UNIDAD DE MANDO. Por medio de este principio entendemos que la unificación de

esfuerzos, la consistencia de dirección y la efectividad de coordinación solo se logran
cuando un grupo tiene un solo jefe. Por lo que se refiere a la revisión del cumplimiento
de este principio, exige del auditor un completo entendimiento de lo que es la autoridad
tal como se ejerce realmente en él arrea sujeta a revisión, lo cual implica un
conocimiento detallado de las actividades de cada persona: de quien depende? Quiénes
dependen de el? Que hace? Cómo lo hace? Dónde lo hace?. El auditor debe recurrir a
instrumentos tales como el análisis de puestos, manuales y graficas de organización para
que pueda definir claramente la situación de cada miembro dentro de la estructura
orgánica.
2. TRAMO DE CONTROL. Este principio señala que un jefe solo debe tener un numero de
subordinados que pueda controlar eficientemente. El principio en cuestión sostiene que
mientras mayeo numero de subordinados reporten a un jefe, mayor dificultad
encontrara este en dirigirlos. El tramo de control es un factor que limita él numero de
unidades y su disposición en la estructura orgánica. Él numero adecuado de
subordinados en cada caso en particular puede variar enormemente.
Las causas que debe tener presentes el auditor con el fin de mejorar el tramo de
control y determinar el numero optimo se subordinados son las siguientes:
a) Tipo de trabajo. Mientras mas rutinario sea un trabajo, mayor numero de
subordinados podrá manejar un jefe.
b) Capacidad del jefe. Mientras mayor capacidad y aptitud tenga un jefe en la
solución de problemas administrativos, mayor numero de subordinados podrá
controlar.
c) Capacidad de los subordinados. Cuando los subordinados tengan una mejor
preparación en sus diferentes campos, su jefe podrá aumentar él numero de
subordinados.
d) Definición de los objetivos y las políticas. Cundo una empresa tenga sus planes
bien definidos, y que cada elemento conozca que es lo que se pretende alcanzar y
como se puede guiar, los jefes también podrán aumentar el numero de
subordinados.
e) Estructura orgánica. Cuando cada elemento conozca perfectamente cual es su
papel dentro de la organización, de quien depende, quienes dependen de el, sus
relaciones con los demás jefes, sus funciones, etc., los jefes podrán dirigir un
mayor numero de subordinados.
f) Nivel jerárquico. El tramo de control también debe considerarse desde el punto
de vista del nivel jerárquico, ya que mientras mas alta sea la posición de un jefe,
menor numero de subordinados podrá tener. El auditor en su estudio debe tratar
de determinar el numero optimo de subordinados para cada jefe, teniendo
presente que tanto el aumento como la disminución del tramo de control tienen
consecuencias indeseables. Ambas consecuencias se traducen en deficiencias y,
como ya lo sabemos, esto repercute en el renglón de resultados económicos.
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3. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD. En cualquier organización, como en cualquier grupo
humano, la autoridad es el elemento clave de la administración, ya que por medio de
ella sé esta dando facultad para exigir a otros que actúen en el cumplimiento de los
objetivos que se han fijado. Por otra parte, las relaciones de autoridad dan la cohesión
necesaria para integrar vertical y horizontalmente las diferentes unidades orgánicas.
Como resultado de la naturaleza actual de las empresas, que ya no se conciben
manejadas por un solo hombre, se llega a la necesidad de delegar autoridad, es decir, de
conferir a un subalterno la facultad para decidir, lo cual significa que se le esta dando
derecho de planear, organizar, dirigir y controlar las acciones de otros. La delegación de
autoridades, en cierta forma, una derivación del tramo de control. Cundo este ya esta
limitado en numero de subordinados, se tiene que recurrir a delegar autoridad, con el
consiguiente aumento de niveles jerárquicos. El auditor, al revisar este principio, debe
hacerlo considerándolo conjuntamente con el tramo de control y no en forma separada.
4. DIVISIÓN DEL TRABAJO. Este principio parte de que el trabajo y las obligaciones deben
descomponerse para poder ser desempeñadas por varias personas y así aprovechar las
ventajas de la especialización. El auditor al hacer su revisión debe tomar en cuenta que la
división del debe aprovecharse cuando:
• Un trabajo es demasiado para que pueda hacerlo una sola persona.

• Se tienen diferentes aptitudes especializadas entre el personal.
• Se quiere aprovechar las ventajas de la especialización.
• Se busca ejercer un mejor control.
Conviene dejar asentado que la división del trabajo debe diseñarse para cada empresa de
acuerdo a sus características particulares y los recursos con que cuente. Esto exige, por lo tanto,
un estudio especial para cada situación administrativa. Por lo que al examinar los principios
anteriormente señalados, el auditor no lo debe hacer en forma aislada, tratando de hacer una
separación tajante entre cada uno, sino que debe estudiarlos, analizarlos y revisarlos en forma
conjunta, ya que todos están presentes y guardan una estrecha interrelación en toda unidad
orgánica. El criterio que debe seguir el auditor administrativo es que esos principios deben
cumplirse eficientemente para y conforme a lo que se ha planeado.
3.2.3 REVISIÓN DE FUNCIONES.
Por definición misma de lo que es organización, estaremos de acuerdo en que una empresa
solo debe llevar a cabo aquellas funciones y actividades que positivamente sean necesarias para el
cumplimiento de sus objetivos. Desde el punto de vista de nuestro estudio y para una mejor
comprensión, es conveniente hacer una clasificación básica.
Funciones básicas:
Son aquellas que son necesarias para que una empresa alcance sus objetivos. También las
podemos clasificar en primarias y secundarias. Las primarias son las que existen en todo tipo de
empresas, independientemente de las características particulares que cada tipo de negocio pueda
tener. Las funciones en cuestión son las siguientes:
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• Mercadotecnia. Todas las actividades de una empresa que tiende a mantener un flujo de
bienes y servicios del productor al consumidor.
• Producción. Todo lo que incluya la creación de utilidad o aumente el poder de satisfacer
las necesidades humanas.
• Financiamiento. Obtener y usar eficientemente los fondos necesarios para operar una
empresa.
Las funciones secundarias son aquellas que complementan las funciones primarias para la
consecución eficaz de los propósitos de una empresa. Estas funciones dependen a su vez del tipo
de cada empresa en particular. Por ejemplo, en una tienda de autoservicio, la función de
compras adquiere una importancia que esta a la altura de las funciones que hemos clasificado
como primarias.
Otras funciones que podemos agrupar bajo esta clasificación son:
• Personal. Todas las actividades tendientes a que el personal se desarrolle al máximo y

logre sus fines individuales, mediante las mejores relaciones de trabajo.
• Contabilidad. Todas las actividades necesarias para registrar e informar sobre las
operaciones llevadas a cabo por la empresa.
• Investigación y desarrollo. Todas las actividades tendientes a crear nuevos productos o
perfeccionar los ya existentes, por medio de la investigación científica y tecnológica.
Subfunciones
A su vez, clasificamos las funciones básicas en Subfunciones, las cuales son un conjunto
de actividades que integran un grupo-subfunción con características y fisonomía propias,
suficientes para integrar una unidad orgánica cuyos objetivos están subordinados a los objetivos
de la función básica a la cual pertenecen, a continuación se detallan:
3.2 CLASIFICACIÓN DE LAS FUNCIONES BÁSICAS EN SUB-FUNCIONES.
FUNCIÓN SUB-FUNCIÓN
MERCADOTECNIA • Publicidad
• Ventas
• Investigación de Mercados
PRODUCCIÓN • Ingeniería Industrial

• Proceso A. B. C. N.
• Mantenimiento
FINANZAS • Crédito
• Análisis Financiero
• Contabilidad
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PERSONAL • Nóminas
• Adiestramiento
• Contratación y selección
ACTIVIDADES
Las Subfunciones a su vez están interesadas por grupos de actividades que podemos
definir como un conjunto de labores o tareas especificas, generalmente llevadas a cabo por una
persona o un grupo pequeño, con el propósito de cumplir con los objetivos de la subfunción en
que están comprendidas.
3.3 SUB-FUNCIONES Y ACTIVIDADES.

SUBFUNCIÓN ACTIVIDAD
PROCESO A • Tornear
• Perforar
• Ensamblar
VENTAS • Contado
• Crédito
• Descuentos
3.2.4 CÓMO LLEVAR A CABO LA REVISIÓN:
La revisión de las funciones, Subfunciones y actividades debe hacerse comenzando por las
primeras, estudiando primero por separado cada una de ellas, para después hacerlo en conjunto.
El siguiente cuestionario es una guía para la revisión de las funciones:
1) ¿Las funciones reflejan y contribuyen eficazmente a la consecución de los

objetivos?
2) ¿Se necesita alguna otra función para un mejor logro de los objetivos?
3) ¿Se puede eliminar alguna función porque no es necesaria para los fines de la
empresa?
4) ¿Puede incluirse alguna función como subfunción de otra función sin causar
perjuicio a la organización?
5) ¿Puede combinarse una función con otra y obtener mejores resultados?
Posteriormente deben revisarse las Subfunciones siguiendo el mismo procedimiento, es

decir, guiándose por un cuestionario similar al anterior:
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La subfunción refleja y contribuye eficazmente a la consecución de los objetivos de la
función a la que pertenece?
Se necesita alguna otra subfunción para un mejor logro de los objetivos?
Se puede eliminar alguna subfunción para un mejor logro de los objetivos?
Puede incluirse alguna subfunción como actividad de otra subfunción sin causar
perjuicio a la función a la que pertenece?
Pueden combinarse dos o mas Subfunciones para obtener mejores resultados?
Por ultimo, se revisaran las actividades que realizan un pequeño grupo o una sola persona:
1) Las actividades son parte integrante de las Subfunciones que se han estudiado?
2) Contribuyen con los objetivos de la subfunción en que están comprendidas?
3) Cuantas personas llevan a cabo la actividad que se esta estudiando?
4) Puede reducirse el numero de personas mediante una redistribución de las labores o
tareas que cada una realiza?
5) Tomando en cuenta loa avances tecnológicos, pueden combinarse diversas
actividades, simplificando labores y eliminando mano de obra?
Al llegar al estudio de las actividades, forzosamente tenemos que hacerlo considerando la
unidad especifica menor dentro de una organización: el puesto, o sea el conjunto de tareas que
desempeña una sola persona. El estudio y revisión de cada puesto también deben realizarse por
medio de preguntas que nos guíen: Que se hace? Por que se hace? ¿Cómo se hace?
El auditor administrativo debe tener presente que cada tarea, inclusive la más simple, es
susceptible de ser mejorada de manera más sencilla, más económica, menos fatigable, o ser
eliminadas parcial o totalmente, para lo cual debe utilizar instrumentos tales como el análisis de
puestos, diagramas y manuales de organización.
3.2.5 ERRORES DE ORGANIZACIÓN
La fase de organización siempre sugiere la posibilidad de llevar a cabo muchas mejoras en

razón de su dinámica. Sin embargo, también se puede caer en ciertos errores que conduzcan
graves deficiencias, muchas veces superiores a las que se trataba de eliminar. Esto hace que el
auditor deba tener presentes los errores que frecuentemente se cometen para tratar de no
incurrir en ellos. Los más comunes son:
1) Teoría y principios. Uno de los grandes errores que se cometen en el proceso de

reorganizar es él querer considerar los principios de organización como algo rígido e
inviolable y que debe observarse inflexiblemente. El auditor debe considerar que los
principios no son mas que generaciones de lo que se ha observado en la practica, por
lo que, como son fruto de la experiencia, tienen que ser revisados a la luz de nuevas
experiencias y nueva tecnología. La observación de los principios de organización,
41
para que operen con eficiencia, debe de guardar un equilibrio en vista de las
circunstancias particulares que se presenten en cada caso. Su aplicación insistente e
inflexible puede dar como resultado una rígida organización por caracteres
burocráticos que obstaculice a la propia empresa en el desarrollo de sus operaciones.
2) Imitar organizaciones. Otro error que se comete con frecuencia es la tendencia a

hacer replicas exactas de estructuras que han tenido éxito en otras empresas, pero que
no siempre lo tendrán en otras organizaciones por muy similares que parezcan. El
auditor debe evitar adoptar íntegramente una organización y forzar su implantación.
Mas bien debe adaptar los fundamentos de aquellas estructuras que han sido
probadas por otras empresas, pero tomando en cuenta y conjugando las necesidades y
recursos de la empresa a reorganizar.
3) Organización rígida. Es necesario pensar que toda organización es dinámica, sujeta a

cambios, ya sea mediatos o inmediatos, que siempre se presentan. Esto exige que no
se caiga en el error de diseñar una estructura como algo que ha llegado a su fin
ultimo, sino algo que esta mas bien en proceso de cambio continuo.
4) Resistencia al cambio. Un error común que llego a ser de bastante peso para que una
organización tenga éxito es el que se presenta como resultado de todo cambio: la
resistencia natural que ofrecen las partes afectadas a dicho cambio. El auditor
administrativo debe contribuir a vencer esa resistencia al cambio por medio de una
acción conjunta con la administración de la empresa, y al anunciar los cambios que se
van a presentar indicar el cómo y él porque por medio de comunicaciones anticipadas
a la fecha en que entraran en vigor los cambios propuestos y aceptados.
3.2.6 CUESTIONARIO SOBRE ORGANIZACIÓN
1) ¿Contribuye la organización, considerada en conjunto y en cada una de sus partes, a

la consecución de los objetivos de la empresa?
2) ¿Alcanza la organización sus fines con el máximo de eficacia y el mínimo de

esfuerzo?
La organización debe demostrar que es efectiva proporcionando a las personas que
manejan a la empresa, medios para lograr los objetivos de esta, tanto considerada en
conjunto, como en cada una de sus partes. Pero no basta que la empresa logre sus
objetivos eficazmente, si no que debe hacerlo con el mínimo de esfuerzo.
3) ¿Esta debidamente calculado él numero de subordinados que puede controlar cada

jefe?
La organización existe porque hay un límite en él número de subordinados que
puede controlar cada jefe y por lo tanto es necesario dividir las operaciones, agrupar
las actividades y delegar la autoridad en función a ese criterio.
4) ¿Existe una línea definida de autoridad desde la dirección hasta él último de los
subordinados?
42
Todos lo eslabones de la cadena de la autoridad deben conocer perfectamente al que
les antecede y delimitar al que le sigue.
5) ¿Tiene el subordinado ante su superior una responsabilidad absoluta y es responsable

este de las actividades autorizadas de sus subordinados?
Lo anterior implica que se delimite la delegación de autoridad para que el
subordinado, no tenga excusas en caso de incurrir en falta en el desempeño de su
cometido y por otra parte, el superior que delego la autoridad tampoco las tenga, por
ser un cometido que, correspondiéndoles, delego en otra persona.
6) ¿Es la responsabilidad exigida a la autoridad delegada?

Lo anterior significa que no puede exigírsele a una persona responsabilidad por
actos para cuyo desempeño no se le otorgo la autoridad necesaria.
7) ¿Responde y obedece el subordinado ante un solo superior?

Es incuestionable la confusión que crea el que los empleados obedezcan a
diferentes personas, por lo cual no pueden ser responsables ante nadie por los actos
cometidos.
8) ¿Son sometidas ante un nivel superior en la organización solo aquellas decisiones que
no pueden ser tomadas en el nivel determinado?
Las decisiones deben ser tomadas por el nivel a que corresponde con el objeto de
no recargar el trabajo de los superiores, aun cuando estos puedan hacerlas mejor, y así
dejar que se apliquen a la resolución de los principales problemas de la empresa.
9) ¿Están divididas las operaciones de la empresa y agrupadas las actividades en él

numero óptimo para la consecución efectiva y eficiente de los objetivos de la
empresa?
10) ¿Está claramente definido el contenido de los cargos encomendados y su relación

entre sí?
Como ya se apunto, la razón de ser de la organización es de establecer, con base
en él numero de personas que un individuo puede manejar, los grupos de actividades
de la empresa y él numero de operaciones en que se dividen para asignar a cada
individuo claramente una o varias de esas operaciones e indicarle la relación con las
que ejecutan otras labores.
11) ¿Existe equilibrio entre las diferentes fases de la organización?

Al establecer un sistema se debe vigilar que las desventajas del mismo queden
compensadas con las ventajas que ofrezca.
12) ¿Puede adaptarse la organización a cualquier cambio en el medio ambiente para la

consecución de los objetivos de la empresa?
El sistema establecido debe tener la cualidad de poder introducir cambios en su
estructura cuando los cambios en las situaciones así lo requieran, porque de otra
manera, al poco tiempo seria inaplicable.
43
13) ¿Se capacita al personal nuevo hasta asegurarse que conoce sus labores?
Tiempo y esfuerzo se desperdician si al empleado solo se le indica su puesto, pero
sin señalarle las labores que pertenecen al mismo, la forma de desempeñarlas y las
relaciones que tienen con otras labores.
14) ¿Se procura poner al hombre adecuado en el puesto adecuado?

La observancia de esta norma permite alcanzar eficiencia y cooperación.
15) ¿Asegura la organización su continuidad, estableciendo métodos que permitan la

sustitución de elementos y de personas sin afectar su funcionamiento?
En toda organización se debe procurar que cada individuo entrene a otro en él
puesto que desempeña para que en el caso de que falte pueda hacerse el trabajo sin
perjuicio para la empresa. Así también, debe procurarse que los métodos o los
elementos de trabajo puedan ser sustituidos por otros, cuando las circunstancias lo
requieran sin entorpecer la marcha de la empresa.
16) ¿Tienen las personas a quienes se les ha otorgado autoridad las necesarias facilidades
para ejercer esta?
La delegación de autoridad debe implicar el otorgamiento de los elementos
necesarios y del personal idóneo para el desempeño de la comisión, la no-
interferencia en las órdenes que imparta el delegado, y el pleno uso de los elementos
de que dispone.
3.3 DIRECCIÓN
En capítulos anteriores hemos estudiado la revisión de las funciones administrativas de

planeación y organización. Continuando en orden similar al seguido por las fases del proceso
administrativo, llegamos a esa función eminentemente dinámica que consiste en hacer que los
subordinados logren los objetivos que se han fijado, de acuerdo, claro esta, a los planes
formulados y mediante la estructura orgánica que se diseño.
La principal característica de la dirección es que es la fase en la que quien dirige esta

dinámicamente en contacto con sus subordinados, guiándolos y supervisándolos hacia la
consecución de las metas que les ha fijado.
Es precisamente ese contacto con el elemento humano y los problemas de ahí derivados lo
que representa el verdadero meollo de la administración. Todo jefe es un jefe de personal y no
de maquinas o autómatas, y todo en la administración gira en torno de y para resolver problemas
de personal.
Indudablemente la dirección es vital, porque de la calidad con que se lleve a cabo

dependerá a su vez que se cristalicen los planes, mas aun cuando mediante la delegación de
autoridad desde el nivel jerárquico mas alto hasta él mas bajo, las decisiones administrativas se
traducen en realidades materiales. El presidente o el director general deciden que hay que
producir, pero son los obreros y empleados de nivel inferior quienes físicamente obtienen el
producto ya terminado. Así pues, un jefe se reserva la facultad de planear y organizar. Empero,
para que sea efectivo, el debe lograr que sus subordinados ejecuten y materialicen el contenido de
sus planes mediante su precisa dirección.
44
3.3.1 LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y LA DIRECCIÓN
Ante la complejidad que el elemento humano presenta a la administración, y que es

esencia de la dirección como fase del proceso administrativo, un jefe debe tratar de que sus
subordinados actúen no de imposición de el, sino mediante la colaboración espontánea de ellos.
Dicha colaboración se logra precisamente cuando se motiva a la gente, cuando se le hace
reconocer que dentro de los objetivos generales de la empresa están latentes sus objetivos
individuales. Se han efectuado diversos estudios y experimentos desde el punto de vista de la
motivación de los trabajadores y empleados, y en todos ellos se ha descubierto que los principales
sentimientos que mueven a la gente son los siguientes:
1. Ingresos suficientes
2. Reconocimiento a su dignidad humana
3. Reconocimiento a su trabajo
4. posibilidad de superación personal
5. Seguridad en su empleo
La auditoria administrativa en su revisión debe estudiar que dentro de los planes, de los
objetivos, de las políticas y de las decisiones que se tomen, se identifiquen esas motivaciones que
son generadas a través de las relaciones humanas y las comunicaciones. Es mediante estos medios
como un jefe, en su función de dirección, puede lograr la tan deseada colaboración de parte de
los que de el dependen. Es principalmente mediante el examen de las relaciones humanas y de
las comunicaciones que privan en la empresa como el auditor administrativo podrá apreciar y
evaluar como llevan a cabo los jefes su función administrativa de dirección.
3.3.2 RELACIONES HUMANAS
Gran parte de la función administrativa de dirección esta basada en las relaciones

humanas que se practican, de su comprensión y de la aplicación de los principios fundamentales
dependerá el éxito de quien dirige. Esto es explicable en virtud de que la colaboración de los
subordinados depende de la armonía que exista entre estos y su jefe, considerando que la
iniciativa es de este ultimo en cuanto en cuanto a que debe reconocerles primordialmente su
dignidad humana, ese algo irrenunciable e insustituible que hemos adquirido en el momento
mismo de nacer. Este reconocimiento se refleja en la forma en que lis jefes guían a sus
subordinados, como les comunican las ordenes, como dan un reconocimiento a su trabajo y aun
una llamada de atención.
El auditor debe obtener una visión más real acerca de las relaciones humanas que se
practican, lo cual evidentemente tendrá un cariz subjetivo, pero también validez para conocer las
fallas cuyas causas sean identificadas en las relaciones entre el personal de la empresa.
Para obtener información básica que sirva para emitir un juicio suficientemente significativo
sobre las relaciones humanas que privan, el auditor puede guiarse con el siguiente cuestionario:
1) Existen frecuentes criticas y quejas entre el personal, tanto de jefes como de

subordinados?
45
2) Los rumores, las ordenes mal dadas, las reprimendas injustas, los favoritismos, etc., son
generalmente causas de criticas y quejas que desintegran la armonía entre el personal.
3) ¿Saben los jefes dar el debido reconocimiento a los empleados que lo merecen? A los
empleados les gusta que se les reconozca él merito cuando hacen algo bueno.
4) ¿Llaman los jefes por su nombre a sus subordinados? A la gente le gusta ser identificada y
llamada por su nombre; es la mejor palabra que les gusta oír. Esto les da confianza hacia
quien así los llama.
5) ¿Atienden los jefes las sugestiones de sus subordinados? A los empleados les gusta ser
escuchados sobre las sugestiones que puedan presentar, lo que por otra parte les
despierta la iniciativa de superar sus métodos de trabajo.
6) ¿Cómo se llama la atención a los empleados? A toda la gente le disgusta la critica o
comparación desfavorable hecha en publico; no les gusta el desprestigio.
7) ¿Es dominante el jefe? A los trabajadores no les gustan los jefes dominantes, siempre
prefieren a aquellos que les inspiran respeto y confianza, no por temor sino por facultad
de mando.
8) -¿Cómo se comunican los cambios o las nuevas ideas? Los cambios o las nuevas ideas
son aceptadas mejor cuando las personas están preparadas para ello; debe evitarse la
implantación súbita.
Indudablemente el elemento humano siempre presentara una serie de problemas difíciles de

evaluar. Sin embargo, el auditor administrativo debe guiarse por cualquier indicio que le pueda
llevar a sentar algunas conclusiones que conduzcan a mejorar las situaciones desfavorables que
existan en el área de relaciones humanas. Algunas consideraciones que deben tenerse presentes
son las siguientes:
1. La información que recoja el auditor debe reflejar la actitud del personal hacia sus
superiores y hacia la empresa; actitud que por otra parte también llega a reflejarse en la
producción o en los resultados.
2. Aparentemente los resultados pueden ser satisfactorios; sin embargo, la existencia de una
moral baja entre el personal nos podrá sugerir que los estándares o normas de ejecución
son bajos.
3. Una buena disciplina y una colaboración espontánea y constante son síntomas de una
moral alta entre el personal.
4. La disciplina se refleja en función del ausentismo y retraso del personal, en desperdicios
de tiempo o materiales, en la calidad de ejecución, etc.
5. La colaboración se refleja en el interés de los trabajadores hacia su trabajo, expresado en
una continua mejora del mismo y en las sugerencias del personal sobre posibles mejoras
que pueden hacerse.
46
3.3.3 COMUNICACIONES
Hemos dicho anteriormente que la característica principal de esta área en revisión, la

