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CAPÍTULO 1

EL HIJO DE MI PADRE

1969-1996

El sonido de un barco explotando es exactamente lo que uno pensaría que

sería.
Tenía trece años la primera vez que la oí, en el Canal Norte de Ontario,
donde mi familia estaba de vacaciones a bordo de nuestra lancha motora
Viking de cuarenta y tres pies. Mi padre nos había llevado a mi madre, a
Elsa, a una de mis tres hermanas mayores, a un amigo y a mí a través del
lago Michigan y más allá de la Península Superior. Detrás de nosotros iba
un viejo Boston Whaler de cinco metros que mi padre había comprado a
través de un anuncio en el periódico y en el que yo me había volcado.
Una mañana, poco antes de las seis, mi amigo y yo saltamos del Viking
al Whaler y nos dirigimos a un lugar de pesca cercano. Apenas habíamos
lanzado las primeras líneas cuando, de repente, un destello naranja en el
horizonte me sacudió la cabeza, seguido de un trueno barítono que retumbó
en el agua. Un humo blanco salía despedido del yate a motor; a lo lejos vi
llover escombros y los fragmentos de un mástil que se desprendían del
cielo.
Podía oír gritos. En aquella época no había teléfonos móviles ni radio en
mi barco para pedir ayuda. Arrancamos el motor fueraborda de cuarenta
caballos que mi padre y yo habíamos montado recientemente en el Whaler,
nos agazapamos en el interior de aquel casco azul huevo de petirrojo y nos
dirigimos hacia el caos.
Con el chorro de agua azotándome la cara, pensé en una de las primeras
lecciones de navegación que me había enseñado mi padre: ¡Ventilar
siempre! Los motores de gas a bordo requieren una atención especial, me
había dicho, es diferente a los motores de los coches. En los automóviles,
decía, la corriente de aire que circula por debajo del vehículo expulsa los
gases peligrosos. Pero hay poca ventilación natural a través de un
compartimento de sentina, e incluso durante un repostaje rutinario, los
gases pesados pueden acumularse allí. Si no se ventilan adecuadamente
esos
dijo, crearás literalmente una bomba a la espera de una chispa. Recordé
haber leído en Popular Mechanics unos años antes que una taza de gasolina
tenía la misma potencia explosiva que una docena de cartuchos de dinamita.
Y allí, en el Canal del Norte, pensé que estaba a punto de comprobarlo.
El Whaler recorrió los 800 metros que lo separaban del accidente en un
minuto. Los daños sufridos por el yate me impresionaron. El techo de la
carroza había volado por los aires y la proa presentaba un agujero
espantoso. La cubierta estaba en llamas. Dos personas, una mujer que
parecía tener unos setenta años y otra de mediana edad que supuse que era
su hija, habían salido catapultadas de la embarcación. Increíblemente,
estaban vivas, aunque las quemaduras que habían sufrido y los sonidos de
su dolor eran evidentes incluso antes de que pudiéramos atracar.
ellos. Luchaban por mantenerse a flote.
Juntos, mi amigo y yo subimos a cada una de ellas al Whaler y las
tumbamos sobre los amplios asientos de madera que mi padre y yo
habíamos pasado tantas horas lijando y barnizando en Michigan. Aún hoy
recuerdo el olor de su pelo quemado.
Por suerte para las mujeres, mientras giraba el Whaler en U y me dirigía
a la orilla, los lugareños de tierra firme que también habían visto la
explosión llamaban al personal de emergencia. Los paramédicos llegaron
poco después de que llegáramos a la orilla y ayudamos a subir a las mujeres
en camilla a las ambulancias. Nunca supe cómo se llamaban ni qué fue de
ellas. De hecho, lo último que recuerdo de aquella mañana fue volver al
Viking, amarrar el Whaler y subir a bordo con mi familia. Casi nadie más
estaba despierto.

- - -

"Perseverancia y determinación", solía decir mi padre.

"Perseverancia y determinación". Es un mantra que definió su vida. Espero
que defina la mía.
De niño, mi padre acompañaba a su padre, Peter, en su ruta diaria de
reparto para Tulip City Produce Company por la pintoresca ciudad de
Holland, Michigan. Mi abuela, Edith, era costurera. Allí, en esta tranquila
ciudad de la orilla oriental del lago Michigan, mi padre aprendió a ser
trabajador y a participar en proyectos de mejora del hogar tan pronto como
pudo blandir un martillo. Cuando Peter murió repentinamente de un ataque
al corazón en 1943,
mi abuela no buscó limosnas del gobierno, ni caridad de la iglesia, ni
siquiera dinero de la familia. Edgar, que tenía dos hermanas, era ahora el
hombre de la casa. Él las mantendría. Tenía doce años.
El primer trabajo de mi padre, para un pintor local, le pagaba unos
céntimos la hora por raspar y lijar casas. Ese verano, cuando se rompió el
calentador de agua de casa, midió todas las conexiones de las tuberías para
el nuevo aparato, fue a la ferretería y mandó cortar y roscar tuberías
galvanizadas. Pieza por pieza, instaló el nuevo calentador de agua, sin
necesidad de fontanero. Además, no había dinero para pagar uno.
Había pocas historias de momentos felices de la infancia de mi padre.
Nunca hablaba de vacaciones en la playa ni de celebraciones familiares.
Sólo jugó una temporada al fútbol en el instituto. Era estudioso porque se
esperaba de él que lo fuera, y trabajador porque tenía que serlo. A los trece
años, papá aceptó un trabajo en el concesionario local de Chrysler-
Plymouth que le pagaba cuarenta céntimos la hora. Devoraba todo lo que
había que saber sobre coches: cómo desmontarlos, cómo diagnosticar
problemas, cómo venderlos. Tres años después, dirigía el concesionario
cuando el dueño no estaba.
Papá mantuvo a su familia y ahorró lo suficiente para ir a la universidad.
Estudió ingeniería en la Universidad Tecnológica de Michigan, obtuvo una
beca del Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de la Reserva (ROTC) y
pronto sirvió dos años como oficial de fotorreconocimiento del Ejército del
Aire en bases de Carolina del Sur y Colorado. Tras su servicio, regresó a
Holanda y trabajó como fundidor de moldes en la fábrica local Buss
Machine Works, ascendiendo hasta ingeniero jefe. Se casó con una
encantadora y joven maestra de escuela llamada Elsa Zweip, a la que había
conocido haciendo esquí acuático en las vacaciones de verano dos años
antes. Pronto nació mi hermana mayor, Elisabeth. Luego vinieron Eileen y
Emily. Yo nací en el verano de 1969.
En 1965, Buss fue vendida. Durante esa transición, papá reunió a dos
compañeros de trabajo, volvió a hipotecar la casa y pidió prestados 10.000
dólares a su madre. Estaba convencido de que los fabricantes de la zona
pronto necesitarían realizar su propia fundición a presión. Tenía ideas
ingeniosas sobre cómo responder a esa llamada, y puede agradecérselo a mi
madre y a la ópera. Papá encontraba tan interminablemente aburridas sus
noches de cita en la Ópera de Grand Rapids, que se pasaba todo el tiempo
pensando en diseños novedosos para máquinas de fundición a presión. En
medio de un bosque de competidores, con sus finanzas desbordadas por el
crecimiento de la familia en casa y los ahorros de su anciana madre en
peligro, se lanzó a crear Prince Manufacturing.
 Una plantilla de seis personas trabajaba sin descanso para construir las
máquinas de fundición a presión de seiscientas toneladas. Pocos meses
después de su fundación, Prince filleingPrince recibió su primer pedido de
Honeywell International, que necesitaba un par de máquinas para fabricar
armamento militar. Pronto, Honeywell volvió a por otras tres. Luego
quince. Luego General Motors empezó a comprarlas, fabricando cada uno
de sus nuevos bloques de motor con máquinas Prince. Todos en la empresa
veían que el duro trabajo daba sus frutos. "Si mis empleados forman parte
del juego, si desean conocer cuál es el plan de juego, formarán parte de su
éxito", decía mi padre. "Se ganan partidos porque el grupo trabaja unido".
El tamaño de las máquinas crecía a medida que lo hacían los pedidos: En
enero de 1969, GM solicitó una máquina de fundición de 1600 toneladas
para fabricar cajas de transmisión de aluminio. Las jornadas laborales de
dieciséis horas se convirtieron en dieciocho. Para mi padre, incluso el
pedido más extravagante era algo más que un negocio. Era algo más que
perder el negocio. Se trataba de orgullo. "Si tienes grandes expectativas
para tu propia vida, tienes que poner esas mismas expectativas en tu
trabajo", decía. Y siete meses más tarde, Prince Manufacturing tenía la
fundidora de troqueles instalada y operativa en la fábrica de GM.
Pronto se diversificó y Prince Manufacturing se convirtió en Prince
Corporation. La empresa de papá ya no se limitaba a fabricar máquinas para
fabricar máquinas, sino que creaba sus propios productos. En 1972, inventó
un parasol con espejo iluminado para Cadillac, un accesorio tan
omnipresente hoy en día que resulta difícil imaginar una época en la que los
coches no lo tuvieran. Prince empezó entonces a diseñar consolas interiores
para coches: portavasos en el salpicadero, reposabrazos móviles,
brújula/termómetro digital, abridores programables de puertas de garaje. Mi
padre podía imaginar nuevas industrias que crear. David Swietlik, entonces
director de compras de Chrysler para coches grandes, dijo una vez a la
revista Forbes: "Prince viene diciendo: 'Aún no sabéis que queréis esto'".
A los tres grandes fabricantes de automóviles les encantaba que mi padre
respaldara su investigación y desarrollo con sus propios fondos; si los
prototipos fracasaban, él asumía todas las pérdidas. Este enfoque le hizo
implacable y táctico; cada error que cometía la empresa quedaba
documentado y anotado en un cuaderno que guardaba en la mesa de su
despacho. Él llamaba a esos errores "regalos de humildad". Y funcionó:
Siete años después de su fundación, Prince Corporation era el mayor
empleador de Holanda.
 El éxito tuvo un precio. En 1972, un infarto casi mata a mi padre. Tenía
cuarenta y dos años. Durante tres semanas, permaneció en cama en el
hospital Holland, reflexionando sobre lo mucho que se había exigido a sí
mismo y a todos los que le rodeaban. Pensó en la muerte de su propio padre
a los treinta y seis años. Pensó en cómo su temperamento se había
apoderado de él. Recuerdo cuando mi madre y yo lo encontramos en casa
antes de llevarlo al hospital. Era la primera vez que le veía tumbado en
pleno día. "Fue entonces, mientras yacía en la cama del hospital
reflexionando sobre lo que todo su trabajo había ganado para él, cuando se
comprometió de nuevo con su fe en Jesucristo", diría más tarde Gary L.
Bauer, amigo de la familia. "Ed entregó su futuro y el futuro de su negocio
a Dios". Como resultado, papá pronto se centró menos en el trabajo y se
convirtió en una parte mucho más importante de mi vida.

