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    GENESIS QUINGA PACHERRE
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    Capitulo 1 La creacién de los océanos azules Guy Laliberté es acwalmente el director ejecutivo del Cirque du Soleil, uno de los procluctos culturales de exportacién ‘mas grandes del Canad, pero antes de eso fue acordeonis- ‘a, saltimbangui y devoraslor de fuego. Las producciones de este circo, fundado en 1984 por un grupo de actores calle- jeros, han sido presenciadas por cerca de cuarenta millones de espectadores en noventa ciudades del mundo entero. En menos de veinte afos, el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey —el campedn global de la industria circense— tard6 mis de cien aitos en lograr. Lo que hace que este crecimiento acelerado sea todavia nnvis asombroso es que no se logré en una industria atractiva sino en una mas bien deteriorada, cuyo potencial de cre- ‘cimiento era limitado, visto a Ia luz del andlisis estratégico tradicional, El poder de negociacion por parte de los acto res estrellas era fuerte, También era fuerte el poder de los compradores o clientes. Las otras formas de entretenimiento desde diversos tipos de entretenimiento urbano, pasando por los eventos deportivos hasta el entretenimiento en el +hogar— proyectaban una somibra larga. Los nios clamaban por su PlayStation en lugar de una visita al circo itinerante. En parte debido a esto, la industria perdia constantemente «su piblico y, por consiguiente, vefa reducirse también sus Ingresos y utilidades. Existia ademas el sentimiento creciente de los grupos protectores de los animales contra su uso en. Jos circos. Ringling Bros and Barnum & Bailey marcaban la pauta, y los circos més pequefios no eran otra cosa que imitaciones en pequefa escala. Por consiguiente, desde el punto de vista de la estrategia basada en la competenca, a industia del circo carecia de atractivo. ‘Otro aspecto notable del éxito del Cirque du Solell es {que no tiunfé a fuerza de arrebatarle los clientes la indus- tia cada vez més pequefa del circo, la cual habia puesto tradicidnalmente ou mira en los ninos. El Cirque du Soleil no compitié con Ringling Bros and Barnum & Bailey, sino {que cre6 un espacio antes desconocido en el mercado, en cl cual la competencia perdi toda importancia. Apel6 aun ‘grupo de clientes completamente dlistinto: adultos y clientes corporatives dispuestos a pagar un precio varias veces mis alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de ‘entretenimiento sin precedentes. Es importante sefalar que ‘una de las primeras producciones del Cirque llev6 por titulo "Reinventamos el cise Un espacio nuevo en el mercado El Cirque du Soleil triunfé porque reconoci6 que para tener éxito en el futuro, las compahilas tendrian que dejar de com- Para comprender ese logro del Cirque du Soleil, imagi- ‘nemos ua universo competitive compuesto de dos tipos de ‘ecéanas: los océanos roj0s ¥ los azules. Los ooéanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules re- presentan 2 todas las industrias que no existen actualmente, Es el espacio desconocido del mercado. En los océanos rojos, las fronteras de las industras estn definidas y aceptadas y se conocen las regas del juego". En ellos, las compatias tratan de superar a sus rivales a fin de levarse una mayor participacién en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convenen en bens gence yl eompetenla «mu Ue de sangre el agua el oceans oi i orora eo cata se denen como exp cis de merce o arovestadony fo 2 ate mands y opruiaces pao ete ac ee table ogo algunos de os assoc amet lejos de los limites de las industrias exis tentes e els boa dees oéaton eos endo se rates tea tom ends como fo how el Ca Sle Eo Jos octanos azul, competencla pede alice gen is hs eg iva no euatns Bn los ooéanos rojo siempre sed inpontnte mantn 8 foe gris a veneer ones, Los orcas ros seas re erin imponaiesy sein una reall dea vide ho negocio, Pro en vita de queen un nimero cada tes sae 4 industria oferta spern la demana, compete rer oon Participacién en unos mercados cada vez ns chicos, unque sexi neces, no hasta para soxtencr un ako deseo tas compas deen i mas ali de la competence ay ae lograr nuevas oporuniades de ereimiono 7 retsbiiess también deben crear nuevos océanos. . Inforinadamente, ts oosnosazules en sv mayora no estén definides, Bl penssniento eouagia de lee thames Veintcinco alo se ha cera prncpalmente ens en ‘egias