pS is Faria Mello Dee Vt OLLo OHA WIZ CIO MANE a eee ee DS cur Miumusa Rd GRUPO NORIEGA EDITORESay Yersion autonzaga en espanot de la obra publicada en portugués por LIVROS TECNICOS E CIENTIFICOS EDITORA S. A, con el titulo: DESENVOLVINIENTO DAS ORGANIZACOES, UMA OPCAO INTEGRADORA © Fernando Achilles de Faria Mello, Version espatola: FERNANDO GARCIA FERRER Contador Pablico de la Universidad de La Habana, Cuba Revision: SANTIAGO ZORRILLA ARENA LOZANO Licenciado en Ciencias Sociales, Catedritico de Sociologia de la Organizaciin y Dindmica Social y Metodologia de: InvestigaciGn e Investigador de la Facultad de Contaduria yy Administracion de ls Universitad Nacional Auténoma de México, La presentacisn y dsposicién on coniunto de. DESARROLLO ORGANZACIONAL ENFOQUE INTEGRAL 0n propiedad del editor. Ninguna parte de esta cba ‘puede Ser reproduc o transmis, mediante ningun sistana 2 método, efecrénice 0 macdnico (INGLUYENDO EL. FOTOCOPIADO, 'a grabacién 0 euslquior sistema de rocyperacién y amacenamiemo de informacién, sin consentimiente por excl del editor. Derechos reservados: © 1992, EDITORIAL LIMUSA, S.A, 60 C/V, GRUPO NORIEGA EDITORES. ‘Balderas 95. C.P. 66040, Mévico, DF TTelstone 21-60-98, Fax 5122903 Morro de la Cara Nacional do la Indtio Etitorial Mexicana, Registo numero 121 Primera ediclén: 1963 rimora roimprosién: 1086 Segunda roimeresion: 1987 Terceraroimpresién: 1988, CCuattateimoresin: 1989 Guinea riepresion: 1991 ‘Sexta reimprosién: 1902 Impraso en México (11095) ISBN 968-18-1535-1Conceptuacién del D.0. 1 Terminologia, 11 2 Laorganizacién como sistema, 11 3 La transaccién entre individuo vy empresa, 21 4 Eficaciay salud, 24 5 Definicién de Desarrollo organizacional, 27 6. Conceptuacién de Desarrolto organizacional, 30 Perspectiva del Desarrollo organizacional 37 1 Histérico, 37 2 iMay novedades en ef Desarrollo organizacional? 39 3 2Por qué Desarrollo organizacional? 41 4 Premisas y presupuestos, 42 5 Objetivos bisicos del Desarrollo organizacional, 44 Cambio organicacional 47 El fenémeno de tos cambios, Cambios en sistemas orgénicos, 49 3 Cambio y campo de fuerza, 51 | proceso de cambio en las organizaciones, 53 ‘Giclo de cambios en sistemas abiertos, 54 Cambios y comportamiento humano, 56 Resistencia al cambio, 60 Requisitos para el cambio planeado eficaz, 63 ion: Estratesia y thctica 6 Terminologia, 69 Modelos estratégicos, 7010 3 Consideraciones estratégicas y técticas, 79 ¢ El principio de la profundidad de las intervenciones, 87 5. Fases del cambio planezdo, 99 6 Resumen sobre la operacionalizaciin, 99 5 Elagente det Desarrollo organizacional :Quién es &? 1 El agente del Desarrollo organizacional {Quién es? 101 Perfil y accin del agente del Desarrollo organizacional, 102 3 Papeles y funciones del agente do Desarrollo organizacional, 106 4 El-consultor como agente del Desarrollo ‘organizacional, 107 5 El sjecutivo como agente del Desarrollo organizacional,” 113 6 — Métodos, técnicas e instrumentos 1 Elrepertorio y el diagnéstico, 115 2. Tipos de actividades del Desarrollo organizacional, 115 3 Métodos, técnica e instrumentos, 116 4 Trabajo en grupo, 133 5 Decision engrupo, 143 7 Conctusiones 1 Introduccién, 153 2 Dilemas y controversias en el Desarrollo organizacional, 153 3 Fracasos en el Desarrollo organizacional. Causas usuales, 161 4 Dindmica de poder y Desarrollo organizacional, 164 5 Algunas conclusiones, 167 Bibliografia CONTENIDO 101 ns 143 181INOLOGIA _ El desarrollo de las organizaciones ha sido.recientemente objeto de con- clones tedricas y tratamiento practico bajo la denominacién de Desc Orgonizacional 0 Desarroito de ta Organizacién (esta ultima es, ademas, resiOn inicial — “Organization Development” —en su origen, como se en el capitulo 2, en el articulo sobre su Representacién Historica), co- jente conocida por la sigla:D. O. Antes de definir fa D.0., se presentard algunos aspectos basicos para render del concepto de Desarrollo Organizacional.. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA Sistema significa, segin Bertalantfy, un conjunto de “elementos en inte- y". Para Fagen, segin French y Bell (1973, pig. 74), ‘un conjunto de junto con las relacionesentre los mismos, y ademas as relaciones entre ibutos”. Johnson, Kast y Rosenzweig (1963) consideran sistema como todo complejo y organizado: una reunién 0 combinacién de cosas 0 par- fe forman un todo complejo y unitario’” Lievegoed (1973) ve en “‘siste Isic ificado de ‘‘coherencia entre varios elementos’ (pagina 24). Osea, sistema es, por definici6n “un conjunto de partes u érganos inter- ites que interactan””. Son por tanto, inherentes al concepto de si }) interdependencia entre las parte, (2) interaeeién entre ellas, y idad de la forma. i, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organiza- a empresa, una comunidad, un pais — son sistemas, pues se compo- “Grganos o partes que deben funcionar coordenada e integradamente. "2 ~ Necesidades de | Y reajuste de Fecuperacién o Sustitucion de piezas 16S Dor proceso di ‘sintesis esis X antitesis = ialéctico: factual ideal ~ fausalidad may = contingencia yempresas funcionan como sistemas abjertos; 0 mejor ain, son sis- jertos (figura 1.1) SISTEMA ABERTO 0 —__ EMPRESA 2 pwns nsuN0s TRANS CAMATIONES ResuLranas ———— PRooucros: SenncIs IMABENES ENTRORIA (PERDIDAS, DESGASTE) Figura 1.1 esquema de arriba es valido tanto para las empresas como para perso- ipos, familias, unidades o subsistemas, dentro de organizaciones, co- les y naciones, el caso de las organizaciones, la transaccién con el medio externo, a de la cadena insumos-transformaciones-resultado estd representado de jo més detallado en el esquema de la figura 1.2 =n la figura 1.2 se muestran algunos aspectos fundamentales del modelo ‘abierto, para explicar el funcionamiento de las organizaciones: os tipos usuales de insumos de! medio externo: demandas, pr , festricciones, recursos (financieros, tecnoldgicos,. humanos, energéticos, informaciones).4 CONCEPTUAGION DEL D.0. SISTEMA ABIERTO: TRANSACCION ORGANIZACION = NgDIc. SPORTUMDADES ADWINISTRAGON nee AESPUESTAS, PLANEACION INFORMASION ‘RESULTADOS DEMANOAS COOROMACION f COMUNICACION SaCANESY Son onrRa PRESIONES 7 J povimicas: a DIRECTRICES eroons NIstON » DEMANDAS PROCEDIMEN TOS FSTRATEGIADE TRANSACOON NORMAS. PROGRAMAS TAREAS PRooucTos ecuRSOS ————_o (EWERGIA""), | MOOS » seonsos sewweeos | “Senos Faces | _OFERENCACION 0 EspeciaLizACiON sous Smirenes: (MECANISMOS DE INTERACCION ECNOLOGIA ‘GENES UNANDS MATERIALES wa ESTRUCTURA untae FUNGIONES Y PAPELES ‘GERENGIA TRANSFORMACIONES | RESULTADD De “een PARA #1 NEDIO [___twrwzacion oe Recursos sus EL MEDIO [-—> ENTROPIA PERDIOAS, DESGASTES SRICCIONES, DESPERDIZIO ‘RETROINFORMACON ACERCA DE SALUD Figura 1.2 b) las transformaciones, caracterizadas como procesos de administracién uso de los diversos recursos necesarios a la empresa: c) los resultados para el medio exterior: respuestas 0 resultados, produc- tos, servicios, imagenes: d)la entropfa, pérdidas, desgastes, friceiones y desperdicios que ocu- rren durante los procesos de uso 0 transferencia de los recursos:NIZACION COMO SISTEMA 5 Como dicen Katz y Kahn (1970), ‘ta teorfa del sistema abierto le da fasis a la relacién intima entre la estructura social y el medio que la apoya que sin insumos continuados la estructura se desmoronarfa en breve. De {i que se encuentre una base critica para identificar sistemas sociales, a tra~ de sus relaciones con las fuentes de energfa para su manutencidn. Y el .z0 y motivacion de losseres humanos constituyen la principal fuente de ervacin de casi todas las estructuras sociales”. Y no solamente la funcion conservacién de aspectos que no son ni socioldgicos ni econdmicos, sino ign de variables socio-psicolégicas, de comportamientos a nivel individual, ‘grupos y entre grupos. Lafuncién de’‘procesamiento o transformacién”” de mos de produccién, para que proporcione los resultados deseados, se rce también a través de las actividades de personas organizadas con ese fin. esta de nuevo en el plano socio-psicolégico 0 de comportamiento humano Se ampliard un poco la visién de las organizaciones como sistemas socia- La analogia con los sistemas bioldgicos resulta insuficiente para compren- los sistemas sociales, en ciertos aspectos, Las estructuras biol6gicas estan ¥y limitadas en su amplitud, estan sometidas inexorablemente a ciertas le- ¥y constancias fisicas y fisiolégicas, No sucede lo mismo con las estructuras es. Mientras que éstas exisian en un mundo material, sus componentes os (equipos, recursos materiales, instalaciones, etc,) no se hallan en inte- in © transaccién natural y espontanea entre si. El sistema social, aunque hasta cierto punto por subsistema fisico correspondiente, se sobrepone El sistema social es una “estructuracién de eventos o acontecimientos, ‘de partes fisicas y, por tanto, no posee estructura a parte de su furtcio- , como dice Allport, segan la