dirección, es que el jefe esta en contacto directo con sus subordinados para obtener de ellos los
resultados esperados. Precisamente las comunicaciones son el medio a través del cual sé esta en
contacto para guiar y supervisar a los empleados y obreros, así como para que el jefe conozca el
resultado de sus decisiones. El jefe, para dirigir, necesita comunicar y ser comunicado, por lo que
la auditoria administrativa no debe ignorar las comunicaciones existentes en la empresa.
Sabemos que las comunicaciones son un proceso verbal o escrito que trasmite ideas,
información, etc., y que influye en el comportamiento de los demás. En la empresa se identifican
principalmente la forma oral y escrita y fluyen en todas direcciones para lograr la coordinación
entre todos los componentes de la organización. El auditor administrativo debe revisar que todos
los segmentos de la organización estén integrados y coordinados por medio de comunicaciones
adecuadas, teniendo en mente que muchas actividades pueden ser mejoradas al mejorarse las
comunicaciones. En efecto, los empleados y obreros se guían por lo que les comunican sus jefes
para saber como efectuar su trabajo. Los informes, las instrucciones, los recordatorios y demás
medios utilizados-formas, juntas, conferencias, manuales, reportes financieros, etc. Deben ser
objetos de revisión por parte de la auditoria administrativa para evaluar su grado de eficiencia. La
revisión y evaluación de las comunicaciones existentes en una empresa deben efectuarse
basándose en los principios siguientes:
Las comunicaciones deben fluir amplia y claramente en todas direcciones, de manera que el
personal este bien informado de todo cuanto pueda afectarle.
Las comunicaciones son más importantes cuando mayor participación tiene un jefe en la
toma de decisiones.
Los medios para comunicar deben ser lo mas adecuados en vista de las circunstancias en
que se utilicen y de acuerdo a lo que se desea comunicar.
Las comunicaciones deben emplear un vocabulario común entre las partes comunicadas a fin
de evitar malas interpretaciones.
A toda comunicación descendente debe corresponder al menos una comunicación
ascendente, ya que mientras la primera señala que debe hacerse, la segunda informa como se
cumplió esa orden.
Para el estudio de las comunicaciones, el auditor administrativo debe utilizar instrumentos
como los manuales y graficas de organización y debe hacer comparaciones con las relaciones
reales, que le permitan determinar el flujo actual que están siguiendo las comunicaciones.
3.3.4 EVALUACIÓN DE DIRIGENTES
En esta fase de revisión donde tenemos la oportunidad de evaluar la propia calidad de los
dirigentes, ya que como son ellos los que generan. Mediante sus decisiones administrativas, toda
la serie de operaciones tendientes a alcanzar las metas fijadas, la auditoria administrativa también
debe hacer una critica constructiva que sugiera mejoras en el comportamiento de los directivos.
En lo que se refiere a evaluar sus cualidades personales, surge inmediatamente un
problema en virtud de que a pesar de los muchos y muy variados estudios que se han hecho,
todavía no se ha logrado determinar que cualidades deben reunir los buenos dirigentes en el
sentido de afirmar que quien reúna determinadas cualidades tendrá definitivamente un éxito
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como líder, o que la falta de alguna signifique el fracaso para que una persona desempeñe labores
directivas. Se han señalado cualidades tales como sentido de autoridad, iniciativa, inteligencia,
criterio, imaginación, creatividad, etc., pero que no dejan de ser rasgos generales que, por otra
parte, son difíciles de evaluar por su carácter subjetivo.
Desde el punto de vista de la auditoria administrativa, la evaluación de los ejecutivos debe
hacerse sobre la base de los resultados que ellos alcancen; es decir, los propios planes nos darán
la pauta para medir su actuación, ya que en la medida que logren los objetivos que se les han
fijado, así será su desempeño directivo. La ventaja primordial de evaluar a los directivos por los
resultados que logren descansa principalmente en dos puntos:
1. Su objetividad y facilidad de interpretación, ya que solo basta hacer comparaciones entre

lo originalmente planeado y las realizaciones almacenadas.
2. A los ejecutivos no se les resta su iniciativa sino todo lo contrario: ellos tienen la libertad
de dirigir ampliamente dentro de las políticas establecidas.
Es conveniente hacer hincapié en que la evaluación de los ejecutivos mediante los resultados
que logren solo tendrán veracidad cuando los planes se hayan determinado lo mas perfectamente
posible y se cuente con una estructura orgánica adecuada, para poder deslindar responsabilidades
entre los diferentes niveles de ejecutivos.
El auditor administrativo, para llevar a cabo dicha evaluación debe percatarse de lo siguiente:
1. Cada jefe o directivo debe tener fijados claramente sus planes y objetivos.
2. Los planes y objetivos de los niveles inferiores deben estar subordinados a los planes y
objetivos generales.
3. Los objetivos señalados y las realizaciones obtenidas deben medirse de preferencia sobre
bases cuantitativas tales como costos, volumen de ventas, rendimiento sobre la inversión,
utilidad, ingresos, etc.
4. Los jefes o directivos deben tener como guía el presupuesto del área que dirijan, el cual
esta derivado de los presupuestos generales.
5. La estructura orgánica debe señalar las diferentes unidades orgánicas de cada jefe o
directivo, señalando su autoridad y responsabilidad así como las relaciones con los demás
miembros de la organización.
Frecuentemente se dice que es imposible medir la ejecución de los dirigentes, en virtud de
que existen muchos intangibles. Sin embargo, como absoluta, tal afirmación es improcedente
porque si hay índices cuantitativos de ejecución suficientemente significativos como para tener
bases en que fundamentar un juicio.
Entre los índices que se pueden citar tenemos los siguientes:
• Quejas de los clientes.

• Costo de ventas.
• Costos de distribución.
• Niveles de inventarios.
• Porcentaje de espacio ocupado y su costo por metro cuadrado.
• Rotación de empleados.
• Numero de accidentes.
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• Porcentaje de errores cometidos en determinada labor.
El auditor administrativo también puede colaborar con los dirigentes para que mejoren
sus capacidades personales y con ello sus resultados. Lo tendrá que hacer en forma por demás
sutil para no lastimar su ego, mas aun cuando es común encontrar en nuestro medio gerentes del
tipo “sábelo-todo” que son reacios en superarse ellos mismos. Para esto, el auditor podrá
participar con ellos en platicas, mesas redondas, dictarles una conferencia, sugerir lecturas
adecuadas que se refieran al desempeño y desarrollo directivo, ya que en la mayoría de los casos
siempre se despiertan inquietudes entre ese elemento.
3.3.5 CUESTIONARIOS SOBRE DIRECCIÓN
1. ¿Incita el superior en sus subordinados el deseo de contribuir eficientemente en la

consecución de los objetivos del grupo?
2. ¿Logra el dirigente con su guía y supervisión hacer que la consecución de los objetivos
individuales se armonice con los del grupo?
3. ¿Se logran los objetivos de grupo con el mínimo de costo y sin malestar, debido a la
correcta aplicación de las técnicas, comunicaciones y actividades de la dirección?
La dirección debe tener como meta que cada empleado tenga el deseo de
contribuir con su máximo esfuerzo a la consecución de los objetivos del grupo, que
exista la debida armonía entre los objetivos individuales y los de grupo y que como
consecuencia de lo anterior, esos objetivos se logren con el máximo de eficacia y el
mínimo de costo y sin malestar, porque de otra manera, no obstante contarse con una
excelente planeación y organización, los resultados no serian los esperados.
4. ¿Responden los subordinados ante un solo superior?

5. ¿Vigila personalmente el superior las labores del subordinado?
6. ¿Es la técnica adoptada en la dirección la apropiada para la persona que realiza el
trabajo y para la tarea que realiza?
El carácter de relación personal de la dirección se hace aparente en las tres
preguntas anteriores, en efecto, en ese principio se basa el que una persona para que
rinda mas deberá responder solo ante un superior, porque de esa manera se evitan
problemas de prioridad y ordenes contradictorias, así como el de que el superior le
dé un trato de persona a su subordinado y no solo el de un elemento de trabajo,
dando como resultado que el subordinado desee dar un mayor rendimiento para
corresponder al trato del superior; y también, el de que el superior debe aplicar su
criterio en la elección de la técnica apropiada para realizar una tarea que se adapte a
las características del subordinado.
7. ¿Respetan los dirigentes superiores las ordenes dictadas por los jefes inferiores?
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8. Los jefes inferiores deben ser respetados siempre por los empleados y esto no se
lograra, si los jefes superiores modifican las ordenes dadas por aquellos.
9. ¿Se cuida de comunicar a los jefes inferiores los planes que se van a hacer y las
instrucciones generales acerca de su funcionamiento, dejando a su criterio la elección
de las ordenes que habrán de dar para realizarlos?
10. ¿El jefe de categoría inferior debe de ser interprete de las instrucciones recibidas y no
mensajero de las mismas?
11. ¿Es la dirección el centro de comunicación de la organización?
Aunque es cierto que en cuestiones de detalles de los planes, los diferentes
elementos de la organización pueden comunicarse entre sí, también es cierto que el
director debe ser el elemento coordinador de toda la información y quien reciba y
comunique las decisiones acerca de los planes, para lograr así la máxima contribución
al objetivo de toda la organización.
12. ¿Comprenden efectivamente quienes reciben una información, su alcance y sentido?

La importancia de la información descansa en la recepción y no en su envió,
póquer no basta que quien la da la conozca perfectamente y la comunique, sino que
es necesario que quien la recibe la comprenda para que pueda realizar los deseos del
superior. El dirigente debe darle una forma clara y concisa y comprobar que ha sido
debidamente comprendida.
13. ¿Se obtienen los informes directamente de la fuente que los produce y no a través de
intermediarios?
La información se obtiene con mayor rapidez y precisión en beneficio de la
empresa, si se obtiene directamente de quien la debe proporcionar y no a través de
intermediarios, porque cada uno de estos puede deformarla de acuerdo con su
criterio. La aplicación del principio de la unidad de mando y el de la escala en la
dirección, solo debe hacerse cuando se refiere a una decisión y no cuando se refiere a
una información.
14. ¿Conoce y hace uso, la dirección, de los grupos organizados informalmente en el
seno de la organización?
En el seno de toda organización se forman grupos de personas que por sus
actividades afines se reúnen con el fin de cambiar información en una forma mas útil
y rápida; todo dirigente eficiente debe conocer esos grupos y saber hacer uso de los
mismos, para recibir y transmitir información en beneficio de la organización formal
de la empresa.
15. ¿Se resuelven inmediatamente los conflictos seguidos?
En el seno de una organización no deben existir situaciones inciertas que impidan
que los empleados desempeñen con eficiencia sus labores.
16. ¿Se procura enseñar a los jefes a mandar y no solo a hacer las operaciones?
Dirigir quiere decir: “hacer a trabes de”, por lo que es más importante para un
jefe saber mandar bien, que conocer solo la técnica a seguir, aunque, su conocimiento
general no puede excluirse.
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Aunque el dirigente posee poder para hacer que el subordinado cumpla con su deber, es
preferible que posea la habilidad necesaria para guiarlo en el cumplimiento del mismo,
otorgándole las mejores oportunidades, tanto para ese fin, como para el de alcanzar sus objetivos
personales.
3.4 CONTROL
El control es la ultima fase del proceso administrativo y consiste en evaluar lo realizado

comparándolo con las normas o estándares establecidos, de manera que se tomen las medidas
adecuadas cuando surja cualquier discrepancia o variación. Aquí nos damos cuenta de que el
concepto de control administrativo no es de coerción o negación en el sentido de imponer
dominio sobre la actuación de los demás o de evitar fraudes, sino que su objeto principal es
vigilar que todas las operaciones o actividades que se realicen en la empresa se apeguen lo mas
estrictamente posible a los planes o normas preestablecidos, a fin de reducir, hasta donde sea
posible, las desviaciones entre lo que se intentaba obtener y lo que realmente se obtuvo.
3.4.1 LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y EL CONTROL
Es evidente que el ejercicio de control tiene como fundamento la planeación, la organización

y la dirección, de las cuales dependerá la efectividad de los diferentes controles. El auditor
administrativo, al haber revisado esas funciones, también ha hecho avances en la revisión de los
controles, ya que estos tienen como elementos los puntos siguientes:
1. Definición de objetivos.
2. Fijación de políticas adecuadas.
3. Programas de acción precisos.
4. Sistemas y procedimientos eficientes.
5. Estructura orgánica adecuada.
6. Buena practica de relaciones humanas.
7. Comunicaciones eficientes.
8. Registros y formas adecuadas.
3.4.2 FASES DE CONTROL
Todo control se desarrolla por medio de fases perfectamente definidas, mismas que el
auditor administrativo debe revisar junto con todos aquellos elementos que están íntimamente
relacionados, ya que como sabemos todas las etapas del proceso administrativo guardan una
estrecha relación.
Las fases del control son las siguientes.
1. FIJACIÓN DE LA NORMA: Para poder ejercerse eficientemente todo control requiere una
base o una norma con la cual se ara la comparación de lo que se realiza, a fin de llevar
acabo la evaluación. La norma nos señala los resultados que razonablemente se espera
51
obtener, como son los propios planes, los objetivos, los programas, las políticas, etc.,
hasta llegar a estándares fijados por medios más exactos como son los estudios de tiempo
y movimientos, de métodos estadísticos o técnicas matemáticas.
Es evidente que muchas normas ya las habrán revisado el auditor cuando haga su
revisión en la etapa de planeación, por lo que en este punto solo tendrá que relacionar
esta área con la fase de control. Por otra parte, el auditor debe comprobar que en todo
control se identifique plenamente una norma o base lo suficientemente significativa como
para poder evaluar la eficiencia de lo que se realiza.
2. MEDICIÓN DE LO REALIZADO: La segunda fase del control se refiere a la medición de lo
que se ha realizado. En este punto el auditor debe revisar que los medios utilizados en la
medición sean los adecuados. Estos medios pueden ir desde una simple observación
personal hasta un equipo electrónico comploto; lo importante es que el medio utilizado
informe oportunamente al responsable de área que cubre el control sujeto a revisión, de
manera que le permita tomar las medidas preventivas necesarias y no incurrir en nuevas
discrepancias con las normas establecidas.
3. EVALUACIÓN DE RESULTADOS: en esta fase se compara lo realizado y ya medido con las
normas establecidas base del control, para conocer como se han cumplido las
operaciones: si se han cumplido con las normas, sí se rebasaron o di no se alcanzaron. El
auditor debe hacer un examen de los resultados a fin de comprobar si las normas están
correctamente establecidas o si deben rectificarse.
4. CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES: esta última fase tiene por finalidad corregir las
desviaciones que se hayan identificado en la fase anterior. El auditor administrativo debe
comprobar que realmente se hayan llevado a cabo las correcciones que fueron necesarias
y, más aun, que servirán para prevenir que no se incurrirá nuevamente en esas
desviaciones. Por otra parte, el auditor estará también en posibilidad de comprobar que
el control se lleve por excepción, es decir, que se informe a su responsable solo de las
desviaciones que se presenten y no de todas las operaciones o actividades que se realicen,
aunque se hayan efectuado de acuerdo a las normas establecidas.
En la revisión de los controles, el auditor administrativo debe llegar al fondo de las causas
que han originado desviaciones para poder definir no solo que sucede sino también él porque,
para que de esta forma las correcciones no sean transitorias sino permanentes. Así mismo, debe
percatarse también de que los controles estén actualizados en cuanto su mecanismo, ya que de
estar obsoletos la eficiencia del control estará disminuyendo. A continuación se presenta un
cuadro resumen de las fases del control y los medios utilizados para su revisión:
3.4 FASES DEL CONTROL Y LOS MEDIOS UTILIZADOS.
FASES DE CONTROL MEDIOS UTILIZADOS
FIJACIÓN DE NORMAS Experiencia

Estudios de tiempos y movimientos
Técnicas Matemáticas
Presupuestos
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MEDICIÓN DE LO REALIZADO Observación
Experiencia
Instrumentos de medición
Técnicas matemáticas
Equipo de almacén
EVALUACIÓN DE RESULTADOS Observación
Experiencia
Análisis Estadístico
Equipo Electrónico
CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES Personal
Equipo Electrónico
3.4.3 CAMPOS DEL CONTROL
Otra área de revisión de los controles se refiere al campo que cubren, en vista de que
toda actividad puede controlarse con respecto a uno, varios o todos los campos siguientes:
Cantidad
Calidad
Unidad monetaria
Tiempo
El auditor administrativo debe considerar que un control será más efectivo cuando
abarque el mayor número de campos; pero desde luego no es necesario que cada actividad
comprenda cada uno de los cuatro campos, ya que en muchos casos, un control dará buenos
resultados cuando solo comprenda un campo. La importancia de lo que se quiera controlar será
lo que nos diga cuantos y cuales campos deben considerarse en un control.
El auditor debe tener presente lo siguiente:
1) Todo control debe comprender al menos al menos el campo que se refiere a unidades
monetarias-costo ya que es común denominador de todas las operaciones que se realicen
en la empresa, las cuales quedan plasmadas en los registros contables cuya unidad es
precisamente la monetaria.
2) Un control más significativo y completo cuando, además de los campos cantidad y
unidades monetarias, incluye el tiempo
Todo control que comprenda unidades monetarias debe estar coordinado y subordinado al
sistema de control presupuestal.
53
A continuación se presenta un cuadro resumen de tipos de control y sus campos principales:
3.5 TIPOS DE CONTROL Y SUS CAMPOS PRINCIPALES
TIPOS DE CONTROL CAMPOS PRINCIPALES
CONTROL FINANCIERO Unidades monetarias

Cantidad (horas-hombre, horas-máquina, unidades de
producción, etc.
CONTROL DE COSTOS Unidades monetarias

Tiempo (costos incurridos en un periodo)
CONTROL DE PERSONAL Unidades monetarias (Sueldos y salarios)

Cantidad (producción personal)
Tiempo (horas de trabajo)
Calidad (eficiencia de ejecución)
CONTROL DE Unidades monetarias (costo de producción)

PRODUCCIÓN Cantidad (volumen de producción)
Calidad (calidad del producto)
CONTROL DE VENTAS Unidades monetarias (importe de las ventas)

Cantidad (volumen de ventas)
Tiempo (ventas de un periodo)
CONTROL DE INVENTARIO Unidades monetarias (costo de artículos)

Cantidad (número del artículo almacenado)
CONTROL DE CALIDAD Cantidad (número de artículos aceptados en un lote)

Calidad (calidad del producto)
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3.4.4 PRINCIPIOS DE CONTROL
La necesidad ingente de ejercer control sobre todas las actividades criticas para la
empresa exige establecer una serie de controles que van desde un control estricto de cada
individuo hasta un control global de la propia empresa. El auditor administrativo debe asegurarse
de que todas las actividades o funciones que puedan ser consideradas como criticas sean sujetas
de control, el cual debe llevarse a cabo en forma efectiva, es decir, debe realizarse cada una de las
fases del control y los campos abarcados deben ser los mínimos necesarios para que se cumpla
con los principios de un buen control.
Los principios en que puede basarse el auditor son los siguientes:
1. Un control debe ejercerse en aquellos puntos críticos o estratégicos en los que puedan
ocurrir frecuentes desviaciones que impidan que las actividades se cumplan conforme
se han planeado.
2. Un control debe reflejar la estructura orgánica, de manera que un jefe ejerza el control
en el área precisa que se le a fijado dentro de la organización.
3. Un control debe manifestar rápidamente cualquier desviación, preferentemente antes
de que suceda, de manera que se prevengan anomalías presentes y futuras.
4. Un control debe ser económico, es decir, justificar cuando menos lo que cuesta.
5. Un control debe ser de fácil comprensión, para quien lo va a ejercer lo entienda y lo
ejercite libremente.
6. Los controles dentro de una empresa deben ser mínimos en números, simples en
mecanismo y significativos en su información.
7. Un control debe utilizar el principio de excepción y la información de ahí derivada
debe indicar la falla y la acción a emprender.
3.4.5 CUESTIONARIOS SOBRE CONTROL
1. ¿Contribuye el control a conseguir los objetivos del grupo, por medio del
señalamiento oportuno de las desviaciones, en tal forma que sea posible aplicar una
acción correctiva?
La determinación de un error o de una desviación en los planes no es útil si no se
señala con tiempo para corregirla, aun así, no pasaría de ser un entretenimiento si no
se indica cual debe ser la acción correctiva.
2. ¿Actúa eficientemente el control descubriendo con eficacia las desviaciones y con el

mínimo de consecuencias desfavorables?
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Un sistema de control puede ser perfecto para descubrir las desviaciones, pero de
tal manera engorroso, que los costos y tiempo empleado superen el valor del error
descubierto.
3. ¿Ejerce solo el responsable de una actividad el control sobre la misma?

En toda organización de cierta importancia pueden existir departamentos que
vigilen las actividades y descubran las desviaciones de los planes, pero su función debe
ser exclusivamente la de informar acerca de esas desviaciones al dirigente responsable
para que este sea quien ejercite la acción correctiva, pues solo así se le podrá hacer
plenamente responsable de los resultados de la actividad que se le encomendó.
4. ¿Esta el control encaminado principalmente a rectificar y evitar así daños para la

empresa, que perder el tiempo en señalar exactamente las desviaciones pasadas con
fines exclusivamente estadísticos, aunque es indiscutible el papel que desempeñan los
datos históricos en la toma de decisiones?
5. ¿Se basa el control principalmente en la alta capacidad de los directivos y no en la

corrección de las desviaciones descubiertas?
El control es más eficiente si descansa, principalmente, en la seguridad de que los
dirigentes cometen errores en el desarrollo de sus actividades y no solo en la eficacia
del control para descubrir los errores de sus dirigentes, que puede hacer que, por la
confianza que despierta, no de mayor importancia a la selección del personal.
6. ¿Es el control reflejo de los planes?

La técnica o los procedimientos usados en el control de actividades, deben estar
basados en los planes para la realización de la misma.
7. ¿Están los controles acordes con la estructura de la organización?

Los controles deben ser aplicables al ámbito de autoridad de cada dirigente,
reflejando así la estructura de la organización de la empresa.
8. ¿Satisface el control establecido las necesidades del dirigente?

Los instrumentos de control tienen valor real escaso si no pueden o no quieren
ser utilizados y esto puede acontecer si no se adaptan a sus necesidades, sus
conocimientos, su capacidad, sus aptitudes, o, en última instancia, a sus deseos.
9. ¿Se basa el control en normas objetivas, precisas y apropiadas, que reduzcan la
influencia de factores personales al menor grado posible?
Cada plan debe tener medidas de efectividad sencillas y especificas que indiquen
si sé esta cumpliendo. Esos requisitos son necesarios porque el control lo realizan
personas, las cuales están sujetas a la influencia de factores personales que les impiden
valorar las actuaciones en forma objetiva. Así también el subordinado que conoce las
normas a que esta sujeta su actividad la realizara mejor.
10. ¿Se realiza el control de las actividades por medio de la atención exclusiva del
dirigente a los puntos clave de ellas?
Un sistema de control que siguiera al detalle todas las operaciones incurriría en un
desperdicio innecesario. El dirigente debe enfocar su atención hacia aquellos puntos
56
clave que le indiquen que el plan sé esta realizando y que podrá llevarse a cabo y no
en aquellas que indiquen exactamente como sé esta realizando.
11. ¿Se basa el funcionamiento del control en la atención primordial de las excepciones?.
El control debe enfocarse al estudio de las desviaciones importantes que se hayan
realizado en los puntos clave, tanto si son malas, y no en el estudio de las cosas que se
realizaron conforme al plan previsto, para así evitar perdidas de tiempo y de esfuerzo.
La eficiencia se aumenta considerablemente al concentrarse la atención del director
solo en aquellos puntos ejecutivos que significan variación en la rutina o plan.
12. ¿Tienen los controles la suficiente flexibilidad para seguir siendo efectivos cuando
fallan los planes?
Los controles no deben estar ligados a un plan de tal forma que si este falla o
cambia, sean inútiles. Deben poder mostrar los desaciertos de los planes y conservar
el control de las operaciones a pesar de ellos.
13. ¿Es revisado periódicamente el sistema de control?
Como resultado de la dinámica de la empresa las normas de control y los puntos
clave están sujetos a cambio, en esa virtud, deben revisarse periódicamente para
permitir que el sistema cumpla sus propósitos.
14. ¿Se toman medidas para corregir las desviaciones de los planes por medio de una
planeación, organización y dirección adecuadas?
No existe control, y hay un despilfarro de tiempo directivo, si el descubrimiento
de las desviaciones no es seguido por una acción tendiente a modificarlas. Esta puede
ser una reorganización, la sustitución de un subordinado o su capacitación, pero, en
cualquier caso, debe tomarse. Lo anterior implica que debe ser el dirigente
responsable de las operaciones quien ejerza el control, y no otro departamento que
no sea directamente responsable de la realización del plan.
57
CAPÍTULO 4
PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
4.1 PROGRAMA
Para el desarrollo de la auditoria administrativa, se requiere la formulación previa de un

programa de trabajo que determine el curso específico de acción que se habrá de seguir.
El programa viene a ser un plan detallado que señala los diferentes pasos por seguir, él
numero y calidad del personal que se asignara al trabajo, los medios que se utilizaran y los
lineamientos generales a que habrá de sujetarse la revisión administrativa. La finalidad del
programa es guiar al auditor en su trabajo, ya que le proporciona un ordenamiento adecuado y un
medio que le da la seguridad sobre el cumplimiento de los puntos contenidos en su plan, para
salvaguardarlo de que no se omitirá ningún punto de la revisión.
Como es lógico suponer, un programa de auditoria administrativa, debe estar diseñado
específicamente para cada empresa, de acuerdo a las condiciones particulares del negocio y al
alcance de la propia auditoria y principalmente, del objeto de la misma. Esto mismo hace que la
programación de una auditoria administrativa no pueda ni deba hacerse en abstracto, ya que
como cada trabajo tiene características y peculiaridades propias, los procedimientos generales de
este tipo de auditoria se adaptan a las condiciones que prevalecen en cada situación particular.
Para cada trabajo especifico, existen condiciones particulares que son las que modifican la
forma como se realice la revisión administrativa. Siendo las principales:
1. El objetivo principal de la auditoria administrativa.