- - -

Para mi padre era importante mostrarme la herencia europea de mis

abuelos. El viejo continente. Las raíces holandesas-alemanas no eran
sutiles: crecí en una ciudad llamada Holanda, colonizada en 1847 por
inmigrantes holandeses que huían de la persecución religiosa en su patria.
Estábamos rodeados de festivales de tulipanes y arquitectura tradicional
holandesa, incluso un antiguo molino de viento importado del viejo
continente. Había zapatos de madera por todas partes. La iglesia reformada
Dutch Chriss Dutch tian era la piedra angular de nuestro pueblo, y mi
madre, una devota miembro.
Me fascinaba la historia de mi familia y la historia del mundo en general,
sobre todo su relación con el ejército. El primer grupo de soldados que reuní
era de plomo macizo, de cinco centímetros de alto, colocados en hileras
ordenadas en el alféizar de la ventana de mi habitación. Había cientos de
ellos, pintados a juego con sus homólogos reales del ejército británico,
francés y continental. Los creé con moldes que conseguí en viajes al
extranjero y cuarenta libras de plomo que papá y yo fundimos en una olla
de fontanero de hierro fundido. Sólo tenía siete años, pero mi padre y sus
tíos, que también habían servido, me habían contado historias increíbles
sobre el ejército.
El sentido del deber hacia la familia también era importante. Mamá era
estricta pero amable, sobre todo conmigo. Papá medía 1,80 m, era de
complexión media y tenía unas manos enormes que se habían hecho gruesas
a base de pasar horas y horas en la fresadora. Viajaba a menudo por
negocios, y yo me veía convirtiéndome en el hombre de la casa, como lo
había sido mi padre. La familia estaba entrelazada con los negocios, y yo
se familiarizó con el negocio cuando papá nos designó a mi madre, a mis
hermanas y a mí accionistas principales de la Prince Corporation, en
constante expansión. Dirigía las reuniones familiares para que todos
pudiéramos participar en las decisiones de la empresa. Los sábados me
paseaba por las distintas plantas y oficinas de la empresa, me enseñaba
sobre fabricación y me señalaba las ineficiencias de la producción. Todo
olía a fluido hidráulico. Nunca dejaba de estrechar la mano de una sola
persona, desde el maquinista hasta el ejecutivo, para reconocer sus
contribuciones. Incluso cuando sólo tenía siete años.
En los años siguientes al infarto, papá cambió de verdad. La familia y la
salud pasaron a ser más importantes. Además de los viajes por carretera por
continentes extranjeros, vimos lugares como Dachau y Normandía. Se
obsesionó con su forma física: se acabaron los donuts en casa.
-y esa obsesión le hizo preocuparse por la salud de sus mil quinientos
empleados.
Tres tardes a la semana, los ejecutivos de Prince Corporation se reunían
en el cercano Holland Tennis Club, que papá había comprado cuando
amenazaba con quebrar. En la era de los almuerzos de tres martinis, los
altos cargos de Prince se reunían para hablar de dobles faltas y golpes
ganadores de revés. En 1987, Prince Corporation inauguró un enorme
complejo empresarial con canchas de baloncesto y voleibol. Papá también
ofrecía a sus empleados revisiones periódicas para detectar enfermedades
potencialmente mortales.
Para él, los negocios no consistían sólo en ganar dinero. Se trataba de
relaciones. Los empleados de mi padre le eran leales y, por tanto, se sentía
responsable de su bienestar. Le encantaba verlos prosperar con el éxito de la
empresa, desde el maquinista trabajador que podía enviar a sus hijos a la
universidad hasta el ingeniero que podía permitirse el mejor cuidado para
un niño con necesidades especiales. Enviaba aviones de la flota de la
empresa a recoger a los vendedores en reuniones lejanas para que
estuvieran en casa a tiempo para las cenas familiares. La oficina permanecía
cerrada los domingos.
Su éxito hizo que retribuir fuera importante. Fuera del trabajo, papá
donaba al menos el 10% de sus ingresos cada año. El cuarto punto de la
declaración de objetivos de Prince Corporation decía: "Hacer el máximo de
contribuciones benéficas", y mis padres lo hicieron con devoción. En la
década de 1980, su ayuda contribuyó a revitalizar el centro de Holanda,
incluida una donación de más de un millón de dólares para construir uno de
los primeros centros de mayores del país, Evergreen Commons. (El
entonces vicepresidente George H. W. Bush visitó el centro en diciembre de
1985).
restauración del gran Reloj de la Torre, de arenisca, que llevaba en pie en el
centro de la ciudad desde 1892 y se había convertido en un apreciado punto
de referencia local. El aprecio fue mutuo. Hoy, una serie de pasos de bronce
en la acera del céntrico parque Alpenrose conducen a estatuas de músicos
muy ctatues y niños cantando; una placa recuerda a mi padre. "Siempre
oiremos tus pasos", se lee. "Los habitantes del centro de Holanda honran tu
extraordinaria visión y generosidad".
Mi padre donó millones al Hope College local y al Calvin College, el
alma mater de mi madre, en la cercana Grand Rapids. Ambos eran colegios
construidos en torno a la fe cristiana reformada, que mi padre había
abrazado profundamente desde su primer roce con la mortalidad. En 1988,
su apoyo ayudó a Gary Bauer y James Dobson a fundar el Family Research
Council, un influyente grupo de política pública que promovía los valores
conservadores. "Estamos bendecidos", nos decía papá una y otra vez.
"Tenemos la responsabilidad de ser una fuerza del bien en el mundo".

