3, STRATESKO PROMISLJANJE KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOST! ti slobodan i ograni¢en; kontrolirati i biti Kontroliran; birati i biti odabran; n autoritet i biti u nemoguénosti negirati ga; biti samostalan j ovisan; govarati i biti u nemoguénosti oduprijeti se nagovoru; biti njegovati osobnost i biti depersonaliziran; osmislici misiju i biti prisiljen mifenjati ju; pronalaziti vode i osporavati njihovo vodstvo, prizeljkivati dominaciju nad drugima i biti pod utjecajem nepoznatog ~ to je priéa u drustvu eovjek (C. Barnard) 3.1. Uvod StrateSko je promisljanje termin koji je sve Ce8¢i u literaturi o strateSkom menadémentu i dobiva na znagenju kao jedan od prepoznatljivih komponenata u procesu strateskog menadZmenta. U okolnostima da je strateski_menadier idealna osoba, ona bi poduzecem upravijala intuitivno, izrazito uspjesno i samostalno. No, realnost nije u potpunosti takva, StrateSki je menadZer samo osoba sa svojim karakterom, znanjima 1 sposobnosti, a postoje brojni gimbenici koji na poduzeée ne djeluju linearno, racionalno i predvidljivo, a osim toga uspjes rezultat rada i utjecaja brojnih individualaca koji zajednigkim radom pridonose oblikovanju krajnjeg rezultata. ost je poslovanja Brojnost metoda, metodologija, poslovnih modela i razlititih software nude pomoé u svladavanju velikog broja informacija, 81LARA JELENC moguénosti sagledavanja razlititih oblika odluka, Svaka od njih ima svoje prednosti, nedostatke, ogranigenja i upotrebljavaju se u odredenim segmentima poslovanja. U konatnosti ipak strateski menadzer donosi odluku i njega ne moze zamijeniti niti jedan kompjutor ili software. Unapredujuéi poslovne modele, osmisljavajuéi nove metodologije poslovne analize i odludivanja, zapostavili smo razvijati osobu koja u konagnosti mora predlotiti rjeSenje i donijeti poslovnu odluku. StrateSko promisijanje prisutno je u_literaturi strateskog menadimenta veé éetvrt stoljeéa, no jo8 uvijek nije precizno opisan sadréaj, a samim time ni definicija tog pojma, Vrlo se éesto poistovjecuje sa strategijom, strateSkim menadamentom ili strateSkim planiranjem.2** Pogreno se pretpostavija da su u uspje’nom poslovanju stratesko planiranje, stratesko promigijanje i strategija istovrsni pojmovi."*? Tek u neuspjehu razlika postane uoéljiva; najée8ée se zapaza manjak strateskog. promisljanja, a vi8ak strate8kog planiranja i strategije. No, pritom je zapravo rijeé 0 konceptima Koji se medusobno isprepleéu, ali samo njihova pojedinaéna snaga i kvaliteta, kao i medusobna interakcija mogu rezultirati poslovnim rezultatom. Strategija nije samo dokument ili produkt plana nego i dokaz 0 naéinu promisljanja buduénosti. Stratesko planiranje nije samo dugoroéno predvidanje i uskladivanje nego i osmisljavanje buduénosti, Stratesko promisljanje nije samo zamisljanje buduénosti nego i otvaranje novih moguénosti i perspektive gledanja na izazove. Dugotrajnija dominacija jednoga od koncepata znati ustaljenost razmisljanja i nedostatnu posvecenost ostalim konceptima, To rezultira i umanjenjem potencijala njthova doprinosa usplesnosti poslovanja, pa samim time i zapostavljanje potencijala za razvoj_konkurentske prednosti. Strate8ko je promisijanje pridobivalo atribute svih onih pozeljnih, ali ne i uvijek objagnjenih fenomena koji su nastali kao protuteze manjkavostima strateskog planiranja ili netega sto do tada nije bilo 160 J. M, Lietdka (1998), Strategic Thinking: Can it be Taught?. Long Range Planning, 31 (A), str. 120-129; 1 Bonn (2001), Developing. strategic thinking as a core competency. Management Decision, 39 (1), str. 63-71. ‘we H. Mintaberg (1994), The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, January/February, 72 (1), str. 107-114 82 POGLA dostai promi kako 5 pokus strate najvis preskt nakon menac pretpc kojega bilo ke zalkljue potret je poj praktit potalit pod t strate? mijerer teskim 170 BG Giving. policy ar fan Expe Faculty Univers! MALL organize InternatPOGLAVLJE3__ STRATESKO PROMISLIANJE KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOSTI dostatno artikulirano u podrugju strateskog menad#menta. Stratesko j promisijanje koncept za koji mislimo da dobro razumijemo, ali ne znamo kako ga ostvariti, i zasigurno prepoznajemo kada nam ne Jedna od uob ‘ajenih tehnika w stjeca vjestina na temelju poku8aja i pogreSaka pokazuje se izre strate’kog promisljanja. Promjene u strategijama dogadaju se_n: ito neprihvatljivim 2a udenje najviSim razinama_poslovodstva, posljed pre: nakon nekog vremena, éime je povratna informacija za stratesh menadiera dostupna post fest Pogresne procjene su jelokupno poduzeée, a Itati se mogu uoéiti tek pe i utjecu ni Strateko je promisijanje samorazumljiv pojam 2a koji se svim modelima strate ja ili bilo bziro to se spominje u strateSkom menadémentu, moze se pretpostavlja da pos’ kog planirar s ni na to da je ono sastavni dio kojega drugog strateskog modela. bilo kojeg elementa zakliuéiti kako je rijeé 0 aksiomu u podrugju strategije za kojl nije potrebno detaljno pojaSnjenje. Znanstveno-is ‘ateSkog promisijanja na margin azivacka praksa ostavila ama interesa, dok se je pojam st praktigari vrlo esto vole pohvaliti dokaz: mM 0 njegovo uspjeSnosti ili se poéaliti na njegov evidentni nedostatak, bez posebnog preciziranja Sto se pod tim podrazumijevaju. Nedokutivost. kognitivaog karaktera strateskog promisljanja udinila je zadatak njegova definiranja, njegova mjerenja, nagina svladavanja, utenja i rada na poboljganju — izrazito teSkim i izazovnim g. London: MeGraw-bil; G. A. Steiner, .B. Miner i E. R. Gray (1982), Manageme izdanje, New York: Macmillan; E. Goldman (200: CEO: Becoming ashing ge Washington Faculty of Graduate School of Education and Human Development, AL. H. W. Rosche sganizational context. Faculty of the California School of Organizational Stud AlliantLARA JELENC _ a Strateskim promisljanjem koristi se u razlieitom Kontekstu uz popriligne sadrzajne razlike.1”? Ono se u odredenim situacijama istiée da bi se oznatila sva razmisijanja povezana sa strategijom. Tako Nasi*”? pod strateSkim promiéljanjem podrazumijeva oblikovanje 1 tmplementaciju strategije, kao | stratesko poslovanje cjelokupnog poduzeéa. Tvrdi da ono ukljueuje stratesku analizu, stratesko planiranje, organizaciju { Kontrolu, Zak i strateko vodenje. Iz toga proiziazi da stratesko promisljanje pokriva sve one atribute Sto su oznageni kao strateski. Drobis smatra da je ono metoda prikupljanja konkurentskog znanja ili informacija koje imaju strate’ku vrijednost i pruzaju strateske mogucnosti.