2. Los objetivos particulares de cada etapa de trabajo.
3. Las limitaciones a que este sujeta la auditoria.
4. Las características particulares de la empresa.
Se ha insistido sobre la necesidad del programa de auditoria administrativa. Empero, esto no

significa que sea absolutamente necesario que todo el trabajo se programe en todos sus detalles
antes de emprender cualquier fase de el mismo. El auditor siempre debe tener una visión general
del trabajo a desarrollar, de tal forma que cuente con un medio que la sirva de guía para llevar a
cabo la revisión con la máxima eficiencia.
Un programa de auditoria administrativa no debe ser rígido e infranqueable, si no lo
suficientemente flexible para hacer frente a circunstancias no previstas o a elementos no
conocidos que exijan hacer variaciones o amplificaciones a los programas de trabajo establecidos
inicialmente.
Así pues, el primer paso para la formulación del programa de auditoria administrativa es
conocer y definir su objeto en razón de la empresa en la cual se va a desarrollar.
El auditor administrativo debe tener un claro entendimiento del problema que se pretende
resolver:
1. ¿Se quiere hacer una evaluación administrativa de toda la empresa para conocer la
actuación de quienes la dirigen?
58
2. ¿Se sesea solo la evaluación de un departamento o división en especial?
3. ¿Se quiere una reestructuración que se adapte a la filosofía de una nueva dirección?
4. ¿Se requiere conocer el potencial futuro de la empresa?
5. ¿Se quiere conocer la eficiencia de los sistemas y procedimientos actuales?
Solo hasta conocer el objetivo de la auditoria administrativa se podrá desarrollar el programa

adecuado que sea la guía que marque el trabajo a realizar. El auditor en la formulación de su
programa de auditoria debe contestar claramente a las preguntas siguientes:
¿Cuál es el propósito de la auditoria administrativa?

¿Por que?
¿Que es lo que se propone hacer?
¿Cómo se hará?
¿Que personal se necesitara?
¿En que tiempo se lograra?
Es muy conveniente que el auditor en jefe y sus colaboradores revisen detenidamente el
programa de trabajo que se piensa realizar con el objeto de mejorarlo y unificar criterios entre los
miembros del grupo que realizaron la revisión administrativa.
4.2 INVESTIGACIÓN PRELIMINAR
Antes de entrar definitivamente a la realización plena de la auditoria administrativa, es

necesario que el auditor responsable del trabajo total tenga una o varias entrevistas previas con el
cliente, a fin de dejar sentadas las condiciones básicas del trabajo.
Es conveniente entrevistar algunas personas directamente relacionadas con la empresa, las
cuales deben ser seleccionadas cuidadosamente entre trabajadores, clientes, consumidores,
proveedores, etc. ya que de estas entrevistas surgirán algunas ideas o sugerencias acerca de los
problemas fundamentales que debemos estudiar durante nuestra auditoria administrativa.
Esta clase de entrevistas dan la posibilidad de plantear problemas, descubrir deficiencias
en operaciones, funciones o departamentos que están originando alguna dificultad, para que
posteriormente en la preparación de cuestionarios se ponga especial cuidado en ellos.
Para esas entrevistas, el auditor debe formular previamente una lista de puntos a definir y
tratar, con el objeto de que cubra todos aquellos aspectos que le habrán sé servir como base para
programar su auditoria y elaboración de cuestionarios. En cada entrevista, el auditor debe revisar
los puntos tratados y asegurarse de que quedaron totalmente aclarados y así, como consecuencia
de la propia entrevista, no surgieron dudas o problemas nuevos que requieran una entrevista
posterior.
La finalidad de esas entrevistas previas es obtener información suficiente para formular el
programa de auditoria administrativa adecuado al área por revisar. La información requerida se
refiere principalmente al lo siguiente:
59
1. El propósito de la auditoria administrativa.
2. Las condiciones y limitaciones del trabajo.
3. La estimación del tiempo que tomara la auditoria.
4. Las facilidades que va a proporcionar el cliente.
5. La coordinación del trabajo que se pueda realizar con el personal de la propia empresa.
6. Todos aquellos puntos que por su naturaleza ameriten ser definidos antes de iniciar la
auditoria.
Con el objeto de evitar futuras dificultades y problemas, es conveniente que el auditor y el

cliente, una vez que se hayan puesto de acuerdo sobre las bases y condiciones de trabajo a
realizar y los honorarios que se cobraran, lo confirmen por medio de una carta convenio. En caso
de conformidad, se le pide al cliente, se le pide al cliente que responda manifestando estar de
acuerdo devuelva un tanto del convenio debidamente firmado autorizando el inicio de la
auditoria administrativa.
4.3 DEFINICIÓN DEL ÁREA A INVESTIGAR
Tenemos que definir cual será la materia objeto de nuestro estudio. Puede ser, desde
luego, toda la empresa; o bien puede concretarse la revisión a una sola función especifica; o bien
a un solo departamento, sistema, procedimiento, etc. lo ideal es que la revisión abarque toda la
empresa con el objeto de formarnos una idea más clara de los problemas desde su origen.
Existen revisiones que comprenden una o más áreas. En estos casos es conveniente examinar,
además, aquellas funciones que tengan una relación directa con las áreas auditadas.
Existen diferentes criterios para la determinación de las áreas. hay casos en los cuales se
toma como base para la auditoria el proceso administrativo. En otras la revisión se hace sobre la
base de las funciones de la empresa, o se basa en los niveles jerárquicos y, por ultimo,
combinaciones de cualquiera de los enunciados anteriormente.
Nuestro personal criterio es que los anteriores solo difieren en la forma mas no en el
fondo, dado que cualquiera de ellos puede ser aceptable con la condición de adecuarse a la
empresa, a los medios con que cuente el auditor, etc.
A continuación se presentan las funciones más comunes en toda organización:
4.1 FUNCIONES MÁS COMUNES EN TODA ORGANIZACIÓN.

A. FINANZAS
• Obtención de recursos financieros

• Aplicación de recursos financieros
• Créditos
• Cobranzas
• Recepción y pagos
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B. PERSONAL
• Reclutamiento
• Selección
• Contratación
• Introducción
• Entrenamiento y desarrollo
• Análisis de puestos
• Valuación de puestos
• Calificación de meritos
• Prestaciones y servicios
• Salarios e incentivos
• Relaciones
• Ascensos y promociones
C. PRODUCCIÓN
• Diseño del producto

• Localización y planificación de planta
• Ingeniería de métodos
• Planeamiento del proceso
• Determinación de tiempos
• Control de materiales
• Adquisición de materiales
• Almacenaje
• Control de existencias
• Elaboración
• Control de la producción
• Planificación
• Programación
• Lanzamiento
• Corrección
• Control de calidad
• Mantenimiento y conservación
• Trafico y transporte
D. MERCADOTECNIA
Investigación de mercados
Canales de distribución
Adecuación del producto
Simplificación
Diversificación
Estandarización y grados
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Marcas y etiquetas
Empaque
Precios
Publicidad
Campaña de ventas
Planeación de ventas
Control de ventas
Referente a los detalles a estudiar en cada una de estas funciones y Subfunciones en una
auditoria administrativa, serán determinados por el auditor, porque no todas las empresas tienen
la misma estructura, ni las mismas necesidades.
4.4 COMENTARIOS INTEGRALES.
La administración integral comprende la auditoria administrativa, administración de
la tecnología, las que permiten la optimización de los recursos con que cuentan las
organizaciones obteniendo mayor rendimiento en la operación del proceso, es aquí
donde se integran las ciencias de la ingeniería y administración para planear, organizar,
dirigir, controlar, desarrollar e implementar capacidades tecnológicas para dar forma y
llevar a cabo la estrategia y operación de los objetivos de las empresas. Son
determinantes para la implantación de sistemas de control de calidad, tener la
experiencia, habilidad para poder administrar la producción, ya que las operaciones
requieren de estándares o sea los requisitos de calidad exigidos por empresas de todo el
mundo conocidos conocido como ISO 9000. lo cual repercute positivamente en la
comercialización, conocimiento del producto, con la finalidad de lograr los fines
empresariales.
Para el logro de los fines empresariales las empresas deben contar con tecnologías de
punta por lo que deberán asignar un presupuesto acorde a sus objetivos para la
investigación y desarrollo generando tecnologías para innovar, protección del medio
62
ambiente, calidad en sus servicios y productos, reducir costos de producción, obtener
mayor margen de utilidad, hasta llegar a obtener la calidad que buscan las empresas para
ser certificadas por organismos internacionales, dando a conocer al mundo (
consumidores ) sus logros en calidad. Cuando las empresas manejan estos conceptos
que se manejan en el presente trabajo como son: auditoria administrativa, administración
de la tecnología, control de calidad, administración de la producción, administración de
la mercadotecnia (comercialización), y llevan a la practica la metodología que contempla
este documento, serán empresas de éxito porque obtendrán sus fines empresariales
como son: incrementar el numero de clientes el numero de líneas de productos,
volumen de unidades vendidas, disminuye el numero de obreros incrementas las
utilidades disminuyen las devoluciones, disminuyen las unidades defectuosas,
disminuyen los lotes rechazados, se incrementan las innovaciones, se incrementa la
inversión en investigación y desarrollo, control sobre registro y cuidado de patentes, el
cuidado del medio ambiente, control sobre los materiales, volumen de producción,
control del costo de los materiales, control de las horas hombre y horas maquina,
control de la calidad de materiales, control de la calidad en los productos durante el
proceso de producción, control de actividades de investigación y desarrollo, control de
los procesos de innovación. Estos fines funcionan también como hipótesis del trabajo
realizado viniendo a enriquecer las ya existentes.
63
CAPITULO 5
SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD DEL PROCESO
El control de calidad del proceso (C. C.P.), es la participación de todos los elementos que
pertenecen a una organización, dirigiéndose a hacer bien las cosas desde la primera vez y no
dejar nada para ser corregido o rectificado, contemplando con esto un aseguramiento de calidad
en todas las actividades que se generan en la organización.
Por lo cual el “sistema de control de calidad del proceso” es la utilización de métodos
para la solución de problemas y un control de los diferentes procesos para mejorar
continuamente:
• La calidad
• Los costos
• La productividad
Resumiendo, el “control de calidad del proceso” es la detección de un problema y la

resolución inmediata de este.
El “sistema del control de calidad del proceso”, depende de la habilidad para entender y
reducir las variaciones en el proceso que afectan la calidad del producto. La reducción en
variaciones significa una mejor uniformidad del producto con una disminución de material en
menos deshechos y menos reprocesos, lo que conducirá a ahorros en tiempo y dinero gastado
en material defectuoso.
El punto más importante es que la calidad se puede controlar solamente durante el
proceso de producción, en vez de un 100% de inspección después.
5.1 COMO SE GENERA EL COSTO DE FALTA DE CALIDAD.
• Retrabajos Gastos de Costo de

Falta de
• Desperdicios Calidad
hacer mal falta de
las cosas calidad
• Reparaciones
• Ajustes
El Dr. Shewart, junto con otros ingenieros desarrollan métodos que ayudan a observar
los pasos del proceso que más inciden en la calidad del producto terminado.
Las principales conclusiones a las que llegaron son las siguientes: hay causas debidas al
operario, al turno, al material, etc., denominadas causas especiales, y hay otras debidas al
proceso mismo de producción, debido a que la ingeniería de diseño no toma en cuenta las
dificultades de producción para elaborar los productos conforme a sus especificaciones. A estas
se les conoce con el nombre de causas comunes. “Shewart, uso él termino causa de variación
asignable donde no uso él termino causa especial”. Yo prefiero el adjetivo especial para una
causa que es específica a un grupo de trabajadores o a la producción particular de un trabajador
o de una maquina especifica o a las condiciones circunstanciales especificas. La palabra que se
usa no es lo importante; el concepto si, y esta es una de las grandes contribuciones que el Dr.
Shewart, dio al mundo.
64
5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos específicos del control de calidad del proceso (C. C. P.) son:
1. Reducir costos de calidad al reducir deshecho reprocesado y costos de inspección,
con el control del proceso.
2. Reducir la variabilidad del producto y establecer un nivel de calidad predecible y
consistente
3. Eliminar la dependencia de inspección en masa para lograr la calidad.
4. Aumentar la satisfacción del cliente al cumplir con los estándares y requerimientos y
al producir un producto mas libre de problemas.
5. Usar técnicas estadísticas en todos los niveles de producción.
5.2 CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO.
CONTROL. Mantener algún tipo de situación dentro

de unas fronteras.
ESTADÍSTICA. Con la ayuda de números y datos.
Combinación de: Mano de obra, gente,

PROCESO. máquinas, equipo, materiales, método y
ambiente con miras a realizar una
determinada función.
5.2 GRÁFICAS DE CONTROL
La eficiencia de cualquier proceso de fabricación depende de su diseño y de su forma de

operar, siendo importante conocer cuando, el proceso de fabricación ha cambiado lo suficiente,
y al observar los elementos que influyen sobre el proceso se recibe una información que
recolectada e interpretada correctamente nos indicara que acciones debemos tomar para
mejorar el proceso.
Sobre el proceso de fabricación se debe decidir si la variación observada es por causas
especiales (asignable) ocasionadas por los operarios, turnos, materiales, etc., o son por causas
comunes (aleatorias), debidas al proceso mismo. .
Teniendo como condición el reducir al máximo las variaciones del proceso de
fabricación y para tener mejor control sobre la calidad, es necesario el empleo de graficas de
control que son la radiografía apta para el estudio de las variables que forman parte del proceso
productivo.
65
5.3 DISTINCIÓN ENTRE CAUSAS DE VARIACIÓN ALEATORIAS Y ASIGNABLES.
CAUSAS ALEATORIAS CAUSAS ASIGNABLES

(CASUALES)
DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN
Consiste en muchas causas individuales Consiste en una o pocas causas

individuales
Una causa aleatoria da como resultado
una variación minúscula, pero muchas Una causa asignable puede dar como
causas aleatorias que actúan resultado una variación importante.
simultáneamente, producen una variación
total sustancial.
Como ejemplos se pueden citar: Como ejemplos se pueden citar:
La variación humana al fijar los Errores del operario, un ajuste incorrecto
indicadores de control, la ligera variación o un lote de materia prima defectuosa.
de las materias primas.
INTERPRETACIÓN INTERPRETACIÓN
La variación aleatoria no puede eliminarse La variación asignable puede detectarse;

del proceso económicamente. La acción por lo general está justificada
es emprendida para eliminar las causas. económicamente
Cuando solo hay variaciones aleatorias, el Si existe variación asignable e proceso

proceso tiene un funcionamiento óptimo; no funciona de manera óptima.
si se producen unidades defectuosas hay
que introducir un cambio básico en el
proceso o revisar las especificaciones con
objeto de reducir el número de unidades
defectuosas.
Una observación dentro de los límites de Una observación fuera de los límites de
control de variación aleatoria significa que control suele significar que hay que
no debe ajustar el proceso. investigar y corregir el proceso.
Cuando solo hay variación aleatoria el Cuando hay variación asignable, el
proceso es lo suficientemente estable proceso no es lo suficiente como para
como para usar procedimientos de utilizar procedimientos de muestreo con
muestreo o para predecir la calidad de objeto de hacer predicciones.
producción total o para predecir la calidad
de producción total o para hacer estudios
de optimización del proceso.
Con la toma de datos de una operación se procederá a elaborar una grafica de control, la
información que se obtendrá será más consistente, ya que al codificar las características de los
elementos del proceso, se observa su variabilidad en forma grafica y sobre los elementos del
66
proceso, se decidirá si se deja que el proceso continué, o hacer los ajustes durante el mismo y
archivando las graficas formamos el historial de una variable, un proceso y un producto.
Una grafica de control no implica una inspección al 100% de los elementos que
intervienen en el proceso productivo, ni separar las partes buenas de las malas sino controlar y
mejorar el proceso, determinando los elementos que necesiten ajuste o estén fuera de control,
siendo el objetivo esencial de una grafica de control la identificación y eliminación de las causas
de variación asignables. Indican cambios en el proceso, detectan la presencia de causas
especiales de variación (por ejemplo hombre, maquina, material, método. Determina la
variabilidad, consistencia y nivel medio. El control significa estable y predecible, pero no
necesariamente aceptable.
VENTAJAS DE LAS GRAFICAS DE CONTROL:

Las graficas de control son herramientas indispensables en la solución de problemas que
se derivan de las especificaciones de calidad y además proporcionan información sobre:
1. El intervalo de variación en el que básicamente se mueve la característica de la calidad.

2. El nivel medio de la característica de la calidad, cuyo conocimiento es básico en la
formación de criterio y toma de decisiones.
3. Para verificar que los datos obtenidos poseen condiciones semejantes.
4. Para observar el proceso productivo, a fin de poder investigar las causas de un
comportamiento anormal.
5.3 HABILIDAD DEL PROCESO
La medida de la habilidad se calcula considerando la variación máxima y mínima de un

proceso bajo control; esta medida representa el rendimiento de todo lo que constituye el
proceso. La habilidad es una condición dinámica, camina a la par que la filosofía que nos alienta
para conjuntar esfuerzos en un pro de mejorar continuamente la calidad y la productividad. Los
gráficos de control reportan una información inmediata del proceso para solucionar los
problemas de diferentes campos: capacitación, ingeniería, inspección, manufacturación, etc. La
habilidad del proceso se fundamenta en el método científico, el cual consta de:
• Experimentación.
• Hipótesis.
• Prueba de hipótesis.
• Nuevas experimentaciones.
Experimentación. Se identifica como la recolección de datos.

Hipótesis. Se elabora considerando si los datos representan un proceso estable, un modelo
establecido, una o varias poblaciones.
Prueba de hipótesis. Se hace comparando los modelos y determinando las causas asignables
de variación; dependiendo del modelo que muestre es necesario modificar el proceso, recolectar
mas datos, revisar las especificaciones o continuar experimentando.
67
En términos de gráficos de control el método científico se sitúa en las etapas:
1. Recolección de datos del proceso.
2. Formar un modelo con los datos, graficar.
3. Interpretar el modelo conforme a modelos establecidos.
4. Recolectar mas datos para mejorar la información.
A. CAPACIDAD DEL PROCESO.

Definiciones básicas.
PROCESO. Es una combinación única de maquinas, herramientas, métodos, materiales y
hombres comprometidos con la producción.
CAPACIDAD. Es el sentido de posibilidad, basada en realizaciones contrastadas de lograr
resultados medibles.
PRODUCTIVIDAD INTRÍNSECA. Es la uniformidad del producto resultante de un proceso que
esta en estado de control estadístico.
PRODUCTO. La medición se hace sobre el producto, dado que la variación del producto es
el resultado final.
CAPACIDAD DEL PROCESO. Es la medida de la productividad intrínseca del producto
resultante de un proceso.
B. DETERMINACIÓN DE LA HABILIDAD POTENCIAL DEL PROCESO

Evaluación de sistemas de medición.
Cada equipo de medición esta sujeto a variaciones. Existen variaciones sistemáticas o

tendencias cuando el equipo no esta calibrado (exactitud) o cuando personas diferentes lo
utilizan (reproducibilidad. El desgaste, el deterioro y las condiciones ambientales provocan
variaciones periódicas (estabilidad. Un tipo de error muy importante y oculto es la variación
aleatoria debida a complejidad del diseño y la construcción del sistema de medición
(repetibilidad), tal es el caso, por ejemplo de la fricción en calibradores.
Todos estos factores: precisión, reproducibilidad, estabilidad y repetibilidad se combinan
para dar como resultado la efectividad total del sistema de medición.
Las aplicaciones de estos estudios son las siguientes:
1. Proporcionan un criterio para aceptar un nuevo equipo de medición.

2. Proporcionan la comparación de un dispositivo de medición contra otro.
3. Proporcionan una base para evaluar un dispositivo que se sospeche deficiente.
4. Proporcionan la comparación del equipo de medición antes y después de reparado.
C. PASOS PARA EL DESARROLLO SISTEMÁTICO DEL CONTROL DE CALIDAD DEL PROCESO (C.
C. P.):
1) El coordinador, en una reunión conjunta con los jefes de departamento y equipo de

apoyo, seleccionar una área critica para ser analizada estadísticamente.
68
2) Cada jefe de departamento organiza entonces un estudio de potencial de proceso
para el área critica escogida.
3) Detallar como y cuando se correrá el estudio, como y donde se tomaran las
mediciones, y que incrementos de mediciones se usaran. Estos detalles serán
determinados por el jefe de departamento en consulta con el coordinador y el asesor
estadístico.
4) La optimización del equipo debe ser antes de empezar el estudio de potencial del
proceso,
5) El estudio de potencial de proceso se corre durante un corto periodo de tiempo
(mínimo un turno) usando un mismo lote de material y un mismo operario
promedio.
6) No se deben hacer ajustes durante la duración del estudio.
7) Se deben medir un mínimo de 125 artículos en grupos de 25 con subgrupos de 5, en
una frecuencia determinada.
8) La información debe registrarse en la secuencia asignada.
9) De los resultados del estudio de potencial del proceso, calcular los limites de control
superior e inferior y graficar los puntos (25 grupos de 5), para determinar sí el
proceso esta dentro o fuera de control estadístico. (se necesita un mínimo de 70% de
los puntos dentro de control para él calculo de potencial)
10) Si el proceso esta fuera de control estadístico se debe hacer un esfuerzo inmediato
para identificar las cusas del problema y resolverlo. Aquí es cuando el coordinador
del C.C.P. llama al equipo de apoyo.
11) Una vez que el proceso ha entrado en control estadístico a través del recurso de
acción correctiva, deberá entonces tener la habilidad de ser controlado durante un
periodo de tiempo mas largo. Se coloca la grafica en el área de trabajo con los limites
de proceso en un periodo de 5-7 días y la frecuencia de chequeos debe tener un
mínimo de 6 por turno. La grafica no debe extenderse por mas de 7 días. En este
estudio involucra a varios operarios, en la misma maquina y una misma medida.
12) Durante la corrida de la capacidad de proceso, en el periodo de 5-7 días, si un punto
se sale fuera de los limites de control tratar de corregir de inmediato pero sin parar el
proceso.
13) Una ves terminado el periodo de los 5-7 días recalcular los limites. Estos nuevos
limites pueden estar más amplios. Estos limites se fijaran para la capacidad de 30
días.
14) En la capacidad de proceso de 30 días se tiene una frecuencia mínima de chequeos
de 4 por turno con diferentes operadores en la misma maquina, varias medidas. Los
limites de control no se tocan mas, hasta haya una mejoría en el sistema..
15) Durante la corrida de la capacidad de proceso en el periodo de 30 días, un punto
sale de los limites de control, efectuar otro chequeo de inmediato, si este vuelve a
salirse fuera de control parar la operación e investigar las causas y corregirlas por el
mismo operario si es posible; si no es posible solicitar la ayuda del equipo de apoyo.
Después de la corrección, volver efectuar otro chequeo para ver si lo anterior fue lo
acertado.
16) Después del periodo de 30 días se analiza el promedio contra el especificado y
limites de control contra las tolerancias, y se calcula el índice de capacidad del
proceso.
69
17) El proceso puede estar en control estadístico pero fuera de tolerancia determinadas
para la operación.
18) Se analiza si el proceso esta o no dentro de tolerancia, y si no lo esta, el equipo de
apoyo trabajara en un esfuerzo porque este dentro de tolerancia.
5.4 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
A. DISEÑO DEL PRODUCTO.
Es crear sobre el papel la estructura o forma física que el producto va a revestir. Las
funciones técnicas son: estilo, material, diseño mecánico, investigación, experimentos y dibujo.
Detalles a estudiar:
1. ¿Se han investigado las necesidades y gustos de los consumidores?
2. ¿Es aceptada por los consumidores la apariencia de los productos?
3. ¿Son durables los productos?
4. ¿Esta la empresa en posibilidades de dar servicio y reparar sus productos?
5. ¿Es fácil su mantenimiento?
6. ¿El costo de producción permite un buen margen de utilidad?
7. ¿Se estudia científicamente el diseño del producto?
8. ¿Con que frecuencia se revisan los diseños existentes
B. LOCALIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA PLANTA.
Es la consideración cuidadosa de todos los factores necesarios para la mejor elección de

la localización de la planta, considerando las condiciones técnicas, sociales y económicas. Es
también la colocación adecuada de la maquinaria y el equipo siguiendo un orden lógico que
facilite el paso de materiales, piezas, productos y personas, así como proporcionar las mejores
condiciones de higiene y seguridad.
Detalles a estudiar
1. ¿Se ha tomado en cuenta para determinar el lugar para la planta, la tecnología existente
en la zona?
2. ¿Que distancias y facilidades existen para el abastecimiento de materiales?
3. ¿Los mercados son accesibles fácilmente?
4. ¿Existen facilidades financieras en la zona elegida?
5. ¿Que ventajas adicionales tiene la región?
6. ¿El clima presenta alguna dificultad para el desarrollo de la producción?
7. ¿Son revisadas periódicamente las situaciones originales que sirvieron para determinar la
ubicación de la planta?
70
INGENIERÍA DE MÉTODOS
Se dirige al desarrollo de métodos de fabricación que permitan la producción en forma
adecuada, en las cantidades y calidad deseada.
La fase de tareas que le corresponde, incluye, él calculo de aquellas partes que se hallan
sometidas a esfuerzos considerables, así como el diseño de esas partes hasta obtener las
características de resistencia buscadas. Abarca también los cálculos relacionados con la
operación del producto, sus cargas y velocidades de operación y la preparación de los datos y
especificaciones de lubricación, servicio y substitución de piezas.
Dos aspectos importantes son:
1) Planeamiento del proceso.