cita de Katz y Kahn (19/0). La inizaciOn es una red de relacionesentre personas. La empresa vista o conce- como un conjunto de insialaciones, maquinas,equipos y procedimientos ma técnico) es nada mds que una “‘maqueta”’; sé personas pueden irle vida, haciendo funcionar el sistema técnico. De la conbinacién del concepto de sistema socio-tecnico abierto, que le representarse segiin el esquema de la figura 1.3. Los dos grandes subsistemas, TECN/CO-ADMINISTRATIVO y PSICO- | se caracterizan por las diferencias que tomen los diferentes aspec- e se puedan considerar, como se muestra en la figura 1.4. El sistema ablerto de una empresa debe ser siempre considerado como do parte de un contexto mds amplio que la envuelve y que siempre jigado con ella: el sistema toza/ de la empresa (como se muestra en la fi | 5) de contornos cambiantes, poco nitidos y casi intangibles. Pero no son menos relevantes. Y quiz4, por eso mismo, estoes, porser dificiles jar © constatar directamente, de imporiancia crucial para la supervi- eficacia de la empresa. io sistemasecomponede organos interdependientes queal ser compues- tes también interdependientes, son considerados del mismo modo istemas en si,0sea, comosubsistemas del sistema mayor. Asi, por ejem-‘CONCEPTUACION DEL p.0. ote. CREATIVIOAD, RELACIONES ‘HUMANAS, PROCESO DE. DECISION, CONFLICTOs SSE Mi nadia rere ca PRODUCTOS, SERVICIO MORAL. Cuma < (ERICACIA ae Figura 1.3, ia i oT ASrECTOS suesisrena suesisrEms Teewico sommustearno ASICISOCIAL PREOCUPACION, FFCALIA SALUD ‘META OPTIMACION DE RESULTADOS VITAUIOAD = Base TAREAS woMas SUNA: PROCESO OiNdicg FUNCIONES (OezERes) PAPELES (XPECTATIVAS MuTuaS eGavroma, PSicoosicomronaL FacTones TECNICOS: ESTRUCTURALES PstoL0sIc0s; socuues O6iCAs: EconoMa; PSICOLOGiK: socio.osi IENClAS ADMINSTRACION DE RecuRsos ADMINISTRACiON OE RecuRSoS: MATERALES Y Financier fuNaNas FRODUCTIVOAD, ReNTABLIDAD, Vaniastes Veo cwNanci, | creencus, Valores, o FE NMIMENTO, INVERSION, PézDingS, TTWAGON, MORAL comuNteatiON 00, PROCEDIMIENTOS, LDERAZCO, PODER, WFLUevcK nroRMacionesACION COMO SISTEMA, "7 SISTEMA ABIERTO TOTAL DE LA EMPRESA oo, Cones Euan A) DENTS, ecoLosiA, ESTRUCTURA TECNOLOGIA PPROCEDIMIENTOS Figura 1.5 el gran sistema del cuerpo humano contiene varios sistemas menores 0 stemas, tales como: el circulatorio, respiratorio, nervioso, digestivo, renal, ‘De igual manera se puede considerar las organizaciones como compues- sistemas menores, subsistemas, mini-sistemas y micro-sistemas, Esto comprender y ver, a partir del esquema usual de una estructura en , departamentos, etc. (figura 1.6).18 - CONCEPT UACION DEL DO, ‘SuBSSTEMA ‘SSTeMA Figura 1.6 Otra manera de ver y entender una organizacién, compuesta de sistemas imenores, 0 subsistemas, es la presentada por French y Bell (1973) conforme ala figura 1.7. Katz y Kahn (1970) consideran ta existencia de 5 subsistemas bésicos: 1) subsistemas de produccién, que tiende a hacer que el trabajo se realice. A- barcan el procesamiento y/o la transformacién de energia, materiales e infor maciones, 2) subsistemas de apoyo o frontera , que efectiian transacciones Gon el medio externo, en la biisqueda, por ejemplo, de insumos, en la dispo- sicién del sistema; 3) subsistemas de manutencion, para vincular las personas sus papeles funcionales. Incluyen los procesos de reclutamiento, seleccién, adoctrinamiento, motivacién, recompensas, sanciones, Funcionan pata man. tener la estructura de los comportamientos interdependientes necesarios para {2 consecuci6n de las tareas; 4) subsistemas de adgptacién, que informan res- Pecto a los cambios organizacionales. Incluyen los procesos de buisqueda del Producto, busqueda del mercado, planes a largo plazo, investigacién del desa- frollo; y 5) subsistemas generales, para la direccién, coordinacién y control de los demas subsistemas y sus actividades. Incluyen procesos que cruzaii ver- tical, horizontal y diagonalmente la estructura. Se trata del ejercicio dela fun- ciGn adm/nistraci6n, que existe en todos los niveles del sistema. Donald Kingdon (1973) presenta un modelo socio-téenico de D.0. cen: trado en:WIZACION COMO SISTEMA 19 PRINGPALES SUSSISTENAS Y SUS DIMENSIONES Shins FOTRA TENA20 CONCEPTUACION DEL 0.0. a) 3 sistemas basicos? ‘GERENCIAL — que abarca aspectos como: estructura de solucién de problemas y toma de decisiones, mecanismos de informacion y comunicacién, centralizacion-y descentralizacién de autoridades, y los elementos clasicos de la administracién: planeacién, organizacién, direccién, coordinacién y con- trol. . TECNICO\ que incliye las variables tecnoldgicas, la organizacién de sus procesos correspondientes y las subsecuentes operaciones. SOCIAL — que abarca las dimensiones relativas al comportamiento indi- vidual y de grupo, o social, ya sea bajo el aspecto interno (motivaciones, inte- reses, expectativas, percepciones, emociones, etc.) ya sea bajo el aspecto extern (acciones, reacciones y omisiones). b)3 “interfases de separacién” entre esos sistemas, a nivel de Tarea: — Desempefio 0 Resultados dela Tarea — Proceso. en la Tarea — Relaciones en la Tarea La concepcién de Kingdon se puede mostrar en forma gréfica simplifi- cada (figura 1.8). susteaH0 Cone Same wce. socio Too (0 Kno Figura 1.8ANSACCION ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA n Ya Lievegoed, en su excelente obra (1973), considera que el sistema sa posee tres grandes subsistem, :CONOM' ICO,TECNICO Y SOCIAL. LA TRANSACCION ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA ase vio que las organizaciones tienen dos grandes subsistemas: aj el Técnico-Administrative U objetivos, economia y finanzas én, planeacién,organizacién, gerencia finacion, control), cargos, tareas, informaciones, politicas, normas y trices; bjel Psico- Social o de tales como necesidad Comportamiento Humano, que incluye dimensi fs, motivaciones, aspiraciones, el subsistema Hu- -) del “iceberg”, como se mues- “IEBERG” ORGANIZACIONAL ASPECTOS FORMALES: VISBLES NETAS/OBJETHVOS ESTRUCTURA TECNOLOGIA (ORGANIZACION (FUNCIONES, ATRIBUCIONES, TAREAS) ‘RECURSOS (TECNICOS, HUMANDS, MATERIALES) ACTIVIDADES, COMPORTAMIENTOS ASPECTOS INFORMALES INVISIBLES NECESDADES AcTiTUDES ‘MOTIVACIONES PERCEPCIONES ASPIRACIONES SENTIMIENTOS, VALORES EXPECTATIVAS INTERESES REACCIOVES Figura 1.9 ~2 CONCEPTUACION DEL 0.0. El hecho de ser “‘nvisibles”, esto es, menos palpables ¥ més inmateriales ha contribuido para que los factores humanos, de comportamiento, psicolé- gicos y sociol6gicos hayan sido por lo general despreciados. El administrador tradicional, sin preparacién basica y sistematizada, ‘“formado” solamente en dura préctica de crear una empresa como ejecutiva, la hace sobrevivir ¥ pros- perar econémicamente: 0 “‘desarrallado’” dia adiaen formasimplista (aunque ho simple) en las actividades industriales o comerciales — este administrador Tradicional tiende a considerar los aspectos psicolégicos y de comportamiento como secundarios o irrelevantes, y casi siempre como inc6modos. Pero es el individuo — con su psicologia, su personalidad, sus variables de comportamiento — el realizador de las tareas organizacionales, el acciona- dor de los equipos, ¢1 ejecutor de las intenciones tecnolOgicas. Es de la transaccidn Individuo x empresa, y de la transacciOn sistem? human x sistema técnico, que resultan y dependen los mismos bajo la forma de productos 0 servicios que se valoran segun paramerros 26 produccion y productividad, segiin concepros de eficiencia y eficacia. Vents prestacion Ae servicios, ganancias, recuperacién de inversiones, flujo de ejecurivoy parti- cipacién en el mercado, satisfaccién del publico odel consumidor,etc.— todo ce tuncién de los factores de comportamiento, todo es funci6n de la transie: Son de los empleadores (inclusive los ejecutivos) con la empresa en dus trabajan. Lia transacci6n individuo-empresa se muestra en la figura 1.10 fee Ne eee : ‘RANSACCION NDVIDUO x EMPRESA INOIMOUD (SISTEMA ABIERTO) acm te vero : (Segin Herzberg) NECESIDADES (Segin Masow) rec woe sescoons comrera0 nek santo v0 oa INSATISFACCION ‘SATISFACER ceSONES Figura 110 En (a figura 1.11 se presenta un contenido mas detallado de este es- quema simplificado.