- - -

Papá no me dejó trabajar durante el instituto; a diferencia de su dura

juventud, quería que disfrutara de esos años. Estuve en los equipos de
baloncesto, fútbol, atletismo y lucha libre en Holland Christian High
School; en mi último año ganamos el campeonato estatal de fútbol Clase B.
Recuerdo a papá volando desde cualquier parte del mundo para sentarse en
esas gradas metálicas con mi padre. Recuerdo a papá volando desde
cualquier parte del mundo para sentarse en aquellas gradas metálicas con mi
madre durante aquel otoño lluvioso.
Nunca fui el chico más popular del instituto. No bebía ni fumaba. Ser
deportista me proporcionó una red social, pero no tuve muchos amigos
íntimos. Mi entorno familiar era un regalo, pero también tenía sus
desventajas. Nunca estaba seguro de si la gente me veía como una persona
propia o simplemente como el hijo del mayor empresario de Holanda.
Pasaba horas interminables discutiendo de política con papá y pensando en
mi futuro. Me involucré en la iglesia. Aprendí a volar y obtuve mi licencia
de piloto privado en el cercano aeropuerto de Tulip City a los diecisiete
años.
Me encantaba estudiar historia, sobre todo historia militar. Discutía con
profesores y compañeros que no habían visto lo que yo había visto en
aquellas vacaciones familiares. Aquellos viajes y los duros contrastes entre
la Europa comunista y la Europa libre me habían impresionado. ¿Cómo
pueden no exigir que nos opongamos al comunismo? ¿No saben que el
telón de acero convierte a las naciones en cárceles?
campamentos? Una vez, en clase, desafié a un profesor que dijo que la
expansión militar de Ronald Reagan durante la Guerra Fría era un
despilfarro del dinero de los contribuyentes. Le contesté enumerando todos
los sistemas de armas de la Iniciativa de Defensa Estratégica que
necesitábamos para hacer frente a las diversas amenazas soviéticas. Analicé
la "Guerra de las Galaxias" de Reagan como mis compañeros de clase
analizaban la lista de jugadores de fútbol de la Universidad de Michigan.
Yo mismo quería luchar contra los soviéticos.
Como había sido un marinero tan precoz y ávido, papá alentó mi interés
por la Marina. Su paso por el ROTC le había ayudado a desarrollar
cualidades de liderazgo, decía, y una academia militar podría hacer lo
mismo por mí. Después del infarto, mi padre fue generoso con su tiempo,
pero nunca con limosnas. No quería que dependiera del negocio familiar.
Me dejó claro que había recibido todas las ventajas de la vida y que no tenía
excusa para no hacer algo por mí mismo. Independientemente. No trabajaría
para Prince Corporation después de la universidad, me dijo, y no recibiría
ningún fondo fiduciario. Tenía que hacerlo por mi cuenta.
El 1 de julio de 1987 me presenté en la Academia Naval de los Estados
Unidos en Annapolis, Maryland. Me encantó la nueva sensación de
propósito y la conexión con la historia. Me encantó pasar un mes a bordo
del USS Caloosahatchee, un petrolero de la Segunda Guerra Mundial,
aunque me contagiara la varicela y tuviera que pasar tres semanas en
cuarentena. Pero no tardé en darme cuenta de que la academia no era lo
mío: Fue justo después del estreno de Top Gun y el ambiente era una
mezcla incómoda de chicos de fraternidad de la época de Tailhook, por un
lado, y un absurdo control de lo políticamente correcto, por el otro. Me
sentí como si se esperara de mí que aprendiera todo de instructores
licenciados que sabían poco más que el hecho de que llevaban allí más
tiempo que yo. Rápidamente empecé a preguntarme si la academia creaba
grandes líderes o si los grandes líderes se matriculaban allí, aguantaban y
salían del otro lado.
Dejé las payasadas de Annapolis después de tres semestres y busqué
volver a un camino académico serio. Elegí Hillsdale College, una escuela
de artes liberales de mil cuatrocientos estudiantes en el sur de Michigan, a
unos veinticinco kilómetros al norte de la frontera con Ohio.
Lo que realmente me atrajo de Hillsdale fue su enfoque en la economía
libertaria y de libre mercado. Los cursos se basaban en la ideología de la
Escuela Austriaca de Economía, que defiende las políticas de laissez-faire a
largo plazo sin intervención gubernamental. En 1977, el Presidente Reagan
pronunció en Hillsdale un discurso titulado "¿Qué ha sido de la libertad?
¿Empresa?" Ojalá hubiera estado allí para verlo. Estudié economía y
ciencias políticas, y empecé a ver que algún día podría tener un impacto
como hombre de negocios, muy parecido al de mi padre.
Institución acérrimamente religiosa, Hillsdale también destacaba por su
actitud ante las subvenciones federales y estatales: No habría ninguna. La
administración de la universidad estaba decidida a proteger su libertad
académica mediante una independencia feroz, sin necesidad ni deseo de la
supervisión burocrática que conllevan esas subvenciones. Y recuerdo que
cuando la universidad me ofreció una beca institucional completa, la
rechazamos. "Déjalo para alguien que necesite el dinero", dijo papá.
En 1986, vi a uno de mis actores favoritos, Clint Eastwood, en la película
Heartbreak Ridge. En ella, el sargento de artillería de los marines que
interpreta Eastwood murmura: "Puedes robarme, puedes matarme de
hambre, puedes golpearme y puedes matarme. Pero no me aburras". Hasta
el día de hoy me encanta esa frase: nunca he sido de los que se quedan
quietos mucho tiempo. Hacía tiempo que soñaba con ser bombero, por
ejemplo, así que pronto me convertí en el primer estudiante que se apuntaba
al cuerpo de bomberos de Hillsdale.
Ahora bien, la mayoría de los estudiantes de Hillsdale venían de dinero.
Al principio, los carniceros, pintores y trabajadores del matadero que se
ofrecían voluntarios o trabajaban en el parque de bomberos me tomaron por
un mocoso universitario. Pero me presentaba temprano en el parque de
bomberos para cambiar las cuchillas de las sierras de rescate K12 y me
quedaba hasta tarde para limpiar las bombas. Manejaba las pesadas
mangueras de lona y llevaba las escaleras. Después de una llamada, cuando
los demás voluntarios se sentaban a abrir una copa, yo enrollaba las
mangueras. Poco a poco me gané su respeto -y siete dólares la hora- y
empecé a diversificarme.
Tras obtener el título de submarinista en Annapolis, me dediqué al buceo
de rescate con el departamento del sheriff, ayudando a recuperar víctimas
ahogadas y sus vehículos que se habían precipitado a los lagos cercanos.
Recuerdo que en invierno utilizaba una motosierra para abrir agujeros en el
hielo que se formaba allí, y luego me metía unas cuantas botellas de zumo
de naranja reutilizadas llenas de agua caliente en el traje de neopreno antes
de entrar, todo ello en un intento de no congelarme allí abajo.
Nunca antes había sentido la concentración ni el subidón de adrenalina
que suponía descender por aguas negras sin más sonido que mi respiración
a través del regulador, o aferrarme a un camión de bomberos con las sirenas
a todo volumen. Y me encantaba. Todo tenía que hacerse rápido. Las vidas
dependían de que estuviéramos preparados y ejecutáramos nuestra misión.
Eso era más importante que cualquier clase que yo
tomando. Llevaba la radio del cuerpo de bomberos durante los exámenes.
Estaba listo para moverme al sonar la alarma.
Mientras tanto, había una chica: Joan. La vi por primera vez en una foto
colgada en la pared de un compañero guardiamarina en Bancroft Hall, en
Annapolis. Tenía el pelo largo y rubio y unos ojos azules que brillaban en
toda la habitación. Pensé que debía de ser la novia de Jimmy Keating... y
luego pensé en robarle la novia a Jimmy. Era peor: Joan Nicole Keating era
su hermana. "No dejaré que ningún guardiamarina se acerque a ella",
advirtió. Luego sonrió. "No pueden soportar la angustia".
Finalmente conocí a Joan en enero de 1989, cuando un viejo amigo de la
academia me llamó con entradas de sobra para el baile inaugural juvenil del
presidente entrante George H. W. Bush. Era uno de los ocho bailes
inaugurales que celebraría Bush, éste en un Marriott. La hija de mi amigo
quería ir con Jimmy, así que le negué la entrada hasta que aceptó llevar a su
hermana. Volé desde Michigan para reunirme con ella.
Joan me cautivó por completo aquella noche. Era del norte del estado de
Nueva York, cerca de Saratoga, y estudiaba en la Universidad Estatal de
Pensilvania. Podía hablar largo y tendido sobre cualquier tema y sonar bien
haciéndolo. Joan no sabía nada de mi familia ni de mis antecedentes;
prácticamente nadie en la Marina lo sabía; yo era simplemente una ex
guardiamarina dos años más joven que ella. Llevaba un vestido de tafetán
azul marino con volantes que se había comprado para la ocasión, aunque
ésta no parecía impresionarla demasiado. El vestido hasta el suelo resaltaba
el color de sus ojos, pero no complementaba su figura. A decir verdad,
probablemente por eso nunca me gustó. Pero nunca olvidaré la primera vez
que vi a Joan con él puesto. Me habría encantado pasarme toda la noche con
ella en la cola de seguridad.