\”4 No, takvo shvaéanje se razlikuje od Mintzbergova’”> razmiSljanja; on polazi od toga da stratesko promisijanje nije samo alternativna nomenklatura za sve fone pojmove koje obuhvaéa strateski menadiment, Tvrdi da je ono poseban natin razmisljanja, sa sebi svojstvenim karakteristikama. Sposobnost strateskog razmisijanja‘” ovisi o interakciji_ situacijskih dimbenika u okruzenju poduzeéa i karakteristika pojedinaca ukljuéenih u proces. Garrattu'”” je stratesko promisijanje proces Kojim se najvi8i menadzeri uzdigu iznad svakodnevnih menadierskih procesa i problema. U strateskom razmisljanju, razmisljanje i aktivnost mogu se medusobno isprepletat ili se sekvencijalno izmjenjivati, ili nesto izmedu toga 72 L, Heracleous (1998), Strategic thinking or strategic planning, Long Range Planning, 31, str. 481-497; J. M. Lietdka (1998), Strategic Thinking: Can it be Taught? Long Range Planning, 31 (1) ste. 120-129; J. M, Liedtka (2000), Strategic planning as a contributor to Strategie change: a generative model. European Management Journal, 18 (2), April, st. 195-206; F. Graetz (2002), Strategic thinking versus strategic planning: towards understanding the complementarities. Management Decision, 40 (5), str. 456-462; T. O° Shannassy (2003), Modern strategic management: balancing strategic thinking and ‘strategie planning for internal and excernal stakeholders. Singapore Management Review. 25 (1), st. 54. 173 JM. Lietdka (1998), op. ct, str. 121 174K, Pellegrino iJ. Carbo (2001), Behind the mind of the strategist. The TQM Magazine, 3300.80 375 5 H, Minteberg (1994), op. cit, str. 108. 1°6F Graetz (2002), Strategic thinking versus strategic planning: towards understanding ‘the complementarities. Management Decision, 40 (5), str. 458, 177 L Bonn (2001), Developing strategic thinking as a core competency. Management Decision, 39 (1),str. 63. a POGLAVUIE st Stacey'® intelektt dogoditi kreativn strategij za prod umjetnil izveo? Je pojedin zapazar pojma.! KM. Decision 19. Gra WOK MI wR sta 29, str. Macmill MLPOGLAVLJE 3 PROMISLJANJE KAO I2VOR KONKURENTSKE PREDNOSTT Stratesko promisljanje prema njegovu shvaéanju ukljucuje: - woéavanje prilika u okrudenju i njihovu integraciju w poslovanju poduzeéa, — _ suofavanje s novostima i nejasnocama, njihovu interpretaciju i analizu situacije i odredivanje potrebnih aktivnosti.!”? sposobnost funkcioniranja kad smo suoéeni s brojnim multivarijabilnim i simultanim moguénostima,%®® - kontinuirano razvijanje novih mentalnih modela za nove situacije,!® ~ analiziranje na bazi analogije { intuicije, razumijevanje cjeline, ane samo sastavnih dijelova, — __usmjerenost na proces, a ne na rezultat. Staceyi#2 smatra kako strateSko promisljanje ne treba promatrati kao intelektualnu vjezbu kojom se nastoji predvidjeti sto bi se moglo dogoditi. Ono uz pomoé analogije i kvalitativne povezanosti razvija nove kreativne ideje. atesko promisljanje umjetnost, kao i strategija. Ako procjenjujemo uspjesnost, trebamo primjenjivati kriterije snovna pitanja: Sto je 2 njega je s 2a procjenjivanje uspjeSnosti umjetnosti. Tri su umjetnik nastojao ostvariti? Uzimajuéi u obzir zadani cil, kako je to dobro izveo? Jeli je to bilo smisleno? Mnoge definicije strateskog promisi pojedinth autora da izvide, ostave svoj trag i izraze svoje subjektivno zapaianja 0 sadr2aju pojma, One nisu sustavne ni znanstvene definicije pojma. Pa se tako strateSko promisijanje definira kao: anja tek su pokugaji * K. M, Eisenhardt (1990), Speed and Strategic Choice: How Managers Accel Decision Making. California Management Review, Spring, str. 41 F. Graetz (2002), op. ci, st. 438. 80K, M, Eisenhardt (1990), op. cit, str. 46 #1 R Stacey (1996), Emerging strategies for a chaotic environment. Long Range Planning 29, str. 182-189; G. Steiner (1968), Top Management Planning. Toronto: Colliet~ Macmillan, str, 104, 4M JM, Lietdka (1998), op. cit, str. 120-129,LARA JELENC. as _ - = natin na koji najvige poslovodstvo razmisija o ciljevima i aktivnostima potrebnima za njihovo ostvarenje,'™ = metoda za osmisljavanje vizije i neprekidnog osnadivanja za ostvarenje te vizie, = natin okupljanja inteligentath deja | informacija koje imaju stratesku vrijednost,"* = uvod u osmisljavanje dizajna buduénosti poduzeéa,"*s ~ aktivnost menadzera koja ima za zadacu otkrivati nove i ma8tovite strategije koje ée pisati nova pravila konkurentske igre i predvidjeti potencijal buducnosti znatajno drukciji od onoga u sada8njosti.28 = strate’ku inteligenciju, odnosno natin planiranja i pronalazenja najboljeg natina kako bi se ostvario konkurentski rezultat, - kombinacija analitiékih metoda i mentalne elastiénosti poradi ostvarivanja konkurentske prednosti.®” Da bi um funkcionirao kreativno potreban je stimulans dobre dubinske analize. Dobru analizu. moze napraviti samo strated! radoznao um koji postavlja prava pitanja i oblikuje th tako da 1h usmjerava prema njihovu rjeSavanju Autori brojnih élanaka vaznost svoje istrazivatke teme nastoje predstaviti time Sto u naslov navedu pridjev strateski, Naravno da sadrZaji nemaju izravne veze sa strateskim menadzmentom, veé s pojmovima koji su vagni za pojedina znanstvena podrugja izuzev strategkog menadémenta, Oni koji istraduju sadrdaje strategije, posebice strategkog promisljanja, pojam strateski upotrebljavaju u drugom kontekstu. Oni pridonose nekritiénom definiranju pojma strateskog promisljanja tako da predla2u nova, fragmentarna i osobna stajalista ne pridonoseéi razumijevanju, veé povetanju nerazumijevanja. Bez 18 C Torset (2001), Strategic Thinking: Why, What, and How2, An Organizational Model of Strategic Thinking, Lyon: EGOS XVII ® Colloquium, The Odyssey of Organizing, July 5-7. str 1 28 K_Pellegrino iJ. Carbo (2001), op. cit, str. 375-380, "85 K Pellegrino J. Carbo (2001), op. eit, str. 376, Ws L Heracleous (1998), op. cit, str. 485. ¥"7 K Ohmae (1982), The mind of che strategist. New York: McGraw-Hill, 86 POGLAVLIE 3 detalinijeg 1 moguénosti smatraju pose Nako nastavitu slije kojemu je str osjeéa, spoz buduénost p oblikujuéi dc Ta je kontinuirany strateSkog pl poslovne god jedinica 0 ko ojedinac po volju i motiv: rawviti_ spose ustrajnosti 1: sposobnosti svakodnevno razvoja sposo interakciji s k promisljanje najéeSée prep postovanje poslovodstvo, pridonose re PonaSanja, sti razviti sposot JM, Lietdka > L, felene (20 (on the Performa Ekonomsit fakuPOGLAVLJE STRATESKO P JANJE KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOST detalinijeg razumijevanja Sto Je strate Promisljanje dolazi d moguénosti uvocienja samo jo$ jednoga novog pojma koji menadéeri ne smatraju posebno bitnim." Nakon niza pokugaja definiranja strateskog menadimenta, u nastavku shijedi autorski pokugaj definiranja strateskog promisljanja kojemu je stratesko promisijanje proces u kojemu pojedinac uotava, osje¢a, spoznaje, prihvaéa i kritiéki propituje obiljezja Sto utjegu na buduénost poduzeéa, dajuéi im smisao i djelujuéi u skladu s njima, oblikujuéi dojmove, pristupe i ponaganje.1° Ta je definicija procesne naravi 1 pojagnjava promisljanje kao kontinuiranu aktivnost koja traje tijekom cijele godine, za razliku od strateSkog planiranja, u kojemu ima i intenziviranja, ali i z poslovne godine. Osnovicu strateSkog promis\janja éini pojedinac, osnovna jedinica o kojoj ovisi kvaliteta i uspjeSnost strateskog promisijanja. Ako Pojedinac posjeduje predispozicije, ali i, §to je mnogo vz i8ja tijekon Znije, potencijal, noze volju i motivaciju za razvijanje strateskog promisijanja — on doista razviti sposobnost strateskog promi8ijanja na vioj razini. Ovisno o ustrajnosti rada na sebi, najvi8e poslovodstvo moze ne samo razviti sposobnosti strateSkog promisljanja nego ga ,nauciti" i primjenjivati u svakodnevnom radu. Tek kada pojedinac u tome osvijesti osobnu razinu razvoja sposobnosti, moze se krenuti s podupiranjem razvoja sposobnosti u interakciji s kolegama, nadredenima i podredenima, i tek onda se stratesko promislianje reflektira na razini poduzeéa i poprima onaj oblik koji se najée8ée prepoznaje u struznoj i znanstvenoj javnosti. Ako postoji potpora, poitovanje i razumijevanje okruzenja u kojemu posluje najvige poslovodstvo, strateSko se promisljanje moze razviti u one oblike koje pridonose razvoju poduzeéa. No, ako se potitu ,pragmatieni)i" oblici oguénosti ponasanja, stratesko se promisljanje neée razvijati i nece biti um i sposobnosti potrebne za kvalitetno vod: raav \e poduzeéa J.M. Lietdka (1998), op. cit, str 120 L.Jelene (2008), The impact of Strategie Management Schools and Strategic Thinking on the Performance of Croatian Entrepreneurial Practice. Doktorska disertacija. Ljubljana Ikonomski fakultet Sveueiligtau Ljubljan!‘oli se navode u definiciji strateskog promisijanja manje su uobiajeni za najvi8e poslovodstvo, ali istrazivanja su pokazala kako se najvi8i menadZer ponasa najprije kao Covjek, u skladu sa svojim karakterom, osobnostima, znanjem, vjestinama i iskustvom, a tek onda u skladu sa situacijom, poslovnim okruzenjem { ofekivanim rezultatima. Komponenta je takvih uotavanja vaina zbog Einjenice Sto se u svijetu gomilaju mnogobrojni podaci all tek selekcijom i obradom ponekih od njih dolazi se do informacija potrebnih za postovnu odluku. Emocionalna je komponenta temeljna neposlovna kategorija koja u presudnom trenutku moze promijeniti tijek poslovanja. Koliko god mi emocije ne smatramo dijelom poslovnog svijeta i ignoriramo u sadréajima poutavanja strateskog menadimenta, one nas uvijek iznenade u neobitnim prilikama, kada smatramo da je donesena odluka u suprotnosti s iscrpnim analizama, a zapravo je reakeija na protivijene ili potisnute emocije. S$ obzirom na kognitivni karakter strateskog promisljanja, vrlo je vaino da se osvijesti trenutak uoéavanja, spoznaje, prihvaéanja i kritiékog propitivanja informacija. Prihva¢anje je poseban trenutak kada se informacije dobivene iz okruzenja shvate kao Krucijalne i prenesu se u visu razinu promatranja. Upravo je taj postupak vatan kako bi se izbjegle mogu¢nosti ignoriranja i manjkavosti u percepciji perifernih poslovnih aktivnosti. Krititko je propitivanje od izrazite vaznosti zbog selektivnog pristupa informacijama koje veé obradene, doradene i zapakirane dodu do razine najviseg poslovodstva. Ako se ono ne osvrne kritiki na informaciju 8to ju je dobilo, neée razluditi osnovu informaciju od obradene informacije, ni kriti¢ki razmotriti njenu vainost i snagu za poslovno odludivanje. Obiljeja su kijuéni pofam jer ukijuéuju | informaciju, podatak, i broj, i izvje8ée, i analizu, ali i bilo koji oblik neverbalne komunikacije poput pogleda, namigivanja, osmjeha, trata ill spustenog pogleda, Sve su to obiljezja u najgirem smislu te rijeti i medusobno su ravnopravna u znataju za poslovnu odluku, Ponekad ée i jedan pogled reéi mnogo viSe od stotina stranica financijskog i2vjeS¢a. I biti presudan. Buduénost je poduzeéa krucijalni fokus konteksta ove definicije. Strateski menadier sva obiljedja percipira, oblikuje u smislene cjeline, i djeluje. Upravo 2bog kompleksnosti i brojnosti obilje%ja moZe doti do osjeéaja besmisl, kaosa i paradoksa, koji najvi8i menadZer mora svladat, prihvatiti nna vigoj kognitivnoj razini, i upravijati Jer Sto je kaos, nego savrSeni red koji mi ne umijemo raspoznati na naSim kognitivnim razinama, Stratesko 88 POGLAVIYE promisljan kontempla raspravam promigijan kognitivno Stratesko menadiera tijekom rac Akt podrazumi shvaganja, stratesko p prenijeti ne promjene, onda na po promjena, razumijevar time uginak dolazi rezul koji se odvi konkurents povrino ili nagin, a sva sposobnosti 3.2, Pristuy Stratesko podrazumijt njegov ned potesko¢amPOGLAVLIE STRATESKO PROMISLIANIE KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOST! promisijanje nije aktivnost koja se sastoji u sjedenju u uredu kontemplativnom promisijanju buduénostl u beskonatnim diskusijama, raspravama, dijalorima i monolorima. Ona podrazumijeva komponentu promisijanja, all { aktivnosti, Tako da nakon ili tijekom dijela u kojem se kognitivno osmi8ljava aktivnost, ona se potinje i provoditi u_praksi. Stratesko promisijanje nije stati¢ka menadéera, koji si zapravo jedini moze dopustiti luksuz tijekom radnog vremena. kategorija rezervirana za_najviseg Aktivnost djelovanja je sama po sebi specifitna jer najprije podrazumijeva mijenjanje, tj. uéenje novih obrazaca_razumijevanja, shvatanja, reagiranja, a tek nakon toga ponaSanja i poslovanja. Dakle, strateSko promisljanje koje rezultira odredenom odlukom, najprije se mora prenijeti na zaposlenika tako da se pojasni uloga, znatenje, vaznost i snaga promjene, upute na konkretne promjene u shva¢anju, razumijevanju, a tek onda na ponasanje i, konaéno, i na poslovanje. Upravo tako implementirana promjena, strateSki promisijena, pomno provedena utkat ée se u pore razumijevanja zapostenika, njihov habitus ponaSanja, ali i pristupa. Samim time uginak ée biti dugorotniji, kvalitetniji i uéinkovitiji. I tek tada na red dolazi rezultat koji se moze mjeriti (ne)financijskim pokazateljima, Proces koji se odvijao do mjerenja rezultata i njthove korekcije je Kijué za odraivu konkurentsku sposobnost poduzeéa, koju je nemoguce ostvariti preko no¢i, povrSno ili metodom benchmarka. Svako poduzeée je uspjesno na svoj natin, a sva su neuspjeSna na vrlo sligan natin — zbog manjka razvijanja sposobnosti strateskog promisljanja na razini poduzeta. 