\ECION ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA IVOUO > EMPRESA STOR Det DESARROLLO NDNIDUAL POTENCIAL BOLOGICO » MEDIO FAMILIA; ESCUELAS, ETC) ' 1 |oWOUO SISTEMA ABIERTO) NECESOADES aw Masiw) ‘aLones ASPIRACIONES scrrTunEs INTERESES owacimenras — i ae at EXPECTATWA De conraaro ReaccioNes SSATISFACOON DE “esico.osco’ | coMPORTAMENToS, NECESIDADES, RELACIONES (DeSEMPsN03) ‘NEDIG DOMUE SATISEACER NECESIOADES (EMPRESA) 10s JiFESY TAREAS, <> eisovnsicnveos CCONTADLAN LOS MeDIUs DE ‘SATISFAGER NECESIOADES a f 1 smecer Monat 0 ESTRUCTURAS, NskTISeAcciON NORMS, INSTALAGIONES CULTURA Figura 1.11 El desempefio de cada individuo — resultado de su comportamiento nie al contenido de su cargo, sus atribuciones, sus tareas, actividades o ividades” — depende de un proceso de mediacion o regulacién entre la empresa. La empresa esté colocada como el medio dondeel individuo isface 0 no sus necesidades. Y es de esa satisfaccién o insatisfacci6n de ne- sidades que dependerd su motivacién en la tarea, su dedicacion al trabajo, productividad, eficiencia y eficacia. El proceso de mediacién o regulacién implica percepciones, sentimientos, ciones emocionales, relaciones, expectativas de satisfaccién o insatisfac- de necesidades — que acaban por realizarse, como si constituyesen un rato “normal” o psicoldgico de trabajo, entie cada individuo y la empresa.24 CONCEPTUACION DELD.O. Se puede considerar a los individuos y los grupos dentro de la organiza~ cién, y ésta dentro de la comunidad en la cual est insertada, como un conjun- to de sistemas concéntricos abjertos (figura 1.12). Del individuo a la sociedad y viceversa, de la persona al pueblo, se pasa por circulos de intermediacién sucesive: es una visi6n de encadenamientos con- Céntricos, desde el microsistema abierto individuo — persona, hasta el macro- sistema abierto de las comunidades nacionales. En el esquema anterior,los semmic{roulos superiores representan |a organi- zacién formal, mientras que los inferiores muestran la organizacion informal. Los cfrculos concéntricos presentan un modelo de repercusiones organizacio- nales, por efecto de ondas circulares, por vibraciones centr (fugas 0 centripe- tas, que se transmiten de subsistema a subsistema. 4. EFICACIA Y SALUD Se mencioné a Eficacia y Salud como dos criterios bésicos y decisivos para evaluar el éxito de una empresa, para indicar su condicién de estado dp- timo. Lo que Blake y Mouton denominan “excelencia organizacional” se tra duciria por la consecucién de patrones altos de eficacia y salud. Pero, en fin qué son le eficacia y la salud organizacional? Primero se examinard el concepto de Eficacia. E| término eficacia “ha sido sometido 2 usos numerosos y contradictorios”, como dicen Katz y Kahn (1970, pag. 197). Esbien conocida la distinci6n hecha por Peter Drucker (1973) entre eficiencia y eficacia: eficiencia significa hacer mejor todas las cosas que se tienen que hacer, mientras que eficacia implica el hacer bien ciertas cosas. La eficiencia se preocupa del esfuerzo en todas las dreas de actividad. La eficacia se ocupa del 10.al 15% delas actividades que se producen del 80a! 90% delos resultados, El otro 85 al 90% de las actividades solamente constituyen del 10 al 20% de los resultados: ademés de eso, por més eficientes que sean tales actividades no eficaces solamente producen costos. La eficacia se mide por una relacién entre resultados realmente alcanza- dos frente a los objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa (recursos financieros, humanos, materiales, tecnold- gicos e informdticos), Katz y Kahn (1970, pagina 193) definen la eficacia como “la extensién en que se maximizan todas las formas de rendimiento para la organizaci6n. Esto se determina por una combinacién de la eficiencia de la organizaci6n como un sistema y el éxito en obtener condiciones ventajosas © insumos que se necesitan. Tambien se distingue laeficacia en los sentidos de corta y de larga duracién. Los distintivos de la eficacia a larga duracion, se identifican como almacenamiento, crecimiento, supervivencia y control del medio. Etzioni (1964) considera la eficacia como el grado en que la organiza- cién realiza sus objetivos. ‘Ademés, segiin Katz y Kahn (1970, capitulo 6), la eficacia organizacio- nal tiene varios componentes, a'saber:‘SISTEMAS ABIERTOS CONCENTAICOS camo, soins, nacon wacnosisrena) oe 5 ENTRE nf Zura ons ‘ePaeraventa crn EE) — CULTURE DE LA EMPRESA ‘ALOES,NOPAAS MEOAMLES26 CONCEPTUACION DEL 0.0, a)|a eficiencia (criterio interno), cociente del resultado de energia (la produccién) sobre el insumo de energia (el costo ). Se entiende aqui “energia” en un sentido mas amplio y comprende la energia propiamente dicha (vapor, electricidad, etc.) y otras formas, tales como dinero, mano de obra, materia les, informacién, b) diversos tipos de ‘‘ventajas” obtenidas por medio de transacciones con el medio (criterio externo), ganancia, participacién del mercado, creci- miento, retorno de inversiones, rentabilidad — que resulten en aumento del poder de supervivencia y de control sobre el medio externo El otro referencial de excelencia u optimizacion organizacional es el ‘concepto, menos conocido y més reciente, de la Salud de las instituciones, El criterio de salud tiene como origenia nocién desalud de los organismos vives. Fordyce y Weil (1971) recuerdan que “‘el ser humano saludable es inde- pendiente, afirmativo, optimista, responsable, nada facil de sorprender, sensi- ble y adaptable a cambios. Se sugiere que /a organizacién saludable muestra las mismas cualidades””. Y publican en su libro una excelente lista compara tiva entre las caracter sticas de las organizaciones saludables y no saludables, (pagina 11-14), que se incluye, con algunas adaptaciones, al final de este ca~ pitulo. Para Bennis (1966, pagina 41), son las procesos dindmicos de solucién de problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones criticas de la salud de las empresas, Schein (1965) acepta los tres criterios Propuestos por Warren Bennis: 1 — Adaptabilidad — ‘*habilidad para resolver problemas y para oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales”” 2— Sentido:de Identidad — “‘conocimiento y comprension, por parte de la organizacion, sobre lo que ella misma es, cudles son sus metas, y lo que de- be hacer’, 3. Capacidad para percibir la realidad — “‘habilidad para procurar cono- cer, percibir con exactitud ¢ interpretar correctamente las condiciones reales de! medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funciona- miento de la organizacion. Y a estos tres afiade Shein un cuarto parémetro, a saber: 4 — Estado de Integracién — “grado de armonja e integracién entre las subpartes de la organizacién total, de tal manera que no funcione con fines diferentes 0 no convergentes””. Uno de los tipos de integracidn esencial es el que se debe obtener de entre las metas de la organizacién y las necesidades de los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein. Para mj los requisitos de salud son los mismos que para el desarrollo y tenovacién de los sistemas abiertos (personas, grupos, familias, empresas, co- munidades, sociedades): a /dentidad.: quiénes somos, cémo éramos, cémo estamos, cémo nos sentimos, lo que hacemos, c6mo lo hacemos, b Orientacién:para qué existimos, lo que queremos, de dénde venimos, donde estamos, para donde queremos ir.INICION DEL D.O, 27 © Sensibilidad realista: percibit lo que esté aconteciendo dentro y alre- edor de nosotros; sensibilidad para percibir modificaciones internas y exter- 8s, identificar tendencias. ¢ Creatividad:; capacidad de crear, innovar, imaginar real isticamente, ar soluciones, improvisar adecuadamente, modificar (-se), renovar (se). © Flexibilidad: capacidad de modificar (sin esfuerzo excesivo) actitudes, portamientos, actividades, tareas, estructuras, métodos, objetivos, etc. f Integracién: armonia, balance, coordinacién y convergencia 0 Ja sin- mia entre las metas de la organizacion y las necesidades de los individuos trabajan en la misma, entre las actividades de las diferentes partes del fa, y entre las partes y el todo, & Reserva de Energia : existencia de reservas de recursos energéticos entro del sistema, o si no la capacidad de obtener, con un minimo de proba- idad y rapidez, recursos energéticos fuera del sistema, Se ve la relaci6n entre eficacia y salud en las organizaciones como la que estra en los esquemas de las figuras 1.13 y 1.14, incluyendo los lazos de Hroalimentacion que constituyen la esencia del desarrollo de la organizacién, Esta concepcién muestra a las variables-dependientes (efecto) de la su- @ actuando como variables intervenientes (intermediarias 0 condicionantes) la obtencién de la sulud y eficacia., DEFINICION DEL D.O. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe definicién que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han entado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas, Gran de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicién, ceptos operacionales sobre |a forma de construir el D.O. y por tanto, tales finiciones reflejan mas la filosofia del trabajo, 0 la concepcion operacional Fespecialista de lo que es en esencia una definicién, Se tiene que Beckhard (1969) define el D.O. como ‘un esfuerzo planea- ‘Que abarca toda la organizacién, administrado desde arriba, para aumen- iciencia y salud de la organizaci6n, a través de intervenciones planeadas 93 process organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del com- miento”’ ‘ara Bennis (1969), el D.O. es ‘una respuesta al cambio, una compleja gia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, Y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse 2 nuevas tecnologias, nuevos mercados y nuevos desafios, y al aturdi- tmo de los propios cambios’? Blake y Mouton (1969) visualizaronal D.O. como un plan con concep- strategias, tdcticas y técnicas para sacar a una corporaci6n de una situa. Constituye una excelencia, Para ellos, su D.O. GRID (1968) es “un tematico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.4 { FAGTORES HUMANOS CCoWDICIONES rine INTERMEDIAS eSULTADOS SUBSISTEMAS: De FRONTERA Y scosoc HM “ERACAY TECNICO-AOMANISTRATING op aay : TESERPENOS 1 INoWCADORES: VARIABLES: ‘occa ions FECUPERACION DE INVERSION GANANCIA ANRENTALES 4 ae TECWOLOGICAS VARIABLES ££. COMPORTAMIENTO -ADMINISTRATIVAS * FALTORES HUMANOS CCONDICONANTES. 