- - -

En 1990, después de mi penúltimo año en Hillsdale, solicité ser becaria en

la Casa Blanca de George H. W. Bush. Hillsdale tenía sólidas relaciones
con las administraciones de Reagan y Bush, y eran campañas en las que yo
creía. Unos meses antes, había hecho la primera donación política de mi
vida:
15.000 dólares al Comité Republicano Nacional del Congreso, que
procedían de los ingresos por inversiones en acciones que mis padres
habían comprado para mí hacía tiempo.
 Al mismo tiempo, Joan se había graduado en Penn State y también
trabajaba en Washington D.C., en una fundación sin ánimo de lucro y en un
bufete de abogados. Pasábamos juntos todo nuestro tiempo libre, y tan
rápido como me enamoré de ella, me desenamoré de la política nacional.
Fui a la capital de la nación esperando un bastión del servicio desinteresado
al país. De donde yo venía, la administración Reagan había sido aclamada
como un triunfo de la visión y la dedicación. Era la prueba de que el
gobierno podía ser una fuerza para el bien en el mundo, con políticas que
apoyaban la innovación y el espíritu empresarial en casa, y otras que
derribarían los muros comunistas en el extranjero. Pero en Washington me
encontré con políticos de carrera y burócratas estraperlistas que existían
únicamente para servir a sus propios intereses, incluidos los políticos de las
más altas esferas del gobierno.
Trabajé en la Oficina de Enlace Público, en lo que entonces se llamaba el
Antiguo Edificio de Oficinas Ejecutivas, un ornamentado palacio del
Segundo Imperio que alberga a la mayor parte del personal de la Casa
Blanca. La oficina era la principal vía a través de la cual el público en
general hacía llegar sus comentarios a la Casa Blanca, y yo mismo tenía
algunas opiniones sobre la administración. En poco tiempo, llegué a pensar
que el Presidente Bush estaba negociando con personas que querían
debilitar la santidad del matrimonio, subir los impuestos con compromisos
presupuestarios e impulsar políticas medioambientales que suponían gastos
indebidos para los principales empleadores nacionales. Sé que puedo ser un
poco testarudo, y esa franqueza me valió mi única visita al Ala Oeste. El
subjefe de gabinete Andrew Card había oído hablar de mi frustración con la
administración. Quería echarme la bronca.
Aquel único encuentro con un alto funcionario de la Administración duró
unos cinco minutos, y mis prácticas en la Casa Blanca terminaron
rápidamente, tras sólo cinco meses. Pero la suerte quiso que una noche,
jugando a los bolos con unos amigos, me encontrara con el congresista
Dana Rohrabacher.
En la actualidad, Rohrabacher cumple su decimotercer mandato como
representante del Sur de Caln. California del Sur, actualmente su Distrito
48. Antes de su primera elección en 1988, Rohrabacher trabajó como
asistente especial del Presidente Reagan y durante siete años fue uno de sus
principales redactores de discursos. En la Casa Blanca, Rohrabacher
desempeñó un papel clave en la formulación de la "Declaración de
Derechos Económicos" del presidente, que defendía el libre mercado con
escasa interferencia gubernamental. También ayudó a crear la Doctrina
Reagan, una política militar agresiva que apoyaba públicamente a las
insurgencias anticomunistas. "La libertad no es prerrogativa exclusiva de
unos pocos elegidos", dijo Reagan.
dijo durante su discurso sobre el Estado de la Unión de 1985; "es el derecho
universal de todos los hijos de Dios". Esas palabras me habían inspirado.
Cuando Rohrabacher me ofreció unas prácticas, aproveché la oportunidad
de aprender de él. Y sería otro empleado de Rohrabacher, Paul Behrends,
quien me llevaría a mis siguientes aventuras.
Behrends, entonces comandante de la reserva de los Marines -se retiraría
como teniente coronel en 2005-, realizaba misiones de investigación para la
Comisión de Relaciones Internacionales de la Cámara de Representantes.
Estaba muy interesado en la política exterior y la seguridad nacional, y no
nos costaba encontrar temas de conversación. Además, me di cuenta de que
salía de la oficina todos los días a la hora de comer y nunca me decía
adónde iba. Sólo más tarde supe que iba a misa. Behrends acabó influyendo
en mi decisión de convertirme al catolicismo.
En marzo de 1991 visité Zagreb con él para reunirme con los líderes
croatas mientras discutían planes para separarse de la Yugoslavia comunista
dominada por los serbios. Recuerdo que visité un gran hospital de la ciudad
y vi filas y filas de croatas heridos.
Al mes siguiente acompañé a Behrends a Nicaragua para investigar los
informes sobre fosas comunes en el campo. La Asociación Nicaragüense
Pro Derechos Humanos creía que Daniel Ortega, un marxista que había
llegado al poder cuando su grupo militante, el Frente Sandinista de
Liberación Nacional, derrocó al gobierno nicaragüense en 1979, había
estado asesinando a disidentes civiles. En Managua, tuvimos que sacudir la
cola de vigilancia de un sandinista en un Lada de fabricación soviética.
Noventa minutos al norte de la ciudad, unos campesinos nos condujeron a
una apartada y ondulada ladera, y a sombrías pruebas de las atrocidades.
Encontramos los restos de docenas de campesinos atados por las muñecas,
con disparos en la cabeza y arrojados a fosas. Recuerdo los huesos
destrozados, las pilas de cráneos rotos que me miraban desde la tierra.

- - -

Ocho días después de regresar de Nicaragua, Joan y yo estábamos en el

altar de la iglesia católica de Santa María en Alexandria, Virginia. Yo tenía
veintiún años y ella veintitrés. Todos nuestros amigos y familiares estaban
allí. Y por muy frustrada que se sintiera por mi conveniente ausencia del
país durante el momento álgido de la organización de nuestra boda,
estábamos encantados de casarnos el 27 de abril de 1991.
 Poco después de terminar mis prácticas en el Congreso, Joan y yo nos
fuimos de luna de miel. Empezamos con lo que llamamos nuestra "gira de
liberación del Báltico", por Polonia, Lituania, Letonia y Estonia. A partir de
ahí, hicimos paradas en Belgrado, Sarajevo y Mostar, en Bosnia-
Herzegovina. Nos maravillaron las fortalezas medievales de piedra de Split
y Dubrovnik. Incluso cruzamos el norte de África antes de regresar a
Michigan, donde terminé mi último año en Hillsdale. Seguí siendo bombero
voluntario -y aún me encantaba bucear, volar y cazar-, pero necesitaba
cumplir una misión más profunda.
También estaba decidido a cumplir mi palabra. Conocí los equipos de
Mar, Aire y Tierra de la Marina -más conocidos como SEAL- durante mi
corta estancia en la Academia Naval. Durante mi entrevista de salida en
Annapolis, le dije al secretario que algún día me convertiría en SEAL sin la
ayuda de la academia. Se burló. Asentí con la cabeza. Así que me inscribí
en la Escuela de Aspirantes a Oficial (OCS, por sus siglas en inglés), el
primer paso necesario para mi reingreso en la Marina, antes de graduarme
en Hillsdale. "Sólo haremos lo de la Marina durante unos años, ¿vale?". dijo
Joan.
En Estados Unidos había ocho equipos SEAL operativos, cada uno de
ellos compuesto por seis pelotones. En los pelotones había dieciséis SEAL:
dos oficiales, un jefe y trece soldados rasos. Una vez aceptado en la OCS,
me dediqué de lleno al entrenamiento: nadaba horas al día, aumentaba las
flexiones y los fondos. En los SEAL no se trata de cuánto puedes levantar,
sino de lo bien que puedes mover tu peso en tierra y sobre el agua. Cada
SEAL tiene que ser un experto en natación de combate, paracaidismo a gran
altitud, navegación, demoliciones y muchas otras habilidades.
Recogí las cosas de casa en cuanto entregué el último examen de la
universidad -ni siquiera asistí a la graduación- y me presenté
inmediatamente al OCS en Newport, Rhode Island. Dieciséis semanas más
tarde, Joan y yo nos trasladamos de nuevo a Coronado, California, para mi
entrenamiento BUD/S (Basic Underwater Demolition/SEAL) en el Naval
Special Warfare Center.
En total, el BUD/S dura seis meses, pero es la fase inicial de
"Acondicionamiento Básico" la que se ha convertido en leyenda: natación
cronometrada de dos millas; carreras de cuatro, seis o catorce millas en
arena blanda; y cosas mucho peores. Es el entrenamiento más horrible de tu
vida, todos los días durante siete semanas. Como lo describe la Marina:
"Debido a sus requisitos especialmente exigentes, muchos candidatos
empiezan a cuestionarse su decisión de venir al BUD/S". Una vez, un
compañero de equipo y yo fuimos castigados por hacer el tonto -mientras se
congelaba en las olas, decidió iniciar una conga en toda la clase como
muestra de solidaridad- y los instructores
nos hizo hacer de "ballena varada". Teníamos que tumbarnos boca abajo en
la arena mientras las olas chocaban sobre nuestras cabezas, y luego escupir
el agua antes de que chocara la siguiente ola. Respirar se convirtió en una
cuestión de sincronización. La arena acababa en los lugares más insalubres.
Era pura miseria.
Nuestra sexta semana de entrenamiento se llamó "Semana infernal": 132
horas seguidas de barro, frío y dolor. Los candidatos corrimos más de
trescientos kilómetros y sufrimos el entrenamiento físico durante veintidós
horas al día. Dormíamos unas cuatro horas en total en cinco días y medio.
Consumir siete mil calorías al día no evitó la pérdida de peso; al final,
"correr" no era realmente correr, sino más bien un furioso tropiezo sobre
músculos tironeados y rodillas que se doblaban.
Y nuestra clase lo pasó aún peor que muchas. Tradicionalmente, la
Semana Infernal se celebra en la Base Naval Anfibia de Coronado y sus
alrededores. Pero seis semanas de lluvias por encima de la media antes de
nuestra prueba a principios de febrero significaba que la bahía de San Diego
y el océano circundante estaban llenos de aguas residuales, residuos
médicos, y cualquier cosa en nombre de Dios arrastrada desde Tijuana, diez
millas al sur. En su lugar, los instructores nos llevaron al Campo de
Desembarco Auxiliar Naval de la isla de San Clemente.
-una pequeña y fría isla del Canal a sesenta millas al oeste de San Diego
que podría llamarse más caritativamente "rústica". Lo recuerdo sobre todo
porque en San Clemente los bajos se arrastraban a través de un parche de
cactus. Hubiera preferido el alcantarillado en Coronado.
Durante días, los instructores provocaron a los candidatos para que se
retiraran, para que pusieran fin a la miseria haciendo sonar una campana de
latón siempre presente que colgaba en el campamento. En nuestra
promoción, casi 100 de los 120 candidatos lo hicieron. Muchos de esos
marineros llegaron a hacer grandes cosas en la Marina, pero nunca serían
SEAL. Los que de alguna manera lucharon, nunca renunciarán a nada en su
vida.
Cuando volví a casa de la Semana Infernal, mis padres me enviaron un
regalo extraordinario: una estatua de bronce de un vaquero. El artista había
escrito: "En las leyes no escritas de la pradera sigue existiendo la ética del
trabajo. Cuando firmas para un equipo, cabalgas para su marca. El
verdadero compromiso no admite salidas fáciles". Era una ética que me
enorgullecía abrazar: los meses lejos de casa, en caso necesario, a merced
de los elementos, constantemente bajo amenazas visibles e invisibles. El
vaquero sobrevivía gracias a su valor y su ingenio. Protegió a los que
estaban a su cargo. Tras sobrevivir aquella semana, supe que mi marca
serían los Navy SEAL. Sería uno de los mayores honores de mi vida.
 Nos quedamos en Coronado sólo unas semanas más después de mi
formación. Joan terminó su etapa de profesora en una escuela primaria
local. Como yo era un oficial casado, habíamos estado viviendo fuera de la
base; nuestra casa en la ciudad había llegado a ser conocida por los otros
aprendices como "Hotel Tango". Durante esas últimas semanas, Joan siguió
la tradición italiana de su madre y cocinó cantidades asombrosas de lasaña
para los SEAL de mi clase. Era la extrovertida de la casa: podía hacer
amistad con cualquiera, y así lo hizo. Invitaba a cenar a monjas, oficiales y
compañeros de clase, y hablaba hasta altas horas de la noche de todo tipo de
temas, desde moda hasta filosofía. Agotado como estaba después de días en
el barro, me encantaba lustrar mis botas en casa, viéndola cautivar la
habitación hasta que ya no podía mantener los ojos abiertos.

