DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS 3. {Cual es el tipo de arquitectura que rompe el concepto tradicional lunidad de mando y se organiza tanto por unidad funcional como producto? 1a) De equipo de trabajos. ) Basada en procesos. Gea CAPITULO III CULTURA ORGANIZACIONAL 4, {Cémo se denomina a las organizaciones cuyo disefio esta configu tanto en base a la multi-dimensionalidad como a Ia multi-direccional a) 1.0 b) 2.0 La definicién de cultura organizacional, el modelo de cuatro culturas, los ©) 3.0 Jrocesos de socializacién, los elementos de la cultura, el cambio cultural y la Jinportancia de pricticas de los recursos humanos, como la selecci6n de personal, '5, {Cuil es una de las caracteristicas de la organizacién doughnut? Ja cl mantenimiento de la cultura son algunos de los temas de este capitulo. 1) Es altamente flexible y muchas veces temporal, es decir que hasta aleanzar un objetivo. b) Esel tipo de organizacién en que el negocio es analizado y repens cuando los indicadores reflejan éxito y crecimiento. «) Los criterios de seleccién y promocién del personal estan ri 1, INTRODUCCION Concebir a las organizaciones como culturas, un fenémeno mis 0 menos te establecidos. Jwvlente, nace de Ia idea de que sus miembros forman parte de un sistema de mente \\ynificados compartidos que lo identifican y lo distinguen, Al analizarlo mas ie verca vemos que ese sistema se caracteriza por una serie de valores que co- Respuestas Hesponden a cada organizacién. 1a, 2b, 3¢, 46, Sa Décadas atras se consideraba que las organizaciones eran principalmente Jw forma racional de coordinar y controlar a un grupo de personas mediante fluciones de autoridad, departamentos y niveles verticales. ‘Sin embargo, se puede sostener que también tienen personalidad ya que, tiepenudiendo de tas circunstancias, son rigidas o flexibles, amables o desagradables, Jjywovadoras o conservadoras. Dos empresas dedicadas a una misma actividad eco- Wimica, con igual cantidad de trabajadores y ubicadas en la misma regi6n, no son Jjislos: cada una tiene una identidad propia que la diferencia de otras. Los te6ricos organizacionales han empezado a reconocer esta idea al ‘par el importante papel que ta cultura desempefia. Su origen, como variable lependiente respecto de las actitudes y conductas de los empleados, se en- utra vinculado al concepto de institucionalizacién iste apunta a que los miembros de una organizacién Heguen a compren- ‘le manera simple, cual es In conducta mas apropiada a seguir y, sobre todo, Cll eal iDIAGNOSTIC ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS mis sensata, Por ello, en las organizaciones que permanecen en el tiempo I formas de conductas aceptables resultan evidentes para sus miembros. ara explicar y prever las conductas de las personas en el trabajo importante comprender la composicién de la organizacién y cémo se crea, ‘mantiene y se asimila. En las organizaciones que permanecen en el tiempo las conductas aceptables son evidentes. ‘Cuando una organizacién adquiere vida propia y un valor intrinseco ( no se genera en razén de los bienes 0 servicios que produce) se vuelve inmor "Asi, no abandona sus actividades sino que, por el contrario, se redefine. Edgard Schein es quizés el autor que mayor difusién Te ha dado al ‘cepto de cultura organizacional. Segtin su mirada, ésta imeluye las presum nes y creencias bisicas que comparten los miembros de una organiza que operan en forma inconsciente definiendo Ia visién que éstos tienen ella y de sus relaciones con el entorno. Se trata de un “conjunto de creencias, normas y valores inventados, cubiertos y desarrollados por un grupo que ha aprendido a resolver probl ¥y a adaptarse a los cambios”, segin Schein. Garantia de convivencia im ‘estas pautas son transmitidas a los nuevos miembros como “un modo de bir, sentir y pensar propio de la organizacién”, 2, NIVELES [A partir del mencionado trabajo de Schein podemos distinguir tres les a la hora de analizar la cultura, El primero de ellos es el que se refiere a creencias o presunciones biisicas. 'Al darse por sentadas, estas creencias no son facilmente perceptibles una primera lectura. Existen a un nivel preconsciente pero forman parte de personalidad profunda de la organizacién, Entre las presunciones bisicas podemos encontrar: + Larelacién del hombre con la naturaleza (sumisién, armonia), + La naturaleza de Ia realidad y de la verdad, {Cémo se tiene acceso realidad? ;Cémo sabernos la verdad? Voi ser eae DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMI TAS ¥ PRACTICAS Segiin sea l is = a oe de la actividad humana. {Qué significa ocio, tra- Naturaleza de las relaciones humanas. ;C6i s- {CEmo son? i i dominio, de delegacién? epee convent La tinica forma de acceder a estas iones ba i : ‘aestas presunciones basicas es por intermedi de i observacion de conductas reiteradas y muy pocas veces verbaizadas, Sin embargo, es en tomo a ellas como forman los paradigmas de la cultura. El segundo nivel es el de los valores. A diferen : s . ia de lo que oct Inimeroétos sedan con un mayor grado deconcenia puesto que esablcen Boss oe cen debe actuar, Sirven de guia de comportamiento ya para la forma de concebir el liderazgo, de limita A bic oti mal y de tomar decisiones. Uh Habitualmente los valores definidos son consolidados por normas es- ps Pero esto no sucede en todas las organizaciones: cuando las normas ex- filicitas son escasas, sus integrantes encuentran Jwedback regulador sobre su conducta. ificultades para obtener un Por iltimo, el nivel de los artefactos 0 medios instrumentals es el mas visible. Hi) dl se encuentran los medios concretos de ta cultura, es decir, mi ‘ible como los edificios, la distribucién de ls oficinas y ital tines - Fstos elemento indican cémo es la orzanizaciény permiten accede aun ani > profindo que slo es posible a través de los medios instrumentales. En- o ciertas cosas que pasan en la organizacién es posible elaborarhipatesis. Fstos