3.2, Pristupi razumijevanju strateskog promisijanja Stratesko promisljanje specifiéan je natin promisijanja 2a koji se podrazumijeva da je svojstven_razinama najviSeg poslovodstva. Upravo njegov nedostatak na najvisim razinama mote rezultirati velikim poteSko¢ama u poslovanju poduzeéa. Sto je via razina menadémenta, to 89LARA JELENC bi stratesko promigijanje trebalo biti obvezujuée u svakodnevnom obavijanju postova. No, to nije elitistitki ni ekskluzivan natin Promiéljanja bilo koje osobe ili menadzerske razine, veé samo takav specifiCan natin Koj! moze biti koristan za mnogobrojne poslovne ili privatne situacije. Uz to Sto je ono sastavni dio poslovne svakodnevice najvigem Poslovodstvu'™, svakako se preporutuje da bude i na svim razinama u Poduzecu. Na taj se natin inovativna rjeSenja mogu kreirati i na onim nigim, a samim time i na neusporedivo veéem broju mjesta unutar samog Poduze¢a. U tim situacijama ideja ne mora do¢i samo od jedne osobe — najviSeg poslovodstva, pa ukljuéenje zapostenih u kreiranje buduénosti Poduzeca poveéava njihovu motivaciju u kasnijoj fazi implementacije strategije, U samom potetku istrazivadi su bili usmjereni na pojasnjenje Pojma stratekkog promisljanja tako da mu suprotstavijaju pojam operativno promisljanje, koji je po svom karakteru dijametralno suprotan, Tako, operativno promisljanje karakterizira trenutno nalazenje rjeSenja, konkretnost, djelovanje, rutinsko rjeSavanje, dok se strateSko promisijanje odlikuje trazenjem dugorotnog rjeenja, konceptualnoscu, refleksivnogéu i inovativnim pronalazenjem rjeSenja. U ovom kontekstu stratesko promisljanje je mentalna aktivnost koja se razlikuje od konkretnth aktivnosti i manje je vidljiva u svakodnevnih poslovima. Natin operativnog promi8ijanja razlikuje se od strateskoga, Pri napredovanju na vie razine upravijanja, menadment se ocjenjuje na bavi rezultata postignutih na nizim razinama upravijanja, na kojim je Potrebno imati sposobnosti operativnog promisijanja. § obzirom na tu injenicu najvise poslovodstve razvija_sposobnosti _strateskog Promisijanja napredujuéi na vise razine menadzmenta, vrlo Gesto bez Sigurnog jamstva 0 sposobnosti za vecu razinu odgovornosti i slozenosti Poslova, pa i veCom potrebom za strateskim promisijanjem. Zbog toga strategko promisijanje treba biti komponenta i kod zaposlenika nie rangiranog menadémenta koji tezi za promaknuéem. '99€.Torset (2001), op. cit, str. 90 POGLAVIJE: Me obrasce pe promjena NjeSavanje stvaraju ne Nek zapotinje s tvrdi analit Poput intel obradi info: smatra da analititkog Racionalni problemske uporabu log procesiraju, kombiniraje zastupaju ni svojim spoz potpunosti Drug lateralnii%® | kulturu, st generativni | 1 GA, Steiner New York: Mac1 182 B, Goldman Healthcare CEC Development, G ™ B De Witt Perspective. 2nd DK Andrewsy str. 100-103, 15H, A. Simon Administrative ¢ 19). M, Lietdka ( B.DeWittiR'SKO PROMISLJANJE KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOSTI Menadaeri pri napredovanju moraju nauéiti zaboraviti ustaljene obrasce ponaéanja i prihvatiti nove norme i obi¢aje."* Jedna od kljuenih promjena je i prebacivanje s nagina promisijanja orijentiranoga na rjeSavanje problema na takvo razmiSljanie pri kojem se oblikuja i stvaraju novi problemi, cime se uotavaju i nailaze na nove prilike.® Nekoliko je pristupa strateskom razmisijanju, no gotovo uvijek zapotinje se isticanjem bipolarne podjele, Jedan pristup karakterizira ‘tvrdi analitiéki pristup s tradicionalnim pristupom prema konkurencij Poput inteligentnog stroja koji se temelji na bazi podataka i pristupu obradi informacija, tj. racionalni pristup strateskom razmi8ijanju!®, koji smatra da je stratesko promisljanje jedno od najnaprednijih oblika analitizkog argumentiranja, no prije svega istiée logitnu aktivnost! Racionalni pristup podrazumijeva svjesno i temeljito analiziranje problemske situacije, uz obje istentnu uporabu logike, Nastoji se skupiti Sto je vige moguée podataka pa se oni procesiraju, analiziraju i interpretiraju, a nakon toga rezultati se analize kombiniraju i stvara se cjelokupna slika problema. Stratezi u navelu zastupaju natelo racionalnosti. No, iudi su po svojoj prirodi ograniéeni u svojim spoznajama, i zbog ogranigene racionalnosti'® ne postupaju u potpunosti uvi tivnost te rigoroznu i ko k racionalno. Drugi pristup strateSkom razmi8ljanju odnosi se na generativni, lateralnit*6 ili meksi pristup, Koji u srediste stvari stavija vrijednosti i kulturu, stratesko promisijanje kao gin kreativne imaginacije generativni pristup strateskom razmi8ljanju!”. Generativni pristup tvrdi "1 G. A. Steiner, J.B. Miner IE. R. Gray (1982), Management policy and strategy, 2 ed, New York: Macmillan "2 E, Goldman (2005), Becoming an Expert Strateg Healthcare CEOs, Washington: Faculty of Graduate Development, George Washington University, st. 6 "52 B. De Witt | R. Meyer (1998), Strategy, Process, Content, Context, Perspective. 2nd ed, Thomson Business Press: London, str. 70, *K. Andrewsv (1987), ept of Corporate Strategy. Homewood: Dow-jones-Irwin, str 100-103, 6 H, A. Simon (1997), Administrative Behavior, A Study of Decision-Mak Administrative Organizations. 