ere oO eae oe ae Rete rer Ren eee Stem Onan teen Sa ees Rem mean eee imprevedibilmente. I comportamenti eee or ets Cree eee oa budget sempre pitt risicati. Ormai le Se eee MT Eee eT Ree ars mee TET eee Ree Ree non possone pitt permettersi di sba- gliare. Ma & possibile evitare o alme no ridurre al minimo gli errori? Se- condo AI Ries e Jack Trout si, a patto Seen ce areas Re ec Pre Cnesne eC eye cele Geese rey eRe eee re eee eee Pena Per oltre treni‘anni i due autori hanno Sneha roe eee emo eee oat ene) een ony Neer enV DE ae eee cess0 e fallimento dei nuovi prodotti hanno elaborato 2 Sec aay Seem nce wen legge dell’imprevedibilita a quella Co neem see sideri operare con successo in un me eae seer rennet) vi trovera motivi di riflessione e rescore Y(tAl Ries — Jack Trout LE 22 IMMUTABILI LEGGI DEL MARKETING Se le ignorate, 2.a vostro rischio e pericolo! ‘Titolo originale: The 22 Immutable Lazo of Marketing Traduzione dalfinglese di Federica Giardini Copertna dll Dada Etfe- Torino © 1993 by Al Ris, Jack Trout Published by arangement with HasperColins Publishers 47367 Inventarlo N. = ©2009 Anteprina Anteprima ® unmarchi di Lindau sh Lindau si Corso Re Umbento 37 - 10128 Torino, Diag elas ae Vita ISDN 978.98-88857-244Sono tant i lettori «autorevoli» che hanno considerato questo libro tun testo fondamentale per capire le regole del marketing. D’altra parte & sufficiente scorrerne qualche riga ver condividere questo giudizio. Sono passati diversi anni datla sua prima edizione e forse qualche esempio e qualche dato sarebbero ormai da sostituire o da rettifica- re, Ma la formula del sucesso & sempre quella e sbaglia ~ espo- nendosi a gravi rischi ~ chi se ne allontana Buona lettura a tutti! L'EditoreDedicato al'climinazione di leggende e idee siagliate «al processo di marketing.Introduzione Miliardi di dollari sono stati sprecati in programmi di marketing che non potevano assolutamente funzionare per quanto ingegnosi o geniali. O per quanto grandi fossero i budget a disposizione. Secondo molti manager, un programma di marketing ben congeniato, eseguito e finanziato funzionera. Non sempre questo avviene. Basta guardare IBM, General Motors e Sears, Roebuck per trovare esempi in tal senso. Gli strumenti e le tecniche usati in Sears, Roebuck maga- ri erano giusti, a volte addirittura spettacolari. E magari i manager che gestivano i programmi di GM erano i migliori ei pitt brillanti. Certo le teste migliori e pitt brillanti tradi- zionalmente sono state attratte verso le aziende pitt grandi e migliori, come GM e IBM. Ma i programmi si basavano su ipotesi fallaci. A chi gli chiedeva quale fosse la pe:cezione delle grandi corporation in America, John Kenneth Galbraith rispondeva che temiamo il potere delle aziende. Oggi temiamo la loro incompetenza! Tutte le aziende sono nei guai, soprattutto quelle grandi. General Motors @ un buon esempio. Negli ultimi dieci anni ha pagato un prezzo terribile per aver distrutto l'identitary A RIES, [-TROUT. delle sue marche (assegnandole a una fascia di prezzo simi- le oltre che facendole sembrare simili). Dieci punti percen- tuali andati in fumo a livello di quota di mercato, ovvero un calo delle vendite pari a circa 10 miliardi di dollari all’anno. Il problema di GM non era la concorrenza anche se que~ sta effettivamente aumentava. Non era nemmeno un proble- ma di qualita anche se, ovviamente, quella offerta da GM non era eccelsa. Era decisamente un problema di marketing. Se oggi un’azienda commette un errore, in breve tempo viene scavalcata dalla concorrenza che si appropria dei suoi affari, Per tornarne in possesso, I'azienda deve aspettare che gli altri commettano qualche errore e quindi capire come sfruttare la situazione. Percid come si evitano gli errori in primo luogo? La ri sposta é semplice: assicurandosi che i programmi siano in armonia con le leggi del marketing. (Anche se abbiamo usa- to l'etichetta del marketing per definirli, i nostri concetti e le nostre idee sono comungue validi a prescindere dal vostro ruolo in un’zzienda e dal prodotto 0 servizio che la vostra arienda vende.) Quali sono queste leggi del marketing? E chi le ha porta- te gitt dal Monte Sinai su una serie di tavole di pietra? Le leggi fondamentali del marketing sono descritte in questo libro. Ma chi lo dice? Come mai due tizi del Connecticut hanno scoperto cid che duemila altri si sono lasciati sfuggire? Dopo tutto non mancano fior fiore di teorici e pratici del marke- ting. Perché non si sono accorti di quanto noi riteniamo cos ovvio? La risposta @ semplice. A quanto ci @ dato vedere, nessu- no vuole ammettere che il marketing ha delle leggi e men che meno immutabili. INTRODUZIONE “1 Esistono leggi di natura, quindi perché non dovrebbero essercene per il marketing? Potete costruire un enorme e me- raviglioso aereo ma questo non si levera da terra se non tie- ne conto delle leggi della fisica, soprattutto quella di gravita. Potete edificare un capolavoro architettonico su una duna di sabbia, ma il primo uragano scalzera la vostra creazione. Al- o stesso modo potete ideare un geniale programma di marketing, solo per essere messi al tappeto da una delle leg- gi immutabili se non sapete in cosa consistono. Non ammettere che esistono cose fuori della nostra por- fata forse rientra nella natura umana, Certamente per la maggior parte dei promotori qualsiasi cosa é raggiungibile se si é abbastanza energici, creativi o determinati. Soprattut- to se siete disposti a spendere abbastanza. Una volta aperta la mente alla possibilita che esistano leg- gi del marketing, é facile vedere in cosa consistono. In verita sono ovvie. Per oltre 25 anni abbiamo studiato cosa funziona e cosa no in termini di marketing, e abbiame scoperto che i pro- grammi efficaci sono quasi sempre in armonia con alcune forze essenziali in essere sul mercato. Nei nostri libri, articoli, discorsi e video abbiamo analiz- zato i principi del marketing piuttosto dettagliatamente. Nel farlo abbiamo sviluppato alcuni model i strategici, compre- 80 un modello fisico della mente umana che abbiamo contr buito a divulgare nell/ambito del concetto di posizionamento. Inoltre, abbiamo sviluppato un modello militare del merca- to, che assegna aziende e marche a modalita offensive, di- fensive, di attacchi sui fianchi o di guerriglia nella guerra del marketing, Dopo anni di lavoro sui problemi e sui principi del marketing, abbiamo distillato le nostre conclusioni ricavan-2 ARs, TROUT done le leggi fondamentali che determinano il successo o il fallimento sul mercato. ‘A questi principi, che sono 22 in tutto, diamo il nome di « be essere troppo tardi. «USA Today», ad esempio, é il primo giornale nazionale ma difficilmente avra sucesso. Ha gid perso 800 milioni di dollari e ha sempre chiuso ogni anno in perdita. Nell’era della televisione forse & troppo tardi per i giornali nazionali. Alcuni primi sono solo cattive idee che non andranno da nessuna parte. Frosty Paws, il primo gelato per cani, ha po- che probabilita di farcela. I cani lo adorano ma a fare la spe- a sono i padroni, i quali ritengono che icani non abbiano b sogno di un gelato apposta per loro, Dovrebbero acconten- tarsi di leccare i piatti. La legge della leadership vale per qualsiasi prodotto, marca o categoria. Mettiamo che non conosciate il nome del primo college fondato in America. Potete sempre azzeccare quello giusto sostituendo leader a primo. Qual @ il nome del college leader in America? La maggior parte della gente pro- babilmente rispondera Harvard, che @ anche il nome del pri- mo college fondato in America. (E il secondo? La risposta & The College of William and Mary, che é solo appena pitt fa- moso di Bert Hinkler.) Non esistono due prodotti che si assomiglino pitt di un Paio di gemelli. Eppure, spesso in una copia di gemelli il primo dei due che incontra una persone rimane il suo favo- tito anche se questa persona poi conosce anche gemello. ‘Tendenzialmente la gente rimane at:accata a quello che hha. Se incontrate qualcuno che é solo appena meglio di vo- stra moglie 0 di vostro marito, tra una cosa e I'altra (spese d’avvocato, suddivisione della casa e figli) non vale davvero Ia pena fare cambio. La legge della leadership vale anche per le riviste. Ed questo il motivo per cui «Time» precede «Newsweek», «Peo secondo* LE 22 IMMUITABIL LEG DEL MARKETING ple» viene prima di «Us» e «Playboy» @ davanti a «Penthou- se». Prendiamo «TV Guide», ad esempio. All’inizio degli an- ni ‘50, Vallora potente Curtis Publishing Company ha cerca- to di mettere in campo una rivista con i programmi televisi- vi perché entrasse in concorrenza con la nascente «TV Gui- de». Anche se «TV Guide» aveva solo un vantaggio minu- scolo, e nonostante la tremenda forza di Curtis, la pubblica- zione di quest‘ultima non @ mai decollata. «TV Guide» si era aggiudicata il campo. La legge della leadership @ altrettanto valida per catego- rie durevoli quali automobili e computer e categorie non du- revoli quali college e birre. Jeep @ stata la prima nel mercato dei fuoristrada 4X4, Acura in quello delle machine di lusso giapponesi, [BM in quello dei mainframe, Sun Microsystems in quello delle workstation. Jeep, Acura, IBM e Sun sono tut- te marche leader. Il primo minivan @ stato introdotto da Chrysler. Oggi Chrysler ha il 10% del mercato auto e il 50% del mercato mi- nivan, Llessenza del marketing automobilistico @ produrre auto migliori o inserirsi nel mercato per primi? La prima stampante laser per desktop @ stata lanciata da un produttore di computer, Hewlett-Packard. Oggil'azienda ha il 5% del mercato dei PC e il 45% di quello delle stampanti laser. Gillette é stato il primo