tres niveles pueden analizarse siguiendo el modelo del enfoque Hlnico de la psicologia, como muestra el Grifico 1 Gritico 4. Niveles culturales a la luz del enfoque clinico de la psicologia Conciente Parte visible Artefactos Preconsciente Vale Inconsciente Creenci Personas Organizaciéna DIAGNOSTIC ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS. “Cultura” es un concepto descriptive que se refine a ta forma en ae 1 ‘én percil de ser sin detenerse en el ‘miembros de la organizacién perciben su forma de ser s a de que éstas les agraden 0 no, Difiere de la idea de “satisfaccién aa "que: refiere a una percepcién evaluativa por parte de los miembros de la organizact Las investigaciones recientes sobre cultura organizacional han tratado d ‘edit la forma en que los empleados perciben a la organizacién. {Fomenta trabajo en equipo? {Alienta las innovaciones? ,Acaba con los conflictos? La satsfaccién labora, en tanto, mide las respuestasafectivas lentomn ‘Se centra en los sentimientos de los empleados en cuanto a las expectativas y| considera las préetias para recompensar y los métodos para manejar Tos conflictos, Caractoristicas primarias de la cultura organizacional manor aa Fes spans eit oe ee oc pare las decisiones de la administraci en i eee Seg ta ene cn mo scr sn gunn oma Ct eaten ene te ara es 5 i cenee seat ts one faerie pots Cr a gaan i et tes a er Sn oara ates cay : Toone gi etre creates angeoo tors see oe J ry Ree cues gn srr Stns erate Wi poe mn ; 1 athe aoe ie ytoone ncn cy Sere teen cata acteristca 8p r Jia una organizacion en func de eta 10 ca Cuando orana goera de su cua, Est represen a base do 18 ae ble Para ss nmr, a formas de proce ya conduta anda os x DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRAC FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ‘Como ya hemos seitalado, Ia cultura organizacional repercute en Ia vondueta. Esto nos lleva a preguntamos si, por lo tanto, representa un peso para la organizacién, Para responder a este interrogante, a continuacién anali- varemos sus distintas funciones. ible, algo que esti imy mp Me p inbros influye en las nuevas ineorporas {he la oferta para ingresar en la organizacién tanto como aquellos quien son @ndidos por su buen desempetio- deben demostrar que sus actitudes y su jlucta son compatibles con la cultura, La cultura: define limites y marca diferencias entre una onganizacién y las dems; confiere a la propia organizacién un sentido de identidad; facta que se genere un compromiso con algo superior al interés individual; através de su rol de contencién, mantiene unida a la organizacién; refuerza la estabilidad del sistema social al ofrecer estandares de accién para sus miembros; y sirve como mecanismo de control y guia que da forma a las actitudes y la ‘conducta de los miembros de la organizacién, sean empleados 0 voluntarios. La cultura define las reglas del juego. Por ello, hablamos de algo intan- ito y que los miembros de una organizacién dan or sentado, Este conjunto de supuestos, sobreentendidos y reglas implicitas ue ‘iganizacién y no son necesariamente previsibles. en la conducta diaria en un lugar de trabajo son desarrollados por cada Hasta tanto no hayan aprendido las reglas, los nuevos empleados no son ‘weptados del todo como miembros de la organizacién. Y si un directivo, ejecu- Wivoou empleado operativo infringe las reglas el resultado es la reprobacién ite de la organizacién. Es por esto que la aceptacién de las reglas es la primordial para las recompensas y la movilidad ascendente. Hasta quo no aprenden las reglas del juego, los nuevos empleados no son aceptados como miembros de la organizacién. Por otra parte, el vinculo y la integracién entre una organizacion y sus ones a los equipos de trabajo. Quien Mediante la descripeidn de sus funciones no pretendemos emitir juicioDIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS de valor alguno sobre la cultura. No la hemos calificado como buena o mal Sostenemos que existe y que sus funciones son valiosas para Ja organizaci¢ porque refuerzan el compromiso y vuelven mas consistente la conducta de si miembros. Para ellos la cultura reduce Ia ambigiiedad y los orienta en la reali zacion de tareas verdaderamente importantes. Sin embargo, no deben ignorarse potenciales aspectos disfuncions de una cultura que pueden modificar a la propia organizacién. La cultura convierte en un peso cuando, por ejemplo, los valores que se comparten acompaiian el dinamismo del entorno. Si éste esté sujeto a cambios rigidos, cultura arraigada puede no resultar adecuada. ‘De esta manera, la consistencia de la conducta resulta un bien para ‘organizacién cuando su entomo es estable, pero puede resultar un peso ‘eventuales cambios y dificultar una respuesta adecuada. 4, CULTURA Y SUBCULTURA Como sistema de significados compartidos, la cultura es una percepei que comparten todos los miembros de la organizacién, Pero, jes uniforme? bien las personas tienen antecedentes distintos y ocupan difes cargos, tienden a describir la cultura organizacional en términos parecidos.. ‘embargo, ello no significa que dentro de la cultura organizacional no exi subculturas. La mayoria de las grandes organizaciones tienen una cultura minante y diversas subeulturas. ‘Una cultura dominante expresa los valores centrales mayormet ‘compartidos, Cuando se habla de la cultura organizacional, en general se haciendo referencia a esta. La macro visin de la cultura es la que confiere & ‘organizacién su personalidad distintiva, El desarrollo de subculturas suele reflejar situaciones, experiem ys muchas veces, problemas, que comparten algunos de sus miembros. probable que estas se encuentren determinadas por la denominacién de los partamentos y su division geogréfica. Por ejemplo, el area de compras de cntidad puede tener una subcultura que compartan tinicamente sus integra quienes suman a los valores centrales de la cultura dominante los valores gulares de ese