Es el establecimiento de las tareas básicas en los procesos de producción que se van a
emplear, considerándose todos los pasos que se han de realizar, a la vista de las necesidades
técnicas de fabricación y la elección de cada uno de los equipos de producción, utillaje,
herramientas, aditamentos, etc.; que se necesiten.
1. ¿Se utilizan materias primas adecuadas?
2. ¿Se utilizan materiales indirectos adecuados?
3. ¿Se asignan las tareas en forma equilibrada?
4. ¿La maquinaria se ha elegido correctamente?
5. ¿Son posibles de lograr los estándares marcados?
6. ¿Existen normas de calidad establecidas en forma científica?
7. ¿Son cuantificadas las mermas?
8. ¿Las mermas son aceptadas?
9. ¿Los métodos utilizados son los mas indicados?
2) Determinación de tiempos.
Consiste en la formulación y estudio de la duración del trabajo de operación, la velocidad
de la producción normal bajo formas de horarios por pieza o piezas para cada producto o parte
que se va a manejar en el proceso y la política a seguir sobre el numero de turnos de trabajo,
para calcular el numero de horas que va a trabajar la planta en determinado lapso.
1. ¿Son determinados en forma científica?
2. ¿Permiten al obrero trabajar en una forma humana?
3. ¿Son controlados periódicamente?
C. CONTROL DE MATERIALES:
Consiste en la presencia de los materiales adecuados, en el lugar apropiado y en la fecha
71
oportuna.
Adquisición de materiales.
Se ocupa de la obtención de materiales, piezas, abastecimientos equipo, utillaje,
tomando en cuenta su clase, cantidad, localización y el movimiento de los que van a
emplearse en la empresa, según las especificaciones de ingeniería y los programas de
producción.
Almacenaje.
Realiza las actividades de guarda y separación de materiales y productos elaborados,
facilitando el abastecimiento a las líneas de producción tratando de evitar deterioros y
posibles sustracciones.
Control de existencias.
Regula la existencia de materiales y artículos almacenados, ocupándose también de su
registro sistemático su localización y del mantenimiento de un inventario equilibrado.
¿Se controlan estadísticamente los inventarios?
¿Los tiempos de entrega afectan a la producción?
¿Las cantidades a pedir son determinadas convenientemente?
¿Se eligen adecuadamente los proveedores en cuanto a precios, calidades, servicios y
condiciones?
¿El control interno es consistente?
¿Son considerados los gastos de mantenimiento?
¿Es adecuado el sistema de valuación de inventarios?
¿Cómo se controlan las mermas?
¿Cómo se evitan los faltantes?
¿Existen materiales obsoletos?
¿Existen materiales estaciónales?
¿Se efectúan estudios de sustitutos?
D. ELABORACIÓN
Consiste en la adición, transformación, eliminación, combinación o cambio de materiales
en bruto, hasta obtener el producto acabado, en la cantidad, calidad y tiempo adecuado,
empleando los mejores métodos y teniendo el menor desperdicio posible.
1) ¿Es adecuada la cantidad producida?
2) ¿Es adecuada la calidad producida?
3) ¿Es adecuado el tiempo empleado en la producción?
4) ¿Son utilizados los métodos mas adecuados?
72
5) ¿Cómo se eliminan los desperdicios?
E. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Esencialmente regula el flujo ordenado de los materiales en la planta, partiendo de su

estado inicial hasta llegar al producto acabado, regulando la continuidad de la producción y los
costos, y tratando de aumentar al máximo la eficiencia en la elaboración.
1) ¿Se alcanzan los estándares planeados?
2) ¿Se controla la producción por medio de ordenes?
3) ¿Por medio de procesos?
4) ¿Se conoce la capacidad potencial de la planta?
5) ¿Cuál es la capacidad utilizada?
F. PLANIFICACIÓN
Se ocupa de la continuidad de los detalles emanados de la planificación (diseño, proceso,

tiempos) es la coordinación de la planificación creadora y las funciones de facilitación de forma
que hallan sido ambas completadas en el momento oportuno de empezar la producción. Es
decir, es la determinación rutinaria de donde y con que deberá hacerse el trabajo y la seguridad
de que estarán disponibles los factores de producción tales como equipos, motores,
herramientas y materiales.
G. PROGRAMACIÓN
Fija cronológicamente la producción en el orden de su prioridad, sucesión, fecha de

iniciación, fecha de terminación, turno al que corresponde, etc.
1) ¿Se utilizan las técnicas de ruta critica?
2) ¿Se utilizan diagramas de flujo?
3) ¿Son necesarias las jornadas extraordinarias?
4) ¿Se determinan las horas hombre?
5) ¿Se determinan las horas maquina?
H. LANZAMIENTO
Es el envió de los documentos o boletines de autorización para iniciar las actividades de

producción.
1) ¿Existe comunicación ascendente?
2) ¿Es adecuada la comunicación descendente?
73
3) ¿Que fuentes de información se utilizan?
4) ¿Cuales son los orígenes de la información?
5) ¿Se utiliza información escrita?
6) ¿Se utiliza información verbal?
74
I. CORRECCIÓN
Es la supresión de las causas que determinaron una desviación de las realizaciones,

solucionando las diversas dificultades que van surgiendo durante el funcionamiento del proceso,
evitando las desviaciones operativas, los desechos excesivos, la carencia de herramientas guías y
accesorios previendo los servicios necesarios para el producto adecuado.
1) ¿Existe producción defectuosa?
2) ¿Que porcentaje representa la producción defectuosa?
3) ¿Es elevado el costo del reprocesado?
4) ¿La producción defectuosa de debe a materiales impropios?
5) ¿La producción defectuosa se debe a errores de los obreros?
6) ¿La producción defectuosa puede ser utilizada para obtener subproductos?
7) ¿Hay supervisión adecuada?
J. CONTROL DE CALIDAD
Regula la eficiencia de los procesos de fabricación para que a su vez quede reflejado en la
calidad que se desea del producto acabado, controla simultáneamente las variantes en materiales,
hombres y maquinas, así como las condiciones de fabricación en los procesos que influyen en las
especificaciones que debe satisfacer el producto final.
1) ¿Quién controla la calidad?
2) ¿En que forma se controla la calidad?
3) ¿Cuales son las formas para elegir las muestras?
4) ¿A que prueba se someten?
5) ¿Cómo se fijan los estándares?
6) ¿Cuál es el grado de cumplimiento de los estándares?
7) ¿Es adecuado el costo de control de calidad?
K. MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN
Es la labor encaminada a tener en condiciones óptimas de servicios a los equipos e

instalaciones, edificio, planta, etc., evitando su deterioro interior y exterior.
1) ¿Periódicamente se da servicio a la maquinaria y equipo?
2) ¿Existen reglamentos tendientes a la seguridad de los obreros y conservación de los
75
equipos?
3) ¿Se cuantifican las perdidas por tiempo ocioso?
4) ¿Las condiciones actuales de la maquinaria son satisfactorias?
L. TRÁFICO Y TRANSPORTE
Determinar los equipos y sistemas apropiados para transportar los artículos por la planta,
a través de mecanismos de manejo de materiales, o mediante la utilización de bandas
transportadoras, guías, etc., por rutas establecidas previamente.
1) ¿Son adecuados, los equipos y sistemas existentes?
2) ¿Se han establecido rutas adecuadas?
3) ¿En que grado elimina la intervención de mano de obra indirecta?
5.5 ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA.
La tecnología en general, evoluciona continua y rápidamente por lo que el conocimiento
del producto debe estar al día. Involucra lo novedoso en el equipo de trabajo que genera
el ultimo avance tecnológico, por lo que la tecnología es el conocimiento aplicado en la
fabricación de bienes y servicios, por la mayor velocidad de producción, mas calidad en
los productos, menos desperdicio de materiales, reducción de la mano de obra.
En la tecnología se identifican tres partes: las físicas que son los medios que se refieren al
desarrollo y mejoramiento de maquinaria, equipo, herramientas, por medio de la
automatización de los procesos productivos. Las no físicas como los sistemas software,
procesos y procedimientos. Por ultimo la administración; auditoria administrativa,
control de calidad, administración de la producción y servicios, administración de la
tecnología, administración de la comercialización, por que regulan la aplicación de los
76
recursos permitiendo el óptimo aprovechamiento de los insumos disponibles en el
proceso de producción.
Las empresas deben estar en una constante modernización para mantenerse en un
mercado tan competitivo que acrecienta su demanda de productos en cantidad, costo,
calidad y protección del medio ambiente, tomando en cuenta que el crecimiento,
desarrollo y expansión deben formar parte de sus objetivos y metas a corto, mediano y
largo plazo.
La tecnología es el conocimiento de cómo hacer las cosas, es un sistema en el que la
sociedad satisface sus necesidades y deseos, por medio de la investigación y desarrollo,
generando nuevas tecnologías que obtienen las industrias para su operación, dándose el
mejoramiento tanto en la maquinaria como en los sistemas administrativos,
proporcionando mayor producción, optimización en la calidad de sus productos, mejor
aprovechamiento de los recursos reduciendo costos, con precios mas accesibles para el
cliente.
La innovación en la tecnología. Los cambios en los productos terminados deben ser
suficientes de tal forma que las innovaciones registradas aportan tecnologías aplicada que
cambian notoriamente al producto, cuando esto sucede la inversión se recupera con
mayor facilidad ya que las ventajas tecnológicas adquiridas permiten mayor capacidad de
respuesta y penetración en el mercado.
77
CAPITULO 6
COMERCIALIZACIÓN
El marketing se extiende desde el estudio previo de los deseos del consumidor

hasta los servicios postventa que, en gran cantidad de productos, es preciso mantener.
Ello supone la inclusión de un gran número de actividades diferentes que si bien están
dirigidas a una misma finalidad, tienen cometidos perfectamente diferenciables y utilizan
técnicas propias.
De aquí la conveniencia de definir cuales son estas actividades, procediendo al
mismo tiempo a una clasificación de las mismas, que nos facilite su estudio.
En principio, podemos hacer una división de las actividades de comercialización, termino

este el más usual para traducir la palabra marketing en tres partes, que podemos denominar
INVESTIGACIÓN COMERCIAL, PLANIFICACIÓN COMERCIAL Y ORGANIZACIÓN COMERCIAL.
La investigación comercial. Recopila e interpreta de manera sistemática y continua cuantas

informaciones, ya sean de datos estadísticos o de simples opiniones, pueda reunir, relativas a la
transferencia y venta de productos, entendido esto en su más amplio sentido.
Dentro de lo que hemos llamado investigación comercial se incluyen una serie de análisis
diferentes en cuanto a objeto. A modo de ejemplo y sin ninguna pretensión de exhaustividad se
pueden citar los siguientes tipos de investigación:
• Análisis de ventas.
• Estudio de mercados.
• Investigación del producto.
• Investigación del consumidor.
• Investigación sobre motivación.
• Investigación sobre publicidad.
PLANIFICACIÓN COMERCIAL. Es la aplicación a este campo de la empresa del concepto

general de planificación que Henry Fayol, definió como aquellas actividades encaminadas
a seleccionar entre una serie de alternativas los objetivos, las directrices, las políticas, los
programas y los presupuestos de la empresa, y establecer el curso de acción comprobante
para el logro de los mismos. Resumiendo los siguientes en la secuencia que la
planificación lleva consigo:
• Pronósticos.
• Objetivos.
• Políticas.
• Programas de actuación.
• Controles de realización.
• Medidas correctivas.
78
• Previsión de ventas.
• Políticas de venta.
• Políticas de publicidad.
• Políticas de promoción de ventas.
• Políticas de precios.
• Presupuestos.
ORGANIZACIÓN COMERCIAL.
Se incluyen todas aquellas actividades conducentes a ejecutar todo lo que se ha
previsto, planificando y presupuestando.
Esta simple enumeración de funciones más importantes englobadas en el concepto de
marketing pone de manifiesto la complejidad de las técnicas y medios a utilizar en la
comercialización de los productos. Asimismo, esta clasificación funcional recalca cuanto queda
dicho sobre la mentalidad de preocupación por el consumidor, que inspira hoy a todas las
actividades comerciales. No es de extrañar, por ello, el fenómeno de que, frente a la disminución
relativa de los costes de fabricación, vallan aumentando por otro lado los de comercialización,
dado que es aquí donde se produce actualmente el mayor esfuerzo empresarial.
6.1 CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
A. QUÉ ES UNA LLANTA
Realmente la llanta es un objeto mecánico hecho de hule, substancias químicas,

textiles, acero y otros materiales, la cual, cuando es montada en el rinde un vehículo
provee tracción, medio de movimiento y contiene un fluido comprensible (aire) que
soporta la carga.
La llanta como una estructura mecánica, puede ser descrita en términos generales,
como un tiroide no rígido, compuesto de un casco flexible de cuerdas de alta resistencia
amarradas al cable de acero de las cejas que firmemente anclan el ensamble al rin.
La presión de inflado interna, fuerza a la estructura, en tal forma, que cualquier
fuerza externa que provoque deformación en el casco, da como resultado una fuerza de
reacción en la llanta.
Funciones de una llanta:
• Retiene un volumen de aire.
• Soporta el peso del vehículo.
• Contribuye a la suspensión o flotación del vehículo.
• Proporciona aislamiento o amortiguación a los choques debido a las irregularidades de
caminos y carreteras.
• Coadyuva en la dirección o control del automóvil.
• Facilita el movimiento del vehículo al transmitir la potencia del motor a su superficie.
• Proporciona tracción para el freno.
79
• Da la necesaria maniobrabilidad del vehículo.
Factores que afectan la vida de la llanta.
• Velocidad.
• Arranques bruscos.
• Paradas repentinas.
• Uso excesivo de los frenos.
• Virajes forzados.
• Presiones insuficientes.
• Presiones excesivas.
• Banquerazos.
• Tallones.
• Condiciones mecánicas.
• Condiciones del camino.
A. REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR.

a) Seguridad.
• Resistencia de la estructura a los impactos.
• Resistencia a la fatiga por flexión.
• Resistencia a las fuerzas centrífugas por altas velocidades.
• Resistencia al patinaje sobre mojado, al retorcimiento o culebreo y al hidroplaneo.
• El comportamiento seguro del vehículo bajo condiciones imprevistas y o
estabilidad a los movimientos o maniobrabilidad comúnmente referida como el
manejo.
b) Confort.
• Una baja generación de ruido
• Bajo nivel de rechinado en las curvas.
• Un alto grado de capacidad de absorción del armazón de llanta a los impactos y
vibraciones.
c) Bajo costo de operación.
• Una larga vida de la llanta (piso original)
• Baja absorción de la potencia del motor del vehículo (bajo consumo de
combustible)
• Una alta renovabilidad de la llanta.
80
B. PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA LLANTA
a) Almacén de materia prima.

Almacenamiento de todas las materias primas.
b) Bamburies.
Mezclado de ingredientes químicos y hule principalmente.
c) Calandria.
Ahulado de cuerda
d) Tabuladora.
Fabricación por extrusión de bandas de rodamiento y costados.
e) Preparación de materiales.
Diferentes capas de cuerda, refuerzos, etc.
f) Construcción.
Armado e integración de todas las partes de la llanta.
g) Vulcanización.
Vulcanizado llanta verde (en crudo)
h) Inspección final.
Revisión del producto terminado.
81
MATERIAS PRIMAS
• Hules (sintéticos y naturales)
• Aceites.
• Negro de humo.
• Resinas.
• Parafinas.
• Materiales anti-oxidantes y anti-ozonantes.
• Oxido de zinc.
• Azufre.
DIFERENCIA EN CONSTRUCCIÓN ENTRE LLANTAS DIAGONALES Y RADIALES

A. Radial.
El concepto radial en una llanta, se debe a la orientación de los hilos de ceja a ceja; las
llantas radiales tienen cinturones estabilizadores colocados a determinado ángulo,
estos cinturones pueden ser de acero, cuerdas textiles o fibra de vidrio. Citaremos
algunas de las funciones de los cinturones estabilizadores:
a. Evita deformaciones radiales de la llanta.
b. Protege contra objetos punzo-cortantes.
c. Evita movimientos innecesarios en la banda de rodamiento.
B. Diagonal
a. Diagonal, convencional, capas cruzadas, bias.
Pueden tener dos, cuatro o más cuerdas, las cuales están orientadas en ángulo
cruzado en relación con la banda de rodamiento. Debido a su construcción de
capas cruzadas, la llanta trabaja más rígida comparada con una radial.
b. Diagonal cinturada.
Su estructura es igual a la llanta convencional, pero tiene dos o más cinturones
(según el material) estos cinturones le dan rigidez al piso, aumentando la
durabilidad y protección contra objetos punzo cortantes.
Actualmente este tipo de llantas no se fabrican, debido a que la llanta por su
condición de capas cruzadas y los cinturones es muy dura, presentando
problemas en la suspensión del vehículo y reduciendo el confort para los
usuarios.
82
ANATOMÍA DE LA LLANTA
La llanta esta formada por los siguientes elementos básicos:

1. Cejas-relleno de ceja.
2. Costados.
3. Armazón.
4. Banda de rodamiento-piso
5. Capa hermética-sellante.
6. Cejas-relleno de ceja.
Las cejas son un haz de alambres de acero de alto carbono con un baño de cobre para
mayor adhesión al hule.
Funciones:
• Sujeta firmemente la llanta al rin.
• Evita flexión de los costados.
• Actúan como cimientos de un edificio.
• Evita fugas de presión.
1. Costados.
Los costados están compuestos de cuerda y hule, con espesor reducido para evitar
calentamiento excesivo durante la flexión.
Funciones:
• Absorbe las vibraciones e impactos.
• Protege a las cuerdas de las inclemencias del tiempo.
• Protege a las cuerdas contra rozamientos.
• En el bajo costado es más grueso para evitar deformaciones de la llanta, debido a
que actúan como brazos al tomar una curva.
2. Armazón.
Es una estructura compuesta por cuerdas, cinturones, Cáp.-ply, etc. Ya sea de acero o de
textil.
Funciones:
• De acuerdo a los diferentes tipos, cantidad y resistencia de las cuerdas, se fija la
capacidad de las llantas.
Cinturones- cuerdas estabilizadoras.
Son dos capas orientadas en ángulo bajo con relación a la banda de rodamiento, las cuales
cinturan la llanta para evitar su crecimiento y deformaciones radiales, originadas por la
fuerza centrífuga a alta velocidad.
Funciones:
• Evita deformaciones.
• Protege contra objetos punzo cortantes.
• Evita movimientos innecesarios.
Cáp.- ply.
83
Es una banda o bandas orientadas a cero grados en relación con la banda de rodamiento.
Funciones:
• Evita separaciones entre cinturón y banda de rodamiento.
• Evita deformaciones a alta velocidad.
• Cubre los cinturones.
• Da estabilidad a los cinturones.
3. Banda de rodamiento-Piso.
Elaborado por compuestos de hule y diseñado por medio de computadora y rayo láser.
Funciones:
• Durabilidad.
• Estabilidad.
• Seguridad.
• Imagen.
• Tracción.
• Disparador de calor.
4. Capa hermética – sellante.

Elaborada de hule especial como butilo-halogenada.
Funciones:
• Evitar fugas de aire.
• Evita usar cámara.
84
6.2 VENTA DIRECTA.
A. POR QUÉ ES NECESARIO Y CÓMO SE DEBE HACER

Llantas para camión como elementos de producción.
En un sentido amplio, vender es intercambiar o entregar artículos o servicios a cambio de
dinero u otro tipo de valores. Generalmente los artículos pueden ser divididos ampliamente en
dos categorías siguientes:
Dependiendo de su uso:
1. Elementos de producción
2. Elementos de consumo.
Si examinamos, de esta manera, la naturaleza de los artículos llamados “llantas” nos
daremos cuenta que las llantas para camión caen bajo la categoría de elementos de producción y
las llantas para automóvil caen bajo la categoría de elementos de consumo.
Los elementos de producción son artículos (tales como herramientas y materias primas)
que son factores en la producción de otros artículos y que satisfacen los deseos de una manera
indirecta.
Los elementos de consumo son artículos económicos (tales como la ropa, los muebles la
comida, etc.) que satisfacen directamente lo que el humano quiere o desea.
6.5 DIFERENCIAS ENTRE ELEMENTOS DE PRODUCCIÓN Y ELEMENTOS DE CONSUMO.