rasoio di sicurezza, Tide il primo detergente per bucato e Hayes il primo modem per compu- ter. Tutti leader. Uno dei motivi per cui la prima marca tende a mantenere la sua leadership @ che il nome spesso diventa un termine ge- nerico. Xercx, la prima fotocopiatrice a carta comune, @ di- ventato il nome di tutte le fotocopiatrici a carta comune. Da- vanti a una Ricoh, una Sharp o una Kodak, nei paesi an- TALEGGE DELLA LEADERSHIP Ny glofoni la gente chiedera coma si fa «una copia Xerox» (in- tendendo con questo una fotocopia). Allo stesso modo vi chiedera un Kleenex quando sulla scatola ¢’@ scritto chiara- mente Scott e vi offrir’ una Coca-Cola quando non ha nient/altro che Pepsi. Quanti chiedono del nastro adesivo invece che dello Scot- ch? Non molti. La maggior parte della gente usa la denomi- nazione di marca una volta che é diventata un termine ge- nerico: Band-Aid, Fiberglas, Formica, Gore-Tex, Jello, Krazy Glue, Q-Tips, Saran Wrap e Velcro, per citare solo qualche esempio. Alcuni si danno una gran pena per trasformare una denominazione di marca in un termire generico (come ha fatto FedEx con l'espressione «FedEx this package to the Coast», che tradotto significa «Fate arrivare questo pacco sulla Costa entro domattina»). Se introducete la prima mar- ca di una nuova categoria, dovete sempre cercare di sceglie- re un nome che possa funzionare come termine generico (gli avvocati consigliano diversamente, ma che ne sano loro del marketing e delle sue leggit. In genere non solo la prima marca diventa leader, ma spesso l'ordine di vendita delle marche successive corri- sponde al loro ordine di introduzione nel mercato. L’esem- pio migliore 2 l'ibuprofene. Advil @ il primo nome con cui & stato commercializzato, Nuprin il secondo e Medipren il ter- 20. Questo & esattamente il loro attuale ordine di vendita: Advil ha il 51% del mercato dell'ibuprofene, Nuprin il 10%e Medipren 1'1%. La quarta marca entrata nel mercato @ Motrin IB, Sebbene Ia sua denominazione contenga il potente identificativo che nelle ricette viene usato per I'ibuprofene, Motrin ha una quo- ta di mercato pari ad appena il 15%. (Tenete presente che il lancio pubblicitario di Advil insisteva sul fatto che fosse2» LE 22 MEMUTARILI LEGG DEL MARKETING identico al Motrin, il farmaco vendibile solo su presentazio- ne di icetta medica.) Osservate anche la sostituzione per cui i consumatori usano Advil come termine generico e rara- mente la parola ibuprofene. Persino un medico dira al pazien- te: «Prende due Advil e mi richiami domattina». Esaminiamo anche il caso di Tylenol, la prima marca con cui @ stato commercializzato il paracetamolo. Il vantaggio di Tylenol sulla marca n. 2 tale che risulta difficile stabilire chi sia questa n. 2 Se il segreto del successo ® entrare per primi nella testa del cliente potenziale, a quale strategia si votano quasi tutte le aziende? Quella di un prodotto migliore degli altri. L/ar- gomento fiit recente e dibattuto nel campo dell’economia aziendale ¢ il benchmarking. Pubblicizzata come «la massima strategia competitivan, il benchmarking consiste nel confron- tare e valutare i prodotti della vostra azienda rispetto ai mi- gliori del settore. E un elemento essenziale di un proceso iamato «gestione orientata alla qualita totale». Sfortunatamente il benchmarking non funziona. Indipen- dentemente dai fatti, la gente percepisce come superiore il primo prodotto che ha in mente: il marketing @ una battaglia di percezioni, non di prodotti Allora, come si chiama la prima marca di aspirina? E di paracetamolo? E di ibuprofene? (Suggerimento: sostituite leader a prino e avrete la risposta a queste tre domande.) Charles Schwab si reclamizza come «il pitt grande broker finanziario d’ America». Vi sorprende che il Charles Lindber- gh dell'intermediazione finanziaria sia Charles Schwab? Neil Armstrong @ stato il primo uomo a camminare sulla Luna. E il secondo? Roger Eannister @ stato il primo atleta a correre il miglio in meno di quattro minuti? E il secondo? [ALEGGE DELLA LEADERSHIP meat George Washington & stato il primo presidente degli Stati Uniti. E il secondo? Thomas’ @ stata la prima marca di muffin inglesi. E la seconda? Gatorade @ stata la prima bevanda per sportivi. E la seconda? Se siete i secondi nella mente del cliente potenziale, yuol dire che siete condannati a languire per sempre in compagnia di Buzz Aldrin, John Landy, John Adams, un oscuro muffin inglese e un’altrettanto oscura bevanda per sportivi? Non necessariamente. Per fortuna esistono altre leggi.2 La legge della categoria Se non potete essere i primi di wna categoria, inventatene una nuova in cui diventarlo. ‘Come si chiama il terzo aviatore che ha compiuto Vattra- versata dell’ Atlantico in solitario? Se non sapevate che il secondo a riuscirci é stato Bert Hinkler, penserete di non aver alcuna possibilita di conosce- te il nome del terzo aviatore in questione. Invece si. # Ame- fia Earhart. Ora, Amelia Earhart & nota come la terza persona che ha attraversato I’Atlantico volando in solitario o come la prima donna ad averlo fatto? Dopo il grande sucesso di Heineken, i dirigenti di Anheuser Busch avrebbero potuto dirsi: «Anche noi do- mmo lanciare una birra d’importazione». Ma non lo han- fatto. Invece hanno detto: «Se esiste un mercato per una fa d’importazione nella fascia di prezzo alta, forse esiste mercato anche per una birra nazionale nella fascia di Prezzo alta». E cosi hanno iniziato a pubblicizzare Michelob, Prima birra nazionale nella fascia di prezzo alta, che oggi rende il doppio di Heineken. (A dire il vero Anheuser Buschu 11:22 IMMUITARILE LEGG DEL MARKETING ha introdotto anche una birra d‘importazione ~ Carlsberg ~ che in Euroza ha un’ottima reputazione. Tuttavia, negli Sta- ti Uniti il prodotto imitativo Carlsberg non @ mai arrivato da nessuna parte.) Miller Lite @ stata la prima birra leggera nazionale. Ci so- no poi voluti cinque anni prima che un importatore formu- lasse il seguente pensiero: «Se esiste un mercato per una bir- ra leggera nazionale, forse ce n’@ uno per una leggera d'im- portazione», Il risultato € Amstel Light, che @ diventata la irra leggera d’importazione pit venduta. Se non errivate per primi nella mente del cliente poten- ziale, non disperate. Trovate una nuova categoria in cui es- sere i primi, Non @ difficile come magari pensate. Dopo il successo di IBM nei computer, tutti ma proprio tutti si sono tuffati in questo campo: Burroughs, Control Da- ta, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. Erano soprannominati Biancaneve ei sette nani. Quale dei nani @ cresciuto fino a diventare un gigantea li- vello monciale, con 126,000 dipendenti e vendite per 14 mi- liardi di dellari, un’azienda spesso definita «il secondo pro- duttore di computer al mondo»? Nessuno di loro. Accanto a IBM, il pitt grande produttore di computer negli anni ‘70 e 80 @ stata Digital Equipment Corporation. IBM era la prima nei computer, DEC nei minicomputer. Molte altre aziende produttrici traprenderti proprietari) si sono arricchite e sono diventate famose seguendo un semplice principio: se non potete esse- re i primi di una categoria, inventatene una nuova in cui di- ventarlo. Tandem é stata la prima nel settore dei computer finul!-to- lerant (cioé tolleranti agli errori) ed & diventata un‘azienda da 1,9 miliardi di dollari. Poi @ toccato a Stratus scendere in computer (e i loro in- LALIGGe DELLA cATEGORIA a campo con il primo minicomputer fault-tolerant. Oggi Stratus @ una realta da 500 milioni di dollari. Le leggi del marketing sono difficili? No, sono abbastan- za semplici. Tuttavia, tradurle in pratice @ un‘altra cosa Cray Research @ uscita dalle righe con il primo super- computer. Oggi @ un‘azienda da 800 milioni di dollari. Con- vyex ha fatto due pitt due e ha lanciato il primo minisuper- computer. Oggi @ un’azienda da 200 mi‘ioni di dollari. A volte inventando una nuova categoria potete fare di un cavallo non piazzato un vincitore. Commodore era solo uno dei tanti produttori di home PC destineto a non arrivare da nesstina parte, questo fino a quando non ha posizionato l'A- miga come il primo computer multimediale. Oggi Commo- dore Amiga ha un grande sucesso, con vendite annue che superano i 500 milioni di dollari. Esistono tanti modi diversi per essere i primi. Dell si @ in- serita nell’affollato settore dei personal computer ricorrendo per prima alle vendite telefoniche. Oggi Dell @ un’azienda da 900 milioni di dollar. Quando lanciate un nuovo prodotto, la prima domanda che dovete porvi non é «In che cosa questo nuovo prodotto @ migliore della concorrenza?» ma «Primo che?>. In altre pa- tole, di quale categoria questo prodottoe il primo? Charles Schwab non ha fondato une societa di interme- diazione finanziaria migliore delle altre. Ha fondato il primo broker finanziario. «Lear’s» non é la prima rivista femminile. E stata la pri- ‘ma rivista per donne mature (quella per le donne che non so- Ro nate ier). Questo va contro il pensiero del marketing classico, che & _Srientato alla marca: come induco la gente a preferire la mia Marca? Lasciate perdere la marca. Pensate alle categorie.1 22 IMMUFTABILI LEGG DEL MARKETING Quando si tratta di marche, i clienti potenziali sono sulla di- fensiva. Ognuno spiega perché la sua marca 2 migliore. In- vvece, in fatto di categorie i clienti potenziali hanno la mente aperta. Tutti sono interessati a cid che @ nuovo, pochi a cid che & meglio. ‘Quando siete i primi di una nuova categoria, promuove- tela. In fondo, non avete concorrenti. DEC ha spiegato suoi clienti potenziali perché dovevano comprare un mini computer 2 non perché dovevano comprare un minicompu- ter DEC. ; Allinizio Hertz vendeva un servizio di noleggio auto, Coca-Cola una bevanda. I programm di marketing di en- trambe erano molto pitt efficaci a quei tempi. La legge della mente E meglio essere i print nella mente che i primi sul mercato. 