4th ea, New York: The Free Press, st. 509, % J. M, Liewdka (1998), op. cit, str. 120-128, 87 B.De WittiR Meyer (1998), op cit, str. 73, Thinker: The Learning Journey of ‘hoo! of Education and Human International on| i LARAJELENG da je strateSko promiiljanje sposobnost razbijanja_ortodoksnog razmisljanja i uvelike se koristi kreativnosew™. Poslovne strategie nisu rezultat rigorozne analize, nego specifitnog stanja uma.1% No, analiza je pritom kritigki pogetak. Ohmae na slici 3.1. predstavija tri nagina razmisljanja: mehanicisti¢ki natin, intuitivni i strateski natin, Mehanicisti¢ki natin razmisljanja odlikuje analiza elemenata problema prema predvidenim modelima. RjeSenja koja se nude zapravo su samo drukéije poredant elementi inicijalnog problema ili rjeSenje prema zadanom kriteriju analize bez uvidanja problema sa stajaliSta drugih potencijainih kriterija. Intuitivai natin razmi8ljanja_podrazumijeva _neformalno uogavanje pojedinih komponenata, elemenata, trenutaka ili prilika koje strateg posebice istakne, a postaju kljué rjeSenja problema. Do rjeSenja se dolazi posebnim osjetom ili predosje¢ajem bez prethodno provedene analize. Zbog toga, takvo rjeSenje u sebi uvijek posjeduje veliku dozu rizika od neuspjeha zbog neprilagodljivosti ili neprihvacenosti rjeSenja. Intuicija nije nuzno racionaina. Dublje spoznaje problema mogu se shvatiti kao intuitivna senzibilnost ili sposobnost trenutnog shvaéanja i razumijevanja cjelovite strukture novih informacija. Schmizu govori 0 Sestom osjetilu ili kanu, koji znaéi spajanje zapaméenih dijelova sto su prethodno bili prikupljani iz, odvojenih izvora informacija. 190 B, De Witt Meyer (1998), op. cit, str. 70. 399 Ohmae (1982), op. cit, st. 4 2 POGLAVL PROBLEY PROCES RAZMISL] RJESENJE avor: KO Stratesk problem problem karakter presiazu maksimi je to pre se genija Taj tin slijediti $yPOGLAVLJE3 _STRATESKO PROMISLJANIE KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOSTI Mehanicistidhi Intuitivni Strateskdi nagin nagin nnagin razmisijanja aziisljanja rarmisljanja | PROBLEM PROCES RAZMISLIANJA RJESENIE lika 3.1. Tri nacina promisljanja Iavor: K, Ohmae (1982), The mind of the strategist, New York: MeGraw-Hil, str. 14 Strateski natin razmisljanja odlikuje éinjenica da se strateg suotava s problemom i ra8élanjuje ga u sastavne dijelove, Svaka se sastavnica problema prougava zasebno, s posebnim naglaskom na njene karakteristike i utjecaj na problem. Nakon analize, sastavnice problema preslaiu se druktijim redoslijedom od inicijalne postave, kako bi se maksimizacijom ostvarila prednost pred drugim konkurentima, Upravo fe to preslagivanje kljucna odrednica u strateskom razmisljanju. Koristi se genijalno8cu Ijudskog uma, koji nudi jedinstvena i nadahnuta rjeSenja Taj din nije rezultat metodolo8ki propisanog postupka koji se mora slijediti po nagelu korak po korak, nego je instrument nelinearnog 93LARAJELENC razmi3ijanja. Uz sposobnosti za analizu, strategov um mora odlikovati intelektualna fleksibiinost koja mu omogu¢ava da spozna { predio: realne odgovore na situacije neprestano podiozne promjenama. No, pri analial sastavnica problema ne analizira se svaki element posebno, veé se nastoji izdvojiti Kljutni problem kojemu treba posvetiti najvite Pozornosti. Nagin oblikovanja problema tei k tome da se istakne vrlo Podeljnim sugerirati rjeSenje, a ne samo ukloniti simptome problema. Mintzbergovo poimanje strateskog razmialjanja svodi se na kombinaciju razligitih perspektiva, koje probleme sagledavaju (engl. seeing) iz razlititih perspektiva:200 - pogled unaprijed - podrazumijeva pogled usmjeren na buduénost poduzeéa, ~ _ pogled unazad ~ shvaéanje povijesnih okolnost i dogadanja, — _ pogled s visine — stavljanje situacije u iri kontekst, ~ pogled iz neposredne blizine ~ shvaéanje odnosa i neposrednog uvida u situaciju, ~ pogled iz daljine ~ lateralno promisijanje testirajuéi konvencionalne poglede, ~ pogled iznutra — sudjelovanje | razumijevanje odnosa kao jedan od sudionika pogadanja, — _ pogled kroz — videnje i shvaéanje srdi situa Stratesko promisijanje je ukupnost razli¢i problem, a on se grafitki mode prikazati na sl perspektiva gledanja na 52. 30 H. Mintzberg, B. Anistrand i J. Lampel (1998), Serategy Sofari, A Guided Tour Through ‘the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press, str. 128. 94 POGLAVLIE ¢ NX poeled unazad ( Wa lavor: H. Min Through the ¥ Strate8ko p ée u pristup pogled kroz Prik svijesti2" I sposobni izt refleksnom svijesti kad suradnitki | Razliéitost time i oblit vrsta oblike strateskom, an J, Gosling i Review, studenPOGLAVLJE 3 __ STRATESKO PROMISIJAN)E KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOSTI (( posied s vising x onal C ine neposredne| daljine O \ et pogled iznutra Slika 3.2, Sagledavanje razlicitih strateskih pogleda Ivor: H. Mintzberg B. Ablstrand i J. Lampel (1998), Strategy Safari, A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press, str. 128, Stratesko promisijanje kombinacija je svih naznatenih pogleda. Ponekad ée u pristupu previadavati pogled unazad, u drugim situacijama ée to biti pogled kroz, ili bilo koja kombinacija nekoliko pogleda. Prikazani pristup razvijao se u obliku pet menadgerskih oblika svijesti?° kojima se menadieri trebaju sluziti u kombinaciji, tj. biti sposobni izmjenjivati razlitite oblike svijesti po potrebi. Rijet je pritom 0 refleksnom obliku svijesti kad menadier radi na sebi, analiti¢ki oblik svijesti kad on upravlja poduzecem, svjetski kad upravija kontekstom, suradnigki kad upravlja odnosima i akcijski kad upravija promjenama. Razligitost oblika svijesti pridonosi razlicitosti sagledavanja situacije, a time i oblikovanju kvalitetnijeg rjeSenja. Idealizirana perspektiva pet vrsta oblika svijesti ne jaméi poslovni uspjeh, kao niti jedan model u strateskom menad#mentu. J. Gosling { H. Mintaberg (2003), The five minds of a manager. Harvard Business Review, studeni, str. 55.LARA JELENC Zamka u oblikovanju strategije je preciznost, totnost i perfekcionizam. Krucijalna toéka strategije je tempiranje aktivnosti situacije na traistu, reakcije i slabog trenutka konkurenta. No, prije svega Prva promjena koja se mora dogoditi je promjena razmisljanja onoga koji te promjene uvodi — najvigeg menadera.2? 3.3. Doprinos teorije igara Doprinos teorije igara poseban je natin strateSkog razmisljanja koji se razlikuje od predstavijene bipolarne podjele u pristupu strateskom razmisijanju. Osnovni smisao modela teorije igara je razumijevanje uyjeta koji vode do medusobno prihvatljive i konzistentne ravnoteze i same prirode takve ravnotee (Cournot, Nash, Dixit, Baumol). Predstavijaju formalnu metodologiju za poznavanje sebe 1 svog protivnika, analizirajuci i anticipirajuéi strate8ke poteze protivnika i procjenjujuci povoljnost njihovih ishoda. Svaki je model ogranigen na od jedne do nekoliko varijabla ceteris paribus ostalih timbenika u okruzenju. Tijekom simulacije igara vrijeme ima odluéujuéi ulogu u odluci. Ovi su modeli pomogli u razumijevanju logitne posljedice izbora izmedu pojedinih strateskih varijabla. No, buduéi da se uzima samo nekoliko kontroliranih varijabla, model ne moze vjerno predotiti simultane strateSke odluke s mnogo varijabla koje karakteriziraju brojne djelatnosti. Ti modeli zapravo predstavljaju. dinamitnost_ statiénih pretpostavka.