- - -

Mi hija Sophia nació el 22 de diciembre de 1994 en Virginia Beach,

Virginia, la primera de los siete hermosos hijos con los que he sido
bendecido. Joan y yo nos habíamos mudado a la ciudad cuando me
incorporé al SEAL Team 8 el año anterior. En el bautizo de Sophia, el
sacerdote invitó a sus abuelos a trazar la señal de la cruz en su frente.
Recuerdo a mi padre, un hombre apuesto de sesenta y tres años, recorriendo
la cara de mi hija con un dedo gigante. Había hecho el viaje desde Michigan
y parecía tan vigoroso como siempre. Pero, por alguna razón, cuando le
despedí, volví a decirle adiós. Le besé. "Papá, te quiero", le dije. "Te echo
de menos y estoy deseando volver a verte".
Cuatro días después, el 2 de marzo de 1995, Edgar Prince salió del
comedor ejecutivo de la sede de su empresa, entró en el ascensor y sufrió un
infarto masivo. Los empleados le encontraron quince minutos más tarde;
para entonces, los intentos de reanimarle resultarían infructuosos. Mi héroe
había muerto.
En los días siguientes, las banderas ondearon a media asta en Holanda.
En aquella época, Prince empleaba a unas mil quinientas personas. Una
joven ingeniera de la empresa declaró al periódico local: "En cierto modo,
te sentías parte de su familia. Cuando supe que había muerto, lloré, y ni
siquiera le conocía". Más de mil personas acudieron a la iglesia reformada
Christ Memorial para asistir a su funeral. "Ed Prince no era un constructor
de imperios", escribió más tarde Gary Bauer a los miembros del Family
Research Council. "Era un constructor del Reino".
En el funeral de mi padre, reflexioné sobre cómo le había visto en el
bautizo de Sophia y cómo Joan le había preguntado cómo se sentía. "Ya
sabes", dijo mi padre,
"Es que no me encuentro muy bien". Me di cuenta de que quizá era la
segunda vez que oía decir eso al eterno optimista.
Poco después del servicio, mamá convocó una reunión familiar para
hablar del importante legado que papá nos había dejado. Yo acababa de
terminar unas semanas de entrenamiento de búsqueda y rescate en combate
en Fallon, Nevada; pedí a mi comandante un permiso y dos compañeros me
llevaron al aeropuerto. Sin embargo, no era una entrega típica. Mamá había
enviado un avión a buscarme: uno de los aviones de papá, un jet ejecutivo
de tamaño medio que aterrizó en Fallon y se dirigió hacia nosotros tres que
estábamos en la pequeña terminal. Nadie en los SEAL conocía mis
antecedentes familiares. Me gustaba que fuera así; me había ganado su
confianza y respeto igual que los demás. Me quedé horrorizado cuando el
número N de vanidad de mi padre en la cola de aquel avión apareció a plena
vista, terminando con un gigantesco "EP". Los pilotos detuvieron el avión y
salieron de la cabina.
"¡Eh, Erik!" tthe, Erik! hey llamó.
Mis compañeros se quedaron sin habla. Finalmente, uno soltó: "Si no
estuvieras en la Marina, ¿podrías jubilarte?".
Volví a reunirme con los SEAL en Virginia unos días después. Los dos
marineros de Fallon habían guardado el secreto de mi familia. O quizá se lo
contaron a todo el mundo y nadie les creyó. En cualquier caso, con el
Equipo 8 de los SEAL, me desplegué en Haití en 1994 como parte del
paquete que el Presidente Bill Clinton envió para expulsar del poder al
General Raoul Cédras. Éramos responsables de cartografiar las playas de
desembarco y de llevar a cabo reconocimientos especiales, aunque cuando
aterrizamos allí se había convertido en gran medida en una misión de
mantenimiento de la paz. Recuerdo el viaje de vuelta a Norfolk casi tan bien
como nuestra estancia en Haití: Nos sorprendió una fuerte borrasca, mi
primera en un barco, y tuvieron que encadenar las mesas de los comedores
para que no se convirtieran en proyectiles. Esa noche todos comimos
mantequilla de cacahuete y mermelada porque nadie iba a intentar cocinar.
A finales de 1995, cuando Yugoslavia se dividió en Estados en guerra, el
Equipo 8 de los SEAL se desplegó en Bosnia-Herzegovina. Los edificios
destrozados y las calles desgarradas por la guerra distaban mucho de las
pacíficas comunidades que había visto una vez allí con mi mujer. Los
SEAL realizábamos operaciones de búsqueda y rescate de pilotos
derribados, o acciones directas contra radares.
Mi estancia en el extranjero fue dura tanto para mí como para Joan, sobre
todo con una hija recién nacida en casa. En mayo de 1996, estando
embarazada de nuestro segundo hijo, Christian, mi mujer se encontró un
bulto en el pecho. Estaba
veintinueve. Terminé el año con los SEAL, pero por mucho que esperara
con impaciencia las misiones que me aguardaban, sabía que pronto tendría
dos niños pequeños en casa con su madre, que se enfrentaba a una batalla
contra el cáncer. De repente, mi ausencia era imposible. Pedí la baja en la
Marina.
Mientras tanto, había interminables debates familiares sobre el futuro del
negocio de papá. Poco más de un año después de la muerte de mi padre, mi
madre, mis hermanas y yo vendimos la unidad Prince Automotive a
Johnson Controls Inc., con sede en Milwaukee, por 1.350 millones de
dólares, que se repartieron entre varios socios de papá, empleados
accionistas y mi madre, mis hermanas y yo. Nos quedamos con Prince
Machine, Lumir Corp, la inmobiliaria de papá, y Wingspan Leasing, que
alquilaba aviones. Johnson Controls rebautizó el complejo de 750.000 pies
cuadrados que papá había construido en Holanda como Campus Técnico
Edgar D. Prince.
Mi padre había creado una empresa increíble. Tuve la suerte de heredar
una fortuna. Ahora tenía que usarla sabiamente.
CAPÍTULO 2