11 primo personal computer al mondo é stato il MITS Al- tair 8800. Secondo la legge della leadership, il MITS Altair 8800 (6celta di nome infelice) dovrebbe essere il marchio n. 1 dei personal computer. Sfortunatamente questo prodotto non & pitt tra noi. Du Mont ha inventato il primo televisore commerciale Duryea ha introdotto la prima automobile. Hurley ha diffu- 80 la prima lavatrice. Tutti spariti. Qualcosa non va nella legge della leadership illustrata nel capitolo 17 No, perd la legge della mente la modifica. E meglio esse- tei primi nella mente del cliente poterziale che i primi sul Mercato. Il che, forse, non esprime con il giusto rilievo I’im- Portanza di essere i primi nella mente. Essere i primi nella Mente é tutto nel marketing. Essere i primi sul mercato con- fa solo nella misura in cui vi consente di arrivare per primi Nella mente.2» Lub 22 MUTA LEGGI DEL. MARKETING ‘Ad esempio, IBM con i suoi computer mainframe non era la prima sul mercato. Questo primato spettava a Remington Rand con UNIVAC. Tuttavia, grazie a un massiccio sforzo di marketing, IBM @ entrata nella mente per prima e ha presto vinto la battaglia dei computer. La legge della mente ® una conseguenza della legge della percezione. Se il marketing @ una battaglia di percezione e non di prodotti, allora la mente ha la precedenza sul mercato. Ogni anno migliaia di aspiranti imprenditori incappano in questa legge. Sviluppano un‘idea 0 un concetto che sono convinti rivoluzionera un certo settore, il che pud anche es sere. Il problema @ far arrivare l'idea 0 il concetto nella men- te del cliente potenziale. La soluzione convenzionale del problema sono i soldi, cio? le riso:se per progettare ¢ realizzare organizzazioni che offrono servizi o prodotti, pitt le risorse per tenere conferen- ze stampa, partecipare a fiere campionarie, far passare gli annunci pubblicitari e condurre programmi di direct mailing (capitolo 22: La legge delle risorse). Sfortunatamente questo ingenera la percezione che la sposta a tutte le questioni di marketing sia la stessa: i soldi. Falso. Nel marketing ogni anno vengono sprecati piit soldi che in qua'siasi altra attivita umana (escludendo quelle go- vernative, ovviamente).. Non 2 possibile cambiare la testa della gente una volta che si@ fatia una certa idea. E come voler ingaggiare un cor- po a corpo con un nemico trincerato (la carica della Brigata leggera a Balaclava é I’esempio pitt famoso che la storia ci offra in tal senso, seguito a ruota dal fiasco di Pickett a Gettysburg). Wang @ stata la prima nel settore degli elaboratori di te- sto, In seguito queste macchine sono state dimenticate e si @ LA LEGGE DELLA MeNTE » ppassati ai computer, ma Wang non @ riuscita a fare altrettan- to. Nonostante abbia speso milioni di dollari per promuove- re i suoi personal computer e minicomputer, ancora oggi Wang é percepita come un’azienda che fabbrica elaboratori di testo, Xerox é stata la prima nelle fotocopictrici e poi ha tentato di inserirsi nel mercato dei computer. A venticinque anni di distanza e dopo aver speso 2 miliardi di dollari, Xerox non conta nulla nei computer, Volete cambiare qualcosa dentro un computer? Sovrascri- vyete 0 cancellate il materiale esistente. Volete cambiare qual- cosa dentro una testa? Scordatevelo. Ura volta che si@ fata una certa idea, raramente una persona cambia testa sempre ammesso che lo faccia. Lo spreco maggiore nel marketing & cercare di cambiare una testa. Questo spiega il mistero per cui un’opinione ben formata pud materializzarsi quasi istantaneamente nella testa della gente. Un giorno non sapete neanche chi sia una certa per- Sona, c il giorno dopo é famosa. Il successo improvviso non @ un fenomeno insolito. Se volete far colpo su qualcuno, non potete insinuarvi nella sua mente e poi costruirvi pian piano un'immagine fa- vorevole nell’arco di un certo periodo di tempo. La testa del- Ja gente non funziona cosi. Dovete entrarci con decisione. Il motivo per cui bisogna essere decisi & che alle persone Ton piace cambiare idea. Una volta che vi percepiscono in un certo modo, il discorso @ chiuso. Mentalmente @ come se Vi archiviassero come un certo tipo di persona. Nella loro te- sta non potete cambiare. Uno dei misteri del marketing @ il ruolo dei soldi. Un Biorno pochi dollari sono sufficienti per realizzare un mira- ‘colo importante, e quello dopo non ne bastano dei milioni» Ls 22 IMMUTABIL LEGO? DEL MARKETING per salvare un‘azienda dal fallimento. Quando avete a di- sposizione una mente aperta con cui lavorate, persino un importo contenuto pud portare lontano. Apple & decollata nel settore dei computer con i 91.000 dollari messi a disposi- zione da Mike Markkula. IL fatto di avere un nome semplice e facile da ricordare ha aiutato Apple a entrare nella mente dei clienti potenziali. I suoi concorrenti, invece, avevano nomi complicati e difficili da tenere a mente. Agli esordi i personal computer sulla rampa di lancio erano cinque: Apple II, Commodore Pet, IM- SAI 8080, MITS Altair 8800 e Radio Shack TRS-80. Provate a chiedervi quale di questi nomi @ il pid semplice e facile da ri- cordare? 4 La legge della percezione Tl marketing non ® una battaglia di prodotti, @ una battaglia di percezioni. Molti pensano che il marketing sia una battaglia di pro- dotti. Immaginano che il prodotto migliore vinca nel lungo periodo. Gli operatori di marketing badano a fare ricerche e a «co- noscere i fatti». Analizzano la situazione per essere sicuri di avere la verita dalla loro parte. Poi scendono fiduciosamen- te nell’arena del marketing, certi di avere il prodotto miglio- tee che alla fine il prodotto migliore vincera E un’illusione. Non esiste una realta oggettiva. Non esi- sstono i fatti. Non esistono i prodotti migliori. Nel mondo del marketing esistono solo percezioni nella mente del cliente ef- fettivo o potenziale. La percezione @ la realta. Tutto il resto & un’illusione. Ogni verita é relativa: rispetto alla vostra mente o a quel- Ja di un altro essere umano. Quando dite «Ho ragione e I’al- {to sbaglia», di fatto state solo dicendo che avete una facolta percezione migliore di un altro. La maggior parte delle “Persone é convinta di avere una facolta di percezione mi-a LE 22 MMUFTARIL LEGGI DEL MARKETING gliore degli altri. Pensano di essere infallibili. Le loro perce- zioni sono sempre pitt precise di quelle di vicini e amici. Nel- Ja loro mente verita e percezione si fondono diventando una cosa sola. Non @ facile vedere che le cose stanno cosi. Per gestire la realta terrificante della loro solitudine nell’universo, le per- sone si proiettano sul mondo esterno, «Vivono» nell’arena di libri, film, televisione, giornali, riviste. «Sono iscritte» a club, organizzazioni, associazioni. Le rappresentazioni esterne del mondo sembrano pit reali della realta dentro la loro testa. La gente si aggrappa saldamente alla convinzione che la realta sia il mondo esterno alla mente e che l'individuo sia solo un puntino su un’astronave globale. In realta é il con- trario, L’unica realta di cui potete essere certi sono le vostre percezioni, Se I’universo esiste, esiste nella vostra mente e in quella degli altri. Questa @ la realta che i programmi di marketing devono affrontare. La fuori esistono oceani, fiumi, cittd e cittadine, alberi e case, ma non abbiamo alcun modo di conoscerli se non at- traverso le nostre percezioni. Il marketing @ una manipola- zione di queste percezioni. ‘Quasi tutti gli errori di marketing derivano dalla suppo- sizione che combattete una battaglia di prodotti radicata nel- la realta. Tutte le leggi contenute in questo libro discendono da un punto di vista esattamente opposto. Quelle che alcuni operatori di marketing considerano le leggi naturali del marketing si basano su una premessa er- ronea secondo cui il protagonista del programma di marke- ting @ il prodotto e la vostra vittoria o sconfitta dipendono dai meriti di quest’ultimo. Ed ecco perché il modo logico e naturale di commercializzare un prodotto @ invariabilmente sbagliato TALEGGE DELLA PERCEZIONE ‘f Solo studiando come le percezioni prendono forma nella mente delle persone e incentrando i vostri programmi su queste percezioni potrete vincere degli istinti di marketing sostanzialmente scorretti Ciascuno di noi (produttore, distributore, rivenditore, dliente potenziale e cliente) guarda il mondo attraverso un ppaio d’occhi. Se esiste una realt’ oggettiva la fuori, come la conosciamo? Come la misuriamo? Chi ce lo dice? Solo un‘al- tra persona pud farlo osservando Ia stessa scena attraverso un altro paio di occhi finestre. La verita ® la percezione esperto, né pit né meno. E’esperto chi 8? Qualcuno che vie- ne percepito come tale nella mente di qualcun altro. Se la verita @ cosi illusoria, perché nel marketing si parla tanto dei cosiddetti fatti? Perché tante decisioni di marketing si basano su comparazioni fattuali? Perché tanti funzionari di marketing pensano che la verita sia dalla loro parte, che il loro lavoro sia usarla come arma per cocreggere le percezio- ni errate che esistono nella mente del cliente potenziale? Gli operatori di marketing si concentrano sui fatti perché credono in una realta oggettiva. Inoltre, per loro @ facile da- Te per scontato che la verita stia dalla loro parte. Se pensate che vi serva il prodotto migliore per vincere una battaglia di marketing, allora @ facile credere di averlo. Serve solo una Piccola modifica