FACTOR ELEMENTOS DE PRODUCCIÓN ELEMENTOS DE CONSUMO
Naturaleza del Conservador. El énfasis en tales Llamativo. Énfasis en los
Producto factores funcionales como la factores externos como la
construcción, el material y el apariencia, color, envoltura,
desempeño, etc. etc.
Consumidor Usuarios limitados. Empresas Él publico en general
Consumidores privados.
Punto de Funciones del producto. Imagen del producto. Menos
venta Desempeño, efectividad, peso en factores funcionales
economía, etc,
Método de Venta a los usuarios Venta indirecta a los usuarios.
venta A través de la venta al
mayoreo y al menudeo.
Puntos en la Programa de desarrollo del Las especificaciones del
manufactura producto diseñado a las producto pueden ser
especificaciones del usuario estandarizadas hasta cierto
punto.
Promoción de Depende mucho de la habilidad Depende, principalmente de
ventas propia del vendedor los medios de la
comunicación.
85
6.6 CARACTERÍSTICAS DE COMPRA PARA LLANTAS DE CAMIÓN Y AUTOMÓVIL.
FACTOR LLANTAS PARA CAMIÓN LLANTAS PARA
AUTOMÓVIL
Personas tomando Varios gerentes ejecutivos Pocos
decisiones para encargados de las compras
compras y mantenimiento
Procedimientos de Complicado Relativamente simple
compras
Tiempo requerido Largo. No es tan fácil Relativamente corto. La
para decidir la compra hacer la decisión. decisión se toma en el mismo
lugar.
Cantidad de compra Grande Pequeña
Método de compra El reemplazo de llantas es El reemplazo de llantas es
frecuente. poco frecuente.
Actitud para compra Razonable, meditando. Emotivo, impulsivo.
Motivo para la compra Por ventas Por la satisfacción individual
de los deseos personales a
través del uso y el consumo.
Conocimiento del Abundante Relativamente pobre
comprador acerca del
producto.
86
B. VENTA DIRECTA DE LLANTAS PARA CAMIÓN. UNA ASESORÍA DE VENTAS.
Al vender las llantas para camión las cuales tienen por naturaleza elementos de
producción, un método en el que las llantas se venden directamente de los vendedores a los
usuarios (ejemplo: la venta directa) es considerada como la más efectiva, en vista de los motivos
de compra ya comentados por lo tanto, los que están involucrados en la venta directa de llantas
para camión, deben inevitablemente estar en contacto con los usuarios para los vendedores, es
muy importante saber como hacer contacto con sus clientes.
No se puede tener éxito al vender llantas para camión si se toma la actitud de un simple
toma pedidos, diciendo “buenos días, tiene usted alguna orden de pedido para hoy”, etc.
entonces, cual es la mejor aproximación ¿ las llantas para camión pueden ser vendidas con
facilidad solamente cuando sus actividades de ventas consisten de una serie de acciones iniciando
con su completo entendimiento de los diferentes problemas encontrados por su cliente (por
ejemplo, investigar las necesidades del usuario.
Junto con su esfuerzo para resolver cualquier problema al que se pueda enfrentar con su
cliente en otras palabras, usted debe de actuar como un consejero, escuchando con atención a su
cliente, valorando sus problemas y dando sanos consejos. Esto es lo que se llama el
“asesoramiento de ventas”, como ya lo mencionamos con anterioridad, lo que los usuarios
esperan de las llantas para camión es nada más que una mejor funcionalidad y un menor costo
por kilometraje.
Usted debe siempre tener presente que las llantas para camión no pueden ser vendidas
exitosamente si sé comporta como un “toma pedidos” ó si recurre a los usuarios sólo por la
orden.
Recuerde que usted debe proporcionarles un asesoramiento completo como un vendedor

profesional de llantas para camión.
87
6.7 REQUERIMIENTOS PARA UN EXITOSO VENDEDOR DIRECTO DE LLANTAS PARA CAMIÓN
REQUERIMIENTOS GENERALES REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS

PARA UN VENDEDOR DE PARA UN VENDEDOR DIRECTO
ELEMENTOS DE PRODUCCIÓN DE LLANTAS PARA CAMIÓN
Ser capaz de hacer sanas Ser capaz de recomendar las

recomendaciones a los usuarios llantas que mejor se adapten a
sobre el uso adecuado de los las necesidades específicas de los
productos puesto que las usuarios para sacarles el mejor
recomendaciones incorrectas provecho a su rendimiento
pueden causar serios daños tanto
para los usuarios como para la
sociedad
Tener conocimiento altamente Tener un conocimiento
especializado sobre el producto especializado sobre las llantas
para demostrar confianza y por lo para camión, para aplicar
tanto incitar las ventas prácticamente el conocimiento
de éstas en las ventas
Ser capaz de llevar a cabo tareas Tener una actitud agresiva hacia
importantes tales como el servicio los problemas de los usuarios,
previo y posterior a la venta puesto así como también una
que su relación de negocios es un aproximación eficiente para
proceso continuo. encontrar las soluciones junto
con el usuario.
Ser capaz de ampliar las Ser capaz de descubrir con
distribuidoras puesto que las rapidez las necesidades del
ventas de los elementos de usuario.
producción son determinados por
las tendencias de los negocios
Asesoramiento de venta. Sus
actividades de venta deben ser
concretas, objetivas y siempre
dirigidas hacia la satisfacción de
las necesidades de su cliente.
C. ASESORAMIENTO DE VENTA COMO UNA CONSULTA CON SU DOCTOR FAMILIAR
El proceso, por el cual un doctor conduce a su paciente hacia una completa recuperación
al hacer un diagnóstico adecuado en cada paso, se puede aplicar cuando usted dirige un
88
asesoramiento de venta como lo podemos apreciar en la lista a continuación. El doctor familiar
utiliza un expediente en forma de hoja clínica como material de preferencia básica para
comprender cada caso en sus pacientes, y así lleva agregando a ésta lista cualquier cambio en
síntomas tanto como a cada tratamiento que vaya utilizando. En una venta de asesoramiento, lo
equivalente a un expediente clínico es una tarjeta del usuario. Al utilizar adecuadamente estas
tarjetas, usted obtendrá mayor control de sus clientes, lo cual le ayudará, a su vez, a facilitar la
venta de llantas para camión. Porqué no hacerlo como una regla, el registrar toda la información
pertinente sobre sus clientes en las tarjetas del usuario y mantenerlas al día al registrar la
información obtenida en sus visitas.
PATRÓN SOBRE EL ASESORAMIENTO DE VENTA DE LLANTAS PARA CAMIÓN.

1. Llevar acabo un estudio visual del usuario para obtener información útil durante la visita.
2. Escuchar con atención lo que su cliente debe decir y averiguar sus deseos o necesidades
durante la visita.
3. Confirma la calidad real de las llantas en existencia, llantas de desperdicio y llantas
montadas en el sitio del usuario (implementando servicios de revisión de llantas.
4. Observa los deseos o necesidades del usuario con mayor detalle para obtener resultados
más satisfactorios.
5. Verdaderamente capta las necesidades reales de su cliente en los resultados obtenidos de
los pasos anteriores, y ejecuta todas las actividades necesarias del cliente tal y como
proveer el servicio de mantenimiento y recomendar las llantas adecuadas.
“EL ASESORAMIENTO DE VENTAS HARÁ QUE SUS ACTIVIDADES COMERCIALES DIARIAS

FRUCTIFIQUEN LAS VENTAJAS DE UN ASESORAMIENTO DE VENTAS.”
1. Su esfuerzo para convencer a su posible cliente para que efectúe la compra será
recompensado de inmediato al ganar su confianza a través de su habilidad
profesional.
2. Su sinceridad y seriedad será aún mas obvio para sus presuntos clientes.
3. Usted puede convencer por completo a sus clientes de la superioridad en calidad de
las llantas.
4. Los posibles clientes se darán cuenta, a través del contacto con usted, que su servicio
de ventas es extensivo.
5. Usted puede captar con facilidad toda la gama de necesidades de su cliente.
6. La información sobre su cliente existente, será archivada y catalogada para referencias
futuras con el fin de que le ayude a obtener clientes en un futuro.
CON BASE EN LO ANTERIOR, ENTONCES:

1. Puede comenzar con facilidad nuevas relaciones comerciales.
2. Un incremento en la participación de mercado de llantas para camión se garantiza a
corto plazo.
3. -Los usuarios de llantas convencionales para camión pueden ser persuadidos con
mayor facilidad para que adopten las llantas radiales.
4. Su producto está en el nivel de cualquier artículo de la competencia sin entrar en
competencia de precios la competencia sin precios puede ser posibles
89
6.3 NECESIDAD DE VISITAR PARA VENDER.
La clave para un exitoso vendedor de llantas es captar las necesidades del usuario. Los
usuarios por lo regular tienen muchos problemas con las llantas. Algunos se molestan con el
rápido desgaste, mientras que otros tienen problemas con las constantes pinchaduras de las llantas
convencionales que son montadas en sus vehículos. Un factor que le brindará al usuario la
confianza en usted, es el poder averiguar y solucionar a tiempo los problemas a los que se pueda
enfrentar el usuario. Por lo tanto, después de que una buena relación interpersonal, basada en la
confianza, ha sido establecida entre usted y el usuario, usted tendrá la “llave” que abrirá la puerta
a futuras ventas.
A. EL TOQUE PERSONAL.
Como ya lo hemos visto, es importante vender llantas dando información y consejos a sus
clientes de la manera más adecuada para sus necesidades. Establecer buenas relaciones con sus
clientes es un prerrequisito para tener éxito al vender las llantas. Un vendedor directo de llantas
para camión debe ser tan competente como un Ingeniero, un Consultor en el que se pueda
confiar y al mismo tiempo un Ingeniero de Ventas.
¿POR QUÉ ES NECESARIO TENER UN CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO?.

De todos los artículos que deben ser examinados por los usuarios al comprar llantas para
camión, los más importantes son el costo por kilómetro y la calidad de cada llanta.
Entonces, los clientes, especialmente personas a cargo de las compras, recogen
información sobre la calidad de los productos que ellos pretenden comprar por lo tanto el punto
más importante que usted debe hacer como un asesor de ventas es obtener un conocimiento
completo de los productos que usted va a vender. Si usted carece de esta información, en otras
palabras, si el usuario sabe más de llantas que usted, como reaccionaria él ante usted? en primer
lugar, se dirigiría a usted con desconfianza y posteriormente empezaría a dudar también de su
producto. Sí usted fracasa en convencer a su cliente de su propia confianza, empezará a perder el
respecto por usted, por lo tanto eso afectaría las ventas puesto que las relaciones entre usted y su
cliente se empezarían a deteriorar. Si en verdad posee el conocimiento suficiente de su producto,
no debe jactarse de esto porque el cliente lo percatará de inmediato. De esta manera usted
establecerá eventualmente una fuerte relación entre su cliente y usted.
B. VISITANDO AL USUARIO.
UNA GUÍA BÁSICA PARA CONOCER LAS NECESIDADES DEL USUARIO
En primer lugar, usted debe actual dependiendo de la evaluación inicial sobre las
necesidades del cliente. Con anterioridad mencionamos que éste es uno de los factores más
importantes para la venta de llantas en forma directa. Cómo puede usted captar con veracidad las
necesidades reales del cliente? Un viejo proverbio dice: “todo llega para aquellos que esperan”.
Sin embargo, no debemos esperar a que nos llegue la información ni tampoco buscarla justo
cuando se necesita en el momento. Visite a un usuario y trate de adquirir toda la información
actual sobre las necesidades de un usuario. Tal información sobre las necesidades del usuario,
serán la base para llevar a cabo subsiguiente actividades de ventas.
La información es el “recurso vital” para el vendedor. Usted debe siempre tener un gran
interés en las tendencias y necesidades actuales de la llanta en el mercado con una actitud de
mantener continuamente sus ojos fijos en el mercado. El desarrollo de nuevos productos, y la
expansión del mercado de nuestros productos existentes solamente se puede llevar a cabo a través
90
de la recopilación de la información adecuada de los vendedores y la utilización efectiva de ésta
misma para la promoción y actividades de ventas. Por lo general un vendedor de ventas en forma
directa está interesado en los siguientes tipos de información:
a) Información para proporcionar a los usuarios.
b) Información que debe ser recopilada de los usuarios
c) Información esencial del mercado.
Existen varias fuentes de información. De toda la información relacionada a su trabajo, la

información derivada de los usuarios de llantas para camión cuenta con el porcentaje mas alto,
puesto que se trata de la información más útil. Lo que es importante, es que usted encuentre
información útil de una gran variedad de fuentes, tan rápido como sea posible. Por lo regular, esta
información no es muy fácil de encontrar. Usted debe de saber cual es la información qué mas
necesita. Procure siempre mantener el contacto con sus clientes, y determine lo que es más
necesario para llevar a cabo sus actividades efectivamente.
Su acercamiento básico, visitar usuarios es un factor indispensable en la venta de llanta de
camión, lo cual conducirá a incrementar sus ventas, sus actividades de ventas diarias inician con
hacer visitas de un usuario a otro usuario. Esta acción básica deberá ser incorporada dentro de sus
actividades de ventas con él fin de que usted sea un exitoso vendedor de llantas de camión.
LA FRECUENCIA DE LAS VISITAS DE VENTAS ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL AL

FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES PERSONALES.
Su visita a un cliente no es un asunto que se lleve a cabo una vez en la viada. Siempre
existen actividades preliminares que deben tener prioridad antes de efectuar una visita. Es
importante clasificar la información obtenida de su visita, tales como información de las
necesidades del usuario y sobre temas que puedan surgir posteriormente, para que usted pueda
utilizar esta información como referencia en la próxima visita. En otras palabras, su visita de
ventas a un cliente debe ser constructiva y progresiva.
C. VÉNDASE USTED A LOS USUARIOS.

Para establecer y fortalecer las relaciones humanas entre usted y su cliente. Primero
intente venderse usted mismo y después y después su producto. Un usuario compra llantas para
camión a través de usted. Por lo tanto, su propio comportamiento es una cuestión de interés
primordial para el usuario.
Si su comportamiento carece de verdad, sinceridad, confiabilidad. El usuario comienza a
dudar de usted, después de la empresa, finalmente comienza a dudar del propio producto. Cada
paso que usted de en la presencia del usuario tendrá una gran influencia en las transacciones
comerciales con él. Por esta razón su actitud debe ser: sincera desde el punto de vista del usuario,
las actividades de venta hacen el mayor uso de la accesoria de ventas, visitas frecuentes. Por lo
tanto se establecen buenas relaciones, el usuario comienza a confiar en usted y empieza un trato
amigable.
PUNTOS DE IMPORTANCIA CUANDO USTED MISMO SE VENDE.
• Haga amistad con personas tales como: Gerentes, agentes de compras, encargados de
mantenimiento, mecánicos, conductores, recepcionistas, etc.
• Cumpla con su palabra: Hora de cita fecha de entrega, lo que se le especifico que hiciera, etc.
91
• Cree una imagen favorable en su presunto cliente, poniéndole atención a su propio
comportamiento, vestimenta, etc.
• Nunca hable mal de la competencia.
• Proporcione al usuario la información exacta y útil para satisfacer sus necesidades.
Aplicando los puntos anteriores se producen buenos resultados para el mercado de llantas para
camión.
6.4 DEFINIR A CUALES USUARIOS HAY QUE VISITAR
A. INVESTIGACIÓN EN GENERAL SOBRE EL MERCADO DE LLANTAS PARA CAMIÓN.
Cabe decir, que el mercado de llantas para camión debe iniciar con su esfuerzo en
investigar y comprender las condiciones bajo las que operan sus usuarios. Usted probablemente
tenga contacto muy superficial con los usuarios en su zona. Lo que es necesario es clasificar a
todos los usuarios de llantas para camión por tipo y zona, es decir, usted debe tener una clara
fotografía de donde se encuentran los usuarios, en qué condiciones están y si son o no nuestros
clientes. Al planear con un mapa sus actividades de ventas, usted se dará cuenta de que su
capacidad para enfrentarse a todos los problemas que se presenten en su territorio está limitada.
Se requiere una cuidadosa planeación para aprovechar al máximo su territorio.
En primer lugar debe conocer perfectamente su zona y tener capacidad de reaccionar
inteligente y rápidamente en la respuesta del mercado.
Al investigar su zona, debe de obtener toda la información necesaria sobre sus usuarios. Es
necesario estar bien informado.
Acerca de los tipos de usuarios en su zona, donde se encuentran, cuántos vehículos manejan
y en qué situación se encuentran. Su labor, por lo tanto, es el conducir una investigación en
general para captar estos puntos esenciales. Realice esta tarea tomando en consideración los
pasos para analizar el mercado de llantas para camión, siendo los siguientes:
1) Conozca su zona
2) Enumere a los usuarios con los que ha abierto una cuenta
3) Enumere a los usuarios con los que aún no ha abierto una cuenta y que utilizan los
camiones para negocios.
4) Enumere a los usuario que utilicen camiones para propósitos privados de llantas para
camión en su territorio.
B. CLASIFICACIÓN DE CLIENTES Y PROSPECTOS

Al seguir los pasos anteriores, usted puede ya tener definidos a los usuarios con quien
tiene cuentas, y si operan vehículos para el negocio de transporte o para uso personal. El siguiente
paso es seleccionar a qué usuarios debe de visitar primero.
Para llevar a cabo esta tarea, los siguientes puntos le serán muy útiles.
• Primero, visite a aquellos usuarios que tengan un potencial necesario para comprar llantas
para camión.
• Enfoque sus esfuerzos en los vehículos que estén equipados con las llantas de la competencia,
92
antes que los que estén equipados con llantas de la marca que representa.
• Mantenga un ojo en los usuarios, a quienes nuestros competidores no han tenido la
oportunidad de atender.
• Escoja los usuarios prospectos que no compren mucho por el momento pero que en su
futuro no muy lejano pueden llegar a aumentar sus compras.
La mejor tentativa es escoger a los usuarios que desee visitar con prioridad, después de tomar
nota de los cuatro pasos anteriores. Con el fin de llevar a cabo efectivamente su tarea, es
importante analizar las razones por las que los usuarios utilizan las llantas de la competencia y si
se pueden encontrar las razones, planee un esquema para ganarse a esos clientes, hacia nuestros
productos.
Entre los problemas con los distribuidores absténgase de aceptar órdenes de los usuarios
que trabajaban con los distribuidores. Este tipo de acción solamente conducirá a conflictos
innecesarios, los cuales deben ser evitados. En algunos casos, se podrán resolver tales fricciones,
pero en otras ocasiones tales casos serán difíciles de tranquilizar, fomentando resentimientos, lo
cual es una cosa que seguramente no conduce a una fácil operación. Una causa probable de esto,
pudo haber sido que cuando usted conducía su análisis de la zona que había de visitar, fracasó en
tomar nota de los clientes de los distribuidores. Este tipo de negligencia de su parte puede llevar a
problemas innecesarios, por lo tanto usted podrá darse cuenta que es necesario investigar
ampliamente su zona antes de acercarse a cualquiera de los usuarios.
C. EFICIENTES LLAMADAS DE VENTAS

No importa qué tan eficiente y cordial sea usted como vendedor, invariablemente se
encontrará con clientes que le caigan bien como con clientes que no soporte. Por lo tanto, es
natural para usted que visite a aquellos clientes que le caigan bien y que evite a otros. De
cualquier modo, el vendedor, no debe hacer llamadas basando en sus gustos y disgustos.
Ningún incremento en ventas puede ser esperado a menos que las llamadas sean
ejecutadas objetiva y eficientemente. Las condiciones y los requerimientos de los usuarios
difieren grandemente, es extremadamente importante no agrupar a sus usuarios juntos en una
amplia categoría, sino véalos como a unos individuos que tienen sus propias necesidades y
demandas. Ha habido casos en que el vendedor tiende a visitar usuarios que tienen solamente un
pequeño movimiento en ventas más que aquellos que tienen un gran movimiento solo debido a
que los primeros eran más cordiales para ellos que los segundos. Un vendedor jamás podrá
incrementar sus ventas conduciéndose de ésta manera. Es importante por lo tanto clasificar a los
usuarios de los que usted se deba encargar en su zona, para evitar las inútiles llamadas telefónicas.
6.5 ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DE VENTAS
INVESTIGACIÓN PRELIMINAR DE LOS USUARIOS.

Cuando usted ha definido a los usuarios de llantas de camión a los que deberá dar
prioridad, usted deberá entonces dar una completa investigación concerniente a esos usuarios.
Esta tarea de averiguar más acerca de esos usuarios puede ser realizada haciendo uso de los
resultados de su análisis global de mercado, el cual fue discutido en la sección anterior. Es
93
esencial que usted lleve a cabo esas investigaciones de modo que sea capaz de hacer
recomendaciones sanas y tener los argumentos de ventas correctos listos para cuando visite a los
usuarios. Debe recordar que esas investigaciones no deben ser hechas solo una vez. Por el
contrario éstas deberán ser desarrolladas sobre unas bases continuas, ya que efectuando
continuamente tales investigaciones descubrirá que tendrá que hacer modificaciones, las cuales,
ayudarán en el fortalecimiento de su acceso a las ventas, por lo tanto, se recomienda que usted
anote cualquier modificación tan pronto como usted las perciba.
CONOZCA A SU USUARIO
Conocer a su usuario no es solo importante sino fundamental. A fin de conocer a su
usuario completamente es imperativo que usted salga de su camino para recoger tanta
información detallada como pueda concerniente a las actividades del usuario. Haga una lista de
verificación para usuarios como se delinea a continuación para estar seguro de que no omitió algo
de importancia.
6.8 LISTA DE VERIFICACIÓN PARA CONOCER A LOS USUARIOS.

ARTÍCULO PARA DESCRIPCIÓN
REVISAR
Llantas usadas 1. Demanda
actualmente 2. Participación
3. Condiciones de operación
4. Ruta de compra
5. Otra información
Vehículo Número de vehículos

Todo tipo de vehículos
Nombres de fabricantes y distribuidores de vehículos
Relación de trabajo
Rango de operación
Condiciones de operación
Tipo de cargas por ser acarreadas
Clientes principales
Organización 1. Registro de actividades de la compañía

2. Personalidad y caracteres de los administradores
3. Sección a cargo de las compras
4. Sección a cargo del mantenimiento de llantas
5. Personas que tienen poder debido a las compras
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Razones por las que no Precio
usan nuestra marca Calidad
Relación con otros fabricantes y sus posiciones de
competencia
Insuficientes llamadas de ventas
Trato insatisfactorio de quejas pasadas
LA PREPARACIÓN PARA UNA VISITA DE VENTAS
Planee cuidadosamente como llevará su visita después de que haya captado las
necesidades de su cliente.
A continuación está una lista de verificación que debe preparar antes de efectuar su visita.
6.9 LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EXAMINAR CUIDADOSAMENTE ANTES DE LA VISITA.
ARTÍCULO PARA DESCRIPCIÓN

REVISAR
Capte las necesidades 1. ¿Qué requieren de las llantas, funcionamiento o

del usuario economía?¿Qué problemas afronta el usuario, pinchaduras
o desgaste?
Comprenda a la 1. La personalidad y las características básicas dela persona

persona que vaya a encargada. Seleccionando temas que vayan de acuerdo con
visitar su personalidad.
Visitas a tiempo 1. ¿Cuándo es el momento óptimo para visitar?

Justamente antes de arreglar cuentas antes de la obtención de
nuevos vehículos, durante la planeación de la compra de
nuevos vehículos, etc.
2. Evite hacer visitas a fines de mes, cuando la gente se
encuentra ocupada.
3. ¿Cuál es la mejor hora para hacer una visita, en la mañana o
en la tarde?
Una visita inesperada cuando está lloviendo, nevando o
durante una huelga del transporte, etc., resulta ser efectiva.
4. Una vez que se ha hecho una cita, asegúrese de respetarla.
Llegar tarde a la cita podría costarle la pérdida de una
oportunidad de venta.
95
VISITA INICIAL DE VENTAS
Puntos importantes que debe recordar siempre al hacer la visita de ventas inicial. Es importante
que tenga un amplio conocimiento de esos puntos clave antes de la visita.
PUNTOS PARA PONER ATENCIÓN EN LA VISITA INICIAL

1. Dé una buena impresión
• El saludo debe ser práctico y respetuoso
• Manténgase siempre pulcro y limpio
• Sea educado
• Hable claramente
• Sonría cuando esté hablando
2. Para atraer la atención del usuario

• Muéstrele su información publicitaria, no solamente hable.
• Planee sistemas para hacer que el usuario esté interesado en lo que usted dice.
• Mientras habla, refiérase a cosas que el usuario en forma natural esté interesado (tal
como su familia, deportes o eventos diversos)
• Investigue los problemas a los que se enfrenta el usuario con las llantas.
3. Para tranquilizar al usuario

• Haga la conversación lo más amena e interesante posible
• Traiga a colación tópicos que hagan la conversación fluida ( en forma natural)
• Traiga a colación lo que sería de interés definido para él.
OBJETIVOS DE UNA VISITA INICIAL
• Permitir al usuario que se acostumbre a usted y fijar las bases para establecer buenas
relaciones humanas.
• Hacer una cita para la próxima visita
• Recolectar más información sobre las necesidades del usuario.
• Modificar y actualizar su investigación anterior.
EXAMINE LAS CONDICIONES EXTERNAS PARA AVERIGUAR LAS NECESIDADES DE SU CLIENTE.

Antes de entrar a la oficina de su cliente, asegúrese de revisar las condiciones externas.
Usted se sorprenderá al descubrir que a través de ésta observación encontrará “ideas” acerca de
lo que su cliente necesita.
Puntos importantes para observar son:
• Las condiciones de operación y las llantas montadas (condiciones de desgaste,
frecuencia de rotación, etc.)
• Llantas de desecho
• Cantidad de llantas en el almacén
Hablando de los conductores y los mecánicos usted se dará cuenta de las condiciones de
operación por el que atraviesan sus llantas, lo que le ayudará a descubrir las necesidades de su
cliente. Dele un vistazo a las llantas colocadas en los vehículos, de manera que usted pueda
96
determinar las marcas y calidad que está siendo utilizada. En cuanto más conozca a su cliente más
confianza le tendrá para hablar de cualquier asunto.
NO SE DESANIME ANTE LOS RESULTADOS DE SU VISITA INICIAL.

No se engañe pensando que en su primera visita siempre será todo un éxito, que ellos
dirán, “¡No podría haber venido en un mejor tiempo. Lo hemos estado esperando!”. En muchas
ocasiones, usted será recibido más bien indiferentemente. Sin embargo éste no es el momento
para estar desilusionado, por esto es aquí donde comienza la labor del vendedor profesional de
llantas para camión. Las actividades de ventas no terminan con la primera visita sino que por el
contrario, la primera visita establece el escenario para promover visitas, en otras palabras, la
importancia de su primera visita es preparar el camino para visitas futuras, para establecer buenas
relaciones humanas que madurarán con el tiempo y pondrán su pie en la puerta por allí cerca
abriendo nuevas oportunidades para sus productos.
Desde la visita inicial de ventas los resultados obtenidos son:
• Usted será capaz de manifestar auto-confianza.
• Se le agradecerá su conocimiento respecto al usuario
• Su entusiasmo será apreciado por el usuario
Estas son las tres premisas necesarias para causar una buena impresión.
CÓMO LLEVAR A CABO SU PRÓXIMA ENTREVISTA.