para Jos ooéganos rojos donde prevalece la competen. cia. H reniiado ha sido un conocimiento busts hoseo sobre la manera de competirhabiment en las aguas wong desde el andlisis de In exirctura econdnica bees de van inurl exitemt, hasta a sleclén de Uma poste cone gia de bajo coso 0 de dierencacion o de cafes ots referenciacién (benchmarking) de la competencia, Aunque algo se habla acerea de los oeéanos ales, no hay acon gulas pricticas sobre la manera de crearlos‘, A falta de unos quem aalicos para era los cceanon seo de tg Princiios pra mangjarccazmente elegy In caine Achos oosanos se ha queda ene plano ee cesco pr oe won exregi demas aries 4 ts de los gcc Ibo proporiona los exquemas pricicesy as hens 4 ‘mientas analiticas para buscar y capturar sistemticamente Jos océanos azules. La creacién continua de océanos azules Si bien la expresién océanos azules es nueva, su existencia ‘no lo es. Son un rasgo del pasado y el presente de la vida de las empresas. Si miramos cien afos atris y nos preguntamos ‘cudntas industrias eran desconocidas en ese momento, la respuesta es que muchas industrias tan bisicas como la de los automéviles, la grabaciéa musical, la aviaci6n, la petro- quimica, el cuidado de la salud y la consultoria de negocios xo existian ni siquiera en la imaginaci6n, o apenas comenza- ban a perfilarse. Ahora regresemos el reloj solo treinta afios. Nuevamente vemos aparecer una plétora de industrias de miles de millones de dolares —fondos de inversién, tele- fonia celular, plantas de enempia eléctrica operadas a gas, biotecnologia, comercio minorista de descuento, mensajerta expresa, minivans, tablas para la nieve, bares donde se sive café, y videos caseros, part mencionar s6lo unas cuantas Hace apenas tres décadas, ninguna de esas industrias habta alcanzado una dimensi6n significativa. ‘Ahora adelantemos el reloj veinte aftos, o quiz cincuen- ta, y preguntémonos cufintas industrias desconocidas en este ‘momento podrin existir entonces. $i nos valemos de la histo~ sa para predecir el futuro, la respuesta es la misma: muchas, 1a realidad es que las industrias jams permanecen esti teas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplian y las empresas van y vie~ nen. La historia nos ensefia que hemos subestimado enor- memente la capacidad de crear industrias nuevas y volver 1 crear las existentes, En efecto, el sistema de Clasificacion Normalizada de las Industrias (SIC) publicado hace medio siglo por el Censo de los Estados Unidos, se reemplaz6 en 1997 por la Norma de Clasificacién Industrial de América del Norte (NAICS). El nuevo sistema amplié a veinte los diez sectores industriales de la SIC a fin de reflejar las realidades que surgen de los nuevos territorios industrales?, Por ejem- plo, el sector de servicios del sistema antiguo se dividis en siete sectores empresariales que van desde la informacién hasta el cuidado de la salud y Ia asistencia social’, Si se considera que esos sistemas se disefaron para efectos de normalizacién y continuidad, ese cambio demuestra cuin significativa ha sido la expansion de los océanos azules. Sin embargo, el tema central del pensamiento estratégi- cco ha gravitado sin lugar a dudas alrededor de las estrate- gas para los océanos rojos donde impera la competencia. La explicacién radica en parte en la gran influencia de la cstrategia militar a partir de Ia cual se origin6 la estrategia ccorporativa. El lenguaje mismo de la estrategia est profiun- damente matizado por referencias militares: los “altos man- dos”, los empleados *rasos", el “frente de batalla”, Descrita ‘en es0s términos, la estrategia ¢s cuestién de enfrentar 2 un ‘oponente y luchar por un determinado terrtorio limitado ¥ constante a la vez’. Sin embargo, a diferencia de la gue- 1, Ia historia de la industria nos muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante. Al contrario, siempre se han creado océanos azules a través del tiempo. Por con- siguiente, centrar la atencién en el océano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra —el terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para aleanzar el éxito— y negara fortaleza que distingue al mundo empresa- rial: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia, El impacto de la creaci6n de los océanos azules ‘Nos propusimos cuantificar ef impacto que tiene la creacién de los océanos azules sobre el crecimiento de una compa- tanto en lo relacionado con los ingresos como con las