#0? Takoder je ustanovljeno da nema optimalne strategije za sve strateske situacije. StrateSko je planiranje proces u razvijanju ovisan 0 situacijskom timbeniku. Ako sadaSnja situacija nije povoljna, uvijek postoji moguénost za promjenu situacije. No, promjenom strateSkog poteza, mijenja se poloZaj protivnika i njegova strategija. Zbog 22K Ohmae (1982), op. cit, st. 88. 203 M, Porter (1991), Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, 12 (2), str. 95-117. 96 POGLAVLJE povezanos promjenot No teorije igai Simon? jc i njihov ist Iz toga je $ najbolju st prijaSnjim primijeniti neogranit 3.4, Kogni Kognitivne pojedinaca odlukama svojih prot Zn formi kogr koji pojed svijeta. Jed na razligiti je niz pove vainoga. S oblikuje ti interakciji ponekog p uporaba ic 2004, A, SimoOGLAVLJE3 __ STRATESKO PROMISLJANJE KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOSTI Povezanosti i isprepletenosti medusobnih poteza, njegovom se promjenom mijenja naga pozicija i naga strategija, No, prougavajuci Sabiste, kao jednu od prakti¢nih varijanta teorije igara, ustanovljeno je Sto razlikuje vrhunske od prosjetnog (grata. Simon*** je ustanovio kako vrhunski igrat pamti $0 000 prijasnjih poteza i njihov ishod, dok prosjeéni igraé samo pamti oko 130 prijanjih poteza Iz toga je Simon zakljucio kako Sahisti ne biraju svoj potez s obzirom na najbolju strategiju ili optimiziranje procedura, veé pamte¢i one poteze u prijasnjim situacijama, Zbog toga, strategija se igranja Saha ne moze primijeniti na realne neprogramirane, dinamigne situacije neogranigenim brojem varijabla Sto karakterizira strateske odluke. 3.4. Kognitivne mape Kognitivne mape pokuaj su da se objasni sagledavanje, pristup i reakcija pojedinaca i skupine Ijudi koji u kontekstu poduzeéa svojim poslovnim odlukama svakodnevno odluéuju o svojoj sudbini utjeéuéi i na sudbinu ava, svojih protivnika, kupaca i drus Znanje koje pojedinac ima pohranjeno u mozgu, uobliteno je u form kognitivnih mapa, schemata ili modela. One predstavljaju koncept koji pojedincu obja8njava kako funkcionira svijet i on u sklopu tog svijeta. Jednako tako predstavijaju natin organizacije informacija i znanja na razlifitim razinama, kako bi oni bili dostupni u trenutku potrebe; &iji je niz poveznica koje se oblikuju na osnovi interesa, potreba i isticanja vainoga. Svaki pojedinac ima jedinstvenu kognitivau mapu, a ona se oblikuje tijekom vremena obrazovanjem, iskustvom i u_druStvenoj interakeiji s drugima, To omoguéava da se stvori slika na osnovi tek ponekog podatka, nadovezujuéi se na postojeée spoznaje. Upravo je uporaba i oblikovanje takvih mapa posao menadzmenta koji je zapravo i HA. Simon (1979), op. cit, str. 493,LARA JELENC bit stvaranja strategie. Istrazivanja su pokazala kako je velik dio nageg znanja zapravo tacite, znamo mnogo vise no 8to umijemo izre¢i Kada skupina ljudi dijeli premise koje oblikuju pogled na iene situacije 1 probleme, kale se da dijele zajedni¢ku Paradigmus, dominantnu logiku unutar skupine, zajednitke kognitivne mape ili sustav vjerovanja, Paradigma je kao le¢a kroz koju promatramo svijet | koja stoga odreduje ono Sto vidimo. Ona je skup uvjerenja ili Pretpostavka koje obitno stvaramo podsvjesno pa ih zato nikada ne preispitujemo. Korijeni stvaranja paradigme leze u procesu socijalizacije, uzajedniékim kulturama koje oblikuju Ijudi u skupinama.2% spe Kognitivne mape zapravo su ogranigenje nagim percepcijama jer jednom oblikovane ne prihvacaju nove koncepte koji se ne uklapaju w Postojeée kognitivne mape, izazivajuci negiranje, protivijenje i zanemarivanje nepredvidenih i neidentificiranih impulsa. Oblikovanje kognitivnih mapa naéin je uspostave reda i stabilnosti kao odgovor kaotiénom svijetu, u kojemu Zivimo. Covjek tezi k pojednostavijenju, uoéavanju i uspostavljanju konzistentnosti medu pojavama. Mijenjanjem Pojava i problema, razvitkom tehnologije i druStva pojavijuje se potreba Preoblikovanja kognitivnih mapa. No, ljudska je prirada protivna njegovu mijenjanju 1 dinamignim konzervatizmom odlutna je Suprotstaviti se bilo kakvim izmjenama. Zbog toga se i dogadaju male smrti, simbolizirajuéi nestajanje ili odvajanje od vainijih dijelova Postojece kognitivne mape, poput smrti drage osobe ili sliéno, U tom kontekstu i Kuhn govori o fazama razvoja znanosti iako se to moze primijeniti i na poslovni svijet. U svojo teoriji paradigma navodi kako suprotstavijene strane 2ive u razligitim svjetovima i vide razlitite svjetove, ali kroz instrumente koji su jednaki. Kad prihvate novu paradigmu, znanstvenici se koriste novim instrumentima gledajuci nove stvari, Vide novi svijet svojim novim unutrasnjim ogima. Ono sto se dogada s njima je kao da su ljudi koje prihvaéaju novu paradigmu 35 G, Johnson (1987), Strategic Change and Management Process. New York: Basil Blackwell 25R Stacey (1996), op. cit, str. 182-189; G, Steiner (1968), op. cit, str.78, 98 POGLAVYE 3 odjednom p svijetluius Strai | prihvagent ‘trebali bazi lateralann (Klasiénim) okvira (engl preoblikujuc leazivajuei Strat vrijedi za po drugaétji, b ponadanja i ili osnovnih | strateskom dakle nepres Pata razdoblie, po kontekstu po Sto su mode formalniji emocionalnij S obz lako zapozet uspjeSnosti k poduzeéa, Str procjenjivati, da stratesko modela upras uogavati njil 27 De Witt RM.POGLAVLJE 3 __ STRATESKO PROMISLJANJE KAO IZVOR KONKURENTSK® PREDNOSTI odjednom prem) nj na novi planet gdje se slitne stvari vide u drugom svijetiu i u skladu s jo neotkrivenim stvarima. Stratezi bi trebali napustiti intelektualnu sigurnost opéepriznatih i prihvacenth koncepata pri istrazivanju novih ideja, prilikom tega bi se treball bazirati na intuiciji. Takav nain raz lateralan nacin razmislianja koji se u suprotnosti s verti (Klasiénim) naginom razmisijanja, Stratezi bi trebali razmisijati izvan okvira (engl. ou of the box), izazivajuci postojece paradigme, oblikujuéi | preoblikujuéi kognitivne mape i biti u njihovoj opoziciji, kreativno izazivajuéi tiraniju predodredenoga. misljanja De Bono naziva kalnim Strate&ki menadzment ovisi o situaciji i jako malen bro} teorija vrijedi za poduzeéa, Kijutna ideja strategkog menadimenta je da budemo drugaéiji, bolji i uspje8niji, pa je pokusaj generalizacije uspjeha, ponaanja I postupaka suviSan. Uz vrlo generainih odrednica