8 ei acne ae Z ERGOKALDADES = ' VARIABLES e COMPORTAMENTALES 8 DEM NECESIOADES, ASARACIONES, EXPECTATIVAS ’ gz 8 2 2 {SATISFACCION?PLANEACION DE 0.0. ENTRENAMIENTO, VARIABLES CAUSAS ‘VARIABLES INTERMEDIAS ‘CONDICIONANTES VARIABLES RESULTANTES. MEDO EXTERNO ISIN DE LA EMPRESA ‘DEMANDAS Y OPORTUNIDADES ESTEATEGIA, POLITICAS ESTRUCTURA, ORGANZACION DISEliO DE FUNCIONES OBJETIVOS, METAS. TECROLOGIA, ecuRsOS INORMAS FORMALES SISTIMAS ADWINISTRATIVOS TTAREAS, ACTIMDADES INCENTIVOS “EXTERNOS" INTERACCIONES, RELACIONES: PERCEPCIONES ACTITUDES, SENTINIENTOS ‘VALORES COMPORTAMENTOS ESTILOS DE JEFATURA, LIDERAZGO PAPELES EXPECTATIVES ‘MOTIVACIONES, ASPIRACIONES LIMA, MORAL ESTRUCTURA INFORMA NORMAS INFORMALES INCENTIVOS “INTERNOS” PRODUSCION (RESULTADOS) DESEMPENO PERDIDAS, DIFICULTADES cosTos VENTAS GANANCIAS AREEMPLAZO PARTE DEL MERCADO OTROS INoICES. WoIcADORES OF FFICENCINEFICACIA ACOMPAWAMIENTO. EVALUACION SALUD DE LAS ORGANIZACIONES RETROINFORWACION INFORMAL: 0 0.0. CAISAS CONDICIONANTES EFECTOS PERSOWALOAD Y uresienomednaON ce NECESIADES ¥ ‘MoTivaciON ASPIRACIONES PERSONALES 1 RUPOS SATISEACCION EN LAPOR LA EMPRESA (Y FUERA DE ELLA) DESARPOLLO PERSONAL. [ACTUALIZACION DE POTENCIALES ‘RENOVAGION DE LA ORGANIZACION {WDERAZGO WNOVACION, CREATINDAD ESTRUCTURA IVFORMAL NORMAS INFORMALES. WAMIENTO EVALUAGION {stone INDICACIONES DE SALUD -0'0 130 NOI:30 CONCEPT UACION DEL D.O. ‘A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el 0.0. como ‘el fortale- cimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, ity, me- joran el funcionamiento del sistema orgénico para alcanzar sis objetivos” Segiin Hornstein, Burke y sus coeditores (1971), e! D.O. “es un proceso de creacién de ura cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologias sociales para regular el diagnéstico y el cambio de comportamiento entre per- sonas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la soni de decisiones, la comunicacion y la planeacién en la organizacién. En otro texto, Burke y Hornstein (1972) conceptian al D.O. como ‘un proceso de cambio plancado, cambio de la cultura de una organizacién que pasa: 2) de un estado que evita examinar fos provesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeacién y comunicacién), a un estado que institucio- naliza y legitima este examen; y b) de un estado que se resiste a la innovacién, 2 un estado que planea Y utiliza procedimientos para promover la adaptacién a los cambios necesarios diaa dia”. Fiedlander:y Brows (1974, pégina 314) presentan al D:O, Fore & metodologia ‘‘para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (por ejem- plo estilos, valores, capacidades). en tecnologias (Por ejemplo mayor simplici- roe s complejidad) y en procesosy estructuras organizacionales (Por ejemplo relaciones, papeles)”. be ceverdo con Schmuck y Miles (1971, pégina 92) el 0.0. ‘se puede defint: come un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar Ia clencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto- analiticos y de reflexion. Buscando lo esencial como definicién, ynsidero que “el D.O. es un pro- ceso de cambios planeados en: sistemas socio- cnicos abiertos, tendientes a au- cvontar fa eficactay salud de laorganizacior paraasegurarel crecimiento mute Ze la empresa y sus empleados”. Obsérvese que esta definicién no Incley® onceptos operacionales sobre “cémo realizar el D.O”.,ni opiniones personales procedentes de una filosofia oideolog{as laborales. Asi, cualesayiera interven- eevee o instrumentos para perfeccionar y renovar Ia organizacién, visualizan- Goal "socio’ al “*écnico’?, o ambos, estén en sinton{a con esta definicion. 6. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la filosof a laboral que me parecen mas adecuados paralaexplicacién de la definici6n anterior, se expresan on lasiguien- te conceptuacién que contiene inclusive ciertas premisas y valores quereflejan mi opinién personal, Asi, entiendo que:31 eo continuo. . , tir de diagnésticos realistas de situa- “métodos e instrumentos que miren IS Y grupos, ., eecionamiento y renovacién de sistemas abiertos tivo de comportamiento, , , ente la eficacia ¥ el desarrollo mi a opti- Y la salud de la organizacién y utuo de la empresa y de sus em- de la empresa... sistemas abiertos. . . lizacion con las condiciones to consciente y responsable de | allo de potencialidades de Pers as y externas), de medio externo, . , os directivos. . . ‘OnaS, EFUpOS, subsistemas y ucionalizacién del Proceso y autosustentacion de los cambios. realisticamente humanisticos (la empresa para el hombre y ara la empresa), adaptaci6n, evolucién y/o renovaci In — esto es _fambios que, aunque fueran tecnolégicos, cturales, implicaran en ltimo anilisis me econémicos, administra- lodificaciones de habitos EID.O. no es (no debe ser)... ‘un"curso 0 capacitacion (aunque esto sea frecuentemente necesa- solucién de emergencia Para un momento de crisis, sondeo 0 Investigacion de opiniones, solamente para informacién. . Intervencién aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales iniciativa sin continuidad enel tiempo . +++ Una especie de laboratorio en una “isla cultural”” +++ Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien in compromiso de los ejecutivos responsables . +++ una serie de reuniones de diagnéstico,sin generar soluciones y accio- aislada intencionadas, pe-32 CONCEPT UACION DEL D.O. maniobra de algtin ejecutivo para obtener 0 Preservar poder, presti- gio 0 ventaias a costa de otras personas proceso para explorar, manip ‘0 grupos “** algo que termine siempre in meio de hacer que todos queden contentos enun “final feliz’, ular, perjudicar © castigar individuos DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL utilice la lista que aparece @ conti Jud. (0 dolencia) de su organizacién. Vi LENCIA” y cuantas de “SALUD”. nuacion para verificar el estado de sa- ferifique cudntas senales hay de “DO- Sefiales de DOLENCIA 7. Poca iniciativa personal en la conse: ‘ucién de objetivos organizaciona- les, excepto en niveles altos. 2, Las personas observan cosas eauivO> cadas, pero nada hacon a ese respec” to, ni se ofrecen como yoluntarios para corregirlas, Las fallas y proble- Fras se ocultan o se “‘suprimen’’ Se habla de esas dificultadesen los past: los o en la casa, pero nunca directa: mente con las personas implicadas 3, Los organogramas y sefiales de “ste tus” son mas importantes que fare: solucién de problemas, S¢ preflere ta “draturgia” 0 ta “iturgia!” El inconformismo nl es bien visto ni seacepta, ‘Sefiales de SALUD 1. Los objetivos de la organizacion son ampliamente compartidos. Hay un fiujo contaminante de energ(a hua: sna canalizadsa para la consecucion de ‘esos objetivos, en los diversos nive les, 2, [as personas sienten el deseo de Na bar de Jos problemas observados, on la participacién de las personas directamente unidas a ellos, porque trallan que las dificuttades se deben considerar abiertamente y de frente. 3, Se enfatiza en la resolucion préctica de los problemas especificns. Se trae baja sin preocupacion con el status Jterritorio ocupacional (Los s{mbo- fos de status © territorio se toman fen cuenta cuando son iitiles para re solver problemas y ala consecucin de obietivos de la organizacion). Se acepta el inconformismo como alge {que puede ser itil y saludable.4. Los puntos de decision se determi: ran segiin los Factores de compe- tencia, sentido dea responsabilidad, acceso a la informacion nevesaria, volumen de trabajo, distribucién del tempo —y nopor el niveljerérquico, Se nota ¢1 espiritu de equipo en la Planeacién, en los trabajos y en la solucién de problemas, Hay respon- sabilidad compartida, ¥y obtener resul- no se ejecutan Ordenes y pro- ie juicio de-tas perso- . Se toma en consideracién la opinion Riveles mas bajos no se de las personas situadas en los esca- lones més bajos, ientosperso- consideran aspectos secun- irrelevantes, Las necesidades y los sentimientos Personales se toman en considera- Gién en el diagnéstico y solucién de Problemas organizacionales, + La colaboracién es espontinea y se acepta de buen agrado. Las personas buscan y reciben ayuda. como signo de debilidad, piensa en ofrecer ayuda, is (en el sentido de 9. dificultades), las personas se Cuando hay crisis, laspersonassered- nen para trabajar conjuntamente, hasta que desaparezca la crisis, conflictos se ocultan y se admi- Por maniobras politicas u “astuclas’, de otramanera hay ones interminables y sin so- 10. Los conflictos se consideran impor- antes para el proceso de decision del desarrollo personal. Son admi- strados de forma eficaz, directa y abierta. La gente dice io que piensa y siente y desea que todos hagan lo mismo,34 CONCEPTUACION DEL 0.0. hog ee Seftales de DOLENCIA Seftales de SALUD oe ee to. Las personas no busean a sus co legas para aprender de ellos. Cada uno aprende totalmente solo, “dan- do cabezadas", despreciando 1a ex- periencia de los demas. Hay poca retroinformacién en el desemperio de cada uno, y el que hay no es cons tructivo. Se juegaa “ganar o perd2r”. un. Se imparte mucha ensefianza duran- te el trabajo basados en procurardar, buscar, recibir y utilizar retroinfor- macién constructiva y sugerencias para colaborar, las personas se sien- ten capaces de progresar y desenvol- verse, Se juega a “yo gano y él tam: bién gana”. 