EL GRAN SMAMP LÚGUBRE

1996-1998

El concepto de Blackwater se originó en el camarote de un portaaviones de

los años sesenta que navegaba por el Mediterráneo. Era el verano de 1995;
el SEAL Team 8 acababa de concluir una operación de entrenamiento en el
Adriático como preparación para apoyar la misión de la OTAN de rechazar
a las fuerzas serbias que habían avanzado sobre Srebrenica, en Bosnia-
Herzegovina. En gran medida, lo que hacíamos era entrenar: unas semanas
en Nevada aquí, unas semanas en Puerto Rico allí, y luego en Mississippi,
Indiana, Virginia Occidental, Carolina del Norte. . . . El personal de
operaciones especiales nunca deja de entrenarse, dondequiera que encuentre
espacio. Cuando tu vida depende de la capacidad de hacer juicios rápidos y
ejecutar en un instante, el entrenamiento no es algo que se tome a la ligera.
El ejercicio de Bosnia me enseñó bien sobre ese interminable e ineficaz
programa de viajes previo al despliegue, un problema que se estaba
volviendo demasiado común en todas las fuerzas armadas gracias a los
drásticos recortes en los gastos de defensa tras la caída del Muro de Berlín
en 1989 y el colapso de la Unión Soviética en 1991. Nuestros despliegues
SEAL podían durar seis meses, pero yo había estado de viaje durante diez
de los doce meses anteriores sólo para entrenar.
Esos recortes de gastos son una parte recurrente de la historia
estadounidense, que se remonta a la Guerra de la Independencia. Nuestro
complejo militar se prepara para el conflicto y luego se "esqueletariza". Es
la cuestión de prioridades de "armas o mantequilla", esa teoría un tanto
simplista que sugiere que un gobierno puede gastar dinero en reforzar su
defensa o puede invertirlo en bienes civiles, pero no puede hacer ambas
cosas. En octubre de 1993, el Presidente Bill Clinton recogió el testigo y no
dejó lugar a dudas sobre hacia dónde se dirigían las fuerzas armadas. Ese
año comenzó la introducción de la "Revisión ascendente" del Departamento
de Defensa, presentada al Congreso: "La Guerra Fría ha quedado atrás. La
Unión Soviética ya no es la amenaza que impulsó nuestra toma de
decisiones en materia de defensa durante años.
cuatro décadas y media- que determinaron nuestra estrategia y nuestras
tácticas, nuestra doctrina, el tamaño y la forma de nuestras fuerzas, el
diseño de nuestras armas y la cuantía de nuestros presupuestos de defensa".
Esa opinión no era errónea, y creo firmemente que es importante frenar el
gasto innecesario en defensa. Pero la atención se centraba en las cosas
equivocadas, porque en medio de esa reducción los conflictos tradicionales
estaban dando paso rápidamente a los ataques no convencionales. A bordo
del USS America hablamos del fracaso del mantenimiento de la paz en
Bosnia que nos había llevado hasta allí: Ratko Mladic, el máximo
comandante del ejército serbobosnio, y el líder político durante la guerra,
Radovan Karadzic, habían sido acusados de orquestar la masacre de ocho
mil hombres y niños bosnios (musulmanes bosnios) tras la caída de
Srebrenica en julio de 1995. Ambos fueron acusados por el Tribunal
Internacional de Justicia de la ONU de La Haya (Países Bajos) de
genocidio, junto con "confinamiento ilegal, asesinato, violación, agresión
sexual, tortura, palizas, robo y trato inhumano de civiles; persecución de
dirigentes políticos, intelectuales y profesionales; deportación y traslado
ilegal de civiles; bombardeo ilegal de civiles; apropiación ilegal y saqueo de
bienes muebles e inmuebles; destrucción de hogares y empresas; y
destrucción de lugares de culto". Sus juicios estaban en curso cuando se
terminó este libro.
El asalto a Srebrenica fue una venganza por la muerte de civiles serbios a
manos de guerrilleros musulmanes. Las fuerzas de mantenimiento de la paz
de las Naciones Unidas ya habían impedido una vez que Mladic invadiera
el "refugio seguro" declarado por la ONU, pero en julio la Fuerza de
Protección de la ONU holandesa, compuesta por unos seiscientos efectivos,
hizo poco por detener a los serbios, lo que dio lugar a la peor atrocidad
europea desde la Segunda Guerra Mundial. En 1999, el Secretario General
de la ONU, Kofi Annan, admitió: "No hubo ni voluntad de utilizar un poder
aéreo decisivo contra los ataques serbios a las zonas seguras, ni medios
sobre el terreno para repelerlos". El resto de los SEAL y yo pensamos que
todo podría haberse evitado con una modesta fuerza de mantenimiento de la
paz formada por personal de operaciones especiales de Estados Unidos.
La cuestión era dónde entrenarían todos. Los SEAL apenas
encontrábamos sitio. De 1989 a 1997, los recortes de gastos del
Departamento de Defensa habían reducido el total de personal militar
estadounidense en servicio activo en un 32%, y el personal empleado en
actividades de "infraestructura", como los programas de entrenamiento, en
un 28%. Se habían cerrado más de cien bases militares. Los campos de tiro
habían sufrido recortes tan drásticos que el personal de los diferentes
servicios básicamente se apilaba uno encima del otro. Una vez, en 1995, en
el
En el campo de tiro de mil yardas de Camp Butner, de la Guardia Nacional
de Carolina del Norte, los SEAL practicábamos desde la línea de doscientas
yardas del lado derecho del campo, mientras que los tiradores de las
Fuerzas Especiales del Ejército disparaban desde la línea de mil yardas del
lado izquierdo. Eso habría sido un fracaso para cualquier política de
seguridad de cualquier campo de tiro, pero sencillamente no había otro sitio
al que ir.
Mientras tanto, refunfuñábamos, los SEAL eran enviados a lugares como
Camp Butner sólo porque no disponíamos de una zona de entrenamiento
propia. No teníamos campos de tiro al aire libre, salas de tiro cubiertas ni
simuladores de barcos. Volábamos a Fort Pickett, en Virginia, para
adiestrarnos en guerra terrestre, luego a instalaciones navales en Puerto
Rico para operaciones de submarinismo y buceo, después a un campamento
de la Guardia Nacional del Ejército en Indiana para adiestramiento de
francotiradores, y luego a cualquier lugar donde pudiéramos ir para
adiestramiento aéreo. Y una vez que llegábamos a esos lugares, podíamos
perder nuestro espacio de entrenamiento si no aparecía un oficial de
seguridad del campo de tiro, o si no había una ambulancia disponible para
tener a mano, o si el apoyo de la base no podía decirnos qué frecuencias de
radio utilizar. Y entonces pasaba volando alguna especie de ave en peligro
de extinción y todo se paralizaba. Había veces en que los oficiales del
Ejército no se presentaban a las actividades de entrenamiento porque estaba
lloviendo. "No creí que ustedes quisieran mojarse", decían.
Todos los viajes eran un despilfarro del dinero de los contribuyentes y
resultaban miserables para una familia joven como la mía. En esos periodos
de entrenamiento pensaba constantemente en Joan y en la pequeña Sophia,
y en ese segundo hijo en camino, y en nuestro futuro. Mi paso por los
SEAL me había cambiado la vida, pero a finales de 1996 ya estaba
pensando en lo que vendría después. Había estado leyendo Entrepreneurs
Are Made Not Born (Los empresarios se hacen, no nacen), el libro de Lloyd
Shefsky con consejos empresariales de pioneros como Bill Gates y los
creadores de los helados Ben & Jerry. Glorificaba la asunción de riesgos y
el desafío a la sabiduría convencional. Allí, en el USS America, les dije a
mis compañeros de equipo que quería construir un centro de entrenamiento
de categoría mundial una vez que dejara el servicio, una ventanilla única
cerca de nuestra base de Norfolk donde el personal de operaciones
especiales pudiera obtener lo mejor de todo lo que necesitara.
En gran medida, estaba adaptando mi discurso de venta, porque sabía que
el verdadero reto sería convencer a mi mujer. A menudo escribía cartas a
Joan desde el camino, y ella tenía un excelente sentido común. "Al leer ese
libro, mi confianza en emprender un negocio se vio reforzada", le escribí en
noviembre de 1995. "El libro anima a los lectores a hacer una hoja de
sueños con todos los negocios que
podría querer empezar algún día. Pero la única que me viene a la cabeza es
un centro de formación".
Dije que un centro al oeste de Williamsburg, Virginia, podría atraer a
SEAL, a la policía estatal de Virginia, a francotiradores de los Marines de
Quantico, así como a agentes de la CIA y equipos SWAT. Podría encontrar
a un oficial retirado que dirigiera el lugar, para no tener que estar allí de
nueve a cinco. La reducción de efectivos militares significaba que el
gobierno estaba prácticamente suplicando subcontratar esas funciones de
entrenamiento al sector privado, especialmente en nichos exóticos como las
operaciones especiales, en las que toda la premisa es equipar al hombre
como el arma, en lugar de tratar al hombre como el técnico que maneja las
armas, como hacen las unidades convencionales. Los SEAL habían sido
durante mucho tiempo un objetivo demasiado específico como para que la
mayoría de los planificadores estratégicos se preocuparan por ellos, y un
presupuesto demasiado bajo como para interesar a los políticos que querían
canalizar el dinero hacia megabuques y aviones de miles de millones de
dólares. Pero era lógico que, en una época de drásticos recortes en los
gastos de defensa, esos grupos especializados tuvieran una mayor
actuación, y que su adiestramiento se convirtiera en una prioridad aún
mayor.
Soy el primero en admitir que no fue exactamente reinventar la rueda: Si
quieres correr una maratón, hay clubes que te entrenan. ¿Quieres ser piloto?
Ve a una escuela de vuelo. Si quieres todo tipo de entrenamiento militar de
élite, es lógico que haya un lugar para eso. Algunas personas me dijeron
que la idea era tan sencilla que la única razón por la que no lo habían hecho
era porque no tenían capital.
Yo era afortunado. Como parte del énfasis que ponían mis padres en la
administración y el trabajo duro, el testamento original de papá había
estipulado que yo no tendría acceso a ninguna hipotética herencia hasta que
cumpliera treinta años. Sin embargo, lo cambió cuando me convertí en
SEAL: a partir de entonces, dijo, nunca habría motivos para cuestionar mi
ética de trabajo. Así que incluso a los veintiséis años, las finanzas no eran
un problema para mí. "Creo que todo podría hacerse por menos de un
millón", le dije a Joan. "Si alquiláramos el local durante cuarenta semanas
al año, podríamos ingresar 200.000 dólares anuales".
Estuvo de acuerdo en que sonaba razonable, aunque tampoco estoy
convencido de que entendiera del todo el concepto. A Joan no le
interesaban las armas de fuego y nunca había estado en una instalación
como las que yo describía. Pero sabía que yo tenía la pasión, las habilidades
y una visión clara de lo que quería conseguir.
Resultó que yo tampoco tenía ni idea de dónde me estaba metiendo.