utilidades. Para ello estudiamos el lanzamiento de negocios nuevos de 108 compafitas (véase la figura 1-1). Descubrimos {que el 8696 de fos lanzamientos fueron extensiones de lineas cexistentes, es decir, mejoras dentro del espacio conocido del ‘océano rojo. Estos lanzamientos representaron solo el 6236 6 FURR Consecuencias de la creacién de ootanos azules sn la rantablidad y el crecimiento Lereameto dt repo pct sabe lectegane or venat Ici sabee Berens ctvornnn — lbesritese ow tet de los ingresos totales y apenas un 39% del total de las utili- dades. El otro 149% de los lanzamientos tuvo por objeto crear cocéanos azules y gener el 38% de los ingresos totales y el 61% del total de las utilidades. Si se considera que en los lanzamientos de negocios nuevos se incluyeron las inver- siones totales destinadas a crear tanto océanos ojos como océanos azules Gndependientemente de las consecuencias ‘en materia de ingresos y utilidades ¢ incluiios los fracasos), cl beneficio de la creacién de océanos azules en cuanto al desempeio salta a Ja vista. Aunque no tenemos datos so- bre la tasa de aciestos de ls iniciativas de océanos rojos y ‘océanos azules, las diferencias de desempefio entre ellas, en 1é:minos globales, son notables. El imperativo creciente de crear océanos azules ‘Varias fuerzas impulsan el imperativo creciente de crear ‘océanos azules, Con los avances tecnol6gicos acelerados se hha mejorado sustancialmente la productividad de las indus- ttias y los proveedores han podido oftecer una gama nunca vista de productos y servicios. Bl resultado es que la oferta Supera a la demanda en un atimero cada vez mayor de in- ‘lustrias®. A esto se summa la tendencia hacia la globalizacién, ‘A medida que se desmantelan las barreras comerciales entre las naciones y las regiones, y ante la posibilidad de contar on informacin instanténea sobre los productos y los pre~ ios a nivel global, los nichos de mercado y los paraisos ‘monopélicos tiendlen a desaparecer®, Si bien con la iatensifi- cacién de la competencia global crece la oferta, no hay una evidencia clara de un aumento paralelo de la demanda en el ‘mundo, y las estadisticas apuntan hacia una disminucién de 4a poblacion en muchos mercados desarrollados”. El resultado ha sido que los productos y_ servicios hhan pasado ripidamente a ser genéricos, con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido los uirgenes de utilidades. Diversos estudios recientes de las principales marcas estadounidenses en distintas industrias confirman esa tendencia’™. Revelan que las marcas son cada vez mis parecidas en las principales categorias de productos Y servicios y que, mientras mayor su simllitud, mayor la ten. dlencia de la gente a elegir con base en el precio". Ya la gen- fe no insiste como antes en que su detergente para la ropa ‘ea Tide, Tampoco le es fel a Colgate cuando Crest esti en descuento y viceversa, En las industrias saturadas es cada ‘vez mas dificil diferenciar las marcas, tanto en momentos de ‘crecimiento como de decrecimiento econémico, ‘Todo esto indica que el ambiente empresarial en el cual Evolucionaron la mayorfa de los enfoques estratégicos y ad- ministrativos del siglo XX tiende a desaparecer. A medida ue se vayan tinendo de sangre los océanos rojos, los gerer {es tendsin que interesarse ms por los océanos azules de fo ue estin acostumbrados a hacerio. Del concepto de compafia ¢ industi al concepto del movimiento estratégico eC6mo puede una compafia salisse del océano rojo de ta ‘competencia sangrienta? ,Cémo puede crear un océano azul? 8 sro ett ogi ad ee duran}, El primero de estos libros Ldineapert a Eis pedestaes en un lapso de cinco aos después de su mublicacion"*. . ® a bro mpresas que perduran suits mismes paso T ambos sulos publicados en espaol por eitorial Norms en 1984 y 1995, especivamente visionarias destacadas en Enjpresas que perduran, Tal como se iastra en el libro Creative Destruction aparecid reciem. temente, buena pare del éxito atbuido a algunas de las companias modelo analizadas en Empresas que perduran se debio al desempeno de su sector de la industria y no de las companias propiamente”, Por ejemplo, Hewlett-Packard. (GtP) cumpla los crteros de Empresas que perdaran porque Inaba superado el deseimpefio del mercado ea el large plazo. En realidad, si bien HP supers el desempeno del mercado, lo smismo hizo toa la india del hacwate, Ademds, HP nist.

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