12. Se evita la retroinformacion, 12. Es coman que la gente se retina para tuna critica conjunta de desempenio y resultados er en eee nal 13. Relaciones contaminadas por el jue- go de mascaras, fachadas y falsas apariencias. Las personas se sienten imal, no se tienen respeto ni consi- deracion, se temen. 2B. Las relaciones son leales. Las perso- nas se tienen consideracion mutua y no se sienten solas. 4. Las personas se ten prisioneras ‘en sus cargos 0 funciones, Se sien= ten estancadas y aburridas, pero se contienen por cuestion de su segu- idad. Su comportamiento, (por ‘ejemplo en reuniones) es apazado y décil: no hay vibracion. Solamente muestra entusiasmo fuera del tra bajo. 14. Las personas quieren estar “unidas” y se sienten comprometidas, conele~ vada motivacién en su trabajo. Hay entusiasmo y vibracién en el aire E] trabajo se considera como algo importante y agradable (por qué no?). 18. El jefe es como un padre queordena hacer fas cosas. 15. El liderazgo es flexible, variando de estilo y de persona conforme a las necesidades de las diferentes situa- ciones. 16. El jefe controla con rigor los gastos y siempre quiere tener explicaciones al respecto. Casi nunca admite erro- res ni faltas. 16. Hay un alto grado de confianza en las personas, y un sentimiento gene- ral de libertad y de responsabilicad mutua. Las personas generalmente saben lo que es y loque noes impor- tante para la empresa. fe ee ee SSICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL 35 Sefoles de DOLENCIA Seftales de SALUD 's importante no correr riesgos. ‘Se acepta el riesgo como una condi- cién nevesaria para el desarrollo y el cambio, iUn error mas y esté despedido! “Bien, dcon este error podremos aprender a mejorar? El bajo rendimiento se oculta,disfra- 19. Se le hace frente al bajo rendimien- 2a0 trata arbitrariamente, to, buscando en colaboracién una soluci6n al problema, La estructura de la organizaci6n, las -20. La estructura de la organizacién, las politicas y procedimientos atrope- politicas y procedimientos se esta- Ian © encadenan, a la organizacién, blecen para ayudar alas personas a Las personas se refugian detrés de obtener eficazmente resultados, y politicas y procedimientos, y utili- para proteger a largo plazo la salud Zan maniobras dentro de la estructu- dela organizacién, y no para alimen- Fa formal. tar a la burocracia. Por esto, la es- tructura, politicas y procedimientos se pueden cambiar répidamente: son flexibles, Tradiciones! Hay un dima de orden, pero también tun alto grado de innovacién. Se ob- jetan los viejos métodos y muchas Las innovaciones las controlan algu- 22. La organizacién se adaptade manera nas personas que centralizan las de- flexible a las oportunidades 0 a los cisiones. cambios externos, porque todas las personas estan abjertas, vi procurando anti Las personas sufren en silencio |2s 23. Las frustracionesson unestimulopa: frustraciones que sienten. ra la accién y el perfeccionamiento “yo nada puedo hacer; que ellos sal- de las cosas: “esi responsabilidad yen el barco”, © fa nuestra salvar nuestro barco”. ‘Adapiado de : Fordyce y Well, “Managing People”, Addison—Wesley Publ. Co,Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitdan los origenes en el afio de 1924, partiendo del estudio hoy ya antoldgico de las es de psicologia aplicada al trabajo en la fabrica Hawthorne dela ctric Company, EUA. Alli se estudiaron los efectos sobre los fn Bduccion de modificaciones en las condiciones de trabajo. En ef S estudios se descubrié la influencia de los factores de comporta- grupales e individuales) en la obtencidn de resultados en ef jizado. Bennis (1966) considera que el D.O. nacié en 1958, con los tra- gidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Com- 50), EUA. Allf surgié la idea de utilizar la metodologia de los labo- “adiestramiento de sensibilidad”’, dindmica de grupo 0 “T-Groups™ jorecer, esencialmente, el desarrollo de los individuos, sino para la organizacién, a través del trabajo realizado con grupos de perso- cientes a la misma empresa. ‘un caprtulo especial sobre la Historia de! Desarrollo Organizacional Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje em- mo o de gestacién: — Con el entrenamiento de equipos de una misma organizacién en ios 05 con ‘'7-Groups’ del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1947 y de el final de esa década y continuando en los afios a partir de 1950, erando cada vez mds la organizacién como objetivo o cliente. — Con los trabajos de “‘investigacién de accién” y retroinformacién fio del estudio y la investigacién realizados porel “Research Center of Dynamics’ fundado por Kurt Levin en 1945 en el M.I-T. (EUA) y en © colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohaid Lippitt, john Dorwin Cartwright, Morton Deutsch, Marian Radke, Floyd Mann y 738. PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Rensis Likert. Es asi que, en la Detroit Edison Company, se constituyé una retroinformacién sistemdtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compafiia, en reuniones denominadas de ‘' acopla- miento’’. ench y Bell, en ese.mismo texto, enfatizan queel ‘gppen la ‘organiza- cidn te ue caracteriza especificamente el esfuerzo del D.O., surgio mas conereta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor ¥ John Paul Jones en 1957, enla Union Carbide (EUA);y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959, en las refi- nerias de la Esso Standard Oil, tambien en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucién del problema de la transferencia del aprendizaje en labo- ratorios residenciales a situaciones cotidianas ena respectiva empresa y habla~ ba sistematicamente de la aplicacién del entrenamiento en grupos (método de laboratorio) a las organizaciones complejas. Estos mismos autores afiaden ademés que el esfuerzo del D.O. propiamen- te dicho, dirigido a realizar multiples entradas y producir cambios interdepen- dientes en todas las partes de! sistema, tuvo su inicio especifico quizd antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Freedman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Considero que, ademds: a) de los trabajos de psicologia aplicada a la organizacién, a pa rtir de las investigaciones de Hawthorne, b) de la aplicacién dela metodologya de laboratorio (‘T-groups’’y “Adies- tramiento de Sensibilidad’), de la que fue el NTL Institute for Applied Beha- vioral Science (NTL significa National Training Laboratory) la gran creadora y alimentadora. c).ce la aplicacién de la metodologia de “‘investigacion de accin ’” y retroinformacion por medio del estudio y la investigacién, el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por conocimientos ovactividades en otras dreas, a saber: d) teorja de sistemas abiertos y teoria de campo, a partir de Bertalanffy y Kurt Lewin e} conceptos sobre sistemas socio-técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice, Sofer, Trist, etc., agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. f) psicologia organizacional, cuyos principales contribuyentes fueron quizd A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, D. McGregor, R. Likert, F, Herzberg, G. Homans, E. Jaques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickison, V. Vroom W. Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Thelen, D. Katz, R. Kahn, A. Tannen- baum, Mc Clelland, W. Reddin, etc, g) desarrollo de las ciencias socio-administrativas, con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay Gullick, Drucker, J.G.Miller, Urwick, Simon, March, Merton, Selznick, Kepnere Tregoe, |. Humble, Ansoff, Koontz. O’Donnell,, W. Nexman, Litterer, A Chandler, A. Sloan, etc.Y NOVEDADES EN EL 0.0.2 39 En cuanto a la expresién original “Organization Development” (0.D.) y equivalente “Organizational Development”, ambas traducidas en Brasil co- 10 Desarrollo Organizacional (D.0.), nose sabe en realidad quién la acufé y udndo French y Bell aclaran que la paternidad termol6gica corresponde qui- i a Blake, Shepard y Mouton y que|a expresidn debe habernacidoentre 1956 1959. Chris Argyris publicé en 1960, en la Yale University Press, un traba- jo con el titulo de “Organization Development’. Expresiones equivalentes — como ‘Cambio de organizacin”, “Cambio Organizacién planeado”’, “Mejoria organizacional”’, “‘Efectividad Organi- acional’’ y ‘“Renovacién de la organizacién’? — se han utilizado més o menos jindnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptaci6n. En Brasil, dentro de la conceptuacién caracterizada en el cap (tulo inicial, trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weil, Fernando chilles, Paulo Moura, Sergio Foguel, Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela anzer y Francisco Pedro P. Souza, segiin lo que se ha podido constatar. tHAY NOVEDADES EN EL D.0.? Es relativamente frecuente que algunos ejecutivos digan (después de ha- 1 leido u oido hablar sobre conceptos del D.O., de su flexible metodologia sobre su ecléctica instrumentacién) que ‘‘el D.O. no tiene novedades”, Que r{a solamente ‘‘vino viejo en garrafa nueva’’ o, a lo mis, etiqueta nueva pa- la misma garrafa con el mismo contenido. Ahora bien, el D.O. noes una ciencia nueva, pues no se apoya predomi- temente en descubrimientos o invenciones recientes. Aunque se basa en juchas cosas que ya se encontraban en el caudal de la ciencias humanas, so- les y administrativas, se trata de un arte diferente, La grande y nueva con- cién del nuevo arte del D.O. esté en el usosistémico, in que en cierto modo ya existia, pero estat , ; lo que apenas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro aquellas clencias, en las décadas de los afios 40, 50, 60. Creo que las principales novedades de! D.O. son: a) Atencién al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que S aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en jquier situacién, aun cuando se trate de situaciones problemas 0 situacio- de cambio. Unas veces las afectan como variable independiente (causa), como variable interviniente (condicionante positivo o negativo), otras co- variable dependiente (efecto). Pero simpre estan presentes, pues ademas de surgen inicialmente como efecto, tienden répidamente a instalarse como vantes dentro de la misma situacién o también como causa de nuevas di- des, En este caso, el principio de la ‘Profundidad de las Intervenciones”’, de Harrison, que se abordard mds adelante, proporciona una orientacin ra al respecto,‘40 PERSPECTIVA DEL DESARR ) Cit semi d qetes de cobs generalmente son consultores del D.O., exts 1os y/o internos, Ademas, si estén adecuadamen- te capacitados, pueden ser gentes © ejecutivs actuando dentro del sistema ‘o'subsistema objeto. Tales agentes del D.O. deben posse? adecuada base con- ceptual 0 equilibrio de ‘conocimientos practicos en las areas percinen tes de las Ciencias psicoldgicas, administrativas y sociales, con hhabilitacién para el uso de la metodologia y tecnologfa del D.O. c) Intencién de integrar tres tipos de practices, comanmente utilizadas independientemente por las consultories tradicionales, y tratadas por algunos especialistas y clientes legos, comio si fuesen 0 pudiesen ser independientes: ve las précticas fecnolégicas, que buscar el perfeccionamient de los pro- esos tecnol6gicos basicos de la empresa o del subsistema ‘objeto, ola introduc- ran de nuevas tecnologias de apoyo (por ejemplo tecnologia de informatica, computadoras, etc.). —las précticas ‘administrativas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos administrativos relativos al contenido basico del arte de administrar, prever, planear, organizar,dirigir, informar, coordinar, ‘controlar. — las practicas de comportamients que buscan el perfeccionamiento de procesos psico-sociales y de factores de comportamiento que afectan el fun- eimiento y relacién de los individuos y de los grupos dentro de un siste- ma o subsistema organizacional. La integracion de esos tres tipos de practica especial izada se efecttia por medio de la accién catalizadora del consuitor del D.0.,coordinando, si fuera vreesario, el usa de recursos interdisciplinarios en las tres éreas de actuacion mencionadas. Y siempre buscando el ‘adecuado tratamiento de los factores de comportamiento, por el hecho de ser variables influyentes en cualquier es- fuerzo de cambio. a «d) Creacién de nuevos métogos e instruments propio’ ave, junténdose conalgunosya existentes,se constituyen en una nueva ‘tecnologia del D.0."”. ¢) Uso sistemitico de las metodologias de “laboratorio” (aprendizaje.ac- tivo, por proceso experimental de vivenciadireeta con datosrea)ss ¥ biisqueda ceecchuciones por los participantes en la situacién “aqué-ahora’)y de retrol~ fereracibn por medio de la investigacién dela accién (establecimiento y votre jntormacién de datos sobre una situacion real, visualizando la solucién de problemas inherentes a esta situacién, y la realizacién de las correspondientes acciones practicas). {| Consultoria de procesos y Goritenidd) La consultor‘a tradicional se ha- cia nermalmente a nivel de contenido y tarea,o hastanivel de praceso y Com: portamiento, pero nunca simultdneamente en los dos niveles "g) Caracterizacién de une rzeva filosofia de administraciORla de con- seguit eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Econémico- ‘Administrativo-De comportamiento, /Medio exterior). En esta composicién TEADC/M se podrd situar otros subsistemas 0 dimensiones, tales como: “Me~4 ‘Recursos’’, dentro del subsistema Econémico; ‘apaitow tema Administrativo; y ‘Valores en el subsistema de Comportamiento. _ En sintesis, | novedad traida por la nueva “'praxis’’ del D.O. consiste mas alld de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. s alld de la maximizacién de las ganancias u optimizacién de servivios, Ir alld dela busqueda de eficacia: asegurar también la salud organi izacional. miendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizdndolas e integrandolas. EID.O. 05, al mismo tieipo: | — un nuevo ‘aide perfeccionar la organizacién, integrando neces de la empresa y necesidades de las personas, 11 — una nueya filosoffa de administracién: HII —una nueva manera de administrar, dia a dia, un estilo administrati- renovador y revitalizador: IV una neva tecnologia, un conjunto préctico de instrumentos y téc- s para cambios planeados, en que los aspectos psicoldgicos y de compor. viento deben recibir la debida atencién, -2POR QUE ELD. a) la perplejidad y la frustracién de imaginar, disefar y planear una orga- cidn en el papel, y no conseguir realizarla en la préctica de su funcionamlen- dia con dia. 5)fracaso o insuficiencia, cuando se utilizan aisladamente, de las me. de perfeccionamiento tecnolégico, perfeccionamiento administrativo, y Atrenamiento tradicional (inclusive el de comportamiento) — en el intento aumentar no sélo la eficiencia o la produccién, sino principalmente con tencidn de elevar el nivel de eficacia y salud de la organizacién. ¢) Dificultad en obtener efectos globales o sistémicos, a la separacién efectos indeseables en otros subsistemas dela empresa, cuandose realizan lerzos de perfeccionamiento, adaptaciOn o renovaci6n en sectores aparen- lente aisiados, o aparentemente independientes del sistema—empresa. d)conciencia creciente, por parte de los ejecutivos, de la influencia de Problemas y factores psicolégicos y sociales del comportamiento individual ‘grupal, sobre el rendimiento de los programas de traba| ditSobre los resul- feales alcanzados en el funcionamiento de los diversos subsistemas y 10s sobre los que estd estructurada la empresa. ¢) fenémeno de inercia o de resistencia a los cambios planeados légica y jocraticamente (pero no planeados psicoldgicamente).2 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL #) aceleracién del proceso de cambios internos y existe & la organiza- cién, con impactos, de tal forma intensificados y dinamizades, queamenazan, 4 veces, hasta Ia supervivencia de la organizacion — sin Ut los modelos y practicas de fas consultor{as técnicas tradicionales consis generar respuestas pnivel de rapidez.e integracion que serian imprescindibles. g) conciencia creciente, de parte de los ejecutives ¥ de los demds parti- cipantes de la organizacién-empresa, de que el potencial de contribucién y Gecarrollo de las personas y de los equipos, de los recursos humanos en fin, se Sitda en general visiblemente por debajo del nivel de realizacién prdctica. h) ereciente uso del entrenamiento en grupos (T-groups) y de la metodo: logfa de laboratorio para desarrollar grupos 0 eaupes ¥ de individuos. Y el consiguiente descubrimiento de la potencialidad de esas pricticas para el desa- Trollo