poslovanja ili osnovnih modela koji se savladavaju na najnizim razinama edukacije 0 ntu, Kljué je uspjeha stvaranje svojih modela, m strate3kom menadZm dakle neprestano inoviranje novih poslovnih modela. Pa tako postoje modeli u literaturi koji su vrijedili za odredeno razdoblje, poduzea, industrijsku granu, a primjenom u nekome drugom kontekstu pokazali su svoje nedostatke, pa su bili u potpunosti odbageni. Sto su modeli ponaganja u strateskom menadimentu stariji, to su i formalniji po svom karakteru, Moderniji su pristup! suptilnj, emocionalniji i karakterizira ih meksi pristup upravljanju. S obzirom na kognitivni karakter strateskog promisljanja, vrlo je lako zapoéeti diskusiju 0 njegovoj kvaliteti gubeéi iz vida ocjenu uspjeSnosti koja se otituje putem rezultata — (ne)financijskih pokazatelja Poduzeéa, Stratesko promi8ljanje nije koncept koji se sam po sebi moze procjenjivati, veé samo u kontekstu procjene uspjeSnosti. S obzirom na to da stratesko promisljanje ne utjeve izravno, veé neizravno uz pomoé modela upravljanja zaposlenika, na rezultatima uspjeSnosti vrio je tesko ti njihove uzrotno-poslieditne odnose, samim time sto se uoéa Witt R. Meyer (1998), op. cit, str. 74LARA JELENC strateSko promisljanje reflektira na poslovne rezultate s vremenskim ‘odmakom od nekoliko godina Razlikuje se mikrorazina strateskog razmisijanja, koja se koncentrira na pojedince i skupine, te makrorazina koja obuhvaca poduzeée 1 njegovu okruaenje.2™ Stratesko se promidljanje sagledava na tri razine:20 — _ individualna razina ~ karakteristike pojedinca mogu govoriti o kapacitetima za strateSko promisljanje, — razina interakeije w timu — razina na kojoj dotazi do tzra: kapacitet i njegova korisnost, razina poduzeéa~ na kojoj pojedinci uz potporu svojih zaposlenika pokrecu poduzee prema _odredenom usmjerenju, % Potencijal tima 000 a OD)>K eA Potenciat poiedinace Slika 3.3. Potencijal strateskog promisijanja na tri razine poduzeéa Ivor: laradila autorica L Cjelokupan proces kreée od pojedinca, njegove sposobnosti i motivacije da iskaze svoje sposobnosti i da ih dalje razvija. Cinjenica je da se osobine strateskog promisijanja razvijaju tijekom godina. Bez obzira na razinu edukacije, iskustvo ili broj godina, svi mi posjedujemo odredenu 2001. Bonn (2001), op. cit, str. 64. 29 1, Bonn (2005), Improving strategic thinking: a multilevel approach. Leadership and Organization Development Journal, 26 (5), str. 336-354; C, Torset (2001), op.cit, str 1. 100 PosLav razinu poduzer report pojedin poduzec savlada’ skupina dabude veteg b ostale k negativi neforme promisi) nerealiz, 3.5. 0dr Stratesk promisij evaluaci, promisij postaje : Neminov planiran stratesk razmiBijc 210 JM Lit contribute (2), April,POGLAVLJE3 _ STRATESKO PROMISLJANJE KAO IZVOR KONKURENTSKE i razinu potencijala za strate8ko promigijanje, Konkurentska prednost fa sagledava se u éinjenici kako postoji potencijal pojedinaca kojt se jal poduze prepoznaje w timovima, a nakon toga { na razini poduz pojedinea ne uoti, on ne mote izrasti u konkurentsku prednost cjelokupnog poduzeéa, a ako se potencijal suvige | prebrzo nagradi bez stjecanja iskustva a. Ako se poten savladavanjem prepreka i rjeSavanjem problema unutar timova (manjih skupina ljudi), sposobnost strate8kog promisijanja neée biti razvijena tako da bude uéinkovita na razini poduzeéa. Potencijal poduzeéa cine potencijali veéeg broja individualaca i timova u kojim se razvijaju sposobnosti. Sve se ostale kombinacije pokazuju kao kratkoroéni uspjesi na stetu dugoroznijih negativnih rezultata u poslovanju. Uz sam potencijal treba formalno ili neformalno raditi i na razvijanju potencijala i sposobnosti strateskog promisijanja. Jer, bez rada na potencijalu, svaki pojedinac ostane s nerealiziranom ambicijom, dakle s razogaranjem. 3.5. Odnos strate3kog razmisijanja i strateskog planiranja trateSko planiranje jedini je pojam koji se stavija u odnos sa strateskim promisijanjem. Svi ostali pojmovi, poput misije, vizije, ciljeva, provedbe, evaluacije predaleko su s obzirom na semantiku pojma strateskog promisijanja, i zbog toga se ne mogu usporedivati. Stratesko promisijanje postaje sve popularnije i sve CeS¢e u literaturi o strateskom menadamentu. Neminovno se postavlja pitanje odnosa strateskog razmi8ijanja i strateskog planiranja, istiéuéi pri tom njihove uloge, funkcije i meduodnose. Kao i kod strateskog razmisljanja, nema op¢eprihvacenog odnosa izmedu strateskog razmisijanja i strateSkog planiranja.”° J. M. Liedtka (1998), op. cit, st. 120-129; J. M. Liedtka (2000), contributor to strategie change: a generative model. European (2), April ste. 195-206; L. Heracleous (1998), op. et, str. 485, tegic planning as a Journal, 18 101LARA JELENC Sustavan pregled odnosa strate8kog planiranja 1 strateskog promi8ijanja moze se strukturirati u éetiri pogleda: — Poistovjecivanje strateSkog planiranja istrateskog promisijanja (strate3ko promisijanje je evolucija strateskog planiranja) Stratesko planiranje 1 stratesko promisljanje upotrebljavaju se s istim smislom i sadréajem, Medutim, strate3ko promiljanje tek je modernija pojmovna inatica strateskog planiranja, Tako postoji misijenje da se strate3ko planiranje mijenjalo tijekom vremena i evoluiralo u stratesko promisljanje#!! Zbog povece popularnosti strateskog razmisljanja, postoji naznaka da se strateskim promisijanjem zamijeni stratesko planiranje, No, nije smisao u napuitanju koncepta formalnog planiranja, nego kako u svakodnevne aktivnosti procesa planiranja ukljuditi i inkorporirati stratesko promisijanje?"