delle vostre percezioni. Tutt’altra faccenda @ far cambiare idea a un cliente poten- Ziale. In genere ha la testa molto dura, e questo vale anche Per i clienti effettivi. Al consumatore basta un briciolo di @sperienza in una certa categoria di prodotti per ritenere di AYere ragione. Spesso una percezione che esiste nella mente “di una persona viene interpretata come verita universale. Ammesso che la gente sbagli, lo fa raramente. O cosi pensa Tella sua testa. unu Lue 22 IMMUTABILE LEG DEL MARKETING Il potere della percezione sul prodotto si vede pitt facil- mente quando i prodotti sono separati da qualche distanza ‘Ad esempio, le machine d'importazione giapponese pitt vendute in America sono tre: Honda, Toyota e Nissan. Qua- si tutti gli esperti di marketing ritengono che la battaglia tra queste tre marche si basi su qualita, styling, cilindrata e prez~ zo. Falso. A decidere il vincitore @ cid che la gente pentsa di un‘autovetiura Honda, Toyota o Nissan. Il marketing @ una battaglia di percezioni. Tcostruttori giapponesi vendono le stesse auto negli Uniti e in Giappone. Se il marketing fosse una battaglia di prodotti, verrebbe da pensare che l’ordine delle vendite sia i paesi. Dopo tutto la qualita, lo styling, la cilindrata e sostanzialmente anche i prezzi sono gli stessi in Giappore e negli Stati Uniti Tuttavia, in Giappone Hon- da é ben Icntana da una posizione di leadership: si trova al terzo poste, dietro Toyota (che vende quattro volte di pid) e Nissan, Allora qual ® la differenza tra Giappone e Stati Uniti? I prodotti Honda sono identici, ma il modo in cui vengono percepiti nella testa dei clienti @ diverso. Se raccontate a degli amici di New York che avete com- prato un’Honda, probabilmente vi chiederanno che tipo di machina avete preso: se una Civic, una Accord 0 una Prelu- de. Se dite la stessa cosa a degli amici di Tokyo, probabil- mente vorcanno sapere che tipo di motocicletta avete com- prato. In Giappone Honda @ entrata nella testa dei clienti co- me costruttore di motociclette e, a quanto pare, la maggior parte della gente non vuole comprare un‘automobile da un’azienda che produce motociclette E la situazione inversa? Harley-Davidson avrebbe succes- so se lanciasse un‘automobile? Dipende dall’automobile, TALBGGE DELLA PERCEZIONE ss penserete voi: da fattori come qualita, styling, cilindrata ‘prezzo. Magar ritenete anche che la qualita associata a Har- Jey-Davidson sarebbe un vantaggio. Noi non Ia pensiamo cosi. Il fatto che Harley-Davidson sia percepita come co- struttore di motociclette minerebbe il sucesso di una sua eventuale automobile indipendentemente dalla validita del prodotto (capitolo 12: La legge dell’estensione di una linea di prodotti). Perché Campbell @ la zuppa n. 1 negli Stati Unitie in Gran Bretagna non conta nulla? Viceversa perché Heinz ¢ la zup- pan. 1 in Gran Bretagna e un fallimento negli Stati Uniti? Il marketing é una battaglia di percezioni, non di prodotti. E il processo che consiste nel gestire queste percezioni. Alcuni dirigenti nel settore delle bevande analcoliche ri- tengono che il marketing sia una battaglia di gusto. Ebbene, New Coke é la n. 1 in termini di gusto (The Coca-Cola Com- pany ha condotto oltre 200.000 test con assaggi che «hanno dimostrato» che New Coke ha un gusto migliore di Pepsi- Cola cosi come Pepsi-Cola ha un gusto migliore della for- mula originale, oggi chiamata Coca-Cola Classic). Ma chi Vince la battaglia del marketing? La bevanda che la ricerca ha dimostrato avere il gusto migliore ~ New Coke - occupa il terzo posto. Quella che secondo la ricerca ha il gusto peg- Biore ~ Coca-Cola Classic - @ al primo posto. Crediamo quel che vogliamo credere. Sentiamo il gusto che ci va di sentire. II marketing delle bevande analcoliche @ una battaglia di percezioni, non di gusto. Cid che rende la battaglia ancora pitt difficile sono i clien- ti che spesso basano le decisioni di acquisto su percezioni di “Seconda mano. __Invece di usare le proprie percezioni, decidono se ac- uistare 0 meno un prodotto basandesi sulla percezione36 LE 22 MMMUTARILI LEGG! DEL MARKETING della realt’a che ha qualcun altro. £ il principio del «lo san- no tutti. Lo sanno tutti che le auto giapponesi sono migliori di quelle americane. Quindi la gente basa le sue decisioni di ac- quisto su questo fatto, cio’ che tutti sanno che i giapponesi fabbricanc automobili migliori. Quando chiedete agli acqui- renti se hanno avuto esperienza diretta con un prodotto, molto spesso rispondono di no. Inoltte, il pit delle volte la loro esperienza viene distorta in modo che si conformi alle loro percerioni. Se avete avuto una brutta esperienza con un’auto giappo- nese, siete stati solo sfortunati perché lo sanno tutti che i giapponesi fabbricano automobili di qualita. Viceversa, se avete avuto un’esperienza positiva con un’auto americana, siete solo stati fortunati perché lo sanno tutti che le automo- bili americane sono scadenti. Lo sanno tutti che le Audi hanno un problema. Il 26 no- vembre 1586 la CBS ha trasmesso uno speciale di 60 minuti intitolato Fuori controllo, che richiamava V’attenzione su una serie di reclami per I’«accelerazione involontaria» dei mo- delli Audi, Le vendite americane di Audi sono precipitate, ‘da 60.000 rel 1986 a 12.000 nel 1991. Ma personalmente ave- te mai avuto problemi di «accelerazione involontaria» du- rante un giro di prova alla guida di un’Audi? E improbabile. Nessuno degli esperti che hanno collaudato queste auto ha avuto motivo di corroborare il reclamo. Tuttavia, la perce- zione al riguardo rimane. Recentemente Audi ha avviato una campagna pubblici- taria in cai mette a confronto le proprie automobili con modelli simili di Mercedes-Benz e BMW. Secondo gli an- nunci, in Germania Audi ha ricevuto una valutazione mi- gliore rispetto a quella di Mercedes e di BMW da parte de- JALPGGE DELLA PERCEZIONE a gli esperti. Voi ci credete? Probabilmente no. Ed @ vero? Ha importanza? I marketing non @ una battaglia di prodotti, @ una batta~ glia di percezioni.5 La legge della focalizzazione Ilconcetto pit potente nel merketing 2 possedere una parola nella mente del cliente potenziale. Un'azienda pud avere un sucesso incredibile se riesce a are il modo di possedere una parola nella mente del ventata, Le parole migliori sono quelle semplici, prese i- famente dal dizionario. Questa @ la legge della focalizzazione. Vi aprite un varco a mente restringendo la focalizzazione su una singola ola o concetto. Nel marketing @ il massimo sactificio. Federal Express @ riuscita a fare entrare 'espressione en- sivo. In un certo senso la legge della leadership ~ & meglio es- i primi che migliori degli altri - consente alla prima a 0 azienda di possedere una parola nella mente del ente potenziale. Ma la parola che possiede il leader & cost mplice da essere invisibile.” 1 22 IMARETABILELEGCI DEL. MARKETING Il leader possiede la parola che rappresenta la categoria. ‘Ad esempio, IBM possiede computer. Questo é un altro mo- do per dire che la marca diventa un termine generico per in- dicare la categoria. «Ci serve una macchina IBM.» Esistono forse dubbi sul fatto che oggetto richiesto sia un computer? Potete aache mettere alla prova la validita di una presun- ta leadership mediante un test che prevede I'associazione di parole. Se le parole fornite sono computer, fotocopiatrice, bar- retta di cioccolato e bibita aromatizzata con noci di cola, le quat- tro parole che gli verranno associate con pitt frequenza sono IBM, Xerox, Hershey's e Coca-Cola Un leader avveduto si spingera un passo oltre per raffor- zare la sua posizione. Heinz. possiede la parola ketchup. Ma Heinz si @ anche preoccupata di isolare 'attributo pit im- portante di questa salsa: la densita. «ll ketchup piti lento del West» @ lo slogan che le ha permesso di assicurarsi un dirit- to di prelazione su questo attributo. Il fatto di possedere il termine lenfo aiuta Heinz a mantenere una quota di mercato pari al 50% Se non siete un leader, la vostra parola deve avere una fo- calizzaziore limitata. Cosa ancora pitt importante, tuttavia, deve essere «disponibile» nella vostra categoria. Nessun al- tro deve averne il controllo. Non occorre essere un genio della lingua per trovare una parola vincente. Nel mercato del sugo per spaghetti, Prego si @ schierata contro il leader Ragu e si 2 aggiudicata una quo- ta pari al 27% con un’idea presa in prestito da Heinz. La scel- ta di Prego @ ricaduta sulle parole piit denso. Le parole pitt efficaci sono semplici ¢ orientate al benefi- cio, Per quanto il prodotto o le esigenze del mercato siano complessi, sempre meglio concentrarsi su una sola parola © beneficio anziché due, tre o quattro. TALEGGE DELLA FOCALIZZAZIONE a Inoltre, non esiste l'effetto alone. Se dimostrate solida- ‘mente un beneficio, @ probabile che il cliente potenziale ve _ ne conceda molti altri. Un sugo per spaghetti «pid denso» | suggerisce qualita, ingredienti nutrienti, valore e cosi via. Un'automobile «piti sicura» suggerisce un design e una pro- gettazione migliori Indipendentemente dal fatto che la cosa sia I'esito di un programma voluto o meno, le aziende (0 le marche) di mag- gior successo sono quelle che «possiedono una parola» nella mente del cliente potenziale. (Invece alcune parole come fahreergniigen di Volkswagen ~ che signiiica piacere di guida —non vale la pena possederle.) Ecco alcuni esempi: Crest... carie Mercedes... progettazione BMW... guida Volvo... sicurezza Domino's... consegna a domicilio Pepsi-Cola... gioventit Nordstrom... servizio, Le parole si raggruppano in categorie diverse. Possono ri- guardare i benefici (prevenzione della carie), i servizi (con- segna