departamento; puede tratarse de ser mas flexibles con el h de entrada o mas formales en el trato con proveedores, por ejemplo. ‘No obstante, si las organizaciones no tuvieran mas que numerosas culturas el valor de 1a cultura organizacional como variable independi disminuiria muchisimo porque no exi conductas consideradas aceptables. La idea de “significado compartido” es lo que hace de la cultura un instrumento esencial para dirigir y dar forma a la conducta, DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS ria una interpretacién uniforme de las No deja de ser relevante, de todas formas, el hecho de que las subculturas ppuedan influir en la conducta y hasta dar origen a acciones poco éticas. Incluso vel de la cultura dominante puede suceder que se transmita al personal que as conductas son aceptables a pesar de ser ilicitas Tanto el contenido como la fuerza de la cultura org: ‘ional influyen en 4n conducta ética de sus lideres. Es probable que una cultura con escasas normas ‘icas tolere muchos riesgos y conflictos. En una cultura asi, los lideres serdn més ‘igresivos y se sentiran en libertad de innovar, de desafiar abiertamente las deman- thos 0 expectativas que consideren irreales o desagradables en lo personal. MODELO DE CUATRO LAS CULTURAS Un paso clave para influir sobre la eficacia del sistema de recompensa Wonsiste en identificar la naturaleza de la cultura organizativa existente y de- lrminar qué clase de cultura se desearia tener. A su vez, dcual es la cultura sive prevalece en una organizacién brinda elementos de anilisis al momento de gulizar un diagnéstico organizacional. Conseguir que la direccién Hegue a un acuerdo respecto de esa cultura ‘leveada puede parecer un reto complicado, pero el Modelo de cuatro culturas ado por Nerendra Sethia y Mary Ann von Glinow, en 1985, puede ayu- iplificar el proceso. Las cuatro culturas son: Paternalista, Integrativa, de alto compromiso. Apitica. Exigente Como se ve en el Grifico 2, el modelo se basa en una matriz que define ‘|i \nidades organizativas en funcién de uno de los cuatro tipos a partir de dos ‘loves centrales, Estos son la orientacién de la organizacién hacia las personas WW orientacién hacia la mejora del desempeito organizativo. is importante destacar que este segundo valor no se refiere meramente al pet sino a su mejora, Para muchas organizaciones con alto rendimiento,DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRACTICAS, normalmente en mercados emergentes 0 que tienen patentes de productos venta rapida, la mejora del desempefio no suele ser una prioridad. Las personas que son atraidas hacia organizaciones con estas caracte- risticas tienden a pensar que les brindarn mucha seguridad laboral. Pero esto Inismo Teva también a las organizaciones a alejarse de sus empleados y ano ser competitivas. Las promociones pueden volverse lentas y autométicas; as waluaciones, algo raro; y la politica y los convenios, frecuentes. Esta deseripcién no encasilla a las instituciones gubemamentales de to- thos los niveles, aunque generalmente se las suele asociar a este tipo de cultura Grafico 2. Modelo de cuatro culturas 5.2. Culturas paternalistas - => Sp ‘oentacn aa mera del desompeto organizatvo Un valor central de estas culturas es su orientacién hacia las personas, la importancia de la satisfaccién del empleado. Como ocurre en parte con las organizaciones apiticas, la gente es atraida [or este tipo de empresas por cierta estabilidad en el trabajo, que se demuestra \into por Ia preocupacién prestada a los empleados como por remuneraciones folitivamente altas y buenos beneficios. Esto genera un vinculo de confianza y i sensacién, por parte de los empleados, sienten que se les da un trato justo, Las organizaciones patemalistas cubren las necesidades de los emplea- ios en cuanto a cuidado diario, jomada flexible y servicios personales espe- Ainles. Se valora la ocupacién, la posicién y la promocién desde dentro. Sin ‘nbargo, son sorprendentemente jerdrquicas y no escapan a la imagen del putio Ale hierro dentro de un guante de terciopelo. Su eficacia suele ser mayor cuando se trata de empresas maduras, in- sivas en capital, donde la integracién de los sistemas es critica. En ellas el fynbio se da paulatinamente y la competitividad es minima. En resumen, cuidan de su gente, tienen buenos salarios y beneficios y la ‘{nunicacidn es fluida pero también tienden a estar muy estructuradas para pro- syorse «si mismas. Los cambios son forzados normalmente desde el exterior. Fuente: Nerendra Sethi y Mary Ann Von Giinow. 5.1, Culturas apaticas Lejos del énfasis en las personas 0 en Ia mejora del desempeio, las oxganteacioncs ‘con culturas apaticas las reglas y los procedimientos extremadamente importantes. La rutina se convierte en un valor en si y ponde al precepto que sefiala: “Siempre lo hemos hecho asi”. Esta justificacién es habitual para cualquier accién. Sin embargo, no una raz6n necesariamente valedera. Por el contratio, los directivos que acl en este tipo de cultura estén limitados pot los mismos procedimientos que sido reforzados para ganar continuidad, garantizar el producto y protegerse ‘mismos contra las eriticas. 5.3. Culturas exigentes {Las organizaciones con este tipo de cultura tienen planes de recompensa enfitizan uno de los valores organizativos centrales: una preocupacién Iw mejora del desempefo, normalmente financiero, Por este motivo han | Muy eficaces a la hora de hacer crecer rapidamente el negocio en mercados cambiantes, en los que el foco se pone en las ventas y los resultados. En las culturas apaticas, los directivos 1 limitados por los mismos procedimientos croados par 1 negocio,ee lrlrlrrrtts—“— DIAGNOSTIC ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRACTICAS Estin orientadas hacia la eficacia, la competitividad y el desempeio i dividual, Trabajan constantemente para cambiar y adaptarse para mantener nivel competitivo. Son organizaciones que persisten en el mercado por sua sividad en un marco de competencia del negocio. Es el caso de los corredores ‘agentes de comercio, os despachos de abogados o de algunas consultoras. son una demostracién de lo que pueden conseguir las organizaciones cuando ponen el foco y energia en confiar ¢ invertir en su personal. 