• LO QUE HAY QUE HACER SI SU CLIENTE ES INDECISO. Usted deberá por todos los
medios hacer otra visita a menos que haya factores que prohíban esto, tales como que,
la competencia haya efectuado una inversión considerable o que su cliente se
encuentre económicamente inestable. Si su cliente parece estar algo indeciso, no le
pregunte: “¿cuándo quiere que me comunique con usted?”, sino que se debe de
imponer diciendo; “¿le parece bien que me comunique con usted el jueves a las 10:00
A. M?”, e intente hacer una cita ahí mismo.
• CONSIGA QUE EL CLIENTE HABLE. Si por ejemplo su cliente llegase a tener una fuerte
personalidad, entonces un prudente curso de acción sería dejar que él sugiera la hora
para la próxima cita. Esto le dará a él la oportunidad de poner en práctica su
autoridad, lo cual suavizará la relación.
• RECUERDE LA IMPORTANCIA DE LA SEGUNDA VISITA. Los clientes algunas veces dicen:
“Por el momento no necesitamos ese producto”, en tal caso, responda de una manera
positiva y trate de ceder ante su cliente. Procure que él esté de acuerdo en otra de sus
visitas. Diciéndole que en su próxima visita le traerá muestras, más información sobre
el producto, etc., dígale de la siguiente manera: “bien, entiendo su situación, pero por
lo menos permítame volver a visitarlo para enseñarle mis muestras”.
CUATRO REGLAS IMPORTANTES.

• RECUERDE LOS NOMBRES DE LOS CLIENTES. Un hombre, no importa qué tan frío sea
reaccionará cuando escuche su propio nombre. Por lo tanto, cuando visite a un cliente
siempre use su nombre, lo cual hará la relación cálida y cordial. Es importante
recordar no ser demasiado informal y no ser demasiado formal al hablar con él. Trate
de encontrar un feliz balance.
• CONTROLE SU TIEMPO Y NO PROLONGUE SU VISITA. Una vez que haya concluido su
visita márchese de inmediato despidiéndose de todos en la oficina. Es aconsejable
97
hacer corta su visita inicial. Deje buena impresión al despedirse, para dejar las puertas
abiertas para futuras visitas. Diga, “gracias, nos veremos el jueves (o la próxima
semana)”.
• DESPUÉS DE ABANDONAR A SU CLIENTE. Una vez que se haya marchado, compare los
resultados de su cita con los de la información obtenida de su investigación preliminar
y registre tales cosas como: su impresión de la compañía y de la persona que está a
cargo de ella, relaciones con la competencia si las hay, qué es los que necesita el
usuario, etc. Antes de que se le olviden. Cuando haya regresado a su oficina, asegúrese
de registrar las cosas en su memorando, de modo que usted pueda usar esta
información para su siguiente visita. También, explique el contenido de los
memorandos a su gerente o a su colega vendedor y pregunte por sus comentarios,
puesto que éstos podrían ser de utilidad.
• EXPRESE SU GRATITUD. Cuando haya regresado a su oficina, telefonee o envíe una
tarjeta a la persona que usted haya visitado, y exprese su gratitud por la oportunidad de
reunirse con él. Esto dará oportunidad de reunirse con él. Usted dará una buena
impresión y hará su siguiente visita más fácil.
OTROS ASPECTOS IMPORTANTES

• TARJETA DE PRESENTACIÓN. Procure siempre dar su tarjeta de presentación a cada
persona que pueda influir en una compra. Al presentar esta, siempre sea cortés. Si a
usted se le proporciona una tarjeta de presentación de un buen cliente, no la ponga en
su bolsillo de inmediato, sino que obsérvela por unos segundos cuidadosamente y
recuerde su nombre y posición antes de guardarla.
• Regalos. Lleve consigo un regalo para ayudar a efectuar una venta. Seleccione algo
apropiado, algunas veces adecuado a la posición de la persona y obséquielo en el
momento oportuno y en la forma correcta, de ésta manera será efectivo como un
instrumento promocional para las ventas. Dé regalos, pero no demasiado generosos,
pues el efecto sería contrario, y ellos lo tomarían por admitido. Piense en el tiempo,
lugar y ocasión para dar regalos con el óptimo efecto.
• Carta de presentación. Una carta de presentación, presentada en el momento
oportuno, puede significar mucho. Entérese si la persona que le ayudó con la
presentación les informó que usted iba a llegar, luego brevemente explique la relación
con él. Haga buenos comentarios de ésta persona que lo recomendó, pero al mismo
tiempo, observe las reacciones del usuario al ver que está vigente la relación.
OBJETIVOS DE LAS VISITAS REGULARES Y PUNTOS IMPORTANTES QUE HAY QUE TOMAR
EN CUENTA
a) La persona encargada de efectuar las compras en su visita inicial, conocerá ala
persona encargada de efectuar las compras y usted deberá de presentarle sus bases
para ventas futuras. Si la persona encargada no tiene el poder de decisión para hacer
las compras, si él tiene el poder pero es indeciso, usted debe descubrir, dentro de la
organización, una persona que tenga la autoridad para hacer las compras. Recuerde
que la primera persona con la que usted se presenta no necesariamente tiene que ser
la persona que tiene la decisión de comprar. Intente hasta lo último para encontrar a
la persona correcta.
98
b) —“¿Lo molesto si espera aquí por unos cuantos minutos?”--. No se moleste si le
llegan a pedir que espere por unos cuantos minutos. No diga, “caramba, estoy
desperdiciando mi valioso tiempo”. Durante la espera, aproveche su tiempo pensando
en temas de conversación, observe el estado de la oficina, la mercancía que sale y en
general cómo se maneja el negocio. Todas éstas observaciones le ayudarán a hacer
una plática más amena. Un buen vendedor debe ser sistemático; una persona que no
pierde su tiempo sino que aprovecha todo su tiempo para lograr una buena venta.
c) Presentación, desarrollo, persuasión y conclusión. Cuatro importantes elementos

para una buena plática de ventas. No se pueden esperar buenos resultados de ventas si
la plática no es breve y directa. Simplemente debe saludar, explicar la razón de su
visita, tratar de ganarse al usuario para llevar a cabo una segunda visita en un futuro
todo esto es esencial y deberá ser realizado como sea posible. Para llevar a cabo una
segunda visita en un futuro todo esto es esencial y deberá ser realizado tan
rápidamente como sea posible. Para llevar a cabo una visita exitosa siga éstos cuatro
elementos: La presentación, el desarrollo, la persuasión y la conclusión. Mencione
primero las cosas de mayor importancia y después las de menor importancia. Observe
siempre las reacciones del usuario; puesto que puede aprender más de lo que no dice
que de lo que ha dicho.
d) Acercamientos diferentes para cada tipo de personas. No debe utilizar la misma

técnica de acercamiento para un agente de compras con quien ya tiene una buena
relación. Diferencie el acercamiento de acuerdo a la gente con quien habla tales como
el administrador, mecánicos, contadores, secretario, y conductores. Al realizar su
acercamiento, también debe tomar en cuenta el tiempo, la ocasión y el lugar. puesto
que todo esto juega un papel muy importante durante su visita. Así es que recuerde
todo esto en su próxima visita.
e) Temas que debe escoger mientras espera. Un ojo observador. Tome en cuenta no
solamente las cosas importantes para la venta sino que también lo que pueda parecer
interesante al usuario. Si por ejemplo, usted ve un trofeo de golf, entonces traiga a la
conversación el golf puesto que con seguridad éste es un tema que le interesa al
usuario.
LA HABILIDAD DE RELACIONAR LOS TEMAS

Este método es para relacionar las cosas que ha observado con otras cosas, de tal manera
que pueda averiguar los intereses del usuario. Por ejemplo, si usted ve una planta en una maceta
dentro de la oficina, usted puede decir: “mi padre anda en busca de unos árboles para jardín,
¿hay por aquí algún lugar donde pueda comprar plantas?”. En otras palabras, traiga al tema
asuntos que probablemente sean de interés para el cliente.
ALGUNOS TEMAS CON LOS QUE PUEDE EMPEZAR SU PLÁTICA DE VENTAS.

1. Temas humorísticos
2. Interés. Trate de saber lo que es de interés para el cliente.
3. Familia. Procure averiguar información acerca de su familia antes de su visita.
4. Beneficios. Temas concernientes a negocios provechosos, méritos de un producto, etc.
5. Noticias. Noticias sobre eventos sociales tomados de los periódicos o T. V. o dentro de la
99
industria de su ramo y así sucesivamente.
6. Temas únicos. Ponga a consideración temas que usted ha leído visto o escuchado de los
cuales pueda hacer conversación.
7. Gustos. Antes de ir a visitarlo intente descubrir las preferencias que tiene el usuario.
8. Historias conmovedoras.
9. Viajes. Casi todos adoran viajar, así que hable de sus experiencias o escuche las del
cliente.
10. Cumplidos. Saludos de temporada (navidad, año nuevo, primavera, etc.)
11. El clima en general
12. Ropa, comida, casa. Temas sobre necesidades diarias. Felicite al usuario por su forma de
vestir, tipo de ropa o sobre el negocio.
Comience su plática de ventas con uno de los temas anteriores, y observe en todo momento
las reacciones del usuario. Una vez que logre un poco de soltura gracias a los temas que usted
escogió, entonces proceda con los negocios. Es importante que no olvide que aunque los temas
pueden llegar a ser muy amenos y entretenidos, no son la razón de su visita. Su objetivo es ya sea
establecer una buena relación para visitas futuras, o hacer una venta. Al mismo tiempo, debe
saber escuchar, porque al mostrar su interés acerca de lo que el usuario tenga que decir, llegará a
fortalecer su relación. Si lleva a cabo estos pasos correctamente y de una manera oportuna, llegará
a tener éxito como vendedor profesional.
100
ENTENDIENDO COMPLETAMENTE LAS NECESIDADES DEL USUARIO
Sus constantes visitas mejorarán las relaciones con sus clientes, y le proporcionarán más
información confidencial. Mientras más frecuentes sean sus visitas, más sabrá de las necesidades
del usuario, puesto que éstas están cambiando constantemente; pero solo tener ésta información
no es suficiente. Tiene que analizar la información más rápido que su competencia para poder
hacerla efectiva. Para poder hacer esto usted debe poner atención a las “sugerencias” enlistadas
en la sección 2.4 (asesoramiento de ventas) y demás información generada.
LA ACCIÓN EFECTIVA Y APROPIADA PARA CONOCER LAS NECESIDADES DEL USUARIO
Ahora que ha captado completamente las necesidades del usuario, debe empezar a
descubrir las formas en las que pueda unir este conocimiento más efectivamente en coordinación
con su consulta y sus actividades de ventas. Como un representante de la industria llantera, debe
de tomar la acción efectiva y apropiada. Al llevar a cabo esta tarea.
Asegúrese de enfatizar las ventajas que tiene su producto sobre los de la competencia. Al
vender su producto, coordine y sistematice sus actividades y sáquele provecho a sus habilidades
comerciales, visite frecuentemente y promueva actividades de ventas tales como seminarios. Para
estar siempre un paso delante de su competencia es primordial que diferencie a las manca que
usted presenta de otras. Recuerde la comparación de las características de compra descritas
previamente. Para promover la venta de llantas de camión, la acción integrada del vendedor es
total. Exactitud, prontitud y acción sincera tomada por el vendedor son de primera importancia
cuando intenta infundir las ventajas de nuestras llantas a nuestros clientes. Acción, ejecutada
efectivamente, significa más que cualquier herramienta o truco de ventas. Usted nunca fallará si
actúa siempre de acuerdo con las necesidades del usuario.
MEDIDAS PROMOCIONALES ESTRATÉGICAS DE VENTAS PARA SATISFACER LAS

NECESIDADES DEL USUARIO.
Se presenta n a continuación resúmenes de programas promociónales de llantas para
camión. Cuando implemente uno de éstos programas o una combinación de las mismo asegúrese
en darle prioridad a las idóneas, así como dar seguimiento oportuno y organizado para optimizar
los resultados.
6.10 MEDIDAS PROMOCIÓNALES ESTRATÉGICAS DE VENTAS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
USUARIO.
ASUNTO PROPÓSITO Y EFECTO PUNTOS IMPORTANTES
101
PRESENTACIÓN
DEL SERVICIO DE • Aquellos usuarios que • Calcule la demanda de las
REVISIÓN DE desean bajar en todo lo llantas y ejecute un servicio
LLANTAS posible el costo delas de revisión de llantas en
llantas cada vehículo. Usted
• Aquellos usuarios que puede estimar el tiempo
desean que los choferes de reemplazo para
entiendan la importancia establecer un pronóstico
del manejo de la llanta y el en cada vehículo. Así
cuidado de la presión del puede hacer su visita en el
aire tiempo correcto cuando
• Muéstrenle a los usuarios exista una necesidad
los resultados del servicio definida.
de revisión de llantas, y • Asegúrese de reportar a
aconséjele sobre el mejor su cliente los resultados de
método de control de los servicios de revisión, y
llantas. proporciónele un servicio
• Capte la tendencia de adecuado.
consumo de llantas del • Si les muestra fotos sobre
usuario. las condiciones del as
• Logre que reconozcan las llantas se lo agradecerá aún
características especiales más.
que cada llanta de la • El cliente debe estar de
marca que usted acuerdo antes de empezar
representa posee. con el servicio de revisión
• Puede llegar a mejorar las de llantas.
relaciones con su cliente • Explique la razón del
mostrándole como servicio para que el cliente
pueden reducir sus gastos pueda entender los
y proporcionándole las objetivos
llantas que le den un
manejo confiable y con
bajo costo de operación
• Su esfuerzo sincero para
asesorarlo, impresionará
enormemente a su cliente.
102
SEMINARIOS • Para usuarios que dudan • Divida a los usuarios en
TÉCNICOS Y USO de las características de las categorías, y lleve a cabo
APROPIADO. llantas, lleve a cabo un un seminario para cada
seminario técnico. categoría:
• Elimine cualquier duda o Nuevos clientes
que puedan tener los o Clientes a los que se
usuarios, y haga que les ha suspendido la
entiendan la superioridad entrega de las llantas
de la calidad de las (por alguna razón).
llantas. o Clientes que
• Haga que su cliente solamente usan las
entienda el manejo de las llantas que usted
llantas para asegurar y representa (marca)
mejorar su economía y su • Prepare todo el material
rendimiento. que se utilice en el
• Seguramente se topará seminario.
con clientes a los que no • Hágales saber lo
pueda convencer, en éste beneficioso que resultará el
caso un seminario puede seminario de tal manera
ser efectivo. que ellos puedan tomar
parte positivamente.
• Planee cuidadosamente su
seminario.
UN ESFUERZO DE • Hágase acompañar de • Escoja a los usuarios a los

EQUIPO. otro vendedor o ingeniero que usted visitará en
de servicios técnicos en un equipo.
esfuerzo para convencer • Mantenga un contacto
más efectivamente a su cercano con el personal
cliente. dela empresa que usted
• Hacer una visita en representa.
equipo dará una la • Lleve con usted todo el
impresión de que la material necesario.
compañía está bien
organizada.
• Demostraciones
personales dirigidas para
beneficio del cliente le
mostrarán que la empresa
que representa piensa que
él es importante.
103
VISITAS EN • Para promover ventas a • Asegurarse de seleccionar
EQUIPO través de actividades la pareja adecuada.
sistemáticas de ventas. • Escoja la mejor jora para
• Una visita en equipo hacer su visita.
podría tener el efecto • Obtenga la información
especial de ayudar a cerrar exacta del as acciones de
una venta con un su competencia.
prospecto que esté al
borde de tomar una
decisión.
• Las ventajas de una visita
trabajando en equipo son
más recomendables que
un esfuerzo individual.
IMPLEMENTACIÓN • Inducir a los clientes a • Darle prioridad a los

DE CARABANAS comprar llantas de la usuarios indicados.
COMO CAMPAÑA marca que representan • Mantenga contacto
DE VENTAS exhibidas sobre sus cercano siempre con el
vehículos. personal de la empresa
• Ayudar en el estímulo que representa.
de compras. • Lleve con usted todo el
• Apoyar en la material necesario.
demostración e
introducción de nuevos
productos.
• Llevar a cabo la
demostración en el sitio
donde sean usados los
vehículos son
particularmente
benéficos
104
OFRECIENDO • Esto resulta efectivo para • Analice las condiciones de
LLANTAS DE tratar de obtener nuevos operación correctamente,
PRUEBA clientes (el objetivo de esto de modo que pueda
es dejar que los clientes ofrecer las llantas más
sientan y prueben las apropiadas al usuario.
llantas para que las • Después de que las llantas
comparen con las de la hayan sido probadas,
competencia. continúe con sus
• Este método es también evaluaciones cualitativas.
muy efectivo cuando es el • Revise que su meta haya
lanzamiento de un nuevo sido alcanzada.
producto, o cuando se • Acumule la información y
introduce una acción aprovéchela cuando visite
correctiva contra una a otros usuarios.
reclamación de un cliente.
NUEVOS Presente el producto Planee el mejor uso de

PRODUCTOS nuevo a los líderes de los materiales de ventas.
opinión que tengan Seleccione al usuario
influencia en los otros más adecuado para la
usuarios. introducción de un nuevo
Los productos nuevos producto.
sirven como un medio Conduzca compañas
efectivo para obtener efectivas de ventas en
nuevos clientes e “caravana”.
incrementar su participación Antes de comenzar,
en el mercado. Por lo tanto, debe tener el conocimiento
use la nueva llanta para preciso referente al nuevo
aumentar sus ventas. producto, para que pueda
Haciendo énfasis que explicar las ventajas y
el nuevo producto refleja las satisfacer las necesidades del
necesidades del usuario, usuario.
usted puede engrandecer la
imagen corporativa de la
marca que representa.
105
CORREO DIRECTO • El correo directo facilita • Envíe correo directo a sus
una cita (esto es clientes, cuando tales
específicamente cierto materiales se encuentren
para nuevos clientes). disponibles.
• Le permite mantener una • Antes de enviar un correo
mejor comunicación y directo, añada sus propios
mejores relaciones con sus comentarios para darle un
clientes. toque personal.
• Al mandar con cierta
frecuencia información
especial sobre los
productos de la marca que
representa, el cliente sabrá
que siempre se le toma en
cuenta.
LÍDERES DE • Gánese a los líderes de • Identifique y seleccione a

OPINIÓN opinión para tener los clientes nuevos que
contacto con los usuarios. tienen la necesidad de
• Este método puede comprar llantas.
proporcionar • No limite sus actividades
especialmente éxito para de ventas vaya tras los
reclutar nuevos clientes. presuntos usuarios por
más difíciles que sean.
106
APLICACIÓN DE • Para aquellos usuarios que • Escoja a las personas que
PRUEBAS DE desean reducir los costos le den importancia al
CONSUMO DE delas llantas, cámaras, ahorro de gasolina.
GASOLINA gasolina, y de las • Es importante coordinarse
reparaciones, recomiende con el personal de la
las llantas acero radiales. empresa que representa.
Aplique la prueba de • Guarde los resultados de
consumo de gasolina y la información obtenida y
enseñe la información utilícela cuando negocie
obtenida. con otros presuntos
• Haga entender al usuario clientes.
las ventajas de las llantas
radiales para camión.
• Intente obtener
información de usuarios
que están cambiando al
uso de llantas radiales.
• Muéstreles los beneficios
de las llantas radiales
valorando el costo extra de
las mismas por los
beneficios que obtendrá
por su calidad superior
PREMIOS PARA • Contar con usuarios • Trate de conceder

LOS MEJORES regulares de llantas de la premios a todos los
OPERADORES Y marca que representa. usuarios posibles. Escoja
ENCARGADOS DE • Un medio efectivo de un regalo apropiado ni
LLANTAS conseguir apoyo de las muy caro ni muy barato,
llantas de la maraca que ellos lo agradecerán.
representamos. • Antes de llevar a cabo éste
• Específicamente útil en sistema, necesitará de la
lograr conductores que aprobación del gerente y
pasen una buena otro ejecutivo de la
información respecto de la compañía.
marca de la llanta que se • Establezca diferentes
representa a otros categorías, dependiendo
conductores. del número de llantas
• Usted puede asegurar compradas y el periodo de
transacciones continuas uso y ajuste un programa
mientras refuerza la lealtad efectivo de incentivos.
de los clientes a nuestra • Haga de éste sistema una
marca. práctica continua.
107
PARA LOGRAR UNA VENTA EN CASO DE INDECISIÓN
Pida a su gerente que lo acompañe, recuerde que su gerente podrá darle la ayuda
necesaria para cerrar una venta en tiempos difíciles. Por lo que concierne a las ventas, cualquier
directivo o persona capacitada de su organización estará feliz de ayudarlo a alcanzar el objetivo
(incrementando las ventas de la compañía). Usted deberá tener su estrategia planeada
completamente antes de su acercamiento con su gerente o de un oficial superior. Solamente pida
ayuda en casos difíciles específicamente.
¿CUÁNDO DEBERÁ USTED PEDIR ASISTENCIA?
• Cuando usted está cerca de la etapa final, pero el prospecto está aún indeciso. En este
caso, su gerente o un oficial superior podría ayudar en lograr el cierre de la venta.
• Cuando su prospecto es un hombre que evalúa rangos. Algunos prospectos de clientes
son muy inconscientes de los rangos y podrían decir, “yo tendré que hablar con su
jefe antes de tomar una decisión final”. En este caso, usted debe solicitar ayuda a su
gerente o a un oficial superior.
• Cuando su prospecto resulta ser muy suspicaz. Algunas veces una prospecto no cree
nada de lo que usted dice, en tal caso debe probarle todo lo que dice y pedir ayuda
para disipar cualquier duda.
CUANDO VISITA A SU PROSPECTO CON EL GERENTE DE LA COMPAÑÍA
Asegúrese de explicarle cuanto han progresado las negociaciones. Señálele los problemas
más importantes que ha tenido con su cliente. De ésta manera, el podrá concentrar su energía
en lo más esencial.
J. CUANDO CERRAR UNA VENTA.
HABILIDAD DE ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO.
1. Cuando se establece una relación con el prospecto y usted cree que ya lo tiene seguro.
2. Cuando el prospecto le comienza a preguntar cosas específicas sobre la calidad y
funciones de sus productos.
3. Cuando el prospecto le comienza a hacer preguntas hipotéticas (por ejemplo: “si yo
usara las llantas”)
4. Cuando usted considere que ha llegado la hora de cerrarse la venta puesto que lo puede
observar en su actitud, expresiones, etc.
5. Cuando el periodo del arreglo está cerca de la mano.
AL CERRAR EL TRATO:
• Hable solamente sobre el trato que está por concluir (un desliz de la lengua podría
destruir todo)
• Siéntase seguro, firme, alerta.
• Escoja el momento oportuno. Revise y confirme cuidadosamente.
• No insista mucho
• Muestre seguridad en lo que dice el contrato.
108
• Llegue a un acuerdo con el contrato, dentro de su capacidad para hacerlo.
• En caso de haber algo más allá de su capacidad de resolver, dígalo al cliente. No haga
promesas que sabe que no va a poder cumplir. Actúe rápidamente consultando a su
superior.
• Asegúrese de aclarar las condiciones de pago
K. RECIBO DEL PEDIDO Y ENTREGA DE LLANTAS
Como usted sabe hay dos maneras de recibir un pedido: El vendedor puede recibir la
orden de compra directamente de un cliente que ha visitado o el cliente puede llamar por
teléfono para hacer su pedido. En ambos casos los puntos a los que usted deberá poner atención
son los mismos. En la lista siguiente están los puntos importantes que deberá observar al recibir o
entregar una orden.
CUANDO SE RECIBE LA ORDEN DE PEDIDO
Registre correctamente los tipos, medidas y número de las llantas que han pedido.
Revise la fecha de entrega, tomando en cuenta la existencia en el almacén.
Asegúrese que la comunicación entre la sección correspondiente sea por escrito, no
verbal.
Repita y confirme los detalles para evitar posibles errores o futuros problemas.
No olvide decir:”Muchas gracias”.
CUANDO USTED ENTREGA LAS LLANTAS SOLICITADAS:
• Tome nota dela fecha de entrega.

• Trate usted mismo de hacer la entrega, siempre que sea posible, principalmente si se
trata de entrega inicial.
• Siempre diga:”Muchas gracias”.
DÍA DE COBRANZAS
Usted no habrá terminado con su trabajo como vendedor hasta que no haya cobrado lo
que vendió. No importa cuantas llantas haya vendido, si se limita a entregar y olvidar cobrarlas,
entonces no está cumpliendo con su labor como vendedor. Ponga mucha atención a los plazos de
pago para evitar cualquier confusión.
Además de sus actividades habituales de ventas el día de cobranza será el mejor momento
para pasar a visitar al cliente. Tome la oportunidad y úsela en una forma positiva para promover
sus ventas. Hágase el hábito de llevar información útil para su cliente siempre que lo visite.
OFREZCA SUS SERVICIOS DESPUÉS DE LA ENTREGA.
En el caso de llantas para camión que tienen características similares a aquellos elementos
de producción, no debe de pensar que ha terminado con su labor una vez que haya entregado las
llantas. Al continuar con un servicio periódico sobre las llantas que ha vendido aumentará la
confianza de su cliente hacia usted lo cual repercutirá en ventas futuras y entonces aumentará su
109
participación de mercado. A continuación se muestran factores importantes involucrados en las
actividades de una venta directa de llantas para camión; éstos factores fortalecerán las relaciones
con sus clientes:
Asesoramiento de ventas:
• Necesidades del usuario

• Condiciones de operación
• Costo (presupuesto)
• Recomendaciones y entrega de productos adecuados
• Servicio después de la entrega
Puntos Importantes:
¿Existen problemas con la calidad?
¿Se han satisfecho las necesidades del usuario?