a domicilio), il pubblico (fascia d’eta pitt giovane) o le vendite (marca preferita) Anche se abbiamo detto che le parole rimangono confic- ate in testa, niente dura per sempre. Arriva un momento in ‘Cui l'azienda deve cambiare parola. Noné un compito facile. ___ Lastoria recente di Lotus Development Corporation eviden- ia la natura del problema. Per alcuni anni Lotus @ stata proprietaria del termine fo- io di calcolo elettronico. Lotus era sinonimo di 1-2-3 e foglio dia Le 22 IMMUTABILI LEGG! DEL MARKETING calcolo elettronico. Ma il mondo dei fogli dit calcolo elettronici si sta facendo competitivo e il potenziale di crescita é limita- to. Come altre aziende, Lotus vuole crescere. Come fa a su- erate i limiti di un’area d’affari basata su un solo prodotto? La risposta convenzionale @ espandendosi in tutte le dire- zioni, come hanno fatto IBM e Microsoft. Effettivamente Lo- tus ha realizzato in parte un’espansione di linea convenzio- nale con Tacquisto del software di elaborazione testi Ami Pro ¢ I'introduzione di una serie di nuovi prodotti software. Poi si é riorganizzata per focalizzarsi su un nuovo concetto chiamato «groupware», ovvero software per PC in rete. Lotus é stata la prima software house a sviluppare un pro- dotto groupware di successo. Se le cose funzionano, alla fine Vazienda diventera proprietaria di un‘altra parola nella mente dei clienti potenziali. A differenza di Microsoft, Lotus ora ha una focalizza- zione aziendale. Non succedera dall'oggi al domani, ma Lotus potrebbe assicurarsi una importante posizione a lun- go termine nel campo del software. Cid che entro il giorno successivo e sicurezza hanno fatto rispettivamente per FedEx ¢ Volvo, groupware potrebbe farlo per Lotus Development Corporation. Non potete prendere la parola di qualcun altro. A rende- re plausibile la strategia di Lotus é il fatto che il termine _groupwarenon appartiene a nessun’altra azienda. Inoltre, esi- ste un enorme trend di settore che promuove i computer in rete, (Oltre la meta di tutti i computer aziendali sono colle- gati a una rete. Esiste persino una nuova rivista che si chia- ma «Network Computing».) Molte aziende vedono il van- taggio di possedere una singola parola o concetto (spesso chiamati «visione aziendale»), ma tralasciano di imposses- sarsene per prime. TALEGGE DELLA FOCAUIZZAZIONE o Quel che non funziona nel marketing @ abbandonare la vostra parola per cercarne una diversa che appartiene ad al- caso di Atari, che possedeva la parola videogioco. Tut- tavia, questo settore si é rivelato percorso da mode passeg- gete e cosi nel 1982 ha preso una nuova direzione. Voleva che Atari significasse computer. Lamministratore delegato James Morgan ha pianificato ogni cosa: «La forza del nome Atari tende a essere anche la sua debolezza. E sinonimo di videogiochi. Atari deve ridefinire la sua immagine e allarga- rela definizione della sua area d’affari fino a includere i pro- dotti dell’elettronica di consumo». Sfortunatamente per la strategia del signor Morgan, una schiera di altre aziende, comprese Apple e IBM, possedeva- no la parola che stava cercando, La diversificazione di Atari ® stata un disastro. Ma la vera ironia stanel fatto che nel 1986 @ spuntata un’altra azienda che si é impossessata del concet- to abbandonato da Atari. L’azienda in questione era Ninten- do, che oggi detiene il 75% di un mercato multimiliardario. Chi sa dov’e finita Atari di questi temp.? Lessenza del marketing é restringere la focalizzazione. Di- ventate pitt forti limitando Vambito delle vostre operazioni. Non potete rappresentare una cosa specifica se inseguite tutto. Alcune aziende accettano per buona l’esigenza di restrin- ~ gere la focalizzazione e tentano di realizzare questa strategia _ inmodi controproducenti. «Ci concentreremo sulla fascia di Mercato che punta alla qualita. Non entreremo nella fascia _ bassa dove Ienfasi @ sul prezzo.» Il problema é che i clienti ton vi credono a meno che non limitiate la vostra area d’af- fari unicamente ai prodotti dal prezzo elevato, come Merce- Benz. o BMW. General Motors cerca di vendere qualita a ogni livello di :220. Il suo ultimo slogan aziendale & «mettere in strada la“ Le 22 IMMUITABILI LEGG! DEL MARKETING qualita». Ogni prodotto GM comprende il «marchio d’eccel- Ienza». Indovinate cosa fa Ford? La stessa cosa: «Qualité al primo posto» recita la sua pubblicita. E in casa Chrysler, Lee Tacocca ha dichiarato: «Non vogliamo essere i piit grandi, vogliamo solo essere i miglioriv. (Qualcuno crede davvero che Iacocca non voglia essere il pitt grande?) Questa @ roba importante all'interno di una corporation. Qualita totele, la strada verso la grandezza. 5 un argomento formidabile nelle riunioni con i rivenditori, soprattutto se ac- ‘compagnato con squilli di tromba e numeri di danza. Ma fuori dalla corporation il messaggio si disintegra. Esiste un‘azienda che faccia della non-qualita il suo vessillo? No, tutti rappresentano la qualita. F il risultato & che nessuno lo fa davvero. Non é possibile restringere la focalizzazione con la qualita ‘© qualsiasi altra idea che non ha sostenitori del punto di vi- sta opposto. Non potete posizionarvi come politico onesto perché nessuno vuole assumere la posizione opposta (anche se ci sono diversi candidati potenziali). Invece, potete posi- zionarvi come candidato in favore delle imprese o della clas- se lavoratrice ed essere accettati all'istante come tali poiché c’® chi sostiene la parte opposta. Nel mettere a punto la parola su cui focalizzarvi, siate pronti a difendervi dagli avvocati che vogliono apporre un marchio di fabbrica su qualsiasi cosa pubblichiate. II trucco @ fare in modo che gli altri usino la vostra parola. (Per essere leader, dovete avere dei seguaci.) Sarebbe utile per Lotus se altre aziende entrassero nel settore groupware. La categoria acquisterebbe importanza e la gente sarebbe ancora piit col- pita dalla leadership di Lotus. Una volta che avete la vostra parola, dovete fare di tutto per proteggerla all’interno del mercato. I] caso BMW illu- [A LEGGE DELLA FOcALIZZAZIONE “6 stra molto bene questo punto. Per anni BMW ha simboleg- giato il «piacere di guidare» per eccellenza. Poi I'azienda ha deciso di ampliare la sua linea di prodotti e lanciarsi all'in- seguimento di Mercedes-Benz. con grosse berline serie 700. Piccolo problema: come pud un salotto su ruote rappresen- tare il «piacere di guidare»? Non solo non sentite la strada, ma finirete col tirar gitt tutti i piloni degli spot pubblicitari. Risultato, le cose hanno iniziato ad andare male per BMW. Per fortuna recentemente ha in:rodotto un nuovo modello piccolo che torna a mettere in evidenza il discor- s0 «piacere di guidare>. L’azienda ha riconquistato la sua focalizzazione. La legge della focalizzazione vale per qualsiasi cosa ven- diate o vogliate scoraggiare. Ad esempio le droghe. La cro- ciata anti-droga in televisione e sulle riviste soffre di una mancanza di focalizzazione. Nella mente dei drogati non & stata inculcata alcuna parola in grado di iniziare a scorag- giare il concetto di droga. Le campagne pubblicitarie anti- droga non vanno dritte al punto. Le forze anti-droga (che dopo tutto sono composte da professionisti) potevano prendere esempio dai dilettanti che si battono per la questione dell‘aborto, ma cosi non é stato. Abortisti e anti-abortisti si sono infatti concentrati su una sola e potente espressione: rispettivamente per Ia scelta e per Ja vita. Allrettanto dovrebbe fare chi combatle la droga: concen- frarsi su una sola e potente parola. Le campagne di sensibi- lizzazione dovrebbero fare con le droghe quanto @ stato fat- to con le sigarette, renderle socialmente inaccettabili. Un termine in grado di riuscirci @ V'insulto per eccellenza, per- dente, Poiché V'uso di droghe provoca ogni genere di perdi- _ fa (di lavoro, famiglia, autostima, liberta, vita), un program-“6 1: 22 IMMUITABILE LEGG DEL. MARKETING ma che dicesse «La droga é una cosa da perdenti» potrebbe avere un impatto molto importante, soprattutto su chi ne fa un uso saltuario che in genere é pitt interessato al proprio status sociale che non a sballare. La legge della focalizzazione, ovvero una legge del marketing, potrebbe contribuire a risolvere uno dei pitt grandi problemi della societa. 