EXAMEN

A finales del 2001 Halloran ve que sus estados de resultados muestran una caída de casi un 70% en
el resultado de última línea respecto al año 2000. Dado lo anterior a la gerencia de la empresa le
han surgido una serie de dudas que debe resolver.

Pregunta N°1
En base a los KPI indicados en la tabla TN-1 (que debe calcular) y información del caso comente las
características y diferencias de ambas empresas (Halloran y Allied) respecto al modelo VAP y como
se ve reflejado en la disposición a pagar en cada caso (WTP)
HINT; tiempos de despacho, volúmenes por cliente (tipo de cliente), propuesta de valor, WTP,
organización, logística, MIX, etc.
TABLA TN-1 KPI Críticos

De los anexos 1 y 6 se obtienen los siguientes datos y KPI

TN1 Comparación operciones Halloran y Allied
Halloran Allied
2000 2001 D variación 2000 2001 D variación
% Vtas.
Margen Bruto 24,3% 22,8% -6,5% 14,2% 10,3% -27,3%
Costos Operacionales -19,6% -19,5% -0,9% -9,4% -9,6% 2,6%
Margen Operacional 4,7% 3,3% -29,9% 4,8% 0,7% -86,1%
Resultado Neto 1,0% 0,3% -71,4% 2,2% 0,0% -101,1%

$/000
Ventas 157.564 169.064 7,3% 185.594 176.520 -4,9%
Precio/Ton 533 562 5,3% 447 470 5,3%
Costo Materiales vendidos / Ton 403 434 7,5% 383 422 10,0%

Datos de Inventario
Rotación ventas 5,5 5,5 -1,7% 9,4 9,1 -2,9%
Rotación de materiales -4,2 -4,2 0,4% -8,1 -8,2 1,5%
Días 66 67 1,7% 39 40,0 2,9%
Inventarios + Activos Fijos 48.486 50.252 3,6% 47.412 49.456 4,3%
Inventarios 28.392 30.980 9,1% 19.778 19.364 -2,1%
% Inventario / Activo Fijo 59% 62% 5,3% 42% 39% -6,1%

Otros Datos

Deuda LP / partrimonio 113% 111% -2,3% 34% 34% -1,9%

Deuda LO/ PASIVOS 31% 30% -5,1% 17% 17% -0,9%
Dias Cuentas por Cobrar 42 44 4,6% 48 52 9,0%
Dias cuentas por pagar 57 60 4,5% 36 42 14,5%
# Clientes 10.000 10.000 0,0% 3.000 3.000 0,0%
#SKU 10.000 10.000 0,0% 6.000 6.000 0,0%
Ventas (Ton) 295 301 1,9% 416 375 -9,6%
Ton/Cliente 29,5 30,1 1,9% 138,5 125,2 -9,6%

VALOR
Hallorand atiende a todo tipo de cliente y orden (10.000 clientes con ordenes pequeñas). Se
enfoca en clientes en donde el costo del metal es una porción menor de sus costos.
Allied atiende pedidos grandes con bajo nivel de servicio y clientes focalizados (3.000 Clientes). Se
enfoca en los clientes en donde el precio del metal es relevante para sus clientes.
COMPETENCIA
Halloran compite por servicio, con presencia local con entrega al día siguiente y atiende a
cualquier cliente independiente de su orden.
Allied en cambio compite en precio bajo (20% abajo), sin servicio y entrega posterior (1 semana).

ACTIVOS
Bodegas
Halloran tiene bodegas a menos de 2 horas del cliente, en todas sus bodegas, salvo 1, entrega
servicio de dimensionamiento.
Allied tiene una sola bodega centralizada donde ofrece un mix similar a la de su competencia, pero
no ofrece los mismos servicios de dimensionado.
Transporte
Haloran entrega al día siguiente del pedido, dado lo anterior tiene una flota considerable de
camiones que están en despacho a cliente o entre sucursales.
Allied despacha con 1 semana de tránsito lo que le permite agrupar pedidos e ir con camión 100%
utilizado a las diferentes rutas de despacho.

PROCESOS
Organigrama y Dirección
Halloran tiene una organización descentralizada y plana (estrategia de servicio). Su personal es
clave para la atención del cliente y cada centro controla sus ganancias apoyado por la central del
grupo. La planificación e iniciativas está radicada en forma independiente en cada centro.
Allied esta centralizada y firmemente controlada y coordinada con la central, su personal está
separado en profesionales responsables de cada línea de producto
Dimensionamiento y trabajo del producto
Halloran hace todo tipo de procesamientos “etapa 1” e incluso algunos “etapa 2” como parte de
su negocio y cada centro tiene la maquinaria para trabajar su demanda.
Allied hace el menor proceso posible y su costo es principalmente CAPITAL trabajando
intensamente las economías de escala.
MIX
Al 2001 ambos fabricantes tienen un nivel de inventario similar, pero:
Hallorand decidió utilizar 60% de su activo fijo en inventario indicando una mayor cantidad de SKU
o recursos destinados a inventario.
Allied decidió utilizar solo el 40% de su ratio en inventario mostrando un porfolio más acotado de
productos.