¿Cómo compara el cliente las llantas del a marca que usted representa con las de la
competencia que ha usado anteriormente?
¿Existe algún consejo respecto al manejo de llantas?
¿Cuáles son las impresiones delos conductores y /o personal de mantenimiento?
¿Existen problemas con el sistema de servicio?

• Repórtese al cliente
• Escuche las opiniones del cliente
• Tome acción
Usted deberá mantenerse ocupado recogiendo información antes de la entrega. Sin

embargo, después de la entrega es importante proveer al cliente con la información respecto a la
siguiente etapa. A través de éste servicio mejora la comunicación que se generara entre ustedes y
su cliente, lo que a su vez hará fácil para él aceptar las políticas de ventas de la empresa que
representa. Por lo tanto, es esencial que usted haga éste seguimiento de servicio efectivamente.
LLANTAS DE CAMIÓN Y CONCILIACIÓN DE RECLAMACIONES.
Las llantas para camión son elementos de producción con varias funciones y las
producidas por la empresa que empresa que representa son productos de calidad. Pero aún así,
pueden ocurrir problemas de vez en cuando, puesto que no hay productos absolutamente
perfectos en el mundo.
Hoy día debido al hacho de que las llantas para camión han sido diversificadas, y también
debido a la alta tecnología sofisticada que se entrega a éstas avanzadas llantas, el mal uso de éstos
productos pueden conducir a reclamaciones. Es, por lo tanto, su trabajo prevenir que ocurran
tales reclamaciones. Para disminuir el número de reclamaciones que llegan, haga trabajo de
equipo tanto por su parte como con la parte de la gente de la empresa que representa. A través de
sus esfuerzos colectivos acumulando la información de las quejas y enviándolas a la planta para
que sean analizadas y se tomen acciones correctivas, usted está poniendo los cimientos para
futuros productos con mayor calidad. De modo que no considere las reclamaciones
negativamente, sino como una etapa a seguir en el mejoramiento de sus productos.
110
¿QUÉ SIGNIFICA REALMENTE SABER MANEJAR UNA RECLAMACIÓN?
1. Procesar una reclamación, eficientemente.

2. Tratar de establecer una satisfacción del cliente a su reclamación. Lo que es
importante es que usted muestre su sinceridad.
3. Tratar de fortalecer la relación con su cliente, a través del manejo de la reclamación, la
unión con su cliente, que a su vez hará sus futuras actividades de ventas más efectivas.
¿CÓMO MANEJAR LAS RECLAMACIONES?
A través de las reclamaciones, a menudo, aparecen las verdaderas necesidades del usuario.
Usted debe estar muy conciente de ello. Nunca solucione el problema diciendo ligeramente:
“Devuélvanos las llantas malas y se las reemplazamos de inmediato”, esto le dará al cliente unas
nuevas llantas, pero no le pagará el tiempo perdido por las llantas que fallaron y para él, el tiempo
perdido es dinero perdido. En éstos casos es recomendable comentar éste percance con sus
compañeros o con el gerente de tal manera que le puedan aconsejar la mejor manera de actuar.
Un esfuerzo para arreglar el asunto, solamente por usted mismo puede algunas veces conducir a
mayores problemas en el futuro. Para evitar esto, si usted maneja una reclamación
adecuadamente, su cliente lo entenderá y estará agradecido, lo que conducirá a una larga manera
para mantener o expandir sus ventas. Cualquier cosa que haga, no intente evitar o posponer un
problema, porque será mayor y más difícil resolverlo más tarde.
RECLAMACIONES Y USUARIOS
• Algunos de los usuarios que se quejan con usted de los problemas en las llantas, son
criticones por naturaleza.
• Aún aquellos que no critican mucho, pueden llegar a quejarse si encuentran algún
problema en el producto.
• Cuando algún cliente llega a quejarse, de una manera agresiva, escúchelo con atención.
Cuanto más difícil sea satisfacer a un cliente, más debe usted poner de su parte para
mantenerlo satisfecho, y si usted puede conseguir esto, entonces su mercado crecerá.
TRES IMPORTANTES REGLAS PARA LLEGAR A UN ACUERDO.
Velocidad, cuidado y un arreglo justo. La cosa más importante en el arreglo de una

reclamación es efectuar la acción razonable para satisfacer al usuario. Por acción razonable, no
significa que debamos decir “lo siento”, o “usted tiene toda la razón”, porque esos son solo
arreglos superficiales, lo que hace que no constituya un arreglo de la reclamación en el sentido
verdadero. El método correcto para llegar a un arreglo en una reclamación es hacer un verdadero
esfuerzo para un arreglo inmediato, cuidadoso y justo para la satisfacción del cliente.
Si usted arregla una reclamación en la forma correcta, aunque el cliente pueda desconfiar
de usted temporalmente, usted eventualmente ganará su confianza en todo lo demás como un
profesional. Un arreglo de una reclamación manejado pobremente por sus competidores puede
proporcionarle a usted nuevas salidas para sus actividades de ventas. Si llega una oportunidad
semejante a ésta, apresúrese a aprovecharla, y muéstrele al posible cliente la forma esmerada y
111
profesional de cómo se deben manejar las reclamaciones.
6.6 SISTEMA DE SERVICIO PARA LLANTAS PARA CAMIÓN
Realizar el adecuado servicio al cliente después de la venta, es una obligación para el exitoso
mercadeo de llantas de camión, el servicio al cliente y la participación de mercado están
interrelacionados.
Las llantas para camión son productos caros, y lo que realmente le interesa adquirir a un cliente
es un producto seguro a un precio accesible. Por lo tanto, usted tiene que entender que el
adecuado servicio después de la venta es crucial para asegurar que las llantas cumplan
completamente sus funciones. Su prospecto puede comprarle llantas, diciendo “compramos sus
llantas, pero dennos buen servicio”. En otras palabras, la compra puede estar sujeta a la condición
de que la empresa que representamos les proporcione una seguridad definitiva de un cuidadoso
servicio después de la venta.
Estudios realizados demuestran la cercana correlación que existe entre el servicio y la
participación del mercado.
A. PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE UN BUEN SERVICIO
1. Si se separa el servicio de las llantas, no podrá ganar la completa confianza del usuario ni
establecer buenas relaciones.
2. Cuando el servicio y las ventas están separadas, las pérdidas serán mayores. Un
insignificante asunto puede provocar un gran problema.
3. La mayoría de los usuarios prefieren comprar llantas de una empresa que proporcione
servicio.
4. El servicio después dela venta debe ser un éxito para el mercado de las llantas de camión
debido a que los usuarios prefieren comprar llantas de una empresa que proporcione
servicios.
EL SERVICIO AL CLIENTE ES EL PUNTO DONDE USTED PUEDE CONTACTAR A LOS USUARIOS, ES LA

OPORTUNIDAD IDEAL PARA MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS.
Debido al hecho de que el servicio al cliente es tan estrechamente relacionado a la venta

de llantas de camión, intensificando el servicio al cliente incrementarán automáticamente las
oportunidades de contacto con los usuarios. Es extremadamente importante que usted utilice
tales oportunidades de manera efectiva. La primera etapa es conocer lo que más se requiere del
servicio al cliente. Luego, usted puede tomar la acción adecuada apoyándose en tales
conocimientos.
6.11 INFORMACIÓN DE LO QUE MAS SE REQUIERE DEL SERVICIO AL CLIENTE, PARA TOMAR LAS
ACCIONES ADECUADAS APOYÁNDOSE EN TALES CONOCIMIENTOS.
FORMA DEL USUARIO DE OBSERVAR EL ACCIÓN REQUERIDA

SERVICIO
112
A diferencia de los usuarios de llantas de Proporcione servicio a los usuarios
automóvil, el usuario de llantas para camión antes y después de entregar las llantas
generalmente tiene más de un vehículo. Por y muestre la disponibilidad de tales
lo tanto, serán esperadas demandas servicios.
frecuentes de llantas. Además, puesto que
las llantas son caras ellos están
comparativamente interesados en el control
de las llantas.
Exceptuando algunos cuantos clientes, el Explíquele a sus clientes que la buena

control de las llantas no está siendo administración de las llantas
estrictamente observado. contribuirá ampliamente con la
seguridad y economía. Aconséjelos
para que ellos mismos puedan
proporcionar información sobre las
llantas.
Los usuarios detestan tener contratiempos Enfatice que las llantas radiales para
en sus operaciones debido a problemas camión reducen considerablemente
con las llantas. los problemas.
En la mayoría delos casos, los usuarios no Es necesario mejorar y ampliar sus

tienen sus propias facilidades para la facilidades de servicio. Los vehículos
reparación de las llantas u otro servicio destinados para el servicio deberán
relacionado con las mismas. Algunos ser usados efectivamente.
usuarios pueden solicitar que tales servicios
sean llevados a cabo en su propio local.
Los usuario esperan siempre un servicio Facilidades de servicio suficientes y un

rápido y eficiente sistema de servicio establecido le dará
a su cliente una buena impresión y
confianza en usted. Su objetivo es
establecer una buena reputación para
el sistema de servicios de la empresa
que represente.
113
Los usuarios quieren llantas que les den Explique como un control estricto de
menor costo por kilometraje. llantas puede reducir sus costos.
Asegúrese de proporcionar diseños
apropiados de llantas.
UN SISTEMA DE SERVICIO BIEN ORGANIZADO SERÁ EL RESULTADO DE UN MEJOR VOLUMEN DE

VENTAS.
Promueva las medidas positivas para fortalecer el sistema de servicio. Los resultados
positivos de la venta de llantas para camión dependerán ampliamente del sistema de servicio.
Medidas promociónales para fortalecer el sistema de servicio:
1. Plan para mejorar el sistema de servicio de aquellas tiendas que proporciones el servicio
de llantas para camión.
2. Planee la posibilidad de establecer un sistema de servicio en aquellas tiendas que aún no
poseen éste servicio.
3. Estudie la posibilidad de proporcionar el servicio adecuado planeándolo conjuntamente
con aquellas tiendas involucradas exclusivamente con la venta de las llantas.
Trate de que las tiendas que tengan alguna relación con la competencia, cambien por
completo a la marca que usted representa. Si es posible estimule a las tiendas
comprometidas exclusivamente en la venta de llantas para llevar a cabo todo el servicio del
llantas de camión. Planee establecer tantas áreas de servicio como sea posible, estableciendo
una estructura para incrementar su volumen de ventas.
PLANEE OTRAS MEDIDAS PARA AQUELLOS USUARIOS QUE NO REQUIEREN SERVICIO
Cada usuario de llantas no siempre demanda el servicio delas mismas. Algunos usuarios
pueden tener sus propias facilidades de servicio. Usted necesita revisar a éstos usuarios y dirigir
sus actividades de venta enfatizando los puntos de venta de preferencia que la disponibilidad de
un sistema de servicio no importa qué tan eficiente pueda ser su sistema de servicio, usted es más
profesional que ellos en cuanto a lo que se refiere a llantas. Por lo tanto, usted deberá
proporcionarles recomendaciones apropiadas y asesorarlo todo el tiempo.
ELABORE MEDIDAS ESPECÍFICAS EN AQUELLAS ÁREAS DONDE LA DEMANDA DE LLANTAS DE

CAMIÓN ESTÉ PARTICULARMENTE CONCENTRADO.
Naturalmente, sus competidores no descuidarán tales áreas. Ellos usarán todas las
oportunidades posibles para penetrar en esas áreas. Si hay una posibilidad de que usted participe
en esas áreas podría ser reducida la penetración de los competidores. Usted debe trabajarlas
como medida preventiva para mantener y promover sus ventas. Medidas preventivas:
1. Extienda su venta directa y áreas de servicio en compañías dueñas de tiendas o
directamente afiliadas al mercado de menudeo.
2. Mejore el servicio al cliente con vehículos para el servicio.
3. Mejore la calidad de servicio al cliente en aquellas tiendas donde el servicio ya es
114
proporcionado.
4. Recomiende las actividades de servicio alas tiendas afiliadas con la marca que usted
representa.
5. Negocie con tiendas comprometidas exclusivamente en las ventas de llantas y afiliadas con
otros fabricantes, de modo que usted pueda eventualmente lograr cambiarlos a tiendas
afiliadas a la empresa que usted representa.
6.7 TRANSICIÓN DE LLANTAS CONVENCIONALES A LLANTAS RADIALES PARA CAMIÓN
El siguiente acercamiento será hecho a los usuarios en los respectivos mercados.

• Proporcionando monitoreo de llantas a los principales usuarios, coleccionando y
analizando los datos.
• Visitas hechas a los usuarios en equipo consistiendo cada uno en un vendedor y un
ingeniero de servicios técnicos.
• Presentación de los datos así obtenidos y analizados, al gerente y encargado de llantas.
A. MÉTODO DE PROMOCIÓN
1. Defina las ventajas obtenidas al cambiar a las llantas radiales.
2. Explique los beneficios económicos delas llantas radiales en valores numéricos, según el
análisis de los datos.
3. Convenza a los usuarios de que esos no son gastos en llantas subrayando su economía y
muchas otras ventajas.
4. Evite puntualizar las fallas de otras marcas.
115
6.12 TÉCNICAS DE VENTAS PARA LA LLANTA RADIAL DE CAMIÓN.
CONDICIONES DE DESVENTAJAS DE LAS LLANTAS VENTAJAS DE LAS LLANTAS

OPERACIÓN DEL CONVENCIONALES RADIALES.
VEHÍCULO
*MANEJO CONTINUO *SEPARACIÓN ENTRE CAPAS *MEJORAMIENTO EN LAS

EN LARGAS DISTANCIAS. DE LAS LLANTAS DEBIDO A OPERACIONES DE LAS
*ACARREO DE CARGA CALOR, REVENTONES. FLOTILLAS COMO UN
PESADA. *VIDA CORTA DE LA LLANTA. RESULTADO DE REDUCCIONES
*MANEJO A ALTA VELO- *INCREMENTO EN TIEMPOS EN LLANTAS CON PROBLEMAS
CIDAD. PERDIDOS DEBIDO A PROBLE- *DURABILIDAD PERFECCIONA-
*CONDUCCIÓN EN LODO, MAS CON LAS LLANTAS DA (CONTRA PROBLEMAS DE
COLINAS, TERRACERIA, (PRINCIPALMENTE CALOR Y RESISTENCIA AL
CAMINOS SINUOSOS. PINCHADURAS). DESGASTE).
*RETRASO EN PROGRAMAS *CARACTERÍSTICAS DE
DE OPERACIÓN DEBIDO A DESEMPEÑO EN TODO TIPO
PROBLEMAS CON LLANTAS. DE CLIMA.
*DESCONFIANZA RESPECTO *ECONOMÍA, MAYOR
A LA SEGURIDAD. RESISTENCIA AL DESGASTE,
RENOVADO MAS FÁCIL Y
MENOR CONSUMO DE
COMBUSTIBLE.
*REDUCCIÓN DE PROBLE-
MAS EN LLANTAS.
*SEGURIDAD EN EL MANEJO
DE ALTAS VELOCIDADES.
*MANEJO CONFIABLE.
*MAYOR RESISTENCIA AL
DESGASTE PROPORCIONANDO
MAYOR VIDA A LA LLANTA.
116
6.13 VENDIENDO ARTÍCULOS PROMOCIONALES Y ACTIVIDADES PARA REALIZAR EL CAMBIO DE
LLANTAS CONVENCIONALES A RADIALES..
ARTÍCULO ACTIVIDAD MATERIAL PROMOCIONAL

• Colección de • Ofreciendo monitoreo de
datos sobre llantas llantas a principales usuarios
radiales en el con el fin de recoger y
mercado. analizar datos respecto a
llantas radiales.
• Capacitación • Los precios unitarios delas • Manual de ventas para llanta
completa del llantas radiales son mayores radial
vendedor que los de las • Anuncios de pared
profundizando en convencionales, por lo • Material audiovisual
su conocimiento tanto, re requiere
del producto. capacitación completa
referente a aspectos técnicos
y en el arte de vender. Una
serie de seminarios
conducirán a dar suficiente
conocimiento del producto
(llanta radial)
117
• Actividades • Visitas promociónales de • Muestras de secciones de
promociónales de venta a usuarios de llantas llanta radial.
ventas para los de camión. Las visitas • Folletos, hojas, técnicas etc.
usuarios acompañados por un • Tarjetas de servicio de
ingeniero de servicio técnico revisión de llantas.
son efectivas. Formación de • Reportes de servicio de
equipos dirigidos a la llanta revisión de llantas.
radial de camión
consistiendo cada uno de un
vendedor y un ingeniero de
servicio técnico.
• Servicio de revisión de
llantas radiales debe ser
divulgada. Los resultados
obtenidos deben ser
utilizados efectivamente por
las personas a cargo del
mantenimiento de llantas.
• Realización de seminarios
para proporcionar a los
usuarios conocimiento del
producto respecto a llantas
radiales.
• Pruebas de consumo en
combustible y resistencia al
calor. Reuniones de
usuarios de llantas de
camión con el fin de
implementar pruebas y
seminarios técnicos.
118
• Método de • Recomendación de llantas • Hoja de cálculo del costo
promoción radiales después de definir por kilómetro de llanta.
las ventajas demostradas a
través de llantas de prueba.
• Explicar en valores
numéricos la economía de
la operación obtenida con el
uso de llantas radiales.
• Introducir datos de campo
actuales.
• Recomendar, probar llantas
radiales en uno de los
propios vehículos del
usuario. Proporcionando
seguimiento a las llantas
cuando sea necesario.
• Seguimiento en • Cuando usted ha
servicio. introducido exitosamente las
llantas para ser probadas es
esencial el seguimiento en
servicio. Obtenga datos del
kilometraje de operación y
la profundidad de dibujo
remanente a través de
revisiones periódicas,
redacte un reporte de
revisión de llantas,
conteniendo kilómetros por
milímetro comparado con
la llanta convencional y
presente el reporte al
encargado de llantas.
• Asegúrese que el reporte
final sea leído por el gerente
de la flotilla. Anexe
fotografías de referencia.
• Expansión de • Intente lo más que pueda
ventas aumentar ventas,
proporcionando datos
adicionales de campo.
119
6.8 AUMENTAR LA VENTA DE LAS LLANTAS RADIALES
A. ACTITUD
Para comerciar las llantas radiales, lo que se necesita básicamente, es tener confianza en
las características de las mismas y el suficiente entusiasmo para salir a venderlas aparte de un
amplio conocimiento integral del producto.
Las llantas algunas veces pueden venderse sin ningún esfuerzo particular, sin embargo,
esto es raro. Existen unos puntos básicos que hay que recordar para vender las llantas
efectivamente.
1. Todos y cada uno de los miembros de su fuerza de ventas debe darle la mayor prioridad a
la venta de llantas radiales.
2. Debe tener absoluta confianza en la seguridad, rendimiento, economía, y características en
general de las llantas radiales.
3. No debe fijarse en el costo de las llantas radiales sino en los beneficios que obtendrá al
usarlas.
Preparación
Las llantas radiales sólo se venderán exitosamente una vez que usted haya explicado todas
sus ventajas a los usuarios. Por lo tanto, cuando haga su acercamiento de ventas, asegúrese
completamente de que conoce por qué el cliente necesita comprar ese tipo de llantas.
B. VENDIENDO
Ser vendedor significa lograr que un cliente compre; una tarea que no siempre es fácil de
lograr. Sin embargo si usted logra que le cliente comprenda los múltiples beneficios que obtendrá
al comprar las llantas radiales entonces usted logrará vender su producto. A continuación están
los puntos básicos para llevar a cabo su tarea.
Primer Paso:
Hacer que su cliente entienda completamente las características y beneficios de las llantas
radiales.
Segundo Paso:
Lleve a cabo el siguiente procedimiento para lograr que su cliente cambie a las llantas
radiales.
1. Haga entender al cliente los alcances de las llantas radiales y las ventajas de ellas en
términos de costo de llanta, refiriéndose a la hoja de cálculo de costo por kilómetro.
2. Haga el mejor uso de sus materiales promociónales de venta tales como secciones de
llanta, folletos, etc.
3. Para el usuario de vehículos que renueva sus llantas, hágale saber la economía total en
costo por kilómetro que obtendrá en el uso de llantas radiales.
120
6.9 SERVICIO POSTVENTA
Puesto que las llantas para camión se compran, usan y se reemplazan con frecuencia, es
particularmente importante seguir un apropiado servicio después de la entrega, para mantener
buenas relaciones con el cliente, incrementar el uso de llantas radiales y mantener una sólida
participación del mercado. A continuación están indicados los procedimientos de servicios
posteriores a la compra.
1. Es importante que usted lleve a cabo un eficiente servicio de revisión de llantas, sin
considerar el número de llantas radiales compradas. Esto es especialmente así, cuando
esta compitiendo con vendedores de otras compañías de llantas. La calidad de su servicio
de revisión de llantas influirá enormemente en futuras transacciones con el cliente.
2. Obtenga datos reales, ponga los beneficios y ventajas de las llantas radiales en cifras y
entregue el reporte de su análisis a sus clientes. Los factores a enfatizar son: Mayor
resistencia al desgaste, menor daño de la llanta, mínimas pinchaduras, mayor economía de
combustible, etc.
3. Cuando habla con su cliente sobre los beneficios del renovado, usted debe escuchar
atentamente a las expectativas de su cliente referente al renovado y subrayando las
ventajas.
4. Otras Observaciones:
• Si usted encuentra algunos defectos en las llantas compradas por el cliente a otros
fabricantes, no enfatice demasiado esos defectos. Subrayando los defectos de otras
marcas puede atraer indebidamente la atención del cliente, conduciendo a la
confusión y podría dañar su futura relación de ventas.
• Los clientes, incluyendo a los gerentes mecánicos y encargados de llantas, todos
contribuyen al desarrollo técnico de las llantas manufacturadas en la empresa que
usted representa. Sus esfuerzos para aumentar su servicio de revisión de llantas,
conducirán en gran forma a incrementar las ventas de llantas radiales.
6.14 VENTAJAS DE LAS LLANTAS RADIALES.
CARACTERÍSTICAS DE VENTAJAS VEHÍCULOS PARA LOS QUE SON