directo de las organizaciones, si se adaptan debidamente, acoplados a otros métodos y procesos, y si son adecuados por sts situacién, mediante diag- néstico y prondstico socio-técnico. i) progreso de la psicologia organizacional, ofreciendo wn creciente con- junto de resultados de busquedas, conceptos te6ricos ¥ fundamentos précti- Cos, a a consideracién y disposicién de los ejecutivos. El arte de D.O. surgio y crece eclécticamente, sumando, integrando, fun- diendo, multiplicando el valor o sus efectos, de los conocimmientos ¥ practicas Griundgs de las ciencias y técnicas que puedan contribulr al perfeccionamien- to de cualquier organizacién, El arte del D.O. surgié y crece teniendo no slo to oo soporte, sino también como medio esencial, la ciencia del comporta- miento del hombre en las organizaciones. De ahisurgirén filosofia metodologia especitica, propias del D.O. EID.O. aleanzé ya un grado de autonomia y una nueva territorialidad. Esto es suficiente para poder afirmar que constituye la mejor respuesta que se pueda dar a problemas interdepenientes de las organizaciones, tales amo el problema de perfeccionar la institucin y el problema de propiciar el desarrollo de las personas que en ella trabajan. Sin que un intento exeluya al ‘otro y principalmente posibilitando que uno favorezce al otro. EI'D.O. es una estrategia flexible y compleja para volver congruentes Y enérgicas las metas de la empresa y las metas del hombre en la empresa. PREMISAS Y PRESUPUESTOS™ El D.O. se estructura apartir de algunas premisasy presupuestos, $m PPT resultantes de bsquedas y estudios empiticos,en parte de valores aprioristicos que forma un substrato ideolgico. Estas premisis son, esencialmente: =e que se oF} de tal modo que sean atendidas tanto las ne- cesidades de las personas (que son la base de su motivacién para trabajar bien ‘trabajar mal, . .), cOmolas necesidades de la empresa, © Jo que tiende a ase- gurar la mayor praductividad y la mejor calidad de lo que se produce. «las personas tienen un impulso de crecimiento, desarrollo y auto-reali-EMISAS Y PRESUPUESTOS 43 Portamientos ttle, requisren condi- suficiente apoyo. a" icas se resuelven, no tienden al estan— jotenciales, ~_Individuos funcionando en grupos que pasan por un proceso intencio- Bal y bien administrado delioima de conciencia sobre sus realidades, (inclusive. S teacciones y sus sentimlentos positivos o negativos con respecto aesas rea. Héades) desarrollan una fuerte identificacidn con las metas de este equipo y na fuerte identificacién interpersonal con los componentes de este grupo. ~ l desarrollo y crecimiento personal esté facilltado por una relacién Jue sea honrada, humana y no manipulativa. _, [0s cambios positives fluyen naturalmente en los grupos que sionten na identificacion entre sus componentes y que sienten que tienen capacidad Posibilidad de influir sobre la situacion y las cosasa que acontecen en su me- io. Las premisas anteriores son una adaptaci6n del texto del NTL In: 1968) bajo el titulo {What is O.D: jue considero basicos: ute 2A estos presupuestos afiadiré otros — rettGalimentacion verdade dad esencial para la efi lismo necesario de com a sobre hechos y actos aseguran la objeti- icacia de las actividades dentro de la empresa y el rea- luales es bdsicamente saludable, ~ un climacolaborativo conduce 2 mejores resultados, En este caso, la @yuda y el apoyo mutuo que caracterizam los esfuerzos cooperatives, olamen. "son posibles si existen las condiciones deseables de confianza y respeto, ~ la manipulacién siempre acaba Por destruir la confianza y el respeto tre las personas, principalmente entre jefes y subordinados, ~— El estilo participativo es irreversible; una vez utilizado hace inactivo Fetorno al estilo autoritario © manipulativo, ~ los recursos humanos son tan importantes como os recursos econ6- jco-financieros, — la organizacion debe ser medio para la realizacion personal y humana, sta tealizacién personal y humana debe ser medio para la supervivencla y rollo de la organizacién, = sentimientos negativos bloqueados y frustraciones reprimidas, ti ectar desfavorablemente la motivacién, la tentativa personal,,la comunica - mM, la relaci6n funcional, la colaboracidn, el desempefio y los resultados. fin, las insatisfacciones tienden a minar la eficioncia y la salud organiza.iministrativas o estructurales — ‘Giones de habitos o comportamiento3y OBJETIVOS BAS! 1COS DEL DESARROLLO O} esfllerzo del D.O, deba surgir de objetivoses ‘Aunque cualquier que se desee modificar, procedentes de un diagnéstico sobre la situacion ten objetivos basicos mas generales. 3 ‘rales objetivos bisicos, que pueden no ser aplicados obliga em todas las situaciones que sean objeto de esfuerzos del D.O-S08 & mente los siguientes: — obtener o generar in’ formaciones objetivas y subjetivas, validas tinentes, sobre las realidades organizacionales, y aseguter la retroinforma de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente, 2S rear un clima de receptividad para reconocer las realidaddes © zacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. — diagnosticar problemas y ‘ituaciones insatisfactorias. = Satablecer un elima de confianza) respecto a que nohaya manipulaci entre jefes, colegas y subordinados. : = desarrollar las potencialidades de los individués, en las areas de las tres competencias: técnica, administrativa € interpersonal ve desarrollar la capacidad de colaboracion entre. ini conduce a la sinerg(a de esfuerzos y al trabajo — en ‘equipo. — buscar nuevas fuentes de energia (fisica, mental y emocional), liberar la energia bloqueada en jndividuos 0 grupos, © retenida en los puntos de contacto e interaccién entre ellas. gempatibilizar; Viabilizarvarrionizar e'integrarlasinecesidades Y 0 je- tivos de la'emp! de quienes forman la empresa. « extimular las emociones y sentimientos de las personas pues sone 1) datos validos sobre la realidad organizacional: II) porquesise reprimen , dis- frazan, niegan ose rechazan — constituyen, normalmente, factores perjudicia- les para la eficiencia y la salud ‘organizacional, aunque en este caso puedan hasta pasar desapercibidos por los jefes y la alta gerenciai M11) porque, si se obtiene su catarsis y su canalizacion inteligente ¥ auténtica,seconstituye tam- bién en energia liberada para fines productivos Y tiles para el desarrollo de las personas y de la organizacién. sv jempre que el riesgo calculado lo permita, poner los conflictos, fric- ciones y tensiones “sobre la ‘mesa’” y tratarlos de modo directo, racional y constructive, En vez de dejar que queden supuestamente suprimidos, 0 que Sean ‘‘combatidos” por la mera apelacién a la asepsia ‘emocional. O que sean vyencidos” por el peso del poder autoritario © por la amena7a de pérdida de recompensas y ventajas concedidas por el paternalismo autocratico.TEVIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, — despertar 0 es; «IGN con las caracteristicas (demandas, restricciones, Oportunidades, cambios, Bsafios, etc.) del medio externo, ~ Procurar asociar ja autoridad legal y ef “status’’ funcional, a las ‘tres Pombetencias’” (técnica, administrativa © interpersonal), — localizar las Fesponsabilidades de Solucién y la toma de decisiones, jo Mas préximo Posible de las fuentes de informacién en e| nivel adecuado al ti- 0 de solucién o decision _(2stratégica, téctica, operacional), 3 Gsarrollar la organizacion a través del desarrollo de los individuos, Siena mizar metas, Fecursos, estructuras, Procedimien- O5 Y comportamientos, . Sa ice: ¥ los procesos de informacién y comunicacio- nes (ascendentes, descendentes, dlagonales y laterales), ~identificar puntos de bloqueo ¢ Pérdida de energtas y recursos de varios HPos: fisicos, humanos, materiales, de informacion, etc.EL-FENOMENO DE LOS CAMBIOS "Cambio" puede definirse como 1a modificacién de un estado, condicién Es una transformacién de caracteristicas, una alteracion de di- siones © aspectos mas 0 menos significativos. El siglo XX se presenta con cambios radicales y con un ritmo sin prece- ites en la historia de la humanidad, En 1955, el fisico J. Robert Oppenhei- +, en el pasaje citado por Bennis (1966, pagina 19) dice: “Algo que resulta jevo es la preponderancia de las cosas nuevas, es el cambio de escala y de jira del propio cambio, de tal modo que e| mundo se altera mientras camina- 10S sobre él, de manera que los afios de la vida de un hombre no testimonian yy en dia un pequefo crecimiento oreordenamiento de lo que aprendié en la sfancia, sino una gran revolucién. El propio Bennis (1966, pagina 19) dice en el mismo pasaje que, en ta fida en que “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la sptabilidad a tales cambios resulta cada vez més la més importante deter- inante de la supervivencia’”, Por otra parte, la propia adaptacion, evolucién tenovacién implica cambios, pues solamente se hacen si se modificara una sa. La capacidad de percibir y entender los cambios y sus reflejos sobre el ombre y la institucidn, de adapearse a las exigencias de los hechos nuevos y i fuera posible anticiparse a la llegada de los cambios y a los nuevos hechos pasa a ser una condicion vital. Ademds, el proceso de cambios internos es tuna caracteristica de los organismos vivos. Cuando cesan los cambios en el or- ismo éste muere. Vida es sindnimo de cambio. La propia muerte es cambio, es transcendencia de estado. Pues ‘en la naturaleza nada se crea, nada se pier- , todo se transforma’ segun la frase de Lavoisier. 