5.5. Utilizacién del modelo Para determinar la cultura general de una organizacién es necesario catalogar Las culturas exigentes ada una de sus subunidades segtin los términos de las cuatro culturas deseriptas. se orientan a la eficacia, ‘Ninguna organizacién, sea del tamafio que fuera, se ajustara a un unico la competitvidad y el desempeno individual. aj ‘vadrante sino que se ira conformando una nube de puntos dispersa por toda la Inatriz. Es decir, si bien se identficaré una cultura como la mas fuerte, siempre Muchas empresas exigentes suelen ofrecer un buen nivel de remuns podrin encontrarse caracteristicas de las otras, nes, pero el salario depende exclusivamente del desempeto. Les planes de « Gos estén destinados tnicamente a inerementar la productividad de los empl ‘Como medios de incentivo se destacan los bonos por desempefio; este revisa en funcién a la produccién, calidad, ideas aportas y trabajo en equif Ese es el método para sobrevivir y prosperar. Estas entidades pueden ser lugares excitantes para trabajar ya que ven con el desafio constante de mejorar. Aunque parezcan seguir logicas, preocupadas y hasta inhumanas, estan enfocadas en Ia bisqueda de alta c fitividad. La misma cultura organizacional es la que lo impulsa, En el Grafico 3 se muestra un ejemplo hipotético de una organizacion en J que prevalece la cultural paternalista pero, a la vez, hay también influencia Ale otros tipos culturales. Este diagnéstico cultural se logra al analizar en cada Iunidad o departamento (que en el grifico esté representado por los circulos) la ultra que domina en cada uno de ellos. Para determinar cual es el tipo de cultura de determinada unidad se pue~ tion realizar entrevistas a la direccién y diagnésticos formales de la organiza- ‘Gn, Estos se conforman a partir de una serie de encuestas, entrevistas a la di jovcidn y grupos focalizados. Las respuestas a las 20 0 30 preguntas que suelen Ioerse responden a alguna de las cuatro categorias. Si bien algunas respuestas sobre cierta unidad pueden generar dudas, al nulizar todas las unidades organizativas la descripeién que se obtenga sobre la filura actual sera muy precisa. Dependiendo de su actividad, ciertas unidades organizativas podrian ser ‘¢alulogadas con bastante uniformidad: los departamentos de ventas y de marke- recaer en el cuadrante de las exigentes; mantenimiento y financie- cl de las apaticas; atencién al cliente e ingenieria, en el de integracién; y ‘#/ fosto, en ef cuadrante paternalista. 5.4, Culturas integrativas o de alto compromiso s personas y en mejora latoma de En estas culturas el foco estit puesto en desempeiio organizativo. Por ello, promueven la cooperaci {gos y la mejora del desempeito grupal. Ven en un entorno orientado al forma mis eficaz de utilizar el capital humano. Se trata de verdaderas organizaciones aprendientes que consiguen sus ccomprometiendo a las personas en condiciones de igualdad, en base a buena ‘én y un nivel considerable de feedback. Esto no significa que sean menos ‘que estén menos enfocadas en el negocio que otras culturas organiztivas. Entre los pilares fundamentales de este enfoque, el compromiso del empl ‘es un elemento crtico. Compartir toda la informacién, otorgar formacién fin fas personas, brindara todos la posbiidad de paricipacin en un plan de rupales y/o la propiedad de acciones son otros preceptos igualmente it Estas prcticas les dan una razén financiera a los colaboradores para prometerse con la organizacién, Los equipos integrativos de alto comp ‘or ser la precisién obtenida a la hora de caracterizar la cultura global i organizacién, Determinar Ia cultura actual a partir del contexto que proporciona el iulolo de cuatro culturas suscita en ocasiones bastante discusién y sorpresa, W) 08 un proceso extremadamente iitil para hace una autodiagnéstico que hore en Ia toma de decisiones,DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRACTICAS, Grafico 3, Matriz de prevalencia cultural Integrativa [Alto compromiso Enfass en la comunicacion, la ceatvidad, Impertaneta de las personas y ‘el compromiso y el rabajo en equipo, ‘el desempero. ‘Trabaja para cambiar y adaptarse, ‘manteniondo su nivel competitive. Respecto del cuadro precedente vale destacar que, en lineas generales, la direccién de una organizacién suele estar de acuerdo respecto de sus caracteris- ticas culturales. Si bien ésta puede variar de una unidad a otra, hay una opi ‘vomiin sobre lo que es més adecuado para el negocio. En os tiltimos ais una gran cantidad de compaiiias con cultura ftrtes y vie~ ‘Jos paradigmas a la hora de hacer negocios suftieron cambios violentos propios de la ‘ompetencia en mercados cambiantes. En la mayoria de los casos necesitaban mejo- tir su desempefio pero esperaron demasiado tiempo antes de iniciar los cambios. Con decisiones desesperadas intentaron intervenir y reestructurar una \ulura patemalista, pero se encontraron con que sus empleados veian los cam- bios con reticeneia, Para ellos, seguian una légica que violaba cualquier prin- ‘ipio que hiciera grandes a las empresas. Determinar la propia cultura a tiempo [ormite mejorar el desempefio de la compaitia sin pagar precios altos. Otro tema a tener en cuenta en cuanto al estilo cultural es si para que una ‘ojyanizacion configure su cultura debe asociar sus planes de recompensa al Winplimiento de la cultura deseada. Si la logica de recompensas esta basada en Ia discrecionalidad de la di evcldn y en evaluaciones subjetivas, entonces se estaré reforzando una cultura ‘hiertacin ae mejora del desert ogni Fuente: Nerendra Sethia y Mary Ann Von Giinow. En el grifico tambign se muestra cémo se percibe Ia valoracién del cempefto. Para cada cultura es diferente; + Como una herramienta de desarrollo, en Ia paternalista, + Como una herramienta de evaluacién, en la exigente. 