6 La legge dell’esclusivita Due aziende non possono possedere la stessa parola nella mente del cliente potenziale, Quando un concorrente possiede una parola 0 una posi- Zione nella mente del cliente potenziale, é futile tentare di _ possedere la stessa parola. Come abbiamo detto prima, Volvo possiede sicurezza, lti altri produttori di auto, comprese Mercedes-Benz e arketing basate sulla sicurezza. Tuttavia, escludendo Vol- nessuno & riuscito a entrare nella mente del cliente po- ziale con un messaggio incentrato sulla sicurezza. La storia di Atari dimostra la futilita di tentare di suben- e nella posizione degli home computer contro concorren- i ben trincerati. Una variazione chiamata game computer sa- bbe forse stata possibile poiché avrebbe sfruttato la perce- jone di Atari come inventore dei giochi per computer. Ma la sce li. La posizione home computer apparteneva ad pple, Commodore e altri. Nonostante le storie di simili disastri, molte aziende con- Wwano a violare la legge dell’esclusivita. Una volta che la« Lie 22 IMMUTARIL LEGG DEL MARKETING gente sié fatta un‘idea, & impossibile fargliela cambiare. An- zi, spesso non fate che rafforzare la posizione del vostro con- corrente aumentando l'importanza del suo concetto. Federal Express si @ allontanata da entro il giorno successi- v0 e ora @ impegnata a tentare di strappare nel mondo a DHL. Un tempo sulle buste di Federal Express c’era scritto «Lette- ra con consegna entro il giorno successivo» mentre oggi ri portano «Lettera FedEx», E la sua pubblicita non é pitt «Quando deve assolutamente e sicuramente arrivare entro il giorno successivo». Ultimamente la scritta che appare nelle pubblicita di Federal Express @ nel mondo. solleva la questione fondamentale: Federal Express potra mai possedere le parole ne! mondo? Probabilmente no, Qualcun altro le possiede gia: DHL Worldwide Express. Il suo concetto: pit veloci verso pitt regioni del mondo. Per avere successo, Federal Express deve trovare il modo di re- stringere la focalizzazione rispetto a DHL. L’azienda non pud farcela tentando di possedere le stesse parole nella mente del cliente potenziale. Unaltro massiccio sforzo di marketing per impossessar- si di una parola altrui lo si ritrova nella terra dei conigliet- tis ci riferiamo nello specifico al coniglietto rosa Energizer che sta tentando di sottrarre a Duracell il concetto di «lun- ga durata». Per quanti coniglietti Eveready getti nella mi schia, Duracell riuscira sempre a tenersi strette le parole lunga dura‘a, Duracell 2 entrata per prima nella testa della gente e si impossessata del concetto. Persino il dura del nome lo comunica. Spesso a condurre i funzionari di marketing lungo questo sentiero irto di trappole @ quella meraviglia chiamata ricer- ca. Si impiegano stuoli di ricercatori, si conducono focus {gvoup, si tabulano questionari ~ e quel che viene fuori da un 1awecor Deuescuusivera chilo e rotto di relazione @ una lista dei desideri con gli atti buti che gli utenti vogliono da un prodotto o servizio. E se & questo che la gente vuole, questo dovremmo darle. Qual é il problema pid: grande che riscontriamo con Ie batterie? Si scaricano nei momenti pitt inopportuni. Quindi qual é Vattributo n. 1 di una batteria? La lunga durata, na- turalmente. Se la lunga durata @ cid che la gente vuole, que- sto dovremmo pubblicizzare. Giusto? Sbagliato. Quel che i ricercatori non dicono mai @ che un‘altra azienda possiede gid I'idea. Preferiscono incoraggiare i clienti ad allestire massicci programmi di marketing. In teo- ria se spendete abbastanza soldi, potete possedere l'idea. Giusto? Sbagliato. Alcuni anni fa Burger King ha scelto questa via scivolosa enon si é pid ripreso del tutto. Uno studio di mercato ha evidenziato che I’attributo pitt popolare per i fast food era veloce (e la cosa non sorprende). Percid Burger King ha fatto cid che fanno quasi tutti i veri promotori. Sie rivolto alla sua agenzia di pubblicita e ha detto: «Se il mondo vuole velo- ita, la nostra pubblicita deve dire che siamo veloci». La ricerca non ha evidenziato che McDonald’s era gia percepito come la pitt veloce catena di hamburger del pae- se. Veloce apparteneva a McDonald's. Incurante di questo, Burger King ha lanciato la sua campagna con lo slogan «ll cibo migliore per tempi veloci». Il programma si é presto ri- Velato un disastro quasi pari a quello di «Herb», il protago- nista degli spot. Liagenzia di pubblicit3 é stata licenziata, la dirigenza pure, I'azienda venduta e la spirale negativa si & mantenuta. Molti hanno pagato il prezzo per aver violato la legge del- Vesclusivita.ve La legge della scale La strategia da usare dipende da quale piolo della scala occupate Anche se essere i primi nella mente del cliente potenziale levessere il vostro principale obiettivo di marketing, se fal- in questo compito la battaglia non @ versa. Esistono stra- ie per le marche n. 2¢ n. 3. Tutti i prodotti sono diversi alla nascita. Nella mente esi- una gerarchia che i potenziali clienti usano per decidere. A ciascuna categoria corrisponde un piolo-prodotto nella te. Ogni piolo é occupato dal nome di una marca, Pren- 0 la categoria del noleggio auto. Hertz @ entrata nella ta della gente per prima ed @ finita sul piolo pitt alto. Avis ‘ivata seconda e National terza. La vostra strategia di marketing deve dipendere dalla wpestivita con cui siete entrati nella testa della gente e, di onseguenza, da quale piolo della scala occupate. Natural- te pitt in alto siete, meglio@.—™ Prendiamo Avis, ad esempio. Per anni l'azienda ha pub- zato alta qualita del suo servizio. «I migliori del no- sgio auto» recitava una delle sue campagne. II lettore davaLE 22 IMMMUTARILI LEGG DEL MARKETING un’occhiata all’annuncio e si chiedeva: «Come pud Avis ave- re il miglior servizio di noleggio auto se non occupa il piolo alto della mia scala. ‘Avis ha poi fatto I’unica cosa da fare per progredire nella mente del cliente potenziale. Ha ammesso la sua posizione sulla scala. «Avis é solo la n. 2 nel noleggio auto. Quindi per- ché scegliese noi? Perché ci mettiamo pitt impegno.» Per 13 anni di fila Avis era stata in perdita. Poi, una volta ammesso che era la n. 2, ha iniziato a far soldi, tanti soldi. Po- co dopo I’ezienda @ stata venduta a ITT che ha subito ordi- nato il tema pubblicitario «Avis diventera la n. 1», No che non lo diventera, si é detto il cliente potenziale. Non occupa il piolo alto della mia scala. E a riconferma di questo, molti hanno preso il telefono e chiamato Hertz. La campagna pubblicitaria @ stata un disastro. ‘Molti operatori di marketing hanno letto male la vicenda di Avis. Pensano che abbia avuto sucesso perché ci metteva pitt impegno (cio? aveva un servizio migliore). Ma le cose non stavano affatto cosi. Avis aveva sucesso perché si era messa in relazione con la posizione di Hertz nella mente del- la gente. (Se metterci piti impegno fosse il segreto del suc- e350, Harold Stassen sarebbe diventato presidente degli Sta- ti Uniti un sacco di volte.) Molti promotori commettono lo stesso errore di Avis. At- tualmente Adelphi University di Garden City, a Long Island, si paragona ad Harvard. Un momento, pensa lo studente al- Trultimo anno di liceo, Adelphi non @ nella mia scala dei col- lege. Come potete aspettarvi, Adelphi non ha molto succes- so nell’attirare gli studenti migliori. La mente @ selettiva. I clienti potenziali usano Ie loro sca- Ie per decidere quali informazioni accettare e quali respinge- re. In generale, una mente accetta solo nuovi dati che siano TALBGGE DELLA SCALA 3 coerenti con la sua scala prodotti per la categoria in questio- ne. Ogni altra cosa viene ignorata. Quando Chrysler ha comparato le sue automobili con quelle di Honda, pochissime persone hanno dato in permu- fa le loro Prelude e Accord in cambio di una Plymouth o di ‘una Dodge. Il titolo di una pubblicita Chrysler diceva: «Con frontare una Dodge Spirit usata con un’Honda Accord nuova sembrava un po’ ridicolo... fintanto che non abbiamo visto i risultativ. Secondo l’annuncio, 100 persone erano state invi- tate a fare il confronto tra una Dodge Spirit con 110,000 chi- Jometri e un’Honda Accord nuova. La maggioranza (58 su 100) ha scelto la Dodge usata. Ridicolo (ma non necessariamente falso). E la scala nella mente del cliente poteriale relativa al vo- stro prodotto? Quanti pioli ha la vostra scala? Dipende se il prodotto 2 di interesse alto o basso. I prodotti che usate tutti i giorni (sigarette, bevande aromatizzate con noce di cola, birra, dentifricio, cereali) sono tendenzialmente di interesse alto e hanno scale con molti pioli. I prodotti che vengono ac- quistati di rado (mobili, tosaerba, valigic) solitamente hanno scale con pochi pioli I prodotti che sono motivo di grande orgoglio personale {automobili, orologi, macchine fotografiche) sono anch’essi di interesse elevato e hanno scale con molti pioli nonostante “Vengano acquistati di rado. I prodotti che vengono acquistati di rado e comportano mesperienza sgradevole spesso hanno scale con pochissimi one sulla vita sono tre esempi in tal senso. 11 prodotto che suscita meno piacere in assoluto e che vie~ acquistato una volta nella vita ha una scala senza pioli i sentito parlare delle casse da morto Batesville? Proba-* 1 22 IMMUTARILI LEGG DEL. MARKETING bilmente no, eppure questa marca detiene quasi il 50% del mercato. Esiste un rapporto tra quota di mercato e posizione sulla scala nella mente del cliente potenziale. In generale, la vostra quota di mercato @ due volte quella della marca che sta sot- to di voi e la meta di quella della marca che sta sopra di voi. ‘Ad esempio, Acura @ stata la prima automobile di lusso giapponese, Lexus la seconda ¢ Infiniti la terza. Negli Stati Uniti recertemente Acura ha venduto 143.708 macchine in tun anno, Lexus 71.206 e Infiniti 34.890. Tra queste tre marche esiste un rapporto matematico quasi perfetto: 4:2:1. (La bat- taglia Acura-Lexus-Infiniti @ nella fase iniziale, in cui le auto sono nuove e I'interesse da parte di pubblico e stampa é al- to. Nel lungo termine, quando i prodotti non suscitano pitt entusiasmo, si verifica un altro fenomeno. Si veda il capitolo successivo sulla legge della dualita.) Gli operatori di marketing spesso parlano delle «tre marche leader» di una categoria come se fosse una battaglia tra pari. Invece non & quasi mai cosi. II leader inevitabil- mente domina la marca n. 2 ¢ la marca n. 2 inevitabilmente soffoca la n. 3. E questo il caso di Gerber, Beech-Nut Heinz negli alimenti per bambini; Budweiser, Miller e Coors nella birra; AT&T, MCI e Sprint nei servizi di telefo- nia su lunga distanza. Qual @ il numero massimo di pioli che pud avere una sca- 1a? Nella mente del cliente potenziale sembra esserci una re- gola che fissa a sette il limite. Chiedete a qualcuno di nomi- narvi tutte le marche che ricorda di una categoria. Raramen- te vi fara pit di sette nomi. E questo per le categorie di inte- resse elevato. Secondo il dott. George A. Miller che ha compiuto gli stu- di di psicologia ad Harvard, una mente umana nella media TALEGGE DELLA SCALA = ‘non é in grado di gestire piti di sette unita contemporanea- mente, Ed ecco perché sette @ un numer popolare per le li- ste ose che vanno ricordate: numeri telefonici a sette ci- fre, le sette meraviglie del mondo, la variante del poker chia- mata 7-card stud, Biancaneve e i sette nani, i sette campanel- “Tid’allarme del cancro. A volte la vostra scala, o categoria, @ troppo piccola. For- "se @ meglio essere un pesce piccolo in un grande stagno. In altre parole, a volte & meglio essere in. 3 di una grande sca- la piuttosto che il n. 1 di una piccola TI piolo in cima alla scala delle bevande gassate al gusto di limone-lime era occupato da 7-Up (Sprite si trovava sul se- condo). Nel campo dei soft drink, tuttavia, le bevande aro- | matizzate con noci di cola hanno una scala molto pitt gran- de delle bevande aromatizzate con limone-lime (su tre soft "drink consumati in America, quasi cue appartengono alla prima categoria). 