- - -
Al igual que mi padre había hecho con Prince Manufacturing, yo sabía que
para poner en marcha mi propia empresa necesitaría un equipo muy unido
de personal cualificado, personas que no sólo fueran expertas en la materia,
sino que también entendieran la determinación y la persistencia de una
forma que la mayoría de la gente no entiende. Recordé mi entrenamiento en
los SEAL y cómo el Equipo 8 había pasado horas y horas en campos de
tiro, disparando hasta que nuestros dedos se ampollaban y sangraban en
busca de la excelencia. Estaba preparado para que la creación de una
empresa fuera igual, y mi equipo tenía que entenderlo. Los primeros que
contraté fueron Al, Jim y Ken.
Al Clark era instructor superior de armas de los SEAL en Virginia Beach
a principios de la década de 1990 -uno de los mejores que he conocido- y
compartía mi visión de lo que podría llegar a ser el centro. Hacía tiempo
que quería crear su propio centro de entrenamiento con armas de fuego,
pero carecía de los recursos financieros para ponerlo en marcha. Al era una
persona estupenda para encabezar nuestros programas de formación.
Entonces convencimos a Jim Dehart, un hombre que había pasado quince
años diseñando campos de tiro para el ejército, para que creara casas de tiro
para nosotros. Tenía conocimientos de dibujo y esquemas, ingeniería
eléctrica e incluso fontanería. Yo bromeaba diciendo que cuando llegara el
apocalipsis zombi, él sería el primero al que recurriría para mantener las
luces encendidas y las vallas levantadas. Jim tenía ideas fenomenales y, lo
que es igual de importante, sabía cómo hacerlas realidad por veinte
céntimos de dólar.
Ken Viera, un antiguo SEAL que había dirigido numerosas misiones en
todo el mundo y había sido mi oficial de entrenamiento en el Equipo 8,
aceptó ser el director general. Me llevaba bien con el larguirucho corredor
de fondo por su disciplina y concentración, y por su intensidad. No es un
tipo relajado. Yo tampoco. Pero era un gran hombre de negocios y también
un gran competidor en las sesiones de entrenamiento físico que
organizábamos a mediodía en Blackwater. A menudo nos acompañaba
arrastrando neumáticos, empujando coches o surcando el pantano en
bicicleta de montaña, creando camaradería con cualquier empleado que
quisiera presentarse, como había hecho mi padre en Holanda.
Seleccionado nuestro equipo fundador, elegimos la ubicación de nuestras
instalaciones con un mapa y una brújula, marcando círculos con un radio de
cuatro horas en coche desde bases militares clave de los alrededores. La
primera era la Base Naval Anfibia Little Creek, en Virginia Beach, sede de
los equipos SEAL 2, 4, 8 y 10 de la Marina.
 Otros focos de atención fueron un par de bases de Carolina del Norte.
Camp Lejeune, de los Marines, al sur de Jacksonville, alberga la II Fuerza
Expedicionaria de Marines, la 2ª División de Marines, el 2º Grupo
Logístico de Marines y otras unidades preparadas para el combate. Por su
parte, Fort Bragg, en las afueras de Fayetteville, alberga el Mando de
Operaciones Especiales y la 82ª División Aerotransportada.
Era importante que tuviéramos fácil acceso a Virginia y al centro de
entrenamiento de los servicios clandestinos de la CIA allí, a menudo
conocido como "la Granja". Anes Farm.d Por último, estaba Washington
D.C., el centro neurálgico de los organismos federales militares y policiales.
La conexión de todos esos puntos situaría a Blackwater en medio del
mayor complejo militar-industrial del mundo. Los círculos se superponían
justo al otro lado de la frontera de Carolina del Norte, a las afueras de un
pueblo de diez mil habitantes llamado Moyock, en el extremo oriental del
Great Dismal Swamp.
La visión que nuestro equipo tenía de las instalaciones era un cruce entre
un campo de tiro y un club de campo para personal de las fuerzas
especiales. Los clientes podrían programar todo tipo de cursos de
entrenamiento con antelación, y el equipo y el personal de apoyo les
estarían esperando a su llegada. Habría siete campos de tiro con altos
terraplenes de grava para reducir el ruido y absorber las balas, una pista de
aterrizaje de hierba y una pista de conducción especial para practicar
persecuciones a alta velocidad y conducción defensiva real, la que se
produce cuando el convoy sufre una emboscada. Habría un barracón para
que durmieran setenta personas. Y cerca, el cuartel general tendría el
aspecto de un pabellón de caza, con entramado de madera y altos muros de
piedra, y una gran chimenea central donde reunirse después de un día en el
campo de tiro. Esta era la comunidad de la que yo disfrutaba; nunca
tuvimos la intención de enviar a nadie al extranjero. Este trozo del Estado
de Tar Heel era mi "Campo de los Sueños".
Por 900.000 dólares, compré 100 acres, unos ocho kilómetros cuadrados
de terreno, suficiente para atrapar hasta las balas más caprichosas.
Emprendimos la construcción en junio de 1997, e inmediatamente
empezamos a aprender sobre el espíritu empresarial del "hágalo usted
mismo". Aquel terreno era feo: La tala del año anterior había dejado un
paisaje lunar de tocones y raíces enmarañadas dominado por mosquitos y
criaturas venenosas. Maté una serpiente las doce primeras veces que fui a la
propiedad. El calor era terrible.
Mientras una constructora local tallaba los campos de tiro y el lago,
nuestro pequeño equipo instalaba las alcantarillas y forjaba los nuevos
caminos y plantaba los postes de pino del sur para soportar el cableado
eléctrico. Lo básico
Las obras se terminaron en unos noventa días, y luego tuvimos que decidir
cómo llamar al lugar. El principal candidato, "Hampton Roads Tactical
Shooting Center", era profesional, pero bastante estirado. "Instituto
Tidewater de Tiro Táctico" era un buen nombre, pero las siglas no nos
habrían ayudado mucho. Pero entonces, a medida que avanzábamos por la
propiedad y excavábamos zanjas, un incesante lodo carbonoso cubría
nuestras botas y maquinaria, y veíamos cómo cada nuevo agujero era
engullido por aquella implacable agua negra teñida de turba.
Blackwater, acordamos, era un nombre.
Mientras tanto, a los pocos días de su instalación, los postes de pino del
sur habían sido acuchillados por enormes osos negros que marcaban su
territorio, como hacían allí los animales desde mucho antes de que los
europeos colonizaran el Nuevo Mundo. Ahora formábamos parte de esta
tierra, y de esa herencia tomamos nuestro logotipo original: una pata de oso
rodeada por el estilizado punto de mira de un rifle.