4 + Como una herramienta de desarrollo y de evaluacién, en la integrati 0 de alto compromiso. + Nose percibe (;qué es una valoracién del desempefio?) en la apéi = cae {iiomalista. Esto sera correcto si es lo que desea la direccién, pero no silo que Se er canpatarir ae 4 busca es una cultura de alto compromiso. boa Erfasis ona cantdad de El ejemplo mas comin de tal diserepancia es una empresa que aconseja ‘Pporancia dn rots tem procedimientos. 6 rbajo en equipo pero que no tiene un solo plan de recompensa que impulse “Seguridad on el aba 1 10 yente a trabajar en pos de un objetivo comin. Contribuir con una politica de aay Enfasis en el control y estabilidad. Iwneticios acorde puede ser la clave para la solucién siempre y cuando esto no se romana oa exis de jib a los beneficios como un derecho adquitido por el hecho de ser empleado. ‘Son rargucas con cambios lentos yiorzedos spec Entei ontacompettviady on oir ‘Tatorancia ol desempero el orden | de la productvdad MODELO DE CULTURAS Y ORGANIZACIONES ‘andere Se tea aan ‘Con cierta frecuencia escuchamos hablar de la preeminencia de las cul- flertes por sobre las débiles, Al parecer, las primeras tienen mas impacto conducta de los empleados y guardan una estrecha relacién con un menor de rotacidn en las onganizaciones,——— oo pIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL HIERRAMIENTAS Y PRACTICAS , DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL., HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS : ‘En una cultura fuerte, los valores centrales se sostienen con, convie- cin y son ampliamente compartidos. Cuato mayor es 18 cantidad de miem= pros que los aceptan también mayor es su compromiso con eS08 valores Ys ello, tanto mas fuerte Ia cultura. ‘De acuerdo con esta definicin, la cultura fuerte ejerce gran influencia ta condueta de sus miembros porque el grado en que se comparten os valores, ta otennidad produce un clima interno donde existe mucho control eo ‘Ho de os resultados coneretos es a disminucién de a rotacion de ‘empleados. eae ensoy Ta cohesidn entre los miembros dan forma a tal lealtad y ‘compromil Gque disminuyen Ia tendencia de los empleados a abandonar la organizacién. ein Una cultura fuerte inerementa la consistencia conductua). En eS dp, se puede decir que puede susttur al formalisme, cuyas reglas y reglamé tos rigen la conducta de los empleados. ‘Cuando una organizacién es muy formalist, las cosas son previsi cordenadas y consistentes. Pero si una cultura fuerte togra el mismo Pi sin que se necesiten documentos eseritos, los empleados habrin interiori Tas reels y la administracién podré despreocuparse de ellas. nevesidad conereta, un ntio que necesitaba ocho donantes de sangre para sal su vida. El nivel de respuesta fue extremadamente positivo: ia pals presentaron en el hospital para donar su sangre. Esa fue la primera fecién dela Eamanile cantidad de iniciativas solidarias que a través de la Red seliaria ges oe pe te a de Carr, su optimismo y involucramiento Fst cen es essa do is pt as marcan la diferencia y dieron forma ‘Cuando una cultura esté establecida algunas préeticas serviran os y reforzarla, Este es el caso de muchas aelas nents de Recursos lumanos, como el proceso de seleccién o los criterios para Ia evaluacién del tendimiento, Las practicas de recompensa, las actividades para la capacitacion i desarrollo de carrera o os proceimientos para concederascensos son tam- ién mecanismos que sirven para que los empleados concuerden con la cultura, eneraimente las organzaciones nuevas fi Ton peaueh lo que facilita que los fundadores a impongan su vision todos sus integrates. ‘n cuanto al mantenimiento de Ia cultura, ha f yy tres fuerzas que des- fnpefon un papel particularmente importante. Hablamos de las pricticas de leccidn, los actos de la alta direccién y los métodos para la socializacién. Analicemos cada una de ellas por separado, tmpea 7. TRANSMISION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cuando pensamos en el origen de una cultura organizacional surge al preguntas. Qué fuerza estin involueradasen su creacion? {Qué vigoriza y Ma estas fuerzas cuando estin funcionando? ,Cémo se conserva uns cultura? ‘Las costumbres y las tradiciones presentes en una organtzacién Jen tener como fandamento haber sido exitosas en algiin momento- ‘i nos remontamos a los fundadores de una empresa cualquiera, evi temente, estos han tenido un impacto central en la cultura primitva, Son rprenos de ia idea sobre To que debe ser la organizacion y no estin condici dos por costumbres 0 ideologias anteriores. Por regla general, las organizaciones nuevas son peduenas, Jo que citita que los findadores impongan su visién a todos sus integrantee obs, en Apple Inc. y Bill Gates, en Microsoft, son ejemplos conte Fe Rindadores que han tenido un impacto ineonmensurable en fa cultura crganizacién. Las caracteristicns de Bill Gates son las que podriamos usar deeeribir a Microsoft agresividad, compettividad diseiplina ‘De ta misma manera, en 1995, ef argentino Juan Carr impuls6 ciativa woliaria con el objetivo de acerear gente dispuesta » colaborar con La seleccion lance explicita del proceso de seleccién ins pers te identificar y contratar a nooas que Seen os conocimientos, habilidades y capacidades para npetiar debidamente los puestos de trabajo de la organizacién. r Debio goo mls de un candidato puede satisfacer los requisites de un plo expen, la decisién final estésujeta Ia opinién de quien tealiza la J, que deberd decidir en qué medida concuerdan los valores de los laios con los de Ia organizacién. Esto impli i ey sel de oe jplica un claro intento por garantizar ‘Adiemas, el proceso de seleccién brinda por si mismo informacién a los éstos perciben un conflicto entre sus valores 0 pueden retirarse del proceso. aus valores y los de Ia organi- De esta forma, la seleceién se convierte en 7 ‘or una via de doble sentido 1 que el selector y el solicitante anaticen las posibilidades de integra:EE DIAGNOSTIC ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICA ‘clon, Esto conserva la cultura organizacional porque excluye a las personas i lores. ‘podrian atacar ono compartir los val i ‘Muchas organizaciones seleccionan con gran atencién a sus candidat En el mereado hay muchas personas competentes. La clave es si concuert ccon la manera de trabajar de la organizacién. 