LAS LLANTAS RADIALES RECOMENDADAS LAS LLANTAS
RADIALES.
Resistencia a Reducción de tiempos • Vehículos usados para
pinchaduras perdidos debidos a fallas operaciones de día y de
en las llantas noche con servicio rápido
• Vehículos operados en áreas
despobladas
• Vehículos operados sobre
caminos accidentados.
121
Durabilidad mejorada Seguridad • Vehículos operados a altas
de las llantas velocidades sobre largas
distancias.
• Vehículos para el transporte
de cargas pesadas.
• Otro tipo de vehículos en los
cuales las llantas están sujetas
a condiciones peligrosas.
Resistencia al desgaste Ahorro en el costo de la • Vehículos en los cuales la
llanta vida de las llantas es corta.
Transporte de cargas pesadas
sobre caminos accidentados.
Mayor renovabilidad • Vehículos usados para
transporte de cargas ligeras.
Estabilidad, buen Economía del combustible • Vehículos operados a altas
desempeño al frenar, velocidades sobre largas
menor ruido, mejor distancias.
comodidad al manejo.
Mayor resistencia al Total economía Vehículos operados a altas
rodado velocidades sobre largas
distancias.
122
CAPITULO 7
ANÁLISIS
Cuando las empresas se hacen de equipo de alta tecnología como computadoras, equipo
de precisión, industrial, transporte. Lo que procede es analizarlo para observar como funciona.
Una vez que comprende como funcionan las partes, trata de comprender como funciona el todo.
Este proceso es de tres etapas:
1. analizar el equipo que se trata de comprender.
2. Tratar de comprender la conducta de las partes y
3. Tratar de estructurar los conocimientos parciales para comprender el todo.
Al método anterior se le denomina análisis por lo que no es de extrañarse que en la
actualidad se considere sinónimo de investigación. Se puede decir indistintamente “investigar un
problema o analizar un problema”.
El análisis es determinante en cuanto a la aplicación de este sistema integral que
comprende la auditoria administrativa, el control de calidad del proceso y la comercialización de
los productos terminados. Ya que la problemática de una empresa la constituye el futuro que
tendría si continuara manejándose sin la implantación y ejecución de sistemas, y su medio
ambiente no cambia su dirección de un modo significativo. Todos los sistemas contienen la
semilla de su propio deterioro y destrucción. Por lo tanto, el propósito de formular la
problemática es identificar la naturaleza de estas amenazas, a menudo ocultas, y sugerir los
cambios que incrementen la capacidad de la empresa para ser productiva. Esto es a través del
123
análisis de sistemas, que es la descripción detallada del estado en que se encuentra la empresa y
como influye en su medio ambiente. En otras palabras lo que procede es:
Analizar el sistema para observar como funciona.
Tratar de comprender la conducta o comportamiento de las partes que integran al
sistema.
Tratar de estructurar los conocimientos parciales del sistema para comprender el todo.
La planeación eficiente de la empresa requiere para su implementación de una
descripción global y coherente del estado actual de la empresa y del medio ambiente, de cómo
opera, en quien o en que influye, por quien es influenciada y como. Mucha de la información
que se requiere para este propósito esta actualmente a disposición de la empresa, pero se
encuentra diseminada, por lo que debe ser compilada y organizada. Para tener una mayor
cobertura y profundidad en el análisis de sistemas se deberá dar respuesta a los siguientes
conceptos:
1. COMO SE DEFINIRÁ EL SISTEMA PARA EL QUE SE VA A PLANEAR. Se requiere de
una definición formal precisa. Si no se va a planear para toda la empresa, sino en forma seccional,
se tendrá que especificar claramente los límites del sistema.
2. EN QUÉ RAMO SE ENCUENTRA LA EMPRESA. Se trata de definir el ramo en que la
empresa piensa que esta, no en el que piensa que debería estar.
124
3. CÓMO ESTA ORGANIZADA LA EMPRESA. Un organigrama detallado puede
proporcionar los datos necesarios, siempre y cuando se verifique previamente si esta actualizado.
4. CÓMO OPERA REALMENTE LA EMPRESA. Como fluyen hacia adentro, hacia fuera y
a través de la organización los materiales, el dinero, las ordenes y la información, cuales son las
habilidades de las personas y maquinas que realizan estas operaciones y cuanto tiempo requieren
para hacerlas. O sea como fluyen los suministros de los proveedores hacia la empresa y como son
manejados estos una vez dentro de la misma; también como se distribuyen los productos, y a
quien.
5. CUÁLES POLÍTICAS, PRACTICAS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS SE ENCUENTRAN EN
VIGOR ACTUALMENTE. Es formular lo que podrían denominarse las reglas del juego de la
empresa.
6. CUÁLES SON LAS REFERENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN. En cuanto estilo, cada
empresa tiene un medio ambiente o atmósfera de trabajo, que deriva de su estilo de operar. Los
factores relevantes pueden incluir: el modo como interactúa la gente, los horarios, la cantidad de
actividad social propiciada por la compañía; él numero, la naturaleza y la duración de las
reuniones; la cantidad de viajes promovidos por la empresa, con la finalidad de destacar la calidad
de la vida de trabajo del personal en todos los niveles.
7. CÓMO SE HA DESEMPEÑADO LA EMPRESA EN EL PASADO Y COMO SE DESEMPEÑA
EN LA ACTUALIDAD. Por medio de parámetros comúnmente utilizados para medir la actuación,
125
por los volúmenes de venta, la porción del mercado dominado, ganancias, rentabilidad.
Manejando dichos resultados en forma grafica para que sean mas objetivos.
8. QUIÉNES SON LOS PARTICIPANTES DE LA EMPRESA, cuántos participantes de cada
tipo existen, en qué grado dependen de la corporación los participantes, y cuánto depende la
empresa de ellos con respecto a los consumidores o clientes, cómo utilizan estos los servicios y
productos de la empresa, y con qué propósitos. Cómo se distribuyen las características
económicas, demográficas, y de personalidad entre ellos.
9. QUIÉNES SON LOS COMPETIDORES DE LA EMPRESA. Qué tan grandes son, en qué
actividad las demás compañías compiten con nuestra empresa, qué porción de mercado domina
la competencia, cómo están distribuidas geográficamente las porciones del mercado que domina
la competencia, cómo se modifica el reparto del mercado a través del tiempo.
10. CUÁLES LEYES Y REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES SE APLICAN A LA EMPRESA, y
cómo, cuáles nuevas leyes y reglamentos esta siendo discutidos por las cámaras legislativas y qué
posibilidad existe de que sean aprobadas, en qué pudieran modificar lo que hace la empresa, y
qué efectos sobre el medio ambiente tendrá la conducta de la empresa.
126
CONCLUSIONES
La zona industrial en general es la actividad económica más dinámica que contribuye con toda la
fuerza de que es capaz al desarrollo integral de suma importancia reflejándose en la industria
llantera, específicamente llantas para camión, ya que estas son parte esencial y de alto costo en el
sistema de transportación en cuanto al crédito de la transportación en cuanto al éxito de la
operación, logística del despacho de productos y servicios al cliente de manera puntual. Los
avances económicos y una mayor competencia motivan a los transportistas a ofrecer un mejor
servicio al cliente. Transportar implica factores críticos en cada fase del tránsito o entrega de los
productos y servicios. Nos encontramos en una mercado global y debemos estar listos para
proveer los mejores medios de transportación al menor costo posible. El entender cómo funciona
un sistema de transportación global es hoy en día un requisito en un mercado competitivo, la
planificación de un sistema de transporte incluyendo llantas para camión es aplicable y debe ser
parte de cualquier envío de producto y servicios. Existe un número de programas de
computadora que deben ser evaluados con el fin de proporcionar el mejor control de
movimiento, ahorro y mejoras al programa de transportación de la empresa. El sistema de
seguimiento (“Tracking”)es hoy por hoy un servicio ofrecido para obtener la ubicación de
camiones o contenedores, con el fin de tener un manejo mas eficiente de la flota. Este sistema
puede señalar en la pantalla de la computadora de la empresa la localización exacta, si los trailers
han sido cargados o descargados, si la unidad de refrigeración está funcionando correctamente, si
el camión es asaltado, si sufre alguna ponchadura en las llantas.
127
El movimiento de productos y servicios requiere un sistema que incorpore la economía, la
eficacia y la efectividad en el proceso. Con la calidad en la manufactura de llantas para camión su
control integral darán como resultado un alto rendimiento en las llantas para camión, lo que se
verá reflejado en la productividad de la empresa. Al efectuar sus embarques, formando parte
importante de su sistema implantado.
Dentro de éste sistema integral de la empresa se integrará un programa de estrategias para
marcketing – ventas cuidadosamente formulado e implementado será uno de los factores mas
importantes para asegurar que su empresa resalte sobre la competencia, atrayendo y manteniendo
una base fuerte de clientes leales. También es necesario desarrollar un plan de marcketing bien
pensado, lo cual sirve de base para lograr las ventas esperadas.
Aunque el marcketing presenta retos especiales en la consecución de clientes, el esfuerzo
de ventas es lo que sirve al mercado que apoya al cliente. La empresa necesita saber cuáles son
sus fortalezas, y cual es el espacio del mercado que mejor puede servir. Las ventas incluyen
identificar al cliente, poder ser competitivo, y escribir propuestas de ventas que los clientes
acepten, conseguir la orden de compra, y dar un servicio de calidad al cliente.
La creatividad en las ventas es ingrediente importante , y sin una manera buena de vender, se
pierden ventas que pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de la empresa. Es
necesario identificar los mercados objetivo y nuevos prospectos de clientes, nuevos y constantes.
Luego que salga al mercado y busque oportunidades de ventas, “si no pregunta no lo consigue” lo
128
que simplemente significa que quien nada arriesga nada gana.. simplemente ¡Hágalo!.
Conozca el producto, muéstrele al cliente los beneficios y las posibles alternativas, use un
buen estilo al presentar el producto. Cierre la venta, y ofrezca servicio al cliente y seguimiento.
Los medios usados para la publicidad deben definirse de manera clara y precisa, y que
llegue a los mercados objetivo a los cuales quieren llegar. De otra manera mucho dinero se
malgasta en una publicidad pobre, los periódicos, la televisión, la radio, las revistas, los anuncios
exteriores, los directorios telefónicos, correo directo y el internet son los medios de comunicación
que frecuentemente se usan para efectos de publicidad. También es una buena idea analizar las
prácticas publicitarias de la competencia. La frecuencia y la repetición del mensaje efectivamente
lo comunica a clientes potenciales. Un simple volante de bajo costo puede ser usado
efectivamente al incluirlo en los envíos por correo de facturas, o también el uso de cupones es
una técnica para atraer nuevos clientes. Otra manera de generar ventas a un costo bajo es por
medio de un vendedor especializado en telemarcketing.
Es de prioridad el esfuerzo de incrementar sus mercados, para mantener una ventaja
competitiva. No es ningún secreto que el internet ha cambiado la manera de hacer negocios. De
hecho, es un imperativo para las empresas. El web puede no solo ser una fuente de ganancias,
sino también un servicio al cliente, generar oportunidades de marcketing, mejorar la
comunicación con el cliente y tener la oportunidad de cambiar una operación local a una global.
Es fácil conectar su computadora a la red, basta con suscribirse a cualquier servicio de internet;
luego puede diseñar una página web y comunicar mensajes los siete días de la semana y las 24
horas del día a todas partes del mundo. El internet es también una fuente valiosa para conseguir
información de importancia para su empresa. Por último, el personal debe estar conciente de la
importancia que tiene el servicio al cliente. Si no se le da el servicio apropiado el cliente se irá a
129
otras partes. Este es un programa permanente, el de incrementar la base de clientes y asegurarse
que reciban el servicio por el cual están pagando.
ESTÁNDARES DE LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA
Los requisitos de calidad exigidos hoy en día requieren de una estandarización adoptada y
aceptada por empresas en todo el mundo. Este sistema es conocido como ISO 9000 el cual tiene
tres estándares básicos de calidad: ISO 9001, 9002 o 9003, según sea el programa adoptado e
implementado por la empresa. Es necesario seleccionar lineamientos establecidos para poder
calificar, luego realizar una auditoría interna que cheque que el sistema está funcionando
correctamente. Además todos los empleados deben estar al tanto y deben ejecutar el programa.
Una vez que la empresa ha implementado el programa y ha pasado por una auditoría interna, un
auditor externo calificado revisa el sistema y certifica que llena todos los requisitos de ISO.
Después se le entrega un certificado que le permite publicar que sus productos y servicios
cumplen con los requisitos del programa. Esta calificación le da reconocimiento y aceptación a la
empresa en todo el mundo.
El ISO 9000 se está volviendo la norma de calidad mas conocida en el mundo. Miles de
organizaciones ya han adoptado esta importante norma, y muchos mas están en el proceso de
establecerlo. Es aplicable a todo tipo de organizaciones, no importa cual sea su tamaño o a qué se
dediquen. Puede ser de utilidad a empresas que ofrecen productos o servicios para alcanzar
estándares de calidad que son reconocidos y respetados en todo el mundo. Funciona de la
siguiente manera: usted decide que necesita adoptar un sistema de calidad que cumpla con los
estándares de ISO 9000, lo escoge por que siente la necesidad de controlar la calidad de sus
130
productos y servicio, para reducir los costos asociados con la mala calidad o para poder ser mas
competitivo o escoger hacerlo simplemente porque sus clientes así lo esperan, o porque alguna
legislación lo ha hecho obligatorio. Luego desarrolla un sistema de calidad que llene los requisitos
específicos de uno de los siguientes tres estándares: ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. En el curso
de llevar a cabo el proyecto, tiene que tomar en consideración los lineamientos de ISO. Estos
lineamientos incluyen ISO 9000, ISO 9004, ISO 10011, e ISO 10013. Una vez que el sistema de
calidad ha sido desarrollado e implementado, se lleva a cabo una auditoría interna para asegurarse
que el sistema funciona correctamente, luego se invita a un auditor externo (certificación para
evaluar la efectividad de su sistema de calidad). Si a los auditores les gusta lo que ven, certificarán
que su sistema de calidad llena todos los requisitos de ISO, le darán un certificado oficial y
archivarán éste certificado en sus registros. A partir de ese momento, la empresa puede
anunciarle al mundo entero que la calidad de sus productos y servicios es manejada, controlada y
asegurada por un registro del sistema de calidad ISO 9000.
La tecnología interactúa entre las variables que integran este documento. Auditoria
administrativa, control de calidad, administración de la producción, administración de la
mercadotecnia, administración de la tecnología. Por lo que es determinante la existencia de
adquisición de tecnología, ya que esta tiene influencia en el logro de fines empresariales, en el
control de recursos empresariales, que sean empresas que avancen hacia el éxito, que
permanezcan en el mercado, que les permita realizar innovaciones que in fluyan en los gustos y
preferencia s de los consumidores permitiéndoles ser productivas, desarrollando programas de
calidad en las empresas industriales y de servicios.
131
RECOMENDACIONES
Con base en los resultados del presente trabajo se recomienda que para una mayor
cobertura y profundidad en el análisis de sistemas, correspondiendo en este caso los sistemas de:
auditoria administrativa, control de calidad, proceso de manufactura y comercialización. Los que
deberán someterse al análisis, de acuerdo a los conceptos que se contemplan en el presente
trabajo recabando la información por personas ajenas a la empresa, que no estén influenciadas
por los prejuicios que tiene el personal interno, y ser ampliamente difundida dentro de la misma,
para ser discutidas y criticadas. Las diferencias de opinión son particularmente importantes, ya
que gracias a ellas se pueden destacar las posibles obstrucciones para el desarrollo de la empresa,
tomando en cuenta los conceptos siguientes:
Los fines de la organización. Detectar que la empresa siempre se dirija a la obtención de
sus fines, metas, objetivos, ideales que persigue, ya que frecuentemente existe una gran diferencia
entre lo que se predica y lo que se practica. En algunos casos, los administradores llegan a tener
fuertes sentimientos de culpa. Mientras mayor sea su sentimiento de culpa, más defensivos suelen
ser, y por ende más resistentes al cambio. Esto también obstruye el desarrollo.
Los medios empleados para perseguir dichos fines. Los medios que una corporación
proclama o cree que utiliza en la persecución de sus fines y los medios que realmente usa. En
general, existe gran diferencia entre lo que realmente hace el personal y en lo que cree que hace o
en lo que se supone debe hacer. Por lo tanto, o se cambian las suposiciones y las creencias o se
hace lo que se piensa que se debe hacer.
132
Los recursos disponibles para estos intereses y su organización. Es referente a las
creencias acerca de la calidad, la cantidad y el uso de los recursos de que dispone la empresa.
Referente al personal, las instalaciones, el equipo, los materiales, la energía y el dinero. Los
gerentes de la mayoría de las compañías que tienen grandes sistemas de procesamiento de datos e
información, se muestran muy orgullosos de ellos en público. No obstante es de poca utilidad, a
causa de que la información que obtienen les impone una sobrecarga de trabajo, además de que
gran parte de esta información es irrelevante. Estos sistemas no se mejoran porque nadie se atreve
a criticarlos.
El modo como se organizan, se administran y se llevan al cabo. La manera en la que se
organiza y se administra la persecución de los objetivos. Muchas compañías proclaman que
concilian la descentralización con la administración participativa. Desafortunadamente, la practica
con frecuencia contradice tales informaciones, y esto bien lo saben los empleados de los niveles
inferiores, quienes, debido a su posición, están concientes de que dichas organizaciones son
centralistas, autoritarias y no participativas.
Se ha diferenciado la estructura organizacional formal o proclamada de la estructura
informal o real. La estructura informal puede hacer posible la supervivencia de la organización o
constituir la mayor amenaza para la misma. Los participantes externos y otros aspectos del mismo
medio ambiente.
El medio ambiente de las empresas esta constituido por dos partes fundamentales en su
funcionamiento:
133
La parte transaccional, que consiste en los individuos, las organizaciones y las instituciones
con las que interactúan las empresas directamente. Estos son los consumidores, los clientes, los
proveedores, los inversionistas, los deudores, el gobierno y los competidores.
La parte contextual, es la que influye o es influida por las corporaciones. Los
constituyentes de esta parte del medio ambiente pueden ser las condiciones económicas en
general.
Todas las empresas necesariamente hacen numerosas suposiciones acerca de las
personas o entidades con quienes interactúan; en el caso de los consumidores, pocas compañías
realmente comprenden porque son consumidos sus productos, aun cuando piensan que si lo
saben. Con frecuencia ocurre que las empresas creen mas en lo que pregona su publicidad que
los propios consumidores. Los problemas de mercadotecnia no se resuelven suponiendo que los
consumidores son irracionales y que las compañías son racionales, si no que ocurre exactamente
lo contrario. El trabajo de la mercadotecnia consiste en averiguar por que quieren lo que quieren,
aun cuando ellos mismos lo sepan. Ilustremos lo anterior con un ejemplo: la mayoría de las
compañías productoras vendedoras de llantas para camión suponen que los consumidores
compran las llantas de su marca favorita, sin que esto sea real ya que la mayoría de los
consumidores de llantas para camión no tienen preferencia por ninguna marca en especial; ni
siquiera son capaces de distinguir una de otra marca, ya que existe poca diferencia entre ellas. Lo
que los consumidores seleccionan son las empresas, no las marcas.
Existen situaciones similares de comprensión incorrecta de toda clase de
134
participantes y competidores en el ambiente de las transacciones, así como de parte del ambiente
contextual. Las suposiciones que las empresas hacen a cerca de ellas mismas, tienen efecto
importante en lo que hacen y como lo hacen. La validez de estas suposiciones debe ser
cuestionada continuamente; no obstante, esto no se puede realizar a menos que se formulen
explícitamente dichas suposiciones. La buena planeación requiere de tales formulaciones, y de
sus correspondientes evaluaciones periódicas.
La importancia de descubrir discrepancias. La auditoria administrativa, facilitan que
las empresas tomen conciencia de los tipos de discrepancias que se presentan en toda
organización, ya que cuando estas son descubiertas, aparte de no tomar conciencia de su
existencia les resulta más difícil eliminarlas. Por lo tanto es conveniente documentar bien los
efectos nocivos que producen en la organización, antes de emprender cualquier acción al
respecto.
Bien conocido es lo difícil que es detectar los defectos propios. En cambio
fácilmente se ven los defectos de los demás. En las organizaciones ocurre lo mismo que los
individuos. No obstante, aun así se debe practicar la autocrítica dentro de las empresas, para lo
cual resulta muy útil la ayuda de personal externo calificado y objetivo, como es el caso del
personal que ejecuta la auditoria administrativa, para obtener el control de calidad en el proceso
de manufactura y su repercusión del producto terminado en su comercialización.
El análisis eficiente de las discrepancias requiere percepción para detectar las
inconsistencias, así como de experiencia profesional. Él haber laborado en varias empresas
135
incrementa la perspicacia de un observador capaz. Un análisis de los sistemas revela a menudo
muchas cosas, particularmente respecto a las reglas del juego. Las descripciones conflictivas de
cómo se hacen las cosas, las reglas y de los reglamentos aplicables, con frecuencia son síntomas
de discrepancias. Las personas externas como son el caso de los despachos de consultaría
integrados por diversos profesionales que participan como consultores en las diversas áreas que
integran las organizaciones, con frecuencia reciben multitud de tales revelaciones, una vez que
han demostrado ser confiables.
La administración de la tecnología, debe abordar el estudio de la mano de obra en
función con la tecnología que se aplica en las diversas áreas que integran la estructura de las
empresas ya que estas deben ser afines, hacer estudios completos proyectándolos a largo plazo en
cuanto a la adquisición de tecnología, para que esta cumpla con los fines de las empresas así
como para conocer su alcance y capacidad para controlar sus procesos tanto de gestión como de
operación o sea manejar la plantación estratégica en la adquisición de tecnologías, haciendo
estudios cualitativos con la competencia en cuanto a tecnología utilizada y el logro de sus fines.
136
A continuación ilustramos el proceso de construcción de llantas.
6.1 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE LLANTAS.
137
A continuación se ilustra la construcción de las llantas radiales y diagonales.
6.2 DIFERENCIA DE CONSTRUCCIÓN ENTRE LLANTAS DIAGONALES Y RADIALES.
Radial Diagonal Diagonal cinturonada
6.3 CLAVES DE IDENTIFICACIÓN PARA LAS LLANTAS.
En la industria llantera, se usan diversas claves de identificación para las llantas. A

continuación se dan algunos ejemplos:
a. NUMÉRICA:
6. 95 -14
ANCHO DE SECCIÓN EN PULGADAS
MEDIDA O DIÁMETRO DEL RIN
b. ALFANUMÉRICA:
E R, 70 - 14
DESIGNA LA CAPACIDAD DE CARGA
INDICA LA CONSTRUCCIÓN RADIAL
RADIO ASPECTO, SERIE
138
c. MÉTRICA:
195, R -14
ANCHO DE SECCIÓN AROXIMADA
CONSTRUCCIÓN RADIAL
195- 60 H R, 14
ANCHO DE SECCIÓN
RADIO ASPECTO - SERIE
RANGO DE VELOCIDAD
d. P- MÉTRICA
P 195 / 75 SR -14
IDENTIFICA QUE ES LLANTA DE PASAJERO
ANCHO DE SECCIÓN
RADIO ASPECTO. SERIE.
MEDIDA DEL RIN
139
A continuación se ilustra la anatomía de la llanta radial. Construcción costado-piso.
Explicando las funciones de cada componente.
6.4 ANATOMÍA DE LA LLANTA RADIAL, CONSTRUCCIÓN COSTADO PISO.
3 4
6 1. CUERDAS DEL CUERPO
2. ALAMBRE DE ACERO PARA CEJA
3. CUERDAS ESTABILIZADORAS
7 4. CAP-PLY
5. PISO
6. INSERTO PARA ESTABILIZADORES
7. COSTADO
1
11 8. RELLENO DE CEJA
9. SELLANTE
10. ABRASIÓN O CHAFER
8
10
9
2
1. CUERDAS DEL CUERPO. Son la estructura fundamental de la llanta y además de fuertes,

deben tener alta resistencia a la fatiga, son recubiertas por compuestos de alta adhesión
que proveen excelente comportamiento de la llanta, corren a través de toda la sección
haciendo anclaje con los aros de ceja (una o dos capas de cuerdas.
2. ALAMBRE DE ACERO PARA CEJA (aro de ceja). Calculada para contribuir al contorno de la
ceja y comprimir el material con el rin para obtener una presión uniforme de asentado
de ceja y su consiguiente estabilidad.
3. CUERDAS ESTABILIZADORAS. Cinturones de cuerdas textiles o de acero recubiertas por

hule de alta adhesión para durabilidad.
4. CAP-PLY. Usada solamente en la llanta con estabilizadores de acero, debe ser textil de
alta elongación para proteger los estabilizadores y permitir así la renovación.
140
5. PISO (banda de rodamiento. Los patrones de piso, diseñados por computadora proveen
tracciones y usos, con diseños especiales para aplicaciones de servicios específicos. Los
compuestos son mezclados para dar mayor resistencia al desgaste, cortado, penetración
de roca en servicios fuera de carretera.
6. INSERTO PARA ESTABILIZADORES. Funcionan como disparadores de calor y amortiguan

las orillas de los estabilizadores de acero, así como optimizan los contornos cinturón-
cuerda del cuerpo.
7. COSTADOS. Compuesto resistente a la fatiga y capa protectora del ambiente. Contiene

los decorados de identificación y publicidad.
8. RELLENO DE CEJA. Compuesto resistente a la ruptura y disipación de calor, provee

rigidez, estabilidad y durabilidad en el área de ceja.
9. SELLADOR. En llantas sin cámara, es un compuesto especial que opone paso al aire y
esta construido por múltiples capas para minimizar la penetración de aire-humedad en el
cuerpo de la llanta.
10. ABRASIÓN O CHAFER. Componente provisto de compuesto con alta resistencia a la

abrasión que protege a la ceja contra daños del rin y el desgaste.
141
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144

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SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

Unidad Santo Tomás

LA AUDITORÌA ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL DE CALIDAD

DEL PROCESO Y SU COMERCIALIZACIÒN

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Misión. Invitación, motivación a diversos profesionales, a que se desarrollen y adquieran

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La creciente competencia en el mercado llantero, como resultado de la globalización,

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La auditoría administrativa como herramienta de la administración científica, recomienda

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Por medio de la revisión y evaluación metódica de las actividades de una empresa

1. Identificar sus debilidades.

2. Identificar sus deficiencias.

3. Determinar en qué podemos mejorar.

4. Conocer cuáles son sus aciertos.

5. Determinar si estamos obteniendo los fines propuestos.

6. Cuál es la situación de la empresa frente a la competencia.

7. Reducir costos de calidad al reducir deshecho reprocesado y costos de inspección, con el

8. Reducir la variabilidad del producto y establecer un nivel de calidad predecible y

9. Eliminar la dependencia de inspección en masa para lograr la calidad.

11. Si la tecnología tiene influencia en el logro de los fines empresariales.

12. Si la tecnología tiene influencia en el control de los recursos.

13. Si la tecnología tiene influencia en medir su grado de avance hacia el éxito.

1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN.

En la realización del presente trabajo de investigación se plantearon las siguientes

1. Como influye la auditoria administrativa en la productividad de las empresas.

2. Como debe hacerse y quienes deben realizar la auditoria administrativa.

3. Elaboración y finalidad del programa de auditoria administrativa.

4. Como se reflejan los sistemas de control de calidad en la producción y productividad de

6. Cual es la metodología sistemática para el desarrollo de los sistemas de control de calidad.