4750 CAMBIO ORGANIZACIONAL a) todo cambio organizacional implica, en tltim6'andlisis, cambios en el comportamiento de individuos y/o de grupos. Esto es, cualquier cambio dentro de la organizacién— lo mismo tecnoldgico, estructural o administrati Vo ~ lleva necesariamente 2 alguna modificacién de habitos actividades o ac. ciones de personas, b)__ sistemas que tienden a la inercia y a resistit a modificaciones en su “statu quo”. C) ‘sistemas que se cierran tienden a la obsolescencia 0 envejecimiento y ala muerte, 4d) acontecimientos en un sector o nivel, bajo cualquier aspecto, no son fenémenos aislados; ocurren en relacién a otros acontecimientos y'a otros sectores, niveles y aspectos. Comprender un acontecimiento sin entenderlo €n sus relaciones sistémicas, es apenas una dptica aislada que puede ser inclu. sive ilusoria, ®) fendmenos sistémicos tienden a tener una causalidad miltiple por un conjunto de factores interdependientes, Por eso, problemas que ocurren en sistemas soclo-técnicos abiertos requieren una solucién conjunta, que opti- 1a accion de los diversos factores causales e intervenientes, y asegure un efecto coordenado, integrado, convergente, global — y si es posible si. nérgico. f) un sistema corresponde siempre a un cambio de fuerzas (factores) en equilibrio estable 0 inestable, 0 en desequilibrio, 8) no se puede modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras partes, de algtinmodo:y sin tendera causar modificaciones en esas otras ones aisladas pueden tener efectos multiples, en vez Partes. 0 sea, modificacis de efectos aislados y simples, h) “todo sistema tiene pétdidas, desgastes o desperdicios, que se deben coe ansar por medio de reservas, renavaciones, refuerzo, adquisiciones (nue- vos insumos), sustituciones o intercambios i) como en los sistemas mecdnicos, las puntos de contacto (puntos de intercambio 0 relacién) o “interfases’ tienden a ser los puntos de mayor fric. cidn y desgaste, Es ah donde hay mas necesidad de “ubricacién” y reajustes, }) un sistema debe ser cibernético, con retroinformacién o retroalimenc tacién (feedback) para comparacién, control y correccién de direccion y mo- vimientos, siempre que sea necesario, k) para obtenercambiosestables en una parte de un sistemaes necesarie obtener cambios complementarios de apoyo o refuerzo — arriba, abajo o la- teralmente, !)_ en el momento de intentar obtener o introducir cambios en las orga- nizaciones se puede entender muy bien cudl es la organizacién real, que ex. te de hecho, cémo funciona, cual es su dindmica interna. En esta ocasién, la ‘ealidad organizacional aflora crudamente, a través de sus tejidos orginicos ‘més vitales, en su metabolismo esencial y verdadero,CAMBIO Y CAMPO DE FUERZAS a De modo semejante, cualquier citattbnsecioséenica en determinate Pesseht© de tiempo, puede entenderse cn términos de que sea causada por Ia Presencia (estdtica) por Ia i De este medo, la fi igura inferior muestra esquematicamente | en.un campo que puede las fuerzas Fepresentar un siseema, 4na situacién oun problema,52 CAMBIO ORGANIZACIONAL tercer grupo de fuerzas no se cita en los trabajos que utilizan el concepto de campo de fuerzas. (Abordaré mds tarde, en otro capitulo, el planeamientode cambios a través del ‘‘Anilisis del Campo de Fuerzas”).Un cambio en el cam- po de fuerzas de la figura anterior significa, esquematicamente, desplazar la Iinea de laposicién actual en la direccién deseada, para arriba, digamos. Luego es evidente que las fuerzas A, B y C son fuerzas de permanencia o resistencia, CONTRA el cambio deseado, al paso que las fuerzas «, 0, ¢, y d'son fuerzas PRO modificaci6n del statu quo, favorables al cambio intencionado. Las fuer- zas X, Y, Zy W son (aparentemente) neutras, indefinidas, inestables, inocuas, Inoperantes o irrelevantes en io que se refiere a la situacién configuradz por la linea de posicion actual, en aquel campo de fuerzas especifico. Asi se ve que se puede planear grdficamente un cambio en la situacion que se plantea, de tres modos: a) eumentando ta presién para el cambio, aumentando el peso oestuerzo de las fuerzas ¢, b, c, d — pro cambio, En el interin, tal accion, aunque favo- rezca el desplazamiento de la | inea de posiciGn hacia la nueva posicién desea- da, corre el riesgo (desventaja) de: — aumentar las resistencias al cambio, al tender a provocar un aumento de contrapresién en las fuerzas contrarias (trate de empujar una puerta “‘con- tra!” una persona que esté del otro lado . ..) — aumentar la tensién interna del sistema, con el consecuente desgaste de todo el sistema; es lo que acontece cuando se tiene un globo de hule lleno de agua hasta cierto nivel y agrega ain més agua, aumentando el volumen y corriendo el riesgo de reventar el globo por excesa de peso o tensi6n en las paredes internas. b) disminuyendo Ia resistencia al cambio, disminuyendo el peso, el es- fuerzo o la actuacién de las fuerzas A, B, C—contrarias al cambio. Talaccién tiene la ventaja de — disminuir la tensién del sistema; — facilitar la accion de las fuerzas por cambio que ocupan, sin mayor esfuerzo, el “espacio yacio!’ dejado por la retraccién o desaparicién de las fuerzas contrarias. c) movilizando, 0 inmovilizando, las fuerzas hasta entonces neutras {indefinidas, inocuas 0 irrelevantes); dando nueva direccién a las fuerzas X, Y, Zylo W, de modo que se transformenen fuerzas pro cambio, bloquedn- dolas de tal manera que elimine las posibilidades de que vayan a alinearse al lado de las fuerzas contrarias al cambio, Tal accién encierra el riesgo de: — aumentar la tensién del sistema; — aumentar la resistencia al cambio.3 JORGANIZACIONES OS EN LAS ORGANIZACIONES. Sones nevesitan-ajustarse 2 las condiciones y caracter sticas drelevante externa, Pues, en verdad, ‘la frontera’'de una oF- contornos menos nitidos.y mas cambiantes de lo que se reco” Enelcap{tulol se vio queel sistema organizacional tiene rafces, ciones que se entierran y se ‘extienden en el medio que los rodea,¥ ‘surra importancia para su supervivencia, ya sea en sus actos de cre- ya sea en sus actos de defensa. Existe asi un sistema total de la or- que traspasa los contornos de sus fronteras internas € incluye, ente, los otros sistemas ‘co subsistemas de la comunidad 0 sociedad transacciona, ya sea en términos de insumos, yasea en términos itados. 5 que ocurre en el medio extremo, on strales, educacionales, psico-sociales, militares y politicos tiene & Ninfluir en la empresa. Los hechos nuevos de la conyunsara social, del de la econom {a y de las finanzas, de la acci6n de les competidorss, de ibilidad y costo de recursos materiales y hurmanos: los progresos te*~ ete, todo tiende a afectar de cierto modo el equilibrio interno de ‘én del subsistema administrative que necesita bilidades: la de dar estabilidad a la empresa “de asegurar su mutabilidad adaptativa. Para la estabilidad hay que mante- ‘afirmar continuar,no cambiar, Para la adaptabllidad, hay que modificar, ovar, perfecclonar, cambiar. El impacto de la dindmica del medio exterior sobre la organizaci6n to- Ja forma de demandas, oportunidades, presiones, testricciones, desaffos, sorfones _- en las dreas tecnoldgicas, econdmico-financieras, de merca- ecnia, gubernamentales, psico-sociales. La organizaci6n reacciona ante esos jactos en una de las cinco formas mencionadas en este capitulo en la parte vreferente al‘*Fenémeno de los Cambios’. Su tipo de reaccién influird (tanto lzaccion como en la falta de accidn) sobre el cambio consecuente: a) cambio por acomodamiento: en general, una sucesion de pequefias didas no sisterndticas, esfuerzos de adaptacion sucesiva sin un plan cohe- snte; b) resistencia u oposicién: en general, un esfuerzo de apegarse lotr onal, a la rutina, alos habitos diarios; ¢} cambio por crisis: cambio de emergencia 0 cadtico, el esfuerzo de ‘pagar un incendio”’ o de “apuntalar el tejado que amenaza derrumbarse”’ d) cambio reyolucionario:frente a a amena7a de la crisis sin solucién 0 “del caos incontrolable, el cambio radical con sacrificios inhumanos; ¢) cambio planeado: 0 sea, desarrollo organ izacional (D.O. Mouton (1971) resumen esto cinco tipes de cambio &n tres: | Evolucion- en que cada problema se considera y ataca cuando apa- ‘rece, Es la clsica solucién de ‘* problemas'’ cotidiano administrative. Aqui Jos campos econémico-financie- radi- Blake y