7.2, Laalta direccién dosactos y decisiones de la alta direccién tienen amplias repercusiones bre la cas dela organizacién, Con sus palabras y conduct, ls altos establecen las normas que alcanzan a todo el personal de i organizas En ellas queda establecido el grado de discrecionalidad en Ia toma de decision tqve 10s lderes dana sus colaboradoresy 10s actos que ineditin en aumnen gueldo, ascensos y otras recompensas hasta la forma adecuada de vestir. De ja inversa, también la conducta de Tos lideres puede generar ciertas cont ‘cuando las mismas no se condicen con lo establecido en los eédigos de ética, 7.3, La socializacion jue la organizacién funcione muy bien en el reclutamiento y la iecisn queda am i Jos nuevos miembros no conocen a fondo og corganizacional y que pueden intentar modifica las ideas y las costumbre ‘operan en ella, Que esto no ocurra depende de un proceso de adaptacion nocido como socializacion. ’ Si bien la etapa més critica de este proceso es el momento de in cuando se busca ayudar al nuevo empleado a integrarse a la organizaci Socializacién es permanente ¢ indiscriminada, ya que su objetivo es ‘cultura, Quienes no llegan a aprender las conductas esenciales o roles m tes corren el riesgo de ser sefialados como inconformes o rebeldes y exp a una posible expulsion. Podemos dividir la socializacién en un proceso de tres etapas, que percuten en In productividad laboral del nuevo miembro, en su com {on los objetivos de la organizacién y en la decisién posterior de perm tn ella, Estas son: la previa a la llegada, el encuentro y Ia metamorfosis. «Primera etapa: abarca el aprendizaje previo al ingreso. Cada indivi ga a una organizacién con una serie de valores, actitudes y ex La socializacién anterior a la egada se refiere rms que al trabajo que deberd desempefar; Como vimos, el proceso de seleccén informa IAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRACTICAS candidatos sobre la onganizacién y sirve para garantizar una inclusion ade- cuada, En buena medida, parte del éxito del aspirante depende de que haya anticipado sus expectativas y deseos a las personas a cargo de la selecci Segunda etapa: es el periodo en el que el nuevo miembro ve cémo es la organizacién en realidad y enfrenta la posibilidad de que sus expec- tativas (respecto de su trabajo, los compafieros, el jefe y la organizacién ‘en general) no se cumplan necesariamente. Es la etapa del encuentro. Si las expectativas fueran mas 0 menos exactas, esta etapa s6lo repre- sentaria la reafirmacién de las percepciones previas. Pero como esto casi nunca sucede, el nuevo miembro debe pasar por un proceso de socializacién para desprenderse de sus supuestos anteriores y reempla- zarlos por los que la organizacién considera deseables. Si la realidad del trabajo lo desilusiona del todo, tal vez lo lleve a renunciar. Una seleccién adecuada deberia reducir mucho esa probabilidad. ‘Tercera etapa: aqui se presentan cambios relativamente duraderos a partir de que el nuevo integrante domina las habilidades que requiere su trabajo, desempefia con éxito sus nuevos roles y se ajusta a los valo- res y las normas de su grupo de trabajo. Este proceso de metamorfosis es exitoso cuando repercute de manera positiva en su productividad y en su compromiso con la organizacién. La tendencia a abandonar la organizacién disminuye significativamente. EL proceso de socializacién habri terminado cuando el nuevo miembro tie In organizaci6n se sienta cémodo en su labor y haya asimilado las normas de |W organizacién y de su grupo de trabajo, es decir cuando comprenda y acepta fils normas y practicas informales. Con la aceptacién de sus compaiteros como individuo confiable y va- | nuevo empleado tendra plena confianza para realizar bien su trabajo. sabriien base a qué criterios se medir su desempefio. Asi entender WW we espera de él y qué se entiende por un trabajo bien hecho. ‘Cuanto mas impulse la direccién programas de socializacién formales, levtivos, fijos 0 seriados, mayor sera la probabilidad de que las deferencias etspectivas de los nuevos miembros sean descartadas y reemplazadas por Inuotas previsibles y estandarizadas. i otencial altemativo con el que contribuyen al lugar de trabajo. La paradoja que le mucho tiempo complies los procesos de socializacién hoy va desapareciendo. En los grificos 4 y 5 se resume el proceso de soci wy, cada vez mas, las organizaciones contratan a diversas personas en razén————— ACTICAS DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS DIAGNOSTIC ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRACTICAS. La historia es util para sefialar que la cultura se transmite a los empleados de diferentes formas. Una de ellas es la construccién de un relato cargado de rituales, simbolos materiales y un lenguaje que evoque Ia historia de la organi- zacién. En la época en que Henry Ford hijo era presidente de Ford Motor Co., luna anéedota era conocida por todos los administradores. A cualquier gesto de trrogancia de un ejecutivo, el sefior Ford replicaba: “Usted sabe... mi nombre (6 el que esté en el edificio’. | Ta cultura original se deriva de la filosofia de su fundador para dae los criterios usados para la contratacién. Al respecto, revrdemos que 'os Ia alta direccién establecen el clima general de Ia condueta ceptable ¥ aceptable. La socialzacion de los empleados depende del éxito que se tenes integrar los valores del nuevo