- - -

La última pieza del rompecabezas era Gary Jackson. Si a dos marineros

no les hubieran arrancado las orejas de un mordisco en una pelea con un
SEAL, quizá nunca le hubiera conocido. En 1993 yo era alférez de navío,
un O1, en lo más bajo de la escala salarial de oficiales. Como a la mayoría
de los oficiales SEAL subalternos, me asignaron "tareas colaterales", que es
el término que utiliza la Marina para referirse a lo que en gran medida es
trabajo administrativo. Muchas de mis tareas colaterales consistían en
ayudar en las investigaciones del Fiscal General, y cuando conocí a Jackson
me habían encargado que investigara una pelea en la Estación Aérea Naval
de Brunswick, Maine. Un grupo de marineros había ido allí a la escuela de
Supervivencia, Evasión, Resistencia y Escape, que enseña al personal qué
hacer cuando se pierde tras las líneas enemigas o es interrogado como
prisionero de guerra. Sin embargo, está claro que no les enseñó a no
pelearse con un SEAL fuera del club de alistados, y ahora los tres estaban
sujetos a medidas disciplinarias. Jackson era el suboficial jefe que
supervisaba las instalaciones a las que ahora estaba asignado el SEAL.
Nacido en Gran Bretaña y nacionalizado estadounidense diez años mayor
que yo, Jackson había pasado dos décadas como SEAL. Recuerdo que una
vez me dijo que en realidad no se había alistado en la Marina a principios
de los setenta por elección propia, sino más bien porque se había metido en
alguna travesura cuando iba al instituto en Tennessee. Cuando su caso de
infracción civil llegó ante el juez, dijo,
El juez le dijo: "No puedo meterte en la cárcel un año entero, pero sí once
meses y veintinueve días. O puedes ir a hablar con ese reclutador de
uniforme azul que está al fondo de la sala. Tú decides".
También sabía que Jackson era bueno con los ordenadores, lo que
todavía era una habilidad novedosa en los años noventa. No sé qué
impresión le causé durante nuestro encuentro en Brunswick, pero Jackson
se acordó de mi nombre más de una década después, cuando Viera le
sugirió que viniera a ver el garito que se estaba construyendo en Moyock.
Después de veintitrés años en la Marina, Jackson estaba a punto de
jubilarse. Intrigado por nuestro plan de negocio, creó un rudimentario sitio
web de Blackwater en su portátil del tamaño de un maletero. Llegó por
correo en un disquete de 3,5 pulgadas. Para los estándares actuales, ese
primer sitio sería un Modelo T en un mundo de F150, el tipo de cosas que
recordamos y de las que nos reímos. Pero nos impresionó el esfuerzo, y en
1998, en cuanto presentó sus papeles de jubilación, Jackson vino a trabajar
para nosotros.
A medida que despejábamos esas tierras pantanosas, nuestras ambiciones
crecían, y cuando el 15 de mayo de 1998 se inauguró oficialmente el
Blackwater Lodge and Training Center, ya era el mayor campo de tiro de
Estados Unidos. Teníamos el único campo de tiro de 1200 yardas de la
Costa Este. Habíamos creado un tipo de campo de tiro totalmente nuevo, un
pesado edificio de acero con puertas y paredes interiores móviles en el que
podíamos cambiar constantemente la disposición y los escenarios, con una
plataforma de observación en la parte superior para instruir y calificar a los
alumnos. Incluso excavamos un lago de seis hectáreas para practicar
operaciones marítimas especiales, lo que permitió al personal practicar el
abordaje de buques desde el puerto, en helicóptero y desde debajo del agua.
La propiedad prácticamente había duplicado su tamaño, hasta alcanzar los
seis mil acres, casi la mitad de Manhattan. Había invertido más de 6
millones de dólares de mi propio dinero en todo ello... y entonces, al
principio, nadie vino, durante días seguidos.
Al principio hubo un pequeño contrato: entrenar al Equipo 1 de los
SEAL, irónicamente de California, en un acuerdo por valor de 25.000
dólares. La Marina pagó con tarjeta de crédito, y menos mal, porque la
comisión del 1,5% de la tarjeta merecía la pena por el flujo de caja. No
podíamos permitirnos esperar treinta días -o a veces noventa- a que el
gobierno nos diera un cheque, porque ya estábamos enviando a casa a
trabajadores por hora antes de tiempo. Jackson intentaba hacer negocio en
las ferias de armas y luego nos echaban porque no podíamos permitirnos un
stand adecuado. Su mujer colaboraba en la sede, ayudándonos a llevar la
contabilidad.
 Entiéndelo, Blackwater no tenía una espita de dinero ilimitada de la que
beber. Pude hacer una inversión importante para lanzar la empresa, pero
parte de mi trato inicial con Joan fue que, pasara lo que pasara con ella, no
me jugaría los fondos para la universidad de nuestros hijos. Los directivos
de Moyock tenían presupuestos a los que atenerse, y comprendieron que yo
esperaba que consiguieran tres cosas por el coste de dos. Jackson, por
suerte, sabía cómo exprimir la moneda de diez centavos de búfalo hasta que
chirriara.
Ofrecimos cursos de seguridad con armas de fuego a los cazadores
locales, sólo para aportar algo". Blackwater ingresó unos 400.000 dólares
ese primer año, sobre todo por el entrenamiento de las fuerzas del orden
cercanas y los equipos SWAT del FBI.
Mientras tanto, la vida en casa ofrecía diferentes luchas. Pronto afteo es.
C u a n d o dejé la Marina en 1996, Joan empezó su larga batalla contra el
cáncer, que ganó durante un tiempo. En 1997, trasladamos nuestra creciente
familia a Michigan para estar más cerca de nuestros parientes. Allí asumí la
presidencia de Prince Machine y volaba regularmente en mi avioneta
monomotor a Carolina del Norte para supervisar el desarrollo de
Blackwater. Pero ese mismo año, cuando Joan esperaba nuestro tercer hijo,
los médicos nos dieron un pronóstico inquietante. Hablaron de los elevados
niveles de estrógeno que tienen las mujeres durante el embarazo y de cómo
eso aumentaba el riesgo de que aparecieran tumores más graves. Nos
recomendaron una solución extrema.
"Juana", le dijo un médico, "tenemos que interrumpir tu embarazo".
"¿Cuándo se reanudará?", replicó ella. Joan no abortaría a nuestro hijo
bajo ninguna circunstancia, y nuestra segunda hija, Isabella, nació en
septiembre de 1997.
Cinco meses después, el cáncer de mama reapareció. Joan tuvo que
someterse a una operación, quimioterapia y radioterapia. Nos dijeron que su
larga melena rubia -que yo había conocido por fotos, incluso antes de
conocerla- no resistiría los tratamientos. Joan y yo fuimos a una peluquería
de Beverly Hills, donde se lo cortaron. Ella lloró. El estilista lloró.
En la mañana del 10 de mayo de 1998, las predicciones se hicieron
realidad. A Joan se le caía el pelo a puñados. Yo había volado desde
Blackwater para pasar el fin de semana en Michigan con ella y los niños, y
ese domingo por la mañana me pidió que le afeitara el resto. No puedo
olvidar esa fecha: era el Día de la Madre. Ese fue el día en que lloré.
CAPÍTULO C

COLUMBINE, EL COLE Y EL CÁNCER

1999-2001

Cuando se incorporó a la empresa, Gary Jackson calculó que, al máximo de

su capacidad, Blackwater podría aportar hasta 1,7 millones de dólares al
año en ingresos. Eso era varias veces mi estimación original; realmente no
teníamos ni idea de lo que podían llegar a ser las cifras. Pero al principio,
todos éramos conscientes de lo que realmente eran esas cifras. Nuestro
pequeño equipo trabajaba dieciocho horas diarias, siete días a la semana,
igual que mi padre, intentando levantar la empresa. Encontré un extraño
consuelo en seguir los pasos de mi padre y en la distracción de la
enfermedad de Joan, aunque Blackwater era entonces un entorno plagado
de lo que llamaremos "diferencias filosóficas".
El personal que habíamos contratado tenía muchos conocimientos de
operaciones especiales, pero muy poca experiencia empresarial. A pesar de
sus conocimientos, los militares de élite no tienen necesariamente
experiencia alguna en aumentar la productividad de las empresas, reducir
costes o eliminar ineficiencias en la cadena de suministro. Vimos cómo ese
mismo problema se cebaba con otras grandes empresas contratistas que
empleaban a decenas de generales y coroneles sólo por el reconocimiento
de su nombre. Pero en una nueva empresa como Blackwater, sabía que la
cuestión de si podíamos pasar rápidamente de operadores a hombres de
negocios iba a decidir el destino de la empresa.
Viera y Jackson, por ejemplo, fueron capaces de dar ese salto, y me quito
el sombrero ante ellos. Otros, como Clark, tuvieron menos éxito a la hora
de encontrar un papel cómodo y un conjunto de responsabilidades en el
equipo, y acabaron marchándose durante esos tiempos difíciles.
Los que se quedaron entendieron una cosa muy clara: Teníamos que
averiguar cómo empezar a ganar dinero. Dehart empezó con blancos de tiro
al blanco.