? Stratesko se planiranje uvelike promijenilo od poéetnih ideja, i to njihovom evolucijom sve do strateskog promisijanja, Nakon potetnog ciklusa strateSkog planiranja dolazi se do iskustva { ideja koje ée njihov drugi ciklus uéiniti ueinkovitijim i kvalitetnijim. Ako se uspostave ciklusi strateskog planiranja, vrlo esto i iz njih proizlazi znanje kojim se koristi u iduéim ciklusima; to je zapravo stratesko promisijanje koje nastaje kao rezultat intenzivnoga i usmjerenog strateSkog planiranja2'5 — _ Pravi smisao strateskog planiranja je unapredenje strateskog promisljanja Alati strateSkog planiranja imaju ulogu da poboljSaju kreativno promisljanje2% Vrijednost strateskog planiranja nije u osmisijavanju plana, nego u oboga¢ivanju mentalnih modela menadiera koji sudjeluju 2111, Wilson (1994), Strategic Planning is not Dead - It Changed. Long Range Planning, 27 (W), str. 12-24 212], M. Liedtka (1998), op cl, str 120; L Heracleous (1998), op. cit, str. 485, 25 M,C. H, Canole (1999), District strategic planning: Is there evidence of stratégic thinking and acting? (A study of three Rhode Island schoo! districts). Dissertation. Rhode Island: Johnson and Wales University Providence, The Graduate School Educational Leadership Program, str. 34 2 P. Wack (1985), Scenarios, Uncharted Waters Ahead. Harvard Business Review, September-October, str. 73-88. POGLAVLIE U proces aktivnost cil} anali stvara kr if razligti stratesko stratesko dogoditi M agin u proces kk planiranj preferira promislje pogreske strateske K ispunjave inovativr Hamel21¢ je vrijedi planiranj investicij pojedina: 254. P, De 26H. Mintz 2 C.Torse 28 KPr Business Re3_STRATESKO PROMISLIANJE KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOSTI u procesu. Na taj su natin alati samo okidadi za sljedeéu najvai vnost — stratesko promisljanje. Postoje razmisljanja kako je istinski cilj analitiénih instrumenata strate sivara kreativnost, tj. stratezko promifljanje.:"5 kog planiranja da se omoguéuje i _ Stratesko promisljanje prethodi strateskom planiranju Ima stavova da su stratesko promisljanje j stratesko planiranje razligiti nadini razmi8ijanja kojima se koristi u razli¢itim fazama proces strateskog menadimenta, Strateko promi8ijanje mora prethoditi strateskom planiranju. Stratesko planiranje je proces koji se mode dogoditi samo nakon strateskog razmisljanja.2™ ~ _ Strate’ko promisljanje kao suprotnost strateskom planiranju jet 0 dva dijametralno suprotna 0 planiranje je konzervativni Mintzberg?”” smatra da je naginu u oblikovanju strategije. Strate Proces koji nastoji umanjiti znaéaj strateskog promisijanja. Stratesko planiranje je nefleksibilno, stvara otpor prema strateskim promjenama, i status quo a ne promjene. Vrio se éesto stratesko a0 suprotnost strateskom planiranju pa se preferira posto} promisljanje ocjenjuje pogreske i nedostaci u strateskom planiranju predstavijaju kao prednosti strateSkog promistjanja Kako je strateSko planiranje postala aktivnost vrlo_slitna ispunjavanju formulara, strate’ko je promisijanje dobilo atribuciju inovativnog | kreativnog pristupa oblikovanju strategije. Prahalad i Hamel218 turde da je strategija prolazi razdoblie krize kredibiliteta i kako je vrijednost_strategija zbog toga umanjena. U velikom broju poduzeca planiranje se svelo na taktiéno planiranje s pojedinatnim strateSkim investicijama. Korporativna je strategija samo zbro)_planova Pojedinaénih poslovnih jedinica. Zbog toga je stratesko planiranje 25 AP. De Gauss (1988), op. cit, sti 6 H, Mintzberg (1994), op. cit, st. 107-114; K. Pellegr 217 C.Torset (2001), op. cit, st. 16 4° C.K. Prahalad i G. Hamel (1990), The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 6, str. 79-93, I-Carbo (2001), op cit, st. 3 103LARA JELENC izgubilo svoju poletnost. ##? $ obzirom na to da je stratesko planiranje ingubilo dubinu spoznaja, strategija gubi svoje znagenje i smisao sto se ide dalje,i postaie nepotrebnom, Heracleous?? je predstavio rjegenje dualizma strateskog promisijanja i stratefkog planiranja kao dijalektitki model koji pojasnjava njihovu poveznicu u znaku odvojenoga odnosa u Kojemu se oni medusobno dopunjuju (slika 3.4.). Stratesko promislianje Procesipromtane: Sriso sotto promijanalotmanje nv Sexe ‘matt rote ko é move asa nove role Diergencio -churerse bebe pedis buds nade se etwneet, ate renliovn od sacesness a Siz satetogplanrniaeoperaconazacia _‘Procesiromitiona: arategiaarvenhputem tvatetog prominin Anant pods omergentnost eneensorint | Stratesko planiranje L= a Slika 3.4, Dijalekticki odnos strateSkog promisljanja i strateskog planiranja Javor: L. Heracleous (1998), Strategic thinking or strategic planning, Long Renge Planning, 31, st 485, Odnos strateskog planiranja i strateSkog promisijanja mote se sagledati dijalektiékim odnosom u kojemu su dominantne karakteristike 28 G, Hamel |. K, Prahalad (1994), Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press, str. 310, OL, Heracleous (1998), op. cit, st. 485. 104 strate: su gk kreati analiti strate, diverg je inte povez konku fleksit strate odred kontit petlju obzire acrte je jed od ve njegor poiste uéenje dvost se nc LH mL HL MEG BCA CA aC. Review the art 25P.SPOGLAVLJE3 __ STRATESKO PR R KONKURENTSKE PREDNOSTI strateskog planiranja analiti¢nost, konvergencija i konvencionalnost, dok su glavna obiljezja strateskog promisliania sinteza, divergencija 1 kreativnost Strat analitigan proces koji je usmjeren na programiranje strateg (© je planiranje po svojo) prirodi Konvergentan® i & postojedih ratesko je promi&janje sintetitko i Njegov je produkt plan, S divergentno®, proces koji se koristi intuicijom i kreativnoS¢u. Rezultat je integrirana perspektiva poduze¢a, Natin oblikovanja strategije koji se povezuje s otkriv nja_novih aspekata konkurentnosti zap injem nove buduénosti i stv pravo je stratesko promisljanje. Formalni oblici_stratekog planiranja__onemogu¢avaju fleksibilnost, otvorenost uma i samim time onemoguéavaju istinsko stratesko promisijanje22 Stratesko je planiranje predvideno 2a odredeno vremensko razdoblie, dok je stratesko promisijanje kontinuirana aktivnost. 2+ Heracleous®5 pojagnjava stratesko planiranje kao jednostruku petlju uzenja, dok mu je stratesk obzirom na to da je stratesko planiranje aktivnost koja se odvija unutar zacrtanih parametara, bez da se propituje njihova ispravnost, analognc je jednostrukoj petlji uée od veé odabranog smjera i pomaze poduzeéu u oblikovanju resursa i o promisljanje dvostruka petlja uéenja. S ja. Stratesko planiranje vrlo esto ne odstupa njegove koordinacije kako bi se ostvario zadani cilj. To se moze poistovjetiti s terminima uéenje 1, jednostruka petija® uéenje prilagodbom.* Stratesko se promi mote poistovjetiti sa dvostrukom petijom uéenja, jer se propituju kriteriji, pravila i predlazu se nova, propituju se dotadasnji kriteriji. U literaturi se fenomen L. Heracleous (1998), op. cit, str. 482, 2 LHeracleous (1998), op. ce, str 482 21H, Mintzberg (1994), op. ct, str. 1 E.Goldman (2005), op. cit. st. 20. C.Argyris (1976), op. cit, str 363-375. '6C, Argyris (1976), op. ct, str. 363-3 27 M. Flol i M. A, Lyles (1985), Organizational Learning. Academy of Management Roview, 10, str. 803-813; B. Garratt (1995), Developing Strategic Thought-Rediscovering the Art of Direction-Giving. London: McGraw-Hill 28 P, Senge (1990), op. cit