7-Up quindi é salita sulla scala delle be- vande aromatizzate con noci di cola lanciando una campa- gna di marketing che portava il nome di «The Uncola» (e | cio’ la bevanda non aromatizzata con noci di cola). 7-Up & diventata V’alternativa alle bevande aromatizzate con noci di cola come il t@ lo @ per il caffé. Inoltre, ha regi- _ strato un aumento delle vendite fino a diventare il terzo soft drink pitt venduto in America. Sfortunatamente negli ultima anni 7-Up ha perso la presa terzo posto violando una delle leggi che ancora dobbia- di prodotti). Quella della scala é un’analogia semplice ma potente che Pud aiutarvi ad affrontare le questioni cruciali del marke- ting. Prima di avviare qualsiasi programma di marketing, tevi le seguenti domande: dove ci troviamo sulla scala6 Le 22 IAMMUITARILE LEGG DEL. MARKETING nella mente del cliente potenziale? Sul piolo in cima? Sul se- condo? O forse non siamo affatto su quella scala? ‘A quel punto assicuratevi che il vostro programma gesti- sca in mode realistico la vostra posizione sulla scala, In se- guito forniremo ulteriori informazioni su come farlo. 8 La legge della dualita . A lungo andare ogni mercato diventa una corsa a due cavalli. t ier ee es ed Nel settore batterie ci sono Eveready ¢ Duracell. In quello lla pellicola fotografica, Kodak e Fuji, Nel noleggio auto, e Avis. Nei collutori, Listerine e Scope. Negli hambur- t, McDonald's e Burger King. Nelle scarpe da ginnastica, Nike e Reebok. Nei dentifrici, Crest e Colgate. __ Se valutate gli effetti futuri del marketing, scoprirete che A generale la battaglia si riduce a uno scontro titanico fra te contendenti principali ~ di solito la vecchia marca affi- Nel 1969 le marche principali per un certo prodotto erano . La marca leader aveva il 60% circa del mereato, la n. 2 il je lan. 3il 6%. Il resto del mercato era suddiviso tra mar- commerciali o minori. La legge della dualita suggerisce € queste quote di mercato sono instabili. Inoltre, prevede e il leader veda diminuire la sua quote di mercato e che la 2ci guadagni.se 1 22 IMMUTABIL LEGGH DEL. MARKETING Ventidue anni dopo la quota del leader di mercato & sce- sa al 45%, La marca n. 2 detiene ora il 40% e lan. 3 il 3%. T prodotti in questione sono rispettivamente Coca-Cola, Pe- psi-Cola e Royal Crown, ma il principio & valido per le mar- Diamo un‘occhiata ai tre operatori di telefonia su lunga distanza. AT&T ha il 65% del mercato, MCI il 17% e Sprint il 10%. Chi uscira vittorioso e chi sconfitto da questa battaglia? Per quanto sia impossibile conoscere il futuro (capitolo 17: La legge dell'imprevedibilita), uno scommettitore punterebbe su MCI. Avendo strappato il secondo posto a Sprint, MCI do- vrebbe diventare la nuova alternativa alla vecchia ¢ affidabi- le AT&T. Probabilmente Sprint si sente molto tranquilla sul terzo piolo della scala. Il 10% non sembra molto ma tradotto in vendite annue vuol dire 6 miliardi di dollar. E il mercato sta crescendo in fretta. Tuttavia, nel Jungo termine Sprint si trovera in guai seri. Guardate cosa @ successo a Royal Crown Cola. Nel 1969 Royal Crown ha rivitalizzato il suo sistema di franchising, forte di 350 imbottigliatori, e ha assunto I’ex presidente di Rival Pet Foods nonché veterano di Coca-Cola e Pepsi. L' zienda ha anche impegnato Wells, Rich, Greene, un’agenzia di pubblicita newyorchese estremamente dinamica. «Siamo decisi a far fuori Coca-Cola e Pepsi», ha dichiarato la re- sponsabile dell'agenzia Mary Wells Lawrence agli imbotti- gliatori Royal Crown. «Spero mi perdonerete l’espressione, ma miriamo dawvero alla gola.» Liunica marca che ® stata fatta fuori @ Royal Crown. In un set- tore che sta maturando, il terzo posto é una posizione difficile. Prendiamo I’industria automobilistica americana. Nono- stante le misure eroiche adottate da Lee Iacocca, Chrysler @ TALEGGE DELLA DUALITA 9 nei guai. Nel lungo periodo il marketing @ una corsa a due machine. Prendiamo i videogiochi. Alla fine degli anni ‘80 il merca- to era dominato da Nintendo con una quota pari al 75%. Ica valli non piazzati erano Sega e NEC. Oggi Nintendo e Sega sono testa a testa, mentre NEC é un bel po’ indietro. Nel lun- g0 periodo il marketing @ una corsa a due videogiochi. Tuttavia, la tempistica pud variare. Il mercato in rapida evoluzione dei videogiochi ha completato la sua trasforma- Zione nel giro di due o tre stagioni. Il mercato della telefonia su lunga distanza potra impiegarci venti o trent/anni. Prendiamo l'industria dell’aviazione civile. Con il 20% del mercato, American Airlines si é piazzata prima per un soffio e probabilmente diventera la Coca-Cola dei cieli. La battaglia interessante é fra Delta e United, schie-ate alla pari con il 18% ciascuna. Una di queste due prendera il volo come Pe- psi, mentre Valtra precipitera con Royal Crown. Nel lungo periodo il marketing @ una corsa a due compagnie aeree. Questi risultati sono prestabiliti? Certo che no. Esistono altre leggi del marketing che possono condizionarli. Inoltre, i programmi di marketing possono influenzare notevolmen- te le vendite purché siano in armonia con le leggi del marke- ting. Se siete un debole n. 3 come Royal Crown, non farete Brandi progressi attaccando i due leader forti, Anziché far questo, Royal Crown avrebbe potuto ricavarsi una nicchia Tedditizia (Capitolo 5: La legge della focalizzazione). Sapere che nel lungo termine il marketing @ una corsa a due cavalli pud aiutarvi a pianificare la vostra strategia nel breve termine. Spesso non c’é un n. 2 ben definito. Quel che succede do- Po dipende da quanto sono abili i contendenti, Prendiamo il campo dei laptop. Toshiba occupa il primo posto con il 21%@ (us 22IMMUTABIL LEGG DEL MARKETING del mercato. Ma al secondo ci sono cinque aziende. Zenith, Compaq, NEC, Tandy e Sharp hanno ciascuna tra I'S e il 10% del mercato. Dovrebbe essere divertente guardare sei cavalli che sbucano da una curva dove c’? spazio solo per due. To- shiba e chi altsi? Chi finira secondo? Laspetto particolarmente tragico in termini economici so- no le risorse sprecate in molte categorie ad alta visibilita co- me quella dei laptop. Attualmente esistono 130 marche di laptop sul mercato. La legge della dualita fara in modo che pochissime di queste rimangano a lungo nel tempo. Guardate la storia dell’automobile negli Stati Uniti. Nel 1904, 60 aziende assemblavano 195 modelli diversi. Nel cor- 30 dei dieci anni successivi, sono nate e morte rispettiva- mente 531 e 346 aziende. Nel 1923 rimanevano solo 108 pro- duttori di macchine. Questa cifra @ scesa a 44 nel 1927. Oggi Ford e General Motors dominano T'industria americana, mentre il futuro di Chrysler @ in dubbio. I promotor di sucesso si concentrano sui due pioli in ci ma alla scala. Jack Welch, leggendario presidente e ammini stratore delegato di General Electric, ha commentato di re- cente: «Solo le aziende n. 1 e n. 2 del proprio mercato pote- vano vincere in un’arena globale sempre pitt competitiva, Gli altri sono stati messi fuori combattimento, venduti o chiusi», E questo genere di pensiero che ha fatto di aziende come Procter & Gamble i giganti che sono, Negli Stati Uniti P&G @ padrona della marca n. 1 0 n. 2 in 32 delle sue 44 ca- tegorie di prodotti. Inizialmente quando il mercato @ in via di sviluppo, le po- sizioni n. 3 e r. 4 sembrano attraenti. Le vendite aumentano, clienti nuovi e relativamente ingenui si affacciano sul merca- to, Non sempre questi clienti sanno quali sono le marche lea- der, cosi scelgono quelle che appaiono interessanti o attraen- LALEGGE DELLA DUALITA a ti, Abbastanza spesso queste marche risultano essere la n. 3 elan.4. Tuttavia, con il passare del tempo questi clienti si fanno una cultura. Vogliono la marca leader pensando ingenua- mente che debba essere la migliore. Lo ripetiamo: i clienti pensano che il marketing sia una battaglia di prodotti. questo genere di pensiero che sostie- ne le due marche al vertice: . II motivo? Perché la gente ha difficolta a immaginarsi degli artigiani che realizzano fini porcellane color avorio in un posto dal nome pacchiano co- me Pomona, in New Jersey. (Quando I’annuncio @ stato visto in Inghilterra, la gente si @ sbellicata dalle risate. A quanto pare, Stoke-on-Trent @ altrettanto pacchiano di Pomona.) Il marketing @ spesso una battaglia per la legittimita. La prima marca che si assicura un concetto spesso riesce a rap- presentare i concorrenti come pretendenti illegittimi. Un buon n. 2 non pud permettersi esitazioni. Quando smettete di focalizzarvi sul n. 1, diventate vulnerabile non solo nei confronti del leader ma anche del resto del branco. Prendiamo la triste storia di Burger King negli ultimi anni. Il n. 2 degli hamburger sta