Todo lo anterior permite que Hallrand cobre hasta un 20% más por tonelada que su competencia
Allied. (562 vs 470) teniendo una disponibilidad de pagar extra de 92 US$/Ton.
Pregunta N°2
Dado los costos UNITARIOS del 2001 de cada operación, defina la diferencia de costos estratégicos
y operacionales entre las empresas y vea que pasaría si Halloran entra a competir en el negocio de
Allied, es decir toma la decisión de CENTRALIZAR sus operaciones.
HINT; suponga que el porcentaje de costos internos de Allied será el mismo que el que tiene
actualmente Halloran en los diferentes ítems. Justifique su decisión.

Delos EERR Anexo 1 y 6 se obtiene la siguiente tabla:

Suponiendo que los costos de cada ítem son en la misma proporción de Halloran se tiene:

 Bodegas, se considera estratégico debido a que tiene bodegas a 2 Hrs. De sus clientes por
decisión propia.
 Transporte, al enviar envíos al día siguiente y no consolidar esperando 1 semana requiere
una flota y costos mayores.
 Ventas, cada centro de servicio es independiente con su propia fuerza de ventas específica
para el mercado por lo que se supondrá estratégica.
 Trabajadores, al tener servicios de dimensionamiento “etapa 1 y 2” requiere de una
ocupación mayor por lo que es estratégica.
 G&A, al igual que en el caso de Allied está semi centralizada por lo que se puede
considerar operacional.

 Costos corporativos, se consideran estratégicos ya que se debe supervigilar varios centros.

 Impuestos diferidos, son equivalentes para todos por lo que se consideran operacionales

Dado lo anterior, si Hallorand está pensando en centralizarse para abaratar costos se podría
ahorrar por estrategia 63,53 US$/Ton quedando con un valor medio de 495,59 quedando con un
costo de alrededor de un 5% superior que con márgenes del 2001 significaría tener pérdidas en la
última línea.

Pregunta N°3

Dada la estrategia operacional de Halloran el inventario es un tema no menor, de hecho, según el

anexo 1 y 6 en donde se muestra que Halloran maneja más inventario absoluto y relativo que
Allied. Además, hace envíos al día siguiente lo que implica un alto coste de transporte.

Dado lo anterior, para el año 2001, ¿cuál será su costo total de Inventario, reposición óptima y
inventario de seguridad?

Supuestos:
 20 viajes por camión/mes (mes de 20 días hábiles), incluido los “shuttle” y transporte a
cliente en la misma proporción descrita en el caso.
 Suponga un nivel de servicio del 95% (z=1.65) con una variabilidad del 20% de las ventas
POR centro de servicio y tiempo de entrega desde el proveedor 5 días hábiles.
 Asuma que la demanda (ventas) está normalmente distribuida en los 7 “servicie center” y
el costo de transporte.
 Para simplificación de los cálculos asúma que el costo de transporte es promedio
INDEPENDIENTE de la cantidad de viajes necesarios para cumplir la orden óptima.

En el caso me aparecen los siguientes datos del anexo 1 y 6:

Por otro lado, me indican que el tiempo de entrega es 1 semana hábil, el nivel de servicio
requerido 95% (1,65) y la cantidad de SKU de Hallorand es de 10.000 por lo que tengo lo siguiente:

Órden óptima (Q¿¿ eoq .)=

√ 2∗S∗R
H
=
√
2∗398∗300.960 /7
124
=525 Ton ¿

I S=z σ ltd. =z σ R∗√ L=1,65∗179∗√ 1∗10.000=25.559Ton

¿ ¿

S∗R H∗Q
Costo Total TC = + + I s∗H =8.156 .103 US $ /sucursal
Q 2

Costo Total TC=8.156 .103∗7=57.092.719 US $ /año

Pregunta N°4

Harrolland necesita liberar capital por 4 Millones de US$ para abrir la sucursal de “Binghamton”,
dado el alto apalancamiento de su operación no tiene disponibilidad de crédito extra por lo que
deberá tomar una decisión operacional para liberar dichos recursos de su costo total de
inventario. Para esto se han presentado 4 potenciales alternativas por parte de sus ejecutivos.

1. Bajar su nivel de servicio de manera de liberar 4 Millones de US$, ¿que NS será el

obtenido?, Harrolland estima que podría bajar su nivel de servicio hasta un 90% sin afectar
mucho sus precios o ventas.
2. Aumentar el tiempo de despacho a 5 días (en vez de 1 día o al día siguiente), con esto
Hallorand estima que podría bajar en un 60% el costo de viaje por consolidar la carga
despachando los días viernes a todos sus clientes y trayendo desde proveedores los otros
días.
3. Centralizar todas las compras a proveedores a la sucursal de Worcester para luego
despachar a los diferentes centros de servicio con lo que bajaría la desviación estándar a
un 10% de las ventas por centro. Suponga que para cada viaje de proveedor que llega
deberá enviar un viaje a sucursal con el mismo valor de viaje con la porción de material
asignado para cada sucursal.
4. Alguna combinación de las anteriores de manera de lograr a lo menos el capital necesario
para la expansión a “Binghamton”.