miembro y los de Ia organizacion. / Tictonorons] —> Grafico 4, Proceso de seleccién La cullura organizacional se transmite ‘en relatos cargado de rituales, ssimbolos materiales y un lenguaje ‘que evoca la historia compartida. Liegada previa || Encuentro | ——+ Los empleados de IBM, por su parte, acostumbran recordar el caso de lina supervisora de 22 afios que se enfrenté a Thomas Watson Jr, antiguo y croso presidente del Consejo. Encargada de asegurarse que nadie entrara a de seguridad sin la identificacién necesaria, ella detuvo un dia a Watson Ji, porque si bien tenia la cinta naranja aceptable en todas las demas partes de |i planta, no tenia la verde que le permitia 1a entrada por esa puerta, Aunque bia quign era, sostenia que debia cumplir sus instrucciones, El hecho de que io fuera despedida de inmediato y que el presidente del Consejo volviera con W \dontificacién requerida es una muestra del mensaje de IBM a sus empleados Wo importa quién sea usted, debe obedecer las reglas. ‘Otro ¢s el caso de Tarjeta Naranja, El proceso de induccién a la empresa ‘ivr un mes, durante el cual los nuevos colaboradores se capacitan en diferen- {i lareas como operacién de cajas, manejo de quejas, atencién al cliente y uso she sistema informético. También conocen a su jefe, a todos los gerentes de la suprosa y a uno de los dos socios de la misma. En un articulo publicado en Clarin en 2004, David Ruda, uno de los so- (0 explica: “Me interesa tener una charla con ellos para generar una corriente emnpatia", Asi, busca iniciar su vinculo con los nuevos empleados en base los valores de la empresa."El éxito de la compaiiia se basa en nuestros em- silos, con quienes mantenemos un trato personal. La mayoria de ellos son vor muy jovenes, de 18 a 20 aftos, y desde que ingresan nos preocupamos de yunnitirles Los valores de la empresa”, agrega Ruda. Asimismo, para mantener la cultura de la empresa, pero a la vez respetar las Jularidades locales, cada desembarco de Tarjeta Naranja en una nueva regién |v misma modalidad, La inauguracion es realizada por un grupo de diez pro- Fuente: Stephen Robbins. Grafico 5. Impacto del fundador ‘haministracon |e Ata erarquia NY Flcofia dele: Cotero de cust de fundadores de | —o i 1a organizacion Fuente: Stephen Robbins. 8. APRENDIZAJE DE LA CULTURA Fn el afio 2000 una empresa quimica norteamericana adquirié en Ia seis ian sentenaio muy reconocido por la fatwiacion a mentosy por el buen manejo que tenia con su personal. pocos dias dea tos responsables de Ia empresa en la regién decidieron convocar a wna te ten el hall del edificio para presentarse ¢ informar las nuevas polities ‘compaia. Ante 300 personas que formaban parte del laboratorio rust flamante gerente general realizd un discurso que no tuvo éxito, (1 EE discurso fue en inglés,DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRACTICAS fesonales con varios aos de experiencia en la compafia, Se quedan unos 15 di en el nuevo lugar y, después, gradualmente, van regresando a suoficina original aproximadamente, cada local sélo emplea Relatos como los anteriores circulan en muchas organizaciones. Se rem 1 sus fundadores y narran infracciones a las teglas, éxitos inesperados, pasajes de mada a opulencia, recortes de personal reasignasion de empleados 9 reaccion frente a los errores. Son relatos que articulan el presente y el pasado offeci ‘marco para legitimar las distintas précticas en el manejo de la organizacién. ‘9, ELEMENTOS DE LAS CULTURAS + Los rituales. Son secuencias de actividades que se repiten y que ex san y refuerzan los valores centrales y las metas de mayor imp« para una organizacién. A su vez, permiten distinguir las personas que importantes (quienes participan de ellos) de quienes son prescindil Un ritual es celebrar en una misma reunién cada aniversario de la nizacién, donde todos los empleados se encuentren festejando el cimiento mas alld de su jerarquia, Otro ejemplo es dat a conocer a los compaiieros un reconocimiento por la buena labor que desempeio empleado a lo largo del semestre. + Los simbolos materiales. El tamafo y la distribueién de las ccinas en Ia casa matriz, la elegancia de los eee i ia ra ejecutivos 0 el tipo de automéviles que Ia on Sion da como benefio & sus drectvos son s6lo algunos ee de los simbolos materiales que definen a las compafiias. Trans a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que cca la alta direccién y los tipos de conductas indicados (arr da, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, soc De la misma manera, invitar a todos tos miembros de la organizac la presentacién de resultados muestra también rasgos culturales, En Express Argentina hay mucha diversidad, desde empleados con dos hasta colaboradores que no completaron sus estudios. Sin 0, la organizacién considera central que todos sus miembros con ‘como funciona la empresa y cual es su horizonte y, por eso, en presentacién de resultados estin presente todos, independientem rol que cada uno ocupe en la compan he pres Hiversos DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRACTICAS EI lenguaje. Muchas organizaciones utilizan el lenguaje como un medio para identificar a los miembros de una cultura 0 subcultura, Al aprender este lenguaje estos manifiestan su aceptacién a la cultura y su ‘vocacién por preservarla, Con el tiempo, las organizaciones desarrollan términos singulares para deseribir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o produc- {os que se relacionan con sus actividades. Con frecuencia, los empleados ;nuevos se sienten abrumados ante jergas que tras un corto periodo pasan a ser parte de su lenguaje. Cuando se ha asimilado, el lenguaje actia ‘como un denominador comiin que une a los miembros de una cultura, Hasta aqui hemos adoptado la concepcién antropolégica de las culturas fociales y la hemos aplicado a las organizaciones. La tesis central ha sido {ive los miembros de una organizacién desarrollan percepciones que afectan fis actitudes