attraversando un periodo difficile. LA LEGGE DELLIOPPOsTO ig Ha visto susseguirsi molti cambi di direzione, nuovi pro- prietari e una sfilza di agenzie di pubblicita. Non occorre uno studio approfondito della sua storia per capire cosa & andato storto, Gli anni di maggior successo Burger King li ha vissuti quando era all‘attacco. Ha esordito con lo slogan «Cosi come lo vuoi», che criticava Vapproccio di McDonalds basato sul- la produzione in serie degli hamburger. Poi ha colpito Mc- Donald’s con «Cuocere ai ferri, non friggere» e «Whopper batte Big Mac». Tutti questi programmi hanno rafforzato la sua posizione come alternativa, e dunque come n. 2. Poi, per qualche oscuro motivo, Burger King ha ignorato Ia legge dell’ opposto. $i @ fatto esitante 2 ha smesso di attac- ‘care McDonald's. Ha sfornato una serie di idee come «Herb the nerd» (il protagonista imbranato degli spot pubblicitari), «ll cibo migliore per tempi veloci», «Lo prepariamo come voi», «Bisogna infrangere le regole» ece. Per non parlare del programma finalizzato ad attirare i bambini piccoli, il soste- gno principale di McDonald's. ‘Non @ questo il modo di rimanere un forte n. 2. Le vendi- te unitarie di Burger King sono diminuite senza pitt tornare ai livelli di quando era all’attacco. Il suo errore & stato quello di non adottare Ia linea di con- dotta opposta a quella del leader.10 La legge della divisicne "Nel tempo una categoria si dividera in due o pit categorie. ‘Come un‘ameba che si divide dentro una capsula di Petri, Yarena del marketing pud essere vista come un mare di ca- tegorie in continua espansione. Una categoria inizia come singola entita. I computer, ad esempio. Tuttavia, nel tempo si fraziona in altri segmenti. Mainframe, minicomputer, workstation, personal computer, laptop, notebook, pen computer. Al pari del computer, automobile @ nata come categoria singola. Tre marche (Chevrolet, Ford e Plymouth) domina- ‘vano il mercato. Poi la categoria si é divisa. Oggi abbiamo le automobili di lusso, quelle con prezzo di fascia media e quel- le economiche. Quelle di grandi, medie e piccole dimensio- ni, Le auto sportive, le 4X4, i veicoli ricreazionali e i minivan. Nell’industria televisiva, un tempo ABC, CBS e NBC rap- presentavano il 90% del pubblico. Ora abbiamo I’emittenza _pubblica, la pay-tv, quella via cavo, quella indipendente ei network, e presto avremo la televisione interattiva e la TV in-store.7 1 22 MAMUTABIL LEGG! DEL MARKETING La birra ha esordito nello stesso modo. Oggi abbiamo bir- re importate e nazionali. Di prima qualita e a prezzi popola- ri, Leggere, alla spina e secche. E persino analcoliche. La legge della divisione riguarda anche i paesi (pensate al caos in Tugoslavia). Nel 1776 il mondo contava circa 35 entita politiche tra imperi, regni, paesi e stati. All'inizio della se- conda guerra mondiale questo numero era raddoppiato. Nel 1970 c’erano oltre 130 paesi. Oggi sono all'incirea 190 i paesi generalmente riconosciuti come stati sovrani. Prendiamo il campo della musica. Un tempo c’erano la musica classica e quella popolare. Per rimanere aggiornati su quest’ultima, potevate guardare «Your Hit Parade», che mandava in onda i primi 10 successi della settimana. La ra- dio ha adottato la stessa idea, portando il format da 10 a 40 successi. Oggi la Top 40 si sta sgretolando poiché non esiste pitt un’unica classifica. «Billboard», la bibbia del music business, ha 11 diverse lassifiche: classica, jazz. contemporaneo, country, crossover, dance, sudamericana, jazz, pop, rap, thythm & blues e rock. E11 leader per le 11 categorie, tra cui recentemente: Itzhak Perlman, Fourplay, Garth Brooks, Luciano Pavarotti, Mi- chael Jackson, Mi Mayor Necesidad, Dave Grusin, Enya, Pu- blic Enemy, Vanessa Williams e Bruce Springsteen. Ogni segmento @ un‘unita separata e distinta. Inoltre, ha la propria ragion d’essere. Ciascun segmento ha poi il suo leader, che raramente @ lo stesso della categoria originale. IBM @ il leader dei mainframe, DEC dei minicomputer, Sun delle workstation e cosi via. Anziché capire il concetto della divisione, molti leader aziendali hanno l'ingenua convinzione che le categorie si combinino. In America nelle sale dei consigli d'amministra- ne le parole di moda sono sinergia e il suo parente stret- LALEGGE DELLA DIVISIONE: n to alleanza aziendale, Secondo il «New York Times», IBM & pronta a «sfruttare la prossima convergenza di intere indu- strie, comprese quelle di televisione, musica, editoria e computer», «Nell'attesa convergenza di reti cablate e telefoniche con i produttori di computer e televisorin, riferisce il quotidiano, «il punto forte di IBM potrebbe essere la tecnologia che ha sviluppato per creare reti ad altissima velocita». (Si veda il capitolo 20: La legge della montatura pubslicitaria) Non succedera. Le categorie si dividono, non si combinano, Guardate anche la categoria dei «servizi finanziari di cui si @ fatto un gran parlare. In futuro, secondo la stampa, non avremo banche, societa di assicurazione, operatori di Borsa ed erogatori di crediti ipotecari. Avremo societa di servizi fi- nanziari. Ancora deve succedere. Prudential, American Express e altri sono caduti nella trappola dei servizi finanziari. I clienti non comprano servi- Zi finanziari. Comprano titoli 0 assicurazioni sulla vita o conti bancari. E preferiscono comprare ciascun servizio da un’azienda diversa, Per preservare il sto dominio, il leader deve rivolgersi a ogni categoria emergente con una diversa denominazione di marca, come ha fatto General Motors agli inizi con Chevro- let, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac (e recentemente con Geo e Saturn). Le aziende commettono un errore quando prendono una denominazione di marca nota all’interno di una certa cate- Goria e tentano di usarla altrove. Un esempio classico quanto capitato a Volkswagen, I’azienda che ha introdotto la categoria delle piccole auto in America. II suo Maggiolone & stato un grosso cavallo vincente che si 2 aggiudicato il 67% del mereato USA delle auto d'importazione.2 LE 22 MMMUITABILI LEGGE DEL MARKETING Tl successo di Volkswagen é stato tale da indurla a pensa- re che poteva diventare come General Motors e vendere machine pitt grandi, veloci e sportive. Cosi ha raccolto i mo- delli che stava fabbricando in Germania e li ha spediti tutti negli Stati Uniti. A differenza di GM, perd, ha usato la stessa marca ~ Volkswagen — per tutti i suoi modell «Diversi modelli di Volkswagen per diversi tipi di gente», cosi diceva la pubblicita in cui erano riportati cinque model- li, tra cui Maggiolone, 412 Sedan, Dasher, Thing e persino una station wagon. Inutile dire che I'unica che ha continua- to a vendere era la «piccola» di casa, il Maggiolone. Volkswagen ha trovato il modo di aggiustare la cosa. Ha smesso di verdere il Maggiolone negli Stati Uniti e ha inizia- to a commercializzare una nuova famiglia di modelli grandi, veloci ¢ costosi. A quel punto avevate Vanagon, Sirocco, Jet- ta, Golf GL e Cabriolet. Per produrre queste nuove meravi- glie ha persino costruito uno stabilimento in Pennsylvania. Sfortunatamente per Volkswagen la categoria delle picco- Je auto ha continuato a espandersi. E poiché la gente non po- teva piti comprare una VW piccola e durevole, & passata a Toyota, Honda e Nissan. ‘Oggi la quota di mercato di Volkswagen si é ridotta al 4% (contro il 67% di un tempo). Volkswagen non @ una marca europea minore come Saab © Alfa Romeo, 2 la marca d’auto pitt venduta in Europa. Le macchine che vende negli Stati Uniti sono le stesse che ven- dein Europa, Solo la testa delle gente che le compra é diver- sa. In America Volkswagen significa piccolo e brutto. Qui nessuno vuole comprare una Volkswagen grossa e bella (Ca- pitolo 4: La legge della percezione). Tra i concorrenti, a un certo punto Honda ha deciso di orientarsi verso un mercato pitt esclusivo, quello delle mac- LA LEGGE DELLA DIVISIONE a chine di lusso. Lo ha fatto utilizzando il nome Acura anziché Honda e ha persino adottato misure costose come predi- sporre una rete distinta di concessionarie Acura per non creare confusione con Honda. Acura é diventata la prima macchina di lusso giapponese negli Stati Uniti, dove oggi Honda vende molte pitt Acura di quanto Volkswagen non venda Volkswagen. Attualmente Honda detiene la marca leader in due categorie. Cid che impedisce ai leader di lanciere una marca diversa per coprire una nuova categoria él timore di cid che accadra alle loro marche esistenti. General Motors ha reagito con len- tezza alla super-categoria stabilita da Mercedes-Benz ¢ BMW. Uno dei motivi @ stato che lI‘aggiunta di una nuova marca oltre a Cadillac avrebbe mandato in collera i rivendi- tori Cadillac di GM. Alla fine GM ha tentato di imporre Cadillac in un merca- to pit esclusivo con Allante, un modello da 54.000 dollari. E ha fatto un fiasco clamoroso. Perché spendlere quel genere di soldi per una cosicidetta Cadillac se con ogni probabilita il vicino pensa che l'avete pagata solo 30.000 dollari o git di li? Non se ne ricava alcun prestigio. Una strategia migliore per General Motors poteva forse essere quella di introdurre una nuova marca nel mercato di ‘Mercedes (magari ripristinando la classica LaSalle), Anche il tempismo @ importante. In certi casi pud essere troppo presto per sfruttare una nuova categoria. Negli anni ‘50 Nash Rambler @ stata la prima automobile americana di piccole dimensioni. Ma American Motors non aveva né il co- raggio né i soldi per tenere duro fino a quando la categoria non si fosse sviluppata. Meglio essere in anticipo che in ritardo. Non potete en- trare per primi nella testa del cliente potenziale a meno che