y conductas. Sin embargo, ese efecto depende de la fuerza de la \ltura organizacional, 10, CRISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A la hora de concebir estrategias nuevas, vilidas desde el punto de vista fi- ‘iciero, productivo o mercantil, muchas organizaciones descubren que no pueden planta fi ello no guardan relacién con las creencias de la empresa. Este es probablemen- Ve no de los efectos mas claros que la cultura puede tener sobre la estrategia, las porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren Lograr que los cambios sean fructiferos depende en buena medida de que iciones subyacentes sean confrontadas. De lo contratio, pueden surgir inconvenientes. Veamos los mas frecuentes: * Fracasos de fusién, adquisicién y diversificacién. Cuando la direccién «le una empresa decide fusionarse con otra rara vez se tienen en cuenta Jos aspectos culturales y las ideas que serén ejes para sus metas en el fue {uro. Esto representa un riesgo similar al de una mala situacién financie- 1, de produccién o de mercado. También surgen inconvenientes cuando |is empresas se diversifican en nuevas dreas geograficas 0 cuando adop- {an nuevas tecnologias o lineas de productos. Fracasos en In adopeién de nuevas teenologias. La introduccién de ‘cualquier tecnologia en una empresa puede ser considerada como un de- halo de cambio cultural, Las profesiones forman sus métodos, valores &oo llllllt—— DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS ¥ PRACTICAS : 10 ala tecnologia que les es inherente. Si ésta suf ise cess nuevos métodos sino también redefinirse a si misma stendiendo a] premisas mas esenciales que impliquen las presunciones cultura fondo, La generalizacién de los diagnésticos médicos por comput son un claro ejemplo de estos desafios. oe jictos inte les en el seno de la organizacién. Los grup ‘eo oct bearers sobre la base de la proximidad Sica un destino compartido o de una profesién comiin. Desde el moment aque un grupo se consofida y genera un pasado, pasa a tener una cult Fto lleva a que un eventual conflicto entre grupos sea bastante dif solucionar, en particular porque un grupo necesita mantenet y re Suidentidad, Una de las maneras més comunes de hacerlo es com ¥ contrastar el propio grupo con otros. La rivalidad, presente siempre Jos conflictos intergrupales, sirve, sin embargo, para edificar y man Ja cultura intergrup: Fracasos de socializacién. A toda organizacién la preocupa el grado adaptacién de lo individuos con los que event y por ello inviere ‘siderable esfiuerzo en capacitacién, programas de insercién y soci Cuando un nuevo miembro no asimila ts cla det are een son graves puesto que probablem saree eimproetiv. Est pode earoinlso a abandon organizacién, Por otro lado, si un empleado est Aernasindo sci i el efecto puede ser distinto al deseado, Hevandolo a un grado dec mismo que merme su capacidad innovadora nicl La 6ptima socializacin podria entenderse como el aprendizaie mente aquellas parts de la cultura que son esenciales para que la zacién sobreviva y continie funcionando. ‘Cuando un nuevo miembro: no asimila la cultura del grupo receptor, puede sentirse segregado, ineémodo ¢ improductivo. \Ituras fuertes que, Productividad. Los grupos de trabajo forman cul ; nado, desarrolian la presuncién de que el trabajo debe limitarse a 18 te adecuado hacer en lugar de aquello que ¢s capaz de realizar determinadas circunstanein, algunas it a ee oli eméneos de i cla. Generalmente DIAGNOSTIC ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS Y PRACTICAS relacionados entre si y son: no entender las consecuencias dinamicas de los fenémenos culturales; que se ponga demasiado énfasis en el proceso de aprendizaje cultural (socializacién) y escaso énfasis en el contenido de lo que verdaderamente se aprende; que se confundan partes de la cultura con la totalidad cultural; y que se confundan las manifestaciones superficiales de la cultura con el esquema subyacente o con la esencia de la cultura. I, CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Desarrollada a lo largo de muchos afios, la cultura de una organizacion ‘std arraigada en valores sélidos con os que los empleados tienen un fuerte vompromiso. La legitimidad y la prevalencia de esa cultura se afianzan, ade- Inds, en determinadas fuerzas que operan de manera constante para preservarla. Entre esas fuerzas se cuentan las definiciones escritas (misién y filosofia ile la organizacién), el cambio de espacios materiales y edilicios, el estilo de liderazgo dominante, los criterios de contratacién, las pricticas usadas para los scensos, los rituales establecidos, los relatos populares de personas y hechos significativos, los criterios histéricos de la organizacién para la evaluacién del Jondimiento y la estructura formal de la organizacién, El hecho de que la cultura esté fuertemente arraigada y sea relativamen- \ estable implica también que la administracién tendra mucha dificultad para junbiarla de considerarlo necesario. ‘Como vimos, las politicas de seleccién y promocién son medios muy im- Jlortantes que operan en contra del cambio cultural. Los empleados, si se sienten Hodes, se resistirin mucho a los esfuerzos por cambiar el equilibrio. Y algo Slivilar ocurrira con los directores generales que mantienen la cultura presente. cambio siempre puede convertirse en una posible amenaza para ls intereses (iculares de los miembros de la organizacién, En este sentido, desde una posicién wnitica, a designacién de un director ejecutivo que comparta la cultura 0 cubrir \estos mas altos con empleados administrativos pertenecientes a la onganizacién, ) weticas que garantizan una asimilacién plena de la cultura organizacional. de los miembros de la organizacién. {Los ascensos internos ofrecen estabilidad y menos incertidumbre. Al pa- tii lo entiende el consejo dle directores de The Exxon Company. Cuando 1006 se eligid a Rex Tillerson como CEO de la compania se estaba selec-